CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEORICA
 CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEORICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Al considerar los antecedentes relacionados con la problemática

planteada, se presume la existencia de estudios de diversas naturaleza con

énfasis en la capacitación del talento humano en las organizaciones y su

incidencia en los resultados que aspira tener las organizaciones para ser

cada día más competitivas en este mundo globalizado de hoy, que han sido

objeto de estudio de otras instituciones, las cuales sirven de referencia.

Con el objeto de soportar la variable del presente estudio y lograr

obtener un basamento teórico del mismo se revisaron diferentes

investigaciones de diversos autores cuya experiencia es valiosa para el

desarrollo del presente trabajo. Los cuales se presentan a continuación:

En primer lugar se presenta la investigación realizada por Goncalvez,

Paz y Rodríguez (2011) quienes realizaron un trabajo de investigación que

lleva por nombre diseñar un programa de capacitación para el personal de la

empresa Corimon Pinturas C. A. División Zulia basado en las teorías de

varios autores tales como: Blanco (2000), Chávez (2000), Chiavenato (2007),

entre otros. De igual manera, el estudio está clasificado como aplicado,

descriptivo, y de campo, en cuanto a su propósito y para la obtención de los

13
 14

datos, se aplicó la técnica de la encuesta y como instrumentos dos (2)

cuestionarios, uno para el personal ejecutivo y otro para el personal operativo

quienes constituyeron la población.

Por otra parte, los cuestionarios fueron sometidos a la consideración y

posterior evaluación de tres (3) expertos en contenido en el área de

Recursos Humanos. Los datos fueron procesados por la técnica de

tabulación, se describió como tratamiento estadístico de la información un

análisis cuantitativo, así como la utilización de estadísticas descriptivas, a

través de frecuencias absolutas. Luego de ser aplicado para un posterior

análisis e interpretación, se determinó que el personal requiere de

capacitación a fin de cumplir con los objetivos de la organización.

De igual forma, el personal necesita que se le capacite en cuanto a

ampliar el conocimiento en relación a los tipos de pinturas y en la

preparación de las diversas tonalidades, así como de un mecanismo que

permita a la empresa determinar la fallas en el desempeño de los mismo y un

mecanismo que determine la necesidad de capacitación. Se recomienda que

se aplique en un corto y/o mediano plazo, para poder minimizar las fallas

dentro de la empresa. Para finalizar, hacerle seguimiento una vez aplicado

para poder medir su efectividad sobre el desempeño de los trabajadores. A

tal fin, se propuso el diseño de un programa de capacitación dirigido al

personal de la empresa objeto de estudio.

Asimismo, González, Méndez y Naranjo (2014) en su trabajo especial

de grado titulado Programa de capacitación basado en el enfoque de

 15

competencias para el personal del área de producción de la empresa

Galletera Independencia. Esta investigación tuvo como objetivo general

desarrollar un programa de capacitación basado en el enfoque de

competencias para el personal del área de producción de la empresa

Galletera Independencia. Se sustento de los criterios de conocidos autores

como Chiavenato (2007), Alles (2007), Benavides (2002), entre otros.

El tipo de investigación fue descriptivo y proyecto factible, con un diseño

de campo, transaccional y no experimental, con una población objeto de

estudio constituido por 99 sujetos del personal de la empresa Galletera

Independencia.

Igualmente como instrumento de recolección de datos se aplicó el

cuestionario. En el presente estudio la metodología consta de cuatro 4 fases:

I Diagnostico de las necesidades de capacitación, II Objetivos de la

capacitación, III Competencias Genéricas y IV Diseño del programa de

capacitación. Los resultados obtenidos fueron que la empresa tiene

dificultades para adatar a su trabajo en función de los objetivos fijados lo cual

conlleva a presentar la entrega de los trabajos a destiempo, carece de los

insumos necesarios, además, se destaca la falta del manejo y suministro de

materia prima.

Por su parte, Escalante (2010) en su trabajo especial de grado

denominado Diseño de un programa de capacitación para el personal de la

empresa Road Wild, C.A. En la misma se desarrolla el objetivo de diseñar un

programa de capacitación para el personal de la empresa Road Wild, C.A.

 16

Tomando como autores de referencia a los siguientes: Dessler (2002),

Chiavenato (2002), Pinto (2000), los lineamientos metodológicos

determinaron un tipo de investigación descriptiva con la modalidad de

campo.

La población quedo constituida por nueve (9) sujetos divididos entre el

área administrativa y del personal supervisor. La recolección de datos se

llevó a cabo a través de la técnica de observación mediante la encuesta.

En este sentido, se elaboró un cuestionario estructurado de veintinueve

(29) ítems con escala tipo Licker, el cual fue validado por el comité de la

Facultad de Ciencias Administrativas, la estadística aplicada fueron tablas de

frecuencias absolutas, como resultado se evidencia que no existe un

personal capacitado ya que no se encuentra diseñado un programa de

capacitación que sirva de base al ingreso de un nuevo personal o que

desarrolle habilidades de los empleados de la empresa. Se recomienda

implementar el programa de capacitación diseñado en esta investigación

para reforzar los conocimientos, habilidades, destrezas así como la

productividad de la empresa.

A su vez Añez, Hernández, Lezama y Ocando (2010) realizaron una

investigación que tuvo como objetivo el diseño de un programa de

capacitación para el personal de la empresa Carbones del Guasare, S.A. Los

autores que sustentan el estudio son: Siliceo (2001), Dessler (2001), Reza

(2001), Chiavenato (2001) y Wherther y Davis (2000). La investigación

metodológicamente está clasificada como proyecto factible, descriptivo de

 17

campo no experimental, con una población de trece (13) sujetos de estudio.

Se diseñaron dos (2) instrumentos para la recolección de datos; un

cuestionario de tipo encuesta con (25) y una entrevista con (26) preguntas

dicotómicas y categorizadas, con el fin de medir la variable de estudio.

Siendo este validado en su contenido por el Comité Académico de la

Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Rafael Belloso

Chacín. Los resultados de la investigación permitieron conocer que la

empresa carbones del Guasare, S.A. debe capacitar a sus empleados en

relación al manejo de las maquinarias, los empleados deben ser capacitados

para todo tipo de contingencias presentadas dentro de la empresa

capacitarlos en cuanto al conocimiento de la empresa y sus políticas

organizacionales para familiarizarlos con los objetivos que se desean lograr.

En relación al manejo de los materiales adecuados estableciendo

procedimientos de los mismos, así como para trabajar en equipo, la persona

cuando entra a la empresa debe ser capacitada de manera inmediata con el

cumplimiento de su cargo, los empleados deben ser capacitados a través de

cursos y seminarios para poder ocupar un cargo superior dentro de la

empresa.

Es importante hacer referencia a la información que aportaron estos

antecedentes a la investigación, ya que es de gran ayuda detectar las

diferentes necesidades en la organización para así ayudar a la misma en

cuanto a requerimientos o necesidades que presenta, estableciendo

diferentes niveles de análisis y evaluaciones.

 18

. Las investigaciones ya expuestas, sirven como referencia para la

elaboración de las bases teóricas, permitiendo realizar un esquema amplio y

completo con diversos criterios debido a que se señalan autores reconocidos

en área de capacitación, también estos antecedentes sirven de guía para la

presente investigación; sin duda son una referencia para la elaboración del

instrumento de recolección de datos y asimismo estos estudios funcionan

como lineamiento para estructurar el marco metodológico

En consecuencia, se confirma la aplicación de un programa de

capacitación en la organización, de igual manera se pudo comprobar que

todos los planteamientos existentes con relación a la variable programa de

capacitación tienen completa validez para su aplicación en la actualidad, ya

que aumentara la eficiencia y productividad dentro de la organización a

través de la retroalimentación profesional.

2. BASES TEORICAS

A continuacion se haran referencia a los planteamientos teoricos

conceptuales que serviran de soporte de la investigacion, tomando en cuenta

la postura o posicion de diferentes autores en relacion a la variable de

estudio.

2.1 DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN

Capacitación, es toda actividad realizada en una organización,

respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,

conocimiento, habilidades o conductas de su personal, por esa razón es

 19

necesario conocer desde el punto de vista de varios autores lo que es la

capacitación como proceso. Para Chiavenato (2007, p. 386), “La

capacitación del personal es el proceso de corto plazo aplicado de manera

sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren

conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de

objetivos definidos”.

Por otra parte, para Werther y Davis (2008, p. 253), definen la

capacitación como una actividad sistemática y programada que busca

preparar al trabajador para que desempeñe sus funciones asignadas.

De igual manera, Ivancevich (2005, p. 405) se refiere a la capacitación

como el proceso sistemático de alteración de la conducta de los empleados a

cumplir con las metas de la compañía. La capacitación se relaciona con las

habilidades y competencias laborales actuales. Cuenta con una inducción y

ayuda a los empleados a dominar las competencias particulares que

requieren para tener éxito.

Del mismo modo, Bohlander (2013, p. 292) hace referencia a que la

capacitación se utiliza con frecuencia para referirse a la generalidad de los

esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus

miembros. La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es

darles los conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr

un desempeño satisfactorio.
 20

Mientras que Mondy y Noé (2005, P202) consideran que la

capacitación y el desarrollo es el centro de esfuerzo continuo diseñado para

mejorar las capacidades de los empleados y el desempeño organizacional.

Al comparar las definiciones de los autores, coinciden en que la

capacitación es un proceso a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento

planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones

educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de

conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar

mejores niveles de desempeño compatibles con las exigencias del puesto

que desempeña, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, así como la

eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.

De las afirmaciones anteriores el equipo de investigadores tomo como

postura lo expuesto por el autor Chiavenato (2007) quien señala que la

capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al

trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del

ambiente, así como el desarrollo de habilidades y competencias con el fin del

logro de metas personales y organizacionales.

2.1.1 DEFINICIÒN DE PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Un programa son conjuntos de procedimientos y asignaciones de tareas

para lograr un objetivo, en este caso desde el punto de vista de la

administración de recursos humanos varios autores exponen que:

 21

Según Fletcher (2000 citado en Aguilar, 2010, p. 3) el programa de

capacitación es el instrumento que sirve para explicitar los propósitos

formales e informales de la capacitación y las condiciones administrativas en

las que se desarrollará.

Por otra parte, Chiavenato (2007, p. 397) define el programa de

capacitación como la elección y la prescripción de los medios de tratamiento

para sanar las necesidades señaladas o percibidas.

Ambos autores afirman que el programa de capacitación busca

determinar la forma en que se desarrollara la capacitación de tal manera que

alcance los propósitos formales e informales establecidos por la

organización.

En este caso, es necesario fijar posición en lo anteriormente expuesto

por Fletcher (2000 citado en Aguilar, 2010, p. 3) ya que explica de una forma

más clara la definición un programa de capacitación donde hace referencia a

que el programa capacitación es el instrumento adecuado para dar a conocer

los propósitos de la misma para la organización.

[Link] ETAPAS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÒN

Bohlander (2013, p. 294) afirma que debido a que la meta principal de

la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es

preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias

organizacionales. A fin de asegurar la inversión en capacitación y desarrollo

tenga un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, es

 22

preciso utilizar un enfoque sistemático en la capacitación. Este enfoque

supone cuatro fases: 1) evaluación de necesidades; 2) diseño de programa;

3) instrumentación; y 4) evaluación.

Por otro lado, Chiavenato (2007, p. 389) expone que en términos

amplio, la capacitación implica un proceso de cuatro etapas, a saber: 1)

detección de necesidades de capacitación (diagnóstico); 2) programa de

capacitación para atender las necesidades; 3) implementación y realización

del programa de capacitación y 4) evaluación de los resultados. Así mismo

Dessler y Varela (2011, p. 186) afirman que los programas de capacitación

consisten en cinco pasos, diagnóstico de necesidades, diseño didáctico,

validación, implementación y evaluación.

Sobre las bases de las afirmaciones expuestas por los autores se

puede concluir con que las etapas para llevar a cabo un programa de

capacitación se necesitan seguir una serie de paso para obtener los

resultados que se desean y establecer el programa adecuado a las

necesidades del personal de la organización. Atendiendo a estas

consideraciones es necesario fijar posición en lo expuesto por Chiavenato

(2007) ya que su afirmación sobre los pasos a seguir son los que más se

adaptan a la presente investigación.

2.1.2 DETECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Continuando con el desarrollo de la investigación cabe acotar que para

que un programa de capacitación sea efectivo se necesita detectar las

 23

necesidades que la organización tenga, por lo tanto Chiavenato (2007, p.

390) se refiere a la detección de necesidades de capacitación como la

primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico preliminar que se

precisa hacer.

De igual manera Mondy y Noé (2005, p. 208) afirman que el primer

paso en el proceso de capacitación y desarrollo consiste en determinar las

necesidades específicas de capacitación y desarrollo, implementando un

enfoque sistemático para abordar las necesidades auténticas.

Por su parte Werther y Davis (2008, p. 257) afirman que la evaluación

de las necesidades de capacitación detecta los actuales problemas de la

organización y los desafíos a futuro que deberá enfrentar.

Mientras que, Dessler y Varela (2011, p. 186) afirma que el primer paso

de la capacitación es determinar que capacitación, si acaso se requiere.

Algunos llaman a esto el proceso de determinar la carencia de habilidades.

Los empleadores determinan las habilidades que requiere cada puesto de

trabajo, así como las habilidades de los empleados actuales o potenciales.

Después se diseña capacitación para solventar tal carencia de habilidades.

A su vez, Bohlander (2013, p. 294) hace referencia a que los gerentes

y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a que tipos de

capacitación se requieren, cuando se necesitan, quien los precisa, y que

métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades

y capacidades necesarios. Si, de manera continuada, los trabajadores no

 24

alcanzan los objetivos de productividad, esto podría ser una señal de que se

requiere capacitación.

Al comparar las afirmaciones anteriores se puede concluir con que la

detección de las necesidades se refiere a determinar las necesidades

específicas de capacitación y desarrollo que requieren los empleados de una

organización.

De las evidencias anteriores, los integrantes de la investigación

tomaron postura en lo expuesto por Chiavenato (2007) sobre la detección de

necesidades ya que es el diagnostico preliminar que se precisa hacer, este

se puede efectuar considerando tres niveles de análisis:

 Nivel de análisis de toda la organización: el sistema organizacional

 Nivel de análisis de los recursos humanos: el sistema de capacitación.

 Nivel de análisis de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de

habilidades.

A. ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN

Los objetivos de largo plazo de la organización son importantes para

desarrollar una perspectiva de la filosofía de la capacitación. Por lo tanto,

Chiavenato (2007, p. 392) indica que el análisis de la organización no solo

se refiere al estudio de toda la empresa, es decir, su misión, objetivos,

recursos, competencias y su distribución para poder alcanzar los objetivos,

sino también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual está

 25

inserta. Este análisis ayuda a responder la interrogante que plantea lo que

se debe enseñar y aprender en términos de un plan y establece la filosofía

de la capacitación para toda la empresa.

El análisis organizacional determina la importancia que se dará a la

capacitación. En este sentido, el análisis organizacional debe verificar todos

los factores (como planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional, clima

organizacional) que pueden evaluar los costos involucrados y los beneficios

esperados de la capacitación en comparación con otras estrategias capaces

de alcanzar los objetivos de la organización, para así poder determinar la

política global relativa a la capacitación.

En el nivel organizacional se presenta una dificultad no solo para

identificar las necesidades de capacitación, sino también para definir los

objetivos de esta. A partir de la premisa de que la capacitación es una

respuesta estructurada a una necesidad de conocimientos, habilidades o

competencias, el éxito del programa dependerá siempre de la forma en que

se haya identificado la necesidad que debe estar satisfecha. Como es un

sistema abierto, el sistema de capacitación no está aislado del contexto

organizacional que lo envuelve ni de los objetivos empresariales que definen

su dirección. Así, los objetivos de la capacitación deben estar íntimamente

ligados a las necesidades de la organización. La capacitación interactúa

profundamente con la cultura organizacional.

Por lo tanto, la capacitación está hecha a la medida, de acuerdo con

las necesidades de la organización. Conforme la organización crece, sus

 26

necesidades cambian y, por consiguiente, la capacitación tendrá que atender

a las nuevas necesidades. De este modo, es necesario hacer detecciones

periódicas de las necesidades de capacitación, así como determinarlas e

investigarlas para que a partir de ellas se establezcan los programas

adecuados para satisfacerlas convenientemente.

Por otra parte, Mondy y Noe (2005, p. 208) consideran que se estudia

desde una perspectiva organizacional general, la misión, los objetivos y los

planes corporativos estratégicos de la empresa, junto con los resultados de

la planeación de recursos humanos.

Landy y Conte, 2005, p. 295) al análisis de la organización como un

componente del análisis de necesidades de capacitación que examina las

metas, los recursos disponibles y el ambiente de la organización; ayuda a

determinar hacia o donde debe dirigirse la capacitación.

De igual manera, Dolan (2007, p. 171) especifica que el análisis

comienza con el examen de la estrategia, de los objetivos a corto, medio y

largo plazo de la organización en su conjunto, asi como las tendencias que

pueden afectar a la estrategia o a dichos objetivos. El análisis de las

necesidades de la organización incluye también:

a) Análisis de los recursos humanos donde se traducen los objetivos de la

organización en demanda de recursos humanos, habilidades requeridas y

programas para dotar a la organización de esas habilidades y recursos

humanos.
 27

b) El análisis de los índices de eficiencia aporta información actual sobre los

grupos de trabajo y la organización. La organización puede establecer

criterios de medida para estos índices y analizarlos para evaluar la eficacia

general de los programas de formación, así como para descubrir

necesidades de formación y desarrollo de grupos dentro de la organización.

c) El análisis del clima de la organización suele utilizarse para describir la

calidad del ambiente y como se sienten los empleados con relación a

diversos aspectos del trabajo. Al igual que el análisis de los índices de

eficiencia, ayuda a revelar congruencia e incongruencias entre las

impresiones de los empleados sobre el entorno de trabajo y sus propias

necesidades y aspiraciones.

Bohlander (2013, p. 295) establece que el primer paso en la evaluación

de necesidades es identificar las fuerzas generales que pueden influir en las

necesidades de capacitación. El análisis organizacional es la observación

del entorno, estrategias y recursos de la organización para definir areas en

las cuales deben concentrarse la capacitación.

Es importante destacar las afirmaciones de los autores ya que

consideran que el análisis de la organización estudia desde la estructura

organizacional, es decir, que analizan la misión, visión, competencias y

objetivos de la misma.

En este caso es de suma importancia tomar postura en lo expuesto por

Chiavenato (2007), ya que hace referencia a la necesidad de tomar en

 28

cuenta la organización, ya que cada vez son más las necesidades que estas

presentan bien sea por cambios u objetivos establecidos que se quieran

alcanzar, por lo tanto el análisis organizacional determina la importancia que

se le dará a la capacitación.

B. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Chiavenato (2007, p. 393) explica que el análisis de los recursos

humanos procura constatar si estos son suficientes, en términos

cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de

la organización.

Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo; es decir, el

funcionamiento de la organización presupone que los empleados cuentan

con las habilidades, los conocimientos y las actitudes que desea la

organización. Pontual (1970 citado en Chiavenato, 2007, p.393) recomienda

que el análisis de los recursos humanos se sustente en el estudio de los

aspectos siguientes: Número de empleados en la clasificación de los

puestos, número de empleados necesarios en la clasificación de los puestos,

edad de cada empleado en la clasificación de los puestos.

Asimismo, es importante tomar en cuenta el nivel de preparación

requerido por el trabajo de cada empleado, nivel de conocimientos requerido

por el trabajo de cada empleado, actitud de cada empleado en relación con

el trabajo y la empresa, nivel de desempeño, cuantitativo y cualitativo, de

 29

cada empleado para otros trabajos, nivel de habilidad de conocimientos de

cada empleado para otros trabajos, potencia del reclutamiento interno,

potencial del reclutamiento externo, tiempo de capacitación necesario para la

mano de obra reclutada, tiempo de capacitación para los nuevos, índice de

ausentismo, índice de rotación de personal, deserción del puesto.

Pontual subraya que estos aspectos, cuando se analizan

continuamente, permiten evaluar las lagunas presentes y las previstas para

dentro de ciertos plazos, en función de supuestos laborales, legales,

económicos y de los planes de expansión de la propia empresa.

Landy y Conte (2005 p. 295) explican que el análisis de persona es un

componente del análisis de necesidades de capacitación que identifica a los

individuos que deben recibir entrenamiento y el tipo de instrucción que

necesitan.

Bohlander (2013, p. 299) afirma que el análisis de personas supone

determinar que empleados requieren capacitación e, igual de importante

quienes no la necesitan. El análisis de personas es importante por varias

razones. Primero, porque un análisis minucioso ayuda a las organizaciones

a no caer en el error de enviar a todos los empleados a capacitación cuando

algunos no la necesitan. Además ayuda a los gerentes a determinar que

pueden hacer los elegidos cuando empiecen su capacitación, de modo que

sea posible diseñar programas que enfoquen las tareas de deficiencia.

 30

Como complemento Dolan (2007, p. 174) considera que el análisis de

personas se centra en los sujetos, y responde a pregunta: ¿Quién necesita

formación y de qué tipo? Este análisis puede efectuarse de dos modos.

Pueden descubrirse discrepancias en el rendimiento del empleado, bien

comparando el rendimiento real con los niveles mínimos aceptables o

comparando la evaluación de la competencia del empleado en cada

dimensión de habilidades exigidas con el nivel de competencia requerida.

Al comparar la idea de los dos autores se observa que ambos

concluyen con que el análisis de personas es importante en el proceso de

capacitación ya que por medio de este se pueden identificar las diferentes

necesidades y debilidades que tenga el empleado.

Por lo tanto, es necesario estar de acuerdo con el autor Chiavenato

(2007) donde indica como puede ser analizado el capital humano bien sea

de forma cualitativa o cuantitativa, sin dejar atrás que este análisis se trata

de un análisis de la fuerza de trabajo, es decir, el funcionamiento de la

organización.

C. ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES Y TAREAS

Es el nivel de enfoque más restringido para realizar la detección de las

necesidades de capacitación, es decir, el análisis se efectúa a nivel de

puesto y se sustenta en los requisitos que este exige a su ocupante

Chiavenato (2007, p. 394) hace referencia que más allá de la organización y

 31

de las personas, la capacitación también debe considerar los puestos para

los cuales las personas deben ser capacitadas. El análisis de puestos y las

especificaciones de puestos sirven para determinar los tipos de habilidades,

conocimientos, actitudes y conductas, así como las características de

personalidad, que se requieren para desempeñar los puestos.

El análisis de operaciones consiste en determinar cuáles tipos de

conductas deben observar los empleados para desempeñar eficazmente las

funciones de sus puestos. Por lo general, el análisis de las operaciones se

basa en los datos siguientes respecto a una tarea o un conjunto de tareas

como: estándares de desempeño de la tarea o el puesto, Identificación de

las tareas que constituyen el puesto, forma de realización de cada tarea para

cumplir con los estándares de desempeño, habilidades, conocimientos y

actitudes básicos para el desempeño de cada tarea.

El análisis de las operaciones o análisis ocupacional es un proceso que

consiste en descomponer el puesto en sus partes integrantes, lo cual

permite constatar las habilidades, los conocimientos y las características

personales las responsabilidades que se exigen del individuo para

desempeñar sus funciones. En otras palabras, una necesidad de

capacitación a nivel del puesto es una discrepancia entre los requisitos que

exigen el puesto y las habilidades que el ocupante del mismo tiene

actualmente.
 32

El análisis de operaciones permite preparar la capacitación para cada

puesto, de forma aislada, a efecto de que el ocupante adquiera las

habilidades necesarias para desempeñarlo.

Al mismo tiempo, Landy y Conte (2005, p. 295) especifican el análisis

de tareas como un componente del análisis de necesidades de capacitación

que examina lo que los empleados deben hacer para desempeñar

apropiadamente su puesto.

Por otra parte, Dolan (2007, p. 173) considera que este análisis

proporciona información sobre las tareas que deben efectuarse en cada

puesto de trabajo (es decir, la información básica que contienen las

descripciones de los puestos de trabajo) y el nivel de rendimiento mínimo

aceptable. Estos tres elementos pueden recabarse de forma independiente a

partir de los empleados, de los expedientes de personal o del personal de

supervisión.

Bohlander (2013, p. 297) afirma que este análisis es el proceso para

determinar el contenido del programa de capacitación basándose en el

estudio de tareas y funciones del puesto, supone revisar la descripción y las

especificaciones del puesto para identificar las actividades que se realizan

en un puesto especifico, así como los conocimientos, habilidades y

capacidades necesarios para ejecutar tales actividades.

Cabe destacar lo expuesto por Chiavenato (2007) de lo cual es

necesario estar de acuerdo con el autor, ya que el análisis de las

operaciones cosiste en determinar cuáles tipos de conductas deben

 33

observar los empleados para desempeñar eficazmente las funciones de su

puesto, estas necesidades deben ser establecidas por orden de prioridad o

de urgencia para su satisfacción y solución.

2.1.2 POLÌTICAS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Al respecto, Pinto (2000, p. 157 citado en Cifuentes, Quintero y Velazco

2011, p. 41) las políticas son orientaciones o directrices que rigen la

actuación de una o más personas en una entidad u organización

determinada, se hace referencia a que estas son orientaciones generales o

criterios para su uso y asignación de recursos y para las decisiones que se

tomaran. Las cuales se clasifican en: políticas directivas, políticas generales

y políticas específicas.

Sobre la base de los mismos autores, las políticas directivas son un

sistemas de capacitación y desarrollo ya que son disposiciones que deben

acatarse, las cuales tendrán como orientación la enseñanza específica, así

como la evaluación del desempeño de los jefes, la verificación de forma

periódica por instructores internos para la seguridad de su personal al

momento de cumplir sus funciones ya sea por reciente ingreso o cambio de

puesto.

De la misma manera, los autores describen que las políticas generales

de capacitación, son una guía de acción dentro de una organización,

definiendo las políticas específicas como de vital importancia en todos los

 34

departamentos de la organización, ya que a través de estas se logran los

objetivos determinados por la misma para el mantenimiento del personal en

cuanto a la capacitación, dando así las instrucciones necesarias para el

desempeño de sus funciones, tareas y así ofrecer los beneficios definidos

que estén acorde a su nivelo organizacional y profesional.

En la presente investigación se hace referencia a lo expuesto por Pinto

(2000 citado en Cifuentes, Quintero y Velazco 2011) donde es importante

destacar que mientras en la organización existan políticas reflejadas en el

programa de capacitación será de gran ayuda para que tanto como nuevos y

antiguos empleados puedan desarrollar conocimientos, habilidades y

competencias adecuadas en el puesto adecuado.

2.1.4 OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Según Chiavenato (2007, p. 387) especifica que los principales

objetivos de la capacitación son: Preparar a las personas para la realización

inmediata de diversas tareas del puesto, brindar oportunidades para el

desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, sino también

para otras funciones más complejas y elevadas y cambiar la actitud de las

personas, sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para

aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas

tendencias de la administración.

Werther y Davis (2008, p. 260) hacen referencia a que los objetivos

deben estipular los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá.
 35

Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. Por su

parte Bohlander (2013, p. 300) afirma que los objetivos de capacitación

describen las habilidades o los conocimientos que hay que adquirir y las

actitudes que se deben modificar.

Así mismo, los objetivos para Silva (2009, p. 57) especifica que el

empleado sea capaz de lograr algún cambio después de terminar con éxito el

plan de capacitación, por lo tanto deben ofrecer un centro de atención para

los esfuerzos tanto de los empleados como del instructor, así como un punto

de referencia para evaluar los logros del programa.

Sobre las bases de las ideas expuestas por los autores se puede

concluir con que los objetivos de la capacitación se formularan en función a

las necesidades detectadas en función de los resultados del análisis de

necesidades.

Atendiendo a estas consideraciones la investigación de soportará en lo

expuesto por Chiavenato (2007) ya que describe de manera clara los

objetivos de la capacitación.

2.1.5 TÈCNICAS DE RECOLECCIÒN E INFORMACIÒN

Según, Chiavenato (2007, p. 398) una vez determinada la naturaleza de

las habilidades, los conocimientos o las conductas que se desean como

resultado final de la capacitación, el siguiente paso es escoger las técnica.

Que será empleada en la capacitación, de modo que permitan optimizar el

 36

obtener el mayor aprendizaje posible con el menor uso de esfuerzo, tiempo y

dinero.

Las técnicas de capacitación se clasifican sobre bases en su utilización,

tiempo y lugar de aplicación:

a) Técnicas de capacitación en cuanto a sus utilización

 Técnicas de capacitación orientadas al contenido: diseñadas para la

transmisión de conocimiento o información, como la técnica de lectura

comentada, video-discusión, instrucción programada e instrucción por

computadora, estas dos últimas también llamadas técnicas de auto

instrucción.

 Técnicas de capacitación orientadas al proceso: diseñadas para el

cambio de actitudes, desarrollo de la conciencia del individuo, así como el

desarrollo de relaciones interpersonales, son las que hacen hincapié en la

interacción entre los educandos en el sentido de influir en el cambio de la

conducta, más que en transmitir conocimiento. Entre las técnicas orientadas

al proceso tenemos la representación de roles, la simulación el

entrenamiento de la sensibilidad, el entrenamiento de grupos, etc.

 Técnicas mixtas de capacitación: son aquellas por medio de las cuales se

transmite información y se procura el cambio de actitudes y conducta, entre

las técnicas mixtas sobresalen las técnicas de conferencia, estudio de casos,

simulaciones y juegos, así como diversas técnicas en el trabajo. Al mismo

 37

tiempo que vinculan los conocimiento o el contenido, procura la modificación

de la actitud, de la conciencia del individuo y de la eficacia interpersonal.

b) Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo

Respecto al tiempo las técnicas de capacitación son clasificadas en dos

categorías: las técnicas implementadas antes de ingresar al trabajo

(programa de inducción o de integración) y las aplicadas después del

ingreso. El programa de inducción busca la introducción y adaptación del

trabajador a su lugar de trabajo y ofrece ventajas como:

 El nuevo empleado recibe información general necesaria respecto a la

empresa como, normas, reglamentos y procedimientos que le afecten, para

que su adaptación sea rápida.

 Reducción de la cantidad de dimensiones o de acciones correctivas,

gracias a que se conoce los reglamentos de la empresa y las consecuentes

sanciones derivadas de su infracción.

 El supervisor puede explicar el nuevo trabador cuál es su posición o

papel dentro de la organización.

 El nuevo trabajador recibe instrucciones de acuerdo a los requisitos

definidos en la descripción de puesto que ocupara

 Capacitación después del ingreso al trabajo, se puede hacer en

consideración a dos aspectos:

 Capacitación en el lugar de trabajo (en servicio).

 Capacitación fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio).

 38

c) Técnicas de capacitación en cuanto al lugar de sus aplicación

Respecto al lugar de aplicación, las técnicas de capacitación son clasificadas

en: capacitación en el lugar de trabajo (en el puesto) y fuera del lugar de

trabajo. Las primeras se refieren a la que se desarrolla cuando el educando

realiza tareas en el propio lugar de trabajo, mientras que la segunda tiene

lugar a aula preparado para esta actividad.

 Capacitación en el lugar de trabajo: puede ser impartida por trabajadores,

supervisores o especialista de staff, no requiere de acomodos o equipos

especiales y constituyen la forma más común de capacitación. Es muy

escogida en razón de que es muy práctica, pues el trabajador aprende

mientras trabaja, la capacitación en el puesto presenta varias modalidades:

 Admisión de novatos que serán capacitados en ciertos puestos.

 Rotación de puestos.

 Capacitación para algunas aéreas.

 Enriquecimiento del puesto

 Capacitación fuera del lugar de trabajo

La mayoría de los proceso de capacitación que tiene lugar fuera del

lugar de trabajo no están directamente relacionados con él y en general

completa la capacitación en el trabajo. La ventaja es la total inmersión del

educando en la capacitación, lo que no es posible cuando está involucrado

con el desempeño de las tareas del puesto, las principales técnicas de

capacitación fuera del lugar de trabajo son:

 Aulas para exposiciones.

 39

 Exposiciones y conferencias.

 Seminarios y talleres.

 Películas, video ben, televisión.

 Estudio de casos.

 Discusión en grupos, paneles y foros.

 Dramatización (representación de roles)

 Simulación y juegos.

 Instrucción programada.

 Oficina de trabajo.

 Reuniones prácticas.

 Reuniones técnicas.

Por otra parte, Dessler y Varela (2011, p. 190) exponen que después de

determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores, crear una

necesidad percibida y establecer objetivos de la capacitación, es posible

diseñar, validar e implementar un programa de capacitación. La mayoría de

las empresas puede elegir materiales de capacitación de programas

diseñados en líneas o tradicionales, que ya están disponibles por parte de

proveedores. Las técnicas de capacitación que se utilizan con frecuencia

son:

• Capacitación en el trabajo: En este caso los autores exponen que al

empleado lo entrena un capacitador especializado o en otro sentido su

supervisor inmediato. Esta técnica se da en los diferentes ya sea en los

 40

niveles de menor y mayor jerarquía, así como a los asistentes para capacitar

a futuros directivos de la empresa.

• Capacitación de aprendices: consiste en un procedimiento en el cual

empleados califican utilizando en conjunto la unión de las clases en un salón

y la capacitación en el trabajo, esto implica que el trabajador o aprendiz se

capacite bajo el respaldo del experto.

• Simuladores y modelos de instrucción: es una técnica donde el empleado

se capacita en grupos reales o virtuales pero fuera del lugar de trabajo para

que el individuo tenga la ventaja de estar siendo capacitado en el puesto

pero no sentir la presión de estar haciendo su trabajo.

• Técnicas de aprendizaje audiovisual y a distancia: estas técnicas son muy

utilizadas y son garantías de eficacia, en algunos casos las organizaciones

las utilizan en sesiones donde los empleados observan simulaciones de

ejemplo para dar reacciones antes diferentes casos que se puedan presentar

en la empresa.

• Capacitación a distancia: dichas empresas han experimentado estas

técnicas mediante un instructor que capacita a través de enlaces por

televisión a empleados que se encuentran en otros lugares, dentro y fuera

del país.

• Aprendizaje a distancia por video conferencia: estas cada vez son más

utilizadas por las organizaciones ya que se les da capacitación a los

empleados que se encuentran en cualquier lugar del mundo; este modo se

 41

llama “modo de reunir dos o más grupos separados utilizando una

combinación de equipos auditivo y visual”.

• Capacitación por computadora: es este tipo los empleados son

capacitados basados en un sistema de computación donde sus

conocimientos y habilidades van creciendo, aunque este tipo de capacitación

no solo depende de una computadora, también son capacitados con videos

de ayuda al empleado para enseñarles cómo hacer su trabajo.

Al comparar lo expuesto por los dos autores, ambos consideran a las

técnicas de capacitación como ventaja para la mejor adquisición de

conocimientos, sin embargo, la presente investigación estará soportada por

lo expuesto por Chiavenato 2007 ya que explica de manera más detallada

los diferentes tipos de capacitación y sugiere el más adecuado para cada

puesto.

2.1.6 LA CALIDAD Y PREPARACIÓN DE LOS INSTRUCTORES

Para Chiavenato (2007, p. 402) el éxito de la implementación

dependerá de los intereses, la jerarquía y la capacidad de los instructores, el

criterio para seleccionar a los instructores es muy importante. Estos deben

reunir cualidades personales como: facilidad para las relaciones humanas,

motivación, raciocinio, didáctica, facilidad para comunicar, así como

conocimiento de la especialidad. Los instructores pueden ser seleccionados

de entre los distintos niveles y áreas de la empresa. Deben conocer las

responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirlas.

 42

Bohlander, Snell y Sherman (2001, p. 228) el éxito de cualquier

esfuerzo de capacitación depende de gran medida de las habilidades

pedagógicas y las características personales de los responsables de la

capacitación. ¿Qué separa a los buenos instructores de los mediocres?

Muchas veces un buen instructor que hace un ligero esfuerzo adicional o que

demuestra mayor preparación e instrucción. Sin embargo, las características

personales del instructor también influyen en la capacitación. La siguiente es

una lista breve de las características deseables:

1. Conocimiento del tema. Los empleados esperan que los instructores

conozcan a profundidad. Además, esperan que demuestren ese

conocimiento (lo que algunos expertos llaman “inteligencia activa”).

2. Adaptabilidad. Algunas personas aprenden más rápido o más lento que

los demás, y la instrucción debe concordar con la capacidad de

aprendizaje del participante.

3. Sinceridad. Los participantes aprecian la sinceridad en los instructores.

Paralelamente, estos últimos necesitan ser pacientes y demostrar tacto al

manejar los asuntos que interesan a los participantes.

4. Sentido del humor. El aprendizaje puede ser divertido; con mucha

frecuencia es posible explicar algo con una historia o anécdota.

5. Interés. Los buenos instructores tienen un agudo interés en el tema que

enseñan, el cual transmite con rapidez a los participantes.

6. Cátedras claras. La capacitación se logra con mayor rapidez y se retiene

durante más tiempo cuando los instructores imparten cátedras claras.

 43

7. Asistencia individual. Cuando trabajan con más de un participante, los

instructores exitosos siempre dan apoyo individual.

8. Entusiasmo. Una presentación dinámica y una personalidad entusiasta

muestran a los participantes que el instructor disfruta de la capacitación;

los empleados tienden a responder de manera positiva a un clima de

entusiasmo.

Al comparar estas evidencias ambos autores sostienen que para que

los programas de capacitación sean más exitosos, las organizaciones deben

recompensar a los gerentes que demuestran ser verdaderos instructores.

Es necesario fijar posición en lo mencionado en Chiavenato (2007), ya que

éxito de la implementación del programa de capacitación dependerá de los

intereses, la jerarquía y la capacidad de los instructores.

2.1.7 LA CALIDAD DE LOS APRENDICES.

Chiavenato (2007, p. 402) hace referencia a que la calidad de los

aprendices influye en los resultados del programa de capacitación, añade

que los mejores resultados son obtenidos cuando se selecciona debidamente

a los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los

objetivos de la capacitación, de modo que la personas formen grupo

homogéneo.

Bohlander (2013, p. 300) especifica que la buena disposición se refiere

a los factores de madurez y experiencia que forman parte de los

 44

antecedentes de capacitación. Es preciso seleccionar a las personas para

determinar si tienen el conocimiento previo y las habilidades necesarias para

absorber todo lo que se les presentara. Es posible aumentar la receptividad y

la buena disposición de los participantes pidiéndoles que completen un

cuestionario sobre la razón por la que asisten a la capacitación y lo que se

espera alcanzar. La otra condición previa del aprendizaje es la motivación.

Para que tengan un aprendizaje optimo, los participantes deben reconocer la

necesidad de conocimiento o habilidades nuevas.

Noé (2002 citado en Landy y Conte 2005, p. 297) la disposición del

capacitando se refiere a si los empleados tienen las características

personales necesarias para adquirir el conocimiento a partir de un programa

de capacitación y aplicarlo al trabajo.

Al comparar estas evidencia los autores sostienen que al seleccionar

debidamente los aprendices se obtendrá mejores resultados asimismo estos

adquieren el conocimiento necesario a partir de un programa de

capacitación.

Es necesario fijar posición en lo mencionado por Chiavenato (2007) ya

que es importante la influencia de los aprendices en los resultados del

programa de capacitación.

2.1.8 LA TECNOLOGÌA EDUCATIVA EN LAS DISTINTAS MODALIDADES

DE CAPACITACIÒN.

Según Chiavenato (2007, p. 398), una vez determinada la naturaleza

 45

de las habilidades, los conocimientos o las conductas que se desean como

resultado final de la capacitación, el siguiente paso es escoger las técnicas y

métodos que serán empleados en el programa de capacitación, de modo que

permitan optimizar el aprendizaje; es decir, obtener el mayor aprendizaje

posible con el menor dispendio de esfuerzo, tiempo y dinero.

Dessler y Varela (2011, p. 195) afirman que el aprendizaje basado en

internet está sustituyendo rápidamente a muchos otros tipos de capacitación.

Muchas firmas simplemente dejan que sus empleados tomen cursos en línea

que ofrece proveedores. Otros usan su propia intranet para facilitar la

capacitación basada en la computadora. Los costos de distribución son de

cero, y si la compañía quiere hacer un cambio en el programa, puede hacerlo

desde una ubicación central.

Para Mondy y Noe (2005, p. 205), quizás ningún factor ha influido más

en la capacitación y desarrollo de la tecnología. En particular, la computadora

e internet afectan drásticamente la conducción de todas las funciones de

negocios.

Al relacionar las ideas que ambos autores exponen, concluyen que la

tecnología educativa de la capacitación conforma un factor importante en la

naturaleza de las habilidades, conocimientos y el desarrollo de las mismas.

Para esta investigación es necesario fija posición con lo planteado en

Chiavenato (2007) ya que establece de manera específica las herramientas a

utilizar para desarrollar los conocimientos, habilidades y conductas,

 46

optimizando el aprendizaje para alcanzar el máximo nivel de conocimientos

con una pequeña inversión de esfuerzo, tiempo y dinero.

[Link] RECURSOS TECNÓLOGICOS EN LA MODALIDAD PRESENCIAL.

Chiavenato (2007, p. 401) expone que la tecnología para la capacitación

está relacionada con los recursos didácticos, pedagógicos y educativos

utilizados para ella. La tecnología informática (TI) influye enormemente en los

métodos de capacitación y disminuye los costos de operación las nuevas

técnicas de capacitación se imponen a las tradicionales, como:

1. Recursos audiovisuales: las imágenes visuales y la información en audio

son herramientas de comunicación muy poderosa. El videocasete graba

y registra clases, mensajes y presentaciones audiovisuales que pueden

ser repartidas ante muchos educandos, reunirnos o por separado. El CD-

ROM y el DVD permiten grabar programas de capacitación y se pueden

distribuir y presentar en varios locales distintos, en un momento u

ocasión cualquiera.

2. Teleconferencia: consiste en utilizar equipo de audio y video de modo

que permita que las personas participen en reuniones, a pesar de que se

encuentren distantes unas de otras o del lugar del evento.

3. Comunicaciones electrónicas: los avances de la TI permiten la

comunicación interactiva entre personas físicamente distantes. Con el

correo de voz, el emisor actúa como fuente y envía un mensaje a las

demás personas que están dentro de la red de la organización.

 47

4. Correo electrónico: el correo electrónico o e-mail es una forma de

comunicación electrónica que permite a las personas comunicarse con

otras por medio de mensajes electrónicos enviados a través de redes de

computadoras, por internet o intranet.

5. Tecnología multimedia: es la comunicación electrónica que integra voz,

video y texto, los cuales son codificados digitalmente y transportados por

redes de fibras ópticas.

Por otro lado Dessler y Varela (2011, p. 193) exponen que las técnicas

audiovisuales como películas, televisión de circuito cerrado, audio cintas y

videocintas, o discos suelen ser muy eficaces y se usan con mucha

frecuencia. Desde luego las empresas también usan diversos métodos de

aprendizaje a distancia a fines de capacitación. Los métodos de aprendizaje

a distancia incluyen los tradicionales cursos por correspondencia, así como

capacitación a distancia, conferencias en video y clases en líneas.

Al comparar lo expuesto por ambos autores, los mismos hacen referencia

a que los recursos tecnológicos utilizados en los programas de capacitación,

son eficaces y se usan con mucha frecuencia. Atendiendo a estas

consideraciones, la presente investigación estará sustentada en lo expuesto

por Chiavenato 2007, el cual especifica claramente los recursos tecnológicos

a utilizar en un programa de capacitación, siendo de suma importancia en el

aprendizaje de los empleados.

 48

[Link] RECURSOS TECNÓLOGICOS EN LA MODALIDAD

SEMIPRESENCIAL.

Chiavenato (2007, p. 405) expone que la educación a distancia tiene

una expansión considerable actualmente que se explica por dos razones

fundamentales: la utilización de internet y las redes internas (intranet), así

como la evolución de la tecnología informática (TI).

Las empresas están intensificando la educación a distancia en

detrimento de las clases con presencia física. Por medio de la web, una

persona que se encuentre en cualquier lugar del mundo puede estudiar un

curso sin salir de casa o de la empresa. Los cursos y capacitación virtuales

ayudan a capacitar y actualizar a los trabajadores con costos bajísimos. La

enseñanza en línea, sin un local restringido, profesores de tiempo completo

ni un horario rígido, avanza a gran velocidad.

La red de la compañía ahora tiene más peso en el proceso de

capacitación, porque incorpora nuevos servicios, formularios de inscripción,

material de apoyo, etc. Hoy, los llamados sitios, páginas dedicadas a

estructurar el intercambio de conocimiento entre grupos de intereses

comunes dentro de la empresa, es algo ordinario. Además, esas

comunidades con intereses similares aumentan actualmente en las

organizaciones.

Werther y Davis (2008, p. 265) afirma que en la actualidad las

organizaciones se han dado a la tarea de aprovechar la inmensa gama de

 49

posibilidades que surgen del desarrollo del internet. Una de ellas es la

educación a distancia, que permite que el individuo reciba nuevos

conocimientos o preparación especializada desde su hogar, o desde el lugar

donde trabaja. Una de sus características es que se basa en la habilidad que

cada persona posee para auto dirigir y auto regular su proceso de

adquisición del conocimiento o capacitación. Un estudiante puede detenerse

el tiempo que considere necesario en determinado punto complejo, o

avanzar en terrenos que ofrecen menos dificultades.

De las evidencias anteriores es necesario comparar las afirmaciones de

los autores y tomar como referencia lo expuesto por Chiavenato 2007, ya

que los cursos y capacitación virtuales ayudan a capacitar y actualizar a los

trabajadores con costos bajísimos y a su vez una forma diferente y más

dinámica de recibir las habilidades y conocimientos necesarios mediante la

capacitación.

2.1.9 ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE

CAPACITACION.

Con respecto Dessler y Varela (2011, p. 208) señalan dos puntos

específicos y claves que considera fundamentales al momento de planificar

la evaluación de un programa de capacitación, en primer lugar refiere un

diseño de estudio para la evaluación y si se debe tomar en cuenta un

régimen de experimentación de control, y en segundo lugar, cuál será el

objetivo que se plantea en la capacitación.

 50

Así mismo, Ivancevich (2005, p. 438) la evaluación consiste en

confrontar los resultados con los objetivos del programa de capacitación que

impartieron al principio del mismo. Los criterios con que se evalúan la

capacitación dependen de los objetivos del programa y de quien los fijo. Los

criterios internos se asocian directamente con el contenido del programa que

va relacionado con las necesidades detectadas, en cuanto a los externos se

relacionan con la finalidad del programa.

Por su parte Bohlander (2013, p. 308) refiere a que la evaluación de la

capacitación al igual que otra función dentro de la administración de recursos

humanos, debe ser verificada para establecer su efectividad.

La evaluación puede demostrar el valor del entrenamiento a los altos

directivos indicando si la consecución de los objetivos clave del negocio

mejoro después del entrenamiento.

Atendiendo a estas consideraciones es necesario comparar lo

expuesto por los autores ya que ambos concluyen que la evaluación de la

capacitación verifica si esta ha causado modificaciones en las conductas de

los empleados y si estos han aumentado su productividad.

Cabe destacar que servirá de guía lo expuesto por Ivancevich (2005) ya

que al igual que el autor consideramos a la evaluación como la etapa final de

la capacitación y es de suma importancia ya que nos dará a conocer los

resultados que arroja el programa de capacitación implementado en la

organización.
 51

Sin embargo, cabe señalar que los tres (3) autores coinciden en cuatro

criterios o estrategias fundamentales para evaluar los programas de

capacitación, entre ellos se encuentran los siguientes:

[Link] REACCIÓN DE LOS PARTICIPANTES

Dessler y Varela (2011, p. 208) expone que primero se debe evaluar las

reacciones de los aprendices al programa. Si les gusto el programa y si los

mismos creen que valió la pena.

Para el autor Ivancevich (2005, p. 438) afirma que es importante saber

si a los trabajadores les gusta o no el programa de capacitación, y que estos

trabajadores le indiquen al capacitando su satisfacción y si el programa fue

provechoso para ellos.

Por su parte, Bohlander (2013, p. 309) expone que uno de los

enfoques más sencillos y comunes para evaluar la capacitación es basarse

en las reacciones de los participantes. Los participantes satisfechos tienen

más probabilidades de implicarse en los principios de la capacitación y

utilizar la información sobre el contenido y sobre las técnicas que

consideraron más útiles. Pueden criticar a los instructores o hacer

sugerencias sobre la interacción de los participantes, la retroalimentación y

cuestiones similares.

Los autores coinciden en que este criterio tiene que ver con el

participante pues en el mismo se evaluara su participación y

aprovechamiento. Es importante fijar posición en lo expuesto por Ivancevich

 52

ya que es de suma importancia si los trabajadores se sienten satisfecho con

el programa y si el mismo fue provechoso.

[Link] APRENDIZAJE

Dessler y Varela (2006, p. 208), afirma que este es el segundo paso

pues se examina a los individuos para determinar si aprendieron los

principios, las habilidades y los hechos que se supone tenían que aprender.

Ivancevich (2005, p. 438) expone que es el grado en que los

participantes adquirieron los conocimientos impartidos y las destrezas

ejercidas en el programa de capacitación.

Para Bohlander (2013, p. 309) afirma que aparte de lo que los

participantes piensen de la capacitación, podría ser buena idea ver si en

realidad aprendieron algo. Comprobar el conocimiento y las habilidades

antes de un programa de capacitación proporciona un parámetro básico

sobre los participantes, que puede medirse de nuevo después de la

capacitación para determinar la mejora.

Los tres autores coinciden en que este criterio se basa en si fue efectivo

el aprendizaje en los trabajadores, por tal motivo es necesario hacer énfasis

en lo expuesto por Ivancevich (2005) ya que es importante saber en qué

grado los participantes adquieren los conocimientos.

[Link] COMPORTAMIENTO

Dessler y Varela (2006, p. 208) afirman que se debe preguntar si el

 53

comportamiento de los aprendices en el puesto de trabajo cambio debido al

programa de capacitación. Por ejemplo, ¿los trabajadores en el

departamento de quejas de la tienda son más amables que antes frente a los

clientes disgustados?.

Ivancevich (2005, p. 438) describe que el comportamiento es un

régimen extremo de los cambios o la ausencia de estos en el

comportamiento laboral, en otro sentido se podría decir que son

apreciaciones que un participante adsorbió en la evaluación de su

desempeño. Mientras tanto Bohlander (2013, p. 310) expone que la

trasferencia de la capacitación se refiere a la aplicación efectiva de los

principios aprendidos para cumplir los requisitos del puesto.

Los autores antes mencionados coinciden en que es importante señalar

que los aprendices adquieren nuevas habilidades y conocimientos, y

cambian sus actitudes y comportamientos como resultado de la capacitación,

de tal manera que es importante señalar lo aportado por Ivancevich (2005)

ya que expone lo que significa el comportamiento en este criterio de

evaluación.

[Link] RESULTADO

Dessler y Varela (2006, p. 208) exponen que finalmente y

probablemente más importante, se debe preguntar ¿Qué resultados finales

se lograron en términos de los objetivos de capacitación establecidos? ¿Se

redujo el número de quejas por parte de los clientes acerca de los

 54

empleados? ¿Mejoró la tasa de devoluciones? ¿Disminuyo el costo por

desperdicio? ¿Se redujo la rotación del personal?

Ivancevich (2005, p. 438) son el resultado del programa en los espacios

de la organización tales como la rotación de trabajadores, el rendimiento, la

magnitud de ventas o las cartas mecanográficas sin fallas. Por otro lado

Bohlander (2013, p. 310) especifica que esto se refiere a los beneficios que

se derivan de la capacitación respecto de los costes en los que se incurre.

En cuanto a este criterio los autores coinciden en que en este último

paso se evalúan los resultados y que tan efectivo fue el programa, de tal

manera se hace necesario tomar en cuenta lo expuesto por Ivancevich

(2005) pues ofrece de manera más detallada y precisa los resultados

obtenidos del programa de capacitación.

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Programa de Capacitación.

3.2. DEFINICIÒN CONCEPTUAL

Según Fletcher (2000; citado en Aguilar, 2010, p. 3) el programa de

capacitación es el instrumento que sirve para explicitar los propósitos

formales e informales de la capacitación y las condiciones administrativas en

las que se desarrollará.

 55

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

El programa de capacitación es el instrumento que sirve para explicitar

los propósitos formales e informales de la capacitación en Acabados

Arquitectónicos Compañía Anónima (ARTCO, C.A.) y las condiciones

administrativas en las que se desarrollara. Dicho programa será diseñado a

partir de la información obtenida mediante un (1) instrumento elaborado por

los investigadores (2016) a través de las dimensiones e indicadores que se

presenten en el siguiente cuadro de operacionalizacion de la variable.

Cuadro 1

Operacionalizacion de la Variable
Objetivo General: Diseñar un Programa de
Capacitación para Acabados Arquitectónicos,
Compañía Anónima (ARTCO, C.A).
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador
 56

Análisis
organizacional
.

Detectar las necesidades

Necesidades Análisis de los
de Capacitación en Programa de
de recursos
Acabados Arquitectónicos capacitación.
capacitación humanos.
C.A (ARTCO, C.A)

Análisis de las
operaciones y
tareas.

Cuadro 1

(Cont…)
Objetivo General: Diseñar un Programa de
Capacitación para Acabados Arquitectónicos,
Compañía Anónima (ARTCO, C.A).
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador

Establecer las técnicas del

programa de Capacitación
para Acabados
Arquitectónicos C.A
(ARTCO, C.A)
 57

Establecer los objetivos del

Programa de Capacitación
para Acabados
Arquitectónicos C.A
(ARTCO, C.A)
Programa de Objetivos que se alcanzarán
Formular las Políticas del capacitación. con el diseño del programa de
Programa de Capacitación capacitación
para Acabados
Arquitectónicos C.A
(ARTCO, C.A)
Formular las estrategias de
evaluación del programa de
capacitación de Acabados
Arquitectónicos C.A
(ARTCO, C.A)
FUENTE: Los Investigadores (2015).