Toda la dirección es, por definición, dirección por objetivos (Duncan, 1991).
No podemos dirigir
sin fines u objetivos, por lo que toda la dirección es de alguna forma dirección por objetivos. La
mayoría de las empresas emplean alguna forma de dirección por objetivos; sin embargo, un
análisis detallado revelará que existen diferencias significativas en los programas de dirección
por objetivos. Algunos autores creen que la idea de tarea desarrollada por Taylor fue un claro
precedente de la dirección por objetivos. Sin embargo el nacimiento de la dirección por
objetivos como tal se atribuye a Peter Drucker. En su obra The Practice of Management (1954)
formula las ideas principales que han conducido al desarrollo de la dirección por objetivos. Los
tres elementos esenciales de la DPO son:
1. El establecimiento de objetivos claros, concisos y comunicados.
2. La participación en el proceso de establecimiento de los objetivos.
3. La evaluación de las actuaciones basada en los resultados
George Odiorne (1972), principal difusor de las ideas de Drucker, señala que la dirección por
objetivos consiste en un proceso por el cual los directivos principales y los directivos
subordinados pertenecientes a una organización identifican conjuntamente los objetivos
comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada uno en función de los
resultados que se espera que cada uno de ellos logre y en el que se utilizan estos parámetros
como guías para dirigir la división, departamento, etc. de los que cada directivo es responsable
y para valorar la aportación que realiza cada uno de los directivos participantes.
La clave de esta definición es que pone de relieve que los directivos subordinados desempeñan
un papel esencial en el establecimiento de sus propios objetivos y no se limitan meramente a
asumir los objetivos fijados desde arriba. El atractivo de la dirección por objetivos reside en su
énfasis en convertir los objetivos generales en objetivos específicos para las unidades y los
individuos miembros de la organización.
Los primeros teóricos pensaban que el trabajo de dirección consistía en planificar, organizar,
integrar y medir el resultado de la empresa. Pero para Drucker estas actividades son
manifestaciones prácticas de lo que denomina el trabajo real de dirigir, y que es: establecer
objetivos y decidir dónde está la empresa, qué es la empresa ahora, dónde debería estar o qué
debería ser y dónde podría estar o qué podría ser. La aplicación de la dirección por objetivos a
la empresa implica la existencia de un proceso continuo de revisión y valoración (medición,
etc.) que puede resumirse en:
1. Revisión crítica y eventual reelaboración de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
2. Definición, junto con cada directivo, de los resultados y los rendimientos esenciales que éste
debe lograr y que estén coordinados con los objetivos de la unidad a la que pertenece y con los
objetivos de la empresa.
3. Pactar con cada directivo el establecimiento de un plan de mejora del trabajo cuyas
aportaciones medibles y realistas sirvan para mejorar los rendimientos y los resultados de los
planes de su unidad y de la empresa.
4. Creación de las condiciones que hagan posible el logro de los resultados esenciales y de los
planes de mejora, especialmente la existencia de un estudio organizativo que dote al directivo
de libertad y flexibilidad en su trabajo, así como el desarrollo de un sistema de información
que permita ejercer un autocontrol (el directivo y su trabajo) más eficiente y una toma de
decisiones más rápida y acertada.
5. La utilización de revisiones sistemáticas para comprobar las realizaciones con el objeto de
medir y analizar los progresos en relación con los resultados.
6. El desarrollo de planes de formación de directivos orientados a que éstos puedan superar
sus puntos débiles, aprovechar sus puntos fuertes y auto realizarse (humana y
profesionalmente).
7. Mejorar la motivación mediante el establecimiento de planes eficientes para la
remuneración, selección y promoción de los directivos.
Luego planificación, gestión, evaluación y reconocimiento (y en su caso compensación), de los
objetivos alcanzados por cada una de las personas, unidades y departamentos implicados, se
configuran como los elementos básicos de un sistema de dirección por objetivos. La dirección
por objetivos sirve de ayuda a la planificación porque esfuerza a los directivos a reflexionar
seriamente sobre los objetivos. Los objetivos explícitos ayudan a mejorar la comunicación, y la
oportunidad de participar ayuda a aumentar el nivel de motivación de los empleados.
En definitiva, la dirección por objetivos puede verse como un punto de unión entre los
enfoques clásicos de la dirección de empresas vinculados con el establecimiento de tareas y el
logro de resultados, y los conceptos de trabajo en equipo y motivación del personal
defendidos por los científicos de la perspectiva de los recursos humanos.
Finalidades de un sistema de dirección por objetivos
En un entorno como el actual, cada vez más globalizado y competitivo, la dirección por
objetivos ayuda a enfrentarse con los retos actuales de la dirección. La dirección participativa
por objetivos requiere directivos capaces de analizar, guiar a los subordinados a desarrollar los
planes y seguirlos; a que tengan una visión de futuro y de las decisiones que tomar en el
presente para alcanzarlos. La finalidad general de un sistema de dirección por objetivos no es
otra que proporcionar un medio para que la empresa logre sus “objetivos”. Proporciona un
marco de referencia en el que la empresa debe entenderse de forma integral. Los
departamentos funcionales, las secciones, las divisiones, etc. dejan de operar como si cada uno
fuera un finen sí mismo. Sus principios básicos han dado resultado porque es un sistema
flexible y racional que se adapta a todas las situaciones. Entre las finalidades más específicas
de la dirección por objetivos se pueden señalar:
- Promover un mayor rendimiento profesional, pues se estimulan los deseos de
encontrar medios para resolver los problemas que se irán presentando en el desarrollo
de la actividad.
- Permitir la descentralización de las empresas pero sin sacrificar la visión de conjunto.
- Evitar que el día a día haga olvidar los fines corporativos y personales, que constarán
por escrito para cada persona y para cada departamento.
- Contribuir a la delegación racional de tareas, porque de algún modo éstas van
acompañadas de los medios precisos y de las responsabilidades necesarias.
- Enriquecer el trabajo de los miembros de la empresa al sentirse integrados más
plenamente dentro de un proyecto global en el que ellos son parte: sin su contribución
el conjunto no alcanzaría las metas.
- Integrar los esfuerzos personales dentro de unos resultados que no son sino una suma
de las aportaciones de cada implicado.
- Elevar el nivel de reconocimiento, se cuenta con la opinión de cada persona, lo que
puede incrementar su autoestima y el deseo de llegar a las metas previstas.
- Mejorar las relaciones entre los directivos y sus colaboradores, porque promueve
oportunidades de diálogo creativo.
- Clarificar las responsabilidades. Cada uno sabe qué se espera de él, y no surgen
"sorpresas" al serle solicitadas metas que no fueron explícitamente señaladas.
- Movilizar a todo el equipo humano, porque las metas son atractivas y la mayor parte
de las personas desea que se le planteen retos.
- Mejorar la estima de la acción directiva, ya que quien gobierna no es un mero
controlador, sino sobre todo un coordinador integrador de esfuerzos. Con todo ello, se
logra una mayor integración de los miembros de la organización, que ya no son
ninguneados sino que su opinión es tenida en cuenta para las metas deseadas para el
conjunto de la organización.
Beneficios asociados a la implantación de la dirección por objetivos
Los beneficios asociados a la implantación de un sistema integral de dirección por objetivos
pueden valorarse desde la óptica de los empleados, de los directivos y del beneficio para la
empresa (Codina, 2007). Todos ellos se resumen a continuación:
Beneficios para el empleado:
– Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.
– Le posibilita mayor libertad de acción.
– Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
– Todo jefe inferior, tiene constantemente una idea de cuál es su situación, respecto a
su trabajo y ante la empresa.
– El superior puede ser más justo en las promociones o ascensos.
– Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que
pretenden plantearle los "niveles superiores", pero no después de que incumplieron,
ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino con anticipación.
– Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
Beneficios para el directivo que la aplica:
– Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.
– La evaluación de sus subordinados es más objetiva e indiscutible.
– Concentra la supervisión en pocas áreas, que son las principales.
– Le evita la necesidad de que se discuta "el grado" de esfuerzo o desempeño.
– Le permite recibir ideas sobre la posible mejora de los objetivos que, en ocasiones, a él
personalmente no se le habrían ocurrido.
– Hace que se cumplan mejor las cosas, al mismo tiempo que de manera más fácil y
efectiva.
– Le exige mayor comunicación con sus subordinados.
Beneficios para la empresa:
– Todos los directivos responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean
alcanzables a corto plazo.
– Facilita y, al mismo tiempo, exige una mayor delegación.
– Fija responsabilidades personales.
– Facilita y estimula el trabajo en equipo.
– Propicia y estimula el logro de los resultados esperados (expresados en sus objetivos)
de toda la organización, generando mayores niveles de compromiso y participación de
todas las áreas.
– Es una base para el desarrollo de los cuadros, especialistas y subordinados.