CAPITULO I – INTRODUCCIÓN

1.1.- Antecedentes generales.

Sin duda alguna, la Construcción está cambiando de una forma impresionante.

Manifestándose con cambios significativos en el modo de gestión, que incorporan calidad,
seguridad, especialización, productividad, tecnologías, más información y otras disciplinas de
gestión.
"Antes, las obras públicas eran totalmente manejadas con presupuesto fiscal, con problemas
de plazos que no se cumplían, obras que aumentaban su valor y mucha ineficiencia de
gestión", recuerda don Eduardo Arriagada, Ex director de Obras Públicas del MOP1.
Una visión similar acerca de la planificación convencional es la que tienen algunos autores
como Cornick 1991; Austin 1994; Koskela 1997; Ballard and Koskela 1998; Formoso 1998.
Los autores piensan que la planificación y el control se sustituyen en muchas oportunidades
por caos e improvisaciones, causando mala comunicación, documentación inadecuada,
ausencia o deficiencia en la información de entrada de los procesos, desequilibrada
asignación de recursos, falta de coordinación entre disciplinas y toma de decisiones errática.
Muchos son los intentos hechos para mejorar los problemas antes mencionados entre ellos
están: La administración de proyectos, la ingeniería concurrente, modelos de procesos,
Ingeniería del valor, nuevas formas organizacionales, apoyo de información tecnológica,
nuevos índices de desempeño, etc. (Ballard y Koskela 19980). Aunque los enfoques
anteriores contienen interesantes y aparentemente efectivas técnicas, están sumamente
fragmentadas y carecen de una sólida base conceptual. Esta base teórica, faltante en las
técnicas anteriores, debe ser entendida como una relación entre tres diferentes modelos:
conversión, flujo y valor, entendiéndose por valor el nivel de satisfacción del cliente.
Investigadores, nacionales e internacionales, se esforzaron por conceptuar los problemas de la
industria de la construcción, estructurando un marco teórico para entender mejor qué tipo de
producción es la construcción. Esta referencia teórica desarrollada recibe el nombre de "Lean
Construction" o "Construcción sin Pérdidas", cuya función es minimizar o eliminar todas
aquellas fuentes que implique pérdidas, en el entendido que estas pérdidas implican menor
productividad, menor calidad, más costos, etc.
Lean Construction nace como una necesidad de adoptar una serie de estándares emanados de
la empresa manufacturera. La industria de la construcción observó por muchos años, de
manera expectante, cómo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de ideas, filosofías y
prácticas al mundo occidental. La nueva filosofía de producción ha demostrado que las
nuevas técnicas, difundidas en la industria automotriz, podían implementarse con éxito en la
construcción. Experiencias internacionales han demostrado que la implementación de la
filosofía Lean Construction puede mejorar la coordinación de todos los agentes participantes
en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de éste.

1.2.- Discusión bibliográfica.

Para comenzar nuestro estudio del Lean Construction debemos hacer por lo menos un
análisis a las prácticas convencionales realizadas en la planificación actual. Muchos son los
esfuerzos de muchos autores por lograr entender las causas por qué la planificación que
hacemos a diario en nuestras obras es poco fiable y muchas veces errada, en el proyecto
completo incluyendo Ingeniería básica y de detalle, adquisiciones, compras, etc.
Con el fin de conocer y discutir algunas técnicas de "Lean Construction", el autor reúne la
información proveniente de muchos autores, en especial los agrupados en el "Grupo de Lean
Construction" (LCI), pues los trabajos iniciales hechos por Koskela, Alarcón, Howell,
Ballard, entre otros, requieren de un estudio más detallado para poder ser implementado y no
sean sólo un sistema teórico.
El capítulo introductorio se basa en el informe técnico realizado por Gregory Howell para el
Lean Construction Institute llamado: "What is Lean Construction", que presenta un buen
acercamiento inicial a la nueva filosofía explicando sus inicios, sus fundamentos y las bases
para el estudio de la filosofía "Lean".
En el capítulo II, para referirnos al Lean Construction como una filosofía de programación
proyectos, el autor se acoge al análisis del documento publicado en 1992 por el Ingeniero
Finlandés Lauri Koskela llamado "Application of the New Production Philosophy to
Construction". En este documento, como ya lo mencionamos anteriormente, su autor muestra
los primeros acercamientos de la filosofía de "Lean Production" a la Construcción, por
cierto, muy antigua en la industria automotriz.
En el capítulo siguiente se detalla una de las metodologías más usadas para el control de
producción en la construcción bajo la filosofía Lean, el "Sistema del Ultimo Planificador".
Esta herramienta se ha probado con éxito en Chile y en el extranjero. El capítulo III intenta
demostrar que, con la ayuda del sistema, lograremos reducir considerablemente la
variabilidad en los proyectos de construcción de construcción además de hacer el proceso de
planificación mucho más fiable. Basaremos este estudio principalmente en los aportes hechos
por el Profesor de la Universidad de Nuevo México, Glenn Ballard en su trabajo llamado
"The Last Planner System of Production Control", uno de los documentos más útiles para
estudiar los fundamentos, partes y ejemplos de aplicación.
Los ejemplos de aplicación publicados por los integrantes del Lean Construction Institute
servirán como apoyo práctico al autor para aplicar las herramientas Lean Construction,
además de una serie de experiencias chilenas en la implementación del sistema del Ultimo
planificador, analizaremos los resultados obtenidos en estas prácticas para comprender sus
métodos, barreras y soluciones.
Esperamos que la bibliografía escogida y analizada sea suficiente para producir un
acercamiento inicial del lector a la filosofía Lean Construction.
1.3.- Descripción de los elementos sujetos a estudio y el acotamiento del tema a tratar.
Desde 2001, la Universidad Católica de Chile junto a la Cámara Chilena de la Construcción
han puesto en práctica el "Programa de Excelencia en Gestión de Producción", junto a
empresas nacionales, para mejorar la gestión de producción, en las constructoras chilenas.
Estas experiencias han sido demostradas por el éxito alcanzado por las versiones europeas y
Norteamericanas del Lean Construction Institute (LCI) y del Lean Enterprise Institute (LEI)
como medida para desarrollar investigación en gestión de producción.
Este proyecto cuenta con diversas actividades tendientes a mejorar la producción:
Identificación y Reducción de Pérdidas, Medición de Indicadores Desempeño, Nuevos
Métodos de Planificación y Control (Sistema del Último Planificador) y la Preparación y
Presentación de Proyectos de Investigación.
El objetivo principal es aprender de los beneficios y las oportunidades que existen para
mejorar, detrás de la implementación del Sistema del Ultimo Planificador.
Las herramientas utilizadas para esta investigación serán las siguientes:

• Estudio de la base teórica que sustenta la nueva filosofía.

• Rediseño del proceso de Planificación, incluyendo nuevas etapas y Controles.
• Motivar la participación de los distintos estamentos en los procesos.
• Medir la variabilidad en distintos indicadores.
• Medición de la eficacia de la Planificación mediante el Porcentaje de Actividades
Completadas (PAC).
CAPITULO II – LEAN CONSTRUCTION COMO UNA FILOSOFÍA DE
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
2.1 Reseña histórica.
Las primeras ideas de la nueva filosofía de producción se originan en Japón en el año 1950,
las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas básicas en el Sistema de
producción de Toyota es la eliminación de inventarios y pérdidas, limitación de la producción
a pequeñas partes, reducir o simplificar su estructura de producción, utilización de máquinas
semiautomáticas, cooperación entre los proveedores, entre otras técnicas. (Monden 1983,
Ohno 1988, Shingo 1984Shingo 1988).
A la vez, la industria japonesa ha implementado aspectos de calidad bajo la dirección de
consultores americanos como Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofía de calidad fue
desarrollada basada en un método estadístico de garantía de calidad, fue un acercamiento
mucho más amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras
herramientas, para supera su desarrollo en las empresas.
Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso
de pruebas y errores; pero no establecieron una base teórica de fondo. Por consiguiente,
hasta el principio de los años 80s, la información que tenía el mundo Occidental fue muy
limitada. Sin embargo, las ideas difundidas a Europa y Norteamérica comienzan
aproximadamente en 1975, debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz.
Durante los años 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el
acercamiento hacia la nueva filosofía en forma más detallada (Deming 1982, Schonberger
1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangér 1987,
Edosomwan 1990). A principios de los años 90s, la nueva filosofía de producción es
conocida con diferentes nombres (la fabricación de clase mundial, Producción mundial,
Producción flexible, nuevo Sistema de producción), la cual ha sido practicada, al menos
parcialmente, por grandes empresas grandes empresas de fabricación en América y Europa.
El nuevo acercamiento también ha sido difundido a nuevos campos, como la producción
personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administración (Harrington 1991), y el
desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofía de producción ha sufrido
un impulso en su desarrollo, principalmente en Japón, nuevas herramientas han sido
desarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofía, como el Despliegue
de Función de Calidad (QFD) (Akao 1990).
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboración de las Cadenas
Críticas, Teoría de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el físico israelí
Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teoría de las restricciones, Las cadenas críticas y No
fue la suerte (2° parte de La Meta), que ha revolucionado la administración de negocios y por
su extensión a la Construcción. Paralelo a la propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofía
de Planificación de proyectos, que nace a comienzos de los años90s en Finlandia, teniendo
como modelo el japonés donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos más avanzados de la
administración moderna (Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con
la ingeniería de métodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar
obras. Koskela propone esta nueva filosofía de Control de producción en su tesis de
Doctorado "Application of the New Production Philosophy to Construction", 1992.
2.2 Lean Production (Producción sin pérdidas).
Al finalizar la década de los años veinte se presenta en Estados Unidos una crisis de
sobreproducción, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva
real de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso al
establecimiento generalizado del fordismo3, un modelo productivo y distributivo innovador,
ya que logra generar un mercado de masas para la gran producción acumulada. En él
fordismo, la forma organizacional o el control del proceso de trabajo se da a través de las
normas incorporadas al dispositivo automático de las máquinas, o sea, es el propio
movimiento de las máquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta la operación
requerida y el tiempo asignado para su realización (Coriat B et Al, 1988). Con FordCon Ford
la cadena de montaje viene a sustituir las técnicas taylorianas de medición de y movimientos
y a someter a acciones desde persona cadena una cadenaegulada de producción. Las reglas
generales para eliminar el trabajo sobre asignado y la escalade producción de producción
cambian por completo.
En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del
taller y con ello se logra una mayor efectividad de la jornada de trabajo. De la misma manera
se reduce el trabajo complejo al lograr una importante parcelación de la ejecución, una
máxima de la subdivisión del trabajo. Aquí la producción de partes estandarizadas y en
grandes cantidades se convierte en la norma, el resultado es una mayor producción, la
producción en masa, y una combinación de aumento de Productividad y de intensidad de
trabajo.
Después de la Segunda Guerra Mundial la expansión de las organizaciones de producción en
masa fue notable, la estabilidad de sus ambientes, esto es de sus mercados, generó grandes
estructuras burocráticas; rígidas, pesadas, previsibles, que respondían totalmente a dichos
mercados, sin embargo, a fines de los 60s el modelo empezó a erosionarse con la ostensible
disminución de Productividad.
Alain Lipietz (1985) es claro cuando dice, al cabo de medio siglo de Taylorismo y Fordismo
se volvió natural esperar que cada año un obrero produjera más que el año precedente y no
se encontraba la causa para constatar que ese crecimiento disminuía, pero la productividad
en el ingenio humano, no pueden ser explotados por los métodos taylorianos; los del
embrutecimiento, los de la parcelación de las tareas, los de la dedicación de turnos de
trabajo de una forma definitivamente repetitiva.
El modelo llegaba a su límite y habría que readecuarlo, y justamente en las innovaciones que
incorpora el toyotismo a la organización del proceso de trabajo, se encuentran algunas
salidas a la inflexibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa, aunque el
problema de reactivación económica aún no se resuelva. Aquí hay que destacar que el
Sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japón de producir pequeñas
producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto, el Sistema que se
deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la diversificación, por su
flexibilidad, en contraposición al sistema de producción en serie, contrario al cambio.
El aporte principal de Toyota es haber generado un sistema, una forma de organización del
trabajo para lograr producir a bajos costos y volúmenes limitados de productos bien
diferenciados. (Coriat B., 1992)
Su fundador el Ing. Ohno (1978) considera las diferencias con el método estadounidense al
indicar que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un método de reducción de
reducción de costos al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en
una variedad restringida de modelos, mientras que en Toyota se fabrica a un buen precio
pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes. En esa vertiente el reto para los
japoneses fue lograr ganade productividad de productividad que no usaran los recursos de las
economías de escala y la estandarización taylorista y fordiana. La racionalización del proceso
de trabajo implicó, el principio el principio de costo mínimo o "fábrica mínima", que aduce a
la reducción de stocks, materiales, equipos, espacios y trabajadores y se complementa con el
principio de "fábrica flexible" sustentada en la flexibilidad del trabajo en la asignación de las
operaciones de fabricación para lograr un flujo continuo y pronta atención a la demanda.
El resultado es un nuevo tipo de fábrica: la ligera transparente y flexible, con pilares de
producción y auto activación, de estas ideas nace el término "Lean", sinónimo de mínimo,
ligero, flexible u otros términos afines, como pobre, magra o sin pérdidas.
Ciertamente, la celeridad del cambio y la complejidad ambiental elevan las presiones
competitivas y aumentan el interés por encontrar la forma organizacional y la estrategia
adecuada para lograr ventaja competitiva. Las características del Modelo Japonés han sido
bien resumidas (Womack J.P., Jones D.T., Roos D. 1990; Golhar D., Stamm C.L. 1991;
Bonnazzi G., 1993) en los términos siguientes:

1. Eliminación de los recursos redundantes considerados como pérdidas y la

implantación del Lean Production, la diferencia con el modelo fordista reside en la
necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales,
menos tiempo para preparar la maquinaria, menos sistemas informativos y
tecnologías más austeras y menos trabajadores. El suministro justo a tiempo (JIT) de
los materiales que se van a utilizar o ensamblar es la forma de conseguir esos
objetivos. El JIT regula también la relación con el cliente final y los programas de
producción elaborados para que presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible
a las variaciones del mercado.
2. Los subcontratistas son elegidos no por el costo total de su trabajo, sino dependiendo
de su capacidad para colaborar con la empresa líder en proyectos a largo plazo. El
 resultado es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada en relaciones de
confianza, de recíproca transparencia y contratos a largo plazo.
3. La participación del personal en las decisiones sobre producción, lo que presupone
una elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual no se limita a la
destreza en las operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la "multi
especialización de los trabajadores ", en la decisión autónoma de interrumpir el flujo
cada vez que se observan anomalías y defectos, a fin de eliminarlos de inmediato y
en la colaboración para solucionar los problemas planteados por la introducción de
innovaciones tecnológicas.
4. El objetivo de la Calidad Total o Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en que
eliminar un defecto es más rápida y económica cuanto más próximos se detecta el
defecto. La consecuencia es que la calidad se incorpora al proceso productivo con la
progresiva eliminación de los controles posteriores. Las diversas fases del proceso
productivo se conciben como una relación entre el proveedor y el cliente regulada por
la auto certificación de la calidad del material o de la prestación efectuada.

Hay mejoramiento continuo (Kaizen) pues cada uno de los aspectos del proceso de
producción está sujeto a discusión y experimentación de posibles soluciones.
Finalmente, el sistema de premios se basará en incentivos grupales por innovación y
producción de alta calidad de la producción en lugar de incentivos para producción
individual. El control debe ser por autorregulación, tendiendo a disminuir los controles
externos, tales como inspecciones técnicas y controles de calidad posteriores a la ejecución.
2.3 La Construcción y el concepto de actividad.
En parte de este capítulo se analizará si el grado de problemas que existen en la visión
convencional de la producción en las fábricas tradicionales, se presentan de la misma manera
en el campo de la construcción. Analizaremos primeramente los conceptos básicos de la
producción en el campo de la construcción, para después enfocarnos a los problemas
tradicionales causados por estos conceptos convencionales que forman parte de la "física" de
la Construcción.

2.3.1 La conceptualización tradicional de la Construcción

Recientes estudios han demostrado que la planificación representa aproximadamente sólo un
10% del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la ejecución global de éste. Por lo
tanto, una mala planificación representa la causa principal de los problemas en la
construcción, como la no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por el
contrario, una buena planificación es la clave para lograr una buena eficiencia y efectividad
(Lira, 1996).
Sin embargo, en general la planificación ha sido resumida a la creación de presupuestos,
programas y otros documentos referentes a las etapas a ser ejecutadas durante un proyecto
(Bernardes, 2001). Diversos autores apuntan a que la ineficiencia de la planificación radica
básicamente en los siguientes puntos (Bernardes 2001):
5. La planificación de producción normalmente está basada solamente en la experiencia
de los administradores.
6. El control está basado en general, en el intercambio de informaciones verbales entre el
ingeniero con el jefe de obras, cubriendo solamente un corto plazo de ejecución sin
ninguna relación con los plazos más largos cubiertos en los planes de ejecución de
obras, dando como resultado, la ineficiencia en la utilización de los recursos.
7. La planificación en otras áreas de la industria, se concentra en las unidades de
producción, sin embargo, en la industria de la construcción, se orienta más bien al
control de las actividades. Un control orientado solo en las actividades mide
únicamente el desempeño global y cumplimiento de los contratos, no preocupándose
de las unidades productivas o cuadrillas.
8. Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en los proyectos de
construcción; esto se observa en planes de largo plazo muy detallados que llevan a
realizar constantes cambios y actualizaciones no contempladas en los planes iniciales.
9. En general, se aprecian fallas en la aplicación e implementación de software para
planificación, adquiridos y utilizados sin antes haber identificado las necesidades
reales de sus usuarios y directivos de la empresa. Sin esa identificación, estos
programas computacionales generan una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o
innecesarios.
Después de la Segunda Guerra mundial, hubo varias iniciativas diferentes para entender la
física de la construcción y sus problemas, además de desarrollar soluciones correspondientes
a mejorar parte de sus métodos. Reconocemos antiguas iniciativas estratégicas para mejorar
como la industrialización la industrialización la integración de la computación, y la dirección
de calidad total.
La industria de la construcción ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de
producción en que materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en
productosen productos(salidas), respondiendo a un modelo dde producciónconocido como
"Modelo de Coel cual", Este proceso puede ser dividido en subprocesos, los cuales son
también son. Este modelo también considera subprocesos, denominados genéricamente
subprocesos de conversión.

Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):

10. No diferencia entre las actividades de conversión, tales como hormigonado,
albañilería, etc. (actividades que agregan valor) y las actividades de flujo, tales como
esperas, controles, movimientos, etc (actividades que no agregan valor). Este modelo
considera que todas las actividades agregan valor.
11. Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso
puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos
producidos por la interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera la
variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo
pasa linealmente y secuencial mente a través del sistema de producción.
 12. No existe preocupación por el impacto que produce en el producto final, la mala
calidad de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre.
La insuficiencia de un marco conceptual adecuado ha sido estudiada a fondo por Sanvido
(1988), Laufer y Tucker (1987) que sugieren una reexaminación total de la filosofía de
Proyectos. Aunque esta carencia de un marco unificado conceptual y teórico ha sido
persistente a pesar de la realización de crecientes esfuerzos por mejorar los defectos del
modelo de actividad.
2.3.2 ¿Por qué el modelo convencional ha sido adoptado?

¿Por qué el modelo de conversión ha sido usado en primer lugar, cuándo sus desventajas, al
menos por la experiencia, son tan evidentes? Johnson y Kaplan (1987) dan una pista a una
posible respuesta.
El modelo de conversión fue establecido en siglo XIX, cuando las empresas y plantas
manufactureras se centraban solamente en conversiones. Hacia el final del siglo, la tendencia
era formar empresas jerárquicamente organizadas, controlando varios procesos de
conversión. Los procesos de producción eran simples, flujos más cortos y organizaciones más
pequeñas, pero los problemas debido a la baseconceptual permanecieronconceptual
permanecieronindiferentes. Sólo más tarde, ccuando elmodelo de conversión fue aplicado a la
producción más compleja, surgen problemas evidenciados claramente.
2.4 El flujo en los procesos en la construcción.
La construcción debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie de
flujos. Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos de construcción basados en
flujos, enfocados en su valor y pérdidas asociadas.
El modelo de proceso de producción según los principios de Lean Construction se basa en la
consideración de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las
actividades de conversión (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el análisis
mediante la minimización y/o eliminación de las actividades de flujo (Bernardes, 2001),
puesto que constituyen la mayor parte de los pasos en los procesos de producción en la
construcción. El impacto sobre éstos tiene una influencia muy superior en el proceso de
producción entero, en comparación a losa losprocesos de conversión, que sólo rrepresentan
entreun 3% a un 20% de los pasos que agrevalor (valor (larcón, 2000).

2.4.1 Mediciones que debemos hacer

La medición de datos se requiere por dos motivos: para conducir el mejoramiento interno de
la organización, y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos. Para las
organizaciones directamente implicadas en la construcción el primer motivo es el principal,
mientras que para el cliente final el segunda pasasegunda pasaa ser mucho más importante.
Los indicadores más importantes enfocados en los flujos, según la visión de Lean
Construction, deben ser:
 • Pérdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el número de errores de
diseño u omisiones, la cantidad de órdenes de cambio, gastos en seguridad, el exceso
de materiales y el porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total.
• Valor: El valor se define como el grado de satisfacción del cliente final, o sea que
todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe ser medido
por un proceso de medición post venta o post construcción.
• Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de
los indicadores más poderosos.
• Variabilidad: La producción en la construcción variará con alguna desviación
estándar, por ejemplo, debido a la variación en tamaño y peso de los componentes
instalados, facilidad de instalación, tolerancias de fabricación y elevación, etc. Esta
desviación de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar
"variabilidad". Ausencia de variabilidad significa producción confiable (Tommelein
et. al. 1998).
En la filosofía de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores
de desempeño en tres categorías: Por resultados, por procesos y por variables. Estos
indicadores deben cumplir los siguientes requisitos:
• Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves del
proyecto o del proceso.
• Simplicidad: Deben ser de fácil aplicación, comprensión y medición.
• Bajo costo: El costo de la medición debe ser significativamente menor que el
potencial ahorro.
• Representatividad: Debe dar información veraz y confiable del proceso evaluado.
Los índices de desempeños de mayor importancia, por categoría son:
POR RESULTADOS
Resultados
Parámetros
Unidades
Costo
Desviación del Costo
Costo Real / Costo Presupuestado
Plazo
Desviación del Plazo
Plazo Real / Plazo Presupuestado
Mano de Obra
Eficiencia de la M.O
HH Real / HH Presupuestada
Costo Real / Costo Presupuestado
Alcance de Obra
Cambio en alcance del Proyecto
Costo de ordenes de Cambio/
Costo Presupuestado
Calidad
No Conformidad
N° de no cumplimientos
Costo del No cumplimiento / Costo total de la Obra
Cuadrillas de Remate
Costo de M.O de cuadrilla / Costo
M.O Total
Figura 2.2: Índices de desempeño de resultados globales del proyecto.
POR PROCESOS
Procesos
Parámetros
Unidades

Construcción

Productividad
Rendimiento
Real vs. Presupuestada
HH / ton
HH / m3
HH / ml
Etc.
$ / ton
$ / m3
$ / ml
Etc.
Trabajo Rehecho
HH trabajo Rehecho / HH totales
Pérdida de Materia
% de pérdidas de materiales con respecto al
Total, Completado
Equipos
HM Reales / HM Presupuestadas
Abastecimiento
Atrasos
N° de pedidos atrasados / N° total de pedidos
N° de actividades en espera / N° de actividades en el periodo
Conformidad con especificaciones
N° de pedidos con errores / N° total de pedidos
Planificación
Efectividad de la
Planificación
% de actividades Completadas = N° de actividades totalmente Completadas / N° de
actividades planificadas
Gestión
Avance
HH vendidas / HH presupuestadas
Diseño/Ingeniería
Cambios de Diseño
N° de cambios / Total de Planos
Errores/Omisiones
N° de errores / Total de Planos

Figura 2.3: Índices de desempeño de los procesos involucrados en un proyecto.

POR VARIABLES
Variables
Parámetros
Unidades
Seguridad
Índice de Accidentabilidad
(N° de accidentes) x 100 / N° total de trabajadores
Tasa de Riesgo
(N° Días perdidos) x 100 / Promedio
anual de trabajadores

Figura 2.4: Índices de desempeño de acuerdo a variables presentes en un proyecto.

Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la
construcción:
• El carácter de único de cada proyecto, mientras más complejo es un proyecto más
difícil es comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos (índices de
productividad, rendimientos, etc.)
• La dificultad de tomar datos en terreno.
• La variación en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.
• La poca capacitación del personal de supervisión en terreno y de los obreros.
Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeño de la mejor empresa
del mercado y sus promedios, además del promedio de la industria completa el cual puede ser
algunas veces contra producente pues en un nivel denivel defuncionamiento es interesante,
pero tiende a producir lla autocomplacenciaen aquellas empresas que estánel promedio el
promedio. Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo implícitamente señalado
debe ser alcanzar el promedio. Mas adelante analizaremos en forma detallada la manera de
encontrar el mejor desempeño de la industria y la forma de poder referenciarlo con nuestros
resultados mediante un proceso de referenciación de empresas o Benchmarking.
2.4.2 Problemas de flujo causados por conceptos directivos convencionales
El Lean Construcción acepta los criterios de diseño del sistema de producción desarrollados
por Ohno como un estándar de perfección. ¿Pero cómo podemos aplicar el Sistema Toyota
en la construcción? La industria de la construcción ha rechazado muchas ideas de la
industria automotriz y manufacturera debido a la creencia que la construcción es diferente.
En un sentido logístico, en la industria de la construcción existe una fuerte interdependencia
entre proveedor-constructor-cliente, incluidos los clientes internos, tal como en la industria
manufacturera. En este contexto la construcción debe ser gerenciada de la misma manera.
Las pérdidas en la construcción y la fabricación provienen del mismo pensamiento centrado
en la visión de conversión: "Mantener la presión intensa sobre la producción y sobre cada
actividad porque la reducción del costo y la duración de cada paso es la llave del
mejoramiento".
Esta presión se mantiene mediante un riguroso control, que de entregar malos resultados, los
esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duración de la tarea que le sigue o cambios en la
secuencia de trabajo. Si estos esfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el
costo del programa si es posible. Dicha focalización en las actividades oculta las pérdidas
generadas por la incertidumbre de la finalización de alguna actividad necesaria para
continuar con nuestra secuencia lógica planificada o la llegada de recursos necesarios.
Manejar la interacción entre actividades, los efectos combinados de dependencia y la
variabilidad, son esenciales si debemos terminar proyectos en un corto tiempo. La reducción
al mínimo de los efectos combinados de dependencia y variación se hace una cuestión
central para la planificación y el sistema de control para lograr la reducción de la duración de
cualquier proyecto de gran complejidad. La necesidad de mejorar la fiabilidad en
circunstancias complejas y rápidas es obvia pues la complejidad es directamente
proporcional al número de actividades que pueden interactuar. Requerimos entonces
mejorar nuestras formas de planificación y control.
El primer objetivo del Lean Construcción es entender "la física" de producción en la
Construcción, los efectos de dependencia y la variabilidad a lo largo de las cadenas de
actividades y el suministro de éstas.
La física de la construcción no se refiere al concepto típico usado en la educación de la
construcción, asociado al comportamiento de los materiales. Se refiere a la ciencia que
describe los movimientos de las unidades de producción a través del proceso de construcción
de la obra5.
Las críticas de los conceptos directivos convencionales pueden ser estructurados en tres
grupos: método secuencial de realización del proyecto, carencia de consideraciones de
Calidad y Controles segmentados.
A continuación se explican cada uno de estos puntos brevemente:
13.
14. Método secuencial de realización de proyectos: durante la planificación, la totalidad
de las tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales son asignadas a diferentes
especialistas para su completa ejecución, no existiendo una visión global de la
interacción entre ellas.
15. Carencia de consideraciones de calidad: en el enfoque administrativo tradicional, no
se efectúa un esfuerzo especial por eliminar fallas, errores, omisiones, etc., ni para
reducir su impacto; y se piensa que existe un nivel óptimo de calidad pues son
eliminados en controles posteriores (Koskela 1992). Además nuevos sistemas de
Gestión de Calidad son usados como herramientas de Marketing para la adjudicación
de propuestas y no como un medio que apunta a aumentar la productividad mediante
la eliminación del trabajo rehecho.
16. Controles segmentados: en el enfoque tradicional, se controlan sólo las partes
componentes de los procesos, en vez de inspeccionarlos en su totalidad. En la
mayoría de la ocasiones la razón de esta situación recae sobre la estructura jerárquica
de la organización (Koskela 1992)
De los procesos de fabricación, nace la evidencia de los efectos contraproducentes de estos
principios directivos. Además de estos conceptos genéricos, la mala utilización del CPM (el
método de camino crítico) o los métodos de red son una cuarta fuente de problema
específica en la construcción.
El problema de la Planificación tradicional es que, planificamos como si todas las
actividades se fueran a cumplir, por lo que la Productividad colapsa en cadena, cuando
alguna de las actividades claves no se cumplen. (Alarcón, 1994) Los defectos de estos
métodos han sido observados en algún u otro grado y han sido buscadas muchas
alternativas. Sin embargo, careciendo de una teoría sólida, dichos esfuerzos han permanecido
insuficientes o simplemente han quedado en nada.
Presentamos a continuación los principios de Lean Construcción como una solución a los
problemas antes mencionados.
2.5 Pérdidas, cadena de valor y logística desde el punto de vista de su dirección en la
construcción.
Como fuente principal de mejoramiento de la producción en la construcción, Lean
Construcción se centra en el mejoramiento de la logística de la producción, tanto de la
cadena de los suministros como de la secuencia de actividades constructivas del proceso. En
este sentido los conceptos de pérdidas, valor, logística y compromisos cobran una gran
importancia para cualquier intento de mejoramiento del proceso, sin importar el sector
productivo al cual la empresa pertenezca.
Los conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudio realizado por el autor,
serán definidos a continuación:
17. Pérdidas
La nueva filosofía de "Construcción sin pérdidas" acepta el concepto adoptado por Ohno
como: "Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipos, materiales, piezas, y
tiempo laboral absolutamente esenciales para la producción".
Para eliminar pérdidas en la construcción, primero debemos saber las fuentes de ellas. Si
buscamos clasificaciones de pérdidas podremos encontrar diferentes tipos de clasificaciones
como la de Shingo en su estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su análisis de la
dirección de producción enfocado a la manufactura, pero la visión más reciente y adecuada
al campo de la construcción es entregada por Borcherding en 1986 quien propone un
modelo cualitativo para identificar las causas de reducción de productividad en la
construcción. Postula que la pérdida de productividad, en construcciones grandes y
complejas, se explica con el uso de cinco grandes categorías de tiempo improductivo:
18. Perdidas por esperas (inactividad)
19. Pérdidas por traslados
20. Pérdidas por trabajo lento
21. Pérdidas por trabajo inefectivo
22. Pérdidas por trabajo rehecho
A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente según al área a la que pertenecen:
23. Administración: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control, mala
planificación o excesiva burocracia.
24. Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de cantidad, mal uso, mala
distribución o disponibilidad.
25. Sistemas de Información: No necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara.
El enfoque en la productividad de la "Construcción sin Pérdidas" propone nuevas
herramientas de diagnóstico, medición y mejoramiento para este propósito. Encuestas de
detección a los capataces, métodos de muestreo del trabajo, registros de materiales y otras
herramientas han sido desarrolladas para permitir la toma de decisiones para el mejoramiento
de la productividad en la construcción. El principal objetivo de estas herramientas es reducir
las demoras, interrupciones y mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinación y la
planificación en la construcción.
El objetivo fundamental es eliminar "las restricciones de la organización" propias de la
naturaleza de la producción en la construcción, por ejemplo: reducir el tiempo de transporte
para la provisión de materiales o almacenaje de herramientas próximas al lugar de
construcción, modificar la distribución de las instalaciones, proveer de grúas o elementos de
transporte de materiales para las eliminaciones de los tiempos de transporte y traslado.
2.5.2 Cadena de Valor
Definiremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor:
• Actividad que agregan valor: La Actividad que convierte un material y/o la
información hacia los requerimientos del cliente. En suma, son las actividades que el
cliente reconoce en un estado de pagos del proyecto como ejecutadas. Por ejemplo,
hormigonado de un elemento, albañilería de un muro, etc.
•
• La actividad que no agregan valor (pérdidas): aquellas que produciendo un costo, ya
sea directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un proyecto.
Se define a la dirección de la cadena de valor a "la manera de controlar, manejar, y de dirigir
una secuencia de actividades que una empresa realiza para crear productos (servicios) que
aumenten beneficio, disminuyan tiempo y costo, y mejoren la calidad para la empresa y
generan beneficio (valor) para el cliente. Donde el "valor" se define como "cantidad, que
crece cuando la satisfacción de cliente aumenta o los costos asociados disminuyen de un
determinado producto (Lindfors, 2000). Usar el término de dirección de la cadena de valor,
implica que el valor tiene que ser agregado en todos los puntos del proceso.
2.5.3 Logística
En la discusión acerca de la real eficacia de herramientas emanadas de la industria
manufacturera en la industria de la construcción, el autor pretende dejar en claro que la
filosofía de "Construcción sin pérdidas" apunta al mejoramiento de la Logística como
herramienta principal de eliminación de pérdidas y en si es el concepto que se pretende
aplicar a los sistemas productivos tradicionales. Recordemos que el proceso de producción
se entiende no solamente como secuencia de las actividades de la conversión sino también
como un proceso del flujo de materiales y de información y como proceso de generación de
valor para el cliente.
De este concepto, se deduce que en un proceso de producción, la ventaja competitiva no
puede venir solamente de mejorar la eficacia de las actividades de conversión, sino también
reducir los tiempos de espera, del almacenaje, de movimientos improductivos e
inspecciones. Todas estas actividades son inherentes a un proceso logístico.
El concepto de dirección basada en la logística está definido como "el proceso de
planificación, implementación, control de la ejecución eficiente de los flujos, el
almacenamiento y aprovisionamiento de materiales, y de la administración eficiente de la
información relacionada desde el punto de origen del flujo hasta el punto de ejecución con el
fin de satisfacer los requisitos del cliente".
En términos de la construcción, la logística se puede entender como un proceso
multidisciplinario que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo y la calidad del
proceso:
• Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y dirección;
• Suministro de mano de obra;
• Control del los programas de construcción;
• Movimiento de la maquinaria de construcción en terreno;
• Dirección de los flujos de construcción;
• Dirección de los flujos de información relacionada con los flujos en el proceso de
ejecución.
Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificación, organización y el
control antes, durante y después de los trabajos de construcción.
Las funciones de la logística en una empresa constructora se pueden dividir en logística de
recursos y la logística en terreno del proceso (Figura 2.5)
La logística de proveedores se relaciona con las actividades que son cíclicas en el proceso de
producción. Estas actividades son básicamente: proveer los recursos necesarios (materiales,
equipo y mano de obra), planificación de los suministros, adquisición de recursos, transporte
al terreno y su entrega y control de almacenaje.
La logística en terreno se relaciona con la planificación física del flujo mediante la
organización, dirección y control en terreno. Esto significa, dirección de los sistemas de
información, equipos de seguridad, disposición de las cuadrillas en terreno, definición de la
secuencia de la actividad y resolución de interferencia entre actividades de los equipos y las
cuadrillas de construcción en terreno.

Los objetivos principales de un sistema logístico son maximizar el nivel de información

hacia el cliente y reducir al mínimo costo total de las actividades del proceso. Es decir
los objetivos son generar valor al cliente y reducir el costo en el proceso de producción.
El nivel de información hacia el cliente se puede medir en relaciones exteriores entre la
empresa constructora y sus clientes finales, en relaciones exteriores entre la empresa y sus
proveedores, y en relaciones internas entre la empresa y sus cuadrillas de construcción en
terreno.
En el primer caso (relación: el cliente-empresa), el nivel de satisfacción de cliente, pueden
ser medidos por la capacidad de la empresa de cumplir el período de la ejecución con la
calidad y el presupuesto previsto. En el segundo caso (relación: empresa-proveedores) y el
tercer caso (relaciones internas), el nivel de compromiso está determinado por la capacidad
de la empresa de proporcionar los recursos a las cuadrillas en terreno en el tiempo y en el
lugar preciso.
Una discusión pendiente en términos de la logística, está basado en el costo total, ya que
algunas acciones que apuntan reducir algún costo individual de una actividad de logística
pueden causar a un aumento en otros costos de la actividad (Lambert and Stock 1993). Por
lo tanto, hay un conflicto pendiente en los costos de la logística. Por ejemplo, el costo de la
carga puede ser reducido al mínimo por la adquisición en cantidades más altas, pero éste
causará probablemente un aumento en costos de almacenamiento e inventarios.
El análisis de costo total de los procesos se debe asociar siempre al análisis del nivel de
disponibilidad de los recursos. Es un análisis de la compensación, porque un aumento en el
nivel de disponibilidad de los recursos generará un aumento del costo total.
Dicha discusión no será resuelta por el autor, sólo serán planteadas algunas herramientas de
mejoramiento basadas en la filosofía de la "Construcción sin pérdidas", que tienden a reducir
a largo plazo los costos producto de la reducción de la dependencia y variabilidad de los
procesos a corto plazo.
2.6 Los principios de Lean Construcción
El nuevo modelo conceptual es una síntesis de varios modelos sugeridos en diferentes
campos de investigación en una base teórica común, como el pensamiento JIT (Shingo
1984) y la visión de Calidad (Pall 1987).
La tarea fue desarrollar un modelo que cubra todos los rasgos importantes de producción,
sobre todo de los que carece el modelo de conversión. El nuevo modelo de producción
puede ser definido de la siguiente forma:
La producción es un flujo de materiales y/o información desde la materia prima al producto
final (figura 2.1, página 16). En este flujo, el material es procesado dentro de este flujo, se
producen inspecciones, esperas y posteriormente movimientos de recursos hacia la actividad
siguiente. Este proceso de actividades intrínsecamente diferentes representa la visión de
conversión de producción; la inspección, el movimiento y la espera representa el aspecto de
flujo de producción.
En esencia, la nueva conceptualización implica una doble visión de producción: esto consiste
en conversiones y flujos. La eficacia total de producción es atribuible a la eficacia de ambas;
el nivel de tecnología, las habilidades, la motivación, etc. de las actividades de conversión
realizadas, así como la cantidad y eficacia de las actividades de flujo por las cuales las
actividades se entrelazan entre sí.
Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, sólo las actividades de
conversión agregan valor al material o a la información, siendo transformada en un producto
final. Así, el mejoramiento de actividades de flujo principalmente debería ser enfocado en
su reducción o eliminación, mientras que actividades de conversión deben ser más eficientes.
La primera visión convencional está enfocada a mejorar la eficiencia del proceso completo,
olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la reducción del costo y del
plazo total. La segunda visión de calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto
terminal, mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la producción, por ende
reducir el costo del proceso final. Finalmente, la visión de Lean Construcción se concentra
en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las
actividades que sí agregan valor (actividades de conversión).

Presentaremos entonces a continuación los principios de la nueva filosofía para el diseño de

procesos de flujo en la construcción y su mejoramiento.
Debemos notar que la mayor parte de los principios de la nueva filosofía de producción
provienen de un principio central. Unos son más fundamentales que otros, pero es
importante que notemos que el origen de estos principios es muy reciente, por supuesto que
su conocimiento crecerá y serán sistematizados muy rápidamente.
2.5.1 Reducir las actividades que no agregan valor. (Pérdidas)
Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta fundamental. La
experiencia muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los
procesos; por lo general sólo el 3 al 20 % de pasos añaden valor (Ciampa 1991), y su parte
de tiempo del ciclo total es insignificante, de 0.5 al 5 % (Stalk & Hout 1990). ¿Por qué están
allí las actividades que no agregan valor en primer lugar? Parecen haber tres causas de
origen: el diseño, la ignorancia y la naturaleza inherente de producción en la construcción
tocada anteriormente.
La mayor parte de los principios presentados más adelante están dirigidos a eliminar
actividades que no agregan valor. Sin embargo, es posible directamente atacar las pérdidas
más visibles solamente por diagramas de flujo del proceso, luego señalar y medir actividades
que no agregan valor, como para el diseño de la obra se usan P&ID (Diagramas de procesos
e instrumentación), para la ejecución de ésta es fundamental crear diagramas de flujo de
procesos constructivos claves.
Para la aplicación de este principio debemos realizar un diagramas de flujo de lo que se está
haciendo actualmente, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama pensando en los
flujos, luego realizar entrenamiento del personal para aplicar el sistema mejorado y seguirlo
mejorando en busca del óptimo.
2.5.2 Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los
requerimientos del cliente.
Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realización de exigencias del
cliente, no como un mérito inherente de conversión. Para cada actividad hay dos tipos de
clientes, el cliente interno y el cliente externo o final. Como esto parece evidente, otra vez
tenemos que preguntar por qué las exigencias de cliente no han sido consideradas.
El fundamento práctico de este principio es realizar un diseño de flujo sistemático, donde los
clientes sean definidos para cada etapa, por ejemplo cuando planificamos nuestras tareas
semanales, y analizadas sus exigencias, los planes de corto plazo o intermedios, deben ser
mejorados en su diseño. El sistema del Ultimo Planificador propone mejores planes
intermedios o Lookahead, en donde los clientes internos o sea las actividades siguientes, son
planificadas a través de una consideración sistemática de sus requerimientos. (Ver página
84)
2.5.3 Reducir la variabilidad
Todos los procesos de producción son variables. Hay dos motivos para reducir la
variabilidad del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto uniforme
siempre es mejor. Taguchi propone que cualquier desviación de un valor objetivo en el
producto causa una pérdida al cliente interno y al externo (Bendell, 1989).
En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duración de alguna actividad, aumenta
el volumen de actividades que no agregan valor. Esto puede ser demostrado por la teoría de
colas que la variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del proceso (Krupka 1992, Hopp 1990).
Recordemos que la desviación de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar
"variabilidad" y ausencia de ésta se traduce en una planificación confiable. Demostraremos
más adelante, con la aplicación del sistema del Ultimo Planificador, que generando
planificaciones más confiables, reduciremos considerablemente la variabilidad.
Experiencias nacionales descritas en el capítulo IV, demostrarán lo antes mencionado.
2.5.4 Reducir el tiempo del ciclo
El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega una medida
más útil y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de mejor forma para la
mejora de los otros dos. (Krupka 1992).
Un flujo de producción puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se refiere al
tiempo requerido para que un material atraviese parte del flujo.
Un principio básico de la nueva filosofía de producción es la compresión de los tiempos de
ciclo, que obliga a la reducción de inspecciones, movimientos y esperas. En suma, los
esfuerzos por eliminar las pérdidas y la compresión del tiempo total del ciclo podrían
producir las siguientes ventajas (Schmenner 1988, Hopp & al. 1990):
• Cumplimientos de las fechas planificadas.
• Reducir la necesidad de hacer pronósticos sobre la demanda futura.
• Se disminuye la interrupción del proceso de producción debido a un cambio de
órdenes.
• La gestión resulta más fácil porque hay menos requerimientos del cliente.
En cada escalón de la pirámide jerárquica de organización agrega generalmente un
organismo de control al proceso. Este hecho nos motiva en la búsqueda de disminuir capas
de esta organización jerárquica, así autorizando a las personas que trabajan directamente
dentro del flujo a tomar decisiones: "Un obrero mejor capacitado, puede tomar mejores
decisiones de control y de calidad". Ejemplos prácticos de la reducción de tiempos de ciclo
son los siguientes, desarrollados más en extenso por Hopp 1990 & Plossl 1991, Stalk &
Hout 1990:

• La eliminación de los movimientos entre procesos (original del JIT) con el objetivo
de reducir tiempos de espera y así el tiempo del ciclo.7
• Cambiar la disposición de planta con el fin de reducir las distancias al mínimo.
• Cuidar el movimiento de los elementos; parcelando y sincronizando los flujos.
• Atención con las actividades que se podrían cambiar de orden secuencial a orden
paralelo.
Uno de los requisitos más importantes para la reducción del tiempo del ciclo, es el
mejoramiento para la toma de datos en terreno. La industria de la electrónica ha
proporcionado sistemas PALM a precios muchos más asequibles para que las empresas
provean a sus profesionales en terreno de estas nuevas tecnologías, lo que ayuda a
estandarizar el proceso de recolección de datos en terreno. En la figura 2.9 se muestra la
utilización de un simple programa computacional adaptado para un sistema PALM, que
permite una mejor obtención de datos en terreno.
2.5.5 Simplificar mediante minimización de los pasos, las partes y la necesidad de
conciliar información y uniones
Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o del proceso
aumentan los costos más allá de la suma de los costos de sus partes individuales o pasos. Otro
problema fundamental de complejidad es la fiabilidad: sistemas complejos son naturalmente
menos confiables que sistemas más simples.
Simplemente puede entenderse como:

• Reducir la cantidad de componentes de un producto.

• Reducir la cantidad de pasos en el flujo de información o de materiales.
La división vertical y horizontal de trabajo siempre causa actividades que no agregan valor,
que pueden ser eliminadas por unidades independientes (equipos multidisciplinarios y
autónomos). Esfuerzos prácticos hacia la simplificación incluyen:

• Acortamiento de los flujos por la consolidación de actividades repetitivas. Debemos

evaluar constantemente la calidad y el grado de aprendizaje de la mano de obra
mediante sistemas de calificación del personal a corto plazo.
• Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de diseño o partes
prefabricadas.
• Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc.
• Reducir al mínimo la cantidad necesaria de información para el control por una
cantidad excesiva de índices de productividad medidos.
2.5.6 Incrementar la transparencia en los procesos.
Un proceso a la vista de la gente en sus métodos y procedimientos es transparente. La figura
2.10 muestra una simple información en terreno del proceso que estamos llevando cabo y es
de mucha utilidad para los participantes en el proceso constructivo. La carencia de
transparencia del proceso aumenta la propensión a errar, reduce la visibilidad de errores, y
disminuye la motivación para mejorar. Así, el objetivo es tratar de hacer la producción más
transparente para facilitar el Control y el mejoramiento para: "hacer que el flujo principalflujo
principaldde principio dde principioa fin sea más visibles y comprensibles para todos los
involucrados" (Stalk & Hout 1989).

Algunos esfuerzos prácticos para mejorar la transparencia son:

• Hacer los procesos directamente observables a través de planos en planta apropiados,
figura anterior.
• Incorporar la información de los procesos en las áreas de trabajo, instrumentos,
contenedores, materiales y sistemas de información.
• La utilización de órdenes visuales para permitir a cualquier persona inmediatamente
reconocer normas y desviaciones de ellas.

2.5.7 Enfocar el Control del proceso al proceso completo

Todo proceso de construcción atraviesa por diferentes unidades de producción en una
organización, en donde cada supervisor del proceso entrega su visión de cómo deben ser
hechas las cosas, provocando incertidumbre en los trabajadores. Los compromisos en la
planificación solucionan en parte el control del proceso completo. El sistema del Ultimo
Planificador es el encargado de generar estos compromisos mediante reuniones de
planificación periódicas.
Hay al menos dos requisitos previos para el Control enfocado sobre el proceso completo.
Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber una autoridad
de control para el proceso completo. Varias alternativas son usadas en la actualidad. En
organizaciones jerárquicas, se toman soluciones más radicales de dejar a equipos auto-
dirigidos en el control de sus procesos (Stewart 1992).
Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los proveedores y
subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra completa y no sólo con el pedido
individual.

2.5.8 Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.

El esfuerzo de reducción de pérdidas y aumento del valor en la gestión de los procesos tiene
carácter incremental, interno a la organización, que debe ser conducida u por un grupo
especial responsable. Este principio está basado en el Kaizen, filosofía japonesa del
Mejoramiento Continuo en general (no sólo de los procesos) sino de toda la cadena de valor.
La figura 2.11, presenta un esquema simplificado ddel procesode mejora continua.

El trabajo en equipo y la gestión participativa se constituye en los requisitos esenciales para

la introducción de las mejoras continuas en los procesos. Estandarización de los
procedimientos, de forma de consolidar las buenas prácticas constructivas y servir de
referencia para futuras mejoras. La creación de una metodología de identificación de las
causas de problemas es la base para comenzar la estandarización de los procesos. El análisis
de las causas de no cumplimiento de la planificación apunta a conseguir el mejoramiento de
los procesos. Una metodología útil para identificar y medir estadísticamente las razones de no
conformidad se detalla en el capítulo IV.

2.5.9 Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking).

A diferencia de la tecnología para conversiones, el mejor proceso de flujo no está
referenciado; tenemos que encontrarlo en algún proceso de clase mundial. A menudo el
Benchmarking es un estímulo útil para alcanzar la brecha de mejoramiento. Esto ayuda a
vencer viejas rutinas inculcadas y las malas prácticas. Mediante ello, defectos fundamentales
lógicos en los procesos pueden ser desenterrados.
Los pasos básicos del Benchmarking son los siguientes (Camp 1989):
• Saber del proceso; evaluación de las fuerzas y las debilidades de los subprocesos.
• Saber acerca de los líderes de la industria o competidores; encontrar, entender y
comparar las prácticas de los mejores.
 • Incorporar a las prácticas convencionales lo mejor; copiar, modificar o incorporar en
sus propios procesos.
• Ganar y adelantarse a través de la combinación de las fuerzas existentes y lo mejor de
las prácticas referenciadas.
Una metodología detallada para el Benchmarking ha sido presentada extensamente por
Robert Camp (1989).
Muchos esfuerzos se han realizados en esta materia en Chile y en el extranjero. En nuestro
país destaca la experiencia impulsada por la Cámara Chilena de la Construcción junto con
una prestigiosa Universidad Chilena llamado, "Sistema Nacional de Benchmarking" en donde
se referencian los procesos, variables y resultados de las empresas participantes en este
proyecto9. Aunque lejos de los esfuerzos internacionales, como el famoso Benchmarking
inglés M4I, en donde las empresas muestran sus índices de productividad y compiten por
ocupar mejores ubicaciones en el "Ranking", las empresas chilenas ya están alcanzando estos
niveles de competencia, pues así lo demuestra el interés que tienen las empresas por
participar en procesos de referenciación conducido por la Cámara chilena de la Construcción.

CAPITULO III – TEORÍA DEL ULTIMO PLANIFICADOR (THE LAST PLANNER

SYSTEM)
3.1 Introducción
El sistema del Último Planificador es una herramienta para controlar interdependencias entre
los procesos y reducir la variabilidad entre éstos y por ende, asegurar el mayor
cumplimiento posible de las actividades de la planificación dentro de la filosofía "Lean
Construction".
El Último Planificador es un sistema de control de producción en donde se rediseñan los
sistemas de planificación convencionales para lo cual participan nuevos estamentos,
incorporando en algunos casos a capataces, subcontratistas, entre otros actores. Con el fin de
lograr compromisos en la planificación.
El concepto de planificación no debe ser entendido simplemente como la utilización de un
programa computacional para organizar las actividades del proyecto. La planificación debe
determinar lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, qué acción debe tomarse, quién es el
responsable de ella y por qué. En este sentido, y con el fin de implementar uun sistemade
planificación que incorpore los puntos aantes mencionados (por lo general ampliamente
aceptados, pero ppocas vecesimplementados), Glenn Ballard, propone el sistema ddel
UltimoPlanificador, basado en los principios del Lean Construction, que apunta
fundamentalmente a aumentar lla fiabilidadde la planificación y con eso a mejorar los
desempeños. Este incremento de la confiabilidad se realiza tomando acciones principalmente
en dos niveles: planificación intermedia (Planificación Lookahead) y planificación semanal.
La orientación de la planificación utilizada en Lean Construction así como las técnicas de
control empleadas, reducen las pérdidas principales a través de mejorar la confiabilidad del
flujo de trabajo. El punto de partida es incrementar la confiabilidad de las asignaciones de
trabajo a nivela nivelde la producción misma. Los sistemas dde gestióntradicionales, al
carecer de un sistema que permita predecir con cierta exactitud el flujo de trabajo, por lo
general diseñan cuadrillas que deben adoptar un esquema de flexibilidad para mantenerlos
ocupados. Desafortunadamente, la aplicación de la flexibilidad en un punto de trabajo
requiere de flexibilidad en toda la línea de producciónde producción, Por lo tanto, los
sistemas de ggestión deproducción actuales inyectan incertidumbre en el flujo de trabajo y
por consiguiente pérdidas.
Un flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de la producción hará posible que se
reduzca la variación de los requerimientos de recursos, así disminuir el rediseño de las
operaciones siguientes. Las técnicas propuestas basadas en los principios de Lean
Construction han sido probadas tanto en diseño como en construcción, en proyectos
pequeños y grandes, fast track y secuenciales, así como en el trabajo de subcontratistas
especializados.
De acuerdo con Ballad (1994), en los esquemas convencionales de manejo de obra en
construcción, se invierte mucho tiempo y dinero en generar presupuestos y planificaciones de
obra. El esfuerzo de pplanificación inicialse convierte durante la ejecución de la construcción
en un esfuerzo de control. Todo funcionaría bien si viviésemos en un mundo perfecto. La
planificación se suele desviar de los planes originales prácticamente el primer día de la obra,
causando una reacción en cadena que genera la necesidad de replanificar gran parte del
proyecto. Al ir reduciendo las holguras dentro de la planificación general, se va generando
una presión mayor por terminar más rápido. Esto hace que las cosas se pongan, por lo
general, aún peor. Los costos de mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos
se usa una gran cantidad de recursos, a una eficiencia muy baja, para lograr terminar la obra
en los plazos establecidos.
Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma global, se
han desarrollado una serie de metodologías para resolver el problema de la falta de
confiabilidad de las planificaciones en forma diferente. En principio, el enfoque para
resolver el problema, es la planificación de horizontes de tiempo más cortos, y por tanto más
predecibles, más confiables.
Podemos comenzar el desarrollo del nuevo sistema respondiendo la siguiente pregunta que el
lector se debe estar formulando. ¿Quién es el último planificador?
El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las
unidades de producción. El Ultimo Planificador típicamente es responsable de la capacidad
de las unidades de producción, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. El
Ultimo Planificador en la etapa de diseño puede ser el diseñador líder, en la etapa general de
construcción puede ser el ingeniero del proyecto, en una construcción específica puede ser el
jefe de obra o el capataz a cargo.
3.2 Definición
En primer lugar analizaremos el concepto de variabilidad en la construcción. Por ejemplo, si
la tasa de progreso de una actividad a menudo es medida por medio de un simple número,
digamos, "Planeamos montar 80 toneladas de componentes de acero por día". Incluso aunque
todas las actividades puedan planearse para marchar al mismo paso, cada tasa de producción
en forma aislada es insuficiente para medir la velocidad de producción como un todo. El
simple número solamente representa un promedio y la actual producción variaráproducción
variarácon alguna desviación estándar, ppor ejemplo debido a la variación en tamaño y peso
de los componentes, facilidad que la instalación alcance y acceda a su ubicación final,
tolerancias de fabricaciónde fabricacióny elevación, etc. EEsta desviaciónestándar representa
pasado a a ppasado adenominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad ssignifica
producciónconfiable (Tommelein et. al. 1998).
La planificación y el control son dos herramientas esenciales para la construcción. Estas
herramientas son realizadas por diferentes personas, en sitios diferentes dentro de la
organización y durante varias veces en la vida del proyecto. Una buena planificación debe ser
enfocada hacia los objetivos globales y sus restricciones.
Últimamente, alguien (individuo o grupo) decide el trabajo físico y específico que será
ejecutado mañana. Este tipo de planes han sido llamados "asignaciones". La persona o grupo
de personas que realiza asignaciones es llamado "El último planificador" (Ballard y Howell
1994).10
3.3 Debería–Puedo- Se hará – Hecho
Los últimos planificadores dicen lo que SE HARÁ, que debe ser el resultado de un proceso
de planificación que DEBERÍA ser ejecutado, en contraste con lo que PUEDE ser
ejecutado. A continuación se presenta en la figura 3.1 el funcionamiento básico del sistema.
Lamentablemente, el rendimiento del Último Planificador a veces es evaluado como si no
pudiera haber ninguna diferencia posible entre DEBER y PODER. "¿Qué haremos la semana
que viene?", "Sin embargo, ¿está en el programa semanal?" o "¿Es una tarea que nos
apremia?". Cualquier supervisor de las actividades programadas considera estas actividades
como si su responsabilidad sea la de ejercer presión sobre sus subordinados a pesar de
cualquier tipo de obstáculo.
Asumiendo que es necesario vencer obstáculos, la entrega errática de recursos tales como la
información de entrada y el impredecible término de alguna tarea que necesitamos terminada
para la iniciación de otra, invalida la ecuación supuesta de HARÉ con DEBERÍA, y
rápidamente causa el abandono de la planificación que habíamos realizado. Caemos
entonces en planificaciones tentativas que pocas veces cumplimos.
 El fracaso de controlar activamente en el nivel de unidad de producción (los trabajadores,
por ejemplo) aumenta la incertidumbre y priva a los trabajadores de la planificación como
una herramienta para proyectarse hacia el futuro. Es necesario cambiar el foco del control,
desde los trabajadores en sí, a los flujos de trabajo que los une. El sistema de control de
producción del "Último Planificador" es una filosofía, reglas y procedimientos para lograrlo.
En cuanto a los procedimientos, el sistema tiene dos componentes: la unidad de control de
producción y el control de flujos de trabajo. El trabajo del primero es hacer progresivamente
mejores asignaciones a los trabajadores directos mediante el aprendizaje continuo y las
acciones correctivas. La función de control de flujo de trabajo es quizás evidente de su
nombre, se refiere a que debemos hacer que el trabajo fluya activamente a través de las
unidades de producción para lograr objetivos más alcanzables.
3.4 Control de la Unidad de Producción
Un punto clave en el funcionamiento de un Sistema de Planificación en el nivel de unidad de
producción es su calidad de salida; esto es la calidad de los planes producidos por el Último
Planificador. Las siguientes son algunas de las características críticas de una asignación:
• Que la asignación esté bien definida.
• Seleccionar la secuencia correcta de trabajo.
• Seleccionar la cantidad correcta de trabajo.
• El trabajo seleccionado sea práctico para la cadena completa; esto es, puede ser
hecho (en el tiempo deseado).
"Bien definido" significa que está descrito suficientemente para que cualquier actividad
pueda ser preparada y su terminación inequívocamente determinada. "La secuencia correcta"
es aquella secuencia compatible con la lógica interna del trabajo propiamente tal,
compromisos del proyecto, objetivos, y estrategias de ejecución. "La cantidad correcta" es
aquella cantidad que los planificadores juzgan de sus unidades de producción capaz de
completar después de la revisión de costos del presupuesto y después de examinar el trabajo
específico que puede ser realizado. "Práctico" significa que todo el ttrabajo
previamentenecesario está hecho y todos los rrecursos requeridosestán disponibles.
El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el número de actividades planificadas
Completadas dividido por el número total de actividades planificadas, expresadas como
porcentaje. El PAC se transforma en un patrón estándar para el control ejercido sobre la
unidad de producción, derivado de un conjunto sumamente complejo de directrices:
programas del proyecto, estrategias de ejecución, presupuestos, etc. Los proyectos de altos
estándares de calidad presentarán entonces mayores PAC, los que corresponden a realizar
mejores trabajos con los recursos dados, detrás de un gran nivel de productividad.
El Porcentaje de Actividades Completadas mide principalmente el grado de compromiso del
primer supervisor de la planificación. El análisis de no cumplimiento de la planificación
puede conducir a encontrar las causas de origen de la no conformidad. La medición del
rendimiento en el nivel del último planificador no significa que sólo hagamos cambios en ese
nivel. Las causas de un plan fallido pueden ser encontradas en cualquier nivel de
organización, proceso o función. El análisis del PAC puede ser un foco poderosofoco
poderosopara iniciativas que tiendan a acortar la brecha eentre unbuen y un mal programa. El
análisis de las causas de no-cumplimiento de la planificación que se realizan semanalmente,
es el corazón del proceso de mejoramiento continuo y aprendizaje que se genera a partir de la
implementación de un nuevo modelo de Planificación.
La primera medida necesaria para el mejoramiento es la identificación de las causas de no-
cumplimiento, por los supervisores, Ingenieros residentes o los constructores, directamente
responsables de la ejecución del plan.
Los motivos podrían ser:
• Órdenes o información defectuosa proporcionada al Último Planificador; por ejemplo
el sistema de información incorrectamente indicó que el trabajo previamente
necesario estaba terminado.
• Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por ejemplo planificar
demasiado trabajo.
• Fracaso en coordinación de recursos compartidos; por ejemplo, carencia de una grúa
en el momento preciso.
• Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores fueron asignados temporalmente a
una tarea "incendio".11
• Error de diseño o error de alguna especificación descubierta en el intento de realizar
una actividad planificada.
Esto proporciona los datos necesarios iniciales para el análisis y la mejora del PAC, y por
consiguiente para mejorar el rendimiento del proyecto.
3.5 Control de los flujos de trabajo
Analizaremos ahora el control de los flujos de trabajo; esto es, el trabajo provocado por el
movimiento de unidades de producción dentro de una secuencia y tamaño deseado. El
control coordina la ejecución del trabajo dentro de las unidades de producción tales como el
movimiento de cuadrillas de construcción.
3.5.1 Lookahead Planning
En la planificación jerárquica, el proceso Lookahead o planificación Intermedia, cumple la
función de controlar los flujos de trabajo. La planificación Lookahead es común en las
actuales prácticas, pero típicamente desempeña la función de resaltar lo que DEBERÍA
HACER en un futuro cercano. En contraste, el proceso de planificación Lookahead en el
sistema del "Ultimo Planificador", tiene múltiples funciones que se encuentran a
continuación:
Las funciones del proceso Lookahead son las siguientes:
• Formar la secuencia del flujo de trabajo y su calcular su costo.
• Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
• Descomponer las actividades del programa Maestro en paquetes de programas y
operaciones de trabajo de más fácil manejo.
• Desarrollar métodos detallados para la ejecución del trabajo.
• Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
• Poner al día y revisar los programas del nivel superior.
Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por ciertos procesos específicos:
• Definición de actividades.
• Análisis de restricciones.
• Arrastrar el trabajo desde las unidades de producción superiores.
• Balancear la carga con la capacidad.
Las ventanas Lookahead se basan en un grupo potencial de asignaciones para las siguientes 3
a 12 semanas. El número de semanas sobre el cual se extiende esta planificación Intermedia
es decidido basado en las características del proyecto, la confiabilidad del sistema de
planificación, y el tiempo de respuesta en la adquisición de información, materiales, mano
de obra y maquinaria. Además, la planificación Lookahead no es fácil de determinar del
programa maestro. De hecho, es frecuentemente beneficioso formar un equipo que este
haciendo el trabajo de proyectar colectivamente el programa maestro para la próxima fase
del proyecto.
Antes de entrar a la ventana de tiempo de la planificación Lookahead, el programa maestro
de actividades es dividido en niveles de detalles (WBS) apropiados para la asignación del
plan de trabajo semanal, en el cual típicamente se rinden múltiples asignaciones para cada
actividad.
Luego cada asignación esta sujeta a un análisis de restricciones para determinar lo que debe
ser hecho de tal forma que la actividad quede lista para ser ejecutada. La regla general es
permitir dentro de la ventana Lookahead, sólo aquellas actividades que pueden ser
realizables, para completar el programa. Si el planificador no está seguro de que las
restricciones pueden ser removidas, las potenciales asignaciones serán retardadas.
3.3: Preparación de actividades en la planificación Lookahead
Las asignaciones potenciales entran a la ventana Lookahead en la sexta semana del programa
de ejecución del ejemplo. Luego se mueven hacia delante, semana a semana, hasta que les
este permitido ingresar al ITE (Inventario de Trabajo Ejecutable), sólo si todas las
restricciones han sido removidas y se encuentran en una secuencia apropiada de ejecución.
Si el planificador percibe una restricción en una de estas actividades, no podrá dejarla
avanzar hacia delante. El objetivo es mantener un inventario que sea ejecutable.12
Los planes de trabajo semanal son formados desde el ITE, mejorando así la productividad de
quienes reciben estas asignaciones e incrementando la confiabilidad del flujo de trabajo para
la siguiente unidad de producción.
3.5.2 Análisis de restricciones
Una vez que las asignaciones son identificadas e ingresadas en la planificación Lookahead,
estarán sujetas al análisis de restricciones. Estas restricciones pueden ser: contrato, diseño,
materiales, prerrequisitos de trabajo, espacio, equipos, mano de obra, otros. Además de las
rrestricciones nombradas pueden existir otras que sean apropiadas para un proyecto en
particular: permisos, inspecciones y aprobaciones, etc.
La función principal del análisis de restricciones es analizar por qué una actividad no puede
ser ejecutada, es estudiar cuales son las restricciones que impiden realizar la actividad; lo
anterior complementado con una estrategia que permita liberar a la actividad de sus
restricciones para ser ejecutada según lo planificado.
Un Análisis de Restricciones requiere de buenos proveedores y servicios para administrar
activamente la producción y entrega, y proporcionar una coordinación adecuada y oportuna
ante los problemas que se generen, esperando con suficiente "tiempo de respuesta" para
planificar a su alrededor.
3.5.3 Sistema de arrastre
El sistema de Arrastre es un método para introducir la información y recursos en un proceso
productivo. En contraposición a este método está el sistema de Empuje que está basado en
entregar objetivos o datos de realización.
La construcción ha sido tradicionalmente un sistema de empuje, buscando causar la
intersección en el futuro de acciones interdependientes.
Por el contrario, el sistema de arrastre, permite introducir información y recursos en el
proceso de producción, solo si el proceso es capaz de hacer el trabajo. En este sentido, en el
sistema del Ultimo Planificador, conforma asignaciones con criterios de calidad, lo que
constituye un chequeo de capacidad, secuencia, legitimidad, etc. Además, haciendo buenas
asignaciones del proceso de planificación Lookahead, constituye explícitamente una técnica
tipo. Por lo tanto el sistema del Ultimo Planificador es un tipo de sistema de Arrastre. A
continuación las figuras 3.4 y 3.5 enmarca las diferencias de los sistemas de Arrastre y
Empuje en la planificación tradicional y en el sistema del Ultimo Planificador.
3.5.4 Equilibrio entre carga y capacidad
El equilibrio de carga y capacidad dentro de un sistema de planificación es crítico para la
productividad de las unidades de producción por las que el trabajo fluye en el sistema de
producción, y es también crítico para el tiempo del ciclo.
Con sus otras funciones, el proceso Lookahead, como se supone, mantiene un inventario de
asignaciones realizables para cada unidad de producción. De ser así se requiere la
estimación de la carga de todas las partes del plan que realizará cada unidad de producción y
las capacidades de cada una para lograr la finalización del trabajo. Los métodos
convencionales calculan una cantidad para cada unidad de producción, basados en los
mejores promedios de datos históricos, como por ejemplo las horas de trabajo para modular
y colocar un metro cuadrado de moldaje, pero cargados de una gran cantidad de pérdidas.
Nos cabe hacer las siguientes preguntas: Cuándo estimamos la carga y la capacidad,
¿asumimos la utilización del 30 % o el 60 % de los recursos?, ¿Qué suposiciones fueron
hechas sobre la variación alrededor del promedio? ¿Podemos esperar que las cantidades de
unidades reales sean reducidas a la mitad con respecto a lo planificado? Claramente
necesitamos muchos más datos exactos que los típicamente disponibles.
Independientemente de la exactitud de carga y estimaciones de capacidad, el planificador
todavía debe hacer algunos ajustes. O sea, comúnmente, la carga puede sufrir un cambio
para equilibrar la capacidad, la capacidad puede ser modificada para emparejar la carga o
una combinación de las dos. Considerando las ventajas de mantener una mano de obra
estable y evitar cambios frecuentes, la preferencia es a menudo adaptar la carga a la
capacidad. Sin embargo, no será el caso cuando haya apremios, hitos previstos o fechas
finales.

La carga puede ser modificada para emparejar la capacidad debido a un retardo o una
aceleración en el flujo de trabajo. El arrastre ayuda a equilibrar la carga pues las unidades de
producción pueden solicitar lo que necesitan o aumentar la cantidad de sus requerimientos y
la cantidad de ellos.
3.5.5 El sistema del Último Planificador como un todo
El último planificador agrega componentes de control al sistema convencional. Como se
muestra en la figura 3.6 página 60, el Último Planificador es un mecanismo que nos muestra
la real transformación de lo que DEBERÍA ser HECHO en lo que PUEDE ser HECHO, así
formando un inventario de trabajo realizable, para ser incluidos en los planes de trabajo
semanal. La inclusión de asignaciones en los planes de trabajos semanales son un
compromiso de los últimos planificadores (supervisores, grupo de jefes, etc.) de lo que ellos
en realidad HARÁN.
3.6.1 Programa Maestro
El programa maestro genera el presupuesto y el programa del proyecto. Proporciona un
mapa de coordinación de actividades que lleva a la realización de éste. Esta etapa es de vital
importancia para que el sistema Ultimo Planificador proporcione los beneficios esperados. El
programa maestro o planificación inicial debe ser desarrollado con información que
represente el verdadero desempeño que posee la empresa en obra, sólo de esta manera se
podrá dar validez al sistema Ultimo Planificador, ya que se estarán supervisando tareas que,
en la realidad, representan la forma en que trabaja la empresa.
3.6.2 Planificación Lookahead
El proceso de planificación Lookahead es el segundo nivel en la jerarquía del sistema de
planificación. Resalta las actividades que deberían hacerse en un futuro cercano.
Su principal objetivo es controlar el flujo de trabajo, entendiéndose como flujo de trabajo la
coordinación de diseño (planos), proveedores (materiales y equipos), recurso humano,
información y requisitos previos, que son necesarios para que la cuadrilla cumpla su trabajo.
Luego, para poder cumplir las funciones de la planificación Lookahead, existen
determinados procesos específicos. A continuación se explicarán cada uno de los procesos
específicos que permiten desarrollar una adecuada planificación Lookahead.
[Link] Definición del intervalo de tiempo de la Planificación Lookahead
Recordemos que el número de semanas sobre el cual se extiende la PL es escogido de
acuerdo a las características del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación, y los
tiempos de respuesta para la adquisición de información, materiales, mano de obra y
maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de respuestas largos para generar el
abastecimiento, es decir, un largo período desde el momento en que se piden recursos hasta
que éstos son recibidos. Estos períodos de respuesta deben ser identificados durante la
planificación inicial para cada actividad incluida en el programa maestro. Empresas
nacionales que están implementando estos nuevos procesos de planificación, han
sistematizados sus procesos de planificación Lookahead a intervalos de cuatro semanas para
poder comparar de una mejor forma sus resultados.
[Link] Definición de las actividades de la Planificación Lookahead
Para preparar la Planificación Lookahead explotaremos las actividades del programa maestro
que estén contenidas dentro del intervalo definido, siempre y cuando el nivel de detalle de
programación inicial sea bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya que obtendremos en la
PL un nivel de detalle que nos permitirá clarificar de mejor forma las restriccioneslas
restriccionesque nos impiddeterminada tarea
Lo que obtendremos en la planificación Lookahead es un conjunto de tareas para un
intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas tiene asociada un conjunto de
restricciones, que determinan si la tarea puede o no ejecutarse. Una restricción es algo que
limita la manera en que una tarea es ejecutada. La restricción involucra requisitos previos o
recursos.
Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones dentro de la Planificación
Lookahead, se procede a realizar el análisis de las restricciones.
[Link] Análisis de Restricciones
Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas, se someterán a un análisis de
restricciones. Veremos en la tabla 3.7 página 63, una simple construcción de un análisis de
restricciones para el proceso Lookahead, las que pueden ser de diseño, trabajo previamente
ejecutado, espacio, equipos y además una categoría ampliable para otras restricciones. Las
cuales podrían incluir permisos, inspecciones, aprobaciones, etc. Las restricciones de diseño
prácticamente pueden ser extraídas de la definición del modelo de actividad: la claridad de las
directrices (el nivel de exactitud requerida), el trabajo previamente necesario (datos,
evaluaciones, modelos), y recursos técnicos para la ejecución.
Unidad de Producción
En el Apéndice A muestra un ejemplo de una planificación Lookahead con su respectivo
análisis de restricciones más completo utilizado por la empresa Bravo Izquierdo y
Fuenzalida, participante en el proyecto de implementación del sistema del Ultimo
Planificador.
Hay que dejar en claro que el Análisis de Restricciones no sólo involucra poner un "Si" o un
"No", ya que detrás de eso existen dos procesos claves para poder liberar las restricciones,
éstos son: Revisión de las restricciones y Preparación de las restricciones.
a) Revisión
Consiste en determinar el estado de las tareas en la planificación intermedia en relación a sus
restricciones y a la probabilidad de removerlas antes del comienzo programado de la
actividad, a partir de lo cual, se puede escoger adelantarlas o retardarlas con respecto al
programa maestro. El concepto de "Revisión" es la primera oportunidad que se presenta en el
sistema para comenzar a estabilizar el flujo de trabajo, ya que se estáestátomando
conocimiento que existen actividades que, llegado el momento de ejecutarlas, no podrían
realizarse por tener restricciones que lo impiden. La figura 3.8 página 64, muestra que la
labor del proceso de revisión es filtrar por última vez la información que entrar en la
Planificación Lookahead.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
La revisión se hace primero cuando las actividades son consideradas para entrar a la
planificación Lookahead, basados en los distintos tiempos de respuesta de los proveedores de
cada una de las restricciones que son necesarios para visualizar una futura liberación. Esto
se repite en cada ciclo de planificación, cuando el planificador actualiza la planificación
Lookahead y se adelanta para la próxima semana. Posteriormente vienen revisiones de las
restricciones de las tareas que se encuentran dentro del intervalo de planificación intermedia,
la cual tiene como objetivo determinar el estado en que se encuentran éstas.
b) Preparación de Restricciones
Este término se refiere a tomar las acciones necesarias para remover las restricciones o
limitaciones de las actividades, para que así estén dispuestas para comenzar en el momento
fijado. El planificador puede remover las restricciones de una tarea para dejarla lista para ser
asignada. Esta acción se conoce como "preparación". La preparación es un proceso que tiene
3 pasos:
Confirmar el "tiempo de respuesta": el remover una restricción de una actividad comienza
por determinar quién es el último involucrado en liberar la última restricción faltante de esa
actividad y determinar cual es el tiempo de respuesta más probable para comenzar la
siguiente actividad. Este tiempo de respuesta debe ser más corto que la ventana Lookahead o
la tarea no será admitida en este programa. Sin embargo, eventos imprevistos siempre
pueden presentarse, por lo que el contacto con los proveedores es un elemento fundamental
en el proceso de preparación. La confirmación de los tiempos de respuesta es parte del
proceso de revisión y debe ser repetido durante la actualización semanal del programa de
planificación intermedia.
Arrastrar: El segundo paso del proceso de preparación es conocido como arrastre, que
significa pedirle al proveedor certeza sobre las necesidades para completar con prontitud la
actividad que comienza.
Apresurar: Si el período de respuesta anticipado es demasiado largo, entonces puede ser
necesario asignar recursos adicionales para acortarlos.
La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que le impiden ser ejecutada.
Hecho esto estamos en condiciones de crear un listado de tareas que tiene alta probabilidad
de ser cumplido, el inventario de trabajo ejecutable ITE.
[Link] Inventario de trabajo ejecutable (ITE)
El inventario de trabajo ejecutable está compuesto por todas las tareas que poseen alta
probabilidad de ejecutarse, es decir, está conformado por las tareas de la planificación
Lookahead que tienen liberadas sus restricciones. De esta manera se crea un inventario de
tareas que sabemos que pueden ser ejecutadas.
Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el siguiente tipo de actividad:
• Actividades con restricciones liberadas que pertenecen al ITE de la semana en curso
que no pudieron ser ejecutadas.
• Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a la primera semana futura
que se desea planificar.
• Actividades con restricciones liberadas con dos o más semanas futuras (situación
ideal de todo planificador)
Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser ejecutada o si se ejecutan
algunas actividades antes de lo esperado, el inventario de Trabajos Ejecutables proveerá
otras actividades, con lo que las cuadrillas de producción no quedarán ociosas, o lo que sería
peor, no terminarán realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia de trabajo y que
más tarde generen trabajos más costosos o de mayor dificultad. Las actividades listas para
ejecutar deben cumplir los mismos criterios de calidad que las asignaciones de la semana.
Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable, estamos en condiciones de crear
un Plan de Trabajo Semanal (PTS), que no es más que seleccionar un conjunto de
actividades del ITE que se realizarán en la semana siguiente.
3.6.3 Planificación de trabajo semanal
La planificación semanal presenta el mayor nivel de detalle antes de ejecutar un trabajo.
Debe ser realizada por administradores de obra, supervisores de terreno, capataces y otras
personas que supervisan directamente la ejecución del trabajo.
La gestión de proyectos tradicional aborda la planificación semanal definiendo actividades y
un programa de trabajo, antes de comenzar, en términos de lo que DEBE ser ejecutado. Las
actividades son identificadas, se estima su duración y se organizan secuencialmente para
cumplir de la mejor forma los objetivos del proyecto. Se realiza el trabajo, diseñando
cuadrillas, que son encomendadas por la administración para hacer lo que el programa señala
DEBE ser ejecutado, sin considerar si PUEDE realmente hacerse en un intervalo de tiempo
específico. Los recursos se asumen disponibles cuando se necesiten, lo que debe
presumiblemente garantizar la ejecución de lo programado.
Después que el programa ha sido determinado y el trabajo está en progreso, se reúnen los
recursos: materiales y mano de obra, y se termina adaptándolos al programa de la mejor
manera posible.

[Link] Formación del Plan de Trabajo Semanal

Como mencionamos anteriormente, el Plan de Trabajo Semanal es una selección de tareas
que se encuentran dentro del ITE. Escoger que trabajo será ejecutado en la próxima semana
desde lo que sabemos puede ser ejecutado (ITE), recibe el nombre de "asignaciones de
calidad". Sólo asignaciones de calidad pueden ser ejecutadas en el plan de trabajo semanal, lo
que protege el flujo de producción de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo confiable
de trabajo para la unidad de producción que ejecutará el plan de trabajo semanal.
Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las asignaciones cumplen los cinco
criterios de calidad:
Definición: ¿Las asignaciones son suficientemente específicas para que pueda recolectarse el
tipo y cantidad correcta de información o materiales? ¿El trabajo puede coordinarse con otras
disciplinas? ¿Es posible afirmar al final de la semana si la asignación ha sido terminada?
Consistencia: ¿Son todas las asignaciones ejecutables? ¿Entendemos lo que se requiere?
¿Tenemos lo que necesitamos de otros? ¿Tenemos todos los materiales disponibles? ¿Está
completo el plan anterior? ¿Están los trabajos prerequeridos completados? Debemos tener
en cuenta además, que algún trabajo que debió estar listo la semana anterior será terminado
durante la actual semana, por lo que es necesario coordinarse con otras especialidades que
trabajarán en la misma área. No obstante, debemos hacer el esfuerzo de terminar el trabajo
en la semana en que se planificó.
Secuencia: ¿La selección de asignaciones fue hecha en base a la secuencia provista por la red
CPM inicial, en orden de prioridad y constructibilidad? ¿Son el resultado de estas
asignaciones esperadas por alguien más? ¿Existen asignaciones adicionales consideradas de
baja prioridad identificadasprioridad identificadasen el inventario de trabajos ejecutables, es
ddecir, existentareas de calidad para suplfallar la en caso de fallar la productividad o de
exceder las expectativas?
Tamaño: ¿Los tamaños de las asignaciones se determinan según la capacidad individual o
grupal de las unidades de producción antes de comenzar el período de ejecución?
Retroalimentación o aprendizaje: Para las asignaciones que no son completadas en la semana
¿Existe una identificación de las causas de no cumplimiento y de las acciones correctivas?
En la figura 3.10 vemos un plan de trabajo semanal de actividades, en donde sólo se deben
incluir asignaciones de calidad, que realmente vamos a ejecutar.
El sistema del último planificador necesita medir el desempeño de cada plan de trabajo
semanal para estimar su calidad. Esta medición, que es el primer paso para aprender de las
fallas e implementar mejoras, se realiza a través del Porcentaje de Actividades Completadas.
El PAC evalúa hasta qué punto el sistema del último planificador fue capaz de anticiparse al
trabajo que se haría en la semana siguiente. Comparar lo que se hará según el plan de trabajo
semanal con lo que se hizo, reflejando la fiabilidad del sistema de planificación (Figura 3.10,
página 70página 70).

3.7 Reunión de Planificación Semanal

La planificación del trabajo semanal se debe desarrollar preferentemente durante una reunión
en la semana anterior. En esta reunión deben participar todos los involucrados relacionados
con prerrequisitos, recursos compartidos, directrices u otras limitaciones potenciales. Los
propósitos de la reunión son los siguientes:
• Revisar y aprender del PAC de la semana anterior.
• Analizar las causas de no cumplimiento.
• Tomar acciones para mitigar las causas de no cumplimiento.
• Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto.
 • Determinar las actividades que entran en la planificación Lookahead, analizando y
responsabilizando las restricciones de cada tarea ingresada.
• Realizar un adecuado análisis de las restricciones (revisión y preparación).
• Determinar el ITE para la próxima semana.
• Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.
• Determinar la preparación necesaria a desarrollar en la semana en curso.
Para cumplir los propósitos de la reunión existe información que debe llevar el coordinador
del sistema de control y el último planificador.
El último planificador:

• Lleva a la reunión su PAC y causas de no cumplimiento, adicionalmente entrega una

primera opinión de las causas de no cumplimiento.
• La información del estado del trabajo.
• Lista tentativa de las tareas para la próxima semana
• Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le asignaron dentro de la
ventana Lookahead.
• Listado de las tareas que entrarán en el proceso Lookahead, además de la
planificación Lookahead de la semana anterior.
Coordinador:
• Lleva programa Maestro y la planificación Lookahead.
• Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los propuestos por el proyecto,
con el objetivo de marcar claramente las directrices del funcionamiento de cada
unidad productiva.
• Actualiza y lleva el ITE.
La reunión debe seguir una determinada estructura. Sólo de esta forma se asegurará que se
cumplan los propósitos de la reunión. A continuación se señala una estructura que resume la
secuencia básica a tratar en la reunión:
Estructura de la reunión
• Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las causas de no cumplimiento,
tomando acciones correctivas inmediatamente si es posible.
• Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la semana anterior.
• Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los propuestos por el proyecto,
aclarando las responsabilidades de todos los involucrados.
• Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que entran en la semana
siguiente.
• Se crea el ITE con las actividades que poseen todas sus restricciones liberadas, más
las tareas remanentes de la semana anterior.
• Con la planificación Lookahead de la semana anterior y teniendo en cuenta el ITE
preparado de la semana siguiente, cada último planificador entrega las tareas para la
semana siguiente y se discute la que en definitiva se realizará, analizando secuencia,
responsables, carga de trabajo (si son capaces de ejecutarlo) y si el trabajo
seleccionado es adecuado.
• El coordinador se compromete a entregar al siguiente día el programa semanal a cada
último planificador.
 • Además se discute el estado de las otras actividades dentro de la planificación
Lookahead en relación a sus restricciones (se discute con cada responsable), lo
anterior con el objetivo de poder liberarlas en lo posible con dos semanas de
anticipación o para dar soluciones que faciliten esta liberación.
• Luego, y teniendo presente las tareas que cada último planificador entrega como
tentativas para ingresar a la planificación Lookahead, se verifican las que realmente
entrarán a la planificación Lookahead contrastándolas con el programa Maestro.
• Posteriormente se asignan los responsables de liberar las restricciones de las nuevas
tareas ingresadas a la planificación Lookahead.
• Teniendo la nueva planificación Lookahead, el coordinador la entregará a más tardar
al día siguiente a cada último planificador.
• Por último se destaca el "compromiso" que asume cada "último planificador"
haciendo referencia que es la instancia más importante de la reunión.

En cada reunión semanal debemos discutir abiertamente la planificación Lookahead, el

inventario de trabajo ejecutable y la planificación semanal, sin imponer órdenes por parte
del coordinador, esto hará que los últimos planificadores se sientan partícipes dentro de la
planificación de la obra.
3.8 Estrategia de una metodología de Implementación del sistema del Ultimo
Planificador
Para analizar más a fondo el sistema del Ultimo Planificador, revisaremos la metodología de
implementación del sistema en muchas empresas constructoras chilenas. Nos centraremos en
conocer los pasos para una exitosa puesta en práctica.
Las fases, inicialmente propuestas, en la implementación del sistema del Ultimo Planificador
se complementarán con 2 fases claves: capacitación y desarrollo de iniciativas que
promuevan el uso del sistema. Nos centraremos a analizar estas dos fases que son
fundamentales para el éxito de cualquier iniciativa de mejoramiento en cualquier sector
productivo, pues las restantes ya fueron analizadas anteriormente (Figura 3.12, página 76).
3.8.1 Capacitación
Uno de los factores críticos en la implementación del sistema del Ultimo Planificador es la
capacitación, la cual proporciona los conocimientos necesarios que permiten que el personal
de cualquier proyecto realice buenas prácticas. La capacitación es un proceso fundamental
para producir un cambio en la visión de los agentes en el proceso. La figura 3.13 página 77
propone los contenidos a revisar de cada taller o sesión de entrenamiento y las acciones que
deben ser coordinadas por los encargados de la implementación (Entrenadores y miembros de
la gerencia).
Investigadores nacionales proponen un plan de 6 a 8 semanas de capacitación en tres talleres
en donde se proponen los contenidos de cada sesión, sus tareas y los impactos que puedan
provocar en la puesta en práctica.
3.8.2 Desarrollar iniciativas que promuevan la implementación.
Este trabajo presenta una metodología que ha sido desarrollada por un grupo de empresas
constructoras chilenas para seleccionar que tipos de incentivos se pudieran ocupar para
promover y aumentar las acciones que llevan a la utilización de nuevas acciones de
mejoramiento de la gestión dentro de sus organizaciones.
La implementación de metodologías "Lean" dentro de la organización, requiere de niveles de
compromisos y participación. Para obtener estos compromisos, es fundamental la
investigación de los motivos y factores que resultan críticos en la puesta en marcha de
estrategias de implementación. Las etapas desarrolladas en esta metodología son las
siguientes:
Etapa 1: Identificar un sistema de incentivos, como una estrategia que facilite su
implementación.
• Los jefes del proyecto o los líderes de cada especialidad son claves, para generar el
compromiso con el fin de quitar de barreras para promover la implementación.
• Es fundamental para los participantes en el proceso tener un conocimiento suficiente
de los conceptos "Lean" y el plan de puesta en marcha.
• Debemos definir las funciones de cada participante, sus responsabilidades y niveles
de autoridad de los jefes de proyecto y/o profesionales cuya participación sea crítica.
Etapa 2: "Provocar en las empresas un cambio en la forma de ver las cosas"
• La interacción directa entre los involucrados en la producción mediante reuniones
periódicas de trabajo en donde se presenten todos los conceptos y experiencias
relacionadas con el tema.
Etapa 3: "Diagnóstico dentro de las empresas"
• Básicamente se basa en la identificación y análisis de los factores que pueden afectar
la implementación. Una vez identificados deben ser filtrados, pues no todos estos
factores pueden contar con el tiempo necesario para su análisis o no son
necesariamente críticos (Figura 3.14).
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

• La búsqueda de incentivos para el personal, en la necesidad de motivación para la

puesta en práctica, deben ser buscado justamente dentro de la organización. Encuestas
a los involucrados pueden ser de mucha utilidad para buscar el incentivo más indicado
dentro de los recursos disponibles por la empresa. Algunas de los incentivos
existentes dentro de las organizaciones pueden ser las mostradas la figura 3.14 página
80.
Etapa 4: "Análisis de resultados"

• Identificar los incentivos para alcanzar una alta motivación dentro de la

organización. Mediante encuestas al personal involucrado, también se pueden obtener
estos elementos que pueden ser: el reconocimiento del personal, una efectiva
participación, el entrenamiento para mejorar el trabajo en progreso, premios
económicos o estabilidad laboral.
• Por otra parte, si bien un compromiso de la gerencia puede ser observado en términos
de la participación en el programa de mejoramiento así como la creación de
condiciones para la participación del personal en ello, la existencia de una persona
que conduzca el proyecto de mejoramiento claramente es fundamental. Los
resultados en empresas chilenas muestran que hay un 40 % de los involucrados en la
planificación, claramente no identifican al líder que debe motivar la puesta en
 práctica del proyecto (Alarcón & Seguel, 2002). Por ello es crucial que la gerencia
identifique claramente al líder en este proceso de mejoramiento.
• El nivel de información que se maneja en lo que concierne al progreso del proyecto de
mejoramiento (conocimientos, dificultades) también tiene una influencia significativa
sobre el comportamiento y la actitud de las personas que pertenecen a la organización.
SSin embargo en empresas chilenas, el 55 % de los involucrados sse
declarainconsciente del progreso del proyecto para la eempresa, yademás, el 33 % no
había recibido nningún tipode información antes de su puesta en marcha een cuantoal
proyecto, metodología y aalcance (larcón y Seguel. 2002).
Etapa 5: "Cambios y futuras acciones"
• Tomar las acciones de mejoramiento basado en el diagnóstico realizado en las fases
anteriores.
• Junto con la activa participación de la gerencia de la empresa y los líderes de
implementación, monitorear y controlar las acciones y sus impactos.

3.8.3 Otras recomendaciones

• Cronología de Reuniones
La cronología de las reuniones deberá ser semana a semana y pasará a formar parte
fundamental para la implementación del sistema. Es necesario que se deje establecido el día
y hora de la reunión en la semana y respetar estos acuerdos como una forma de trabajo
permanente.
• Secuencia de Implementación
Se recomienda realizar una secuencia de implementación evolutiva, es decir ir
implementando partes del sistema hasta llegar a su implementación total. A continuación se
da un ejemplo de una secuencia de implementación (Alarcón 2000):
• Mes 1 :
•
• Formación del trabajo semanal
• Medición del PAC
• Análisis de las causa de no cumplimiento y toma de acciones
• Mes 2 :
•
• Creación del Plan Lookahead
• Revisión y análisis de restricciones.
• Mes 3 :
•
• Implementar algún indicador de desempeño de procesos que de validez al PAC y
medir la variabilidad del indicador.
• Afinar conceptos de revisión y asignaciones de calidad.
3.9 Resumen
Como resumen, repasaremos la estructura jerárquica del sistema del "Ultimo Planificador".
Luego del programa Maestro, en segundo nivel, está el proceso de planificación Intermedia o
Lookahead Planning, sucedido por el plan de trabajo semanal en último nivel (Weekly Work
Plan).
La planificación intermedia (proceso Lookahead) es una expansión del programa maestro,
que genera un programa de trabajo que, pensamos, puede ser ejecutado usando información
del estado actual del proyecto y pronósticos sobre la disponibilidad de recursos.
Como es sabido, el programa Maestro cubre todas las actividades del proyecto, desde el
comienzo hasta el término. En cambio, la planificación Lookahead abarca intervalos de sólo
4 a 12 semanas, según la complejidad del proyecto, en el futuro con relación a la fecha de la
planificación porque la incertidumbre sobre lo que vendrá después deja sin sentido un mayor
detalle.
El plan de trabajo semanal es la planificación que presenta el mayor nivel de detalle antes de
realizar una actividad. Escoger que trabajo será ejecutado en la próxima semana desde lo
que sabemos puede ser hecho, recibe el nombre de asignaciones de calidad. Sólo
asignaciones de calidad pueden entrar en un inventario de trabajo ejecutable y
posteriormente al plan de trabajo semanal, lo que protege el flujo de producción de
incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo confiable de trabajo.

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR: MÉTODO,

BARRERAS Y RESULTADOS
4.1 Introducción
4.2 Metodología utilizada
CAPITULO V – ANÁLISIS DE RESULTADOS
5.1 Barreras para la Implementación
5.3 Opinión de los "Últimos Planificadores"

CAPITULO VI – CONCLUSIONES
La experiencia y los resultados obtenidos han conducido al diseño de una estrategia de
implementación de técnicas basadas en los principios de Lean Construction que ha
producido buenos resultados pero éstos aún evolucionan. La estrategia implica el desarrollo
de educación sistemática y acciones de investigación, una interacción activa con los
directores superiores de contratos y sus organizaciones del proyecto, la colaboración entre
empresas y una constante búsqueda de nuevas maneras para mejorar el proceso de
implementación. Hay la necesidad de encontrar métodos para consolidar cambios dentro de
las empresas, mantener la motivación y la persistencia en una cultura conservadora.
A continuación revisaremos una serie de conclusiones emanadas de la implementación de
técnicas de Lean Construction.
• Tras el análisis de cada uno de los principios de Lean Construction, se puede notar
que cada uno de ellos llama a los profesionales a utilizar mejor el sentido común, pues
 la mayoría de las herramientas necesitan el uso de un análisis cualitativo más que
cuantitativo característico de la Ingeniería.
• Comprometer fuertemente tanto a la gerencia de la empresa como a subcontratistas,
hacia la utilización e implantación del Último planificador y otras herramientas de
Lean Construction, promoviendo activamente incentivos que motiven su utilización.
• Incorporar los requerimientos de los subcontratistas en el sistema de control de
producción es un principio fundamental de la filosofía Lean Construction.
• Seleccionar subcontratistas por su habilidad y disponibilidad para participar en el
sistema de control de producción y aprender de éstos (Contratistas certificados).
• La implementación del Último Planificador se aprecia como una oportunidad para
definir adecuadamente los requerimientos de cada subcontratista y responder en un
tiempo oportuno en forma conjunta con ellos. Luego se podrán ver más aliviadas las
interrupciones y detenciones. Además es la oportunidad de transmitir el
conocimiento de esta nueva teoría a los subcontratistas (capacitación) y los
requerimientos de estos al contratista.
• Del análisis de las causas de no cumplimiento depende la retroalimentación y el
mejoramiento continuo, pues en el análisis de ellas se encuentra la capacidad de no
volver a cometer errores.
• Involucrar al mandante, arquitecto e ingenieros en el proceso de control de
producción, preferiblemente desde el comienzo del diseño.
• La baja participación en general de los profesionales de diseño de un proyecto de
construcción en los procesos de planificación y de los profesionales de construcción
en las fases de diseño, hacen que los proyectos tengan bajos desempeños.
• Realizar alianzas comerciales o de otro tipo (partnering) con proveedores, resulta
crítico para una empresa que lleva a cabo un proyecto de construcción donde se
aplique la nueva filosofía y también resulta crítico para el desarrollo de mejores
desempeños en futuros proyectos. Por lo tanto, además de realizar mejores alianzas
con diferentes entes involucrados con las empresas que desarrollan proyectos de
construcción, se debe implementar la planificación en el diseño y el compromiso de
los profesionales competentes.
• Es imposible mejorar no que no se mide, además de no aceptar lo incompleto como
inevitable, como por ejemplo una deficiente planificación.
• Medir y comunicar adecuadamente PAC y causas de no cumplimiento a todos los
involucrados en el proyecto, esto es, desde los Administradores de obra hasta los
Jornales, a través de murales que la empresa publica (Principio de Mejoramiento de
la transparencia).
• Controlar fuertemente el flujo de trabajo y el proceso de preparación (Análisis de
restricciones).
• Realizar cuidadosas definiciones de asignaciones (Tener presente las características
de una buena asignación).
• Siempre realizar acciones sobre causas de no cumplimiento (Comités de análisis de la
planificación).
• Asegurar que todos los involucrados (incluyendo a los diseñadores e incluso a
subcontratistas, aunque para estos últimos se deben buscar formulas de capacitación
de interés común) en los procesos de planificación de un proyecto, donde se
implemente el Último Planificador comprendan cabalmente sus principios y
funcionamiento. Se puede realizar talleres de capacitación antes y durante la
 ejecución de un proyecto de modo que se pueda cuidar el éxito de la implementación
como lo mencionamos anteriormente. Medidas en este sentido ha aplicado GEPUC
junto a BIF para la capacitación y certificación de subcontratistas.
• Tratar de relacionar indicadores relevantes de productividad (por ejemplo, la
variabilidad), con el PAC, de modo de observar claramente los beneficios que acarrea
la implementación del Último Planificador en un proyecto de construcción. Este
indicador, además de tener un carácter estratégico, tiene claramente un carácter
motivacional para con los involucrados con el proyecto y los procesos de
planificación (por cierto, esto tiene validez mientras este indicador sea positivo).
• Toda oportunidad de aprendizaje de errores no debe ser desperdiciada y debe ser
adecuadamente analizada (principio del mejoramiento continuo).
Cada día aumentan los interesados en aprender de la nueva filosofía, como herramienta para
aumentar la productividad en sus empresas. Con los resultados obtenidos, creemos que cada
día aumentarán los profesionales y expertos en construcción que implementarán mejores
métodos de planificación de proyectos y control de producción.