CASOS RIESGOS PSICOSOCIALES

CASO 1. Starbucks regresa a sus raíces

Es probable que esté tan acostumbrado a ver las cafeterías Starbucks en todas partes, que no se haya enterado de
que la compañ ía pasó de tener solamente 11 tiendas en 1987 a 2,600 en el añ o 2000. Este crecimiento tan rá pido se
debió a la capacidad de la empresa para crear una experiencia ú nica para los clientes que deseaban adquirir sus
marcas distintivas de lattes y mokas donde sea que estuvieran. En el corazó n de Starbucks tambié n existía la cultura
de tratar a cada cliente como hué sped valioso que debía sentirse có modamente re lajado y captar el ambiente de la
tienda. No importaba si estaba en el sitio donde se fundó la compañ ía en Seattle, Washington, o al otro lado de Estados
Unidos en Miami, Florida, usted sabía qué esperar cuando entraba a una cafe tería Starbucks.

Sin embargo, esta cultura uniforme fue puesta real mente a prueba ante su enorme expansió n, y para 2006 el
presidente y antiguo director general de Starbucks, Howard Schultz, sabía que algo había salido mal y señ aló :
“cuando visité cientos de tiendas Starbucks en ciudades de todo el mundo, el comerciante emprendedor que hay en
mí notó que faltaba algo intrínseco a la marca Starbucks: el aura, el espíritu. A las tiendas les faltaba un poco de alma".
El desem peñ o de Starbucks se había vuelto deslucido, provocando la cancelació n de cientos de aperturas planeadas
y el cierre de cientos de cafeterías.

De esta manera, Schultz tomó la drá stica medida de re tomar el puesto de director ejecutivo y realizar un esfuerzo
en toda la empresa por recuperar la cultura corporativa que tenía antes de su expansió n. Las 7,000 cafeterías
Starbucks cerraron una tarde para capacitar a 135,000 camareros. El control de calidad era una de las misiones
principales; a los camareros se les enseñ ó a verter cada vaso de expresso como miel de una cuchara, para conservar
el sabor. Este é nfasis en la calidad sobre la rapidez iba en contra de los principios de la producció n masiva, pero
erajusto lo que la compañ ía nece sitaba para asegurarse de recuperar su cultura. Las má quinas

de expresso que oscurecían el panorama de los clientes fue ron reemplazadas por má quinas de perfil má s bajo, que
per mitían que los camareros vieran a los clientes directamente mientras preparaban las bebidas. Y se desalentó la
“produc ció n en una línea de ensamble”, como preparar varias bebi das al mismo tiempo, a favor de elaborar con
cierta lentitud cada bebida de cada cliente.

Schultz está convencido de que su esfuerzo por recuperar su cultura original como la cafetería del vecindario, y una
cul tura con el encanto del “romance del café " y que trate a cada cliente como a un viejo amigo salvaron a la empresa.
En la actualidad, Starbucks gana má s de $10,000 millones en utili dades anuales y atiende a má s de 50 millones de
clientes por semana en todo el mundo.

Preguntas

1. ¿Cuá les son los factores que tienen mayores probabilidades de cambiar cuando una compañ ía crece con gran
rapidez, como le ocurrió a Starbucks? ¿De qué manera estos cambios pueden amenazar a la cultura de una
organizació n?

2. ¿Por qué este tipo de proceso de cambio radical fue má s fá cil de realizar para Starbucks que para otras compañ ías?

3. Gran parte del regreso a la cultura original ha sido adjudicado a Howard Schultz, quien actuó como defensor de
una idea. Explique en qué coinciden los esfuerzos de Schultz por cambiar la cultura de Starbucks con el aná lisis sobre
el cambio cultural que se hizo en este capítulo.

4. La iniciativa de cambio de Schultz podría ser exitosa en otra compañ ía que valore la atenció n personalizada y un
servicio al cliente de alto nivel, ¿pero qué diferencias debería tener en una empresa que hiciera hincapié en la rapidez
y en un servicio eficiente?
caso2 El auge de los trabajos extremos
Antes de que Barbara Agoglia dejara su puesto en American Express, pasaba 13 horas al día trabajando y
trasladá ndose. Tambié n tenía que estar disponible por telé fono celular las 24 horas de los siete días de la semana.
La gota que derramó el vaso fue cuando no tuvo tiempo de esperar a su hijo en la parada del camió n escolar.
Carolyn Buck tambié n tiene un trabajo extremo. Por lo general, trabaja má s de 60 horas a la semana para Ernst &
Young y con frecuencia tiene que viajar a India y a China.

Agoglia y Buck no está n solas, pues la mayoría de los adul tos estadounidenses trabajan má s horas que nunca, pero
des taca un grupo en particular: aquellos con trabajos extremos, es decir, quienes pasan má s de la mitad de su
tiempo traba

jando y transportá ndose a su centro laboral. Segú n un estu dio reciente, má s de 1.7 millones de personas
consideran sus trabajos demasiadoextremos.

¿Có mo se puede explicar este aumento en los trabajos ex tremos? No está muy claro, pero las sospechas habituales
de la globalizació n, la tecnología y la competitividad se mencio nan mucho entre las razones.

Por lo extremoso que son los trabajos de Agoglia y Buck, la situació n de los otros empleados estadounidenses es
sencilla. La mayoría de lasencuestas indican que los trabajos extremos son peores en los países en desarrollo. Un
estudio de 2006 a cargo de Harvard Business Review sobre los gerentes de 33 compañ ías globales reveló que, en
comparació n con los esta dounidenses, los gerentes en los países en desarrollo tenían el doble de probabilidad de
tener trabajos extremos.

Para quienes tienen trabajos extremos, la vida personal suele ocupar un lugar secundario. Cuarenta y cuatro por
ciento toma menos de 10 días de vacaciones por añ o. Muchos individuos con trabajos extremos consideran que la
sociedad está siguiendo el patró n de “el ganador toma todo", donde quienes está n dispuestos a trabajar má s se
llevará n las recom pensas intrínsecas y extrínsecas fuera de toda proporció n.

¿Por qué la gente acepta trabajos extremos (o permite que aquellos que tienen se vuelvan extremos)? Un estudio de
2006 sugiere que para hombres y mujeres la principal razó n para trabajar largas y estresantes horas no es el salario,
sino la excitació n provocada por realizar un trabajo estimulante o desafiante. Como señ aló un gerente asiá tico,
“introducir a este negocio en mercados donde nadie ha hecho antes nada parecido es demasiado emocionante e
importante. Hemos construido centros de distribució n que son vitales para el cre cimiento de China, pues
contribuyen al crecimiento general de nuestra economía".

Aunque esto suena muy bien, la situació n es má s compli cada cuando se les pregunta a quienes tienen trabajos extre
mos sobre el costo que les implica. Sesenta y seis por ciento de los hombres y 77 por ciento de las mujeres indica que
su trabajo interfiere con su posibilidad de tener una familia.
Entrelosindividuosquedesempeñ antrabajosextremosytie

nen hijos, 65 por ciento de los hombres y 33 por ciento de las mujeres afirman que les impiden mantener una relació n
con los hijos. Y 46 por ciento de los hombres y mujeres en empleos extremos señ alan que estos les impiden tener
una relació n firme con su có nyuge. Casi la mitad de los miembros de cada grupo dice que esto interfiere con su vida
sexual. “No puedo siquiera soñ ar con tener un novio", reconoce alguien que trabaja en exceso. Otra persona que
labora demasiado, Chris Cicchinelli, estaba tan preocupada por no poder man tenerse en contacto con su trabajo
durante su luna de miel, que adquirió un telé fono satelital, el cual no le sirvió , ya que tuvo que reducir su viaje de 10
a cinco días. “Tenía demasiada ansiedad", indicó .

El problema del trabajo excesivo se ha vuelto tan grave en Corea del Sur, que muchos empleadores está n obligando
a los trabajadores a tomar tiempo libre y a permanecer fuera de los sistemas de có mputo durante los periodos de
vacaciones. Los gerentes se quejan de que los trabajadores coreanos sean muy poco productivos durante sus horas
laborales, en parte porque está n tan cansados que no logran tener un buen des empeñ o. Una autoridad de la sociedad
coreana opina que a los individuos les preocupa que, si no trabajan largasjorna das, sus empleadores los consideren
prescindibles.

Preguntas

1.. ¿Piensa que alguna vez tendrá un trabajo extremo? ¿Está seguro? Explique su
respuesta.

Bueno dependerá de que clase de trabajo es al que nos refiramos, por ejemplo
llamamos trabajoextremo a cualquier trabajo en donde una persona permanece un
gran tiempo es decir que trabajaunas 18 o mas horas al día, pero dependiendo en que
se basa ese trabajo es posible que acepte, yaque si a mayor horas trabajo mayor gano
creo que estaría dispuesto a realizar ese trabajo, claro quetambién tiene que ser uno
en donde pueda desenvolverme de manera correcta tanto así que a pesardel muy
seguro estrés o cansancio que tendré por todas las horas de trabajo pueda seguir
trabajandoeficazmente.

2.. ¿Por qué cree que haya crecido el número de trabajos extremos?

Por qué el mundo ahora esta mas conectado gracias a la globalización y por lo tanto
han aparecidonuevas oportunidades de negocio para muchas empresas, las cuales
solicitan personal capacitado,además de que también puede funcionar como una
estrategia de negocio, por ejemplo el tenerpersonal que este trabajando 12 horas
diarias, pero que además también se tenga la disponibilidadde llamarlo en cualquier
momento ya sea por una crisis o algo mas puede ser beneficioso para laempresa, y
claro este tipo de actitud debe ser remunerada adecuadamente por lo que las
personassuelen aceptar estos tipos de trabajo.

3.. ¿Cree que las organizaciones deberían estimular los trabajos extremos,
combatirlos odejarlo al criterio del empleado?

Una organización o empresa siempre estará buscando el generar beneficios es decir

ganancia por loque si para lograr eso tiene que aumentar el numero de trabajos
extremos lo harán, sin embargo,creo que la disposición y criterio de las personas
también es importante, ya que para algunaspersonas esta puede ser una gran
oportunidad de generar mas ganancia para si mismo, perosabiendo que para
eso tendrá que sacrificar muchas cosas, como el tiempo en familia, el tiempo
dedescanso y más. Así que creo que si los trabajos extremos deberían de seguir o no
dependerá muchode los empleados mas que de las organización o empresas.

4.. ¿Por qué cree que la gente acepte un trabajo extremo?

Si tuviera que adivinar diría que es por la necesidad de generar mas ingresos, ya sea
para su familiao para gastos personales sin embargo el mismo echo que este en un
trabajo extremo significa que notendrá tiempo para logar disfrutar de estos, así que
para algunas personas el trabajo extremo puedeser algo sin sentido es decir trabajar
para mejorar la condición de vida de tu familia, pero al mismotiempo estas alejado de
esta y no pasas tiempo con ella. Sin embargo, otros pueden ver esto comoalgo bueno,
no el estar lejos de su familia, sino que poder tener un plan es decir trabajar
tantotiempo y generar tanta ganancia para luego el renunciar o quizás en el mejor de
los casos serpromovido y así evitar trabajar de mas y poder a comenzar a disfrutar de
las ganancias que hagenerado