02 La organización

de los recursos humanos

Objetivos

■■ Conocer la organización en actividades de apoyo administrativo.

■■ Identificar las fases y comportamientos del trabajo en equipo o en

grupo.

■■ Distinguir los criterios de organización y coordinación: adaptación

mutua, supervisión directa y normalización.

■■ Ser capaz de aplicar los conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad

como términos de calidad organizativa.

■■ Familiarizarse con el concreto de grupo de trabajo y sus caracterís-

ticas y elementos más importantes como los roles desarrollados, las
posibles estructuras, la finalidad…

■■ Conocer los procesos de trabajo en grupo en actividades de apoyo

administrativo.
Índice de la Unidad Didáctica 02
La organización de los recursos humanos

2.1. La organización en actividades de apoyo administrativo.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2.2. Grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2.3. Fases y comportamiento del trabajo en equipo o grupo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

2.4. El trabajo en grupo en actividades de apoyo administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Contacto con el Centro

Teléfono
937192107

Correo Postal
Marqueses de Barberá, 43
08210 Barberá del Vallés, Barcelona

Fax
937192108

Internet
[Link] [Link]
info@[Link] info@[Link]

52 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

2.1.
La organización en actividades
de apoyo administrativo.

El fundamento básico de la estructura administrativa es la relación entre la división del trabajo y la

coordinación, para no perder de vista la misión y los objetivos de la organización. Estas relaciones
son imprescindibles e inseparables a las estructuras administrativas dado que genera acciones que
deben ser articuladas adecuadamente con el fin de conseguir un buen funcionamiento de la organi-
zación y los objetivos establecidos.

2.1.1. Criterios de organización y de coordinación.

Como se ha explicado, toda actividad organizada tiene dos características fundamentales y opues-
tas a la vez: la división del trabajo en las distintas áreas y la coordinación de estas áreas. El principio
de coordinación se concreta introduciendo instrumentos de control de las actividades desarrolladas
dentro de la estructura administrativa.

La coordinación se identifica con acciones conjuntas realizadas mediante la comunicación y el

acuerdo mutuo entre los participantes. Se pueden diferenciar varios tipos de mecanismos de control
que deciden las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adaptación
mutua, supervisión directa, normalización de procedimientos, normalización de resultados, norma-
lización de habilidades y unidades/comisiones de coordinación (basadas en la adaptación mutua).
Vamos a definirlas de una en una:

La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la comunicación informal, tanto
simple como compleja. El control del trabajo está a cargo de los que lo realizan. En un sistema simple
que se utiliza en organizaciones sencillas y a veces el único que funciona en situaciones difíciles.

UD2: La organización de los recursos humanos 53

 Un ejemplo podría ser el de dos personas en una canoa o va-
rios operadores en un taller.

La supervisión directa es un mecanismo de coordinación algo

más complejo que el primero. La supervisión directa consigue la
coordinación del trabajo responsabilizando a una persona sobre
el trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando
sus acciones. Por lo general, surge cuando un cierto número de
personas deben trabajar juntas y coordinarse para sacar adelante
la tarea enmendada.

Un ejemplo puede ser el jefe de una cuadrilla o un equipo de

futbol donde es necesaria la intervención de una persona para
coordinar al grupo y tiene la responsabilidad sobre determina-
das decisiones que resulta necesario adoptar.

El trabajo puede coordinarse también sin adaptación mutua ni su-

pervisión directa: puede normalizarse o estandarizarse. En este
Representación del esfuerzo de varias caso, la coordinación de las partes se incorpora en el programa
personas por obtener resultados de trabajo al establecerse éste, reduciéndose en consecuencia
en la organización
la necesidad de una comunicación continuada. Para ello existen
tres modalidades:

1. La normalización de los procesos de trabajo se produce

cuando el contenido del mismo queda especificado o progra-
mado. Es decir, se establecen unas normas y requisitos antes
de realizar las tareas para que puedan hacerlas cualquier per-
sona que se encargue de ellas. Destacan dos formas funda-
mentales de normalización de este proceso: la normalización
de los procesos de trabajo y la normalización del procedimien-
to de trabajo.

En los servicios de atención al cliente puede detallarse de ma-

nera muy específica cómo tienen que ser atendidos los clien-
tes telefónicamente o presencialmente, cómo realizar una con-
sulta, gestionar una reclamación, etc. Aquí, la normalización
del trabajo se puede extender hacia la forma del saludo, los
tipos de preguntas que hay que realizar, hasta la modulación
del lenguaje que ofrecer.

2. La normalización de los resultados se produce al especifi-

carse los resultados que se desean obtener sin definir cómo se
va a realizar. Una vez normalizados los resultados, se estable-
cen los nexos entre tareas. Las normas de rendimiento suelen
llevar implícitos unos determinados niveles de beneficios y de
crecimiento, pero el modo en que lo hagan es asunto propio de
los involucrados en las diferentes actividades.

54 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

 Por ejemplo, a un gerente de división se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la
organización pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Sin embargo, es el propio gerente
el que define qué medidas tomar para conseguir el objetivo.

3. La normalización de habilidades se trata de especificar el tipo de preparación que requiere la

realización de cada actividad. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o
los resultados. La persona encargada de realizar una tarea enmendada adquiera ciertos cono-
cimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo.
Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la organización y antes que el trabajador
ocupe su puesto.

En un caso extremo, unos médicos especialistas en cardiología de vacaciones en otro país, que
no conocen personalmente a sus colegas locales, están en condiciones de hacer una interven-
ción quirúrgica de urgencia conjunta sin apenas necesidad de comunicarse, ya que todos saben
exactamente lo que deben hacer como resultado de un parecido proceso de formación largo y
intenso previo a la realización de la operación.

En los tipos de normalización se puede decir que existen situaciones excepcionales en que se vuel-
ve a recurrir a la adaptación mutua. Paradójicamente, la adaptación mutua es el único mecanismo
que funciona bajo circunstancias extremadamente difíciles o de una elevada incertidumbre.

En definitiva, en las administraciones de una organización se pueden encontrar todos los sistemas
de coordinación y control existentes. En las organizaciones más burocráticas predominan los sis-
temas de coordinación de supervisión directa y de normalización de procedimientos. En cambio,
en las organizaciones menos burocráticas nos encontraremos la normalización de resultados, la
normalización de habilidades y, en menor número de casos, la adaptación mutua.

Los cinco mecanismos de coordinación parecen seguir un cierto orden. A medida que el trabajo de
la organización se vuelve más complicado, los medios de coordinación primordiales van cambiando,
de la adaptación mutua se pasa a la supervisión directa y luego a la normalización, preferentemente
de los procesos de trabajo, en caso necesario se pasa a la normalización de los resultados y de las
habilidades sucesivamente, revirtiendo por último, otra vez, a la adaptación mutua.

UD2: La organización de los recursos humanos 55

 2.1.2. Procedimientos de trabajo.
Antes de explicar los principales procedimientos de trabajo vamos
a definir qué es un procedimiento y un puesto de trabajo. Defi-
nimos un procedimiento como una serie de pasos definidos de
manera clara y coherente que permite trabajar y coordinar correc-
tamente para conseguir los objetivos establecidos al inicio.

Por otro lado, las organizaciones contienen un tipo de unidades

mínimas que se denominan puestos de trabajo. Cuando se for-
ma una organización, se hace para desarrollar una actividad y
lograr una serie de fines, lo cual se puede descomponer en una
serie de tareas básicas. Una o varias de estas tareas constituyen
lo que se denomina puesto de trabajo. El puesto de trabajo es la
unidad mínima de la estructura administrativa, es decir, se trata
de una unidad concreta e impersonal compuesta por una serie de
tareas que han de realizarse bajo ciertas condiciones y a las que
se asignan unas habilidades o competencias que es necesario
que tenga la persona elegida para ocupar ese puesto.

En base a esto, los procedimientos de trabajo, se trata de po-

ner en marcha una serie de operaciones o procesos de trabajo
dirigidos por un responsable, disminuyendo así la probabilidad de
accidentes. Para ello, se debe tener en cuenta tres cuestiones:

◦◦ Las acciones que se van a realizar.

◦◦ El protocolo marcado que se va a seguir.
◦◦ Las reglas que van a delimitar las acciones.

Todo ello nos llevan a una serie de beneficios que facilitarán la

consecución de las tareas. También es posible crear un manual
de procedimientos que facilite la incorporación de los aspectos
a tener en cuenta para la realización de las tareas fijadas. Los
beneficios pueden ser:

◦◦ Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del

trabajo, evitando la repetición de instrucciones.
◦◦ Servir de medio de integración y orientación al personal nuevo,
que facilite su incorporación al trabajo.
◦◦ Facilitar la supervisión y evaluación del trabajo.
◦◦ Ayudan al incremento de la eficiencia, la calidad y la produc-
tividad.
◦◦ Constituyen un instrumento efectivo de consulta, orientación y
entrenamiento.
◦◦ Evitan discusiones innecesarias y equívocos.
◦◦ Ayudan a fijar criterios y patrones, así como la uniformidad en
la terminología técnica. Con esto, facilita la normalización de
las actividades administrativas y productivas.

56 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

2.1.3. Indicadores de calidad de la organización.
A la hora de evaluar una actividad administrativa o trabajo es necesario regirse por tres criterios que
son fundamentales para conseguir una buena calidad y productividad: la eficiencia, la eficacia y la
efectividad.

El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fun-
damentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, pro-
cesos y resultados. Pero hoy en día, también se introduce el concepto de mejora continua en la or-
ganización en todos sus niveles.

Factores que influyen el la calidad de las actividades de la organización

como pueden ser las personas, la tecnología, el trabajo en equipo…

Para ello, es imprescindible conocer los conceptos de eficiencia, eficacia y efectividad junto con sus
indicadores y variables puesto que son los que influyen en los resultados de productividad.

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo

de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Los indicadores de eficiencia
están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas
y/o trabajos.

Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, periodo de maduración de un producto, ratio de

piezas/hora, rotación del material, etc.

UD2: La organización de los recursos humanos 57

Veamos un ejemplo del indicador y las variables que deben tenerse en cuenta:

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA ◦◦ Disponibilidad de las instalaciones.

◦◦ Eficiencia en el mantenimiento.
Indica el uso racional de las instalaciones producti-
◦◦ Efectividad en el transporte.
vas, con base en la capacidad nominal o instalada. El
indicador es medido porcentualmente (%). ◦◦ Capacidad de las instalaciones.

◦◦ Eficiencia en el uso de los insumos

NIVEL DE INVENTARIOS
◦◦ Determinación optima de los niveles de reposi-
Permite conocer el uso racional del capital invertido ción.
en inventarios con relación a las ventas netas. El in- ◦◦ Efectividad en el pago a proveedores.
dicador es medido porcentualmente (%).
◦◦ Eficiencia en el tiempo de compras

Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indica-
dores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la con-
secución de tareas y/o trabajos.

Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Por último, se entiende por efectividad el logro de los resultados propuestos de forma adecuada.
Es el mejor empleo y uso racional de los recursos disponibles (materiales, dinero, personas), en la
consecución de los resultados esperados. Es la conjunción de eficacia y eficiencia. Se puede
definir como la óptima relación existente entre los productos, servicios o resultados alcanzados y el
uso que se hace de los recursos.

En este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad (no son únicos):

Descripción del Indicador Variables Fundamentales

EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS
INSTALACIONES
◦◦ Disponibilidad de las instalaciones.
Es el grado de cumplimiento del programa de pro-
◦◦ Eficiencia de los equipos.
ducción. Este factor puede estar afectado por cau-
sas imputadas tanto a los equipos de producción, ◦◦ Efectividad en la logística y el transporte.
como a los que administran el proceso. El indicador
es medido porcentualmente (%).
EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS

◦◦ Efectividad en el uso de las instalaciones.

Es el grado de cumplimiento del plan de ventas,
◦◦ Eficiencia en la gestión de comercialización y
en términos de volumen despachado, tanto para el
ventas.
mercado nacional como para exportación, así como
el total. El indicador es medido porcentualmente (%).

58 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

Es necesario dejar bien claro que la eficiencia enfatiza en la óptima utilización de los recursos, en
tanto que la eficacia se materializa en la obtención de resultados. Resulta lógico que una buena y
racional utilización de los recursos disponibles corresponda a la obtención de resultados posibles;
por ello se afirma generalmente que la efectividad es la suma de la eficiencia y la eficacia.

En la combinación y equilibrio de estos tres conceptos, radica en buena parte el éxito de las perso-
nas en el desarrollo de sus cargos, éxito que se mide en el logro de los resultados con efectividad,
es decir con calidad en el objetivo, con un manejo ordenado y sin desperdicios de los recursos,
atendiendo los requerimientos de los usuarios y alcanzando un buen balance costo beneficio.

En verdad existe gran diferencia entre medir la eficacia y medir la efectividad. Cuando medimos en
la eficacia sabemos la cantidad y el costo de un resultado específico (producto o servicio); cuando
se mide la efectividad sabemos si la inversión efectuada fue útil, es decir, si ha servido para satis-
facer la necesidad que inicialmente motivó la destinación de recursos. No obstante, puede ser que
una organización utilice bien sus recursos y obtenga excelentes resultados en términos de cantidad
y calidad, sin embargo, nada hay tan absurdo como confeccionar de un modo eficiente y eficaz algo
que debe dejar de hacerse: para qué producir grandes cantidades de calculadoras mecánicas si ya
nadie las utiliza.

Cuando las organizaciones comienzan a medir sus resultados a veces se quedan en la sola eficacia,
obviamente que el fin de la destinación de los recursos no es la simple generación de productos o
servicios a buenos costos, sino maximizar la satisfacción de las necesidades de los clientes que
utilizan aquellos productos o servicios.

UD2: La organización de los recursos humanos 59

2.1.4. Pautas para la obtención de resultados.
La mayoría de trabajos administrativos se realizan en grupo y siempre que dependemos de otros
compañeros es necesario establecer unas normas o pautas de actuación que ayudan a obtener un
buen resultado.

Para alcanzar el éxito en la administración de las tareas es necesario lograr un equilibrio entre el
tiempo en el que las actividades a realizar impuestas por la política organizativa de la empresa de
forma directa (por ejemplo asistencia a reuniones de personal) y el tiempo que se puede organizar
según el propio criterio. Para ello, se debe analizar el entorno laboral en el que se desenvuelve el
trabajador y también, y no es menos importante, la actitud personal ante el trabajo y ante la empresa
en particular.

Respecto al entorno laboral, es interesante hacer una reflexión acerca de la cultura de la organiza-
ción en la que se trabaja: qué actividades se deben llevar a cabo, cuánto tiempo ocupan y cuál es la
posición del resto de integrantes de la empresa ante la forma vigente de gestión del tiempo.

Para obtener un buen resultado con el menor coste posible, la actitud del empleado debe ser concu-
rrente con un criterio de eficacia: la persona eficaz tiene en mente los resultados que desea alcanzar
y actúa con iniciativa y constancia para acercarse a ellos.

Algunas de las pautas generales que pueden seguirse a la hora de realizar las tareas de nuestro
trabajo son:

■■ Determinación de objetivos y la gestión del tiempo en una actividad: Deben ser específicos,
es decir, concretos, concurrentes con otros objetivos, o sea, que permitan integrar diversos fines
y asequibles, ya que si se plantean objetivos muy difíciles de alcanzar será complicado mantener
la constancia. Por otra parte, registrarlos por escrito resulta útil para sentir que está comprome-
tido con la actividad de gestionar el tiempo. Y, por supuesto, se tiene que escoger un número
limitado y razonable de objetivos.

■■ Clasificación de las tareas: Una vez determinados los objetivos que se desean alcanzar, es
necesario clarificar si las actividades a realizar son:

1. Importantes, solo nosotros podemos abordarlas, son imprescindibles para la consecución de

objetivos.

2. Normales, son importantes, pero con posibilidad de posponerse un corto espacio de tiempo
o delegarse a otros

3. Poco importantes, menos vitales para lograr objetivos concretos, pero consumen la mayor
parte del tiempo

■■ Análisis de la duración de tareas: Se pueden diferenciar las tareas según sean rutinarias (se
realicen de forma cotidiana y sin gran esfuerzo intelectual: llamadas, trabajo técnico, cartas y
faxes,…), proyectos en curso (tienen un plazo más o menos fijo de ejecución y exigen cierta pla-
nificación y organización personal) o de planificación y desarrollo (tareas que ayudarán a mejorar
el trabajo personal).

60 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

Las pautas que pueden tenerse en cuenta para obtener resultados satisfactorios en el trabajo en
grupo son:

■■ Marcar las tareas que se vayan realizando a medio y corto plazo. El trabajador debe tener claro
cuál va a ser su labor diaria y los objetivos que tiene que cumplir a medio y corto plazo.

■■ Realizar una lluvia de ideas cuando surjan problemas. Es importante en el trabajo en grupo
colaborar en la medida de lo posible aportando ideas que vayan surgiendo en el trabajo diario,
con el que enriquecer la tarea.

■■ Organizar reuniones periódicamente. El hecho de que varias personas trabajen en grupo im-
plica que deben estar coordinadas en todo momento. Deben programar reuniones periódicas,
que ayudarán a mejorar los resultados. Además, estas reuniones deben prepararse con tiempo
y estar bien estructuradas para sacar provecho de ellas.

■■ Evitar distracciones en el trabajo. Muchas veces la efectividad en los resultados se ve marcada

por la distracciones diarias de los trabajadores como pueden ser las llamadas telefónicas, inter-
net, fumar o tareas personales, entre otras, pueden disminuir en ritmo de trabajo.

■■ Solucionar los fallos al reconocer los fallos. Cuanto antes se rectifique mejor ya que un fallo por
parte de un solo trabajador puede afectar al resto del grupo.

■■ La calidad es lo importante, no la cantidad. Muchas veces se confunde la cantidad con la can-

tidad. Es necesario ser consciente de que lo importante es que el trabajo esté correcto, revisado
y sin errores. Será la única manera de conseguir calidad.

■■ Todos los empleados son piezas fundamentales en la organización, por lo tanto, nadie debe
considerarse ni mejor ni peor que ningún otro compañero, puesto que el trabajo en grupo es de-
mocrático. Todos hacen igual; por tanto, todos son iguales.

UD2: La organización de los recursos humanos 61

2.2.
Grupos

En el mundo laboral, desde hace algún tiempo se ha incrementado la necesidad del trabajo en grupo
y de fomentar distintos tipos de organización de trabajo.

En las organizaciones, el trabajo en equipo además de producir mejoras individuales y organizacio-

nales, también perfecciona los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente. Practicando el
trabajo en grupo se facilita una mejor gestión de la información y del conocimiento.

Por parte de los directivos o gerentes de las organizaciones es importante conocer distintas dinámi-
cas de grupo para así poder sacar el máximo rendimiento de las personas que lo conforman y poder
obtener mejores resultados en las actividades que realizan.

Además, es recomendable estudiar los grupos y equipos que coexisten en la organización para
saber cómo organizarlos, utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de
desarrollo organizacional.

Los grupos de trabajo son pequeños grupos de personas que colaboran entre sí y que realizan un
determinado trabajo coordinado. Dependiendo de la estructura y otros elementos de la empresa se
pueden crear diferentes grupos de trabajo, en función del sector, del departamento, del objetivo
profesional y de la organización informal.

62 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

Lo que se pretende conseguir con la creación de los grupos de
trabajos es lo siguiente:

1. Un objetivo/misión compartido que todos conocen, com-

parten y están comprometidos para cumplir.
Los miembros del equipo entienden las metas porque partici-
paron en su definición. Hay mucha discusión sobre la tarea y la
mejor manera de lograrla. Cada persona se siente altamente
involucrada. Cada miembro siente que su aporte influye en el
resultado total.

2. Un ambiente de confianza y apertura.

El equipo crea un ambiente que permite a los miembros sentir-
se cómodos e informales.
Confianza remplaza a temores y las personas están dispues-
tas a tomar riesgos. Es un ambiente de crecimiento y aprendi-
Creatividad de las personas
zaje con personas involucradas e interesadas.
ante el grupo.

3. Comunicación abierta y honesta.

Los miembros del equipo sienten libertad para expresar sus
pensamientos, sentimientos e ideas. Se escuchan mutuamen-
te y pueden expresar ideas sin ser criticados o avergonzados.
Conflictos y desacuerdos se perciben como naturales y se re-
suelven. Se auto corrige mediante retroalimentación, indican-
do como la conducta de los miembros afecta al equipo en el
logro de sus metas.

4. Un sentido de pertenencia.
Existe compromiso hacia las acciones del equipo. Existe un
sentido de participación y un alto nivel de involucramiento.
La percepción: “Soy una parte importante del equipo y lo que
hago hace una diferencia” se traduce en un alto nivel de com-
promiso y orgullo en los logros del equipo.

5. La diversidad se valora como oportunidad.

Los miembros se perciben como personas únicas con recur-
sos evaluables. Se estimula la diversidad de opiniones, ideas
y experiencias para evitar un pensamiento uniforme donde las
diferencias son vistas como desviación de la norma. Se mues-
tra flexibilidad y sensibilidad hacia los demás.

6. Se estimula la creatividad y la toma de riesgos.

Se estimula a los miembros del equipo tomar riesgos y experi-

mentar soluciones diferentes. Los errores se perciben como
parte del proceso de aprendizaje. El mejoramiento continuo
solamente se logra cuando se estimula a las personas intentar
caminos nuevos y sugerir mejoras sin ser castigados.

UD2: La organización de los recursos humanos 63

7. Habilidad para auto corrección.
El equipo es capaz de mejorarse continuamente examinando sus procesos y prácticas.
El equipo identifica periódicamente cuáles factores puedan interferir con sus operaciones.

8. Interdependencia de los miembros.

Necesitan sus conocimientos, habilidades y recursos mutuos para conjuntamente producir algo
que solos no podrían lograr tan bien.

9. Toma de decisiones con base en consenso.

En conjunto los miembros del equipo toman decisiones de alta calidad y éstas tienen la acepta-
ción y el soporte del equipo entero para realizarlas.

[Link] participativo.
El líder no domina al grupo. Todo miembro es visto como recurso.

2.2.1. Elementos
Antes de la creación del grupo de trabajo hay que considerar algunos aspectos básicos que influyen
en la estructura y en la organización de éste. Los principales elementos son:

■■ Tamaño. Influye en la ejecución de la tarea.

Es conveniente configurar el grupo según la actividad que va a realizar. Se considera que doce o
más miembros hacen un grupo “grande” y siete o menos forman un grupo “pequeño”.

Un grupo muy numeroso será efectivo en una tarea concreta, pero puede llegar a ralentizar y
entorpecer el desarrollo de esa tarea puesto que es más difícil de coordinar. Sin embargo, los
grupos pequeños desarrollan mejor una tarea especializada aunque por otro lado requieren de
una coordinación muy específica.

64 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

 A continuación, se muestra una tabla en la que se observa cuál es más conveniente en cada
situación:

Atributo Pequeño Grande

Velocidad X

Desempeño individual X

Resolución de problemas X

Aportaciones diversas X

Metas de investigación X

Desempeño general X

■■ Grupo formal o informal. Al aumentar el tamaño del grupo, su estructura formal es peor, lo que
tiende a formar grupos informales sin control de normas explícitas. Más adelante se explicará
de forma más extensa las características y propiedades de los grupos formales y los informales.

■■ Estatus. Es un elemento importante dentro de la jerarquización que se produce en los grupos.

El estatus es la posición definida socialmente o rango que los demás dan a los grupos o a sus
miembros; diferencia a los miembros del grupo en cuanto que puede formar líderes formales e
informales.

Los miembros de estatus alto son menos restringidos por las normas y la presión para lograr la
conformidad. Además, suelen ser asertivos en cuanto a la interacción con el grupo.

Si existen grandes diferencias en el estatus se limita la diversidad de ideas y la creatividad.

■■ Los roles. La jerarquización a la que hemos hecho referencia en el estatus marcan los distintos
roles que van a desempeñar los miembros del grupo, se le da estatus a cada uno de ellos. El
rol es un conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuido a alguien que ocupa una
posición determinada en una unidad social.

Dentro de los roles se puede distinguir la identidad del rol (actitudes y comportamientos compati-
bles con un rol), la percepción del rol (punto de vista de un individuo sobre cómo se supone que
debe actuar en una situación dada), las expectativas del rol (cómo creen otros que debería actuar
una persona en una situación dada) y el conflicto de roles.

Ahora bien, una persona que pertenece a varios grupos desempeña a la vez varios roles, depen-
diendo de donde esté.

■■ Las normas. Son los estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo que son
compartidos por todos los miembros. Existen normas tanto formales como informales, marcadas
por los líderes establecidos y nombrados por el grupo, explícitas o implícitas.

En el caso de no ser cumplidas, la persona puede enfrentarse al grupo o incluso a una sanción.

UD2: La organización de los recursos humanos 65

■■ Cohesión o unión grupal. Es la atracción de los integrantes hacia el grupo y las fuerzas sobre
los individuos para que permanezcan activos y resistan al deseo de abandonarlo permaneciendo
unidos. Un grupo unido provoca un buen clima y ambiente grupal. Los factores que influyen en la
cohesión del grupo son: estatus del grupo, tamaño del grupo, exigencias y presión de la gerencia,
orientación hacia el logro de las metas, acuerdos sobre las metas y la dependencia de los inte-
grantes hacia el grupo para satisfacer sus necesidades.

Estatus del grupo

Exigencias y presión Tamaño del grupo
de la gerencia

COHESIÓN DEL GRUPO

Orientación hacia el Dependencia de los

logro de las metas integrantes hacia el grupo
para satisfacer sus
Acuerdos sobre las metas necesidades

Esquema sobre los factores que intervienen en la cohesión de grupo: el estatus del grupo, el tamaño del grupo,
la dependencia de los integrantes hacia el grupo para satisfacer sus necesidades, los acuerdos sobre las metas,
la orientación hacia el logro de las metas y las exigencias y presión de la gerencia

2.2.2. Estructura
La estabilidad de una estructura está dada por la cohesión de los roles que la integran, puesto que
un cambio obliga a los diferentes elementos a reubicarse, modificarse o coordinarse con las nuevas
variables ofrecidas. El individuo es al grupo como la célula al organismo.

Los vínculos que unen a los roles son las normas, los valores y la relación afectiva establecida;
asimismo, conforman la red de canales de comunicación entre los miembros que, como sistema de
enlace, configuran la estructura. La forma como es utilizada la red determina los distintos tipos de
estructuras; así, en todo grupo existe una subyacente que resulta de la interacción afectiva o socioe-
mocional y una estructura manifiesta por la actividad.

Las estructuras que determinan los sistemas de comunicación son las siguientes:

1. Estructura autocrática: surge cuando el grupo tiene un líder que actúa como jefe, tomando de-
cisiones en nombre del grupo con base en sus intereses propios o necesidades personales. No
existe libertad para que los miembros determinen sus programas, sino que se sigue una rutina
cotidiana en la cual sólo se reciben órdenes.

La comunicación es cerrada y la productividad es buena en tanto el jefe impone y controla, pero

se debilita o paraliza cuando éste disminuye el control. No permite crecer al grupo ni a sus miem-
bros y el acceso a la información se confiere por estatus. Como las normas están institucionali-
zadas, infringirlas significa sanción. Carece del principio democrático.

66 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

2. Estructura paternalista: se establece cuando en un grupo el líder toma decisiones para el bien
de aquél, tal como él las interpreta.

En la sociedad contemporánea, la estructura paternalista está representada por la familia, gru-

pos de iglesia, la escuela, etc. El líder trabaja para el grupo, es amable, protector, teme otorgar
responsabilidad, gobierna con base su capacidad de conocimientos y es aceptado y respetado
por todos.

Si en la estructura autocrática se produce un sentimiento de rebelión, en la paternalista se gene-

ran individuos incapaces de asumir responsabilidades.

Se mediatiza al hombre y no le permite su libre autodeterminación.

3. Estructura permisiva: surge del individualismo característico de una sociedad en transición,

cuya estructura se confunde muchas veces con la democrática, en el sentido de promover la
libertad absoluta. Este concepto es totalmente equívoco, pues hacer cada uno lo que desea sólo
conduce a la anarquía y a la falta de respeto de los propios miembros del grupo.

Sus características son:

◦◦ El líder orienta sin delinear su conducción.

◦◦ Deja al grupo en completa libertad.
◦◦ Respeta más a la libertad individual que la integración grupal.
◦◦ Hay una nula o casi nula productividad.
◦◦ No existe un programa y las actividades son improvisadas.

4. Estructura participativa: los miembros actúan en conjunto para lograr su interacción: se le con-
sidera la ideal para el trabajo en grupo.

El líder participa inicialmente con ellos, pero distribuye funciones hasta que son asumidas por
todos. La comunicación es abierta, existe consenso en la toma de decisiones, es flexible y per-
mite los cambios. La cooperación es una meta; por lo cual, logra un alto nivel de productividad.

UD2: La organización de los recursos humanos 67

 Se basa en que cada miembro tiene derechos y responsabilidades para cumplir con las tareas,
el grupo puede prescindir del líder profesional; sin embargo, cabe señalar que a veces esta es-
tructura tiene características de las tres mencionadas y es preciso tomarlas en cuenta de acuerdo
con las necesidades del grupo y con las situaciones que ocurren en el proceso, pasando dinámi-
camente de una a otra, aunque siempre orientando su meta a la participativa.

2.2.3. Clasificación
El grupo es el conjunto de personas, con un mismo signo objetivo, que se relacionan para lograr un
objetivo común. Disponen de los mismos medios materiales y cada miembro se siente como parte
del grupo.

Los grupos o equipos de trabajo en las organizaciones son necesarios para resolver problemas
propios de su actividad que van surgiendo.

Hay varias clasificaciones entre las cuales ésta que se expone a continuación:

Los grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos referimos a los que define
la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los
grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de
la organización. Los miembros de una tripulación de avión son ejemplo de un grupo formal.

68 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están defini-
dos por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en
respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que co-
men periódicamente juntos son un ejemplo de grupo informal.

Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de interés y de amigos.

Los grupos de mando y de tareas, están dictados por la organización formal, en tanto que los grupos
de interés y de amigos son alianzas informales.

Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto por los
individuos que reportan directamente a determinado jefe. Una directora de primaria y sus 18 maes-
tras forman un grupo de mando.

Los grupos de tareas, que también determina la organización, representan la asociación de aque-
llos que se unen para culminar una tarea de trabajo. Sin embargo, los límites de un grupo de tareas
no terminan con el superior jerárquico inmediato sino que pueden cruzar las relaciones de mando.
Por ejemplo, si un universitario es acusado de un delito en el campus, se requiere la coordinación
y la comunicación entre el director de asuntos académicos, el director estudiantil, el secretario ge-
neral, el jefe de seguridad y el consejero estudiantil. Esta formación constituirá un grupo de tareas.

Debe observarse que todos los grupos de mando son también grupos de tareas, pero estos últimos
pueden abarcar departamentos o unidades de la organización, no ocurre lo contrario.

Empleados que forman parte no de un mando único o un grupo de tareas pueden congregarse para
alcanzar un objetivo específico que les toca: se trata de un grupo de interés. Los empleados que
se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un compañero despedido o tratar
de mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende a su interés común.

UD2: La organización de los recursos humanos 69

También se crean grupos porque sus integrantes comparten una o más características. Llamamos
grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el con-
texto laboral, se basan en una edad o unos orígenes semejantes, la afición por un equipo de fútbol
o de la defensa de opiniones políticas afines, por citar unas pocas características.

Por último, cabe destacar los grupos formados por intereses que son aquellos individuos que tra-
bajan con el objetivo de alcanzar un objetivo común y que interesa a todos sus miembros.

Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades
sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la proximidad física o eje-
cución de tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en con-
junto, como jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los
descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen
intensamente en su comportamiento y desempeño.

No hay una razón exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos pertenece-
mos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona diferentes beneficios.

70 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

Entre grupo y equipo de trabajo hay algunas diferencias. Vamos a ver alguna de ellas:

Grupo Equipo
Sus integrantes muestran intereses La meta está más claramente definida
Objetivo
comunes. y especificada.

Compromiso Nivel de compromiso relativo. Nivel de compromiso elevado.

Valores compartidos y elevado espíritu

Cultura Escasa cultura grupal.
de equipo.
Se distribuyen según habilidades y
Tareas Se distribuyen de forma igualitaria.
capacidades.
Tendencia a la especialización Aprendizaje en el contexto global
Integración
fragmentada, a la división. integrado.
Interdependencia que garantiza los
Dependencia Independencia en el trabajo individual.
resultados.
Se juzgan los logros de cada Se valoran los logros de todo el equi-
Logros
individuo. po.
Hay un responsable que coordina el
Liderazgo Puede haber o no un coordinador.
trabajo.

Conclusiones Más personales o individuales. De carácter más colectivo.

El grupo no se evalúa: se valora en La autoevaluación del equipo es

Evaluación
ocasiones el resultado final. continua.

Los grupos también se pueden estructurar según su dimensión temporal. Podemos clasificarlos en
permanente o temporales.

■■ Permanente. Son aquellos grupos que trabajan realizando tareas en una determinada organiza-
ción, actividades de distribución y mantenimiento, recogida y transmisión de información, solu-
ción problemas, toma de decisiones y asignación, realización y supervisión del trabajo.

■■ Temporales o grupos creados. Se dedican fundamentalmente a actividades de desarrollo e

innovación. Estos grupos tienen una duración determinada: se disuelven una vez conseguido su
objetivo.

UD2: La organización de los recursos humanos 71

2.3.
Fases y comportamiento del trabajo
en equipo o grupo

En este apartado se trabajará las fases para establecer un buen grupo de trabajo y así conseguir los
fines de la tarea enmendada al grupo. Además, se detallarán las normas y roles que componen los
grupos así como las ventajas y funciones de la creación del equipo de trabajo.

2.3.1. La identificación del grupo: el ideal del grupo

Tal y como se ha explicado un equipo de trabajo es un grupo de personas interrelacionadas que
colaboran con el objetivo de realizar un trabajo y conseguir un objetivo determinado por la organiza-
ción. Además, los miembros que conforman estos equipos se sienten parte de ellos.

Algunas de las características del ideal del grupo son:

◦◦ La relación entre las personas que integran el grupo no es una simple relación formal. Las per-
sonas que trabajan diariamente crean un vínculo de orden social entre ellos.
◦◦ El conjunto de trabajos individuales no significan trabajar en equipo. Para que esto se produzca,
la interrelación entre sus miembros es muy importante. La colaboración es fundamental.

72 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

◦◦ El objetivo común perseguido debe ser igual para todos los
integrantes del grupo. Se conseguirá si el esfuerzo es común
y conjunto.
◦◦ El sentimiento de permanencia, la integración y la cohe-
sión grupal son fundamentales para que el grupo funcione.
◦◦ Una característica fundamental es la sinergia. Los resultados
de un equipo de trabajo son mayores si cada contribución indi-
vidual fomenta la consecución del objetivo grupal.

El equipo no puede funcionar de espalda a la organización como

una unidad atípica, extraña. Muy al contrario, debe estar plena-
mente integrada en la misma. Para ello, resulta muy interesante
las actividades extra laborales: comidas informales, actividades
de ocio - excursiones, equipos deportivos, etc.

Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiem-
po para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los gru-
pos irán pasando por diversas etapas:

■■ Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilu-

sionados con el proyecto que se les ha encomendado; se co-
nocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de
su parte para evitar conflictos.

■■ Primeras dificultades: el trabajo se complica y surgen las

primeras dificultades lo que origina tensión y roces entre sus
miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman.

■■ Acoplamiento: los miembros son conscientes de que están

obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante.
Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos perso-
nales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con difi-
cultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar
cierto optimismo.

■■ Madurez: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus

miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos
débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El
equipo entra en una fase muy productiva.

■■ Agotamiento: buena parte del proyecto ya está realizado,

quedan temas o asuntos menores y los miembros del equipo
comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede
volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades.
Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el
equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias
para rematar el trabajo.

UD2: La organización de los recursos humanos 73

Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, darle
tiempo para que se vaya rodando.

Un equipo que empieza funcionando bien tiene más probabilidades de tener éxito. Por el contrario,
un equipo que comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una espiral nega-
tiva de la que difícilmente salga.

Además, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa, diferente de
su forma habitual de funcionar, por lo que hay que darles tiempo.

Resulta interesante ofrecer a sus miembros cursos de formación sobre el trabajo en equipo (coordi-
nación, toma de decisiones, responsabilidades, desarrollo de las reuniones, funciones del líder, etc.)

2.3.2. Normas del grupo

En todo grupo hay unas normas y valores formalmente establecidos que deben dirigir la actuación
de sus miembros para conseguir la meta. También hay unas normas y valores implícitos informales
que rigen la vida del grupo.

Estas normas informales suelen ser más importante que las primeras, con cuanto que su incumpli-
miento provoca el rechazo del grupo y conduce al aislamiento. Aunque no sean explícitas, son de
sobra conocidas por todos los miembros del grupo. Estas normas marcan el estilo del grupo, tienden
a homogeneizar la conducta y los pensamientos de sus integrantes y son lógicas de entender por-
que son fácilmente seguidas. Las normas inciden en la cohesión grupal y desarrollan el sentimiento
de pertenencia. Por eso, están estrechamente relacionadas con los fenómenos de conformismo y
depresión grupal.

En ocasiones, las normas se llevan a cabo en razón de la interacción de los miembros del grupo,
conforme van desalentando comportamiento y reforzando otros. Un ejemplo seria si los miembros
de equipo fomentan la participación de todo el equipo para establecer la toma de decisiones y la
agenda, entonces dicha participación se convierte en norma. Si un empleado tiene la mala costum-
bre de llegar casi siempre tarde al trabajo, y después lo hace otro, y si el grupo acepta los retardos
de estos trabajadores, entonces los retardos pueden ser considerados como una norma.

74 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

A veces, el patrón inicial del comportamiento se convierte en nor-
ma. En otras, los compañeros de trabajo o supervisores pueden
definir explícitamente ciertas expectativas. En otra situación los
individuos del grupo adoptan el comportamiento de otros miem-
bros del grupo o de otros grupos después este comportamien-
to se vuelve en la norma de su grupo presente. Un ejemplo: los
miembros de algún grupo pueden tener su ética laboral de otros
grupos en los que hayan estado, misma que aplican en su nue-
vo empleo, haciendo que otros miembros del grupo también lo
imiten. Por otra parte algunos hechos como la designación de un
nuevo jefe pueden establecer una norma nueva.

Las normas explícitas son marcadas por el líder formal; las implí-
citas por el líder afectivo del grupo. Identificar las normas implíci-
tas es vital, puesto que pueden ir contra las normas formalmente
establecidas y, aunque no estén claras para el líder, rigen la vida
del grupo y la conducta de los integrantes del grupo (o al menos
de una parte de ellos)

Existe una clasificación para las normas, las cuales tienen un porcen-
taje de diferente importancia para el desarrollo del grupo de trabajo:

■■ Normas fundamentales: son las que llevan el comportamiento

esencial, para la meta que tenga la empresa. Incluyen expectati-
vas con respecto a la producción, la asistencia, la aceptación del
liderazgo y la participación en la toma de decisiones.

■■ Normas periféricas: se encargan los comportamientos que

son importantes más no esenciales para alcanzar la misión
de la organización o las metas del grupo. También incluyen
expectativas referentes a la interacción social dentro y fuera
del trabajo y la forma de vestir del empleado.

■■ Norma ideal alcanzable: se refiere a un comportamiento que

se altera conforme va aumentado su cantidad hasta llegar a la
meta deseada, apartar de allí el comportamiento orientado ha-
cia la meta ya no tiene importancia. Por ejemplo un empleado
de publicidad obtendrá el visto bueno para que cada idea que
genere para una campaña, hasta que el cliente escoja una de
las ideas.

■■ Norma del valor preferido: describe que tanto las escaseces

como el exceso de un comportamiento produce un daño al grupo.

En la mayoría de los casos las normas facilitan el camino a la

obtención de metas. Las normas fundamentales de apertura,
productividad y participación llevan a mejorar el rendimiento del
equipo, en cambio si los empleados no cumplen las normas pe-
riféricas, esto tendrá un impacto negativo para la organización y
para el empleado.

UD2: La organización de los recursos humanos 75

 La situación ideal es la coincidencia de la estructura formal e in-
formal, de lo oficial y lo real. Pero esto no sucede nunca. La mi-
sión del líder formal es ir acercando lo oficial a lo real, sin olvidar
que en el trabajo diario influye más la estructura informal.

2.3.3. Papeles en el grupo.

Tal y como ya se ha explicado un rol es el papel que desempe-
ña cada integrante de un equipo. Lo usual es que cada persona
asuma un rol según su personalidad pero ya hemos visto que no
siempre es así. Hasta el momento, no existe una clasificación de
roles con los que todos los teóricos estén de acuerdo, sin embar-
go, se puede intentar la siguiente clasificación:

Cerebro

Características: es creativo, imaginativo y no ortodoxo. Piensa

solo en sí mismo y su comunicación es poco eficaz.

Funciones: resolver los problemas difíciles, sin embargo, ignoran

las consecuencias de sus actos.

Resolutivo

Características: Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo.

Son buenos comunicadores dentro de la organización y fuera de
ella. Son negociadores natos, proclives a explorar nuevas opor-
tunidades y a desarrollar contactos. No son generalmente una
fuente de ideas originales, pero son rápidos para captar las ideas
de los demás y trabajar sobre ellas. Son hábiles para descubrir
lo que hay disponible y lo que se puede hacer, normalmente son
muy bien recibidos. Muestran una personalidad relajada y tienen
un fuerte sentido inquisitivo. Siempre están dispuestos a estudiar
las posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, si no reciben estí-
mulos de los demás, su entusiasmo decae rápidamente.

Función: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan

por sí mismos y sondean a los demás en busca de información.
Son muy útiles para establecer contactos externos, para buscar
recursos fuera del grupo y para tomar parte en negociaciones.

Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar

personas útiles, ideas y oportunidades prometedoras, y son una
fuente general de vitalidad.

Debilidades: Susceptibles de perder el interés una vez que la

fascinación inicial ha terminado.

76 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

Implementador

Características: Conservador, cumplidor, predecible. Se organi-

zan muy bien. Les gusta la rutina y tienen sentido común para lo
práctico y son autodisciplinados. Les gusta el trabajo duro y abor-
dan los problemas de una manera sistemática. Desde un punto
de vista más amplio, tienen una enorme lealtad a la organización
y no se preocupan mucho por sus intereses particulares. Los im-
plementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas
situaciones.

Función: Son útiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las

aplicaciones. Tienen éxito porque poseen un sentido de lo que es
factible y relevante. Un implementador hará lo que haga falta hacer,
con independencia de que le guste o no la tarea. A menudo ascien-
den a posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad
de organización y al eficiente manejo del trabajo que realizan.

Fortalezas: Capacidad organizativa, sentido común práctico,

muy trabajadores y auto-disciplinados.

Debilidades: Falta de flexibilidad, resistencia a las ideas aún no

probadas.

Coordinador

Características: Tranquilo, confiado en sí mismo, autocontro-

lado, maduros y dignos de confianza. La característica esencial
de los coordinadores es su habilidad para lograr que los demás
trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre están dis-
puestos a delegar tareas. Referente a las relaciones interperso-
nales son rápidos en descubrir talentos individuales y hacer uso
de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Aunque
los coordinadores no son necesariamente los más inteligentes del
grupo, tienen amplios puntos de vista y generalmente se ganan el
respeto de los demás.

Función: Es muy útil disponer de coordinadores a cargo de los

equipos con diversas habilidades y características personales.
Actúan mejor cuando tratan con colegas de su misma categoría o
cuando dirigen a jóvenes subordinados. En algunas organizacio-
nes tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos
estilos de dirección.

Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden con-

tribuir en función de sus méritos y sin ningún prejuicio, pero sin
perder nunca de vista el objetivo principal.

Debilidades: No tienen pretensiones en lo que se refiere a capa-

cidad intelectual o creatividad.

UD2: La organización de los recursos humanos 77

 Creativo

Características: Individualista, serio. Los creativos son innova-

dores o inventores. Proporcionan las semillas y las ideas de las
que brotan los mayores progresos. Normalmente prefieren operar
por su cuenta a cierta distancia de los demás miembros del equi-
po, hacen uso de su imaginación y trabajan de forma poco orto-
doxa. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto
ante la crítica como ante el halago. Con frecuencia, sus ideas
son radicales y carecen de consideraciones prácticas. Son inde-
pendientes, inteligentes y originales, y pueden ser débiles para
comunicarse con otras personas.

Función: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y re-

solver problemas complejos. Se necesitan creativos en las fases
iniciales de un proyecto o cuando este no consigue progresar. Se
destacan frecuentemente como fundadores de organizaciones e
inventores de nuevos productos. Sin embargo demasiados crea-
tivos en una organización pueden ser contraproducentes, porque
tienen la tendencia a ocupar su tiempo para reforzar sus propias
ideas y soliviantar a los demás.

Fortalezas: Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de

conocimientos.

Debilidades: “Estar en las nubes”, tienden a no tener en conside-

ración los detalles prácticos ni el protocolo.

Cohesionador

Características: Orientado a las relaciones sociales, de carácter

suave y sensible. Son los miembros más colaboradores de un
equipo. Tienen un temperamento agradable, son sociables y se
preocupan por los demás, son flexibles y se adaptan a diferentes
situaciones y personas. Son perceptivos y diplomáticos. Saben
escuchar muy bien y, por lo general, gozan de popularidad dentro
del grupo. Se las arreglan peor ante las presiones o ante las situa-
ciones que requieren de enfrentamiento.

Función: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales

dentro de un equipo y facilitan que todos contribuyan de forma
eficaz. No les gustan las fricciones y hacen todo lo posible por evi-
tarlas. Las habilidades de percepción y de diplomacia de un cohe-
sionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un
estilo de gestión donde pueden surgir conflictos o sólo eliminarse
artificialmente. No son vistos por nadie como una amenaza y, por
tanto, pueden ser elegidos como los de mayor aceptación. Las
personas parecen trabajar mejor, cuando ellos están presentes.

78 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situacio-
nes, así como promover el espíritu de equipo.

Debilidades: Indecisión en los momentos de crisis y ciertos fallos

a la hora de proporcionar una dirección clara a los demás.

Finalizador

Características: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso.

Tienen una gran capacidad para el seguimiento y la atención al
detalle y rara vez comienzan lo que no pueden acabar. Están mo-
vidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se mantengan
imperturbables. Normalmente no necesitan muchos incentivos
externos. No les gusta el descuido y son intolerantes con los que
adoptan una postura indolente. Se resisten a delegar y prefieren
abordar ellos mismos las tareas.

Función: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran

concentración y un alto grado de precisión. Imprimen un sentido
de urgencia dentro del equipo y son buenos a la hora de cumplir
con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen
por los altos estándares a los que aspiran y por su preocupación
por la precisión, atención al detalle y seguimiento.

Fortalezas: Capacidad para cumplir lo que prometen y altos es-

tándares de trabajo.

Debilidades: Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de

los detalles.

Especialista

Características: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son per-

sonas dedicadas que se enorgullecen de adquirir habilidades téc-
nicas y conocimientos especializados. Sus prioridades consisten
en mantener los estándares profesionales y progresar en su pro-
pio campo. Muestran gran interés por su trabajo, pero frecuente-
mente carecen de interés por el trabajo de los demás e incluso
por sus personas. Acaban convirtiéndose en expertos a base de
su empeño en un campo específico.

Función: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Pro-

porcionan el raro conocimiento sobre el que se basa el servicio o
el producto de la organización. Como directivos consiguen apoyo,
porque saben más que nadie de su tema y siempre se puede recurrir
a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia.

Fortalezas: Proporcionar conocimientos y capacidades técnicas.

Debilidades: Contribuyen en un frente muy estrecho.

UD2: La organización de los recursos humanos 79

Impulsor

Características: Gran vitalidad, abierto y dinámico. Son personas con una alta motivación que tie-
nen muchas energías y una gran necesidad de logros. A menudo, parecen unos extrovertidos agre-
sivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar, liderar y empujar a los demás hacia la acción
y ganar. Si aparecen obstáculos en el camino, encontrarán la manera de sortearlos, pero pueden
ser obstinados y dejarse llevar por emociones como respuesta a cualquier decepción o frustración.
Pueden manejar las confrontaciones e incluso prosperar en ellas.

Función: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan acción y prosperan bajo pre-
sión. Son excelentes para hacer brotar la vida de un equipo. Les gusta hacer los cambios que sean
necesarios y no les importa tomar decisiones antipopulares. Como su nombre lo indica, tratan de im-
pulsar o imponer alguna forma o pauta determinada a las actividades o a las discusiones de grupo.
Son probablemente los miembros más efectivos de un equipo para garantizar una acción positiva.

Fortalezas: Impulso y disposición para combatir la inercia, la ineficacia, el conformismo y el autoengaño.

Debilidades: Tendentes a la provocación, irritación e impaciencia, así como a ofender a otros.

Las organizaciones grupales, como se ha podido observar en su estructura, pueden desarrollar in-
finidad de roles en función de su organización, su estructura, su tamaño…, aunque todas coinciden
en el siguiente punto: garantizar la eficacia del trabajo en equipo.

2.3.4. El poder y la cohesión del grupo

Los términos de poder y cohesión ayudan a comprender que en un grupo los individuos tienen ob-
jetivos en común, y que sus integrantes van a comunicarse entre ellos pudiendo comunicarse sus
intenciones y sus metas. Tienen diferentes integrantes y, por lo general, siempre existe una persona
que trabaja simultánea e individualmente en una tarea no competitiva y también siempre habrá un
líder el cual dirigirá al grupo.

Es importante que exista una individualización dentro de un grupo porque podría ocasionar proble-
mas entre los integrantes. Cada miembro del equipo tiene unas aspiraciones o expectativas indivi-
duales, hecho que puede alterar las metas planeadas.

El poder se puede definir como el proceso donde una persona adquiere el dominio o trata de influir
en la conducta de otro miembro del equipo hacia el logro de ciertas metas. Esta influencia puede ser
de aceptación voluntaria donde los individuos aceptan al líder por ser carismático o bien de cumpli-
miento renuente.

El líder representa la personificación de los valores, los motivos, las aspiraciones de sus integrantes
y mediador en los conflictos del grupo.

En los grupos de trabajo, el poder suele radicar en la jerarquía, es decir, el líder formal tiene poder
sobre el resto de trabajadores y normalmente es la toma de decisiones que afectan a todo el grupo.
No obstante, como ya hemos visto en el grupo interactúan diferentes personas entre las cuales se
establecen vínculos informales que, en ocasiones, puede ser más influyente que el propio líder.

80 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

La cohesión grupal es uno de los factores que determinan el correcto funcionamiento de un grupo.
En ella se refleja la motivación de los miembros de un grupo para permanecer en él.

El grado de cohesión entre los integrantes del grupo será determinante para la consecución de los
objetivos planteados.

Conforme aumenta la cohesión en el grupo también se incrementa el nivel de acatamiento de las

normas del grupo. El grado de cohesión del grupo puede desarrollar efectos positivos o negativos
según el grado de coincidencia ente las metas del grupo y la de la organización formal.

Como la cohesión del grupo es uno de los factores influyentes en la productividad, a continuación,
se muestra un cuadro con la relación existente entre la cohesión y la productividad para observar
más detalladamente de qué manera influye la cohesión en la productividad.

Cohesión
Alta Baja

Fuerte incremento de la Decremento en la

Alineación de las Alta
productividad productividad
metas del grupo y la
Moderado incremento Sin efecto importante
organización Baja
en la productividad en la productividad

Los gerentes pueden fomentar o desalentar la cohesión del grupo, empleando las siguientes
estrategias.

Para fomentar la cohesión del grupo se recomienda:

◦◦ Reducir el tamaño del grupo.

◦◦ Fomentar el acuerdo con las metas del grupo.
◦◦ Estimular la competencia con otros grupos.
◦◦ Otorgar recompensas al grupo en lugar de a los integrantes.
◦◦ Si fuera posible aislar físicamente al grupo.

Para reducir la cohesión del grupo:

◦◦ Aumentar el tamaño del grupo.

◦◦ Desintegrar al grupo.
◦◦ Otorgar recompensas a los miembros por separado y no al grupo.
◦◦ Fomentar el desacuerdo con las metas del grupo.
◦◦ No aislar físicamente al grupo.

UD2: La organización de los recursos humanos 81

La cohesión, generalmente, está basada en una semejanza entre las personas que integran el gru-
po. Cuando se comparten cosas con el resto de personas que conforman el grupo, las relaciones
son mucho más estrechas.

Asimismo, se puede decir que la cohesión se produce gracias a la integración social, a la comunica-
ción y a los valores comunes.

2.3.5. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

Entre las ventajas esenciales que presentan los equipos, tanto para los individuos como para las
organizaciones, se encuentran:

Para los individuos

◦◦ Se trabaja con menos tensión.

◦◦ Se comparte la responsabilidad: aunque las decisiones son tomadas por el grupo, la responsa-
bilidad es de todos. El individuo se enfrenta a la realización de las tareas complejas gracias al
apoyo del grupo. Además, el sentirse integrado en el grupo hace que los miembros se apoyen
entre ellos en situaciones de inseguridad, desánimo, desmotivación, etc.
◦◦ Satisfacción personal: sentirse aceptado en el grupo y conseguir a través de tu trabajo el bien-
estar del grupo hace que el individuo se sienta integrado.
◦◦ Se comparten los premios y reconocimientos.
◦◦ Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.
◦◦ Se fomenta la creatividad: la división de la tarea simula la aparición de nuevas ideas. Los pro-
blemas pueden resolverse con soluciones imaginativas y no convencionales.

82 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

Los comportamientos que adoptan las personas pueden ser eficaces o ineficaces en un equipo de
trabajo. Seguidamente, se muestra un cuadro comparativo donde pueden resumirse las caracterís-
ticas de ambos comportamientos:

Es eficaz Es ineficaz
Centrarse en la solución de los Centrarse en la persuasión como algo
problemas. socio-emocional.
Ensayar nuevas ideas en forma mutua. Imponer por convencimiento opiniones
preconcebidas.
Escuchar para entender. Escuchar para refutar o no escuchar en
absoluto.
Disponerse a cambiar de opinión. Defender la propia opinión hasta el final.

Participar colectivamente en la discusión. Dominar la discusión.

Encontrar estímulo en el desacuerdo. Reaccionar de manera desfavorable ante el

desacuerdo.
Interactuar y llegar a un consenso. Convencer a los demás en una interacción
personal.

Para las organizaciones

◦◦ Aumenta la calidad y la productividad del trabajo. Un factor importante es la sinergia de trabajos

individuales que favorecen el trabajo grupal final.
◦◦ División del trabajo para un resultado eficaz: si se asigna a cada uno de los miembros del grupo
una tarea concreta se obtendrán resultados más satisfactorios.
◦◦ Se fortalece la implicación y el compromiso con la organización: la división del trabajo implica que
el trabajador asuma sus propios objetivos y que tenga un mayor interés por la tarea.
◦◦ Mejora el clima laboral: una comunicación dinámica y unida, en la que los miembros conocen los
objetivos comunes y las funciones de los distintos integrantes, favorece un buen clima laboral.

UD2: La organización de los recursos humanos 83

◦◦ Se reducen los tiempos en las investigaciones.
◦◦ Favorece la comunicación: en el grupo existen canales de comunicación verticales establecidos
formalmente por la empresa. Pero entre los distintos miembros del grupo se crean canales de
comunicación horizontales, que favorecen la organización informal.
◦◦ Existe un mayor conocimiento e información: todos los integrantes del grupo aportan sus conoci-
mientos e información recopilada para obtener los mejores resultados en las actividades.
◦◦ Surgen nuevas formas de abordar un problema: la diversidad entre los miembros del equipo y la
forma de trabajar de cada uno de ellos hace que las soluciones se diversifiquen desde diferentes
puntos de vista.
◦◦ Hacer participar a los miembros en la toma de decisiones: esto permite adoptar decisiones más
arriesgadas y controlar mejor los componentes del grupo.
◦◦ Hay una mayor aceptación de las soluciones.

Entre los inconvenientes esenciales que presentan los equipos, se encuentran:

◦◦ El trabajo en equipo consume más tiempo en coordinación de actividades: coordinar actividades,

reunir a todos los miembros del grupo, proponer ideas nuevas, llegar a un consenso en las deci-
siones…, puede disponer una cantidad elevada de tiempo.
◦◦ Los individuos como grupo pueden ser más fáciles de controlar y manipular.
◦◦ Pueden generarse conflictos duraderos entre los miembros ya que habrá muchas diferencias en
las formas de pensar y puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
◦◦ El equipo de trabajo asume un riesgo mayor dado que las decisiones tomadas implican a cada
uno de los miembros.
◦◦ Puede surgir la holgazanería social: es la desmotivación de sus miembros, la disminución del
esfuerzo individual ante la disolución de la responsabilidad en los miembros del grupo.

84 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

En resumen, como se puede comprobar las ventajas del trabajo en equipo son importantes y nume-
rosas tanto para los individuos como para la organización pero el desarrollo de equipos de trabajo
efectivos no es tarea fácil ni fruto de la casualidad, se necesita bastante tiempo y esfuerzo así como
un líder que facilite su desarrollo.

2.3.6. Finalidad de las técnicas de dinámica de grupos

Kurt Lewin fue el primero en utilizar la expresión de dinámica de grupo para
designar todo el conjunto de fenómenos que tienen lugar en la vida de un gru-
po. Enfatizaba el carácter dinámico de un grupo al pasar éste por diferentes
fases en su constitución y desarrollo. Consideraba importante tener en cuenta
las interrelaciones que existen entre las personas que componen un grupo, ya
que, el cambio en una de ellas provoca una transformación en todo el conjunto.
Considerada desde esta perspectiva, la dinámica de grupos aparece como un
proceso natural, consustancial a la existencia de cualquier grupo Kurt Lewin

Más tarde, Battegay, añadió al concepto otros dos significados: el primero es como una ciencia
aplicada que engloba un conjunto de técnicas y métodos de trabajo práctico en grupos, y otro
presentándola como una nueva ideología que pretende ayudar a resolver problemas y conflictos
interpersonales.

En definitiva, las técnicas de grupo son procedimientos que permiten la organización y desarrollo de
una actividad en un grupo determinado, mediante una serie de técnicas establecidas. Se trata de
técnicas que facilitan la comunicación, mejoran las relaciones de los grupos y sirven de instrumentos
que ayudan en la convivencia diaria.

Dinámica de grupo

UD2: La organización de los recursos humanos 85

Las características de las dinámicas de grupo son:

■■ Facilitan las relaciones interpersonales saludables.

■■ Tienen un carácter práctico y vivencial.

■■ Tienen un carácter lúdico.

■■ Son un medio para conseguir los objetivos grupales.

La importancia de la dinámica de grupos permite, a través de las técnicas grupales, canalizar y

orientar los fenómenos que tienen lugar en un espacio en favor de un resultado óptimo. Es por ello
que hay que tener presente que las técnicas grupales:

1. Son medios útiles para el proceso de comunicación que ha de tener lugar en el trabajo. Nunca
son un fin en sí mismas.

2. No todas las técnicas son útiles para todos los objetivos.

3. Son instrumentos que hay que saber utilizar y como tales, no operan por sí mismos, viniendo
dado su valor y su eficacia por la creatividad del coordinador que las utilice.

4. Estas técnicas no son un juego, aun cuando deban realizarse bajo ciertas condiciones que las
hacen parecer como tal.

Las principales finalidades que persigue la dinámica del grupo son las siguientes:

■■ Didácticos. Analizan el trabajo grupal o individual mediante coloquios, discusiones, evaluacio-

nes críticas…

■■ Sociales. Ayudan a los individuos a integrarse en el grupo, participar en la tarea, cooperar y

realizar críticas constructivas que favorezcan el desarrollo de la tarea, resuelven problemas y
previenen prejuicios.

■■ Desarrollan la personalidad. Fomentan la seguridad en el individuo y favorecen su participa-

ción. Fomentan el autoconocimiento y el conocimiento de la otra persona. Crean aptitudes e
intereses.

■■ Organizativos. Fomentan la participación y la gestión de la toma de decisiones en actividades o

tareas que se vayan a realizar. Establecen normas y conductas, marcan las estructuras del grupo
y sirven para elaborar las pautas de actuación para el desarrollo de la tarea.

86 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

Existen muchas técnicas y cada una de ellas con un fin diferente: fomentar la participación, técnicas
de planificación o técnicas de organización. A continuación, se muestra un cuadro en el que se des-
criben los procedimientos más destacados de cada uno de estos tipos:

Técnicas para fomentar la participación

Discusión dirigida Consiste en un intercambio de ideas entre varios participantes, que
previamente han trabajado sobre un tema que puede analizarse
desde distintas posiciones. No conviene utilizarla en grupos de más de
veinticinco personas.

Seminario
El grupo de participantes estudia en profundidad un tema pero, a
diferencia de la técnica anterior, no recibe información ya elaborada,
sino que debe investigar y estudiar el tema en reuniones, presentando
al final un informe con los datos obtenidos. Conviene que el grupo
no tenga menos de cinco componentes ni más de doce y que todos
posean un nivel similar de conocimiento e intereses homogéneos.

Tormenta de ideas o brainstorming

Es una técnica en la que los participantes expresan con absoluta
libertad todo lo que se les ocurra a propósito de un tema, o como
solución a un problema. Sin ningún análisis ni filtro sobre su calidad,
se anotan en la pizarra. Sólo al final, cuando se agota la producción de
ideas, se realiza una evaluación de las mismas.

Técnicas de planificación

La baraja de la planificación Esta técnica se utiliza para conocer y ordenar los pasos que deben
seguirse en un proceso de planificación en un plan de trabajo concreto.
Reconstrucción Técnica para analizar la capacidad de organización de un grupo y
analizar el papel del liderazgo en el trabajo.

Técnicas de organización
Interrogación en un grupo hostil Se utiliza para lograr un clima positivo en un grupo considerado hostil y
para integrar un grupo que se resiste a entrar en los ejercicios. Se puede
aplicar a cualquier número de participantes.
Solución creativa de un problema Esta técnica sirve para observar actitudes grupales en la solución de
problemas y explorar las influencias interpersonales que se producen
en la solución de un problema.

UD2: La organización de los recursos humanos 87

2.3.7. Factores que modifican la dinámica de grupos
Como hemos visto en el punto anterior, existen centenares de dinámicas de grupos pero no todas
se adecúan a las características u objetivos de la actividad que se vaya a realizar. Es por ello, que
se deben elegir cuidadosamente los objetivos que se pretende conseguir con la dinámica y escoger
aquellas que contengan las características que las hacen aptas para cada uno de los casos.

La tarea de elegir la técnica que se adapte al grupo corresponde al coordinador o conductor del
grupo que vaya a llevar a cabo la dinámica. Algunos de los factores que debe tener en cuenta el
coordinador son:

■■ Los objetivos. Las dinámicas varían en su estructura de acuerdo a los objetivos que persiguen
cada una de ellas. Existen dinámicas que promueven el intercambio de ideas y opiniones; las
hay para desarrollar habilidades de toma de decisiones; otras favorecen el aprendizaje de co-
nocimientos específicos; otras facilitan la comprensión vivencial de situaciones; otras tratan de
desarrollar la creatividad; etc.

Así, la elección tiene que hacerse considerando los objetivos que se pretenden lograr con un
determinado grupo. Para lo cual, es indispensable que el coordinador tenga previamente definido
los objetivos antes de tratar de seleccionar una dinámica.

Cabe la posibilidad de que una dinámica, por su estructura, pueda ser utilizada para lograr un
objetivo diferente al que tiene fijado, pero esto solo es recomendable si se actúa con prudencia
y se cuenta con experiencia previa en su aplicación.

■■ Las características de los integrantes del grupo. Los grupos varían, de acuerdo con las carac-
terísticas de sus miembros: edades, nivel de instrucción, intereses, expectativas, predisposición,
experiencias, etc. Los grupos serán distintos en el nivel primario, secundario y superior; En los
diferentes niveles organizacionales de una empresa; en los medios religiosos o gremiales.

Así por ejemplo existen dinámicas muy “movidas” para grupos de mayor edad y algunas “poco
movidas” para jóvenes.

Dinámica de grupo de forma animada

88 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

■■ La madurez y experiencia del grupo. Las dinámicas varían en su grado de complejidad y en su
propia naturaleza. Algunas son fácilmente aceptadas por el grupo y otras provocan cierta resis-
tencia por su novedad, por ser ajenas a sus hábitos y costumbres, por promover actitudes poco
desarrolladas, etc. Para grupos no experimentados en la actividad grupal, para grupos constitui-
dos por personas muy estructuradas, para grupos tradicionalistas y para grupos cuyos miembros
tengan un bajo nivel cultural y de habilidades, conviene seleccionar aquellas dinámicas más sen-
cillas y menos “revolucionarias”. Por el contrario, en los grupos muy maduros y experimentados
se tiene un mayor éxito con dinámicas novedosas.

Las dinámicas también varían en el impacto emocional que pueden producir en las personas.
Existen algunas que desafían intencionalmente las emociones, que provocan que salgan a la
superficie sentimientos intensos y otras enfocadas al terreno desconocido para el individuo. Este
tipo de dinámicas pueden ser manejadas solamente con grupos muy maduros.

■■ Tamaño del Grupo. Es un factor determinante para el comportamiento de los grupos. Por la
naturaleza y complejidad de cada dinámica, se requiere un número determinado de participantes
para poder ser desarrollada con éxito. La propia dinámica debe marcar el número de partici-
pantes que requiere para ser aplicada y en su caso el número de subgrupos en que se requiere
dividir a los participantes. Existen dinámicas cuyo desarrollo exige un número determinado de
participantes debido a que cuenta con roles establecidos y otras que pueden ser adaptadas para
cualquier grupo.

Es importante considerar que el comportamiento de los grupos depende en gran medida de su

tamaño. En los grupos pequeños (hasta 20 personas) se da una mayor cohesión e interacción,
existe más seguridad y confianza, las relaciones son más estrechas y amistosas, se llega más fá-
cilmente al consenso, y los miembros disponen de más oportunidad y tiempo para intervenir. Por
lo anterior, en estos grupos se pueden utilizar casi todas las dinámicas para grupos aun aquellas
que son poco estructuradas y muy permisivas.

En los grupos grandes, se dan las características opuestas a las citadas: menor cohesión e inte-
racción, etc. Por ello la conducción de un grupo grande exige mayor capacidad y experiencia por
parte del coordinador. Éste deberá comenzar por elegir aquellas dinámicas más adecuadas para
este tipo de grupos, buscando aquellas muy estructuradas y poco permisivas o por estar basa-
das en la subdivisión en pequeños grupos.

Dinámica de grupo

UD2: La organización de los recursos humanos 89

■■ Ambiente físico. Cuando se elige una dinámica deben tenerse en cuenta las posibilidades rea-
les del local. Ciertas dinámicas requieren un local amplio que permita la actuación de un grupo
numeroso, o la labor simultánea de varios pequeños grupos.

El contar con las instalaciones que se adapten a las necesidades de la dinámica es un factor
determinante para el éxito de la misma.

■■ Tiempo. Unas dinámicas llevan más tiempo que otras, y el tamaño del grupo incide también
sobre las necesidades del tiempo. Este factor deberá tenerse en cuenta, ya que no es recomen-
dable “dejar a medias” una dinámica.

■■ Materiales. Algunas dinámicas requieren el uso de elementos auxiliares: Rotafolio, pizarra, gra-
badoras, escenario, etc. La disponibilidad de estos elementos afectará también la selección de
la dinámica más adecuada para un determinado grupo.

Por otro lado, existen dinámicas que requieren de diferentes materiales y algunos de ellos es
necesario prepararlos o comprarlos con anticipación.

■■ Capacidad del conductor. El uso de las dinámicas para grupos requiere el estudio analítico de
las mismas, el entrenamiento y experiencia en su aplicación.

Es muy importante dominar el desarrollo de la dinámica y actuar con prudencia en los comienzos
de su aplicación siguiendo las normas establecidas en su procedimiento. Luego la propia expe-
riencia irá indicando los eventuales cambios que convenga hacer para adaptarla a determinadas
situaciones.

Existen dinámicas muy complejas en su estructura que requieren de una explicación teórica pre-
via, dividir al grupo en subgrupos, manejar varias fases o formatos y un alto control del tiempo. Lo
anterior requiere que el conductor domine el manejo de la dinámica para que pueda tener éxito.
Se sugiere que conductores no experimentados inicien con dinámicas sencillas.

Representación de las diferentes capacidades necesarias

para una buena conducción de la dinámica de grupos

90 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

 Por otro lado, se requiere un buen conocimiento del grupo, de
sus miembros, sus intereses, necesidades, valores y objeti-
vos. De la medida en que el conductor del grupo se encuentre
capacitado en todos estos aspectos, dependerá también la
elección de la dinámica.

En definitiva, los criterios más importantes para determinar si una

dinámica es adecuada son los siguientes:

■■ Que cumpla con el objetivo de aprendizaje.

■■ Que sea fácil generalizarlo a otras situaciones fuera de la

sala de capacitación.

■■ Que sea congruente con la cultura y madurez del grupo.

■■ Que sea posible realizarlo (tiempo, espacio, materiales).

2.3.8. Funciones del coordinador del grupo:

nivel de tarea y de relación
La utilización de las técnicas grupales exige de conocimientos y
habilidades por parte de quienes las usan, para que efectivamen-
te, se puedan obtener los resultados esperados y ponderar su
legitimidad científica.

La persona que asume el rol de coordinador debe considerar las

cuestiones antes señaladas y replantearse, si fuese necesario,
nuevas maneras para acceder al logro del objetivo planteado.
Debe tener en cuenta además, las experiencias anteriores que
tienen los miembros del grupo en dinámicas de este tipo ya que
pueden existir prejuicios con respecto a la aplicación de determi- Recuadros con ojos de diferentes
nadas técnicas. Una mala experiencia anterior puede entorpecer personas simulando el impacto
que produce la aplicación
el trabajo, como también una buena experiencia ya vivida puede de una técnica grupal
viabilizar el mismo. Es importante también, conocer las expectati-
vas que tienen los miembros del grupo y su disposición a colabo-
rar durante el desarrollo de la actividad o taller donde se aplicará
tal procedimiento.

El impacto que pueda derivarse de la aplicación de las técnicas

en los miembros del grupo o el segmento de la realidad que se
concibe como objeto, estará siempre en correspondencia con los
criterios antes planteados. Es por ello que se insiste en tomarlos
muy en cuenta por parte de los coordinadores o facilitadores del
grupo.

UD2: La organización de los recursos humanos 91

La estructura grupal es una configuración relativamente estable que conforma las relaciones exis-
tentes entre los miembros en el seno del grupo. A la vez, es el resultado de la influencia de dos
circunstancias propias de los grupos:

■■ Las tentativas de cada uno de los miembros de un grupo por crear relaciones importantes con
los demás según sus propios intereses y necesidades. Por ejemplo, los esfuerzos de un miembro
nuevo en el grupo por captar la atención del líder del mismo, que le llevan a secundar totalmente
sus indicaciones y autoridad.

■■ La necesidad de crear relaciones a fin de conseguir los objetivos grupales.

En todos los grupos existen dos estructuras, la formal y la informal. Todo grupo funciona en dos
niveles distintos: el intelectual o tarea y el afectivo o socio-emocional. El primero se trata del nivel
consciente del grupo y coincide con la estructura formal. El segundo se refiere a los fenómenos
internos, que se manifiestan en torno a las intervenciones, posturas físicas y miradas, silencios, etc.

El nivel intelectual o de tarea tiene las siguientes características:

■■ Se observa con más facilidad.

■■ Nivel consciente del grupo.

■■ Coincide con la estructura social formal.

El nivel afectivo o socio-emocional está caracterizado por:

■■ En todo grupo ocurren fenómenos internos.

■■ El monitor debe estar atento a:

–– Tono, intervenciones.
–– Persona a la que se dirige la intervención.
–– Posturas físicas y las miradas.
–– Los silencios.
–– Reacciones que suscita cada intervención.

■■ El monitor permanecerá atento a ambos niveles y pondrá medios para satisfacerlos:

–– Organización eficaz.
–– Clima que satisfaga a todos.

Los dos aspectos van unidos. Cuando se olvida uno de ellos peligra el correcto funcionamiento del
grupo. Para satisfacer ambos niveles, es necesario la organización eficaz y un clima que satisfaga
a todos los miembros del grupo.

Por tanto, factores tan importantes como el clima laboral, los roles marcados y el liderazgo informal
son determinantes para el correcto funcionamiento del grupo.

92 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

2.4.
El trabajo en grupo en actividades
de apoyo administrativo

En este apartado se tratarán los siguientes puntos: características de un grupo de trabajo, las fun-
ciones que se desempeñan y el grado de participación con sus correspondientes particularidades.

2.4.1. Características de un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo

Desde hace algún tiempo, se viene observando en la organización la necesidad de incorporar el tra-
bajo colectivo en vez del individual. Para ello, las organizaciones distribuyen el trabajo en grupos bien
autónomos o semiautónomos, grupos de participación, islas de trabajo, unidades o departamentos.

Para llevar a la práctica todo esto, los grupos deben adaptarse a las características que impone la
organización. Se crea así la llamada cultura de empresa. Podemos definir la cultura empresarial
como el conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los miembros
que componen la organización. La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos
en el seno de una organización.

UD2: La organización de los recursos humanos 93

El problema reside en que si la organización debe asumir cambios de una forma flexible, es decir,
tiene que adoptar una morfología viva que se adapte a los cambios del entorno. Nos encontramos
con que los valores culturales compartidos por los miembros de la organización se caracterizan por
la estabilidad y arraigo en las mentes individuales de los trabajadores. Por tanto, el trabajo en
grupo ha supuesto un cambio de visión en las distintas unidades de las organizaciones. Ha influido
en aspectos tales como la dirección, la motivación, la motivación, la participación y la comunicación.

Se puede plantear que existen los elementos necesarios para pasar de la etapa de grupo de tra-
bajo a trabajo en equipo, cuando se comparten las responsabilidades individuales y colectivas, los
resultados se observan y evalúan como el producto del esfuerzo colectivo de todos, los conflictos
se resuelven por medio de la confrontación productiva, se reconocen las diferencias y se buscan
soluciones.

En este sentido, es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista
acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometi-
dos e implicados con las tareas. Para lograr un buen liderazgo, es necesaria una combinación de
actitudes cuantificables y calificables, que le faciliten al líder establecer estrategias adecuadas para
el logro de la misión. Debe poseer una visión de futuro que facilite el desarrollo acelerado y la con-
tinuidad de la organización.

Lo que se conoce por equipo de trabajo corresponde al grupo pequeño compuesto por personas que
trabajan diariamente de forma más directa y que colaboran entre sí de modo más coordinado.

Trabajo en equipo

Otra de las características que diferencian a los equipos de trabajo son los objetos que se plantean
cada uno. Va a depender de si se pretende conseguir productividad o cualquier otro aspecto que
influya en los objetivos.

Una característica negativa que se encuentra en el trabajo en grupo es que puede haber personas
que experimenten un rechazo a trabajar de esta forma, por miedo a no participar en la toma de de-
cisiones grupal.

94 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

2.4.2. Funciones en un grupo de trabajo de apoyo administrativo tipo.
Como se ha explicado en los puntos anteriores, el trabajo en grupo beneficia tanto a la organización
como a los individuos que la integran, pues satisface las necesidades de cada uno. Algunas de las
funciones que cumplen los grupos en la empresa son:

■■ Mejorar la toma de decisiones y la capacidad de resolución de problemas.

■■ Favorecer el control y supervisar el trabajo, además de ayudar al líder del grupo a dirigirlo mejor.

■■ Mantener coordinados todos los departamentos de la organización.

■■ Favorecer la creación de nuevas ideas.

■■ Mejorar la participación y el grado de compromiso de los trabajadores.

■■ Favorecer el análisis de los problemas y la capacidad de resolución del grupo.

También podemos destacar las funciones que desarrollan lo equipos eficaces tanto en el ámbito
profesional como en el personal o social.

Funciones de los equipos

Profesionales Personales

Organizar y distribuir mejor el trabajo. Satisfacer las necesidades de la asociación.

Solucionar problemas y tomar decisiones. Ayudar a conseguir los objetivos personales.

Reducir la inseguridad de los empleados y
Recoger, procesar y difundir la información.
proporcionar ayuda social.
Probar o ratificar las decisiones tomadas fuera del Reducir la inseguridad de los empleados y
grupo. proporcionar ayuda social.
Coordinar entre las distintas áreas de la Facilitar el entretenimiento, la distensión y la
organización. satisfacción personal.
Aumentar el nivel de compromiso de los
trabajadores.
Resolver problemas en la empresa.

2.4.3. Grado de participación

Los miembros de un grupo de trabajo entran en un proceso participativo por el simple hecho de
pertenecer a dicho grupo. Cada persona tendrá un grado de participación diferente dependiendo de
las motivaciones o expectativas que espere conseguir del trabajo en grupo.

UD2: La organización de los recursos humanos 95

A continuación, se muestra un esquema sobre el proceso participativo con los elementos que inte-
ractúan en él.

Empleados

Aceptación

Autoestima

Menos estrés
SITUACIÓN

INVOLUCRAMIENTO RESULTADOS

Mental Emocional
Organización

Mayor productividad

Mejor calidad

Los miembros se encuentran en una situación determinada por la organización. El primer elemento
que nos encontramos es la involucración de cada uno que puede ser mental, emocional o ambos a
la vez. En una primera instancia suele ser mental ya que la finalidad es la consecución de una tarea.
No obstante, a medida que avanza el proyecto las emociones se van incrementando y la implicación
de los integrantes en el grupo.

A raíz de esta involucración se obtienen los resultados en dos sentidos: el de la organización donde
se consigue una mayor productividad y calidad de los resultados; y el de los empleados donde se
pretende la aceptación, el aumento de la autoestima y disminuir el grado de estrés puesto que la
tarea es compartida con el resto de compañeros del grupo.

Como se ha ido señalando, el trabajo en grupo favorece la participación e implicación de los indivi-
duos, por lo que se consigue que cada uno de los miembros satisfaga sus necesidades personales
y sociales. El grado de participación del individuo en el grupo ayuda, además de los detallados en
el esquema, a que sus miembros:

◦◦ Satisfagan sus necesidades de afiliación o pertenencia al grupo.

◦◦ Consigan sus objetivos personales.
◦◦ Reduzcan su inseguridad y su ansiedad.
◦◦ No se aburran y a que se cansen menos.
◦◦ Se impliquen y se comprometan con el grupo.
Asimismo, la participación mejora el grado de interacción de sus miembros. Estos comparten infor-
mación y toman decisiones que ayudan tanto al individuo como al grupo. Así es más fácil conseguir
los objetivos finales.

96 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

A estas alturas, no hace falta decir que para que un equipo funcione, es fundamental la participación
de las personas que lo forman, esta participación determina la eficacia. Ello es posible mediante:

◦◦ Una adecuada planificación y organización de las actividades.

◦◦ Un compromiso real de todos los participantes.
◦◦ Un tratamiento sistemático de los problemas principales tanto si son conflictivos como si no.

Las barreras existentes hacia la participación pueden ser entre otras:

◦◦ Miedo al grupo.
◦◦ Falta de comprensión.
◦◦ Miedo al cambio.
◦◦ Sentimiento de pérdida de tiempo.
◦◦ Miedo a perder la personalidad.
◦◦ Temor por la calidad de los resultados.
◦◦ Miedo a ser juzgado por los compañeros.
◦◦ Conformismo ante la opinión que predomina.

UD2: La organización de los recursos humanos 97

98 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos
 Resumen UD.02
La coordinación de actividades se identifica con acciones conjuntas realizadas mediante la comu-
nicación y el acuerdo mutuo entre los participantes. Se pueden diferenciar varios tipos de meca-
nismos de control que deciden las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su
trabajo:

◦◦ Adaptación mutua.
◦◦ Supervisión directa.
◦◦ Normalización de procedimientos
◦◦ Normalización de resultados.

A la hora de evaluar las actividades administrativas o trabajo es necesario regirse por tres criterios
que son fundamentales para conseguir una buena calidad y productividad:

◦◦ La eficiencia que es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el

mínimo de recursos.
◦◦ La eficacia.
◦◦ La efectividad que es el logro de los resultados propuestos de forma adecuada.

Otro concepto en el que se ha profundizado son los grupos de trabajo. Éstos son pequeños grupos
de personas que colaboran entre sí y que realizan un determinado trabajo coordinado. Los elemen-
tos que deben considerarse en la creación de un grupo son:

◦◦ Tamaño.
◦◦ Grupo formal o informal.
◦◦ Estatus.
◦◦ Roles.
◦◦ Normas.
◦◦ Cohesión grupal.

Las estructuras que determinan los sistemas de comunicación en los grupos de trabajo son:

◦◦ Estructura autocrática.
◦◦ Estructura paternalista.
◦◦ Estructura permisiva.
◦◦ Estructura participativa.

UD2: La organización de los recursos humanos 99

Además, es importante tener en consideración los papeles que desempeña cada integrante de un
equipo. Éstos pueden ser:

◦◦ Cerebro.
◦◦ Resolutivo.
◦◦ Implementador.
◦◦ Coordinador.
◦◦ Creativo.
◦◦ Cohesionador.
◦◦ Finalizador.
◦◦ Especialista.
◦◦ Impulsor.

Por último, se ha podido conocer los factores que modifican la dinámica de grupo como:

◦◦ Los objetivos.
◦◦ La madurez del grupo.
◦◦ El tamaño del grupo.
◦◦ El ambiente físico y tiempo.
◦◦ Las características de los integrantes del grupo.
◦◦ Las habilidades del coordinador.

100 UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

 Glosario

a Administración Autonómica:
Sus funciones están indicadas en los respectivos Estatutos comunitarios,
que son leyes orgánicas que regulan las instituciones y competencias que
asume la comunidad autónoma, así como la delimitación de su territorio, las
instituciones que forman su organización política y administrativa, sus fuen-
tes de financiación y las vías de reforma del Estatuto.

Administración Local:
Es un tipo de administración territorial, es decir, que tiene como elemento
fundamental el territorio en el que despliega sus competencias.

Adaptación mutua:
Es la coordinación del trabajo mediante la comunicación informal, tanto sim-
ple como compleja.

Atención presencial:
Servicio que ofrece ayuda o atiende directamente a las personas que se pre-
sentan en la oficina para la obtención de cualquier tipo de trámite y/o gestión.

b Banco Central Europeo:

Se encarga de la política monetaria europea asegurando la buena gestión
financiera del presupuesto europeo.

Banco Europeo de Inversiones:

Se encarga de financiar proyectos de inversión de la Unión Europea.

c Calidad:
Representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamen-
talmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar,
día a día, procesos y resultados. Pero hoy en día, también se introduce el
concepto de mejora continua en la organización en todos sus niveles.

UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

 Capital:
Es el dinero que se invierte en la empresa y en los edificios, las máqui-
nas,…, y todos aquellos bienes que producen otros bienes.

Cohesión grupal:
Comportamientos y actitudes de los miembros del grupo que desarrollan
tareas conjuntas y que tienen un alto grado de compromiso con la tarea
a desarrollar.

Comisión Europea:
Órgano integrado por comisarios designados por los gobiernos de los
países miembros.

Consejo Europeo:
Órgano de representación de los estados miembros; compuesto por los
Jefes de Estado o de Gobierno más el Presidente de la Comisión Europea

Coordinación:
Son las acciones conjuntas realizadas mediante la comunicación y el
acuerdo mutuo entre los participantes.

d Discusión dirigida:
Técnica que consiste en un intercambio de ideas entre varios participan-
tes, que previamente han trabajado sobre un tema que puede analizarse
desde distintas posiciones. No conviene utilizarla en grupos de más de
veinticinco personas.

e Efectividad:
El logro de los resultados propuestos de forma adecuada. Es el mejor
empleo y uso racional de los recursos disponibles (materiales, dinero,
personas), en la consecución de los resultados esperados.

Eficacia:
Están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en
la consecución de tareas y/o trabajos.

Eficiencia:
Es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con
el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo
posible.

Estatus:
Es la posición definida socialmente o rango que los demás dan a los gru-
pos o a sus miembros; diferencia a los miembros del grupo en cuanto que
puede formar líderes formales e informales.

Glosario
 Expositor:
Es un mueble en el que se exhiben productos destinados a la venta, o
material promocional como folletos, catálogos o pequeñas revistas dispo-
nibles para el cliente.

g Grupos de trabajo:
Son pequeños grupos de personas que colaboran entre sí y que realizan
un determinado trabajo coordinado.

h Habilidad:
Es el grado de competencia de un sujeto concreto frente a un objetivo
determinado. Es decir, en el momento en el que se alcanza el objetivo
propuesto en la habilidad.

i Interdependencia:
Es la dinámica de ser mutuamente responsable y de compartir un conjun-
to común de principios con otros

l Lluvia de ideas:
Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas
ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una
técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

m Madurez:
Fase en el que el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miem-
bros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus
compañeros y evitan herir sensibilidades).

n Normas:
Son los estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo
que son compartidos por todos los miembros.

UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

o Organigramas:
Documento donde se reflejan los departamentos de las empresas, las re-
laciones existentes entre ellos y las líneas de mando existentes. También
pueden reflejarse las personas que componen cada departamento.

Organización:
Es la coordinación de medios materiales y humanos con el propósito de
alcanzar un fin común a través de un conjunto de principios y formas de
actuación.

p Parlamento Europeo:
Institución que representa a todos los ciudadanos de los países miem-
bros.

Pictograma:
Es un dibujo convencionalizado que representa un objeto de manera
simplificada y permite transmitir, de este modo, una información también
convencionalizada.

Procedimiento:
Consiste en una serie de pasos definidos de manera clara y coherente
que permite trabajar y coordinar correctamente para conseguir los objeti-
vos establecidos al inicio.

PYME (Pequeña y mediana empresa).

Son consideradas pequeñas empresas las que tienen entre 10 y 49 traba-
jadores; son medianas si tienen entre 50 y 250 empleados.

r Recursos humanos:
Es un departamento de una empresa la cual se encarga de seleccionar el
personal de la misma.

Reglamento:
Normas que regulan el funcionamiento del Ayuntamiento o de la Diputa-
ción Provincial.

Rol:
Es un conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuido a al-
guien que ocupa una posición determinada en una unidad social.

Glosario
 s Sector primario:
Se incluyen las empresas “extractivas”, que son las empresas forestales,
agrícolas, ganaderas, mineras y pesqueras.

Sector secundario:
Incluye todas aquellas empresas que transforman los productos obte-
nidos en el sector primario. También incluye las empresas que fabrican
nuevos productos, como maquinaria, siderometalurgia, conservas, etc.

Sector terciario:
En él se incluyen las empresas de servicios, como compañías de segu-
ros, hospitales, bancos,…, y las empresas comerciales que se dedican
a la compraventa.

Sinergia:
Es el resultado de la acción conjunta de dos o más causas, pero carac-
terizado por tener un efecto superior al que resulta de la simple suma de
dichas causas.

Sociedad anónima:
El capital se divide en acciones que representan partes iguales del mis-
mo y dan a su titular la condición de socio.

Sociedad anónima laboral:

Se trata de una sociedad mercantil anónima de carácter específicamente
laboral.

Sociedad civil:
Es el contrato mediante el cual dos o más personas se obligan a aportar
dinero, bienes o industria, con el fin de repartir las ganancias entre sí.

Sociedad colectiva:
Es una sociedad personalista que se dedica a la explotación de una in-
dustria mercantil

Sociedad comanditaria:
Los socios comanditarios aportan solamente capital; responden de las
deudas adquiridas sólo con su aportación de capital y no pueden ostentar
jamás la representación de la sociedad.

Sociedad cooperativa:
Se trata de una sociedad no mercantil que realiza una actividad económi-
co-social. La aportación social consiste en capital y trabajo.

Sociedad de responsabilidad limitada:

El capital se divide en participaciones sociales iguales, acumulables e
indivisibles que no pueden incorporarse a títulos negociables ni llamar-
se acciones. La gestión de la empresa será decidida por la mayoría del
capital.

UF0517 Organización empresarial y de recursos humanos

t Teniente de alcalde:
Pueden ser uno o varios concejales nombrados por el alcalde, cuya fun-
ción reside en sustituir al alcalde en caso de ausencia o enfermedad.

Tribunal de Cuentas:
Lleva a cabo el control de la gestión del presupuesto de la Unión, compro-
bando la legalidad de los ingresos y los gastos.

Tribunal de Justicia:
Órgano judicial que garantiza el respeto del Derecho comunitario y la uni-
formidad de interpretación del mismo.

v Vicepresidente:
Nombrados por el Presidente, se encargan de sustituirle en caso de au-
sencia o enfermedad.

Glosario
 Familia profesional
Administración y gestión

Teléfono
937 192 107

Correo Postal
Marqueses de Barberá, 43
08210 Barberá del Vallés, Barcelona

Fax
937 192 108

Internet
[Link] [Link]
info@[Link] info@[Link]