Modelo POP

Policía Orientada a la Solución de Problemas para la Justicia

Cívica. (2019). USAID, Secretaría de Seguridad y Protección
Ciudadana, Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de
Seguridad Pública. Recuperado el 10 de marzo de 2023.
Consultado en:
[Link]
_POP.pdf
 Colección de Justicia Cívica

Esto implica la construcción o adaptación de espacios físicos para la atención a las

víctimas del delito, los cuales generen un entorno de confianza y atención en el que
se facilite la interacción entre ciudadano y autoridad.

Acercamiento a la comunidad
De acuerdo con el Modelo Nacional de Policía y Justicia Cívica (2019), el trabajo policial
enfocado en la solución de problemas implica el contacto directo con redes vecinales
por medio de reuniones periódicas, de manera que se genere un canal de comuni-
cación que mantenga a la corporación informada sobre los problemas cotidianos de
seguridad y convivencia entre vecinos. Esto no solo abona a la confianza y a la mejor
percepción del desempeño de la policía, sino que además se convierte en un insumo
vital de inteligencia social de lo que ocurre en la zona.

Conceptos clave para la implementación de POP

Modelo SARA

¿Qué es?
Una policía orientada a la solución de problemas requiere de un modelo para com-
prender la naturaleza de los incidentes que enfrenta para diseñar la respuesta más
efectiva. El modelo SARA (por sus siglas en inglés7) está conformado por cuatro pasos:
detección del problema, análisis, respuesta y evaluación. En caso de ser necesario, estos
pasos pueden repetirse en un ciclo hasta diseñar la respuesta que resuelva el problema.

Figura 1. Modelo SARA

¿Cuáles son los problemas espe-
cíficos de seguridad o convivencia
¿Cuál fue el efecto de la Detección que afectan al cuadrante?
intervención? ¿Qué falló y
qué resultó bien?
¿Qué factores presentes en
el territorio, contexto, en las
Evaluación Análsis víctimas y en los perpetrado-
res detonan o facilitan que el
problema ocurra?

Respuesta ¿Cuál es la respuesta más adecuada

para resolver o atajar los factores de-
tonantes o causantes del problema?

7
Scanning, analysis, response, and assessment.

22
 Modelo POP

Frente al hoy rebasado modelo policial meramente reactivo, POP sugiere que, además
de auxiliar a la población, los policías se vuelvan actores proactivos de la detección de
conflictos con el objetivo de poder prevenir posibles conductas delictivas. Sin embargo,
esto requiere de un sistema de pasos a seguir, los cuales se describen a continuación:

Paso 1. Detección del problema. En este paso, la policía identifica y prioriza los
problemas. Tiene que ubicar causas y condiciones inmediatas que facilitan los conflictos,
así como el perfil de las personas que participan y las condiciones del lugar de los hechos.
Igualmente, se pretende que la policía desarrolle habilidades de comunicación con la co-
munidad para obtener información de los conflictos y poder actuar ante estos.

Para ello es necesario realizar dos diagnósticos. El primero sobre las capacidades institu-
cionales, el segundo sobre los problemas existentes: tipo de falta y conflicto, frecuencia,
causas, lugares de ocurrencia, etc. Se recomienda responder las siguientes preguntas:

Tabla 4. Factores a identificar

Capacidades institucionales Faltas, conflictos y delitos
¿En qué consiste la actual estrategia policial ante Realizar un reconocimiento territorial indicando:
los problemas? • Cantidad de iglesias, escuelas, juntas vecinales,
entre otros
• Identificación de líderes de la comunidad

Análisis social, económico y demográfico

¿Qué factores internos y externos afectan el trabajo ¿Dónde se concentran las faltas administrativas,
policial ante los conflictos y faltas administrativas? conflictos o delitos?
(Se recomienda realizar un FODA)
¿De qué forma llega la noticia criminal? ¿Cuáles son los principeles conflictos comunita-
rios que detonan faltas o delitos?
¿Cómo se lleva a cabo el patrullaje? ¿Existe estacionalidad (ocurrencia en periodos
específicos tales como vacaciones, invierno, quin-
cena) de los conflictos, faltas y delitos?
¿Cuáles son las tasas de arresto/sanciones para faltas ¿Hay grupos identificados que cometan la mayoría
administrativas o delitos? Desagregar por tipo de de los conflictos o delitos?
problema, por frecuencia semanal o mensual
Formato para registrar faltas administrativas o delitos
Realizar un análisis costo-beneficio de los operativos
Realizar un análisis que indique el éxito o falla de los
retenes y patrullajes
Realizar un análisis que indique el éxito o fallas en la
detección flagrancia de faltas administrativas o delitos

Fuente: elaboración propia.

23
 Colección de Justicia Cívica

Además, a partir de la división del territorio en cuadrantes, es importate que los res-
ponsables de la seguridad realicen recorridos de reconocimiento para lograr identificar
factores ambientales que propicien faltas administrativas y/o delitos.

Una vez que se obtuvo el panorama general, es importante socializar los resultados y
complementarlos con la participación de los vecinos.

Concluido esto, los policías del cuadrante deberán ubicar a los líderes de la comuni-
dad, tales como jefes de manzana, directores de escuelas cercanas y/o sacerdotes.
Deberán entrevistarse con ellos y obtener información relevante de los problemas
detectados. Esto impactará en la empatía y percepción que se tiene de la policía en
dos formas: 1) se creará un vínculo entre el líder de la comunidad y la policía; y 2) la
comunidad lo detectará como el encargado de vigilar.

A continuación, se recomienda hacer las siguientes preguntas para realizar sus entre-
vistas y observación de la comunidad.

Tabla 5. Información para obtener en las entrevistas

Datos generales:
• Nombre
• Sexo
• Edad
• Ocupación
• Ubicación de residencia
• Tiempo viviendo en la comunidad
¿Qué problemáticas detecta el líder de la comunidad?
¿Conoce la opinión y los intereses de la sociedad?
¿Qué daños y afectaciones detecta?
Características de los sucesos:
¿Cada cuánto ocurren las faltas administrativas y/o delitos?
(Preguntar si reconoce algún patrón entre lo observado)
¿Qué zonas conflictivas (incluyendo negocios) detecta?
La zona en la que vive, ¿tiene problemas con pandillas?
¿Qué factores ambientales observa? Alumbrado público, baldíos, poca o nula vigilancia, entre otros
(Se debe facilitar la definición del concepto al entrevistado, la cual será descrita más adelante.
Además, el policía deberá colocar lo que observó en el entorno)
¿Tienen problemas con posesión de estupefacientes o narcomenudeo?
Si es posible, preguntar sobre la ingesta de alcohol en vía pública
Expectativa ciudadana de la respuesta policial
(Solamente es percepción del entrevistado)
Demás datos que el miembro de la comunidad desee aportar

Fuente: elaboración propia, con datos recuperados de Ronald Clarke and John Eck (2003).

24
 Modelo POP

Es importante que el policía preste atención a todos los conflictos comunitarios y

faltas administrativas que mencionen los miembros de la comunidad, ya que estos
concentran mayor preocupación para el ciudadano.

Para evitar que la persona se sienta interrogada, es recomendable que las preguntas
se realicen conforme se desarrolla la conversación. Posteriormente, se debe hacer
un registro de las respuestas en su bitácora de campo. Asimismo, si el policía decidió
asistir a la junta vecinal, deberá anotar lo acontecido en la junta en su bitácora.8

No obstante, lo anterior no será suficiente para conocer los problemas. Los policías
deben ser capaces de identificar y diferenciar las situaciones que pueden resolver
y/o prevenir, porque es posible que se encuentren con conflictos comunitarios, faltas
administrativas y delitos.

Además de considerar la diferenciación que se dio de conflictos comunitarios, faltas

administrativas y delitos, es necesario considerar los siguientes eventos:

Tabla 6. Tipos de eventos

Características de Definición Ejemplo
los eventos
Únicos Actos que alteran el orden público, pero Manifestaciones que terminan
estos carecen de frecuencia en violencia
Vecindarios Actos que alteran la convivencia de una Música en alto volumen a altas
calle, fraccionamiento o vecindad horas de la noche o dejar basura
en espacios comunes
Condiciones sociales Condiciones que tiene una comunidad Colonias con altas tasas de in-
que propician los delitos cidencia delictiva
Factores ambientales Forman parte del espacio común, pero Edificios abandonados, calles sin
estos han sido abandonados por las au- iluminación o terrenos baldíos
toridades y pueden ser considerados
como puntos críticos

Fuente: elaboración propia, con datos recuperados de Ronald Clarke and John Eck (2003).

Igualmente, los policías, al patrullar constantemente, comenzarán a estudiar la rutina

de los problemas. De esta forma se podrá realizar la clasificación ambiental sobre en
dónde ocurren con mayor frecuencia los problemas, y si estos presentan comporta-
mientos conflictivos o peligrosos para la comunidad (en el anexo 1 se especifica de
qué forma se realiza esta actividad).

8
En caso de no contar con bitácora de campo, en el anexo 1 se plantea un formato para vaciar la información obtenida.

25
 Colección de Justicia Cívica

Esta primera etapa brinda un acercamiento a los analistas y policías para reconocer
su comunidad y los conflictos que viven día a día. Al finalizar el diagnóstico con toda
la información, probablemente se encontrarán diferentes problemas, por lo tanto,
deberán priorizarlos procurando satisfacer el bien común.

Cuando se haya realizado este paso, los analistas deben plantear un supuesto para
cada problema respondiendo por qué consideran que sucede. Debe ser lo más claro,
simple y directo posible. Este supuesto dirigirá el curso de la siguiente etapa de SARA.

Paso 2. Análisis. Consiste en analizar los problemas, sin olvidar la jerarquización

anteriormente planteada. Este segundo diagnóstico revisará detalladamente las causas
y naturaleza de los problemas, con ayuda de diferentes fuentes de información. Estas
podrán ser encuestas; experiencias y buenas prácticas que se llevaron a cabo para
solucionar los problemas; revisión de los informes policiales; análisis espacial; y las
bitácoras de campo de los policías. No deben limitarse al buscar información extra;
se deberán agotar todas las fuentes necesarias que permitan entender el problema.

En este punto, los diseñadores del diagnóstico deben ponerse en los zapatos del delin-
cuente y/o infractor y pensar en las razones inmediatas por las que cometieron los delitos
y/o faltas administrativas. Se deben comenzar a responder las siguientes preguntas:

Tabla 7. Preguntas base del análisis

Preguntas por plantear
¿Qué beneficios obtuvo el posible infractor?
¿Qué hicieron los infractores?
¿Cómo seleccionaron los blancos y/o víctimas?
¿Hubo violencia?
¿Hay testigos?

Fuente: elaboración propia.

Descubrir las razones de cómo operan los infractores permite entender más el perfil
del problema y la ocurrencia. Se debe enfocar más en la naturaleza del problema, así
como lo ha mencionado Goldstein (1990), agruparlos por comportamiento, perso-
na, tiempo y lugar, y con estas características descubrir puntos en los que se puedan
intervenir para prevenir el delito o las faltas administrativas.

Una de las herramientas que pueden ayudar a entender y analizar los problemas que
se detectaron en esta etapa, es el triángulo de análisis de problemas (PAT).9

9
También conocido como “Triángulo del delito”.

26
 Modelo POP

El supuesto inicial de esta herramienta es que existe la posibilidad de que los delitos
y/o faltas administrativas sucedan cuando un probable infractor y la víctima se cruzan
en un espacio-tiempo determinado, y no hay un guardián10 para disuadir el conflicto.

Esta herramienta basa su idea en que, si se logra identificar la perspectiva de la víctima

y del infractor, así como las características del lugar, se logrará ahondar en los oríge-
nes del delito. Como se aprecia en la figura 3, donde los elementos del problema se
representan en los tres lados del triángulo.

Figura 2. Triángulo de análisis de problemas

tor

Lu
rac

gar
Inf

Problema

Víctima
Fuente: Ronald Clarke & John Eck (2003).

Figura 3. Triángulo de análisis de problemas

Re
r
do

sp
ola

tor

on
Lu
ntr

sab
rac

gar
Co

Inf

le

Problema

Víctima

Guardia

Fuente: Ronald Clarke & John Eck (2003).

10
Un guardián puede ser un portero, un velador, una corporación de seguridad privada o la policía local. Toda aquella persona que
pueda evitar que un conflicto suceda.

27
 Colección de Justicia Cívica

Para completar la figura 2 también se deben considerar los influenciadores de los

elementos, mostrados en la figura 3. Estos pueden ser padres, familiares, maestros,
oficiales de libertad condicional, entre otros. Estos serán aquellos que frenen o mo-
tiven el problema.

Por ejemplo: “Se detectó que una colonia tiene el problema de robo con vehículo y
es operado por una pandilla…” La primera acción que se deberá hacer es identificar
el origen de la pandilla y en qué lugar opera, qué días son los más frecuentes y a qué
hora se efectúan los robos. Después, se tendrá que conocer qué motiva y qué puede
frenar a los posibles infractores, aumentar la actividad policial en donde más ocurre
el delito y divulgar qué debe hacer la ciudadanía si ve esta clase de actos.

Utilizar herramientas para el análisis de los problemas ayudará a entenderlos a fondo

y a ir previniendo aquellos que son recurrentes, ya que se conocerá de qué forma los
infractores y víctimas/objetos se encuentran, y qué fallas tiene la actuación policial.
Cuando se formule esto, se debe ser lo más claro y específico posible (en el anexo 2 se
mencionan algunas herramientas que ayudan a realizar de mejorar manera el análisis).

Muy probablemente, para los problemas que se detectaron ya existan soluciones

implementadas por la institución en la que están inscritos, o por instituciones de otros
estados o incluso de otros países. Por lo tanto, una de las primeras acciones a realizar
es investigar las experiencias y buenas prácticas respecto a lo que se conoce de los
problemas. Esto puede ser vía internet o conversando con colegas locales o estatales.

En este punto del análisis, se debe retomar el trabajo realizado en los cuadrantes para
definir en qué área geográfica se trabajará. Se recomienda empezar de lo particular
a lo general, es decir, por lugares específicos, luego considerar calles, y finalmente
áreas vecinales. Este análisis espacial dependerá de la frecuencia y los patrones de la
problemática, ya que es más fácil actuar sobre un problema que se presenta en una
calle que si se intenta combatir en toda una colonia.

Paso 3. Respuesta. La institución policial deberá enfocarse en desarrollar e imple-

mentar soluciones a las problemáticas que se ubicaron en los pasos de Detección del
problema y Análisis. Este paso no puede realizarse sin antes haber analizado a fondo los
problemas de comunidad (paso 2, modelo SARA) y haberse acercado a la comunidad
(paso 1, modelo SARA).

POP busca que los policías planteen soluciones que sean replicables a corto y a largo
plazo. Es una posibilidad que los problemas persistan si las soluciones que se desarrollen
no se adaptan a las causas de los problemas iniciales.

28
 Modelo POP

Una de las preguntas iniciales que se deben plantear para el diseño de soluciones es:
¿Qué se debe hacer para arreglar el problema? Algunas de las acciones por las que pue-
den comenzar son: realizar lluvias de ideas para buscar soluciones, buscar lugares o
entidades que tengan problemas similares, y realizar objetivos específicos que ayuden
a los policías a no desviarse del problema inicial y así solucionarlos.

Algunas organizaciones policiales creen que con reforzar sus reglamentos o legisla-
ciones se pueden solucionar los problemas. Sin embargo, es necesario que el policía
realice la fase de detección (mapeo de los miembros importantes de la comunidad),
y mantenga un diálogo constante con ellos para buscar conjuntamente soluciones, ya
que son ellos los que podrán dar puntos de vista más concretos porque son quienes
viven el problema día a día.

¡RECUERDA!
Puntos a considerar para la etapa de Response
• Las respuestas deben estar directamente vinculadas a los resultados de los análisis.
• Tratar de no limitar las respuestas a la policía. Es posible que otras instituciones
deban involucrarse y asumir alguna responsabilidad.
• Las respuestas deben ser manejables dados los recursos, el tiempo disponible y la
urgencia para resolver el problema.
• Una variedad de respuestas puede ser más efectiva que una sola respuesta en
algunas situaciones.

Por otro lado, el Centro para la Policía Orientada a la Solución de Problemas ha dise-
ñado soluciones a diferentes problemas. Algunas de estas son:
• Aumento drástico del cuerpo policial
Aumento del número de policías en las calles, pero no necesariamente deben ser
uniformados, en algunos casos podrán ser policías vestidos de civiles, con el ob-
jetivo de acercarse a presuntos infractores. Además, es necesario implementar lo
siguiente para fortalecer esta estrategia:
- Realizar operativos
- Focalizar presuntos infractores
- Educar y advertir a los ciudadanos de situaciones de peligro
- Mejorar las condiciones del entorno (parques, calles, colonias, entre otros)

Algunas estrategias específicas del aumento drástico del cuerpo policial son:
- Arrestar a delincuentes
- Realizar entrevistas de campo a la comunidad
- Emitir advertencias escritas o verbales

29
 Colección de Justicia Cívica

- Poner bajo custodia a delincuentes juveniles

- Realizar patrullajes altamente visibles
- Cumplir órdenes de allanamiento
- Inspeccionar permisos comerciales
- Establecer centros de atención a víctimas
- Realizar operaciones de tocar y hablar (para obtener información de los ciudadanos
que dudan en contactar a la policía directamente, informar a la comunidad lo que
la policía espera lograr, ubicar a los delincuentes, realizar búsquedas voluntarias de
locales privados, buscar evidencia a simple vista, etc.)

• Operativos en calles para reducir los delitos

Una vez que se hayan detectado y analizado las problemáticas que afectan a la co-
munidad o el entorno, se debe buscar la manera de solucionarlas. Una de las tantas
soluciones posibles podría ser cerrar ciertas calles donde el policía considere que hay
mayores afectaciones, para así poder reforzar la seguridad de lugares específicos.

• Cambio y responsabilidad compartida por problemas de seguridad pública

Cuando el policía tiene identificado el problema que debe solucionar, deberá buscar
apoyo de otras organizaciones —tanto privadas como públicas— para que lo ayuden
a solucionar el problema, en caso de ser necesario.
Por ejemplo, si el policía ha detectado que en su entorno existen problemas de violencia
familiar, acompañados de alcoholismo, el policía deberá buscar apoyo del DIF y Alco-
hólicos Anónimos, o demás organizaciones que crea pertinente que lo puedan ayudar.

En el anexo 2 se decriben otras soluciones que puede adoptar la corporación policial.

Estas responden a una lógica de prevención de los conflictos y cómo actuar ante ellos.
Por ejemplo:
• Aumentar los esfuerzos para delinquir: Eliminar las oportunidades de que se
cometa algún delito.
Por ejemplo, fortalecer los blancos, es decir, doblar la seguridad con alarmas en casas
o negocios, controlar el acceso a ciertos lugares, tales como oficinas o negocios,
entre otros.
• Aumentar los riesgos del delito: Los infractores o delincuentes se preocupan más
por el riesgo de ser detenidos que por las consecuencias de serlo. Es por ello que esta
solución busca aumentar el riesgo de ser capturados y no se centra en posibles castigos.
Por ejemplo, mejorar el alumbrado público, números de emergencia, programas de ve-
cinos vigilantes, aumentar castigos/penas, entrenamiento y/o pláticas con empresas de
seguridad privada, y fortalecimiento de la vigilancia por medio de cámaras y patrullaje.

30
 Modelo POP

• Reducir la recompensa: Es importante analizar los posibles beneficios que

puedan obtener los infractores o delincuentes de la situación. Se deben entender
los premios o recompensas que puede obtener el delincuente, y buscar la forma de
reducirlos o eliminarlos. Algunos ejemplos de recompensas son cosas materiales,
desahogo sexual, intoxicación, la excitación de la venganza, entre otros.
• Reducir provocaciones: se tiene pruebas que el hacinamiento, la incomodidad
y el maltrato provocan situaciones violentas. Es necesario disminuir este tipo de
situaciones para que no terminen convirtiéndose en un delito o falta administrativa.
Por ejemplo, reducir el estrés y frustraciones de las personas; evitar riñas, en
especial en eventos o lugares que se puedan propiciar.
• Eliminar excusas: se cree que los delincuentes hacen juicios morales sobre su
comportamiento y que racionalizan su conducta para neutralizarla. No son cons-
cientes de lo que hicieron está mal, o sea, tratan de justificar su actuar.
Por ello se debe buscar una forma de incapacitarlos para cometer alguna falta
y/o delito.

Al momento del diseño de la respuesta, es necesario tener presentes los siguientes rubros:
• Que no sea demasiado ambiciosa o costosa
• Que sea de impacto inmediato
• Que contemple los mecanismos y efectos de implementación

Al considerar estas opciones, la implementación y operación de las estrategias será

un proceso más sencillo.

Paso 4. Evaluación. En este paso se evalúan los resultados de la respuesta implemen-

tada. Un error frecuente es considerar que, al llegar a este paso, el proceso de SARA
está concluido. Recordemos que es un ciclo, donde se debe aprender de lo que salió
mal y mejorarlo de forma progresiva.

Algunas preguntas que ayudarán a las instituciones policiales a entender si las estrategias/
soluciones implementadas (en la fase de Response) fueron óptimas, son las siguientes:

• ¿La intervención fue realizada de acuerdo a lo planeado?

• ¿Qué cambios fueron necesarios para su implementación?
• ¿Cuál fue la solución implementada?
• ¿Se redujo el problema?
• ¿Ocurrió gracias a las medidas aplicadas o debido a otra cosa?

31
 Colección de Justicia Cívica

Estos son los pasos del proceso de Evaluación que se implementan en esta etapa.

Proceso de Evaluación
1. Determinar si el plan fue implementado
2. Determinar si se alcanzaron metas y objetivos generales
3. Identificar las nuevas estrategias necesarias para aumentar el plan original
4. Mejor manejo de incidentes y mejor respuesta al problema
5. Realizar evaluaciones continuas para garantizar la efectividad continua

Por otro lado, una evaluación de proceso no dice si la solución fue efectiva. Para esto
es necesario una evaluación de impacto, esto nos dice si el problema cambió o no.
Para realizar la evaluación de impacto se pueden analizar los siguientes aspectos:
• Aumento de la percepción de seguridad de la ciudadanía: realizar la comparativa con
otros periodos para así evaluar si hubo una mejora.
• Desplazamiento geográfico y temporal de los conflictos: analizar si el delito cambió de
espacio y entender si hubo mejoras en el espacio analizado.
• Desplazamiento de delitos a otros objetivos: analizar si los problemas tienen nuevos
objetivos.
• Disminución de los conflictos/delitos: realizar la comparación para saber si los delitos
han disminuido en un periodo determinado.

Al realizar una evaluación de procesos se deberá observar a las partes relevantes o partes
afectadas de los problemas. Realizar grupos focales donde se discutirá si las soluciones
implementadas lograron solucionar el problema, además de realizar encuestas. Es muy
importante que se documente todo lo obtenido de las evaluaciones, porque no se
sabe cuándo podrá ser utilizado o si servirá para desarrollar otras posibles soluciones.

En resumen, cada etapa de SARA debe intentar responder las siguientes preguntas,
para que cuente con toda la información necesaria.

Tabla 8. Modelo SARA

Detección del problema
• ¿Cuál es el problema?
• ¿En dónde se basa el problema?  lugar y hora del delito
• ¿Cómo se supo de ello?
• ¿Quién se ve afectado por este problema?
• ¿Qué se está haciendo actualmente o qué se ha hecho para resolver el problema? ¿Este es
un trabajo que le corresponde a la policía?

32
 Modelo POP

Análisis
• ¿Qué información sería útil tener para resolver efectivamente este problema? ¿Cómo se
obtendrá esta información?
• ¿Se ha entrevistado a todas las partes concernientes?
• ¿Se trató el tema con otros departamentos u oficinas de policía?
• ¿Se recogió información, tanto de fuentes públicas como privadas? ¿Cuáles son las metas
a corto y largo plazo?
Respuesta
• ¿Qué se espera lograr (metas)?
• ¿De quiénes se necesita ayuda?
• ¿Cuánto tiempo se llevará?
• ¿Cómo se comprobará si la respuesta fue efectiva?
Evaluación
• ¿Se alcanzaron las metas?
• ¿Cuáles han sido los resultados?
• ¿Cuáles fueron los desafíos?
• ¿Se necesita buscar recursos adicionales o asociados?
• ¿Qué se puede hacer para que la respuesta sea más efectiva (lecciones aprendidas)?

Fuente: UNODC (2013).

Policía orientada a la solución de problemas con capacidades de mediación

El uso de la mediación para la solución de controversias le permite al policía a) par-
ticipar proactivamente en la comunidad; b) ayudar a la ciudadanía a solucionar sus
disputas antes de que evolucionen a conductas graves, e c) identificar las raíces de los
problemas sociales para generar inteligencia en la materia. Al respecto, destaca que
los policías, como primeros respondientes a los conflictos comunitarios, podrían ya
estar aplicando este mecanismo de manera intuitiva.

En este apartado de la Guía se presentan los aspectos teóricos y prácticos relacio-

nados con la mediación, a fin de que el policia cuente con las herramientas para
intervenir —directa y activamente— en la solución de problemáticas particulares
entre los ciudadanos.

Qué es la mediación policial para la policía orientada a la solución de conflictos?

La mediación policial se basa en la intervención de la autoridad como una tercera
parte imparcial que fomenta que dos partes en conflicto dialoguen y reflexionen so-
bre sus diferencias para llegar a un acuerdo, promoviendo que estas se solucionen sin
la necesidad de llegar a otras instancias. A diferencia de la mediación “formal”, esta
busca intervenir en la solución de conflictos comunitarios y no tiene injerencia sobre
delitos y faltas administrativas.

33
 Colección de Justicia Cívica

Por ello, se entiende que la mediación policial es una estrategia de uso cotidiano que
le permite al policía municipal:
• Apoyar en la solución de los conflictos entre ciudadanos, evitando que las conductas
se agraven.
• Reforzar la confianza ciudadana en la autoridad pública.

Asimismo, es una estrategia proactiva para la prevención de delitos, ya que:

• Promueve que los conflictos se resuelvan por medio del diálogo.
• Fomenta el diseño de estrategias para la solución de conflictos.
• Optimiza los recursos disponibles.

La mediación en el Modelo Homologado de Justicia Cívica (MHJC)

A partir de la implementación del Modelo Homologado de Justicia Cívica, Buen
Gobierno y Cultura de la Legalidad para los Municipios de México (MHJC),
se identificó al policía municipal como la autoridad pública con mayor posibilidad de
brindar atención inmediata en caso de un conflicto o un hecho delictivo, haciendo uso
de los Medios Alternativos de Solución de Controversias (MASC).

En el marco de la presente guía, la mediación policial es una herramienta fundamental

para las corporaciones que adopten el enfoque de POP. El paradigma de la mediación
como estrategia proactiva e integral para la solución de los conflictos comunitarios
se instruye dentro de la perspectiva de la cultura de la paz y la justicia transformativa,
por sus características:
1) Cultura de la paz: ya que promueve el uso de técnicas no violentas para la
solución de conflictos a través del diálogo.
2) Justicia transformativa: ya que es un proceso que, aunque parte de la autoridad,
escucha exclusivamente a las partes, y se sostiene por las mismas.

Para integrar el Modelo a través de la mediación policial, se debe reflexionar acerca de:
1. Los conflictos comunitarios a los que es aplicable esta técnica y el proceso de ca-
nalización para aquellas problemáticas que no puedan resolverse de esta manera.
2. Los beneficios y retos de la mediación orientada a la solución de conflictos de
acuerdo con el lugar en el que ocurran.
3. El desarrollo de capacidades para los policías.

34
 Modelo POP

Estos apartados se presentan a continuación:

Aplicación del enfoque POP para la mediación de conflictos comunitarios

La más reciente reforma al artículo 21 de la Constitución Política de los Estados Uni-
dos Mexicanos (CPEUM), menciona que la seguridad pública “es una función del
Estado a cargo de la Federación, las entidades federativas y los municipios, cuyos fines
son salvaguardar la vida, las libertades, la integridad y el patrimonio de las personas,
así como contribuir a la generación y preservación del orden público y la paz social”.

Aproximadamente, 4 de cada 10 personas mayores de 18 años que habitan en zonas

urbanas de México tuvieron un conflicto en el tercer trimestre de 2019.11 De estos, la
mayoría (7 de cada 10) ocurrió entre vecinos. Prácticamente la totalidad de ellos tuvieron
alguna consecuencia, como gritos o insultos y, en menor medida, consecuencias físicas.

Con base en lo anterior, la pronta detección y atención de los conflictos comunitarios12

supone un primer paso para alcanzar estos fines, en el marco de la justicia cívica como
forma de Buen Gobierno. A diferencia de los MASC que se usan en el ámbito penal, la
mediación policial podrá ser aplicada en las situaciones conflictivas que aún no escalen
a conductas atípicas para la ley.

Proceso de canalización para los conflictos que no sean susceptibles de mediación

Atender a tiempo los conflictos comunitarios es una medida de prevención, por lo
que se sugiere que, aquellos conflictos que necesiten una invervención prolongada,
sean canalizados a las instancias competentes, manteniendo registro de los mismos.

Para ello, el policía debe aprender a reconocer cuáles son situaciones constitutivas de
hechos delictivos o faltas administrativas, y en ese caso, canalizarlas con la instancia
competente, como el proceso que se propone a continuación:

11
Encuesta Nacional de Seguridad Pública Urbana, levantamiento correspondiente al tercer trimestre de 2019.
12
Aquellos problemas que se suscitan por la convivencia ordinaria en la comunidad urbana. Abarcan aquellas situaciones problemáticas
entre partes que no constituyen faltas administrativas y que pueden o no ser relevantes para efectos penales, con exclusión de las
conductas de mediano o alto impacto criminal.

35
 Colección de Justicia Cívica

Figura 4. Proceso de canalización para los conflictos

Policía
Canalización Local

Ministerio
Autoridad Juez cívico
Público

Delitos que Delitos que no

Faltas
Resultado pueden usar pueden usar
MASC MASC
administrativas

Fuente: elaboración propia.

Beneficios y retos de la mediación policial de acuerdo a su lugar de ocurrencia

Otro factor que debe tenerse en cuenta es el lugar en el que se median los conflic-
tos; si la mediación se presenta durante las actividades cotidianas (por ejemplo, en el
patrullaje o la interacción con miembros de la comunidad), o en un lugar designado
para la ocasión (en la estación de policía o en las instalaciones del ayuntamiento). A
continuación se ubican los beneficios y retos a contemplar en ambas opciones:
a) Mediación en el sitio de ocurrencia del conflicto:

Tabla 9. Beneficios y retos de la mediación en el sitio de ocurrencia del conflicto

Beneficios Retos
• No requiere trasladarse, y, por tanto, limita la • Presencia de espectadores de la situa-
oportunidad para que las partes se sustraigan ción, vecinos, familiares, etcétera.
del proceso. • Desconfianza ciudadana a la interven-
• Permite familiarizarse con el entorno del conflicto. ción del policía.

Fuente: elaboración propia.

36
 Modelo POP

b) En un espacio determinado para la mediación:

Tabla 10. Beneficios y retos de la mediación en un espacio determinado para la mediación

Beneficios Retos
• Adecuada infraestructura con elementos • Insuficiencia de recursos presupuestarios
didácticos para el desarrollo de las sesiones. y materiales.
• Promueve la generación de un espacio de • Limitada capacitación para los policías.
confianza. • Alta demanda del servicio.
• La comunidad identifica un espacio al que
pueden acudir a solucionar controversias.
• Limita la interferencia de terceras personas
y de ruido.

Fuente: elaboración propia.

Si bien, es probable que la primera sea más recurrente debido a la cotidiana presencia
en la calle del policía municipal, se sugiere contemplar la adecuación de un espacio para
este propósito, si está dentro de las posibilidades presupuestarias y de infraestructura.

Desarrollo de capacidades para la mediación orientada a la solución de problemas

La consolidación de un modelo de mediación implica un cambio en la manera en que
se gestiona la sociedad, así como una resignificación del conflicto, la comprensión de
las partes y los principios rectores, por lo que el policía debe estar familiarizado con
los conceptos que se desarrollan a continuación:

Resignificación del conflicto

Generalmente, el conflicto tiene una connotación negativa en la que se involucran la
lucha, los enfrentamientos, los apuros y las discusiones. Sin embargo, para la mediación,
el conflicto es una ventana de oportunidad que posibilita alcanzar mejores condiciones
que las previas.

De acuerdo a Kim y Pruitt (1994), el conflicto es “una divergencia percibida de intereses

y creencias de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser alcanzadas
simultáneamente o son incompatibles”. De esta definición destaca que la simple
incompatibilidad percibida de intereses y creencias puede generar conflicto, y que
estas, a su vez, son subjetivas. Al entender los conflictos como fenómenos dinámicos
e interactivos en la comunidad, se pueden encontrar alternativas múltiples para su
manejo y solución.

37
 Colección de Justicia Cívica

El conflicto está asociado a la existencia de un ganador y un perdedor, lo que pro-

vocará la existencia de una parte victoriosa y una insatisfecha. Por ello, la mediación
promueve la resignificación del conflicto como una oportunidad para generar condi-
ciones de ganar-ganar, a través del entendimiento mutuo de las partes y la integración
de sus perspectivas.

Además, los mediadores deben considerar el impacto sobre los factores siguientes:
• Relaciones de poder entre las partes
• Escasez de recursos en la convivencia
• Necesidades individuales insatisfechas, materiales y psicológicas

Comprensión de las partes en conflicto y los principios rectores

Con el fin de llevar a cabo la mediación orientada a la solución de problemas, el policía
debe ser capaz de identificar las distintas personalidades y lidiar con las emociones
que surgen ante la presencia del conflicto, para poder facilitar la comunicación entre
las partes.

En términos generales, se pueden clasificar a las personas de cinco maneras, de

acuerdo a la forma en la que enfrentan el conflicto:

Figura 15. Cuadro de actitudes generales frente a los conflictos

Competidor Transigente
Ganar-perder Ganar algo y perder algo
"A mi manera" “50% a mi manera, 50% a la tuya”

Comprometedor
Ganar-ganar
"A nuestra manera"

Elusivo Complaciente
Perder-perder Perder-ganar
"No hay manera" "A tu manera"

Fuente: Fierro, A. (2010). Manejo de conflictos y mediación. Ciudad de México: Oxford

University Press México, Centro de Investigación y Docencia Académica CIDE

Esta clasificación se obtiene al analizar las estrategias (los recursos que posee) y las
fuentes de poder del sujeto (la posición del individuo en su comunidad), cuyo cono-
cimiento permite identificar la forma apropiada de intervención, siempre tendiente a
un acuerdo ganar-ganar.

38
 Modelo POP

Los distintos tipos de personalidades se exponen en la tabla siguiente:

Tabla 11. Tipos de personalidad de mediador

Tipo de Fuente Posibles Posibles retos Estratégias
personalidad de poder beneficios o desventajas que sigue
Competidor Su posición Rapidez y firmeza Esta actitud Disuasión de
personal, sus con la que se provoca que la contrapar-
intereses. Redu- toman decisiones, las relaciones te, citar políti-
cen la situación así como una ten- se destruyan, cas y normas,
a blanco y dencia a proteger lo que puede controlar la
negro, culpable a los inocentes generar un situación y ser
o inocente, estancamiento inaccesible
de modo que
alguien debe ser
victorioso y el
culpable debe
ser derrotado
Transigente Su fuente de po- Promueven un Agobio, la pér- Mantener
der se basa en alto nivel de coo- dida de tiempo el propio
la confianza, las peración, crea- u objetivo, y punto de vista
habilidades, las tividad y buenas una “parálisis mientras da
buenas intencio- intenciones provocada por bienvenida a
nes y la creati- el análisis” las diferencias
vidad. Prefieren
llegar a ganan-
cias y pérdidas
recíprocas
Comprometedor La razón y la Promueve for- Existe una Buscan la mo-
moderación. El mas de salir del probabilidad de deración, re-
objetivo de este estancamiento, lograr acuerdos gatear, dividir
tipo de perso- la mayoría de mediocres, la diferencia, y
nalidad es que las personas lo sin cumplir los encontrarse a
ambas partes entienden y pro- principios de medio camino
salgan ganando mueve la calma y mediación, y con otros
la razonabilidad que pueden en-
focarse en los
síntomas y no
en las causas de
los problemas

39
 Colección de Justicia Cívica

Tipo de Fuente Posibles Posibles retos Estratégias

personalidad de poder beneficios o desventajas que sigue
Elusivo/evasivo Prefieren rehuir El conflicto no Posibles explo- Apartarse, reti-
el conflicto se enreda en siones de ira, rarse, postergar,
para “no hacer temas triviales aislamiento, desviar la aten-
una montaña o relaciones muerte lenta ción y suprimir
de un granito insignificantes, de relaciones, emociones
de arena”, lo preservan el estancamiento
que trae como status quo y tie- y desilusión
consecuencia nen la habilidad
que ambas de influir en el
partes pierdan resultado sin
al preferir no comprometer
tratar de asumir
el conflicto
Complaciente Basan su poder Son apreciados Pueden frustrar Consentir,
en las relacio- por los demás, a los oponen- acceder, con-
nes, esto es, en pueden estar sin tes que quieren vencer que sus
la aprobación molestias o aje- colaborar, problemas no
de los demás. treos, y tienen posible resen- son importantes
No negocian autodisciplina timiento y de- y apaciguar los
beneficios para del ego presión, impide conflictos
sí mismos, sino el crecimiento
que buscan de habilidades
complacer a sus personales y
oponentes niegan a otros
el beneficio del
enfrentamiento
sano

Fuente: elaboración propia.

Atender y trascender las posturas13 individuales promueve la creación de un espacio de

confianza y respeto con el cual identificar los deseos14 y las necesidades15 de las personas,
a fin de construir soluciones propias y sostenibles a sus desacuerdos.

Dimensión de la tercera parte neutral

El papel de la tercera parte neutral es de vital importancia en el proceso de la mediación
orientada a la solución de problemas. En este contexto, la policía municipal como figura
intermedia y flexible es la autoridad óptima para su implementación debido a la proximidad

13
Exigencia presentada como si fuera la única solución del problema.
14
Objetivos personales no declarados que explican la exigencia de la posición.
15
Elementos básicos no negociables, usualmente ligados a aspectos de la identidad de los sujetos.

40
 Modelo POP

con la ciudadanía. Igualmente, funge como puente con otras instancias como la familia,
la escuela y los servicios sociales.

Esta persona tiene la encomienda de resignificar el conflicto, promover el diálogo, el

respeto, la creatividad y la mejora de la comunidad. El facilitador de la mediación debe
favorecer una visión:
• No violenta: propicia el diálogo para la búsqueda de soluciones.
• Colaborativa: supera la idea de ganador/perdedor, y se promueve el trabajo en con-
junto para la toma de decisiones.
• Empoderadora: las partes son activas en la búsqueda de soluciones a su problemática.

En el proceso, el mediador debe ayudar a las partes a:

• Examinar sus problemas y la percepción que tienen de estos
• Identificar y entender las causas subyacentes del conflicto
• Comunicarse constructivamente para entender necesidades e intereses
• Encontrar alternativas que permitan manejar sus problemas, separándolos de las per-
sonas para identificar elementos circunstanciales o estructurales que impidan el diálogo
• Escoger las soluciones mutuamente aceptadas
• Alcanzar un acuerdo conjuntamente aceptado que les ayude a lidiar con sus conflictos

El proceso de mediación policial para solucionar conflictos comunitarios

A fin de ejemplificar la estructura formal de las sesiones de mediación, este apartado pro-
porciona herramientas para iniciar y guiar el proceso, así como para captar información
acerca de los conflictos mediados por la policía municipal. Existen tres momentos clave
de la mediación, mismos que se desarrollarán en los subapartados siguientes:

Figura 17. Elementos clave de la mediación

Apertura de la sesión Comunicación Cierre de la sesión y

de mediación no violenta firma de acuerdos

Fuente: elaboración propia.

41
 Colección de Justicia Cívica

De la sesión de mediación
El proceso de mediación orientada a la solución de problemas consiste en la apertura
de la sesión de mediación basada en los siguientes principios rectores:
• Voluntariedad: se refiere al común acuerdo de participar en el proceso.
• Imparcialidad: el mediador debe tener la habilidad de distanciar su punto de vista
para no influir en el resultado de la mediación, y en cambio, promover la comuni-
cación respetuosa y la toma de decisiones individual.
• Confidencialidad: implica el aseguramiento de que las especificidades e información
del problema no serán abordadas fuera de la sesión, lo que ofrece un clima de
seguridad para las partes.
• Flexibilidad del proceso: la mediación se adecua a las partes, ya que estas se encar-
gan del diálogo y la solución del conflicto, evitando procesos formales y sanciones
predeterminadas.

A continuación se presenta un ejemplo de sesión formal mediante el cual el policía

podrá identificar buenas prácticas al respecto:

Tabla 12. Fases de la mediación

Fase de Descripción Guión propuesto
la apertura
Presentación El proceso inicia con la • “Si me pueden decir sus nombres y cómo pre-
presentación del me- fieren que me dirija a ustedes”.
diador, del proceso y • Felicitación por escoger la mediación para so-
de las partes lucionar sus conflictos, en qué consiste la me-
diación, cuáles son sus características y objetivo
final (relaciones a futuro).
• “Es un proceso orientado al futuro, su finalidad
es que el acuerdo se cumpla y sea duradero, y
que las relaciones permanezcan en el tiempo”.
Encuadre de Se refiere a las reglas • “El proceso es voluntario, desde el principio hasta
la mediación del proceso, para fa- el final. Ustedes están aquí porque quieren, ¿no
cilitar la comunicación es así? En cualquier momento se puede aban-
donar la mediación si las partes o el mediador
lo considera oportuno”.
• En caso de ser necesario, se podrán llevar a
cabo sesiones individuales, pero se privilegian
las sesiones conjuntas y se deberá tener especial
atención en evitar distracciones, respetar turnos
de palabra y uso de lenguaje apropiado.

42
 Modelo POP

Fase de Descripción Guión propuesto

la apertura
Abordaje del Cada parte cuenta cuál es el • Se pide a las partes que se comuniquen
conflicto conflicto, cómo surgió, por con respeto.
qué han venido a la media- • También se les menciona que, por el tipo
ción y qué quieren conseguir de diálogo, no pueden hablar del proceso
del proceso fuera de la sala.
• Se les proporcionan hojas blancas con el
fin de evitar interrupciones.
Propósito de Tras las primeras intervencio- • “Les garantizo neutralidad, ya que no me
la mediación nes de las partes, se realizará inclinaré por una parte, ni por la otra”.
una lista llamada agenda, en la
que se anotarán los intereses
de ambos. Esto para ver en
qué aspectos coinciden para
llegar a un acuerdo y satisfa-
cer los intereses de las partes
Cierre de la sesión La sesión de mediación pue- • “No se preocupen por llegar a un acuerdo
y posible firma de de terminar una vez llegado a en la primera sesión. Lo que importa es
acuerdos un acuerdo, o puede ser una el entendimiento mutuo y la mejora de
intervención de más sesiones relaciones para un futuro”.

Fuente: elaboración propia.

Una vez reconocida la personalidad de las partes sujetas al proceso de mediación16

es de vital importancia promover una comunicación no violenta con el objetivo de
facilitar el diálogo, la creación de un clima de confianza y el respeto de la contraparte.
Esto con el fin de promover que las partes sientan que sus necesidades están siendo
incluidas y que sus opiniones están siendo escuchadas. De esta forma se lograrán
acuerdos duraderos y sostenibles en el tiempo.

Comunicación no violenta
De acuerdo al modelo desarrollado por Marshall B. Rosenberg, la comunicación no
violenta parte de los siguientes componentes:
• Observación: identificar lo que ocurre en una situación dada, lo que dicen o hacen
los demás. Llamar la atención a un hecho específico sirve para explicar el origen
del conflicto.
• Sentimiento: comunicar los sentimientos que parten de la observación permite
compartir la postura y las emociones que permean el conflicto.

16
Ver cuadro de personalidades propuesto en el apartado Mediación como paradigma.

43
 Colección de Justicia Cívica

• Necesidades: identificar las necesidades, valores o deseos que parten del conflicto obser-
vado permite significar los sentimientos experimentados y hacer peticiones específicas.
• Petición: finaliza con hacer una petición específica que cubra la necesidad identificada.
La petición se centra en lo que esperamos que la otra persona haga para enriquecer
la vida de ambos.

Además, como herramienta práctica, se puede hacer uso de los lineamientos para “nego-
ciación basada en principios”17 que propone Fisher, mismos que se muestran a continuación:
1. Separar a las personas del problema
2. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones
4. Crear opciones de ganar-ganar / beneficio mutuo
5. Insistir en usar criterios objetivos (estándares independientes a la voluntad del individuo,
como son los derechos humanos)

Algunos ejemplos de actividades que se pueden llevar a cabo durante las sesiones para
reafirmar el diálogo, buscar la comprensión de las partes y opciones de ganar-ganar son:
• Refraseo. Decir lo mismo, con otras palabras, para clarificar el mensaje.
• Lluvia de ideas. Proponer soluciones de forma general y abierta.
• Juego de roles. Identificarse con la contraparte, o con una posición alterna a la asu-
mida durante el conflicto.

Al utilizar la estrategia de la comunicación no violenta, en vez de obedecer a reacciones

habituales y automáticas, las palabras se convierten en respuestas conscientes con base
en lo que percibimos, sentimos y deseamos.

Cierre de la sesión y firma de acuerdos

Como última fase del proceso de mediación se prevé un acuerdo mutuo que satisfaga los
intereses y necesidades de las partes. Para lograr la consecución del acuerdo, el policía
debe asegurar que se integren los requerimientos de las partes en conflicto. Los acuer-
dos llegados no pueden ser: a) de carácter ilegal, 2) desequilibrados, o 3) impositivos. Se
asume que, con la mediación, las partes buscan promover el diálogo para transformar y
mejorar sus relaciones en el futuro.

17
Fisher, R., Ury, W. & Patton, B. (1991). Obtenga el sí: el arte de negociar sin ceder. Ciudad de México: Penguin, Harvard Negotiation Project.

44
 Modelo POP

El policía debe consultar con las partes para saber si el acuerdo llegado será ratificado por:
• Juez cívico: se sugiere el establecimiento de comunicación previa con el juez cívico
para acordar la recepción y ratificación de los acuerdos de las partes.
• Las partes: en caso de que las partes acuerden que será convenio ratificado por ellas
mismas, se sugiere el seguimiento por parte del policía municipal.
• La corporación municipal: se puede acordar el resguardo y seguimiento de los
acuerdos (esto a consideración de la corporación policial).

En todo caso, en los acuerdos deberán contemplarse:

• Tiempos para las distintas fases
• La voluntariedad de lo acordado
• La figura que ratificará el convenio
• La figura encargada de la verificación de cumplimiento y seguimiento

Captación y sistematización de la información generada

Partiendo del hecho de que la información generada como resultado de la mediación
puede servir como insumo para el diseño de estrategias en la materia, se propone que
al final de la mediación, a fin de sistematizar los datos, se complete el formato siguiente:

Tabla 13. Formato de llenado para la mediación

Policía que atiende: Conflicto de tipo: • Vecinal
• Familiar
• Laboral
• Otro: ____
Lugar de ocurrencia:
Parte 1 Parte 2
Sexo Sexo

Edad Edad
Relación con la contraparte Relación con la contraparte
Acuerdo: Sí No Dónde se suscribe: • Juez cívico
• Las partes
• Policía local

Fuente: elaboración propia.

45