Material de Estudio de Efip 2

Bienvenido al Curso de Efip 2, te contamos la mecánica del examen consiste en la

resolución de 2 casos en 70 minutos de forma escrita siendo el programa de estudio el
siguiente:

1. Administración de Recursos Humanos

2. Diseño y Evaluación de Puestos
3. Métodos Cuantitativos de Gestión
4. Selección de Personal
5. Estrategias y Métodos de Capacitación
6. Principios de Derecho Laboral
7. Programa de Asistencia Integral
8. Seguridad e Higiene Laboral
9. Teoría y Práctica de la Motivación y Promoción
10. Relaciones Sindicales
11. Empresas Familiares

A Lo largo del material vas a encontrarte con un resumen de lo más importante de cada
una de las materias, te recuerdo que forma parte del material de estudios del curso junto
con la bibliografía obligatoria, que se compone de los Libros Administración de
recursos humanos de Idalberto Chiavenatto, Administración de Recursos Humanos de
Dary Desller.

Este material es de USO PRIVADO SE RUEGA NO COMPARTIR.

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 Contenido
Administración de recursos humanos ............................................................................ 3

Diseño y Evaluación de puestos .................................................................................. 32

Selección de personal .................................................................................................. 75

Métodos cuantitativos de Gestion .............................................................................. 116

Principios de derecho laboral .................................................................................... 155

Cultura organizacional .............................................................................................. 199

Teoría y Práctica de la motivación y promoción ........................................................ 217

Estrategias y métodos de capacitación ....................................................................... 276

Seguridad e higiene laboral ....................................................................................... 312

Programa de asistencia integral ................................................................................. 348

Empresas Familiares ................................................................................................. 378

Relaciones Sindicales ................................................................................................ 416

ANEXOS .................................................................................................................. 435

Complemento de Cultura organizacional ............................................................... 435

Liderazgo .............................................................................................................. 437

Listado de competencias ....................................................................................... 446

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 Administración de recursos humanos
Fundamentos Básicos de la administración de recursos humanos

El término “recursos humanos” se refiere a las personas que componen una organización.
Cuando los gerentes o personas realizan actividades de recursos humanos como parte de
sus responsabilidades y tareas, lo que buscan es facilitar los aportes que las personas
efectúan al objetivo común de alcanzar las metas de la organización a la que pertenecen.

El principal desafió de los administradores de recursos humanos es lograr el

mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, haciéndolas mas eficientes
y eficaces.

Un uso más eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios aceptables para la
sociedad. Un uso más eficiente implica que la organización debe utilizar solo la cantidad
mínima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios. La suma de
estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.

Propósito de la administración de recursos humanos

El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un
punto de vista estratégico, ético y social.

Los recursos humanos determinan el grado de éxito de la organización. Puesto en

términos sencillos, el departamento de recursos humanos existe para apoyar a la directiva
y al personal en la tarea de lograr sus objetivos.

Objetivos de la administración de los recursos humanos

Objetivos corporativos. La función del departamento consiste en contribuir al éxito de los

supervisores y gerentes. La administración de los recursos humanos no es un fin en sí
mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes de la organización.

Objetivos funcionales. Cuando la administración del personal no se adecua a las

necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo.

Objetivos sociales. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio
de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones. Mas
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aún actualmente las tendencias en Responsabilidad Social Empresaria hablan de un
ganar-ganar en las relaciones Empresa-Medio Ambiente.

Objetivos personales. El departamento de recursos humanos reconoce que cada una de

sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa, siendo crucial
entender las limitaciones que se puede tener como empresa a la hora de satisfacer las
necesidades de personal.

Actividades de la administración de recursos humanos

Plantación de los recursos humanos: conforme una organización crece, se realizan

diversas acciones para determinar sus necesidades de recursos humanos a futuro.

Reclutamiento: para contar con solicitantes de empleo que contribuyan a resolver las
necesidades futuras de personal.

Selección de personal: se escoge a las personas que cubre las necesidades que la
planeación de los recursos humanos determinó.

Orientación y capacitación: para que puedan desempeñarse con efectividad.

Ubicación: a medida que las necesidades cambian, que incluyen posibilidades de

transferencia, promoción, reducción de nivel y separación

Desarrollo: los integrantes de la organización adquieren nuevos conocimientos y

habilidades, lo que garantiza que continuarán siendo de utilidad para la organización y al
mismo tiempo irán alcanzando sus propias metas personales de progreso.

Evaluación: permite estimar la forma en que cada persona cumple con sus
responsabilidades e indica también si las actividades de recursos humanos se efectuaron
de manera adecuada, siendo también el principal sistema de información para futuras
capacitaciones.

Compensación: en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones como

vacaciones, pólizas de seguros, beneficios extras, bonus etc.

Relaciones industriales: relaciones del personal con la organización.

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Relaciones obrero-patronales o sindicales: relaciones de equilibrio mutuo entre los
beneficios de la empresa y del personal que la compone.

Retroalimentación: realizar una evaluación de sus actividades que permite retroalimentar

las acciones que realizan.

Delegación de funciones: el proceso de hacer que otras personas participen en la tarea.

No reduce la responsabilidad a un gerente, sólo le permite compartir su responsabilidad
y puede aplicar a todos los niveles

Funciones de los principales subsistemas de la administración de recursos humanos:

Preparación y selección

La administración de recursos humanos requiere una adecuada base de información para

ser eficiente. Para contar con un sistema de información sobre recursos humanos el
administrador de personal adquiere información sobre cada puesto de la empresa, así
como de las necesidades a futuro en términos de personal.

Desarrollo y evaluación

Una vez que son contratados, los nuevos empleados reciben la capacitación necesaria para
ser productivos y en consecuencia el empleado aumenta su empleabilidad al adquirir
conocimientos que antes no poseía. Para evaluar el desempeño se llevan a acabo
evaluaciones periódicas. Por medio de estas evaluaciones la empresa proporciona a los
trabajadores retroalimentación sobre su desempeño y ayuda a los gerentes operativos a
identificar qué es necesario corregir.

Compensación y protección

Elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo, sobre todo entendiendo
que todas las relaciones laborales se realizan con un fin económico.

La compensación no solo debe ser concebida como monetaria, hay otros elementos como
calidad de vida y estabilidad que también deben ser considerados a la hora de armar un
“paquete de compensaciones”.

Relación entre el personal y evaluación

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Para mantener una fuerza de trabajo efectiva se requiere motivación, y el departamento
de recursos humanos es en parte responsable de garantizar la satisfacción del personal
con su trabajo.

Para mejorar la productividad de la empresa y mantener los niveles de satisfacción se

emplean mecanismos de comunicación, que mantienen informados a los distintos
integrantes de la organización.

El departamento de recursos humanos necesita evaluar sus éxitos y aprender a identificar

sus errores. Por esta razón, se someten a auditorias o evaluaciones de desempeño
periódicas, generalmente entre 6 meses o un año para determinar su desempeño e
identificar mejores formas de servir a la organización.

Administración reactiva y administración proactiva de recursos humanos

La administración reactiva de los recursos humanos ocurre cuando las decisiones se

toman para resolver problemas de personal. La administración proactiva se lleva a cabo
cuando los problemas se anticipan y se toman acciones correctivas antes de que aquellos
surjan.

Planeación de recursos humanos

La planeación de los recursos humanos requiere una considerable inversión de tiempo,

personal y presupuesto. En el caso de las empresas pequeñas, la utilidad que se obtiene
de esa información probablemente no justifica la puesta en marcha y operación de un
programa completo de recursos humanos, pero lo que deben tener es la preocupación por
esos recursos. Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez más esta planeación
como forma de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La planeación de
recursos humanos por el departamento de personal constituye un esfuerzo para conocer
las necesidades actuales y futuras de la organización, así como las fuentes actuales y
futuras de nuevos empleados. Gracias a su trabajo de previsión de los factores que
influyen en la demanda de recursos humanos, los administradores de personal pueden
establecer planes a corto y largo plazo.

La demanda de recursos humanos, causas y técnicas de recolección de datos

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Anticipándose a determinado nivel de demanda de personal, los encargados de los planes
de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal actual para
satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos cálculos se inician
con un inventario de los recursos actuales de personal para identificar a continuación el
potencial de promoción.

Causas:

Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organización existe y funciona son de
difícil predicción a corto plazo.

Los factores de carácter social, incluso los de naturaleza política o legal, son un poco más
fáciles de predecir, pero sus simplificaciones no siempre son claras.

Los cambios tecnológicos son muy difíciles de predecir, pero con frecuencia pueden
alterar los planes de recursos humanos de manera radical.

Técnicas:

Empleo de expertos: los pronósticos formulados por expertos en el área se basan en las
opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las
necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organización. En organizaciones
de grandes dimensiones el método más sencillo consiste en efectuar un muestreo de los
gerentes que constituyen la autoridad respecto a las necesidades de recursos humanos de
los departamentos.

Proyección de tendencias: la técnica más rápida y sencilla es la de proyectar las tendencias

que han predominado hasta el momento. Los dos métodos más sencillos son los de
extrapolación e indexación.

Extrapolación: la extrapolación requiere prolongar las tendencias de cambio del pasado a

fases futuras.

Indexación: la indexación es un método útil para estimar las necesidades futuras,

mediante el cual se establece una comparación entre el incremento en los niveles de
empleo con un índice determinado, como la relación entre el número de trabajadores de
los departamentos de producción y las cifras de ventas de la compañía.

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La oferta de recursos humanos

Evaluación de la oferta interna. Una evaluación de la oferta interna se compone de la

actual fuerza de trabajo. Los planificadores llevan a cabo una auditoria para enterarse a
fondo del potencial de los trabajadores actuales. Esta información les permite estimar de
manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos
cambios tentativos se consignas en cuadros de reemplazo potencial.

Evaluación de la oferta externa. En algunos casos la organización no cuenta con la

persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promoción o que abandona
la empresa por cualquier razón. También en el caso de los puestos de nivel inicial o básico
es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de recursos humanos.

Análisis y Diseño de puestos

El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la

naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los
requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones y
las especificaciones del mismo.

La información que se obtenga desempeña una función de primera importancia porque

influye en la mayor parte de las actividades de recursos humanos.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre análisis de

puestos son:

• Compensar de manera equitativa a los empleados.

• Ubicar al personal en puestos adecuados.
• Determinar niveles realistas de desempeño.
• Crear planes de capacitación y desarrollo.
• Identificar los candidatos adecuados para las vacantes.
• Planear las necesidades de capacitación de recursos humanos.
• Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan al personal.
• Eliminar requisitos y demandas innecesarios mediante la racionalización del
proceso.

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 • Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la empresa.

Descripción de puestos

Una descripción de puesto es una explicación escrita de las responsabilidades, las

condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado.

Todas las descripciones de puesto deben seguir el mismo formato, pero la forma y el
contenido varían de una a otra compañía.

Elementos básicos de una descripción de puestos:

 Código: indica al observador el departamento al que pertenece, si está

sindicalizado o no y el número de personas que desempeñan la misma labor.
 Fecha: para determinar cuándo se actualizó la descripción por última vez.
 Identificación de la persona que describió el puesto: información de utilidad
para que el departamento de personal verifique la calidad del desempeño del
trabajador y pueda proporcionar retroalimentación a sus análisis.
 Resumen del puesto y sus responsabilidades. Después de la sección de
identificación del puesto, la siguiente parte es un resumen, que consiste en una
descripción concisa del puesto de trabajo. En ella se especifica qué es el
puesto, cómo se lleva a cabo, porqué y para qué.
 Condiciones de trabajo. Esta parte del cuestionario describe las circunstancias
y las condiciones en que se desempeña la labor. Por ejemplo, la posibilidad de
trabajar en condiciones de un horario variable, la necesidad de realizar viajes
imprevistos, etc.
 Aprobaciones. El grado de precisión y confiabilidad de una descripción de
puesto es un elemento fundamental, por lo que es frecuente que el documento
final lleve la aprobación de las personas que participaron en su elaboración.

Reclutamiento

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Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar vacantes de la organización. Este proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Canales de reclutamiento interno

Estos canales permiten ahorrar costes de selección, ya sea en cuanto a coste directo
monetario o también de tiempo, permite a la organización un conocimiento mayor de la
persona que ocupará el cargo, disminuyendo la disonancia entre las expectativas del
puesto y las de las personas, aparte de constituirse como una herramienta fundamental a
la hora de la motivación.

En general encontramos programas de promoción de información sobre vacantes donde

el objetivo es el de promover y transferir al personal actual de la compañía, mediante
programas detalladamente organizados y estructurados.

Ventajas:

 Es más económico para la empresa.

 Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o
se ascienda de inmediato
 Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato.
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.
 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.

Desventajas:

• Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están
ingresando, y motivación suficiente para llegar allí.
• Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;
cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la
organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de
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 suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con
personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las
aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían
sobrepasarlos
• Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación de
promover incesantemente a sus empleados, hasta llegar a la incompetencia.
• Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva
limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al convivir
sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos
y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización puede
desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras
empresas.

Canales de Reclutamiento Externo

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Ventajas del reclutamiento externo

• Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización

• Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando
la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa
• Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas del reclutamiento interno

• Generalmente tarda más que el reclutamiento interno

• Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos

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 • En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales
que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud
• Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede
frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen
a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del
reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su
personal.
• Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen
de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos
están en situación de desequilibrio.}

Seleccion de personal

El proceso de selección depende en gran medida de factores como el análisis de puestos,

el plan de recursos humanos y la oferta y la calidad del mercado de trabajo. Estos factores
se emplean para proporcionar nuevo personal a la organización en combinación con el
proceso mismo de selección.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para
decidir qué solicitantes deben se contratados. El proceso comienza en el momento en que
una persona solicita un empleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a uno
de los solicitantes.

El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales:

1) La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las

tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño necesarios.

2) Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisión y también conducir el proceso de selección de forma
lógica y ordenada.

3) Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales
se puede escoger.

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La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente
contratados y el número total de solicitantes.

• Cuando un puesto de difícil de ocupar, se trata de un puesto de baja razón de

selección.
• Cuando resulta sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de
selección

El concepto global de selección consta de una serie de pasos: recepción preliminar de

solicitudes, pruebas de idoneidad, entrevistas de selección, verificación de datos y
referencias, examen médico, entrevista con el supervisor, descripción realista del puesto,
decisión de contratar.

Paso 1: Recepción preliminar

La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la
petición de una solicitud de empleo, ya que suelen presentarse solicitantes “espontáneos”
que decidan pedir personalmente un empleo.

Paso 2: Administración de exámenes

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos; y otros son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Métodos de examinación:

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos

confiables. Su validez es discutible porque la relación entre personalidad y desempeño
suele ser muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o

conocimientos que posee el examinado.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto.

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Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados
estímulos.

Paso 3: Entrevista de selección

La entrevista de selección consiste en una plática formal y profunda, conducida para

evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.

Las entrevistas de selección son la técnica más ampliamente utilizada: su uso es casi
universal. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad

Tipos de entrevista

Entrevistas no estructuradas. La entrevista no estructurada permite que le entrevistador

formule preguntas no previstas durante la conversación. Este sistema carece de
confiabilidad porque cada solicitante debe responder a diferentes preguntas. Pueden
pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas. Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de preguntas

predeterminadas. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite
que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por esta razón,
la impresión de ambos es la de estar sometidos a un proceso mecánico.

Entrevistas mixtas. En la práctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada
proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La no
estructurada añade el interés al proceso y posibilita un conocimiento inicial de las
características específicas.

Entrevistas conductuales. Las entrevistas conductuales (también llamadas de solución de

problemas) se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que el solicitante
resuelva. Con frecuencia se trata de situaciones interpersonales hipotéticas que se
presentan al candidato para que explique cómo las enfrentaría. Se evalúa tanto la
respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica revela la habilidad del
solicitante para resolver el tipo de problema presentado.

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Entrevistas de tensión. Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran
presión puede desearse saber cómo reacciona el solicitante a ese elemento. La entrevista
consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rápida sucesión y de manera poco
amistosa.

Proceso de entrevista

1-Preparación del entrevistador. El entrevistador debe elaborar preguntas específicas que

indicarán la idoneidad del candidato

2-Creación de un ambiente de confianza. La labor de crear un ambiente de aceptación

recíproca corresponde al entrevistador, quien tiene la obligación de representar a su
organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.

3-Intercambio de información. El intercambio de información se basa en una

conversación

4-Finalización. Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto de que ha

completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista puede
preguntarle al candidato, por ejemplo, ¿Tiene usted alguna pregunta final? Resumir los
siguientes pasos del proceso que tal vez consistan en esperar hasta que la empresa se
comunique telefónicamente

5-Evaluación. Inmediatamente que concluya la evaluación, el entrevistador debe registrar

las respuestas específicas y sus impresiones generales respecto al candidato.

Paso 4: Verificación de referencias y antecedentes

Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato

Paso 5: Evaluación médica

Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro

personal: evitar el ingreso de una enfermedad contagiosa, prevenir accidentes y
ausentismo

Paso 6: Entrevista con el superior

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El supervisor inmediato o el gerente de departamento tiene la responsabilidad de decidir
respecto a la contratación de nuevos empleados

Paso 7: Decisión de contratar

La decisión de contratar señala el final del proceso de selección. Esta responsabilidad

puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

El Head Hunter (Cazatalentos)

Las empresas contratan los servicios de head hunters para encontrar candidatos que
cubran puestos gerenciales.

Todo head hunter dispone de una base de datos de ejecutivos, una red de relaciones y
referencias. Precisamente, su capacidad de detectar los candidatos que mejor se ajusten a
las necesidades del cliente dependerá de la calidad de estos instrumentos.

Así, el principal activo de un buen cazador de talentos es su conocimiento del mercado.

Para decidir qué ejecutivos presentar al cliente, el head hunter debe realizar un constante
research en el mercado local e internacional, medios y empresas.

En general, el cliente quedará satisfecho si encuentra un perfil óptimo para el puesto en

una presentación de tres o cuatro candidatos propuestos por el head hunter.

Desarrollo de los recursos humanos

El recién llegado, debe convertirse en un integrante productivo y satisfecho dentro de la

organización. Que ése sea el caso depende en gran medida del proceso de orientación que
ponga en marcha el área de recursos humanos.

Tasa de rotación de empleados nuevos

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos
personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo que favorece a la
organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación de personal
es alto porque comprende no sólo los gastos de reclutamiento y selección, sino también
los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento

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de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y, en algunos casos, el suministro de
equipos especiales, como uniformes o herramientas.

Programa de orientación

Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones de manera
más rápida. El nivel de ansiedad desciende mucho entre los asistentes al programa de
orientación, hecho que contribuye en forma definitiva a permitir que se concentren en la
labor de aprender las nuevas tareas que los esperan.

La socialización es un proceso mediante el cual un empleado comienza a comprender y

aceptar los valores, normas y convicciones de una organización.

Por medio de métodos formales, como los programas de orientación o informales, como
grupos

espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transmiten a los

recién llegados.

Los programas de orientación constituyen un instrumento de socialización efectiva. La

mayoría de los recién venidos experimenta un deseo intenso de obtener aceptación, casi
todos intentan adoptar las pautas de conducta que rigen en la organización. La
capacitación continúa y expande el proceso de socialización porque lleva al empleado a
aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe.

El potencial del empleado requiere el estímulo y el complemento de la orientación y la

capacitación.

Puntos a considerar para que el programa de orientación tenga éxito:

1. El recién llegado no debe ser abrumado con excesiva información.

2. Debe evitarse que se vea sobrecargado de formularios y cuestionarios para llenar.
3. Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
4. Nunca se debe pedir al nuevo ingreso que realice labores para las que no está
preparado y en la que existe clara posibilidad de fracasar

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Promociones

La promoción ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con
mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más
importantes en la historia laboral de un empleado ya que se le concede un reconocimiento
del desempeño anterior y del potencial futuro. Se basan el mérito del empleado o en su
antigüedad.

Transferencias y pérdida de categoría

Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de

responsabilidad, compensación y posibilidades de promoción.

La flexibilidad suele ser el secreto para que una organización obtenga el éxito. Una
herramienta para lograr esta flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de
personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más
a sus aptitudes.

Programas de identificación de vacantes

Los programas de identificación de vacantes sirven para informar a cada empleado acerca
de las vacantes que hay en la organización, así como de los requisitos necesarios para
llenarlas. Así, los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una
vacante específica.

Separaciones

Las separaciones constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa
y el empleado.

Las decisiones de separación pueden seguir un curso normal de renuncia voluntaria o

asumir la forma de una terminación unilateral por parte de la empresa, lo que constituye
un despido. Las decisiones de separación implican serios desafíos de carácter tanto ético
como administrativo.

Las principales causas de separaciones son:

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 • Renuncias. El empleado puede optar por terminar su relación de manera más o
menos espontánea presentando una renuncia al puesto que ocupa.
• Ausencias temporales. En ciertas actividades la índole misma de la industria hace
que sea muy difícil mantener el total de personal durante todo el tiempo. Entre las
razones que pueden provocar esta situación se cuentan factores como una crisis
temporal de salud, un viaje de estudios al exterior, etc.
• Reducción. Implica una separación voluntaria que permite terminar la existencia
de un puesto; cuando la persona se marcha de la empresa, no se crea una vacante
y no se le reemplaza.
• Suspensión de las relaciones laborales. Cuando las condiciones de la empresa lo
ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de las
actividades.
• Despidos. La organización puede decidir de manera unilateral dar por terminado
el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión
obedece a razones de índole disciplinaria o de productividad.

Prevención de las separaciones

La inversión efectuada en el reclutamiento, selección, orientación y capacitación alcanza

todo su potencial.

Los departamentos de personal participan en todos los aspectos capacitando a los

supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras actividades.

Capacitacion y desarrollo

Aunque la capacitación (entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a

desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y
pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de
responsabilidades futuras, independientemente de las actuales. Muchos programas que se
inician sólo para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su desarrollo e
incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo.

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La evaluación de las necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas
actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a
largo plazo.

Objetivos de capacitación y desarrollo

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que
se dispondrá. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere una
valiosa retroalimentación acerca del programa y los participantes para obtener éxito en
una próxima ocasión.

El contenido del programa se determina de acuerdo con la evaluación de necesidades y

los objetivos de aprendizaje.

Puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, suministrar conocimientos

necesarios o influir en las actitudes. Sin considerar el contenido, debe llenar las
necesidades de la organización y de los participantes.

La capacitación y el desarrollo serán más efectivos en la medida en que el método

seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendizaje de los
participantes.

El problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable; son solamente sus

resultados los que se pueden observar y medir.

Los principios de aprendizaje humano (principios pedagógicos) constituyen las guías de

los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva.

Estos principios son: participación, repetición, relevancia (aprendizaje), transferencia

(mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva) y
retroalimentación (información sobre progreso).

Diferentes tipos de capacitación

• Instrucción directa sobre el puesto

La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea,
básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual

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 • Rotación de puestos

Con objeto de que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos, algunas
empresas alientan la rotación del personal de una a otra función. Además de proporcionar
variedad en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en los periodos de
vacaciones, ausencias, renuncias, etc.

• Relación experto-aprendizaje

En esta relación se observan niveles muy altos de participación y transferencia del trabajo.
La relación experto-aprendiz tiene claras ventajas en la retroalimentación, que se obtiene
prácticamente de inmediato

• Conferencias y presentación de videos

Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas

técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones
de discusión al término de la exposición.

• Estudio de caso

Mediante el estudio de una situación real o simulada, la persona en capacitación aprende

acerca de las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas a las que le
han sido presentadas.

• Estudio individual y aprendizaje programado

Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en

circunstancias de dispersión geográfica del personal, por ejemplo, o de gran dificultad
para reunir a un grupo de asistentes a un programa de capacitación

• Capacitación en laboratorios

La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se

emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Puede utilizarse también para el
desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales.

P á g i n a 22 | 451
 • Aprendizaje mediante la práctica

En ciertos campos profesionales sólo la exposición directa a las condiciones de trabajo

real permite capacitar al personal.

Planeación de la carrera profesional

cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan profesionalmente en una
organización

1. Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo

el personal juzgue que las normas del juego son limpias y equitativas.
2. Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato
desempeñe un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione
retroalimentación adecuada y oportuna.
3. Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idóneo de comunicación dentro
de la organización que informe a todos sus integrantes.
4. Interés del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de información
y muestran distintos grados de interés en su avance, los cuales dependen de varios
factores.
5. Satisfacción profesional. Según su edad y ocupación, los empleados encuentran
satisfactores en diferentes elementos

Entre los beneficios que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos
programas se cuentan:

Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de

personal.

✓ Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción.

✓ Facilita la ubicación internacional.
✓ Disminuye la tasa de rotación.
✓ Satisface las necesidades psicológicas del empleado.

P á g i n a 23 | 451
Desarrollo profesional

El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposición a lograr metas y por
la aceptación de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando esto ocurre pueden
emprenderse varios pasos concretos, como:

✓ Obtención de mejores niveles de desempeño. La forma más segura de lograr

promociones y reconocimiento en el trabajo
✓ Relación más estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor conocidos por
las personas que efectúan las promociones, las trasferencias, etc., sus
posibilidades de desarrollo aumentan. Un empleado puede incrementar el grado
en que es conocido mediante su desempeño, pero también por informes escritos,
presentaciones orales, trabajo en comités y comisiones especiales. El individuo
debe romper su anonimato y lograr una imagen favorable.
✓ Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización.
✓ Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en
otra organización posiblemente se vea obligado a renunciar a su empleo actual.
✓ Patrocinadores y mentores. Los empleados jóvenes recurren a la experiencia y al
consejo de personas de mayor edad. De esa manera, el valioso capital de la
experiencia acumulada durante años se invierte en orientaciones y sugerencias
importantes.
✓ Recursos a subordinados clave. Los directivos de éxito suelen apoyarse en
subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores.
✓ El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de relación suele incluir
también al subordinado que se ha de convertido en “brazo derecho” porque puede
conseguir mayores oportunidades, además de disfrutar de la confianza de su
superior.
✓ Oportunidades de progreso. Cuando los trabajadores mejoran sus calificaciones
complementan los objetivos de la organización. Por ejemplo, al inscribirse en un
programa de capacitación o al ofrecerse para un nuevo puesto, el empleado puede
mejorar su grado de calificación. Este proceso se traduce en una contribución
directa a los planes de ascenso interno dentro de la organización.

P á g i n a 24 | 451
 ✓ Experiencias internacionales. Estar dispuesto a aceptar ofertas de desarrollo
profesional constituye un factor que incide favorablemente en la carrera de un
individuo.
✓ La experiencia a nivel internacional se está convirtiendo en un recurso profesional
de importancia vital para las personas que aspiran a ocupar posiciones de
responsabilidad en las corporaciones modernas.
✓ Junto con el idioma y la información relevante de aspectos legales, la capacidad
de convivir y comprender a las personas de otras culturas es una de las
características más preciadas en el campo internacional

Evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento

global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele
efectuarse en toda organización moderna.

Ventajas de la evaluación del desempeño

✓ Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño el

gerente y el especialista de personal realizan acciones adecuadas para mejorar el
rendimiento de cada integrante de la organización.
✓ Políticas de compensación. Ayudan a las personas que toman decisiones a
determinar quiénes deben recibir qué tasas de aumento.
✓ Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se basan
por lo común en el desempeño anterior o en el previsto.
✓ Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el
desempeño adecuado o superior puede señalar la presencia de un potencial latente
que aún no se aprovecha.
✓ Planeación y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el
desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
✓ Imprecisión de la información. El desempeño insuficiente puede indicar que
existen errores en la información de análisis de puesto, los planes de recursos
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de

P á g i n a 25 | 451
 personal. Al tomar información que no es precisa pueden tomarse decisiones
inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
✓ Errores en el diseño de puestos. El desempeño insuficiente puede señalar errores
en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
✓ Desafíos externos. En ocasiones el desempeño se ve influido por factores
externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen
como resultado de la evaluación de desempeño, es factible que el departamento
de personal pueda prestar ayuda.

El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y

confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus
responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar
directamente relacionados con el puesto y ser prácticos confiables. Es necesario que
tengan niveles de medición o estándares, y que éstos sean verificables. Por directamente
relacionados con el puesto se entiende que el sistema sólo califica elementos de
importancia vital para obtener éxito en la labor que corresponde al individuo.

Métodos de evaluación con base en el pasado

Éstos son métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a
partir de los resultados logrados antes de la evaluación.

Los métodos de evaluación que se basan en algo que ya ocurrió y que en consecuencia
puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar
lo que ya

ocurrió. Sin embargo, cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño los

empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su
conducta si es necesario.

Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:

1. Escalas de puntuación

P á g i n a 26 | 451
Método más antiguo y de uso más común en la evaluación de desempeño, método en que
el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado
en una escala que va de bajo a alto.

Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su diseño, la sencillez de

impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitación para
administrarlo y que se puede aplicar a grupos grandes de empleados.

Las desventajas son numerosas. Es probable que surjan distorsiones involuntarias en un

instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan aspectos específicos de desempeño a fin
de que puedan evaluarse puestos de diversos tipos.

2. Listas de verificación.

Requiere que las personas que otorgan la calificación seleccionen oraciones que describan
el desempeño del empleado y sus características. Independientemente de la opinión del
supervisor, el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de
la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el
nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación para
obtener puntuaciones totales.

Las ventajas de este sistema son la economía, la facilidad de la administración, la escasa

capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Entre las desventajas se
cuentan la posibilidad de distorsiones (opiniones subjetivas del empleado), la
interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por
parte del departamento de personal.

3. Método de selección forzada.

El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva

del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia
ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. Por ejemplo: aprende con rapidez,
su trabajo es preciso y confiable, con frecuencia se ausenta, etc.

Los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la

habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales, etc. El grado de

P á g i n a 27 | 451
efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el
número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados
pueden ilustrar las áreas que necesitan mejoramiento.

Este método presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador,
además de que resulta fácil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos.

La popularidad de este método es baja tanto entre evaluados como entre evaluadores a
causa de sus limitadas posibilidades de suministrar retroalimentación.

4. Método de registro de acontecimientos notables.

El método de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador lleve una

bitácora diaria. El evaluador consigna en este documento las acciones más destacadas -
positivas o negativas- que lleva a cabo el evaluado. Estas ocasiones o acontecimientos
tienen dos características: la primera es que se refieren exclusivamente al periodo
relevante a la evaluación; por ejemplo de enero a junio. De este modo, si el empleado
realizó en el pasado acciones notables, se evita una evaluación subjetiva. La segunda es
que sólo se registran las acciones directamente imputables al empleado; aquellas que
escapan a su control se registran únicamente para explicar las que lleva a cabo el
evaluado.

Este método es muy útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Asimismo,

reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los acontecimientos recientes.
Gran parte de su efectividad depende de la precisión de los registros que lleve el
evaluador.

5. Escalas de calificación conductual.

Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del desempeño

del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo de este
método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad.

6. Método de verificación de campo.

Con objeto de permitir una mayor estandarización en las evaluaciones, algunas compañías
emplean este método. En él, un representante calificado del departamento de personal

P á g i n a 28 | 451
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. Él solicita
información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación
prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y
después con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien
registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para
ello.

La participación de un profesional calificado permite que la confiabilidad y la

comparabilidad aumenten, pero es probable que el incremento resultante en el costo haga
que este método sea caro y poco práctico para muchas compañías.

7. Enfoques de evaluación comparativa.

Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos,

pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan
en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
Por lo general las conduce el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre
incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque
permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.

Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupos son:

✓ Método de establecimiento de categorías. El método de establecimiento de

categorías lleva al evaluador a calificar a sus empleados en una escala de mejor a
peor.
✓ Distribución forzosa. En el método de distribución forzosa se pide a cada
evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. El método de
distribución forzada pude variar si se hace que el evaluador otorgue puntos a sus
subordinados. A este método se le conoce como de distribución de puntos.
✓ Método de comparaciones pareadas. En el método de comparaciones pareadas el
evaluador debe comparar a cada empleado con los que están evaluados en el
mismo grupo.

P á g i n a 29 | 451
Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro se centran en el desempeño

venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de
objetivos de desempeño

1. Auto-evaluaciones

Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten

actitudes defensivas, factor que alienta al desarrollo individual. Pueden utilizarse con
cualquier enfoque de evaluación, sea ésta orientada al desempeño pasado o futuro. El
aspecto más importante de las evaluaciones radica en la participación del empleado y su
dedicación al proceso de mejoramiento. El empleado describe en una hoja el puesto que
desempeña, para después pasar a enumerar sus logros personales y a identificar las áreas
en que ha tenido dificultades o podría mejorar. Este procedimiento no sólo permite que
los empleados participen en el proceso de desarrollo, sino que también proporciona al
supervisor retroalimentación de primera calidad respecto a lo que debe hacer con el fin
de eliminar obstáculos para el logro de los niveles de desempeño requeridos por el puesto.

2. Administración por objetivos

La técnica de la administración por objetivos consiste en que el supervisor y el empleado

establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que se
establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen
ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos
porque participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es
posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos. No obstante,
a fin de poder efectuar estos ajustes, es necesario que el empleado reciba
retroalimentación periódica.

3. Evaluaciones psicológicas

Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales.

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la
evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior.
La evaluación suele constar de de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos,
P á g i n a 30 | 451
pláticas con supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara
una evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras
más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro.

Con base a estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicación y desarrollo que
conforman la carrera profesional del empleado.

4. Centros de evaluación

La utilización de centros de evaluación constituye otro método para la evaluación del

potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psicólogo. Representa una
forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en múltiples tipos
de evaluación y múltiples evaluadores. Suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro.

Un requisito necesario del proceso de evaluación es suministrar retroalimentación al

empleado durante una entrevista especial. Ésta se propone equilibrar las áreas de
desempeño positivo con las de desempeño deficiente para que el empleado adquiera una
perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Probablemente el desafío más
significativo que surge de las evoluciones del desempeño es la retroalimentación que se
proporciona respecto a la labor del departamento de personal. Los especialistas en
administración de recursos humanos deben prestar el máximo de su atención profesional
a los casos de desempeño insuficiente que puede reflejar problemas de las actividades de
personal anteriores a la evaluación

P á g i n a 31 | 451
 Diseño y Evaluación de puestos
Que son las organizaciones

A - Sistemas de actividades conscientemente constituidas, formadas por dos o más

personas con cuyo trabajo mancomunado y cooperación recíproca se alcanza el objetivo
o propósito de la misma.

B – Tienen complejidad horizontal y vertical variable

C – Se caracterizan y diferencian por:

✓ La complejidad
✓ El anonimato.
✓ La tendencia a la especialización y proliferación de funciones.
✓ La Tecnología.
✓ La existencia de rutinas y procedimientos estandarizados.
✓ El tamaño
✓ El ramo de actividad.
✓ El mercado en el cual operan.
✓ Las estrategias.

D – Deben ser comprendidas como Sistemas

P á g i n a 32 | 451
 ✓ Sistemas sociales.
✓ Sistemas Abiertos.
✓ Sistemas Socio-técnicos

E – Persiguen objetivos concretos.

F – Buscan la Racionalidad

✓ Eficiencia
✓ Eficacia

G – Están divididas en niveles

✓ Nivel estratégico o institucional

✓ Nivel Intermedio
✓ Nivel operativo

Las personas

Comenzaremos diciendo que las personas son seres complejos; cada una es única e
irrepetible por cuanto su naturaleza particular será influenciada y condicionada a lo largo
de su vida por una gran cantidad de variables sociales que harán de ella una persona
diferente a las demás. Podemos decir entonces que:

A - El hombre es proactivo, no es simplemente un ser pasivo que reacciona ante lo que le

sucede, sino que busca activamente forjar su destino, para lo cual realiza intercambios a
través de los cuales influye y es influenciado por los demás.

B - Su conducta siempre tiene una causa u objetivo, no se comporta de una manera

determinada por que sí.

C - Su conducta dependen de factores internos derivados de su propia historia personal y

su herencia genética y de factores externos derivados de las características
organizacionales (sistema de recompensas y castigos, cohesión o conflicto grupal, estilo
de conducción, etc.)

D - Es un sistema abierto en constante intercambio con el entorno que siente, piensa, mide
consecuencias, evalúa alternativa, elige posibilidades.

P á g i n a 33 | 451
Desde esta perspectiva se destacan tres aspectos fundamentales:

✓ Las personas deben ser consideradas como seres humanos, no como recursos:

Tienen características muy diferentes entre sí en función de su personalidad y su historia

personal. Tienen las habilidades, conocimientos, destrezas y capacidades indispensables
para ejecutar de manera correcta las actividades organizacionales.

✓ Las personas son quienes hacen funcionar a las organizaciones:

Pues reúnen las capacidades necesarias para dotarlas de la inteligencia, el talento y el

aprendizaje indispensables para estimular la competitividad en un mundo mutante que
exige organizaciones mutantes.

✓ Las personas deben ser concebidas como socios de la organización:

Ya que invierten esfuerzo, dedicación y responsabilidad para obtener recompensas

(sueldo, incentivos, ascensos). Cuando más transparentes y factibles sean las
posibilidades de crecimiento que brinda la organización, mayor será el aporte que los
empleados efectuarán.

Es por ello que el análisis del clima organizacional debe ser una inquietud permanente de
las áreas de recursos humanos, por cuanto el clima interno de trabajo es un claro indicador
del grado de motivación del personal y de lo que las condiciones de trabajo generan en
ellos.

Planificación estratégica

La Planificación nace entonces para anticipar las circunstancias que podrían afectar al
sujeto y a su grupo y responder de manera eficaz. Posteriormente, a lo largo de la
evolución, se ha utilizado como metodología para conseguir objetivos dentro de las
organizaciones surgiendo con ello la planificación estratégica como herramienta
fundamental para lograr la efectividad y el éxito.

Por lo tanto, la planificación es prioritaria para el funcionamiento empresarial en el

mundo actual y existen cuatro funciones básicas en que, generalmente, se puede dividir
la gestión de una empresa, a saber:

P á g i n a 34 | 451
 Planificación
Organización
Ejecución
Control

¿Qué es la Planificación?

La representación o visualización del futuro deseado. El establecimiento de objetivos o

metas a lograr La elección de los medios más adecuados para alcanzarlos (planes y
programas). Un proceso de previsión o anticipación de lo que podría ocurrir.
Predeterminación de las acciones a realizar. Un proceso de toma de decisiones.

Se podrían diferenciar dos clases de planificación:

1. La que anticipa el futuro mediante una norma que debe cumplirse sin considerar que
haya fuerzas opositoras a la norma.

2. La que prevé el futuro poniendo el énfasis en las acciones que podrían desarrollar
fuerzas opositoras y previendo acciones alternativas.

Las estrategias que desarrollan las organizaciones también pueden ser definidas y
comprendidas de las siguientes maneras:

Determinación de las metas y objetivos a largo plazo, junto con la adopción de

cursos de acción y distribución de recursos necesarios para lograrlos.
Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones
de una empresa dentro de una totalidad coherente.
Plan unificado, amplio e integrado diseñado para asegurar que se logren los
objetivos.
Respuestas emergentes a situaciones no previstas.

Tipos de estrategias

Estrategias funcionales:

Las estrategias a nivel funcional son aquellas que se implementan para mejorar la
efectividad de operaciones de áreas o departamentos de una compañía, tales como:
Producción, MKT, Recursos Humanos, Administración, etc.
P á g i n a 35 | 451
 Estrategias a nivel de negocios:

Involucran el factor de competitividad central que una empresa selecciona para

posicionarse en el mercado. En general una organización puede elegir como estrategias:
a) Liderazgo en costos – b) Diferenciación – c) enfocada a un nicho particular del
mercado.

Estrategias a nivel corporativo:

Este tipo de estrategias deben resolver la pregunta ¿en que negocios nos conviene
ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo? Para competir exitosamente la
mayoría de las empresas adopta la Integración Vertical hacia delante haciéndose cargo de
la distribución de sus propios productos, o hacia atrás fabricando parte de los insumos
necesarios para la operación principal de la empresa. Otras organizaciones pueden elegir
la Diversificación de productos o efectuar Alianzas estratégicas.

Cualquiera de estas estrategias puede ser:

Estrategia Intentada:

Son aquellas estrategias que la organización planeó aplicar a fin de fortalecer su posición
en el contexto.

Estrategia Emergente:

Ocurre con frecuencia que las organizaciones no logran alcanzar sus objetivos a través de
las estrategias que planificaron, pero surgen alternativas no previstas que constituyen una
oportuna situación que impulsa al diseño de una nueva estrategia.

¿Qué es la Planificación Estratégica?

Es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones (asunción de riesgos)

empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter
futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas
decisiones, y en medir los resultados de éstas decisiones comparándolos con las
expectativas mediante la retroacción sistemática organizada.

P á g i n a 36 | 451
El proceso de planificación estratégica sigue el siguiente orden

P á g i n a 37 | 451
La planeación estratégica de los [Link].

La planificación de los recursos humanos permite a las organizaciones anticiparse a sus

necesidades futuras de personal, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Esta
disposición proactiva garantiza evitar situaciones de desequilibrios que puedan amenazar
la estabilidad organizacional.

De manera sencilla podemos decir que la planificación de la plantilla está vinculada al

flujo de personas que ingresan a la organización (perfiles de requerimientos,
reclutamiento, selección, inducción), a los movimientos internos (transferencias,
ascensos, transferencias con ascensos) y a los egresos del personal (despidos,
jubilaciones, renuncias).

P á g i n a 38 | 451
Relación entre Planificación Estratégica y Planificación de [Link].

Esquema del proceso de planificación de [Link].

¿Qué se planifica en materia de [Link].?

P á g i n a 39 | 451
 La capacitación del personal para mantener actualizadas sus competencias.
La incorporación del personal requerido por la empresa.
Las reducciones de la plantilla cuando se toma tal decisión.
Los planes de incentivos al personal.
Los planes de carrera de los empleados.
Los planes de sucesión.
La ejecución de los Manuales de Puestos
La resolución de los conflictos.
Los movimientos internos del personal.

Plazos de la planeación de recursos humanos

Corto plazo: El corto plazo se establece, por lo general, fijando como techo de previsión
un año y se centra principalmente en el análisis cuantitativo de la plantilla. Tiene como
punto de partida la existencia de personal con determinadas condiciones y de necesidades
a cumplir de forma inmediata. Parte de estos movimientos están generados por aspectos
vegetativos de la plantilla de personal (fallecimiento, enfermedad, etc.)

Mediano plazo: Según los autores que Ud. lea, el mediano plazo podrá establecerse en 3
años o 5 años, pero no más allá, la cátedra toma para todos los efectos 5 años para la
planificación a mediano plazo. En este período se profundizan los aspectos cualitativos
de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de requerimientos de cada puesto y,
en consecuencia, el perfil exigido a los trabajadores.

El largo plazo: Son planes generales orientados a anticipar, en función de la suma de

tendencias actuales, futuras modificaciones en el contexto en el cual opera la
organización, a fin de ir generando las medidas necesarias que impidan un salto brusco
en materia de calificación laboral, estructura ocupacional, evolución del mercado laboral,
competencias del sector, etc.

Planificación en caso de exceso de la plantilla

✓ Reducir la jornada de trabajo

✓ Reasignar empleados excesivos a otras áreas
✓ No cubrir las vacantes de los empleados que se retiran

P á g i n a 40 | 451
 ✓ Ofrecer incentivos de retiro anticipado
✓ Utilizar el tiempo de baja producción para capacitar al personal y el
mantenimiento del equipo
✓ Despedir empleados

Planificación en caso de escasez de mano de obra calificada

Hacer acuerdos con el gobierno para favorecer la formación conjunta de las personas que
buscan trabajo sin conseguirlos a fin de elevar su nivel de competencias alineándolas con
la demanda de las empresas.

Ofrecer al personal que está próximo a retirarse, permanecer en la organización u

formarlos como formadores internos a fin de entrenar a los nuevos empleados sin
capacitación.

Planificación de sucesión gerencial

En general los planes de sucesión gerencial son responsabilidad de un comité de gerentes

de alto nivel quienes identifican a candidatos con alto potencial y desarrollan actividades
de desarrollo para ellos.

Contar con un plan formal de sucesión tiene una serie de beneficios:

✓ Incrementa la probabilidad de promoción interna

✓ Aumenta la identificación de potenciales y futuros lideres
✓ Ayuda a anticipar los problemas antes que se inicien, evitando situaciones de
posible desequilibrio como es la pérdida súbita de un gerente.
✓ Suministra bases concretas y objetivas sobre la asentar la decisión de una sucesión
particular

Políticas de recursos humanos:

1 -Políticas de Provisión de personal

Que determinen cuales son los perfiles requeridos, cuales serán las fuentes de
reclutamiento, que criterios se establecerán para incorporar al personal y como se
planificará el proceso de selección e inducción del nuevo personal.

P á g i n a 41 | 451
2 - Políticas de aplicación de recursos humanos

Deberán establecer que diseño de puestos son los más adecuados a los objetivos y tareas
que deberá realizar el personal, como se planificará y relevará la información sobre los
puestos ya existentes y como se evaluará el desempeño del personal

3 - Políticas de mantenimiento de recursos humanos

Deberán establecer cuáles serán los criterios de remuneración del personal, que beneficios
sociales otorgara la organización, como se establecerán las medidas correctas sobre
higiene y seguridad y como se desarrollarán las relaciones sindicales.

4 - Políticas de desarrollo de recursos humanos

Que determinen el mejor camino para el crecimiento del nivel de competencias del
personal y las posibilidades de desarrollo que se les brindará. Cuál será la frecuencia de
la capacitación y como se logrará el desarrollo de la organización.

5 - Políticas de control de los recursos humanos

Deberán establecer los mecanismos de control que mejor se adecuen a la organización.

Que información, porque medios se obtendrá y como deberá elaborarse el sistema
información sobre los recursos humanos.

También deberán determinar los criterios para mantener auditoría permanente con
relación al éxito de la gestión integral de los recursos humanos.

La demanda de recursos humanos

P á g i n a 42 | 451
Técnicas de previsión de la demanda de personal

El sistema de información de los recursos humanos:

La información que incluye es la siguiente:

✓ Información referente a la plantilla (datos personales, familia de origen, familia

constituida, formación, habilidades, experiencia, evaluación de desempeño,
cumplimiento, etc.)
✓ Información referente a los puestos de trabajo. (Esta información se extrae del
Manual de Puestos.)
✓ Información referente a la organización de la empresa, (Organigrama, funciones
básicas, métodos y procedimientos usados en cada unidad, comisiones existentes,
sistemas de información, etc.)
✓ Información genérica de la empresa (Contratos, acuerdos, convenios, políticas,
normativas, procedimientos, reglamentos, costo del personal, base salarial,
productividad, etc.)
✓ Información del entorno social (aporte de la empresa a la economía nacional,
exportaciones, importaciones, proveedores, competidores, clientes, relaciones con
la comunidad, etc.}

P á g i n a 43 | 451
Sistema de gestion de recursos humanos

Los 5 subsistemas de gestion:

SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE PERSONAS, cuya función es proceder a la

Planificación de la cantidad de personal que necesitará la organización en el corto plazo,
comprende los flujos de entrada, movimiento y salida de las personas, para lo cual se
deberá tener en cuenta la Estrategia que la empresa implementará.

A partir del análisis de la estrategia empresarial, mediante alguna de las técnicas de

pronóstico y de cálculo se determinarán las cantidades de personas en más o en menos
que serán necesarias. Luego de establecer el Perfil óptimo de requerimientos que demanda
cada puesto se procederá al Reclutamiento y la Selección de las personas que ocuparán
dichos puestos.

SUBSISTEMA DE APLICACIÓN, comprende la ejecución del Manual de Puestos, el

Diseño y rediseño de los puestos para alcanzar la máxima eficiencia y el diseño e
implementación de instrumentos para Evaluar el Desempeño del personal.

SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO, incluye la gestión de las remuneraciones y

beneficios sociales destinadas a retener al personal más capacitado y generar un
importante grado de satisfacción del personal, la aplicación de las prácticas de Higiene y

P á g i n a 44 | 451
Seguridad y el mantenimiento de las Relaciones Sindicales en un grado bajo de
conflictividad.

SUBSISTEMA DE DESARROLLO se ocupa del crecimiento tanto individual como

colectivo del personal y también el de la organización.

SUBSISTEMA DE SEGUIMIENTO, incluye una Base de Datos del personal que permite
el análisis cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos disponibles, el diseño de
sistemas de información que den soporte a las decisiones en materia de recursos humanos
y el desarrollo de auditorias que posibiliten la evaluación permanente de las políticas y
procedimientos de recursos humanos.

Analisis de puestos

El análisis de los puestos es el procedimiento previo a la descripción de los puestos y

consiste en el relevamiento exhaustivo de información sobre los mismo e incluye tanto
de los aspectos llamados intrínsecos como de los extrínsecos, información que luego será
transcripta en el protocolo de la descripción.

Aspectos intrínsecos

• Nombre del cargo

• Posición en el organigrama (nivel, subordinación, supervisión, comunicaciones
laterales)
• Contenido del cargo (Tareas o funciones)

Aspectos extrínsecos

• Requisitos intelectuales (instrucción básica, experiencia, iniciativa, aptitudes)

• Requisitos físicos (esfuerzo, concentración, constitución física necesaria)
• Responsabilidades implícitas (Por supervisión de personal, por materiales y
equipos, por métodos y procesos, por dinero, títulos, valores, documentos, por
información confidencial por la seguridad de terceros.)
• Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos inherentes.)

Definiremos al análisis de los puestos diciendo que es el procedimiento mediante el cual,

utilizando determinadas técnicas, relevamos información sobre cada puesto de la
P á g i n a 45 | 451
organización. Para que esto sea posible cada puesto deberá ser desglosado en unidades
menores, a saber:

• MISIÓN O PROPÓSITO DEL PUESTO.

• FUNCIONES Y TAREAS
• RESPONSABILIDADES
• SUPERVISIÓN EJERCIDA Y RECIBIDA
• CONTEXTO DEL PUESTO (riesgos, relaciones, condiciones ambientales)
• REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

El proceso de analizar y describir los puestos es uno de los pilares de la administración

de [Link]. pues constituye una fuente de información que podrá utilizarse para muchas
de las funciones de dicha administración y para la planeación de recursos humanos,

Su ejecución es una de las responsabilidades principales del departamento de personal

pues, ya sea para el rediseño de los puestos, para la selección del personal, para la
capacitación y la administración salarial, etc. se deberá contar con la descripción de los
puestos de trabajo.

Al efectuar un Análisis de Puestos de Trabajo, necesitamos identificar de manera sencilla

y completa:

• Las actividades que se realizan en los diversos puestos de trabajo.

• Las condiciones ambientales en las que se desempeña el trabajador.
• Los requisitos físicos, intelectuales y de experiencia que debe reunir su ocupante,
para ejecutar correctamente su trabajo.

Importancia del análisis de puestos

El Análisis de Puestos brinda información acerca de:

• La Estructura de la Empresa porque pone en evidencia la forma en que están

agrupados los puestos en unidades, departamentos, divisiones, etc.
• El Tramo de control al mostrar las relaciones de dependencia jerárquica y la
cantidad de personas que están bajo las órdenes de un superior

P á g i n a 46 | 451
 • Los Estándares de Desempeño al determinar cuales son los criterios de
rendimiento establecidos en relación al puesto.
• El Diseño de Puestos al mostrar la manera en que ha sido dividido el conjunto
global de tareas de la organización, para ser asignadas a cada puesto
• Permite comprender la forma como se distribuye la autoridad para tomar
decisiones.
• Ayuda a detectar la superposición de tareas entre puestos, debido a fusiones,
reducciones o incremento de plantillas, asignación arbitraria de tareas, etc.
(rediseño de puestos)

Como se realiza el análisis de puestos

• Qué información será necesario recabar.

• Qué nivel de generalidad o detallismo ha de tener la información.
• Cómo deberá ser presentada la información en el protocolo de descripción.
• Cómo vamos a estructurar el proceso de relevamiento de información.

Planificación del proceso:

1. Determine el uso que le dará a la Descripción de Puestos, pues de ello dependerá la

cantidad de información a relevar y el modo de hacerlo.

2. Busque información respecto a Análisis de Puestos efectuados con anterioridad, Flujo

gramas de trabajo, Organigrama de la empresa, anteriores Descripciones.

3. Identifique cuáles puestos deberán ser analizados.

4. Defina cuál es el mejor método para efectuar el relevamiento de información.

5. Elabore el cronograma para efectuar en forma ordenada el trabajo de campo.

6. Ejecute el relevamiento de la información sobre los puestos.

7. Controle con el ocupante del puesto y con su superior inmediato la fidelidad de la

información que ha obtenido.

8. Redacte la Descripción de los Puestos mediante un formato o protocolo cuyo modelo

podrá responder a las diversas formas que existen en las empresas o ser diseñado por Ud.
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Tecnicas para el análisis de puestos

• ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS

Es la técnica más flexible y productiva pero debe ser estructurada a fin de no dispersarse
en la búsqueda de información. Debe ser realizada en base a una guía de preguntas que
abarquen todos los aspectos que queremos indagar sobre cada puesto; bien realizada nos
permitirá obtener información totalmente válida y acotada, tiene como desventaja que
resulta lenta y costosa.

Pese a ello si bien consume tiempo de quien efectúa el relevamiento, tiene como beneficio
que permite el diálogo fecundo entre el Analista y el ocupante del puesto, pudiendo así
precisar detalles, efectuar aclaraciones, eliminar aspectos confusos, etc.

• CUESTIONARIOS

En este caso el Analista de Puestos debe confeccionar un Cuestionario cuidando de

asegurarse de que el ocupante de cada puesto comprenda el alcance de las preguntas, de
que las preguntas no se presten a interpretaciones diversas y que ha redactado la totalidad
de las preguntas que necesita para describir el puesto, para lo cual, lo más conveniente
antes de aplicarlo es realizar una aplicación de “muestra” a un grupo de empleados
cercanos a fin de determinar si se cumplen las condiciones antes indicadas.

Este método es el más económico de todos, permite efectuar el análisis de los puestos a
distancia, aún en lugares muy apartados geográficamente, también resulta útil para
analizar puestos jerárquicos cuyos ocupantes suelen disponer de poco tiempo para ser
entrevistados.

Esta técnica no debe ser utilizada para analizar puestos de bajo nivel de complejidad en
los que el ocupante puede tener dificultades para responder a las preguntas. En general
puede ocurrir que la información aportada por los ocupantes de cada puesto no tenga la
exhaustividad requerida.

• OBSERVACIÓN DEL PUESTO

Es la técnica más usada para analizar puestos operativos en donde las actividades
manuales y el uso de equipos es prioritario, tal es el caso de los operarios fabriles o de los
P á g i n a 48 | 451
técnicos. Por otra parte, no requiere que el ocupante del puesto deje sus actividades
laborales.

Es muy eficaz en los casos en que la finalidad del análisis del puesto es la eliminación de
movimientos innecesario y/o peligrosos por parte del empleado, por lo que la observación
directa de los movimientos, los tiempos y el uso de equipos resulta indispensable, en
general se completa la observación mediante preguntas puntuales que aclaren dudas sobre
lo observado.

Es inaplicable para puestos en donde la actividad intelectual es prioritaria.

• BITÁCORA

Esta es la técnica más engorrosa y menos usada de todas. Se le solicita al ocupante del
puesto que se analiza que tome un período de tiempo que abarque la totalidad de las
actividades que habitualmente realiza, ya que en algunos puestos las tareas no son diarias
sino semanales.

El ocupante deberá escribir en esta especie de”diario”, la totalidad de las actividades de

efectúa durante cada jornada de trabajo, el tiempo que le insume y el propósito de su
ejecución.

En general, el ocupante se cansa de anotar lo que hace, se olvida, la información aparece

desordenada, a menudo no se comprende el propósito y, en definitiva resulta una
información incompleta y poco clara.

• COMBINACIÓN DE DOS O MÁS TÉCNICAS.

Lo más conveniente al analizar un puesto, es combinar dos técnicas de acuerdo al tipo de

puestos de que se trate. Se puede aplicar entrevista y cuestionario para completar lo que
nos quedó sin indagar o resultó incompleto al efectuar la entrevista y viceversa, podemos
entrevistar al personal para aclarar lo que no comprendemos en el cuestionario.

También resulta sumamente útil y necesario, combinar la observación directa con

entrevista.

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Descripcion de puestos

Definición: ES LA APLICACIÓN INMEDIATA DEL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS

Y CONSISTE EN UNA EXPOSICIÓN EXHAUSTIVA DEL RESULTADO DEL
ANÁLISIS DE LOS PUESTOS, CUYA INFORMACIÓN SE SISTEMATIZA Y SE
EXPONE EN UN PROTOCOLO DETERMINADO.

Consiste en una enumeración detallada del “contenido” del puesto:

✓ las funciones y tareas de cada puesto (qué hace el trabajador).

✓ la periodicidad de su ejecución (cuándo lo hace)
✓ los métodos aplicados para la ejecución de las funciones (cómo lo hace)
✓ los instrumentos o equipos que utiliza (con qué lo hace)
✓ y los propósitos de dichas actividades (para qué lo hace)

Además forma parte de la descripción final de cada puesto, la siguiente información:

1. Datos de identificación del puesto

2. Condiciones de trabajo

3. Relaciones internas y externas

4. Requerimientos o Especificaciones del puesto

Usos de las descripciones de puestos

✓ Ordenamiento de los puestos: dejar constancia por escrito acerca de cuales son las
funciones, tareas y responsabilidades de cada puesto, sus líneas de dependencia
funcional y el tipo de decisiones que pueden ser tomadas en él, permite a cada
empleado conocer con exactitud sus responsabilidades laborales, evitando la
dispersión o superposición de roles y funciones.
✓ Reclutamiento y Selección de personal: Las Especificaciones de cada puesto nos
indican cuales son las exigencias físicas, intelectuales y de experiencia, así como
otros requerimientos propios de cada puesto que deberá reunir la persona que lo
ocupe. De este modo podemos utilizar luego esta información a fin de establecer
los Perfiles en base a los cuales efectuaremos el proceso de Reclutamiento y
Selección del futuro ocupante del puesto. Además, conocer las condiciones de
P á g i n a 50 | 451
 trabajo en las cuales deberá desenvolverse el futuro empleado ayudará a
determinar que personas pueden ser aptas o no para ser incorporadas.
✓ Promociones y Transferencias: a la hora de ascender a un empleado o ante la
necesidad de transferirle desde un puesto a otro, el área de [Link]. necesita
consultar la Descripción de ambos puestos a fin de conocer si el ocupante ha
estado efectuando tareas afines al puesto de destino, de igual modo, analizará los
requerimientos de ambos puestos en relación al perfil del empleado a fin de
considerar si está en condiciones de ser promovido y/o transferido.
✓ Evaluación de Desempeño: del análisis del contenido de cada puesto y de los
estándares de desempeño establecidos en cada puesto, podrá realizar la
Evaluación del Desempeño de quienes ocupan dichos puestos.
✓ Valoración económica de los puestos: a fin de lograr la equidad interna en materia
de salarios, abonando a cada puesto lo que merece en relación a las tareas,
responsabilidades y exigencias de cada uno, se aplican diferentes métodos a fin
de establecer el valor económico que cada puesto tiene para la organización,
pudiendo finalmente elaborar las Escalas Salariales.
✓ Capacitación: en pleno conocimiento de las funciones y tareas que deben ser
realizadas en cada puesto, así como los requerimientos intelectuales y las
destrezas para un eficaz desempeño, el área de [Link]. puede desarrollar
programas de capacitación destinados a mejorar las competencias del personal.
✓ Rediseño de los puestos: el Análisis y Descripción de Puestos permite conocer
tanto la cantidad y diversidad de tareas que se ejecutan en cada puesto, como el
grado de libertad y autonomía que tiene el ocupante para fijar sus propios
procedimientos y ritmo de trabajo. De este modo si un puesto de trabajo tiene
asignadas un número excesivo de tareas, podrá ser simplificado, asignando parte
de dichas tareas a otros. En caso de que –para un mejor desempeño- fuese
necesario estandarizar el procedimiento de trabajo, el puesto también podrá ser
rediseñado.

Las descripciones de puestos pueden ser simples y sintéticas de manera que su protocolo
ocupe sólo una página (descripción MOLAR) o tan detallada y minuciosa como cada

P á g i n a 51 | 451
empresa lo requiera de manera tal que el protocolo final puede llegar a contar con más de
6 páginas (descripción MOLECULAR).

Descripción de puesto molar y molecular

Descripción del
puesto (objetivos)

Molar Funciones

Requisitos
Descripción de puestos

Datos de
identificación

Datos de control

Condiciones de
trabajo
Contenido del
puesto
Estándares de
Molecular
desempeño
Competencias
conductuales

Responsabilidades

Contexto

Especificaciones

El “Contenido del Puesto” es el “corazón” de toda descripción, allí el Analista debe poner
su mayor empeño en registrar de manera exhaustiva y ordenada todas las tareas que el
ocupante del puesto debe ejecutar, cuidando que dicho ordenamiento siga y complete
todas las tareas atribuibles a cada una de las funciones que se cumplen en el puesto y que
la descripción de las tareas indique en forma clara e inequívoca:

• Que hace el trabajador (la acción o acciones que realiza)

• Como lo hace (el procedimiento, las instrucciones, normas, etc.)
• Con qué lo hace (el equipo que utiliza)
• Cuando lo hace (la periodicidad de su ejecución)
P á g i n a 52 | 451
 • Para que lo hace (el propósito o finalidad de la acción)

El modo correcto de analizar una tarea debe responder adecuadamente a las cinco
cuestiones básicas siguientes:

¿QUE HACE EL EMPLEADO? (Nos referimos aquí a acciones concretas)

¿COMO LO HACE? (Nos referimos a: instrucciones verbales o escritas, procedimientos,

reglamentos, normas, etc)

¿CON QUÉ LO HACE? (Nos referimos a máquinas, herramientas, equipos, materiales,

insumos, etc.)

¿CUÁNDO LO HACE? (Nos referimos aquí frecuencia o periodo en que realiza una
tarea)

Gestion por competencia

¿COMO SE DEFINE UNA COMPETENCIA?

• Conjunto de patrones de comportamientos compuestos de características

subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas,
etc.) que permiten a un individuo alcanzar un rendimiento superior en una
actividad o trabajo.
• Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, rasgos conductuales y
otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de
trabajo, predicen un desempeño superior. Spencer y Spencer (1993)
• Cualidad individual que puede demostrarse y medirse de modo fiable y que
diferencia claramente a los empleados con desempeño superior de los de
desempeño normal

¿Qué es gestionar por competencias?

• Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos,

habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y
aplicar esto, de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la
empresa y la mayor orientación profesional del trabajador

P á g i n a 53 | 451
Una persona es competente en lo que hace cuando muestra una articulación armoniosa
entre los siguientes aspectos:

Características de las competencias

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Como se define a una competencia

Como se adquieren las competencias

Salvo las competencias naturales que están enraizadas con aspectos profundos de la
personalidad, el resto se aprenden y actualizan a través de:

1. la capacitación y el entrenamiento formal.

P á g i n a 55 | 451
2. situaciones no formalizadas de aprendizaje (el trabajo mismo, las reuniones de trabajo,
el análisis y solución de problemas habituales).

Diseño de los puestos de trabajo

El diseño de los puestos es uno de los factores que afectan la satisfacción de los empleados
en forma positiva o negativa, repercutiendo directamente en la calidad del desempeño y
en los resultados que la organización alcanza, sin embargo, muchas organizaciones no
prestan aún la necesaria atención a este tema.

El diseño de los puestos es sólo uno de cuatro parámetros de diseño propuestos por Henry
Mintzberg y no puede ser aislado del resto de ellos puesto que guardan una coherencia
estratégica.

El autor plantea 10 cuestiones básicas que es necesario resolver a la hora de decidir el

diseño organizacional que mejor se adecua a la misión y las metas de toda compañía:

1 - ¿Cuántas tareas debe contener un puesto de trabajo en una organización?

2 - ¿Cuan especializada ha de ser cada tarea?

3 - ¿Hasta que punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada puesto?

4 – ¿Qué destrezas y conocimientos deben requerirse para cada puesto de trabajo?

5 - ¿Sobre qué bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en
unidades mayores?

6 - ¿Cómo debe ser de grande cada unidad, cuantas personas deben responder a un jefe o
gerente?

7 - ¿Hasta que punto debe ser estandarizada la producción de cada posición o unidad?

8 - ¿Qué mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre posiciones
y unidades?

9 - ¿Cuánto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de
unidades de línea bajando por la cadena de autoridad?

P á g i n a 56 | 451
10 - ¿Cuánto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de línea al staff de
especialista y operarios?

Estas preguntas nos remiten a 9 parámetros de diseño que pueden ser agrupados en cuatro
grupos o categorías a saber:

• DISEÑO DE LOS PUESTOS

• DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
• DISEÑO DE LOS VÍNCULOS LATERALES
• DISEÑO DEL SISTEMA DECISIONAL

El diseño de puestos es un procedimiento por medio del cual se define y organiza el

trabajo que deberá ser realizado en un puesto estructurando los elementos, deberes y
tareas, siempre en consideración al contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones,
y calificaciones de los ocupantes.

¿Cómo se diseñan los puestos de trabajo?

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El contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser caracterizado a partir de dos
dimensiones principales: ámbito o amplitud y profundidad.

Llamamos Amplitud a la cantidad y diversidad de tareas que se asignan a cada puesto y

Profundidad al grado de libertad y autonomía del ocupante del puesto para planificar y
organizar su propio trabajo, para establecer su propio ritmo y para decidir qué
movimientos realizar y qué comunicaciones establecer. En definitiva se refiere al grado
de discrecionalidad del empleado a la hora de realizar su labor

LOS PUESTOS SE DIFERENCIAN POR EL GRADO DE ESPECIALIZACIÓN

HORIZONTAL Y VERTICAL DE LAS TAREAS

Valoración económica de los puestos

Tres clases los aspectos que debemos considerar a la hora de analizar dicho valor
estratégico:

1) El impacto motivacional de las retribuciones

Cuando el personal percibe que la organización se preocupa sólo por cumplir con sus
propios objetivos mostrándose indiferente a las necesidades de su personal e incluso
P á g i n a 58 | 451
actuando en perjuicio de los empleados; la motivación de éstos decae y el personal
puede obrar de dos maneras: renuncia a su trabajo si tiene posibilidades de emplearse
en otra organización o bien renuncia “psicológicamente” a su empleo permaneciendo
en su puesto pero quitando su colaboración y llegando a mostrar resistencia y abierta
oposición a las necesidades de la empresa, afectando de este modo su eficiencia y
productividad e incluso pudiendo llegar a incurrir en pequeños sabotajes internos.

2) El impacto social y político de las retribuciones

En este gráfico mostramos la relación entre empleado y empleador desde una

perspectiva más amplia. El trabajador brinda a la empresa su trabajo y dedicación;
recibe a cambio una compensación o retribución. Cada trabajador -cualquiera sea su
nivel jerárquico- emplea el sueldo percibido de dos maneras: CONSUMIENDO o
AHORRANDO.

Como consumidor, compra bienes y servicios, parte de los cuales son fabricados y/o
comercializados por la misma empresa que lo emplea, cuando su salario es justo y
equitativo tiene además capacidad de ahorro, colocando el excedente de su sueldo en
el sistema bancario a cambio de determinados intereses.

3) El impacto de las retribuciones en las organizaciones

P á g i n a 59 | 451
 El costo de la masa salarial es un aspecto muy importante para las organizaciones,
razón por la cual la clase trabajadora es, por lo general, la variable de ajuste que las
empresas utilizan cuando su rentabilidad se ve afectada, disminuyendo la plantilla de
personal.

Las consecuencias directas de pagar salarios bajos son las siguientes:

✓ Dificultad para incorporar personal competente y calificado.

✓ Alta rotación del personal.
✓ Insatisfacción de los empleados que afecta el desempeño.
✓ Mal clima de trabajo.
✓ Baja productividad.
✓ Mala calidad de vida.
✓ Serios problemas sociales.

Componentes de la retribución de un trabajador

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DEFINICIÓN DE CONCEPTOS

PRESTACIÓN

SON BENEFICIOS QUE SE OTORGAN A TODOS LOS EMPLEADOS POR IGUAL,

LA MAYORÍA DE LOS CUALES ESTÁN FIJADOS POR LA LEGISLACIÓN
LABORAL. (Ej. Guardería, Cobertura Odontológica, Obra Social)

INCENTIVOS

SON RECOMPENSAS DE TIPO MUY DIVERSO QUE LAS EMPRESAS OTORGAN

SÓLO A LOS EMPLEADOS QUE EVIDENCIAN UN RENDIMIENTO QUE
SATISFACE CIERTOS ESTÁNDARES

POLÍTICA SALARIAL

LLAMAMOS ASÍ AL CONJUNTO DE DIRECTRICES O CRITERIOS QUE

DETERMINARÁN LA FORMA COMO LA ORGANIZACIÓN DISTRIBUIRÁ EL
DINERO PRESUPUESTADO PARA SUELDOS, ENTRE LOS PUESTOS QUE
COMPONEN LA PLANTILLA, BUSCANDO LA JUSTICIA DISTRIBUTIVA

ESTRUCTURA DE SALARIOS

ES EL CONJUNTO ORDENADO DE LAS REMUNERACIONES DE UNA

EMPRESA, QUE SURGE DE LA COMBINACIÓN Y APLICACIÓN DE:

UNA POLÍTICA DE REMUNERACIONES

UN METODO DE VALORACIÓN DE PUESTOS

UNA ENCUESTA DE SALARIOS

UNA ESCALA SALARIAL

NIVEL DE RETRIBUCIÓN

GRUPO DE PUESTOS DE UN MISMO TIPO QUE RECIBEN LA MISMA

REMUNERACIÓN O SE UBICAN EN LA MISMA CATEGORÍA DE SALARIOS

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MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS

PROCESOS SISTEMÁTICOS -BASADOS EN COMPARACIONES- QUE

PERMITEN DETERMINAR CUÁL ES EL VALOR ECONÓMICO DE CADA
PUESTO DE UNA EMPRESA, SEGÚN LA CONTRIBUCIÓN QUE CADA UNO
HACE A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y CONSIDERANDO LA
POLÍTICA SALARIAL QUE LA MISMA APLIQUE.

ESCALA SALARIAL

ES EL RESULTADO DE AGRUPAR ORDENADAMENTE LOS PUESTOS DE UNA

EMPRESA, LUEGO DE LA APLICACIÓN DE ALGÚN MÉTODO DE
VALORACIÓN

MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

Este fue el primero y más simple de todos los métodos, consiste en ordenar los puestos
según su importancia, considerando al lugar de trabajo de una manera global al
compararlo con los demás. Si bien esta jerarquización puede hacerla una sola persona que
conozca todos los puestos, siempre será más objetivo el ordenamiento que efectúe un
comité que puede estar constituido por personal jerárquico y subalterno

METODO DE COMPARACION POR FACTORES

EXIGENCIAS MENTALES (innatas o adquiridas)

HABILIDADES (innatas o adquiridas)

ALGÚN GRADO DE ESFUERZO FÍSICO

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 RESPONSABILIDAD (sobre bienes, información, personas, dinero, etc.)

TRABAJO EN DETERMINADAS CONDICIONES (ambientales, horarios, riesgos,

etc.)

P á g i n a 63 | 451
Beneficios sociales

Evalucion de desempeño

Podemos definir a la EDD como un procedimiento sistemático y planificado que,

mediante la aplicación de diversos métodos e instrumentos, debe proporcionar una
descripción exacta y confiable de la manera como el empleado realiza sus labores y
cumple con sus responsabilidades.

¿Quién es el responsable de diseñar el proceso y los instrumentos de evaluación?

Tanto el diseño del sistema como sus procedimientos son responsabilidad del profesional
de recursos humanos quién seleccionará la metodología a utilizar considerando los
objetivos de la evaluación.

P á g i n a 64 | 451
¿Quién evalúa al personal?

Independientemente de la técnica seleccionada, es necesario que el enfoque adoptado sea

utilizado correctamente y con total disposición por los gerentes, jefes y supervisores de
la organización que, en su calidad de jefe directo de los empleados, son quienes mejor
conocen las características de su desempeño.

El profesional de recursos humanos deberá entrenar a estos gerentes y supervisores-

evaluadores para que aprendan a aplicar eficazmente el instrumento diseñado y asuman
con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.

Un proceso de EDD -correctamente realizado- puede resultar revelador en relación a la

calidad y eficacia de la gestión de los recursos humanos. Por ejemplo, niveles altos de
empleados que no se desempeñan bien puede indicar la presencia de errores en el proceso
de selección o de capacitación.

Puede ocurrir también que el diseño de los puestos sea erróneo o que la información
obtenida del análisis de puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos
equivocados. Las fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de
toda la función que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa.

La evaluación de desempeño no es un fin en si mismo, sino un instrumento, un medio,

una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos.
Estos son:

✓ La evaluación debe estar vinculada al desarrollo de las personas en la empresa.

✓ Los estándares que evaluar deben basarse en información relevante del puesto de
trabajo.
✓ Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño
✓ El papel de juez del supervisor-evaluador debe ser la base para orientar y aconsejar
mejoras.
✓ Se debe considerar que la gente optimiza su productividad cuando el trabajador
siente que lo que hace, es algo que vale la pena hacer.

P á g i n a 65 | 451
 ✓ Debe partirse de la convicción de que la gente puede agregar valor a su trabajo,
si se le permite y ayuda.

LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN

Toda medición debe contar con un sistema de calificación de cada labor, estos pueden
ser:

Cualitativos: Deficiente – Regular – Bueno – Muy Bueno

Cuantitativo: 1 – 2 – 3 - ……..10

Subjetivos: Cuando el parámetro que se evalúa depende de la opinión del Evaluador.

Objetivos: Cuando el parámetro evaluado es verificable por terceros que llegarán a la

misma calificación.

Directos: Cuando el Evaluador tiene la posibilidad de ver personalmente la forma de

trabajar del personal.

Indirectos; Cuando el Evaluador debe basarse en datos secundarios del desempeño,

puesto que no le es posible tener a la vista a todos sus empleados. Por ejemplo, las
métricas de los operadores telefónicos que evidencian la cantidad de llamadas atendidas
o emitidas y el tiempo de resolución de cada una.

Obstáculos para medir eficazmente el rendimiento

¿Cómo pueden los funcionarios de [Link]. garantizar una medida precisa del
rendimiento de un trabajador?

El medio más importante consiste en entender los obstáculos que hay que superar. Uno
de ellos puede ser que haya errores en la determinación de los estándares de desempeño,
el segundo puede radicar en la elección o el diseño de un instrumento de evaluación
inadecuado, el tercero y más común de los obstáculos es el evaluador mismo.

LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Las distorsiones en la evaluación son errores de juicio que ocurren de forma sistemática
cuando un individuo observa y evalúa a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir

P á g i n a 66 | 451
estos errores es que, generalmente, los observadores son inconscientes de lo que están
haciendo y es por ello que son incapaces de corregirlos.

Los prejuicios personales o el “estereotipo”: cuando el evaluador sostiene a priori una

opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado. Por ejemplo el antisemitismo.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran

medida por las acciones más recientes del empleado. Es lógico que estas acciones (buenas
o malas) estén presentes en la mente del evaluador, que se basará en estas ellas para
calificar, sin considerar todo el desempeño pasado.

Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones

muy altas o muy bajas, manteniendo de esta manera sus mediciones para que se acerquen
al promedio.

Efecto de halo o aureola: Cuando el evaluador califica al empleado aún antes de llevar a
cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado
le produce. Por ejemplo, el empleado “goleador” del equipo de fútbol de la empresa puede
llegar a tener una puntuación alta, en tanto que el empleado que alguna vez se hizo fama
de indolente, aunque en la actualidad es un gran trabajador puede tener calificaciones
bajas.

Interferencia de razones subconscientes: Se produce cuando el evaluador, motivado por

antiguos paradigmas que han quedado fijados en su memoria tiende a asignar
calificaciones más bien bajas al personal por considerar que “hacer bien el trabajo es su
obligación, no tengo porque premiarlo por ello” o bien “Aprendí de mis antiguos jefes
que al personal hay que manejarlo con mano dura para que salgan buenos”.

La sombra: se evidencia cuando el Evaluador es inseguro de su capacidad y se siente

amenazado por el buen desempeño de un empleado al que percibe como un competidor.
Debido a ello estará siempre dispuesto a sobrevalorar los errores de este empleado
minimizando sus reales cualidades laborales.

El espejo: Cuando el evaluador tiene afinidad con un empleado en particular porque se

ve reflejado en él y la asigna una calificación alta, no tomando en cuenta sus errores.
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Sistemas de incentivos asociados a la evaluación de desempeño

1 – Incentivos por producción

Siempre producen un incremento en la productividad; para tener éxito en este sentido su

aplicación debe ser absolutamente simple desde el punto de vista de los objetivos, los
criterios de desempeño, la forma de pago, etc. de manera que el trabajador tenga la
seguridad de que una mejor retribución será consecuencia de su desempeño.

2 – Reparto de utilidades

Mediante este sistema de incentivo grupal, la empresa distribuye una parte de sus
utilidades a los empleados, ya sea en forma inmediata o diferida. Es una de las formas
que no está vinculada al desempeño individual de cada trabajador sino al funcionamiento
de la organización en su conjunto. La desventaja de este sistema es puede ocurrir que,
pese a los esmerados esfuerzos del personal, las condiciones del mercado hayan operado
en contra de la compañía y esta tenga utilidades bajas que imposibiliten dicho reparto.

3 – Reparto de ganancias

Es otro incentivo grupal, consiste en un programa en el que se establece un período

histórico base de funcionamiento organizacional, se miden luego las mejoras producidas
y se distribuyen las ganancias entre el personal según alguna fórmula. Generalmente se
utilizan en empresas que quieren estimular y premiar la reducción de costos por parte de
los empleados.

4 – Plan de pago en riesgo

En este caso, asociado generalmente a la remuneración del personal jerárquico, una parte
de la alta retribución ofrecida queda condicionada a que la organización alcance
determinadas metas.

5 – Remuneración basada en competencias

Aquí, en contraste con los sueldos (que remuneran a una persona en base al puesto que
ocupa) y los incentivos salariales (que remuneran según el desempeño), este tipo de
retribución se le paga al empleado por lo que sabe hacer, en decir en función del tipo y
profundidad de determinadas habilidades.
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Esta es la forma más actualizada de remunerar pero implica que la organización debe
tener identificadas sus competencias clave y debe contar con un procedimiento válido,
sistemático y confiable de detección de competencias en los empleados, ya que no se
abonará solo por evidenciar una competencia, esta debe ser importante para la
organización y el monto abonado se asociará al nivel de desarrollo de dicha competencia.

6 – Administración por Objetivos

Para aplicar en una organización una administración puramente centrada en objetivos,

éstas deben tener una cultura participativa y democrática. En general los objetivos a lograr
deben ser establecidos en forma conjunta entre los jefes y el personal de manera que éstos
puedan trabajar sin presiones.

Los objetivos deben ser alcanzables, orientarse hacia los aspectos esenciales del negocio
y la administración de la empresa debe ser transparente a la hora de informar respecto de
los resultados obtenidos por la misma a fin de evitar la desconfianza del personal.

A estos efectos, el personal responsable de cada evaluación, deberá tener presente que
evaluar el desempeño del trabajador no debe ser un procedimiento para juzgar y
sancionar, sino fundamentalmente, ayudar a mejorar las relaciones humanas en la
empresa.

Instrumentos de evaluación de desempeño según Wherter y Davis

P á g i n a 69 | 451
P á g i n a 70 | 451
P á g i n a 71 | 451
P á g i n a 72 | 451
Autoevaluaciones

Es muy útil para involucrar al empleado en objetivar su conducta identificando sus puntos
fuertes y débiles. Se puede hacer de diversas maneras, solicitar al empleado que redacte
sus logros verificables y cuales fueron sus dificultades es la más común de todas.}

Evaluaciones Psicológicas

Mediante estos estudios se efectúa un pronóstico del desempeño a futuro de un candidato,

a partir de determinar sus aptitudes, actitudes y personalidad. La predicción que realiza
el Psicólogo toma los aspectos intelectuales, emocionales y sociales de la persona.

Centros de Evaluación (Assesment Center)

Este es un método de múltiples evaluaciones efectuadas por un conjunto de evaluadores

debidamente entrenados, cuyo uso más frecuente es el de detectar la presencia y grado de
desarrollo de competencias.

Se basa principalmente en situaciones simuladas de trabajo, ya que por definición las

competencias se ponen en evidencia en la ejecución de determinadas tareas. Por lo
complejo de las pruebas predictoras y lo costoso de su aplicación, este método se aplica
P á g i n a 73 | 451
generalmente para identificar potenciales de reemplazo o para seleccionar personal
jerárquico.

Se diseñan múltiples pruebas que actúan como “disparadores” de cualidades personales

tales como: actitud de liderazgo, capacidad para trabajar en equipo, resistencia al estrés,
iniciativa, solución de problemas, etc. En tanto los candidatos interactúan en la ejecución
de las pruebas, los evaluadores observan, califican y luego cruzan su información.

360º FEED BACK

Mediante este método el empleado no solo se auto evalúa, sino que es evaluado por
diversas personas con quienes está vinculado por los procesos de trabajo. Lo novedoso
del enfoque radica no solo en la inclusión de la evaluación de los subalternos, clientes
internos y externos y proveedores, etc. sino en la conjunción de diversas técnicas en un
proceso único.

Contar con múltiples fuentes de información permite un importante avance en materia de

objetivación de la evaluación, que supera las imperfecciones de las evaluaciones
tradicionales que dependen del juicio de una sola persona sobre otras.

Pese a las indudables bondades de este método y sus ventajas en relación a otros métodos,
tiene algunas desventajas, puede resultar lento de procesar y un tanto costoso por lo que
es aplicable preferentemente al personal jerárquico. Por otro lado, ser evaluado por un
número importante de personas resulta persecutorio para los evaluados; finalmente ser
evaluado por compañeros y subalternos puede alterar el buen clima de trabajo.

P á g i n a 74 | 451
 Selección de personal
CONDICIONANTES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL

• El individuo concebido como un sistema abierto, un ser que se vincula e interactúa

con el entorno realizando transacciones, es decir, no es un receptor pasivo de los
insumos que recibe del ambiente, sino que actúa sobre ellos adoptando una actitud
proactiva, anticipándose a los cambios e incluso provocando esos cambios que
suceden en el ambiente.
• Su conducta tiene una finalidad, puesto que es capaz de fijar objetivos, tener
anhelos y aspiraciones y efectuar esfuerzos intensos para alcanzarlos.
• El comportamiento del hombre es complejo y depende tanto de factores internos
(sus valores y su motivación, su experiencia y sus rasgos de personalidad, etc.)
como de factores externos derivados de las características de las organizaciones
que integra: las políticas, la cultura empresarial, los sistemas de recompensas y
castigos, etc.)

La vida del hombre transcurre en un sinnúmero de organizaciones, algunas de las cuales

él mismo ha ayudado a crear. Estas organizaciones le educan, le dan seguridad, curan sus
enfermedades, le proveen el sustento, formalizan sus vínculos, le ayudan a recrearse, etc.

Las personas son el elemento constitutivo de toda organización, éstas adquieren vida y
perduran en tanto haya personas que las integran, si éstas dejasen de existir, las
organizaciones desaparecerían.

El más meticuloso procedimiento de reclutamiento y selección sólo permitirá proveer a

las organizaciones de ese insumo básico e indispensable que son sus recursos humanos,
pero dado que este procedimiento no compra voluntades (porque las personas no son
mercancías), para lograr retener y aprovechar todas las potencialidades que cada persona
puede aportar al buen funcionamiento organizacional, necesitará aportar un clima de
trabajo armónico, una remuneración pertinente, posibilidades de crecimiento y desarrollo,
estabilidad laboral, equidad interna y decisiones adecuadas.

P á g i n a 75 | 451
Idalberto Chiavenato – en “Administración de Recursos Humanos”, señala que entre el
trabajador y la organización existen relaciones de intercambio, en tanto la organización
ofrece a sus empleados: una remuneración, beneficios sociales, capacitación,
oportunidades de crecimiento y cierto grado de seguridad; el individuo ofrece a cambio
su trabajo, sus habilidades y esfuerzos, su tiempo y en el mejor de los casos su
compromiso con la organización.

Cuando en esas relaciones de intercambio existe reciprocidad, el nivel motivacional del

personal no decaerá y el clima laboral será armónico, en caso contrario lo primero que se
verá afectada es la productividad de los trabajadores.

Sin el compromiso, el esfuerzo, los conocimientos y destrezas de los hombres, es

imposible alcanzar la calidad, la seguridad, la productividad, ni la rentabilidad que hoy
las organizaciones buscan afanosamente. Las tecnologías más avanzadas y las estrategias
más brillantes son incapaces por sí mismas de alcanzar el éxito.

CONDICIONANTES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE

PERSONAL

La motivación se refiere, en general, a estados internos que energizan y dirigen la

conducta hacia metas específicas; la insatisfacción de ciertas necesidades genera un
estado de tensión que nos impulsa a actuar de determinada manera con la finalidad de
satisfacer dicha necesidad y recuperar el equilibrio interno.

La DESMOTIVACIÓN no existe. La motivación puede ser POSITIVA haciendo que una

personas emprenda actividades con alegría, decisión y empeño o puede ser NEGATIVA,
generando en las personas un estado interior de malestar, frustración y enojo con la
organización.

En las relaciones de intercambio entre los empleados y la organización, las personas

aportan trabajo, habilidades, tiempo, esfuerzo y compromiso, en tanto la organización

P á g i n a 76 | 451
aporta: salario, entrenamiento, seguridad, beneficios sociales y oportunidades. Para que
esta relación resulte armónica y satisfactoria para ambas partes, el principio fundamental
de estos intercambios es la equidad entre lo que aportamos y lo que recibimos a cambio.

El personal siempre realiza una comparación entre sus contribuciones a la compañía y lo

que ésta la brinda como recompensa; cuando percibe una inequidad surge el malestar, el
empleado protesta y si no encuentra una respuesta satisfactoria a sus demandas podrá
optar por:

a) retirarse de la organización en busca de mejores condiciones o

b) romper el “contrato psicológico” (compromiso) que construyó con la compañía y

permanecerá en su puesto, pero comenzará a regular la única variable de esta ecuación
que puede manejar: sus contribuciones, pudiendo limitarlas al mínimo indispensable
como para no ser despedido.

TEORÍA MOTIVACIONAL DE ABRAHAM MASLOW

Según la pirámide de Maslow la conducta motivada del hombre tiene su origen en las
siguientes necesidades:

Necesidades fisiológicas Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la

homeostasis (equilibrio referente a la salud); éstas son:

P á g i n a 77 | 451
Necesidad de respirar, beber agua y alimentarse.

Necesidad de mantener el equilibrio de la temperatura corporal.

Necesidad de dormir, descansar, eliminar los desechos.

Necesidad de evitar el dolor.

Necesidades de seguridad y protección Surgen cuando las necesidades fisiológicas están

satisfechas. Dentro de ellas se encuentran:

Seguridad física y de salud.

Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.

Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliación y afecto Están relacionadas con el desarrollo afectivo del

individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. El ser humano
por naturaleza, siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de
agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre éstas se
encuentran:

La amistad, el compañerismo, el afecto y el amor.

Necesidades de estima Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y
otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y
libertad.

La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención,

aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria e incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de

inferioridad.

Auto-realización El autor utilizó varios términos para denominarlo: “motivación de

crecimiento”, “necesidad de ser” y “auto-realización”. Son las necesidades más elevadas,
se hallan en la cima de la jerarquía y a través de su satisfacción se encuentra un sentido a
la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad.
P á g i n a 78 | 451
TEORÍA DE MOTIVACIÓN- HIGIENE DE HERZBERG

Factores higiénicos o factores extrínsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las

personas y abarca las condiciones en que desempeñan su trabajo. Están relacionados con
la insatisfacción.

Los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de
dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas
y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones
entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y
el prestigio, la seguridad personal, etc.

Factores motivacionales o factores intrínsecos, están vinculados a la satisfacción en el

puesto y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta, es decir, con aquello que
él hace y desempeña. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del
individuo

TEORÍA DE LA EXPECTATIVA DE VROOM

V. Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo

pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se
cumplan.

TEORÍA DEL HOMBRE COMPLEJO DE SCHEIN

Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas
básicas y otras de orden superior.

Cuando las necesidades han sido satisfechas pueden reaparecer (por ejemplo, las
necesidades básicas); otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian
constantemente siendo reemplazadas por necesidades nuevas.

Las necesidades humanas son variables, cambian de una persona a otra y también en una
misma persona.

Los profesionales de recursos humanos y la totalidad del nivel gerencial deberán

considerar los siguientes principios:

P á g i n a 79 | 451
 • Todo “plan motivacional” debe: 1º) Provocar EXPECTATIVAS – 2º)
Vincular las recompensas o incentivos con algún resultado deseado.
• Nadie puede ser motivado por NECESIDADES QUE NO TIENE.
• Para que una persona pueda sentirse motivada por algo, no debe estar
experimentando sentimientos de insatisfacción por las condiciones en que
trabaja o vive.

COMO DEBEN ACTUAR LAS EMPRESAS PARA GENERAR MOTIVACIÓN

POSITIVA EN SU PERSONAL

✓ Es indispensable que cuenten con un sistema profesionalizado de selección e

incorporación de personal para asegurarse de nutrir sus filas con personal no
conflictivo.
✓ Deben asegurarse de ELIMINAR los factores que habitualmente generan
INSATISFACCIÓN en el personal. El funcionamiento organizacional debería ser
“transparente” en sus políticas de personal
✓ Deben preocuparse por conocer bien a su personal a fin de identificar los deseos
y necesidades más importantes para sus empleados
✓ Deben diseñar un Plan motivacional que contemple diversos tipos de
ESTÍMULOS (incentivos económicos, reconocimiento social, eventos sociales,
buen diseño de puestos, etc.) asociados a los deseos y necesidades de su personal.
✓ Deben mantener la coherencia y consistencia en el tiempo, es decir, deben cumplir
en tiempo y forma con lo que prometen

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO LABORAL DE [Link].

las nuevas estrategias en Recursos Humanos deben enfocarse en atraer talento con base
en competencias más que en funciones y en poner en práctica la gestión por competencias,
creando condiciones más atractivas que sean capaces de retener al personal con mayor
potencial.

NUEVAS TENDENCIAS EN LA CONTRATACIÓN ACTUAL

Disminución del peso propio: Como tendencia conservadora, se acude al trabajo

temporal, luego parte de estas personas pueden quedar efectivizadas.

P á g i n a 80 | 451
 Outsourcing (tercerización): La tendencia empresarial es extender el sistema a
mayor cantidad de funciones y temáticas, incluso a cuestiones estratégicas.
Aplicación extensiva de la tecnología: Se avanza hacia el teletrabajo, aunque
requiere seleccionar adecuadamente qué actividades y personas pueden ser objeto
y agentes para el trabajo a distancia.
Desarrollo personalizado: Las empresas tienden cada vez más a contratar personal
por las capacidades que puedan desarrollar en el futuro, en la convicción de que
es más fácil y económico capacitar al personal que buscar talentos.

CARACTERÍSTICAS MÁS VALORADAS POR LAS EMPRESAS AL

INCORPORAR PERSONAL

Entre las condiciones más valiosas para las empresas a la hora de seleccionar empleados,
los siguientes constituyen los atributos más buscados, a saber:

Iniciativa

Flexibilidad

Capacidad para asumir desafíos

Disposición para el trabajo

Cooperación y trabajo en equipo

Interés por aprender

Capacidad de relación interpersonal

Orientación hacia la satisfacción del cliente

los nuevos perfiles de requerimientos, es decir, el conjunto de cualidades o atributos que

las personas deben reunir para ocupar hoy una vacante se han modificado. exigiendo
conocimientos y habilidades diferentes en quienes aspiren a un trabajo estable.

El conocimiento y las destrezas de cientos de miles de personas han quedado obsoletos

ante el avance de la tecnología y la informática, afectando la “empleabilidad” (capacidad
de reinsertarse en el mercado de trabajo) de esas personas que han quedado desempleadas.

P á g i n a 81 | 451
M. Alles utiliza el término “empleabilidad” para hacer alusión a la menor o mayor
posibilidad para obtener un empleo (que no depende sólo de las personas sino también de
las condiciones del mercado empresarial) y clasificar así a las personas en: empleables,
poco empleables, in empleables y reempleables, según su menor o mayor posibilidad de
inserción en el mercado laboral, según el sexo, la edad, el nivel de instrucción, etc.

Empleabilidad extrínseca: imputable a la degradación del mercado laboral debido a la

incapacidad del sistema económico de generar empleos genuinos.

Empleabilidad intrínseca: como resultado del desempleo prolongado y la consecuente

pérdida de autoconfianza, lazos de comunicación, obsolescencia de competencias, etc

Componentes de la empleabilidad

[Link] competencias duras, es decir, los conocimientos técnicos, destrezas u oficios

adquiridos mediante el estudio o la experiencia.

2. Las competencias blandas, es decir, las capacidades ligadas a la conducta: liderazgo,

capacidad para trabajar en equipos, orientación al cliente, etc.

3. La actitud de búsqueda con que se aborda el mercado laboral, supone entrenamiento

en la búsqueda de empleo y disposición a centrarse en las posibilidades reales de
encontrar un empleo acorde.

4. Lo que requiere el mercado empresarial en relación a lo que ofrece como competencias

duras y blandas: el mercado de recursos humanos.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS [Link].

La planificación del personal debe ir de la mano del plan estratégico de la organización,

ya que la dirección y función del área de recursos humanos deben ser consistentes con la
dirección y objetivos de la compañía. Esto requiere que la combinación de acciones y
recursos de [Link]. correspondan a la estructura, las normas, la cultura y las metas de la
organización.

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN DEL PERSONAL EN EL CORTO PLAZO

P á g i n a 82 | 451
 Asegurarse de que la organización contará con la plantilla de personal que
necesita, tanto en cantidad como en calidad, en tiempo y forma.
Motivar al personal permanente cuando decide reclutar internamente para cubrir
vacantes jerárquicas
Formar, desarrollar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las
necesidades futuras de la empresa.
Optimizar el proceso de reclutamiento y selección.

PASOS DE LA PLANEACIÓN DE PERSONAL

1. Establecer el impacto de las estrategias de la compañía en las unidades organizativas.

2. Determinar las necesidades adicionales de personal en relación a la plantilla actual.

3. Definir los conocimientos, habilidades y el número total de empleados necesarios para

alcanzar las metas de la organización.

4. Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de recursos

humanos.

Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben
desarrollar planes de acción para el logro de los resultados deseados. Por ejemplo:

Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se debe planificar el

reclutamiento, la selección y la orientación del personal ingresante.

Si se trata de una reducción de plantilla, es necesario planificar cómo realizar el ajuste

necesario, analizando las diversas variantes posibles: despidos, renuncias pactadas,
jubilación anticipada, transferencias, etc.

Si se trata de cubrir vacantes jerárquicas a futuro, será necesario planear los cuadros de
reemplazo potencial, comenzando por identificar a los potenciales de la organización.

TÉCNICAS DE PREVISIÓN DE PERSONAL

Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia o el juicio de expertos: Como

requisito previo se necesita disponer de una definición y descripción claras de las

P á g i n a 83 | 451
 tareas y actividades sobre las cuales los expertos deberán emitir un juicio en
términos de probabilidades de éxito o fracaso.
Método del consenso grupal o juicio experto propiamente dicho: Se necesita
reunir a los expertos en un lugar determinado y se indica al grupo que su tarea
consiste en lograr una estimación de las necesidades de personal en función de los
objetivos organizacionales, que sea satisfactoria para todos los expertos.
Técnica Delphi: La técnica Delphi es una conocida técnica de predicción del
futuro que consiste en reunir a un grupo de expertos para abordar un tema
determinado. Se da por supuesto que estos expertos son los que mejor lo conocen
y, por tanto, los más indicados para responder a las cuestiones que plantea el
futuro.
Técnica del grupo nominal: Para emplear esta técnica conviene que el grupo de
expertos sea pequeño, se fomente la libre expresión y se eviten las críticas
(discusiones tensas), el sistema de votación y el regateo

Técnicas de pronóstico basadas en tendencias

Extrapolación: Por medio de esta técnica se prolongan las tendencias del pasado
hacia el futuro, partiendo del supuesto de que las condiciones del entorno y de la
organización se mantendrán inamovibles.
Indexación: Mediante este método se calculan las necesidades futuras de personal
haciendo coincidir la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice
determinado.

Los Sistemas de Información sobre RR.H.H (SIRH)

Si bien cada organización debe diseñar su SIRH, en general la información que incluye
es la siguiente:

Información referente a la plantilla (datos personales, familia de origen, familia

constituida, formación, habilidades, experiencia, evaluación de desempeño,
cumplimiento, etc.)
Información referente a los puestos de trabajo (esta información se extrae del
Manual de Puestos.)

P á g i n a 84 | 451
 Información referente a la organización de la empresa (organigrama, funciones
básicas, métodos y procedimientos usados en cada unidad, comisiones existentes,
sistemas de información, etc.)
Información genérica de la empresa (contratos, acuerdos, convenios, políticas,
normativas, procedimientos, reglamentos, costo del personal, base salarial,
productividad, etc.)
Información del entorno social (aporte de la empresa a la economía nacional,
exportaciones, importaciones, proveedores, competidores, clientes, relaciones con
la comunidad, etc

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Comenzaremos por definir al proceso de reclutamiento como una invitación amplia,

difundida mediante el medio de comunicación que resulte más eficaz, teniendo en cuenta
el tipo de candidatos buscados y la fuente de provisión, mediante la cual la organización
da a conocer que tiene una vacante que necesita cubrir.

El proceso de reclutamiento es de suma importancia, ya que mediante una serie de pasos

lógicos se atraen candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idóneas para
ocupar una vacante; a su vez ayuda al proceso de socialización a establecer un perfil que
define el tipo de personas que necesita la empresa.

El reclutamiento y la selección forman parte del Subsistema de Provisión de personal;

comienza con la formalización del pedido de cobertura de una vacante y finaliza con la
recepción de la solicitud de empleo o el curriculum vitae.

INVESTIGACIÓN INTERNA

Es importante que el departamento de personal cuente con un conjunto de “insumos”

básicos que le brinden información respecto a la plantilla de personal, tales como:

A - Inventario de habilidades: Consiste en una lista de empleados en donde se muestran

las condiciones laborales de cada uno y su capacidad para desarrollar distintos trabajos,
permite estimar la posibilidad de que cada empleado cambie de puesto con base a la
calificación de su puesto actual.

P á g i n a 85 | 451
B – Listas de sustitución de puestos clave: incluye a las personas que podrían ocupar
determinados puestos, ya sea por ascenso o transferencia, su nivel de disposición,
capacidades, experiencia, etc.

C – Matriz de transición: Examina el patrón general de movimientos de ingreso a puestos

de trabajo y los movimientos hacia fuera de la organización. Se vincula el inventario de
personal actual con el objeto a pronosticar, donde se encontrará la organización en el
futuro, si sigue con el patrón de movimientos previos.

MODELOS DE PREVISIÓN DEL PERSONAL

Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio: Utiliza la indexación ya

que vincula las necesidades de personal con la demanda de productos o servicios o
también puede utilizar la extrapolación de datos históricos y se orienta,
fundamentalmente, a las previsiones del personal operativo, sin tener en cuenta los
cambios que puedan producirse en el entorno.

Modelo basado en segmento de puestos: Estas previsiones también se orientan hacia el

nivel operativo de la organización y su finalidad es establecer las necesidades de personal
por familia de puestos, principalmente aquellas que presentan mayores variaciones
cuando la organización fija sus metas.

Modelo de sustitución de puestos clave: Las organizaciones utilizan los cuadros de

reemplazo potencial que constituyen una representación visual de las posibilidades
específicas de sustitución dentro de una empresa y muestra quién está en condiciones de
reemplazar a quién, en caso de que se produzca una vacante.

Modelo basado en el flujo de personal: Mediante este modelo se muestra en una tabla el
flujo de personas hacia adentro de la organización (incorporaciones) dentro de la
organización (transferencias) y hacia afuera de la misma (desvinculaciones).

INVESTIGACIÓN EXTERNA

Se efectúa cuando la organización decide optar por el aprovisionamiento externo; su

finalidad es conocer las características del mercado de recursos humanos y proporciona
información útil para pronosticar la disponibilidad estimada del tipo de personas que

P á g i n a 86 | 451
reúnan los requerimientos del perfil de cada puesto y que puedan ser oportunamente
incorporadas a la organización.

Las fuentes o canales de reclutamiento son los medios de los que se vale una organización
para atraer candidatos adecuados a sus necesidades; estas fuentes pueden ser tanto
internas como externas.

Fuentes de reclutamiento:

Candidatos espontáneos: su costo es reducido pero la dispersión de los perfiles es

alta, permite alimentar el Banco de Postulantes.
Banco de postulantes: Se alimenta con los postulantes espontáneos que se
presentan sin que hayamos colocado un aviso y todas las personas que habiéndose
presentado a alguna convocatoria y teniendo buenos perfiles, no quedaron
seleccionados en dicha oportunidad. Es de bajo costo pero tiene la limitación de
desactualizarse con rapidez.
Referidos (recomendados): Si bien es una fuente de bajo costo, puede generar un
alto compromiso con la persona que recomendó al candidato.
Universidades y otras instituciones educativas: Son una excelente fuente de
provisión de talentos nuevos.
Empresas proveedoras de personal eventual: Su costo es importante y los perfiles
del personal que ofrecen aparece desdibujado y errático; por la rapidez estas
empresas no son “selectoras” sino “reclutadoras”, se asume a este personal como
“descartable”, por lo tanto, no se invierte tiempo en procedimientos depurados de
selección.
Gremios: A menudo las asociaciones sindicales cuentan con banco de datos de
personas desempleadas.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

1. Reclutamiento y Selección del personal constituyen dos fases de un mismo proceso,

íntimamente vinculadas, pero claramente diferenciadas entre sí.

2. Una buena selección dependerá de haber realizado un buen reclutamiento.

P á g i n a 87 | 451
3. Un buen reclutamiento no se mide por la cantidad bruta de candidatos que se presenten
a nuestra invitación, sino por la cantidad de candidatos idóneos para el puesto a cubrir.

4. Tanto el reclutamiento como la selección pueden diferir entre un puesto y otro y entre
una empresa y otra.

5. Dado que el área de personal tiene funciones de staff o asesoramiento, no le

corresponde decidir si cubrirá vacantes y cuáles serán dichas vacantes, para hacerlo, el
proceso debe contar con la formalización del pedido de cobertura de la vacante por parte
del gerente del sector que tiene la vacante y terminará con la recepción de la solicitud de
empleo o el curriculum vitae de los candidatos que se presentan a la convocatoria.

6. El proceso de reclutamiento resultará eficaz si logra atraer a una cantidad suficiente de

candidatos acordes al perfil de requerimientos a fin de abastecer correctamente al proceso
posterior de selección de los candidatos

CARACTERÍSTICAS DEL RECLUTAMIENTO

Si la cobertura de las vacantes supone una función reactiva, entonces es:

Micro orientada (dirigida sólo a la urgencia del puesto a cubrir y nada más)
Vegetativa (orientada a cubrir vacantes que se produzcan por variaciones propias
de la fuerza de trabajo (renuncias, enfermedades, muertes, despidos, etc.)
Desintegrada (cada pedido de personal es una actividad individual y aislada de las
demás)

Cuando la provisión de personal constituye una función proactiva, entonces es:

Macro orientada (porque cada puesto cubierto forma parte de una visión
empresaria amplia y global)
Estratégica (pues enlaza la cantidad y tipo de empleados con el plan estratégico
de la organización)
Integrada (anticipatoria, ordenada y sistemática)

P á g i n a 88 | 451
 PLANIFICACIÓN DEL PROCESO

RECLUTAMIENTO INTERNO

La fuente de aprovisionamiento más cercana es la propia organización y engloba al propio

personal y a los referidos o recomendados por los empleados (amistades o familiares).
P á g i n a 89 | 451
Por lo tanto, el reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con
ascensos (movimiento diagonal).

Carrera: Es la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo que una persona realiza
a lo largo del tiempo. Está vinculada con intereses personales y oportunidades del
contexto.

Planificación de carrera: Proceso mediante el cual la persona identifica y pone en marcha

las acciones para alcanzar sus metas.

Dirección de carrera: Proceso mediante el cual las empresas seleccionan, asignan y

desarrollan a los empleados, a fin de contar con personas calificadas que satisfagan las
necesidades futuras de la organización. Desarrollo de carrera Involucra la Planificación y
la Dirección de Carreras. Anclaje de carrera Las aspiraciones e intereses de las personas
forman patrones que orientan las carreras reflejando capacidades y motivos
fundamentales que con el tiempo constituirán “anclajes”. Hay cinco anclajes de carrera:

1. Competencia técnica o funcional (la persona busca aumentar sus saberes antes que su
jerarquía)

2. Competencia de dirección (la persona busca roles directivos y de conducción).

3. Seguridad (la persona da prioridad al tipo de empresa, a la ubicación geográfica, etc.)

4. Creatividad (la persona se orienta hacia actividades en las que pueda desarrollar
productos, servicios o procedimientos propios).

5. Independencia o autonomía (la persona evita trabajar en empresas que limiten su

desempeño, prefieren la actividad independiente)

Etapas de carrera: Son fases en la secuencia de desarrollo de una persona, que reflejan el
tipo e importancia de sus actividades laborales. Consta de 4 etapas:

1. Exploración: Fase en la cual los jóvenes intentan diversas actividades adquieren alguna
experiencia y comienzan a definir sus intereses y habilidades.

P á g i n a 90 | 451
2. Establecimiento: es una fase de asentamiento y estabilización laboral. el sujeto
encuentra su orientación laboral.

3. Mantenimiento: en esta etapa el individuo ha crecido dentro de una organización y se

ha estabilizado en una función o actividad determinada que trata de mantener, aunque el
cambio en sus necesidades puede llevarle a una nueva etapa exploratoria.

4. Descenso: son los últimos años, desciende la actividad y la influencia en el trabajo, se

prepara para la jubilación

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Es más económico para la empresa, porque evita gastos de avisos y honorarios de

selectores
Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o
se ascienda de inmediato, evita las demoras propias del proceso de reclutamiento
externo y posterior selección y la demora propia del proceso de admisión.
Es más seguro puesto que ya se conoce al candidato y éste a su vez conoce a la
empresa y está adaptado a su cultura
Es un factor motivacional para los empleados, cuando perciben que la
organización les da oportunidades de crecimiento dentro de la estructura,
actuando así como un elemento de retención del personal más competente.
En caso de tratarse de una organización que habitualmente capacita a su personal,
permitirá aprovechar los resultados de dicha formación en la realización de otro
tipo de tareas.
Desarrollará un sano espíritu de competencia entre el personal, en tanto y en
cuanto la organización sea totalmente justa, equitativa, objetiva y equilibrada a la
hora de efectuar los movimientos de personal y ofrezca las oportunidades a
quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo y motivación

para crecer dentro de la estructura organizativa, condición que a su vez

P á g i n a 91 | 451
 depende de que en los procesos de selección anteriores, se haya tomado la
precaución de incorporar personal con potencial de crecimiento.
Puede generar un conflictos de intereses, entre los empleados que crecen y los
que por no demostrar condiciones no lo hace o también entre jefes y
subalternos, en aquellos casos en que el personal no jerárquico demuestra
mejores condiciones laborales que su superior inmediato, en cual
probablemente se sentirá motivado a no permitirle crecer.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que
Peter Laurence denomina "principio de Peter": las empresas, al promover
incesantemente a sus empleados, pueden llevarle hasta su nivel de
incompetencia, es decir, a aquel cargo en el cual el empleado ya no es
competente.
Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una
progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que
éstos, al convivir sólo con los problemas con las situaciones de su
organización, se adaptan y pierden creatividad. La cultura se replica a sí
misma.
No puede hacerse eternamente, si bien cuando se cubre una vacante jerárquica
mediante promoción toda la estructura “sube” y ello permite que la vacante
que efectivamente queda generada esté ubicada abajo dentro de la estructura
y sea más sencilla de cubrir, no debemos pensar que podemos reemplazar a
un nivel gerencial alto con un cadete, ya que con ello la organización pierde
parte de su capital intelectual. Por lo tanto, cada determinado tiempo la
organización debe reclutar externamente al personal que ocupará puestos
jerárquicos.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una

organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos
externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

P á g i n a 92 | 451
 Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene
actualizada con respecto al ambiente externo y a lo que ocurre en otras
empresas. Trae "sangre nueva," nuevas experiencias e ideas renovadas y
nuevos enfoques respecto a los problemas en la organización.
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no
significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante,
sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada
por lo demás,

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Es más lento ya que debe esperarse a la conclusión de todas las actividades del
proceso de reclutamiento y selección.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, etc.
Hay un margen de incertidumbre ya que el desempeño del nuevo empleado se
verá a medida que transcurra el tiempo, razón por la cual se lo toma a prueba.
Los empleados pueden percibir a la política del reclutamiento externo para cubrir
vacantes jerárquicas, como una política de deslealtad de la empresa hacia su
personal.

P á g i n a 93 | 451
Oferta de empleo igual a la demanda de empleos : Constituye la situación ideal y por lo
tanto, inexistente como tal, ya que en los países desarrollados económicamente, en donde
existe “pleno empleo”, siempre hay un porcentaje de personas desempleadas, aunque éste
porcentaje es bajo.

La oferta de empleos es inferior a la demanda de empleos: Es la situación típica de los

países subdesarrollados que muestran un “desempleo estructural”. La precarización del
trabajo supone:

Para el empleado Salarios bajos, escasos beneficios sociales, competencia entre personas
por las vacantes, subempleo (profesional que trabaja en un taxi), temor al despido lo que
obliga a aceptar condiciones de trabajo muy negativas e incluso ilegales, etc.

Para la empresa: En este contexto las empresas invierten poco en reclutamiento, tienen
criterios de selección más rigurosos y exigentes, baja inversión en capacitación (pues
aprovecha personal capacitado por otra empresa); oferta salarial reducida (maximización
de las ganancias), escasa inversión en beneficios sociales.

Oferta de empleo superior a la demanda de trabajo: En este caso los recursos humanos
son escasos en relación a las necesidades que tienen las empresas, cuando esto ocurre:
Las empresas: Mejoran la oferta salarial, amplían el espectro de beneficios sociales,
compiten entre sí para obtener a los mejores empleados, invierten importante cantidad de
dinero para retener a su personal, dinamizan los planes de carrera como factor
motivacional, etc. Los empleados: Las personas selección bien a las empresas en donde
desean emplearse, ya sea por su prestigio, su solvencia económica o los beneficios que
ofrece; se arriesgan a salir de sus empleos para probar suerte en otras organizaciones; se
sienten dueñas de la situación y se vuelven exigentes en cuanto a las reivindicaciones
salariales y beneficios y, en el peor de los casos, pueden volverse indisciplinadas,
ausentistas, etc.

PERFIL DE REQUERIMIENTOS

El perfil de requerimientos de un puesto consiste en la enumeración exhaustiva y detallada

de dichas condiciones personales que deberá reunir el candidato, expresado en términos

P á g i n a 94 | 451
de: estudios formales, experiencia laboral, habilidades físicas, edad mínima y máxima,
estado civil, rasgos de personalidad, etc.

Descripción del puesto: Tanto las especificaciones como el resto de la información

contenida en las descripciones de los puestos, son elementos de información muy útiles a
la hora de determinar cuáles serán las condiciones a reunir por el candidato a cubrir la
vacante.

Requerimientos del puesto: En caso de no existir la descripción de los puestos, es

importante que el jefe directo del mismo pueda informar por escrito, cuáles son en su
opinión las cualidades que debe reunir quien pretenda ocupar la vacante

Técnica de incidentes críticos: Consiste en un registro sistemático y riguroso de aquellos

hechos o situaciones que han mejorado el desempeño en el puesto y aquellos que lo han
empeorado; de esta manera se pueden identificar los aspectos deseables y los no deseables
en términos de actitudes, formas de trabajar, conductas, etc. de quienes aspiren a ocupar
dicho puesto.

Análisis del puesto en el mercado: En general esta acción se efectúa cuando el puesto
vacante es nuevo en la organización y no se cuenta con información respecto a los
requerimientos del mismo, por lo tanto, es necesario recurrir a empresas que tengan
puestos similares

P á g i n a 95 | 451
Hipótesis de trabajo: En caso de no contar con información de ninguna de las fuentes
anteriores, debe recurrirse a la realización de una predicción aproximada respecto a los
requisitos necesarios para ocupar un puesto dado.

En general, al diseñar un formulario para definir perfiles Ud. deberá incorporar la

siguiente información:

✓ Nombre del puesto

✓ Ubicación en el organigrama
✓ Dependencia jerárquica
✓ Remuneración prevista
✓ Condiciones de Trabajo (horarios, lugar, riesgos, esfuerzos, etc.)
✓ Estudios cursados
✓ Conocimientos de idiomas
✓ Conocimientos informáticos
✓ Otras habilidades y conocimientos no formales
✓ Experiencia requerida
✓ Funciones y tareas que se realizan en el puesto
✓ Responsabilidades principales
✓ Posibilidades de progreso

DIFICULTADES GENERALES EN RELACIÓN AL RECLUTAMIENTO Y

SELECCIÓN

P á g i n a 96 | 451
 “Cliente de la teoría ingenua”: Se trata del cliente que no logra definir lo que
quiere de manera de poder delimitar claramente los requerimientos.
“El cliente de la teoría cerrada”: Este caso es el opuesto al anterior, aquí el cliente
sabe o cree saber lo que necesita y no admite ninguna sugerencia del selector
“Cliente de la teoría Superman”: Este cliente espera que el candidato a incorporar
sea algo así como “el chico 10”
“Antiperfil”: Por su parte, Martha Alles plantea la existencia del anti-perfil que es
aquel perfil que el cliente define por similitud con otras personas que están
empleadas en determinadas empresas

4 variables organizacionales de cuya característica y combinación dependen el estilo de

gestión/administración que muestran las diversas organizaciones, dichas variables son:
Proceso decisorio: muestra quién y cómo se toman las decisiones empresarias.

Sistema de comunicaciones: determina cómo se reciben y transmiten las comunicaciones.

Relaciones interpersonales: muestra cómo se relacionan las personas y cuál es el grado

de libertad en dichas relaciones, si predomina lo formal, lo informal o ambas.

Sistemas de recompensas y castigos: lo que la organización premia y castiga son un claro

indicador del sistema de gestión y la cultura dominante en dicha organización.

P á g i n a 97 | 451
QUÉ DEBEN CONTENER LOS AVISOS

Nombre de la empresa o en su defecto, si la organización no quiere darse a conocer, el

selector deberá realizar una breve pero clara descripción de la empresa, de manera de
orientar a los candidatos en relación a de qué tipo de empresa se trata.

Nombre del puesto (bien visible y destacado)

Funciones principales (para que los candidatos evalúen si están capacitados para el
puesto)

Requerimientos (claramente definidos los requerimientos que son excluyentes y los que
son deseables)

Ofrecimiento (condiciones de trabajo, beneficios, puede contener o no la remuneración

ofrecida, posibilidades de progreso si lo hubiera, etc.)

Lugar a donde remitirse personalmente o por escrito

Selección de personal

La persona equivocada que se desempeña en el puesto equivocado es nociva para la salud

organizacional; muchas personas equivocadas multiplicarán esta enfermedad y la
compañía se enfrentará a un problema severo

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Los factores causales pueden ser múltiples:

Mala descripción de las funciones y tareas del puesto

Mal análisis del tipo de personalidad requerido
Inadecuado reclutamiento inicial
Técnicas inadecuadas para relevar información sobre los candidatos
Falta de verificación de antecedentes

el proceso de selección es un proceso de comparación, de decisión y de clasificación,

efectivamente, el Selector a lo largo del proceso va realizando sucesivas comparaciones,
en dos sentidos:

a) Compara las condiciones del candidato con los requerimientos del perfil

b) Compara a los candidatos entre sí.

Dependiendo de que los resultados de estas comparaciones sean favorables o

desfavorables, el Selector de personal deberá decidir en cada instancia si un candidato
continuará en el proceso o será desestimado como tal.

Existen tres “modelos” de selección, a saber:

✓ Modelo de colocación: Hay un solo candidato para un puesto vacante.

✓ Modelo de selección: Es el tradicional, cuando tenemos varios candidatos para un
único puesto vacante.
✓ Modelo de clasificación: Cuando contamos con varios candidatos que pueden ser
ubicados en varias vacantes.

Problemas relativos a la atracción de candidatos

P á g i n a 99 | 451
COMIENZO DEL PROCESO DE SELECCIÓN

1. La selección es una de las tareas más comprometidas del área de recursos humanos, ya
que el futuro de la organización estará entrando hoy, en virtud de su trabajo como
Selector; hágalo a conciencia. Ud. no debe “elegir”, debe “seleccionar”; uno elige aquello
que le gusta (por simpatía, amistad, solidaridad, etc.) y uno selecciona lo que más
conviene a la organización.

2. Realizando un procedimiento totalmente profesionalizado y a conciencia, sólo

lograremos minimizar el margen de error probable. Ello se debe a que las personas son
complejas y no es posible conocerlas en profundidad en un conjunto reducido de
entrevistas, aún cuando se incluyan diverso tipo de pruebas.

3. Los puestos vacantes siempre deben ser cubiertos con urgencia, situación que no es
compatible con un proceso que debe ser totalmente meticuloso y profesionalizado.

4. Efectuar una correcta selección lleva alrededor de 10 días, condición no compatible

con las urgencias de las empresas.

P á g i n a 100 | 451
5. El proceso de selección debe ser concebido como una búsqueda de indicadores
positivos y negativos; la acumulación de indicadores negativos hará que los candidatos
vayan “quedando en el camino”. Estos indicadores positivos o negativos irán surgiendo
del análisis de los antecedentes de cada candidato y de la información que surja en cada
entrevista y en las pruebas que se efectúen.

6. El proceso de selección comienza con el análisis de las solicitudes de empleo o los

curriculums vitae y concluye no cuando el empleado es contratado, sino cuando queda
efectivo en su puesto, ya que durante el período de prueba puede ocurrir que la persona
incorporada no continúe en el puesto y ello obligue a reiniciar el proceso.

EL PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN

1er. Paso -ANÁLISIS FORMAL: Martha Alles propone aquí lo que es habitual que un
Selector realice al iniciar el proceso de selección: observar la forma de presentación del
C.V. ya que esto puede revelarnos algunos aspectos importantes respecto a la
personalidad, la cultura, las actitudes, etc. de cada candidato:

✓ Escritura: Si bien ya no se estila presentar antecedentes en forma manuscrita, de

todas maneras podemos observar cantidad de errores de ortografía, sintaxis,
conceptos mal utilizados, etc.
✓ Presentación y diseño: nos muestra con claridad si el candidato se preocupa por
la prolijidad y la calidad o si no parece dar importancia al aspecto estético de su
presentación.
✓ Redacción y estilo: Este aspecto está vinculado a lo dicho anteriormente, un C.V.
ordenado, preciso, claro, correctamente presentado constituye el primer indicador
positivo de un candidato cuando aún no hemos tenido ningún encuentro con él,
justamente porque representa su tarjeta de presentación.
✓ La extensión: Si bien diversos autores opinan que un C.V. debe ser tan sintético
como sea posible, en realidad ello dependerá del tipo de puesto al cual un
candidato quiera acceder o cuál sea la finalidad de la presentación del currículo,
esta cátedra sostiene que en algunos casos el C.V. debe ser más extenso.

2do. PASO - ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS OBJETIVOS:

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Este paso constituye un “filtro” importante por el cual pasarán los candidatos; el selector
desechará a aquellos candidatos cuya edad, experiencia, nivel de instrucción, estado civil,
etc. no respondan a los requerimientos que la organización o el cliente determinaron como
“excluyentes” o bien que, no siendo un requerimiento excluyente sino deseable, otros
candidatos se acerquen mejor a estos aspectos del perfil buscado.

3er. PASO – ANÁLISIS DE ANTECEDENTES EDUCATIVOS FORMALES E

INFORMALES – ANÁLISIS DE LA COMPOSICIÓN FAMILIAR

4to. PASO – ANÁLISIS DE ANTECEDENTES LABORALES: Es el análisis más

importante, revelador y objetivo de todos los que un Selector puede realizar, los datos que
surjan de aquí luego deberán ser verificados en forma directa con sus anteriores
empleadores. Lo segundo que debe hacer es analizar la cronología laboral,
fundamentalmente la continuidad cronológica. Nos interesa averiguar en qué fecha
ingresó a un empleo y en qué fecha se retira del mismo, en qué fecha se incorpora al
siguiente empleo y cuando se retira y así sucesivamente, además, claro, del motivo de su
alejamiento de cada empleo.

5to PASO – CITACION A ENTREVISTAS: esto se realizara con los candidatos que
hayan superado los análisis anteriores.

Toda entrevista debe ser un diálogo entre adultos y que uno de los dos adultos
intervinientes llega a ella con mucha ansiedad y nerviosismo a veces excesivo, es muy
importante que Ud. considere que sus actitudes, cuando asume el rol de selector, serán
determinantes en la manera como se desarrolle este encuentro.

Prepare preguntas: Lo primero que tendrá que hacer es releer los antecedentes de los
candidatos citados para refrescar las dudas que anotó en ocasión de la lectura de estos
datos.

Cree “clima” para la entrevista: Muéstrese agradable, sea amable y amistoso, cree un
clima cordial, el mejor resultado de una entrevista se obtiene cuando el Selector logra
debilitar la “coraza defensiva” y el temor o la ansiedad que siente el entrevistado; mire a
la persona a los ojos, sonríale, póngase de pie, preséntese Ud. primero y bríndele un
cordial apretón de manos.

P á g i n a 102 | 451
Evite sentirse poderoso: Este es uno de los defectos más comunes de algunas personas
que trabajan en empresas selectoras de personal, no hay razón alguna que justifique que
un selector haga sentir a los candidatos que se presentan, que él es quién tiene la decisión
dEvite distracciones: En la medida de lo posible evite que le interrumpan, apague su
celular, no se distraiga y preste total atención a su entrevistado; no hay nada peor para
cualquier persona que estar hablando con otro y percibir que éste no le está escuchando
realmente.

Busque privacidad: La entrevista nunca debe ser realizada en ambientes abiertos, no sólo
se distraerá, sino que pondrá muy incómodo a su entrevistado.

No pretenda hacer beneficencia: Hay muchas personas desesperadas por encontrar un

trabajo digno y es probable que al presentarse a su requisitoria se pongan a llorare
incorporarlo o no a su pleno antojo. es una persona con un mínimo de capacidad para
ponerse en el lugar de los otros, sin dudas se sentirá solidario y querrá ayudar a esta
persona.

No incurra en conductas extrañas: No invente nada, ya está todo inventado, sea sólo una
persona normal que está asumiendo un rol.

Aprenda a escuchar con los ojos: Un buen selector debe ser un excelente observador, si
aprende a observar a las personas mientras dialogan con Ud. se dará cuenta que todos, sin
excepción, damos señales diversas mediante el lenguaje corporal de lo que estamos
sintiendo y pensando mientras el otro nos habla.

Practique la “escucha activa”: Oír es una función fisiológica (Ud. percibe sonidos sin
haber prestado atención), escuchar es un acto voluntario porque Ud. prestaba atención al
estímulo auditivo.

Evite hablar de Ud. mismo: Al entrevistado no le interesan sus problemas, él tiene los
suyos, no utilice la entrevista para hablarle de su propia vida, esa no es su función.

No haga preguntas sobre temas delicados: No puede Ud. efectuar preguntas sobre
convicciones religiosas, políticas ni sexuales, podría ser acusado de discriminación.

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No permita que el candidato “cope” la entrevista: Ya sea porque se trata de un charlatán
que intenta distraer y causar buena impresión, ya sea porque está muy nervioso y se puso
verborrágico, no debe Ud. permitir que sea el entrevistado quién conduzca la entrevista;
por lo tanto, deberá poner límites.

No juzgue ni haga juicios de valor: No puede Ud. enjuiciar la conducta de los

entrevistados por muy reprobables que le parezcan, no es su función. En todo caso podrá
tomar la decisión de que el candidato no siga en el proceso

No compita en sagacidad con el entrevistado: No quiera mostrarle a los candidatos que

Ud. es más vivo que ellos, no incurra en conductas de tipo “a mí no me pueden engañar,
porque estoy de vuelta”. Si percibe que un entrevistado le está mintiendo haga de cuenta
que no lo percibe, déjelo “venir” y luego tome la decisión que corresponda.

No efectúe comparaciones: Ni se le ocurra decirle a un candidato, “la verdad es que Ud.

está en inferioridad de condiciones con el resto”.

6to. PASO – ENTREVISTA PRELIMINAR

la primera entrevista para conocer al candidato, escucharlo hablar y completar aquellos

datos que, al analizar los diversos aspectos del C.V. Ud. se planteó como dudas, pero no
aborde aún la indagación sobre su historia laboral.

Por otra parte, deberá dar a los candidatos información sobre la organización, sobre el
puesto vacante, condiciones de trabajo y remuneración ofrecida porque podría ocurrir
aquí que alguno de los postulantes le exprese que no le gusta el horario o que en su trabajo
actual tiene un sueldo igual o mayor que el ofrecido; si esto es así, conviene saberlo desde
un principio a fin de efectuar citaciones y entrevistas innecesarias

6to PASO – ENTREVISTA DE PROFUNDIZACIÓN

Por supuesto, esta es la instancia para ahondar sobre la historia laboral de cada candidato
y por cierto, tendrá que hilar muy fino en cada detalle: fechas concretas de ingreso y
egreso de los empleos, motivos de salida, tipo de tareas desempeñadas, responsabilidades,
equipamiento utilizado, conocimientos y destrezas aplicadas, logros si los hubiera,

P á g i n a 104 | 451
situaciones críticas enfrentadas, lo que le gustó más y lo que le gustó menos en cada
empleo, etc.

8vo – PASO – APLICACIÓN DE PRUEBAS E INFORMES PRELIMINARES

Aplicación de pruebas: En relación al grupo de candidatos preseleccionados en esta

instancia, podrá Ud. decidir que se tomen diversas pruebas, ya sea de conocimientos, de
habilidades técnicas, de idiomas, etc.

9no. PASO – 3ra. ENTREVISTA

Será una entrevista, para anunciar a los postulantes que han quedado preseleccionados y
para pulir temas puntuales que hayan quedado sin indagar en las dos instancias anteriores,
terminar de definir cuestiones en relación a las condiciones de trabajo y al nivel
remunerativo ofrecido por la empresa y completar la información respecto a la empresa,
por lo tanto, una vez más como al principio, no necesitaremos tanto tiempo dedicado a la
entrevista.

A partir de aquí, los candidatos se presentarán a la entrevista final con el cliente

QUE PREGUNTAS FORMULAR EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Preguntas cerradas: Son preguntas formuladas de manera tal que la respuesta esperada es
corta y concreta. Se utilizan, en general, para completar información

Preguntas abiertas: Su finalidad es totalmente opuesta a las anteriores, aquí lo que

procuramos es que la persona nos dé una respuesta lo más amplia posible.

Preguntas reflexivas o semi reflexivas: Son aquellas preguntas destinadas a hacer que un
candidato piense sobre una situación laboral vivida anteriormente

Preguntas hipotéticas: A diferencia de las preguntas reflexivas, no estimulan la reflexión

sobre una situación pasada, sino sobre una posible situación futura

Preguntas de sondeo: Son preguntas que el Selector realiza para “seguir pistas” o ahondar
sobre un tema

P á g i n a 105 | 451
Preguntas de provocación: Son preguntas un tanto agresivas cuya finalidad es tensionar a
un candidato con la finalidad de observar el dominio emocional y la rapidez de
pensamiento bajo una situación de presión.

Preguntas intencionadas: Mediante estas preguntas el Selector sugiere que ha percibido

alguna doble intención en el candidato o le presenta dos alternativas entre las cuales elegir
a sabiendas de que cualquiera sea la elección, la respuesta no será valorada positivamente

Preguntas capciosas: Por definición estas preguntas son verdaderamente engañosas

porque intenta darle al candidato la idea de que se acepta una actitud inadecuada, su
finalidad es, al igual que en el caso anterior, descolocar a un candidato para observar
cómo reacciona

10 mo. PASO – ENTREVISTA FINAL O TÉCNICA

En esta instancia Ud. como Selector ya no debería tener mayor injerencia puesto que
quién debe tomar la decisión final es el cliente (interno o externo). Él es quién tendrá que
efectuar las preguntas técnicas necesarias para terminar de constatar si los candidatos
están en condiciones de ocupar la vacante, tal es el caso de los puestos informáticos.

¿Quién toma la decisión final, [Link]. o el Gerente de línea?

el cliente es quién deberá elegir a aquel candidato con quien “sienta” que podrá tener una
mejor relación laboral y éste es un aspecto muy importante en el momento de la decisión,
ya que, por muy bueno que sea un candidato, si quien será su jefe directo no lo acepta
porque no le agrada como persona, es preferible que se lo descarte pues existe una
probabilidad alta de que fracase en su desempeño.

El apoyo de RR. HH. a la Gerencia de línea en la elección final

el Selector tiene la responsabilidad de ayudar a los gerentes, supervisores y jefes a realizar

una buena entrevista técnica, aportándole sugerencias que considere importantes.

HERRAMIENTAS AUXILIARES PARA LA TOMA DE DECISIONES

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS

P á g i n a 106 | 451
El Selector debe incluir aquí todas aquellas pruebas que sean necesarias en función del
tipo de puestos que habitualmente debe cubrir. Exámenes de conocimientos matemáticos,
contables, de traducción de idiomas, de velocidad de carga de datos, etc., cuya finalidad
será verificar si, efectivamente, el candidato tiene las condiciones requeridas por las tareas
que deberá efectuar.

PRUEBAS SITUACIONALES – ASSESMENT CENTER

Con la finalidad de evaluar si los candidatos tienen las competencias comportamentales

requeridas por el perfil del puesto vacante, todas aquellas pruebas destinadas a hacer que
dichos candidatos asuman roles y actúen como si ya estuvieran trabajando en el puesto
son de gran utilidad.

EXÁMENES MÉDICOS

Este tipo de examen, tradicionalmente, es solicitado por la organización una vez que el
candidato ha quedado seleccionado y antes de efectuar el contrato de prueba.

INFORMES AMBIENTALES Y LABORALES

Este tipo de informes resume la información que es relevada en los empleos anteriores de
cada candidato y puede llegar a incluir la verificación de domicilio y grupo familiar.

El Método del Head Hunting

El “head hunting” es un procedimiento de reclutamiento y selección nacido en [Link].

en la década de 1950, que se fundamenta en los siguientes principios:

✓ Su finalidad es conseguir el mejor personal jerárquico y directivo que se

desempeña en las empresas.}
✓ La caza de talentos es llevada a cabo por consultoras de renombre internacional.
✓ Los head hunters no recurren a oficinas de empleo ni se interesan por personal
directivo que se encuentra desempleado, por el contrario, su meta son los
ejecutivos y directivos exitosos en lo suyo, que se encuentran trabajando en
empresas que no atraviesan en ese momento crisis económica.
✓ Los head hunters localizan a “sus presas” mediante referencias personales,
anuarios de directivos, revistas especializadas, etc. Estos profesionales invierten

P á g i n a 107 | 451
 en relaciones públicas, están asociados a agrupaciones profesionales y atesoranpor
sobre todas las cosas, una importante red de contactos, a través de los cuales
obtienen valiosa información en relación a “quién es quién” en el mundo de las
empresas.
✓ A diferencia de la selección tradicional que hemos desarrollado hasta aquí, la
metodología del head hunting, no utiliza pruebas de conocimiento, ni informes
ambientales, ni complejos estudios psico-técnicos y esto es así por obvias razones,
el ejecutivo que ha sido “puesto en la mira” no está buscando un empleo, por el
contrario está felizmente empleado en alguna empresa importante, de manera que,
si se le cita para tentarle con una propuesta más interesante, jamás se prestará a
que se le realicen todas las prácticas que son habituales en otro tipo de selección.
✓ Todo el procedimiento se base en referencias sobre el ejecutivo, información
publicada, análisis de su trayectoria laboral y varias entrevistas de negociación.
✓ Los honorarios de los head hunters, a nivel internacional, suele ubicarse entre el
30 y el 33,3 % del sueldo bruto anual del puesto que está intentando cubrir.

EL PROCESO DE HEAD HUNTING

Solicitud del cliente: Cuando una empresa necesita cubrir un puesto de importancia y
jugar a lo seguro, contratará los servicios de una consultora de prestigio que se ocupe de
este tipo de selección.

Elaboración del “briefing”: El head hunter analiza conjuntamente con el cliente todos los
aspectos importantes del puesto y de la organización en si misma, su historia, su
estructura, su cultura, sus estrategias, las funciones del puesto a cubrir y el perfil de
requerimientos de la persona que deberá cubrir la vacante.

Ubicación de los candidatos: Se elabora un listado de aquellos ejecutivos que responden

al perfil deseado, buscando en empresas del mismo rubro, a menudo con la ayuda de algún
“informante” relacionado con dichas organizaciones

Primer contacto con el o los ejecutivos elegidos: Generalmente se toma contacto en forma
telefónica, sin revelar aún el nombre del cliente. Si el ejecutivo contactado se muestra
interesado en tener una entrevista, se fija esta reunión bajo la forma de un almuerzo o
cena de trabajo.
P á g i n a 108 | 451
1ra. Entrevista: Se analiza aquí la trayectoria del ejecutivo y su perfil profesional, aunque
de manera general y sin profundizar, se informa acerca de las características de la función
vacante la oferta económica y los beneficios adicionales que se ofrecen.

Entrevistas de profundización: Se efectúan todas las entrevistas que sean necesarias hasta
haber analizado en forma exhaustiva, empresa por empresa, la trayectoria laboral del
candidato, sus logros, sus dificultades, los medios y recursos usados, etc

Presentación de candidatos: Finalizado el proceso, algunas consultores presentan sólo un

candidato y otras pueden presentar 2 o tres, la empresa será finalmente quién decida a
quien contratar.

Comprobación de referencias: Cuando la empresa finalmente ha negociado con el

candidato y está dispuesta a incorporarle, la consultora puede chequear algunas
referencias más directas en relación al candidato, que anteriormente, por razones de
confidencialidad, no pudo efectuar.

Incorporación del ejecutivo: Incorporada la persona la función del head hunter ha

finalizado.

JOB MATCHING

Podría considerarse una variante del proceso anterior, aunque en este caso es el ejecutivo
quién trata de acercarse a una consultora especializada en este tipo de búsquedas, porque
desea cambiar su trabajo.

Las razones para cambiar pueden ser:

• Sentirse desaprovechado
• Sentir que llegó al “techo” de su crecimiento laboral
• Necesidad de cambiar de zona geográfica o tipo de actividad.
• Falta de motivación debido a cambios generados por la organización.

Selección por competencias

¿CÓMO SE DEFINE UNA COMPETENCIA?

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✓ “Conjunto de patrones de comportamientos compuestos de características
subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas,
etc.) que permiten a un individuo alcanzar un rendimiento superior en una
actividad o trabajo.”
✓ “Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, rasgos conductuales y otros
atributos, los que, correctamente combinados frente a una situación de trabajo,
predicen un desempeño superior.”
✓ “Cualidad individual que puede demostrarse y medirse de modo fiable y que
diferencia claramente a los empleados con desempeño superior de los de
desempeño normal.”

Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos,

habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y
aplicar esto, de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la
empresa y la mayor orientación profesional del trabajador.

Las competencias tienen las siguientes características:

Seleccionar por competencias disminuye, en buena medida, la incertidumbre sobre el

rendimiento futuro de la persona seleccionada (aún teniendo en cuenta que es
imposible predecir, con total certeza, el comportamiento futuro de una persona en un
puesto determinado), no sólo por definir el perfil requerido de competencias, sino por
el uso de métodos situacionales para evaluar la existencia de las competencias
requeridas.

Otra de las diferencias con la selección tradicional es que, mientras que en este
proceso el Selector deduce la idoneidad de un candidato para ocupar un puesto a partir
P á g i n a 110 | 451
de sus inferencias respecto a lo observado en las entrevistas y de pruebas
documentales tales como: certificados de anteriores trabajos, constancias de estudio,
certificados de asistencia a cursos de especialización, congresos, etc., en la selección
por competencias se utilizan métodos tales como el Assessment Center y otras
pruebas situacionales, de gran valor diagnóstico.

PASO 1 – DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

A diferencia de la descripción de puestos cuyo “modelo molecular la descripción de

puestos por competencias difiere en relación al cuerpo informativo llamado
“contenido del puesto”, ya que, si bien haremos un lista de todas las funciones y
responsabilidades del puesto, agregaremos aquí el “análisis de resultados esperados”
y las “situaciones críticas” a enfrentar para resolver dichas situaciones.

PASO 2 – ANÁLISIS DE LAS ÁREAS DE RESULTADOS

Se releva aquí los resultados que el ocupante del puesto debe alcanzar, los cuales no
deben confundirse con las tareas a efectuar. Las tareas son acciones o actividades
puntuales y específicas que el empleado debe desarrollar, en tanto que los resultados
son los efectos o consecuencias de la forma de ejecución de dichas tareas.

PASO 3 – ANÁLISIS DE SITUACIONES CRÍTICAS

La necesidad de afrontar estas situaciones críticas obliga al ocupante del puesto a

movilizar conocimientos, habilidades, actitudes, etc. para resolverlas, es decir,
necesita movilizar “competencias”

PASO 4 – ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS OBJETIVOS DEL PUESTO

Alude a relevar datos como: nivel de instrucción, experiencia anterior, lugar de

residencia, etc. necesarios para el puesto vacante.

PASO 5 – ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DEL ENTORNO SOCIAL

Qué tipo de jefe inmediato tendrá el ocupante, quiénes serán los clientes (internos y
externos) más frecuentes o importantes de esta ocupación; quiénes serán sus
compañeros y colegas y quiénes serán los “proveedores” del puesto.

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PASO 6 – ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES
REQUERIDAS

Se denomina “perfil profesiográfico” a aquel que define en forma minuciosa cuales

han de ser las competencias “blandas” o soft (conductuales) que deberá poseer el
ocupante del puesto para alcanzar un desempeño exitoso.

Recuerde que toda competencia se pone en evidencia en una situación de trabajo. En

tanto las competencias técnicas son fáciles de identificar y de evaluar, las
competencias conductuales requieren de la utilización de otros métodos como son las
situaciones simuladas de trabajo.

PASO 7 – DEFINICIÓN DEL PERFIL MOTIVACIONAL IDÓNEO PARA EL

PUESTO

La cuestión motivacional de las personas constituye un excelente predictor de su

futuro rendimiento laboral, ya que una persona puede ser competente técnicamente
hablando, pero si su motivación hacia el trabajo o la compañía es negativa, esto se
verá reflejado en su rendimiento.

PASO 8 – SELECCIÓN DE CURRICULUMS VITAE

Idem selección tradicional

PASO 9 – ENTREVISTA “FOCALIZADA” DE EXPLORACIÓN INICIAL

Es una entrevista orientada a recabar buena parte de la información

✓ Conocer al candidato
✓ Explorar su trayectoria laboral y personal
✓ Explorar sus competencias conductuales
✓ Explorar el área motivacional y su ajuste socio afectivo al entorno social del
puesto.
✓ Aportar información sobre el puesto y la empresa al candidato.
✓ Motivar y alentar al candidato a continuar en el proceso de selección hasta el
final.

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PASO 10 – INFORMACIÓN MÍNIMA QUE SE DERIVA DE LA ENTREVISTA
FOCALIZADA

Toda la información relevada esta instancia debe ser volcada en un informe que a partir
de este momento acompañará a la solicitud de empleo o CV.

PASO 11 – APLICACIÓN DE PRUEBAS PSICOLÓGICAS INDIVIDUALES Y

GRUPALES

la aplicación de diversas pruebas psicológicas cuyos resultados serán un elemento más a

considerar a la hora tomar decisiones, a menos que estas pruebas mostraran la existencia
de alguna psicopatología laboralmente inhabilitante.

PASO 12 – APLICACIÓN DE PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Y

PRUEBAS SITUACIONALES.

En esta instancia se toman pruebas de conocimientos técnicos al igual que en la selección

tradicional. El proceso difiere en relación a las pruebas situacionales, más puntualmente
referido a la aplicación de un Assessment Center Method (ACM).

Assesment Centre Method es una técnica de evaluación múltiple que introduce las
simulaciones de situaciones de trabajo, tomando como referencia las situaciones de
trabajo real de un puesto dado.

TIPO DE PRUEBAS UTILIZADAS EN EL ACM

• Entrevista biográfica

• Bandeja de entrada (In – basket)

• Grupos de discusión

• Problemas de negocios o de resolución de conflictos

• Role – playing

ENTREVISTA BIOGRÁFICA: Este ejercicio es recomendado para evaluar jóvenes

profesionales. Consiste en una presentación personal de sí mismos, puntualizando
algunos hechos importantes de su vida; el ejercicio permite evaluar el estilo de
comunicación y la capacidad de argumentación, entre los aspectos más importantes.
P á g i n a 113 | 451
Comunicación oral: Se evalúa la habilidad para transmitir claramente ideas y opiniones.

Capacidad de argumentación: Se evalúa la habilidad para utilizar argumentos sólidos,

sensatos y bien formulados.

BANDEJA DE ENTRADA (IN BASKET):

Se refiere a los documentos (cartas, memos, e-mails, reportes) que el postulante puede
encontrar en su trabajo cotidiano. Cada participante, evalúa la información que se le es
presentada, por lo cual debe asumir un rol directivo y debe determinar acciones a seguir.

Se evalúan:

Capacidad de análisis, estilo de resolución de problemas, aptitud para la toma de

decisiones, prioridades que se establecen y habilidades para delegar tareas.

GRUPOS DE DISCUSIÓN:

Los participantes se dividen en grupos y los coordinadores les plantean alguna situación
problemática. Dicha situación es discutida y se debe llegar a una resolución en conjunto;

lo importante, es evaluar la estrategia de resolución.

Se analizan la capacidad de liderazgo, la flexibilidad, el trabajo en equipo, la empatía y

la capacidad de argumentación. Se pone énfasis en el aspecto comunicacional.

PROBLEMAS DE NEGOCIOS O DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:

El participante de forma individual o grupal, debe resolver problemas “simulados” que

están vinculados con la necesidad de tomar decisiones dentro de un hipotético ámbito
empresarial.

ROLE-PLAYING:

Se le solicita a cada grupo, que seleccione a uno de sus integrantes para participar, luego
se le asigna un rol específico que deberá sostener frente a una persona de otro equipo o a
algún integrante del plantel evaluador. Los roles pueden ser varios y estarán vinculados a
los diferentes roles y los comportamientos que se pretenden evaluar. Flexibilidad,
autonomía de criterio, creatividad, espontaneidad y capacidad de argumentación, entre
otros.
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PASO 13 – ENTREVISTAS AVANZADAS Y EN PROFUNDIDAD

Estas entrevistas deben realizarse a aquellos candidatos finalistas que hayan superado las
instancias anteriores de evaluación y en relación a los cuales convenga realizar una
exploración más profunda.

Las áreas de exploración aquí serán:

✓ Historia educativa
✓ Historia profesional y experiencia
✓ Historia personal y familiar
✓ Red social interna y externa
✓ Situación económica
✓ Intereses, motivaciones y preferencias
✓ Habilidades, competencias conductuales, carencias y necesidades de formación
✓ Disponibilidad
✓ Características personales y estado físico

PASO 14 – PREPARACIÓN DE LA CANDIDATURA FINAL

Al igual que en la selección tradicional se presentarán aquí los finalistas de todo el proceso
previo de filtrado de candidatos, con la finalidad de que quien será el jefe directo del
nuevo empleado, tome la decisión respecto a quién será el empleado más idóneo y
ajustado a la organización.

PASO 15 – REDACCIÓN DEL INFORME FINAL SOBRE LOS CANDIDATOS Y EL

PROCESO

El informe final constituye un instrumento de vital importancia a la hora de decidir a la

persona que será incorporada, además de mostrar la calidad y minuciosidad del trabajo
del Selector.

P á g i n a 115 | 451
 Métodos cuantitativos de Gestion
Liquidación de sueldos

El deber fundamental del empleador en el marco del contrato de trabajo es precisamente

el pago del salario.

las normas protectorias fijadas en la LCT (Ley de Contrato de Trabajo) deben ser
respetadas y cumplidas las formalidades y temporalidad que la misma ley de fondo
establece, todo lo que debe ser conocido por el responsable de las llamadas Liquidaciones
de sueldo, para garantizar la regularidad y orden en materia de pago de salario y demás
conceptos económicos.

Art. 74. - Pago de la remuneración.

El empleador está obligado a satisfacer el pago de la remuneración debida al trabajador

en los plazos y condiciones previstos en esta ley.

Artículo 14 bis- El trabajo en sus diversas formas gozará de la protección de las leyes, las
que asegurarán al trabajador: condiciones dignas y equitativas de labor; jornada limitada;
descanso y vacaciones pagados; retribución justa; salario mínimo vital móvil; igual
remuneración por igual tarea; participación en las ganancias de las empresas, con control
de la producción y colaboración en la dirección; protección contra el despido arbitrario;
estabilidad del empleado público; organización sindical libre y democrática reconocida
por la simple inscripción en un registro especial.

El salario debe tener el alcance suficiente para solventar las necesidades básicas del grupo
familiar del asalariado, sin lo cual carecería la remuneración del carácter de "justa". Esto
armoniza con el concepto de “dignidad” que debe alcanzar todo el espectro de situaciones
de la relación de trabajo, como muestra de vocación de lograr llegar a la idea de “Trabajo
Decente” que promueve la OIT (Organización Internacional del Trabajo).
Art. 116. - Concepto. (LCT)
Salario mínimo vital, es la menor remuneración que debe percibir en efectivo el trabajador
sin cargas de familia, en su jornada legal de trabajo, de modo que le asegure alimentación
adecuada, vivienda digna, educación, vestuario, asistencia sanitaria, transporte y
esparcimiento, vacaciones y previsión.
P á g i n a 116 | 451
Tipos de Liquidación

Salario convencional: Superando el “salario mínimo”, el cual regiría solamente para las
actividades no convencionadas, por cuanto la mayoría de los trabajadores reconocen en
su actividad la vigencia de un Convenio Colectivo, mediante el cual la negociación
salarial y paritarias determinan categorías y escalas de salarios para cada una de las
categorías, siendo ésta la correcta de aplicar en las respectivas actividades El denominado
“Salario Convencional”, siempre se fija con criterio superior al del “salario mínimo vital
y móvil”.

Clasificación de Salarios

Los Salarios Simples se fijan exclusivamente en función del puesto de trabajo, sin tener
en cuenta ni las aptitudes ni el interés por el operario en su trabajo.

En los Salarios con Incentivos, las retribuciones están en relación con el rendimiento del
trabajo del operario que ocupa el puesto.

En los Salarios con Calificación al Mérito, la retribución de cada puesto de trabajo varía
de acuerdo con las condiciones del operario que lo ocupa, según su calificación por el
mérito.

Estas categorías son alternativas de incentivación de los trabajadores mediante acuerdos

convencionales en los que se fije un adicional en el salario considerando la productividad
o rinde superando mínimos de producción en relación a cada empleado.

Existe una tendencia hacia la determinación de estímulos en el trabajo materializados a

través de componentes salariales determinados por la proactividad del empleado.

Las corporaciones suelen utilizar sistemas de incentivos variables para alinear el

comportamiento de los empleados con los objetivos de la organización.

Un sistema de incentivos no es más que una herramienta de gestión que, como muchas
otras, procura impactar en los comportamientos de los miembros de la organización.

P á g i n a 117 | 451
Ahora bien, empecemos estableciendo una distinción básica entre los sistemas de
incentivos de corto plazo (por ejemplo, "bonos" dinerarios anuales asociados a los
resultados logrados en el período) y de largo plazo (por ejemplo, distribución de "stock
options").

Podemos definir un esquema salarial con la siguiente ecuación:

Salario base + Beneficios + Incentivos a corto plazo + Incentivos a largo plazo

BENEFICIOS:

Pagos en especie o en dinero que voluntariamente otorga el empleador. Están

expresamente normados. Su objeto es mejorar la calidad de vida de los empleados ante
contingencias.}

Art. 138. - Recibos y otros comprobantes de pago.

P á g i n a 118 | 451
Todo pago en concepto de salario u otra forma de remuneración deberá instrumentarse
mediante recibo firmado por el trabajador, o en las condiciones del artículo 59 de esta ley,
si fuese el caso, los que deberán ajustarse en su forma y contenido en las disposiciones
siguientes:

Art. 139. - Doble ejemplar.

El recibo será confeccionado por el empleador en doble ejemplar, debiendo hacer entrega
del duplicado al trabajador.

Art. 140. - Contenido necesario.

El recibo de pago deberá necesariamente contener, como mínimo, las siguientes

enunciaciones:

a) Nombre íntegro o razón social del empleador y su domicilio y su Clave Única de

Identificación Tributaria (C.U.I.T)
b) Nombre y apellido del trabajador y su calificación profesional y su Código Único
de Identificación Laboral (C.U.I.L.)
c) Todo tipo de remuneración que perciba, con indicación substancial de su
determinación. Si se tratase de porcentajes o comisiones de ventas, se indicarán
los importes totales de estas últimas, y el porcentaje o comisión asignada al
trabajador.
d) Los requisitos del artículo 12 del decreto-ley 17.250/67
e) Total bruto de la remuneración básica o fija y porcentual devengado y tiempo que
corresponda. En los trabajos remunerados a jornal o por hora, el número de
jornadas u horas trabajadas, y si se tratase de remuneración por pieza o medida,
número de éstas, importe por unidad adoptado y monto global correspondiente al
lapso liquidado
f) Importe de las deducciones que se efectúan por aportes jubilatorios u otras
autorizadas por esta ley; embargos y demás descuentos que legalmente
correspondan.
g) Importe neto percibido, expresado en números y letras
h) Constancia de la recepción del duplicado por el trabajador

P á g i n a 119 | 451
 i) Lugar y fecha que deberán corresponder al pago real y efectivo de la remuneración
al trabajador
j) En el caso de los artículos 124 y 129 de esta ley, firma y sello de los funcionarios
o agentes dependientes de la autoridad y supervisión de los pagos.
k) Fecha de ingreso y tarea cumplida o categoría en que efectivamente se desempeñó
durante el período de pago.

Art. 141. - Recibos separados.

El importe de remuneraciones por vacaciones, licencias pagas, asignaciones familiares y

las que correspondan a indemnizaciones debidas al trabajador con motivo de la relación
de trabajo o su extinción, podrá ser hecho constar en recibos por separado de los que
correspondan a remuneraciones ordinarias, los que deberán reunir los mismos requisitos
en cuanto a su forma y contenido que los previstos para éstos en cuanto sean pertinentes.

En caso de optar el empleador por un recibo único o por la agrupación en un recibo de

varios rubros, éstos deberán ser debidamente discriminados en conceptos y cantidades.

La emisión de los recibos debe respetar la correcta denominación de cada uno de los
conceptos que se liquida, con indicación de las unidades, valor por unidad y resultado
total

EL RECIBO DE SUELDO

El recibo de sueldo es uno de los documentos más importantes con que cuenta el
trabajador para acreditar su relación laboral. Entonces, es fundamental conocer cómo
debe estar confeccionado, cuáles son los datos que deben figurar en los mismos, cómo
deben liquidarse los rubros que lo componen.

Además, es importante que cada trabajador verifique si en su recibo:

✓ consta su real fecha de Ingreso,

✓ si lo que figura en el recibo como SALARIO NETO es lo que efectivamente le
depositan para el cobro,
✓ si se incluyeron las horas extras trabajadas en el periodo liquidado,
✓ si se encuentran completos y correctos los datos del empleador y del trabajador,

P á g i n a 120 | 451
 ✓ si la categoría que figura en el recibo es la efectivamente cumplida, conforme las
tareas que realiza el trabajador,(es importante conocer las tareas correspondan a
cada categoría)

Las mismas se liquidan sobre aquellos rubros denominados “remunerativos” que

componen el salario. Para ello, es necesario conocer cuáles conceptos son
remunerativos y cuáles no remunerativos.

Son remunerativos:

• Sueldo básico
• Comisiones
• Viáticos sin comprobantes
• Remuneraciones en especie (comida, habitación)
• Premios
• Bonificaciones adicionales (antigüedad, título)
• Propinas habituales y no prohibidas
• Salarios por enfermedad inculpable
• Salarios por accidentes de trabajo
• Sueldo anual complementario
• Feriados
• Horas extraordinarias
• Licencias especiales
• Vacaciones gozadas
• Gratificaciones.

No son remunerativos:

• Viáticos con comprobantes

• Gratificaciones pagadas con motivo del egreso del trabajador
• Indemnizaciones por: omisión del preaviso; vacaciones no gozadas; despido
arbitrario; accidente de trabajo; despido del delegado gremial (violación a la
estabilidad)
• Asignaciones familiares
P á g i n a 121 | 451
 • Reintegro de gastos
• Subsidios por desempleo
• Asignaciones por becas
• Transporte gratuito desde o hacia la empresa, servicios recreativos, sanitarios y
guarderías
• Beneficios sociales otorgados por el empleador o por medio de terceros (art. 103
bis de la LCT)
• Prestaciones complementarias (art. 105 de la LCT)
• Asignación en dinero por suspensión por falta o disminución de trabajo (art. 223
bis de la LCT)

El sueldo básico: Es generalmente el que figura por convenio de actividad para una
determinada categoría. Aunque algunas empresas le suman aumentos acordados con sus
trabajadores. Pero nunca puede figurar un monto menor al sueldo básico de Convenio.

Antigüedad: Se otorga de acuerdo con el convenio y puede ser una suma fija mensual por
la cantidad de años trabajados o una suma porcentual anual.

Horas extras: Se pagan cuando se extiende la jornada laboral y, en un día normal, el 50%
más. En un día feriado el valor de la hora se incrementa el 100%.

Adicionales: Algunas empresas otorgan incrementos salariales pero bajo otras

denominaciones como Plus por productividad y/o A cuenta de futuros aumentos,
separados del sueldo básico.

Premios: Son de distinto tipo y dependen de variables independientes: los convenios

específicos, acuerdo por empresa y los dados por las mismas compañías.

Retenciones: El sistema legal de la seguridad social impone al empleador el deber de

actuar como agente de retención respecto de las remuneraciones abonadas al personal.

Estas retenciones están configuradas por deducciones conforme los porcentajes de cada
subsistema que no percibirá el trabajador porque son remitidos al financiamiento de los
institutos de la seguridad social. Ejemplo:

P á g i n a 122 | 451
 • Jubilación: Para los trabajadores adheridos al sistema jubilatorio de Reparto
(estatal) el descuento es del 11%.
• Obra Social: La empresa le retiene el 3% que luego deposita a la AFIP (de ese
monto entre el 10 y el 15% se destina al ANSSAL).
• Descuento INSSJP: Es otro descuento del 3% que se destina al INSSJP (Instituto
Nacional de Seguridad Social para Jubilados y Pensionados- PAMI).
• Cuota sindical: No es obligatoria y el porcentaje, que ronda el 2 y el 3%, se aplica
según cada gremio y va directo a la entidad sindical.

SAC: Otro beneficio que tienen los trabajadores es el Sueldo Anual Complementario
(SAC), conocido también como aguinaldo. Se paga cada seis meses. Se calcula como el
50% del mejor sueldo del primer semestre y el 50% del mejor sueldo del segundo
semestre e incluye las horas extras.

Asignaciones: En determinados casos, los trabajadores perciben asignaciones a través del

ANSES. Para ello, las empresas aportan una suma equivalente al 5,56% de la masa
salarial al referido organismo que éste destina a casos especiales. Hay asignaciones por
matrimonio, prenatal, maternidad, adopción, hijo, hijo discapacitado, ayuda escolar anual,
y por defunción.

ESQUEMA DE LIQUIDACIÓN

SUELDO BRUTO es el importe total antes de los descuentos (retenciones de aportes y

sindicato). Además el Sueldo Bruto es el Sueldo contractual por excelencia ya que de no
detallarse si se trata de Sueldo Bruto y Neto se entenderá como Bruto.

APORTES son las retenciones de importes por parte del empleador destinados para el
Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones, para el I.N.S.S.J.P. Instituto Nacional de
Servicios Sociales para Jubilados y pensionados y la Obra Social.

SUELDO NETO es el sueldo luego de efectuarse las retenciones o sea el sueldo de

bolsillo o sueldo en mano. Dicho sueldo debe constar como recibido efectivamente en
mano en el

CONTRIBUCIONES

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A su vez el Empleador tiene la obligación de ingresar un % en concepto de Contribuciones
que no le descontará al empleado. En la actualidad las contribuciones ascienden al 26,4
% para grandes empresas y 24% para pymes con certificado mi pyme y se calculan sobre
el Sueldo Bruto.

LAS REMUNERACIONES SE REGISTRAN EN UN LIBRO

Los empleadores deberán llevar un libro especial, registrado y rubricado, en las mismas
condiciones que se exigen para los libros principales de comercio

Se debe consignar:

Datos totales del empleador

􀀹 Nombre del empleado

􀀹 Estado civil

􀀹 Fecha de ingreso y egreso

􀀹 Remuneraciones asignadas y percibidas

􀀹 Detalle de asignaciones familiares

􀀹 Otros datos necesarios

ESQUEMA DE LIQUIDACION DE HABERES ANUAL

Previsionar la organización del proceso de liquidación, debe contener un esquema en el

cual se detallen las fechas fundamentales obligatorias de cumplir en el proceso de
liquidaciones salariales. Citando como ejemplo:

Febrero: Para el ajuste del Impuesto a las Ganancias (Reintegro o Retención) del ejercicio
anterior. Deriva de modificaciones del F.572 presentados por el trabajador que afecten el
período anterior.

Marzo: Pago de la asignación familiar por ayuda escolar anual. Si bien en la actualidad el
régimen del SUAF (Sistema Único de Asignaciones Familiares) conduce a la mayoría de
los empleadores en el régimen de pago directo de las asignaciones familiares por ANSES.

Junio: Se abona la primera cuota de S.A.C. (Sueldo Anual Complementario).

P á g i n a 124 | 451
Octubre: Comenzar con el armado y notificación de las vacaciones anuales.

Diciembre: Se abona la segunda cuota de S.A.C. Deducción anual del impuesto a las
ganancias (gastos médicos; servicio doméstico).

Sobre el esquema general antes referido, se debiera ampliar con obligaciones especiales
contenidas en el convenio colectivo de aplicación, o bien en normas internas de la
empresa.

Jornada legal de trabajo

Tiempo durante el cual el trabajador pone a disposición del empleador su fuerza de trabajo
prestando servicios, realizando obras o ejecutando actos, sin que pueda utilizar dicho
lapso para beneficio propio.

1) Jornada Diurna: entre las 6.00 horas y las 21.00. Lapso de 8 horas diarias y 48
semanales. En el caso de los menores va entre las 6.00 horas y las 20.00 horas.
Los menores entre 14 y 16 años, tendrán una jornada de 6 horas diarias y 36
semanales. Los de 16 a 18, con autorización de los padres, tendrán una jornada de
8 horas diarias y 48 semanales.
El empleador deberá tener en cuenta un lapso de 12 horas entre el fin de una
jornada y el comienzo de la siguiente a fin de asegurar al trabajador un tiempo
mínimo de recuperación.
2) Jornada Nocturna: jornada que se desarrolla dentro del horario nocturno, de 7
horas por noche y 42 por semana. Está comprendida entre las 21.00 horas de un
día hasta las 6.00 horas del día siguiente. En el caso de los menores está prohibida.
Las mujeres pueden trabajar en iguales condiciones que los hombres.
3) Jornada en ambientes declarados insalubres: actividad laboral desarrollada dentro
del ambiente del establecimiento sobre el que pesa una declaración de
insalubridad dictada por la autoridad administrativa, en virtud de la existencia de
un agente hostil que actúa sobre la salud de las personas produciendo
enfermedades profesionales. 6 horas diarias o 36 semanales sin rebaja de los
salarios.
4) Jornada Mixta: horario de trabajo que alterna dos tipos de jornada con distinto
tratamiento.
P á g i n a 125 | 451
a) Jornada Mixta diurna nocturna: aquella en la que un mismo trabajador alterna horas
durante la noche.

Cada hora de trabajo después de las 21 horas será computada como 1 hora con 8 minutos.
Al finalizar la jornada se suman los 8 minutos acumulados y el empleador podrá optar
dos alternativas. La primera es la de restar del horario los minutos acumulados, por lo que
el trabajador culmina su jornada antes de su horario de salida. La otra es que el trabajador
preste sus servicios por el horario completo, en cuyo caso cobrará los minutos acumulados
como horas extras.

b) Jornada mixta salubre – insalubre: aquella en la que un mismo trabajador

alterna horas de trabajo prestados en un ambiente salubre, y otras en un ambiente

declarado insalubre por la autoridad de aplicación. Si una persona trabaja más de 3 horas
en un ambiente insalubre, se considera que toda la jornada se prestó en dicho ambiente y
por ende rige la reducción de la misma a 6 horas diarias y 36 semanales.

Cuando un trabajador alterne, en una misma jornada, horas prestadas en ambiente

insalubre con otras prestadas en ambientes que no lo son, cada hora de trabajo en el
ambiente insalubre se computará como 1 hora y 20 minutos. Estos minutos sólo pueden
restarse de la jornada diaria y no se puede aplicar ninguna compensación económica.

HORA SUPLEMENTARIA

Es la hora que excede el tiempo normal diario o semanal. Se abona con aumento.

Todas las horas extras cumplidas de lunes a viernes y sábados hasta las 13 hs, se abonan
con aumento del 50 % . Cuando la hora extra es cumplida; sábado después de 13, domingo
y feriado, su aumento es igual a un 100% de la hora normal. O sea duplica su valor.

¿ QUÉ ES UN DIA FERIADO ?

Son días que “la ley impone una obligada inactividad”. En estos días se celebran o
conmemoran episodios o hechos heroicos, festividades religiosas, natalicios o
fallecimientos de próceres.

Los mismos se establecen por legislación: Sólo se reconocen los FERIADOS

NACIONALES
P á g i n a 126 | 451
¿ QUÉ ES UN DIA NO LABORABLE ?

Los días no laborables también responden a la conmemoración o celebración religiosa o

histórica, aunque en este caso el empleador puede optar por trabajar o porque los
dependientes no presten servicios sin ningún tipo de afectación de sus haberes.

En otras palabras, el empleador decide si se abre el establecimiento o permanece cerrado,

sin que esto altere el sueldo del trabajador.

SUELDO ANUAL COMPLEMENTARIO

• Controlar cantidad de empleados que deberán percibir el SAC.

• Determinar si han completado semestre íntegro o si existen disminuciones.
• Comparar conceptos remunerativos devengados para determinar la mayor
remuneración devengada en el semestre como debe procederse para su cálculo.

El Sueldo Anual Complementario (SAC) o Aguinaldo

Es el 50 % de la mayor remuneración mensual percibida por el trabajador dentro de los

semestres que terminan en los meses de junio y diciembre de cada año.

P á g i n a 127 | 451
Vacaciones

ESQUEMA PARA LIQUIDAR VACACIONES

• Es menester organizar el cronograma del día de vacaciones para cada trabajador

de acuerdo a la funcionalidad del área en la que desarrolla tareas conforme el
período de vacaciones que le corresponde según su antigüedad.-
• Cumplir con la notificación a cada trabajador de la fecha de inicio de vacaciones
y la fecha en que debe retornar
• Controlar los días de vacaciones que le corresponderán a cada trabajador según
la antigüedad y el tiempo trabajado en el año.

P á g i n a 128 | 451
Importante: Las vacaciones se deben comunicar 45 días antes del inicio de la licencia.
Esta fecha es la que se debe consignar en la nota de comunicaciones.

Fundamental: el cálculo de la antigüedad para el goce de vacaciones se debe cumplir

considerando antigüedad del trabajador al 31 de diciembre del año de vacaciones.

Art. 150. - Licencia ordinaria.

El trabajador gozará de un período mínimo y continuado de descanso anual remunerado

por los siguientes plazos:

a) De catorce (14) días corridos cuando la antigüedad en el empleo no exceda de

cinco (5) años.
b) De veintiún (21) días corridos cuando siendo la antigüedad mayor de cinco (5)
años no exceda de diez (10).
c) De veintiocho (28) días corridos cuando la antigüedad siendo mayor de diez (10)
años no exceda de veinte (20).
d) De treinta y cinco (35) días corridos cuando la antigüedad exceda de veinte (20)
años.

Para determinar la extensión de las vacaciones atendiendo a la antigüedad en el empleo,

se computará como tal aquélla que tendría el trabajador al 31 de diciembre del año que
correspondan las mismas.

Art. 151. - Requisitos para su goce. Comienzo de la licencia.

El trabajador, para tener derecho cada año al beneficio establecido en el artículo 150 de
esta ley, deberá haber prestado servicios durante la mitad, como mínimo, de los días
hábiles comprendidos en el año calendario o aniversario respectivo.

A este efecto se computarán como hábiles los días feriados en que el trabajador debiera
normalmente prestar servicios.

La licencia comenzará en día lunes o el siguiente hábil si aquél fuese feriado. Tratándose
de trabajadores que presten servicios en días inhábiles, las vacaciones deberán comenzar
al día siguiente a aquél en que el trabajador gozare del descanso semanal o el subsiguiente
hábil si aquél fuese feriado.

P á g i n a 129 | 451
Art. 153. - Falta de tiempo mínimo. Licencia proporcional.

Cuando el trabajador no llegase a totalizar el tiempo mínimo de trabajo previsto en el

artículo 151 de esta ley, gozará de un período de descanso anual, en proporción de un (1)
día de descanso por cada veinte (20) días de trabajo efectivo, computable de acuerdo al
artículo anterior.

Art. 154. - Época de otorgamiento. Comunicación.

El empleador deberá conceder el goce de vacaciones de cada año dentro del período
comprendido entre el 1 de octubre y el 30 de abril del año siguiente.

La fecha de iniciación de las vacaciones deberá ser comunicada por escrito, con una
anticipación no menor de cuarenta y cinco (45) días al trabajador, ello sin perjuicio de
que las convenciones colectivas puedan instituir sistemas distintos acordes con las
modalidades de cada actividad.

Para determinar el valor de cada día de vacaciones es necesario observar distintos

procedimientos de acuerdo con las diversas modalidades de pago, que a

continuación detallamos.

a) Jornaleros por día u hora

• El valor del último jornal horario o diario se multiplica por el número de horas o de días
corridos de vacaciones.

• Remuneraciones variables (horas extras, premios, destajo, comisiones, etc.) Se suman

los importes percibidos por tales conceptos durante el año al cual correspondan las
vacaciones, o a opción del trabajador durante los últimos seis meses inmediatamente
anteriores al goce de la licencia.

Se divide la suma obtenida por el número de días o de horas que hay en el año o en el
semestre. El resultado será la hora promedio o el día promedio, según el caso, que deberá
multiplicarse por las horas o días de vacaciones.

Ejemplo: Trabajador que normalmente trabaja 8 horas diarias, pero

P á g i n a 130 | 451
registra horas extras en el último semestre. Procedimiento para abonarle 14 días de
vacaciones: 1º) se multiplica el valor del último jornal por el número de horas que le
corresponde de vacaciones (8 horas diarias X 14 días = 112 horas de vacaciones. 2º) Se
suma el importe percibido en concepto de horas extras en el último semestre. El resultado
se divide por el número de horas que hay en el semestre. De esta forma se obtiene el valor
de una hora extra promedio que deberá multiplicarse por las 112 horas de vacaciones que
le corresponden.

Trabajadores remunerados con sueldo mensual

• El valor del último sueldo mensual, se divide por 25 (art. 155 Ley de Contrato) y el
resultado obtenido se multiplica por el número de días corridos de vacaciones.
Destacamos que la división por 25 produce un incremento en el importe de las vacaciones,
efecto que se conoce como "plus vacacional".

• Remuneraciones variables (horas extras, premios, destajo, comisiones, etc.), se procede

de idéntica forma que la explicada para jornaleros, es decir, efectuando un promedio
semestral.

¿Qué es el poder disciplinario y en qué consiste?

La función del poder disciplinario del empleador es corregir la conducta de aquellos

trabajadores que cometan faltas o incumplimientos a las obligaciones que le imponen la
ley, el Convenio Colectivo que los rige, el reglamento interno de la empresa y su propio
contrato de Trabajo.

SON CORRECTIVAS

El derecho de aplicar sanciones de por parte del empleador, está sujeta a ciertos límite,
no tratándose de una potestad que pueda ser utilizada en forma arbitraria, sino que debe
cumplir con los principios de contemporaneidad, proporcionalidad, transitoriedad e
imposibilidad de la doble sanción.

Embargo de Sueldo

El sueldo, SAC inclusive, y las indemnizaciones derivadas de la relación laboral son

embargables en la proporción que la ley establece.

P á g i n a 131 | 451
Asimismo, el Salario Mínimo Vital y Móvil, de ahora en más SMVM, es inembargable,
salvo por deudas alimentarias.

Afín de proteger al trabajador frente a sus acreedores, la LCT (art. 147) introduce la
noción de cuota de embargabilidad la cual es determinada por el Decreto 484/87.

Este decreto establece que las remuneraciones devengadas por los trabajadores en cada
periodo mensual, así como cada cuota del sueldo anual complementario (SAC) son
inembargables en tanto y en cuenta sean iguales o inferiores al SMVM.

Las remuneraciones superiores al SMVM serán embargables en la siguiente proporción:

1.- Remuneraciones que superen al SMVM pero que no lo dupliquen, serán embargables
hasta el diez por ciento (10%) del importe que excediera del SMVM.

2.- Remuneraciones superiores al doble del SMVM, serán embargables hasta el veinte
por ciento (20%) del importe excedente del SMVM. En idénticas proporciones son
pasibles de embargo las indemnizaciones debidas al trabajador o a sus derechohabientes
con motivo del contrato de trabajo o su extinción.

Finalización del Contrato de trabajo

Art. 91. - Alcance. El contrato por tiempo indeterminado dura hasta que el trabajador se
encuentre en condiciones de gozar de los beneficios que le asignan los regímenes de
seguridad social, por límites de edad y años de servicios, salvo que se configuren algunas
de las causales de extinción previstas en la presente ley.

La mencionada pérdida de vigencia puede resultar:

a) De un negocio bilateral derogatorio, o “mutuo acuerdo” que es lo que se llama, en

el capítulo III, “extinción del contrato de trabajo por voluntad concurrente de las
partes”;
b) b) De un negocio unilateral, genéricamente llamado denuncia que, a su vez puede
ser:
1.- del empleador: despido - a su vez inmotivado o “arbitrario” o bien, motivado;
2.- del trabajador: renuncia que también puede ser inmotivada o renuncia
propiamente dicha o bien motivada o “despido indirecto”;

P á g i n a 132 | 451
 c) Un hecho: muerte del trabajador, en algún caso, muerte del empleador;
d) Un acto de un tercero, como la declaración en quiebra del empleador, si no se
decide la continuación de la actividad de la empresa en el .plazo de 60 días (art.
186, ley 19.551).

Tipos de extinción

ESQUEMA DE LIQUIDACIONES: Dejaremos planteadas seguidament las estructuras

de liquidación que corresponderá abonar de acuerdo al supuesto de extinción que se
presente.

UN PRIMER CONCEPTO QUE NUNCA DEBE FALTAR:

P á g i n a 133 | 451
1.- Liquidación final: siempre: Se integra por - salario devengado impago (mes de la
extinción): Remuneratorio

- S.A.C proporcional: Remuneratorio

- Indemnización vacaciones no gozadas: no remuneratorio – Es Indemnización

En los supuestos de renuncia o despido incausado:

2.- Si no se otorga el preaviso, corresponde abonar:

-Indemnización sustitutiva Preaviso: Igual al valor que percibiría por salario durante el
plazo del preaviso: 15-30 o 60 días -según antigüedad.

3.-Indemnización por antigüedad: art. 245 L.C.T.: Un mes de la mejor remuneración

mensual / normal / habitual /devengada en el año anterior a la fecha de extinción del
vínculo / por cada año de servicio / o fracción que supere los tres meses.

- Corresponde el art. 245:

- Despido incausado

- Incapacidad absoluta

- Incapacidad parcial con negativa tareas del empleador.

- Despido indirecto

- Despido por matrimonio

- Despido por embarazo

- Despido gremial

- Corresponde el art.247 que es igual al 50% del 245

- Muerte del empleado

- Muerte del empleador

- Fin contrato de Plazo con duración mayor al año.

- Incapacidad parcial sin tareas acordes a la misma posibles de entregar.

P á g i n a 134 | 451
- Falta de trabajo o fuerza mayor

- No corresponde Indemnizar:

- Renuncia

- Abandono de trabajo

- Extinción común acuerdo

- Despido por jubilación habiendo intimado (252 L.C.T.)

- Extinción en periodo de prueba.-

Indemnizaciones Especiales:

- Renuncia de trabajadora finalizada la licencia por maternidad (25 % salario por cada
año de servicio o fracción superior a tres meses).

- Igual se aplica en caso de no regreso de la trabajadora finalizada la licencia por

maternidad-se lo entiende como renuncia implícita (único supuesto)

- Despido por matrimonio: Un año de remuneraciones, se adiciona a las indemnizaciones

básicas.

- Despido por embarazo: Un año de remuneraciones, se adiciona a las indemnizaciones

básicas.

- Despido delegado o representante gremial: Un año de remuneraciones, se adiciona a las

indemnizaciones básicas.

- Empleo no registrado-ley 24013- requiere intimación con vigencia del contrato (art 11
de ley 24013) – en igual fecha se debe remitir telegrama a la AFIP comunicando la
intimación.

-Sanciones:

- Art 8: 25 % sumatoria remuneraciones devengadas en todo el plazo no registrado

- Registración tardía: art. 9: 25 %

- Registración parcial de remuneraciones: art. 10: 25%

P á g i n a 135 | 451
- Ley 25323:

Art. 1: relación no registrada al tiempo de la desvinculación. Incompatible con ley 24013

(una o la otra): Cien por ciento de indemnización por antigüedad y preaviso.

Art.2: No pago de las indemnizaciones-Requiere intimación por dos días hábiles. Abona
como sanción cincuenta por ciento de las indemnizaciones por despido.

- Art. 80 LCT: Vencido el plazo de 30 días posteriores a la fecha de extinción, sin recibir
la documentación descripta en este artículo, el empleado debe intimar al empleador por
dos días hábiles para la entrega de los certificados. De no cumplirse tiene derecho a la
sanción equivalente a tres meses de las remuneraciones habituales.

P á g i n a 136 | 451
Enunciación de los deberes generales:

Los deberes del empleador al tiempo de la terminación del contrato son los siguientes:

1. Liquidación de las cuentas con el trabajador o sus causahabientes con derecho a la

percepción directa, comprendiendo el pago de haberes adeudados por cualquier concepto,
el del sueldo anual complementario, el de las vacaciones proporcionales y las
indemnizaciones por despido, por incapacidad, o por fallecimiento según los casos.

2. Entrega del certificado de trabajo;

3. Entrega de certificados de aportes jubilatorios;

4. Entrega de documentación obligatoria impuesta por estatutos o legislación laboral

especial en el contrato (por ejemplo libreta de aportes para el fondo de desempleo en la
industria de la construcción, libreta de trabajo a domicilio, libreta del servicio doméstico).

5. El trabajador está obligado a restituir los elementos de trabajo que son propiedad del
principal. Así: herramientas, indumentaria de seguridad, uniformes, credenciales, llaves,
linternas, armas.

6. Cuando la vivienda es un accesorio del contrato, debe ser desocupada a su terminación.

En algunos estatutos profesionales se ha reglado especialmente esta situación ([Link].:
encargados de casas de renta).

7. Entrega del certificado de trabajo.

A la terminación del contrato, cualquiera fuera la causa de extinción, el empleador está

obligado a entregar al trabajador un certificado de trabajo, conteniendo las indicaciones
sobre el tiempo de prestación de los servicios, naturaleza de éstos, constancia de los
sueldos percibidos y de los aportes y contribuciones efectuados con destino a los
organismos de la seguridad social (art. 80, L.C.T.)--- Certificado de aportes previsionales.
A la terminación del contrato o durante su desarrollo, cuando el trabajador lo requiera, el

principal debe extender un certificado de los aportes previsionales efectuados.

8. Desalojo de la vivienda.

a) Contrataciones en las que se da vivienda.

P á g i n a 137 | 451
El deber genérico de entregar la vivienda que se ocupa con motivo del contrato tiene
recepción legislativa específica en algunas contrataciones que implican el otorgamiento
de vivienda. En tal sentido los encargados de casas de renta deben desalojar la vivienda
dentro del plazo del preaviso y en caso de que éste fuera omitido tienen treinta días para
hacerlo.

El personal del servicio doméstico y sus familiares cuentan con 48 horas para desocupar
la habitación.

El peón de campo debe desocupar la habitación dentro de los 15 días, pudiendo el

empleador disponer de la vivienda de inmediato, asignándole otra en condiciones de
habitabilidad.

El contratista de viñas y frutales debe entregar al empleador en el plazo improrrogable de

15 días de la notificación fehaciente de la rescisión, la casa habitación libre de ocupantes.

El trabajador no puede retener la vivienda aunque se le adeuden indemnizaciones u otros

créditos laborales, y si lo hace incurre en delito de usurpación, pudiendo requerirse el
auxilio policial en el caso del servicio doméstico o la decisión judicial en los restantes

ABANDONO

Art. 244 LCT; el abandono del trabajo como acto de incumplimiento del trabajador solo
se configura previa constitución en mora, mediante intimación hecha en forma fehaciente
a que se reintegre al trabajo. Por el plazo que imponga las modalidades que resulten en
cada caso.

Este plazo normalmente es de 48 hs aunque puede ser menor si así lo imponen las
modalidades que resulten de cada caso particular. No otorga derecho a indemnización
alguna.

La LCT considera con carácter particular determinadas situaciones especiales, que

constituyen casos típicos de “despido abusivo”:

1. Despido de la mujer durante el periodo de siete meses y medio anteriores y posteriores

al parto (arts. 177 y 178 de la LCT);

P á g i n a 138 | 451
2. Despido de la mujer por causa de matrimonio, que presume cuando se verifica dentro
de los tres meses, anteriores y seis posteriores a la celebración del acto (arts. 180y 181 de
la LCT);

3. Despido por causa de maternidad: si al despedir una mujer embarazada no se invocó

causa, no se podrá pretender probar una en el proceso. En cambio, si se alegó justa causa,
deberá probarse su existencia y formal eficiencia para justificar la denuncia, con total
independencia del estado de embarazo o maternidad de la trabajadora. Caso contrario, el
despido dará lugar al pago de la indemnización agravada del art. 178 de la LCT.

Se presume, salvo prueba en contrario, que el despido de la mujer trabajadora obedece a

razones de maternidad o embarazo cuando fuese dispuesto dentro del plazo de siete y
medio meses anteriores o posteriores a la fecha de parto, siempre y cuando la mujer haya
cumplido con su obligación de notificar y acreditar en forma el hecho del embarazo así
como, el del nacimiento.

En los casos de despido por causas de embarazo, el empleador deberá abonar a la

trabajadora una indemnización igual a la que el art. 182 de la LCT prevé para despido por
matrimonio, o sea a un año de remuneraciones, que se acumulará a la establecida en el
art. 45 y eventualmente la del art. 232 por despido sin causa.

4. Despido por causa de matrimonio: si el empleador, en conocimiento del matrimonio o

su proyecto, y con motivo de él procede a despedir a un empleado, fuere varón o mujer,
haya o nojustificación, se encuentre o no en el periodo de “sospecha”, cometería un acto
repudiado por el hecho, cuya reparación habrá de hacerse mediante las indemnizaciones
que establece el art. 182 de la LCT en el “caso de incumplimiento de esta prohibición”.
En consecuencia, cuando el despido se considera provocado por el hecho del matrimonio,
el empleador debe indemnizar al trabajador con una suma equivalente a un año de
remuneraciones, que se acumula a la del art. 245.

5. Despido durante la enfermedad: la enfermedad del trabajador configura, desde el punto

de vista jurídico, un hecho de fuerza mayor, que por su propio efecto imposibilita
temporalmente el cumplimiento de la obligación de uno de los sujetos. El art. 213 de la
LCT; establece que si el empleador despidiese al trabajador durante el plazo de las
interrupciones pagas por accidente o enfermedad inculpable, deberá abonar, además de
P á g i n a 139 | 451
las indemnizaciones por despido injustificado, los salarios correspondientes a todo el
tiempo que faltare para el vencimiento de la licencia o la fecha del alta. También ha
establecido una protección especial solo a favor del trabajador que se halla en uso efectivo
de licencia por enfermedad con goce de haberes.

DESPIDO POR FUERZA MAYOR FALTA O DISMINUCIÓN DEL TRABAJO (ART.

247)

En los casos en que el despido fuese dispuesto por causa de fuerza mayor, o por falta o
disminución del trabajo no imputable al empleador fehacientemente justificada, el
trabajador tendrá derecho a percibir una indemnización equivalente a la mitad de la
prevista en el art. 245 de esta ley (es decir medio mes de sueldo por cada año de servicio
o fracción de 3 meses).

En tales casos el despido deberá comenzar por el personal menos antiguo dentro de cada
especialidad.

Respecto del personal ingresado en un mínimo semestre, deberá comenzarse por el que
tuviere menos carga de familia, aunque con ello se altera el orden de antigüedad.

En el caso de despidos en una pequeña empresa, en el marco del procedimiento preventivo

de crisis (título III, capitulo 6 de la ley 24.013, reglamentada decreto 2.072/94) el
desvinculado podrá ser asumidos por el Fondo Nacional de Empleo creado y previsto en
el título VIII capítulo 1º de la Ley 21.013.

EXTINCIÓN POR QUIEBRA O CONCURSO DEL EMPLEADOR (ART. 251 DE LA

LCT; LEY 24.522, ART. 249)

Si la quiebra del empleador motivará la extinción del contrato de trabajo y aquélla fuera
debida a causas no imputables al mismo, la indemnización correspondiente al trabajador
será la prevista en el art. 247.

P á g i n a 140 | 451
EXTINCION POR INCAPACIDAD O INHABILIDAD DEL TRABAJADOR (ART.
254)

Cuando el trabajador fuese despedido por incapacidad física o mental para cumplir con
sus obligaciones y la misma fuese sobreviviente a la iniciación de la prestación de los
servicios, la situación estará regida por el art. 212 de esta ley.

Es decir si no puede ser reincorporado en la empresa en tareas que se adapten a la

capacidad disminuida se indemniza conforme el art. 247. Si no se le asignan tareas
adecuadas existiendo la posibilidad de hacerlo se indemniza conforme el art. 245.

DESPIDO DISCRIMINATORIO (LEY 25.013, ART. 11)

Será considerado despido discriminatorio el originado en motivos de raza, nacionalidad,

sexo, orientado sexual, religión, ideología u opinión política o gremial.

La indemnización prevista en el art. 7 (indemnización por antigüedad o despido) de esta

ley se incrementa en un 30% y no se aplicará el tope establecido en el segundo párrafo
del mismo (no podrá exceder 3 veces el importe mensual etc.).

La extinción del contrato de trabajo por renuncia del trabajador, medie o no preaviso,
como requisito para su validez deberá formalizarse mediante despacho telegráfico
colacionado cursado personalmente por el trabajador a su empleador o ante la autoridad
administrativa del trabajo.

La liquidación que le corresponde al trabajador por renunciar solo comprende los días
trabajados del mes en que renuncia, el aguinaldo proporcional (sueldo/2/6*meses
trabajados en el semestre) y las vacaciones proporcionales (meses trabajados *días que le
corresponden de vacaciones/12 y luego sueldo/25 por resultado de la primer fórmula).

El trabajador debe preavisar su renuncia con quince días de anticipación, sea cual fuere
su antigüedad, pero para que la empresa le pueda descontar válidamente los quince días
por la falta de preaviso otorgado por el trabajador debe intimarlo a trabajar esos quince
días cuando recibió la comunicación de la renuncia.

EXTINCIÓN DEL CONTRATO POR JUSTA CAUSA CONCEPTO

P á g i n a 141 | 451
Es importante tener en cuenta que la justa causa es el supuesto de extinción que más
casuística genera en la configuración del hecho extintivo con entidad para ello, quedando
en definitiva supeditado a la valoración judicial, para decidir la justicia o no de la
desvinculación

Ante la existencia de ciertos supuestos de conductas reprochables del dependiente por

parte del empleador, este puede extinguir el vínculo laboral, debido a que las inconductas
del dependiente han hecho que “se ha desafectado interiormente de la empresa”, al no
cumplimentar con el estándar de conducta de buen trabajador (art. 63 LCT).

Si bien la LCT, no introduce un catálogo de lo que constituya inconducta calificable como

injuria grave (cualitativa o cuantitativa), nada impide que haya supuestos que pueden
establecerse en convenios colectivos, acuerdos de empresa o contratos individuales de
trabajo, ello sin perjuicio de las expresadas en doctrina judicial.

Cuando se realiza el acto de despido, su comunicación debe ser realizada correctamente

indicando los motivos en el cual se fundamenta, ello es debido a los fines de que el
dependiente pueda ejercer su derecho de legítima defensa. No basta una genérica
indicación causal, si se diera así no llega a cumplimentarse con la prescripción del art.
243 de la LCT por parte del patrono, y el despido deviene en injustificado.

REQUISITOS PARA LA VIABILIDAD DEL DESPIDO CON JUSTA CAUSA

DISPUESTO POR EL EMPLEADOR

1º) Debe notificar al trabajador en forma fehaciente y por escrito en términos claros y
precisos cual es la causa que motivó el despido (ejemplo: inasistencias- detallando cada
una de ellas y los apercibimientos y advertencias anteriores).

2º) Debe probar la causa invocada al despedir y que la misma es de tal gravedad que
impide la prosecución de la relación laboral.

Debe mediar contemporaneidad entre la causa invocada y el despido con causa. Esto debe
entenderse como razonabilidad entre la gravedad del hecho y la consecuencia extintiva
dispuesta.

P á g i n a 142 | 451
Art. 242 LCT: "Una de las partes podrá hacer denuncia del contrato de trabajo en caso de
inobservancia por parte de la otra de las obligaciones resultantes del mismo que
configuren injuria, y que por su gravedad no consienta la prosecución de la relación
laboral. La valoración deberá ser hecha prudencialmente por los jueces, teniendo en
consideración el carácter de las relaciones que resulta del contrato de trabajo, según lo
dispuesto en la presente ley y las modalidades y circunstancias personales de cada caso".

Art. 243 LCT: "El despido por justa causa dispuesto por el empleador como la denuncia
del contrato de trabajo fundada en justa causa que hiciera el trabajador, deberán
comunicarse por escrito, con expresión suficientemente clara de los motivos en que se
funda la ruptura del contrato. Ante la demanda que promoviere la parte interesada no se
admitirá la modificación de la causal de despido consignada en las comunicaciones antes
referidas"

Algunos casos de incumplimientos del trabajador que podrían dar lugar al despido con
justa causa.

- Inasistencia y falta de puntualidad.

- Perdida de confianza.

- Concurrencia desleal.

- Agresión a compañero de trabajo.

- Falta de respeto o insulto al empleador.

- Incumplimiento de las indicaciones del empleador sobre el modo de realizar el trabajo,

que produzcan daños a la producción o los bienes.

- Falta de colaboración.

- Reticencia a usar elementos de protección personal, o a someterse al control médico, o

a recibir capacitación.

- Incumplimiento a la reglamentación del uso de computadoras y teléfonos celulares

provistos por la empresa.

P á g i n a 143 | 451
- Resultará de suma importancia y herramienta útil la formulación de un reglamento
interno, en el cual se especifiquen con claridad y consenso las normas, derechos y
obligaciones que deberán ser respetados, como forma de reglamentar el marco puntual en
que se deberá desarrollar la relación de trabajo y la extinción también.-

FORMATO DE LIQUIDACIÓN:

- días del mes hasta la fecha de extinción.

- no rige el deber de abonar integración del mes de despido.

- SAC proporcional.

- Vacaciones proporcionales.

- documentación del art 80 LCT se debe entregar.

- No se abonan indemnizaciones por qué no corresponden

TOPES MÁXIMO Y MINIMO

La LCT estableció topes máximos y mínimos a la indemnización por despido. al tope

máximo resulta de multiplicar por tres el salario mínimo vital y móvil mensual vigente al
día de producirse el distracto, excluyéndose la posibilidad de que se considera los
aumentos al salario mínimo dispuesto durante el período de preaviso omitido. Este monto
se fija periódicamente por el Poder Ejecutivo Nacional en función de lo que dispone la
ley 16.459.

Ese importe (TOPE) será fijado y calculado por el Ministerio de Trabajo, Empleo y
Seguridad Social. Para los trabajadores remunerados a comisión o con remuneraciones
variables y para los excluidos del convenio colectivo de trabajo el tope será el del
convenio aplicable al establecimiento donde preste servicios o al convenio más favorable,
en el caso de que hubiera más de uno.

En este caso si la remuneración es superior al tope, debe calcularse la indemnización por

antigüedad multiplicando el tope por antigüedad de la relación.

P á g i n a 144 | 451
En lo que respecta a las pequeñas empresas a partir de la sanción de la ley 24.467 será
posible a través de la negociación colectiva la adopción de regímenes de extinción con
cuentas de capitalización individual.

Despido, Indemnización por. Art. 245 LCT.

Base de cálculo. Remuneraciones variables.

El preaviso es la notificación anticipada que una de las partes del contrato de trabajo hace
a la otra de que va a rescindir el vínculo.

El preaviso no puede retractarse, salvo acuerdo de partes (art. 234 LCT) y sólo puede
probarse por escrito (art. 235 LCT). Durante el preaviso subsistirán las obligaciones
emergentes del contrato de trabajo (art. 238 LCT). El plazo de preaviso computa como
antigüedad del empleado.

Preavisar la extinción del vínculo es obligación del empleador y del empleado en igual
sentido.

PLAZOS (art. 231 de la LCT)

“El contrato de trabajo no podrá ser disuelto por voluntad de una de las partes, sin previo
aviso, o en su defecto indemnización, además de la que corresponda al trabajador por
antigüedad en el empleo, cuando el contrato se disuelve por voluntad del empleador.

INTEGRACIÓN MES DE DESPIDO

Cuando la extinción del contrato de trabajo dispuesta por el empleador se produzca sin
preaviso y en fecha que no coincida con el último día del mes, la indemnización
sustitutiva debida al trabajador se integrará con una suma igual a los salarios por los días
faltantes hasta el último día del mes en el que se produjera el despido.

La integración del mes de despido no procederá cuando la extinción se produzca durante

el período de prueba establecido en el artículo 92 bis (art. 233 LCT).

El art 80 de la LCT impone al empleador el deber de entregar al trabajador dos

certificados:

P á g i n a 145 | 451
a) La certificación de servicios y remuneraciones que obtendrá a través del sistema de Mi
certificación que tramita por internet en las bases de AFIP

b) El certificado de trabajo conteniendo datos del trabajador, fecha de ingreso, egreso,

categoría laboral desempeñada, capacitación lograda, remuneración percibida, el cual
deberá estar acompañado por las constancias de aportes y contribuciones a la seguridad
social ingresadas a favor del actor por todo el tiempo de trabajo, lo que igualmente se
sustancia por internet en la página de Afip.

Asignaciones Familiares: Marco Legal.

La ley Nº 24714 publicada en el boletín oficial el 18 de octubre de 1996, regula el nuevo

régimen de asignaciones familiares y deroga el anterior, instituido por la ley 18017. Es
importante, además, mantenerse actualizado sobre las modificaciones en los montos de
las diferentes asignaciones, así como en los requisitos para acceder a ellas.

Son prestaciones de la Seguridad Social, que se efectivizan con el sueldo mensual o la

segunda quincena para el personal jornalizado.

• No tienen naturaleza salarial.

• Al no tener naturaleza remunerativa no se las computa para las diferentes

prestaciones (jubilaciones, sueldo anual complementario, vacaciones, obras sociales,

indemnizaciones).

• No pueden ser cobradas por ambos cónyuges (salvo el matrimonio).

• Tampoco pueden ser cobradas en dos empleos (excepto maternidad).

• No pueden pagarse en forma fraccionada o proporcional al tiempo de trabajo. Si existe

derecho a percibirlas se las cobra por el monto total.

• El objetivo de las asignaciones familiares es la protección y promoción de la familia

tanto en su constitución como en su desarrollo en condiciones dignas. Es decir, brindan
una ayuda económica al trabajador, que permite solventar parte de los gastos del núcleo
familiar, son inembargables.

PRESTACIONES
P á g i n a 146 | 451
Las prestaciones contempladas en el nuevo régimen de asignaciones familiares son los
siguientes:

Habituales

• De pago mensuales

- Asignación por hijo

- Asignación por discapacitados

- Asignación por cónyuge discapacitado (punto 43, anexo “D” R. 112/96)

• De pago anual

- Ayuda escolar básica y polimodal

Eventuales

• De pago mensual

- Asignación prenatal

- Asignación por maternidad

• De pago único

- Asignación por nacimiento

- Asignación por adopción

- Asignación por matrimonio

Legajo de Personal

El Legajo Personal es el conjunto de documentos que permiten identificar al trabajador y

dejar sentada su formación técnico profesional, experiencia y carrera administrativa.

Es un documento oficial de carácter estrictamente confidencial donde se ordenan

documentos oficiales y personales del trabajador a partir de su ingreso al lugar de trabajo
incrementándose con los que se generen durante su vida laboral.

P á g i n a 147 | 451
Es obligatorio con el alcance dispuesto por la LCT en sus arts. 52 a 55 compartiendo los
requisitos y la obligatoriedad prevista para el Libro de sueldos y Jornales, extendiendo
estos presupuestos a la Planilla de Horarios y Descansos.

CONDICIONES

1. Todo trabajador, docente, administrativo y obrero, permanente (nombrado) y

contratado, deberá tener su Legajo completo y actualizado.

2. La información que poseen los Legajos son de manejo confidencial y reservado, su

acceso está permitido sólo a las personas autorizadas para acceder a los mismos o al titular
del Legajo.

3. Los Legajos Personales no pueden salir de la Oficina donde se archivan.

4. Los Legajos Personales se archivarán los documentos obligatorios y los documentos

facultativos.

Legajo Personal: Debe contener toda la documentación referente al empleado, desde su

búsqueda o contratación hasta su egreso.

A continuación se detallan los elementos que deben contener en cada etapa:

1) Antes de ingresar al empleo:

a. Formulario de solicitud de ingreso donde conste la fecha y la firma del

empleado.

b. Declaración jurada con sus datos personales, familiares, antecedentes laborales y

domicilio acompañado por certificación de domicilio.
c. Fotocopia de antecedentes, curriculum, títulos.
d. Certificado de buena conducta.
e. Examen e Informe médico preocupacional.
f. Constancia del número de C.U.I.L. extendido por la ANSeS.
g. Copia del documento de identidad.
h. Formulario de Alta Laboral emitido por el Régimen de Simplificación - Muy
importante que tal formulario lleve la firma del empleado.

P á g i n a 148 | 451
2) Al ingresar al empleo:

a. Copia del contrato de trabajo o acuerdo individual celebrado.

b. Acreditación del domicilio y denuncia de trayecto con medio de movilidad habitual

confeccionado por el empleado y firmado por el mismo.

c. Constancia de inclusión en el régimen jubilatorio vigente de Reparto.

d. Fotocopia del DNI (1ª y 2ª hojas) y declaración de domicilio actualizado.

e. Formulario de AFIP Nº 572 -impuesto a las ganancias- (Art. Nº 14 RG-DGI 4139

y modificatorias).

f. Comunicación al empleado sobre posibilidad de mantener la obra social en la cual

esté afiliado o apelar a la alternativa de cambio de la obra social.

g. Declaración de ingresos de otros empleadores o declaración de no tener

pluriempleo (Art. Nº 14 RG-DGI 4139 y modificatorias).

h. Personal en situación de pluriempleo: notificación de la opción de concentración

de aportes y contribuciones (Dto. 292/95 Art. 9º y Dto. 492/95 Art. 9º).

i. Trabajadores a tiempo parcial que perciben remuneración inferior a 3 MOPRES:

notificación en caso de ejercer la opción por los beneficios de la obra social (Dto.
492/95 Art. 8º).

j. Declaración jurada de “No percepción de beneficios jubilatorios” (Art. Nº 12 Inc.

h) Ley Nº 24241).

k. Copia de comunicación a la ANSeS, de corresponder, del reingreso de beneficiarios

del régimen previsional público (Ley Nº 24241, Art. 34, P.6).

l. Declaración jurada de “No percepción del subsidio por desempleo” (Ley Nº 24013
Tít. IV, Dto. Nº 739 y Res. Nº 223 MTySS).

m. Declaración de beneficiarios para el seguro de vida obligatorio (Dto. Nº 1567/74)

y convencionales (CCT).

P á g i n a 149 | 451
n. Copia de la declaración jurada del trabajador y su grupo familiar adheridos al
sistema nacional del seguro de salud (CODEM Form. de ANSES Nº PS.5.3).

o. Constancia fehaciente de notificación al trabajador de las normas que rigen

el régimen de asignaciones familiares (Res. SSS 112/96 – Anexo – Ap. A).

p. Formulario de declaración jurada de ANSES del grupo familiar para el cobro de

asignaciones familiares o de su inexistencia (Form. de ANSES PS.2.4).

q. Constancia de notificación al empleado sobre ART contratada, y entrega de

redencial si existiera.

r. Solicitud de cobro de asignaciones familiares (cuando ambos cónyuges trabajen,

sean beneficiarios de jubilación o pensión o del seguro por desempleo), por aquel a
quien, en función de su monto, su percepción le resulte más beneficiosa. La opción
puede ejercerse 2 veces por año (Res. SSS 112/96 – Anexo – Ap. A) Punto 7).

s. Documentación del grupo familiar: acompañar, de corresponder, fotocopias

de:

• Certificado de matrimonio y DNI del cónyuge.

• Certificado de nacimiento y DNI de cada hijo menor de 18 años.

• Hijos discapacitados (sin límite de edad): además, certificado de discapacidad.

• Sólo en caso de percibir asignaciones familiares: certificados de

escolaridad al inicio y finalización de cada curso escolar.

Documentación a ser entregada al empleado:

• Boletín Institucional.

• Reglamento Interno.

• Instructivo de uso de la ART.

• Tarjeta identificatoria de la ART.

• Instructivo del Seguro de Vida Colectivo Obligatorio.

P á g i n a 150 | 451
• Formulario de designación de beneficiarios del seguro colectivo de vida obligatorio
decreto 1567/74 (en triplicado).

• Constancia de alta ante AFIP (en duplicado).

• Instructivo para la apertura de la Caja de Ahorro Sueldos.

• De corresponder, copia de los siguientes Formularios de ANSES:

• PS.2.3: Solicitud de pago de asignaciones familiares por Discapacidad

• PS.2.5 A: Solicitud para la percepción de asignaciones familiares cuando no las

percibe el cónyuge o concubino

• PS.2.2 A: Solicitud de pago de asignación familiar por Matrimonio

• PS.2.6 A: Solicitud de pago de asignación familiar por Nacimiento/Adopción

• Constancia de notificación de apertura de cuenta bancaria personal para el pago de

haberes, empresas con más de 25 trabajadores y empresas que hayan optado por
adherirse a este sistema de pago (Res. MTySS 644/97 y

790/99).

3) Durante la relación laboral:

a. Toda documentación que avale los cambios respecto al inicio.

b. Constancias de entrega de ropa de trabajo (CCT).

c. Copia del reglamento interno firmado por el empleado con fecha.

d. Constancias de los entrenamientos realizados a los empleados en todo lo atinente a

higiene y seguridad, con firma de los mismos de constancia.

e. Capacitaciones cumplidas al empleado con firma del mismo.

f. Constancia entrega elementos de protección personal con detalle y firma del

empleado.

g. Comunicación de licencias (vacaciones anuales, sin goce de haberes, LCT).

h. Solicitudes de excedencias.
P á g i n a 151 | 451
i. Copia de la solicitud de “Libre Elección de Obra Social”, de los trabajadores que
hubieran hecho uso de la opción (Dto. 1560/96 y modif., Res. SSSal 37/98) y, a partir
del 01/01/2001, Dto. 446/00.

j. Comunicaciones de inasistencias, justificadas o no.

k. Sanciones disciplinarias.

l. Libretas de trabajo o sanitarias, en caso de corresponder.

m. Registros de accidentes y denuncias efectuadas a la ART; a la Subsecretaría de

Trabajo; indemnizaciones abonadas.

n. Todo intercambio telegráfico cursado con el empleado, cualquiera sea el motivo.

o. Copia del Form. de DDJJ 649 -informes y / o retenciones impuesto a las

ganancias, de corresponder- (Art. 20 RG-DGI 4139 y modificatorias).

Documentación a ser archivada en el legajo personal:

• Formulario de legajo personal (completado por el empleado)

• Currículum Vitae, con copias de los títulos obtenidos.

• Constancia de CUIL.

• Formulario de Plano domiciliario (completado por el empleado).

• Constancia firmada por el empleado certificando la recepción de la

documentación mencionada precedentemente.

• Formulario 572 correspondiente a la AFIP (completado por el empleado).

Constancia de Alta temprana ante la AFIP (en original).

• Certificado de aptitud física emitida por el médico responsable del Área de

Medicina Laboral, como resultado de los exámenes preocupacionales realizados al

empleado.

• Fotocopia del DNI, fotocopia de certificado de matrimonio (en caso de ser casado).

P á g i n a 152 | 451
• Fotocopia de certificado de divorcio (en caso de ser divorciado), fotocopia de
defunción (en caso de ser viudo), fotocopia del D.N.I. y del certificado de nacimiento
(en caso de tener hijos). Con las nuevas disposiciones del ANSes esta documentación
se presenta en forma personal ante el organismo mencionado.

4) Al cese de la relación laboral:

a. Documento que acredite el cese (telegrama de despido, de renuncia, entre otros).

b. Copia firmada de la recepción de la “Certificación de Servicios y Remuneraciones”

(Form. de ANSES PS.6.2).

c. Copia firmada que acredite entrega del Certificado de Trabajo.

d. Formulario de Baja Laboral de AFIP firmado por el trabajador.

e. Copia del Form. de DD JJ 649 -informes y/o retenciones impuesto a las ganancias,
por la liquidación final, de corresponder- (Art. 20 RG-DGI 4139 y modificatorias).

Se debe confeccionar un legajo por cada empleado, clasificado según las necesidades
de la organización. Debería incluir los siguientes segmentos:

• Información personal del trabajador

• Información del contrato de trabajo celebrado

• Datos del grupo familiar

• Información de la salud del trabajador

• Datos para la liquidación del Impuesto a las Ganancias

• Información relacionada con el comportamiento del empleado

La estructura del Legajo Personal tendrá la siguiente organización:

• Datos personales y familiares (corresponde a datos personales).

• Carrera laboral (corresponde a Resoluciones sobre situación legal).

• Beneficios (corresponde a Reconocimiento de tiempo de servicios).

• Estudios y capacitación (corresponde a estudios).

P á g i n a 153 | 451
• Licencias y permisos {por capacitación, enfermedad/ maternidad / accidente de
trabajo / asuntos personales/asuntos particular (corresponde a licencias).

• Investigaciones y publicaciones {producción científica y técnica} (corresponde a

investigación).

• Méritos (corresponde a méritos).

• Deméritos (corresponde a deméritos).

• Registro de asistencia (corresponde a publicaciones).

• Registro de remuneraciones (corresponde a datos familiares).

P á g i n a 154 | 451
 Principios de derecho laboral
1. ¿Qué es el principio protectorio? La Ley laboral parte de la base de que trabajador
y empleador no son iguales.

¿Cuál es la gran diferencia entre uno y otro? Básicamente, que el trabajador tiene mucha
menor capacidad de negociación que el empleador, en virtud del estado de necesidad en
el que se encuentra, y que no le permite elegir trabajar o no. En efecto, el trabajador no
tiene poder de elección en cuanto al puesto de trabajo que desea, la remuneración que
desearía ganar, etc. Esta debilidad de contratación es lo que se denomina:
“hiposuficiencia” del trabajador.

Por eso, nuestra Constitución Nacional en su art. 14 bis establece que: “El trabajo, en sus
diversas formas, gozará de la protección de las leyes, las que asegurarán al trabajador.

¿En qué consiste esta protección especial que se le da al

trabajador?

Básicamente, como la Ley supone que el trabajador individualmente no puede negociar

en igualdad de condiciones con su patrón, le da una protección mínima, un piso mínimo
que es de aplicación obligatoria (es decir, inderogable) y que se denomina ORDEN
PUBLICO LABORAL, y que está dado por las Leyes, y los Convenios Colectivos de
Trabajo entre otros.

Un ejemplo de ello es el salario mínimo vital y móvil. Además, esta protección del
trabajador se manifiesta en otras tres reglas:

[Link] DUBIO PRO-OPERARIO, que significa que, ante la duda respecto a cómo debe
interpretarse una Ley, un contrato o un determinado hecho, debe elegirse (de entre todos
los sentidos posibles), el que resulte más favorable al trabajador.

[Link] REGLA DE LA NORMA MÁS FAVORABLE: que significa que, cuando a una
misma situación se le pueden aplicar varias normas, debe elegirse la aplicación de la que
es más favorable al trabajador.

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[Link] CONDICIÓN MÁS BENEFICIOSA: esto significa que una Ley no puede
modificar “para peor” la situación del trabajador. O sea, que no se pueden modificar las
leyes en perjuicio del trabajador.

Arts. 8,9 10 de la LCT

2. El Principio de Progresividad: Esta regla en el derecho del trabajo, significa que no se

puede volver para atrás.

Las diferentes conquistas, una vez obtenidas, no pueden ser “quitadas”. Por eso la Ley, el
Convenio Colectivo de Trabajo, o el acuerdo privado hecho entre el patrón y el trabajador,
debe siempre mejorar la situación que tenía antes el trabajador.

3. Principio de Irrenunciabilidad. O sea: si el empleador decidiese no pagarle el trabajo

en día domingo al 100% a este trabajador, y él aceptase esta rebaja, estaría renunciando
a ese derecho. Esto la Ley lo prohíbe, al disponer que los derechos de los trabajadores son
irrenunciables. (ART. 12 LCT)

4. ¿Qué es el principio de continuidad de la relación laboral? El principio de continuidad

tiene que ver con que la relación laboral debe estar destinada a permanecer en el tiempo,
hasta el día en que el trabajador se jubile.

La idea es que el trabajador tenga una seguridad, no sólo económica (saber que tendrá
una fuente de ingresos de manera permanente, para sí y para su familia), sino también
psicológica (ocupación fija, como antítesis del desempleo, y la frustración que esta última
conlleva en el ser humano).

5. ¿Qué significa “primacía de la realidad”? Este principio nos indica

que, cuando no existe relación entre lo que se puso por escrito, y lo que en verdad es, lo
que vale (lo que prima) es lo que es.

Por ejemplo: si el empleador le hace firmar por escrito a un trabajador que es un “socio
cooperativo o monotributista”, pero en realidad ese trabajador es un empleado común y
corriente, lo que valdrá va a ser la verdad de los hechos, por sobre la apariencia formal de
esa relación. Este principio es muy importante en materia de contratación laboral.

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6. Principio de Buena Fe. Si el empleador hace firmar al empleado algo que no es real, se
está comportando de mala fe. Esto atentaría también con el principio de buena fe, ¿no?
Exactamente con esta actitud, está cometiendo un fraude laboral, y por lo tanto, se está
comportando de mala fe.

7. ¿Y el principio de no discriminación? La Ley de Contrato de Trabajo prohíbe la

discriminación, es decir, un trato desigual entre los trabajadores “por motivos de sexo,
raza, nacionalidad, religiosos, políticos, gremiales o de edad” (art. 17 Ley de Contrato de
Trabajo).

8. Principio de gratuidad: Contenido en la ley de Contrato de Trabajo cuando establece

que todas las actuaciones que deba efectuar el trabajador en defensa de sus derechos
estarán libre de gastos para el mismo. Estos costos son cubiertos por el Estado.

9. Principio básico de actuación colectiva, con sus derivaciones:

a. Principio de libertad sindical;

b. Principio de autonomía normativa o autorregulación laboralcolectiva;

c. Principio de autotutela laboral colectiva, por el ejercicio colectivo de la defensa de los

intereses comunes;

d. Principio de participación, que lleva a la colaboración en la gestión de la empresa.

ORDEN DE PRELACIÓN DE LAS NORMAS LABORALES

¿Qué Leyes regulan las relaciones laborales?

Las relaciones del trabajo se rigen, básicamente, por las siguientes

normas:

1. La Constitución Nacional Argentina.

2. Los Tratados Internacionales, incluidos los Convenios de la Org.

Internacional del Trabajo (OIT) ratificados por nuestro país.

3. Las Leyes Nacionales (y sus decretos reglamentarios).

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4. Los Convenios Colectivos del Trabajo (CCT) y los laudos arbitrales.

5. Los Principios Generales del Derecho del Trabajo.

6. El contrato de trabajo individual.

7. Los usos y las costumbres

LEY DE CONTRATO DE TRABAJO LO DEFINE EN EL ART 4

Concepto de trabajo.

Constituye trabajo, a los fines de esta ley, toda actividad lícita que se preste en favor de
quien tiene la facultad de dirigirla, mediante una remuneración.

El contrato de trabajo tiene como principal objeto la actividad productiva y creadora del
hombre en sí. Sólo después ha de entenderse que media entre las partes una relación de
intercambio y un fin económico en cuanto se disciplina por esta ley.

ACTIVIDAD DEBE SER SIEMPRE LÍCITA

NO SE PERMITE:

1. CONTRATO DE TRABAJO PROHIBIDO.

No lo permiten las leyes. Ejemplo; contratar a menores por debajo de la edad admitida.

Sólo quedan a salvo los derechos del trabajador Nulidad

2. CONTRATO DE TRABAJO ILÍCITO:

Representa toda actividad contraria a la moral o buenas costumbres que se encuentren

desautorizadas o calificadas como faltas.

Ninguna de las partes del contrato podrá reclamar derechos a la otra. Nulidad.

En cuanto a los efectos del contrato Prohibido, la ley ofrece consecuencias en la siguiente
forma:

Art. 42. —Nulidad del contrato de objeto prohibido.

Inoponibilidad al trabajador.

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El contrato de objeto prohibido no afectará el derecho del trabajador a percibir las
remuneraciones o indemnizaciones que se deriven de su extinción por tal causa, conforme
a las normas de esta ley y a las previstas en los estatutos profesionales y las convenciones
colectivas de trabajo.

Art. 43. —Prohibición parcial.

Si el objeto del contrato fuese sólo parcialmente prohibido, su supresión no perjudicará

lo que del mismo resulte válido, siempre que ello sea compatible con la prosecución de
la vinculación. En ningún caso tal supresión parcial podrá afectar los derechos adquiridos
por el trabajador en el curso de la relación.

CARACTERÍSTICAS del CONTRATO DE TRABAJO

-AJENIDAD:

NO ASUME RIESGOS EL TRABAJADOR, pues el riesgo es siempre a cargo del

empleador.

El trabajador debe acatar las órdenes que le imparta el empleador directamente o a través
de sus jerárquicos.

* El empleado no determina el proceso a seguir, lo hace el empleador.

En los supuestos de empleados calificados o con habilidades especiales esta nota puede
quedar atenuada por la preparación específica que pueda tener el mismo dependiente.

* Empleado no asume los costos de la gestión.

* Su trabajo es por cuenta de otro (el empleador) y en beneficio de éste.

* Se le admite libertad al empleado para convenir salarios superiores a los mínimos

legales o convencionales con su empleador.

Nunca inferiores a los mínimos relacionados. Existe el principio de irrenunciabilidad.

Siempre es Oneroso el contrato. No se presume gratuidad.

SUJETOS DEL CONTRATO

TRABAJADOR: únicamente puede ser PERSONA FÍSICA

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Debe tener capacidad legal, y condiciones conforme la edad permitida por la legislación
como válida para trabajar.

En la actualidad la edad mínima permitida es a partir de los 16 años.

EMPLEADOR: El empleador por el contrario podrá presentarse con diferentes

modalidades, por ello podría ser:

Sujeto físico-

Persona jurídica: sociedad civil o comercial

Grupos empresarios

Responsable directo o solidario.

Uniones de empresas

Empresas Multinacionales

Registración – Mi Simplificación

ALGUNAS PARTICULARIDADES: Mi Simplificación -On Line- Este sistema permite:

a) INFORMAR LAS ALTAS DE LAS NUEVAS RELACIONES LABORALES

b) CONFIRMAR LAS ALTAS ANTICIPADAS POR TELEFONO

c) MODIFICAR LOS DATOS INGRESADOS OPORTUNAMENTE

d) INFORMAR LAS BAJAS DE LAS RELACIONES LABORALES

e) ANULAR LAS ALTAS Y BAJAS ANTICIPADAS COMUNICADAS

f) CONSULTAR:

- Todas las relaciones laborales vigentes o activas

- Todas las gestiones de claves realizadas en un día.

EL REGISTRO EXHIBE EN FORMA AUTOMÁTICA:

* ART CONTRATADA CON INDICACIÓN DE FECHA DE VIGENCIA

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* APELLIDO Y NOMBRE DEL TRABAJADOR

*OBRA SOCIAL QUE EL MISMO TIENE CONTRATADA

*RÉGIMEN PREVISIONAL DEL TRABAJADOR: CAPITALIZACIÓN O REPARTO,

sin bien en la actualidad quedará todo en el Régimen previsional de REPARTO-
SISTEMA PREVISIONAL ARGENTINO.

Documentación laboral

DOCUMENTACIÓN LABORAL OBLIGATORIA EN EL MARCO

DEL CONTRATO DE TRABAJO:

Obligación esencial: Todos los empleadores sin excepción Están obligados a llevar libros
laborales.

Libro especial, registrado y rubricado: Es el previsto en el art. 52 de la L.C.T.

Debe estar en el mismo lugar de trabajo

Su omisión constituye infracción a las obligaciones formales y sustanciales.

Modalidades del Contrato de Trabajo

CAPITULO I

Principios Generales

Art. 90 - Indeterminación del plazo.

El contrato de trabajo se entenderá celebrado por tiempo indeterminado, salvo que su

término resulte de las siguientes circunstancias:

a) Que se haya fijado en forma expresa y por escrito el tiempo de su duración.

b) Que las modalidades de las tareas o de la actividad, razonablemente apreciadas, así lo

justifiquen.

La formalización de contratos por plazo determinado en forma sucesiva, que exceda de

las exigencias previstas en el apartado b) de este artículo, convierte al contrato en uno por
tiempo indeterminado.
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Art. 91 - Alcance.

El contrato por tiempo indeterminado dura hasta que el trabajador se encuentre en

condiciones de gozar de los beneficios que le asignan los regímenes de seguridad social,
por límites de edad y años de servicios, salvo que se configuren algunas de las causales
de extinción previstas en la presente ley.

REGLA GENERAL: el contrato de trabajo tiene vocación de

continuidad, de permanencia en el tiempo.

Art. 90 LCT.

No requiere forma alguna, puede ser verbal o escrito. Exige cumplimiento requisitos
formales de registración. Contrato especial que no cumpla formalidades especiales se
entiende como de plazo indeterminado. Protección contra el despido arbitrario (art. 14 bis
CN) Indemnización por despido: art. 245 LCT. Derecho a Preaviso.

Período de Prueba:

Art.92 bis de LCT.

Plazo: Tres primeros meses. No puede renovarse. Uso excesivo, es conducta abusiva
Exige registración para su vigencia. Su vencimiento no genera derechos indemnizatorios
Se debe preavisar su fin: 15 días. Rigen plenos derechos. Excluye último párrafo art. 212-
indemnización por incapacidad absoluta.

Contrato de trabajo a tiempo parcial

ART. 92 TER L.C.T.

Es igualmente de tiempo indeterminado No se cumple por jornada completa

Servicios por número determinado de horas al día/semana/mes Inferior a las dos terceras
partes de la jornada habitual (menos de seis horas)

Remuneración proporcional a la que correspondería a trabajador con jornada normal, no

podría ser inferior Si la jornada pactada supera esa proporción, el empleador deberá
abonar la remuneración correspondiente a un trabajador de jornada completa.

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No pueden realizar horas extras, salvo el caso del artículo 89 de la presente ley

Las cotizaciones a la seguridad social y las demás que se recaudan con ésta, se efectuarán
en proporción a la remuneración del trabajador y serán unificadas en caso de pluriempleo.

En este último supuesto, el trabajador deberá elegir entre las obras sociales a las que
aporte, a aquella a la cual pertenecerá.

Las prestaciones de la seguridad social se determinarán reglamentariamente teniendo en

cuenta el tiempo trabajado, los aportes y las contribuciones efectuadas.

Los aportes y contribuciones para la obra social será la que corresponda a un trabajador,
de tiempo completo de la categoría en que se desempeña el trabajador.

Se deja a la negociación colectiva la fijación de cantidades permitidas bajo esta modalidad

de tiempo parcial.

Contrato de trabajo de plazo fijo

ART. 93 L.C.T.

Debe ser establecido por ESCRITO, con justificación de causa de uso de esta

modalidad (reemplazo de personal, actividad extraordinaria).

Se fija duración - TOPE MAXIMO: 5 AÑOS

Deber de notificar con preaviso extinción (Uno a dos meses antes).

El preaviso tiene por objeto ratificar la extinción del contrato

Duración menos a un mes: se notifica en el mismo texto del contrato

El no cumplimiento del preaviso LO CONVIERTE EN INDETERMINADO

Despido antes del vencimiento: da derecho al trabajador a percibir:

1) Indemnizaciones por despido injustificado

2) resarcimiento por daños y perjuicios por derecho común con debida

prueba /el juez los puede fijar prudencialmente

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Contrato cumplido íntegro- derecho a percibir indemnización del art. 250- que remite para
su cálculo a lo dispuesto por el art. (247) de la LCT, más liquidación final.

Contrato de trabajo de temporada

Art.96 a 98 de LCT.

Demostrar características de la actividad estacional.

Actividad se cumple en determinadas épocas del año, sujetas a repetirse en cada ciclo.

Se debe formalizar contrato por escrito.

Cada temporada se abona SAC proporcional y vacaciones no gozadas proporcionales

Contrato de trabajo eventual

ART.99 LCT.

La actividad del trabajador se cumple bajo la dependencia del empleador

para la satisfacción de resultados concretos, tenidos en vista por éste

Requiere servicios extraordinarios, no fijados de antemano

Exigencias extraordinarias y transitorias de la empresa

No debe permitir la previsión de un plazo para finalizar el contrato

Se utiliza para realizar obra, ejecución de obra o prestación de servicios

Eventual:

Art.99 y 100 L.C.T. y ley de empleo (regulación conjunta)

No debe superar el 30 % del total de personal permanente del establecimiento.

Se requiere que no existan suspensiones o despidos en los seis meses anteriores a la

celebración de estos contratos.

Plazo máximo de contratación: Seis meses en un año; de Un año en períodos de tres años.

No requiere Preaviso.

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Al vencimiento del contrato se debe abonar SAC proporcional y Vacaciones
proporcionales al tiempo trabajado (Un día de vacaciones cada veinte trabajados).

Cese injustificado anticipado, da derecho a reclamar indemnización por daños y

perjuicios conforme el art. 95 de LCT, primer párrafo.

Trabajo de grupo o por equipo

Art.101 LCT.

No tienen plazo de duración determinado

Existe el período de prueba.

Obligación de ingreso de aportes y contribuciones a la seguridad social, ART, seguro de

vida obligatorio al 100%

Celebrado entre un empleador, con un grupo de trabajadores que actúan por medio de un
delegado o representante, y se obligan a prestar servicios propios de la actividad Materia:

El supuesto de salario colectivo, cada uno participa en función de su contribución al

resultado del trabajo.

Se pueden cambiar con el consentimiento del empleador

Contrato de aprendizaje

Ley 24.465 - no laboral –

Ley 25013: le asignó condición LABORAL

Fin formativo: a) teórico b) práctico

Edad: 16 a 28 años sin empleo ni relación anterior con el empleador

Celebra por escrito

Vigencia: 3 meses a 1 año .NO SE PUEDE RENOVAR

Jornada: 40 hs. Semanales mayores 18 años; 36 hs: menores de 18

Menos de 10 empleados: 1 aprendiz. Mayor: 10 %

P á g i n a 165 | 451
Preaviso: 30 días solamente a cargo del empleador o abonar indemnización

sustitutiva de medio sueldo.

Contrato se extingue por vencimiento plazo pactado

NO SE INDEMNIZA ante cumplimiento completo / caso " ante tempus": se rige por el
art 245 LCT

Debe entregarse al aprendiz un certificado que acredite la experiencia o aprendizaje

adquirido, suscripto por el responsable.

P á g i n a 166 | 451
La Remuneración del Trabajador

Artículo 103. —Concepto.

A los fines de esta ley, se entiende por remuneración la contraprestación que debe percibir
el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá
ser inferior al salario mínimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneración,
aunque éste no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de
trabajo a disposición de aquél

En la definición que contiene el art 103, podemos extraer tres notas especiales:

1.- Es la retribución del trabajador configurativa de su primer derecho y primera

obligación del empleador.

2.- Establece el piso remuneratorio del empleado al sostener que NUNCA PODRÁ SER
INFERIOR AL DENOMINADO SALARIO MÍNIMO, VITAL Y MÓVIL.-

3.- El derecho a percibir el salario se genera por la puesta a disposición del trabajador en
favor del empleador, sin que pueda ajustárselo a la ejecución efectiva de tareas.

Esto encuentra su correlato en las situaciones en las cuales el empleado mantiene su

derecho al cobro de haberes sin que exista prestación de tareas.

* En el marco de las relaciones de trabajo, el empleado percibe importes

P á g i n a 167 | 451
económicos, en un supuesto con carácter remuneratorio y en otros caso en la categoría de
―no remunerativo″.-

• Un primer rango diferenciador, radica en la posibilidad de practicar retenciones para las

obligaciones de la seguridad social --------

REMUNERATIVO.

• Los NO REMUNERATIVOS: No llevan deducciones. Tampoco sirven para

considerarlos en el momento de calcular el SAC, Indemnizaciones, o pago de ingreso
base mensual en el caso de la ley de riesgos.

• La concepción de salario no tiene igual alcance en la LCT que respecto de la ley

previsional, por ello efectuamos este cuadro comparativo que a continuación se indica:

P á g i n a 168 | 451
P á g i n a 169 | 451
REMUNERACIONES COMPLEMENTARIA -

ADICIONALES: Uso de automóvil y celular. “La asignación del uso de un automóvil y

un teléfono celular. Debe calificarse como la entrega de “ herramientas de trabajo” , si
ello surge de la naturaleza de las funciones desempeñadas por el trabajador.////La
posibilidad de disfrute exorbitante de lo meramente funcional es, necesariamente,
conocida y aceptada por el empleador que provee tales bienes o servicios, pero no es ésa
su finalidad principal, que se circunscribe a lo funcional, plano en el que su atribución
excluye la libre disposición por ello se rechaza su pretensión. el trabajador ,característica
de la remuneración en sentido estricto”
P á g i n a 170 | 451
Art. 104. —Formas de determinar la remuneración.

El salario puede fijarse por tiempo o por rendimiento del trabajo, y en este último caso
por unidad de obra, comisión individual o colectiva, habilitación, gratificación o
participación en las utilidades e integrarse con premios en cualquiera de sus formas o
modalidades.

Art. 105. —Formas de pago. Prestaciones complementarias.

Forma de pago. Prestaciones complementarias. El salario debe ser satisfecho en dinero,

especie, habitación, alimentos o mediante la oportunidad de obtener beneficios o
ganancias.

Las prestaciones complementarias, sean en dinero o en especie, integran la remuneración

del trabajador, con excepción de:

a) Los retiros de socios de gerentes de sociedades de responsabilidad limitada, a cuenta

de las utilidades del ejercicio debidamente contabilizada en el balance;

b) Los reintegros de gastos sin comprobantes correspondientes al uso del automóvil de

propiedad de la empresa o del empleado, calculado en base a kilómetro recorrido,
conforme los parámetros fijados o que se fijen como deducibles en el futuro por la DGI;

c) Los viáticos de viajantes de comercio acreditados con comprobantes en los términos

del artículo 6 de la Ley N. 24.241, y los reintegros de automóvil en las mismas
condiciones que las especificadas en el inciso anterior;

d) El comodato de casa-habitación de propiedad del empleador, ubicado en barrios o

complejos circundantes al lugar de trabajo, o la locación, en los supuestos de grave
dificultad en el acceso a la vivienda.

Art. 106. —Viáticos.

Los viáticos serán considerados como remuneración, excepto en la parte efectivamente

gastada y acreditada por medio de comprobantes, salvo lo que en particular dispongan los
estatutos profesionales y convenciones colectivas de trabajo.

Art. 107. —Remuneración en dinero.

P á g i n a 171 | 451
Las remuneraciones que se fijen por las convenciones colectivas deberán expresarse, en
su totalidad, en dinero. El empleador no podrá imputar los pagos en especies a más del
veinte (20) por ciento del total de la remuneración.

108. — Comisiones.

Cuando el trabajador sea remunerado en base a comisión, ésta se liquidará sobre las
operaciones concertadas.

Art. 109. — Comisiones colectivas o porcentajes sobre ventas -

Distribución.

Si se hubiesen pactado comisiones o porcentajes colectivos sobre ventas, para ser

distribuidos entre la totalidad del personal, esa distribución deberá hacerse de modo tal
que aquéllas beneficien a todos los trabajadores, según el criterio que se fije para medir
su contribución al resultado económico obtenido.

Art. 113. —Propinas.

Cuando el trabajador, con motivo del trabajo que preste, tuviese oportunidad de obtener
beneficios o ganancias, los ingresos en concepto de propinas o recompensas serán
considerados formando parte de la remuneración, si revistieran el carácter de habituales
y no estuviesen prohibidas.

Art. 112. —Salarios por unidad de obra.

En la formulación de las tarifas de destajo se tendrá en cuenta que el importe que perciba
el trabajador en una jornada de trabajo no sea inferior al salario básico establecido en la
convención colectiva de trabajo de la actividad o, en su defecto, al salario vital mínimo,
para igual jornada.

El empleador estará obligado a garantizar la dación de trabajo en cantidad adecuada, de

modo de permitir la percepción de salarios en tales condiciones, respondiendo por la
supresión o reducción injustificada de trabajo.

Art. 103 BIS. — Beneficios sociales.

Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de naturaleza jurídica

P á g i n a 172 | 451
de seguridad social, no remunerativas, no dinerarias, no acumulables ni

sustituibles en dinero, que brinda el empleador al trabajador por sí o por

medio de terceros, que tiene por objeto mejorar la calidad de vida del

dependiente o de su familia a cargo.

Son beneficios sociales las siguientes prestaciones:

a) Los servicios de comedor de la empresa,

b) (Inciso derogado por Art. 1 de la Ley Nº 26.341 B.O. 24/12/2007)

c) (Inciso derogado por Art. 1 de la Ley Nº 26.341 B.O. 24/12/2007)

d) Los reintegros de gastos de medicamentos y gastos médicos y odontológicos del

trabajador y su familia que asumiera el empleador, previa presentación de comprobantes
emitidos por farmacia, médico u odontólogo, debidamente documentados;

e) La provisión de ropa de trabajo y de cualquier otro elemento vinculado a la

indumentaria y al equipamiento del trabajador para uso exclusivo en el desempeño de sus
tareas:

f) Los reintegros documentados con comprobantes de gastos de guardería y/o sala

maternal, que utilicen los trabajadores con hijos de hasta seis (6) años de edad cuando la
empresa no contare con esas instalaciones;

g) La provisión de útiles escolares y guardapolvos para los hijos del trabajador, otorgados
al inicio del período escolar;

h) El otorgamiento o pago debidamente documentado de cursos o seminarios de

capacitación o especialización;

i) El pago de gastos de sepelio de familiares a cargo del trabajador debidamente

documentados con comprobantes.

Períodos de pago. (Art. 126 LCT)

El pago de las remuneraciones deberá realizarse en uno de los siguientes períodos:

P á g i n a 173 | 451
a) Al personal mensualizado, al vencimiento de cada mes calendario.

b) Al personal remunerado a jornal o por hora, por semana o quincena.

c) Al personal remunerado por pieza o medida, cada semana o quincena respecto de los
trabajos concluidos en los referidos períodos, y una suma proporcional al valor del resto
del trabajo realizado, pudiéndose retener como garantía una cantidad no mayor de la
tercera parte de dicha suma.

Plazo. (Art 128 LCT)

El pago se efectuará una vez vencido el período que corresponda, dentro de los siguientes
plazos máximos: cuatro (4) días hábiles para la remuneración mensual o quincenal y tres
(3) días hábiles para la semanal.

"Artículo 1º: Las remuneraciones devengadas por los

trabajadores en cada período mensual, así como cada cuota del

sueldo anual complementario son inembargables hasta una

suma equivalente al importe mensual del Sueldo Mínimo Vital

fijado de conformidad con lo dispuesto en los Art. 116 y

siguientes del Régimen de Contrato de Trabajo (L.C.T. - t.o. por

Decreto Nº 390/76)

Las remuneraciones superiores a ese importe serán

embargables en la siguiente proporción:

1. Remuneraciones no superiores al doble del Sueldo Mínimo Vital mensual, hasta el diez
por ciento (10%) del importe que excediere de este último.

2. Retribuciones superiores al doble del Salario Mínimo Vital mensual, hasta el veinte
(20%) del importe de que excediere este último.

Artículo 2º: A los efectos de la determinación de los importes sujetos a embargo sólo se
tendrán en cuenta las remuneraciones en dinero por su importe bruto, con independencia

P á g i n a 174 | 451
de lo dispuesto en el Art. 133 del Régimen de Contrato de Trabajo (L.C.T. - t.o. por
Decreto Nº 390/76).

Artículo 3º: Las indemnizaciones debidas al trabajador o a sus derecho-habientes con

motivo del contrato de Trabajo o su extinción serán embargables en las siguientes
proporciones:

1. Indemnizaciones no superiores al doble del Sueldo Mínimo Vital mensual, hasta el diez
por ciento (10%) del importe que excediere de este último.

2. Indemnizaciones superiores al doble del Sueldo Mínimo Vital mensual, hasta el veinte
(20%) del importe de que excediere este último.

A los efectos de determinar el porcentaje de embargabilidad aplicable de acuerdo con lo

previsto en el presente artículo, deberán considerarse conjuntamente todos los conceptos
derivados de la extinción del Contrato de Trabajo.

Artículo 4º: Los límites de embargabilidad establecidos en el presente Decreto no serán

de aplicación en el caso de cuotas por alimentos o litis expensas, las que deberán ser
fijadas de modo que permitan la subsistencia del alimentante.

En resumen:

*Remuneraciones no superiores al doble del SMVM, el 10 % del importe que excediere

el Sueldo Mínimo Vital mensual.

*Haberes superiores al doble del Sueldo Mínimo Vital Mensual., hasta el 20% del importe
que excediere de este último.

Estos límites de embargabilidad no se aplican por deudas alimentarias ni litisexpensas

(ejemplo juicio por alimentos, separación de bienes en el matrimonio, juicio por abandono
del marido de la vivienda conyugal, divorcio, ), allí son fijadas por el juez siempre que
permita la subsistencia del alimentante.

Las asignaciones familiares no pueden ser embargadas por deudas comerciales, si por
cuotas alimentarias según art. 23 de Ley 24714

P á g i n a 175 | 451
TODO LO REMUNERATORIO QUEDA

AFECTADO AL DESCUENTO DE LAS OBLIGACIONES DE LA SEGURIDAD

SOCIAL A CARGO DEL TRABAJADOR:

• JUBILACIONES 11 %

• OBRA SOCIAL 3%

• INSTITUTO NACIONAL SERVICIOS SOCIALES PARA

JUBILADOS Y PENSIONADOS LEY 19032 (INSSJP) 3%

• CUOTAS SOLIDARIDAD SINDICALES según porcentual fijado en el Convenio

Colectivo de Trabajo.

CONCEPTOS REMUNERATORIOS:

• S.A.C.

• HABILITACIONES

• COMISIONES INDIVIDUALES

• COMISIONES COLECTIVAS

• PROPINAS: HABITUALES Y AUTORIZADAS

• SMVM

• HORAS EXTRAS

• VACACIONES

• LICENCIAS ESPECIALES

• VALES ALIMENTARIOS

• GRATIFICACIONES

SUELDO ANUAL COMPLEMENTARIO

-Es un beneficio que se reconoce al trabajador, entendido como el décimo tercer sueldo.-

P á g i n a 176 | 451
– El cuerpo legislativo contenido en la ley 23041 produce una modificación de la forma
de cálculo del S.A.C.- Deja de calcularse como doceava parte.-

– Nueva ley dispone: Pago de un sueldo dividido en dos partes, o sea el 50 % cada una.

– BASE SALARIAL: Mayor remuneración mensual devengada en el semestre: 50 % que

se abona el 30 de Junio y 50 % en diciembre.

Art. 122. —Épocas de pago.

El sueldo anual complementario será abonado en dos cuotas: la primera de ellas el treinta
de junio y la segunda el treinta y uno de diciembre de cada año.

Art. 123. —Extinción del contrato de trabajo - Pago proporcional. Cuando se opere la
extinción del contrato de trabajo por cualquier causa, el trabajador o los derecho-habientes
que determina esta ley, tendrá derecho a percibir la parte del sueldo anual complementario
que se establecerá como la doceava parte de las remuneraciones devengadas en la fracción
del semestre trabajado, hasta el momento de dejar el servicio.

EL SALARIO SIN DESCUENTOS SE DENOMINA SALARIO BRUTO

• EL SALARIO CON DESCUENTOS SE DENOMINA SALARIO NETO

• EL RECIBO DE HABERES TIENE DOBLE EJEMPLAR

• UNO PARA EMPLEADO:LLEVA FIRMA DEL EMPLEADOR

• UNO PARA EMPLEADOR :LLEVA FIRMA DEL EMPLEADO

• LA FIRMA DEL RECIBO ES FUNDAMENTAL PARA ACREDITAR EL PAGO DE

LOS CONCEPTOS QUE CONTIENE

• EL RECIBO DEBE CONTENER ESPECIFICADOS LOS RUBROS QUE SE

ABONAN CON INDIVIDUALIZACION DE CADA UNO – VALOR INDIVIDUAL Y
VALOR TOTAL.

Jornada de Trabajo

Art. 197 - Concepto. Distribución del tiempo de trabajo.

Limitaciones.
P á g i n a 177 | 451
Se entiende por jornada de trabajo todo el tiempo durante el cual el trabajador esté a
disposición del empleador en tanto no pueda disponer de su actividad en beneficio propio.

Integrarán la jornada de trabajo los períodos de inactividad a que obliguen la prestación

contratada, con exclusión de los que se produzcan por decisión unilateral del trabajador.

La distribución de las horas de trabajo será facultad privativa del empleador y la

diagramación de los horarios, sea por el sistema de turnos fijos o bajo el sistema rotativo
del trabajo por equipos no estará sujeta a la previa autorización administrativa, pero aquél
deberá hacerlos conocer mediante anuncios colocados en lugares visibles del
establecimiento para conocimiento público de los trabajadores.

Entre el cese de una jornada y el comienzo de la otra deberá mediar una pausa no inferior
a doce (12) horas.

*Caracteres:

a) Es una unidad de tiempo: Resulta mensurable. Se mide desde que el trabajador ingresa
a su jornada laboral o inicia la misma, hasta el egreso del establecimiento en donde presta
servicios regularmente. En algunas ocasiones y convenios, se contabiliza como jornada
igualmente el tiempo que les demanda el tránsito desde el domicilio hasta el lugar de
inicio de la prestación del servicio (caso transporte automotor de pasajeros).

b) Es un lapso de disponibilidad positiva: el trabajador se coloca a disposición del

empleador para desarrollar una actividad productiva (en principio)

c) Elemento negativo: No puede emplear el tiempo en beneficio propio (ver caso

distracción con internet en lugar de trabajo).

*NO FORMAN PARTE DE LA JORNADA DE TRABAJO, en principio:

Los descansos entre jornadas

Tiempos de viaje

Pausas del trabajo (salvo CCT)

Licencias

Guardias pasivas
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Tiempos dedicados a la actividad gremial

Tiempo insumido en actividades personales (uso del correo electrónico )

Excepción a la jornada de trabajo

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Máximo horario de trabajo - ley 11544

Recargos salariales

Los descansos en el Trabajo

CLASIFICACIÓN:

DESCANSOS:

• EN la JORNADA: refrigerios; tiempo para almuerzo (15 minutos; 30 minutos)

• ENTRE JORNADAS: 12 horas descanso mínimo

• SEMANALES: sábado después de las 13 horas y domingo todo el día.

• ANUALES: Vacaciones.

Art. 204 - Prohibición de trabajar.

Queda prohibida la ocupación del trabajador desde las trece (13) horas del día sábado
hasta las veinticuatro (24) horas del día siguiente, salvo en los casos de excepción

P á g i n a 180 | 451
previstos en el artículo precedente y los que las leyes o reglamentaciones prevean, en
cuyo caso el trabajador gozará de un descanso compensatorio de la misma duración, en
la forma y oportunidad que fijen esas disposiciones atendiendo a la estacionalidad de la
producción u otras características especiales.

Art. 179 - Descansos diarios por lactancia.

Toda trabajadora madre de lactante podrá disponer de dos (2) descansos de media hora
para amamantar a su hijo, en el transcurso de la jornada de trabajo, y por un período no
superior a un (1) año posterior a la fecha del nacimiento, salvo que por razones médicas
sea necesario que la madre amamante a su hijo por lapso más prolongado. En los
establecimientos donde preste servicios el número mínimo de trabajadoras que determine
la reglamentación, el empleador deberá habilitar salas maternales y guarderías para niños
hasta la edad y en las condiciones que oportunamente se establezcan.

VACACIONES - LICENCIAS

􀀹 FECHA DE OTORGAMIENTO : Entre el Primero de Octubre

y el Treinta de abril del año siguiente.-

􀀹 Deben comenzar en día lunes o hábil siguiente.-

􀀹 AJUSTE SALARIAL DURANTE EL RECESO VACACIONALGENERA

DERECHO AL REAJUSTE DE LOS SALARIOS

PERCIBIDOS POR LA VACACION

􀀹 NO SON COMPENSABLES EN DINERO, salvo el supuesto de

extinción del contrato, en cuyo caso el trabajador percibe

una INDEMNIZACION SUSTITUTIVA DE VACACIONES NO

GOZADAS

􀀹 Se deben notificar POR ESCRITO AL TRABAJADOR .-

􀀹 NOTIFICACION CON ANTICIPACION NO MENOR DE 45

P á g i n a 181 | 451
DÍAS anteriores a la fecha de goce de vacaciones .-

􀀹 Si el empleador no las concede, el empleado puede tomar por si mismo, hasta el mes
de mayo de cada año, previa notificación con anticipación de 24 hs.-

􀀹 SON REMUNERADAS EN FORMA ANTICIPADA .-

􀀹 Cada TRES PERIODOS, debe corresponder uno en temporada de verano.-

􀀹 PLAZOS DE VACACIONES , conforme la antigüedad que posea el empleado AL 31

DE DICIEMBRE DEL AÑO AL QUE CORRESPONDAN LAS VACACIONES.-

􀀹 Determinación antigüedad para cantidad días de vacaciones: se considera “ año

calendario”

Plazos :

*Hasta CINCO AÑOS DE ANTIGUEDAD: 14 días corridos

􀀹 De 5 años hasta 10 años: 21 días corridos

􀀹 De 10 años hasta 20 años: 28 días corridos

􀀹 De 20 años en más: 35 días corridos

􀀹 TIEMPO MINIMO DE TRABAJO: Para goce completo de las vacaciones: MITAD

DE LOS DIAS HÁBILES COMPRENDIDOS EN EL AÑO CALENDARIO
RESPECTIVO.-

􀀹 En general días hábiles : 302, por lo cual el trabajador debió cumplir con 151 días de
servicio para tener derecho a vacaciones completas.

SI NO COMPLETA EL TIEMPO MINIMO: Corresponde UN DÍA DE VACACIONES

CADA 20 TRABAJADOS .-

􀀹 REGLA GENERAL : Vacaciones sirven para el descanso, NO COMPENSAN EN

DINERO .

􀀹 Si la empresa no otorga vacaciones : empleado para no perder su derecho debe hacer

uso de su derecho, previa notificación de modo que concluyan antes del 31 de mayo –
art.157 L.C.T.-
P á g i n a 182 | 451
LCT –ART. 158 :Las establece

􀀹 Licencias Especiales:

􀀹 Nacimiento Hijo : 2 días

􀀹 Matrimonio : 10 días

􀀹 Fallecimiento cónyuge

􀀹 Fallecimiento concubino

􀀹 Fallecimiento hijo

􀀹 Fallecimiento Padres : 3 días en todos los casos

􀀹 Fallecimiento hermano : 1 día

􀀹 Rendir examen en la enseñanza media o universitaria:2 días por

examen-máximo10 días por año

􀀹 TODOS LOS PLAZOS SON DÍAS CORRIDOS

􀀹 Se liquidan en igual modo que las vacaciones

􀀹 En los supuestos de inciso a)c)d) se computa un día hábil en el

supuesto que la licencia coincidiera con domingo o feriado

DE LAS SUSPENSIONES POR CAUSAS ECONÓMICAS Y DISCIPLINARIAS -

ARTS.218 A 224 L.C.T. De las suspensiones por causas económicas y disciplinarias.

Art. 218. —Requisitos de su validez.

Toda suspensión dispuesta por el empleador para ser considerada válida, deberá fundarse
en justa causa, tener plazo fijo y ser notificada por escrito al trabajador.

Art. 219. —Justa causa.

Se considera que tiene justa causa la suspensión que se deba a falta o disminución de
trabajo no imputable al empleador, a razones disciplinarias o a fuerza mayor debidamente
comprobada.

P á g i n a 183 | 451
Art. 220. —Plazo máximo. Remisión.

Las suspensiones fundadas en razones disciplinarias o debidas a falta o disminución de

trabajo no imputables al empleador, no podrán exceder de treinta (30) días en un (1) año,
contados a partir de la primera suspensión. Las suspensiones fundadas en razones
disciplinarias deberán ajustarse a lo dispuesto por el artículo 67, sin perjuicio de las
condiciones que se fijaren en función de lo previsto en el artículo 68.

FUERZA MAYOR :

Art. 221. —Fuerza mayor.

Las suspensiones por fuerza mayor debidamente comprobadas podrán extenderse hasta
un plazo máximo de setenta y cinco (75) días en el término de un (1) año, contado desde
la primera suspensión cualquiera sea el motivo de ésta. En este supuesto, así como en la
suspensión por falta o disminución del trabajo, deberá comenzarse por el personal menos
antiguo dentro de cada especialidad.

Respecto del personal ingresado en un mismo semestre, deberá comenzarse por el que
tuviere menos cargas de familia, aunque con ello se alterase el orden de antigüedad.

Crisis de empresas. Suspensiones por falta de trabajo o fuerza

mayor acordadas con el personal. El Art. 223 bis de la LCT.

El Art. 223 bis de la Ley de Contrato de Trabajo dice textualmente: ―Se considerará
prestación no remunerativa las asignaciones en dinero que se entreguen en compensación
por suspensiones de la prestación laboral y que se fundaren en las causales de falta o
disminución de trabajo, no imputables al empleador, o fuerza mayor debidamente
comprobada, pactadas individual o colectivamente u homologadas por la autoridad de
aplicación, conforme normas legales vigentes, y cuando en virtud de tales causales el
trabajador no realice la prestación laboral a su cargo. Sólo tributará las contribuciones
establecidas en las

Leyes Nº 23.660 y 23.661ǁ.

La norma, como puede observarse regula el supuesto de suspensión por falta de trabajo o
fuerza mayor acordada entre el empleador y parte o todo el personal. Es decir, excluye la
P á g i n a 184 | 451
situación creada por la suspensión por aquellos motivos dispuesta unilateralmente por el
empleador, la que es regulada, cuando afecta a una fracción determinada del personal de
la empresa, por el “procedimiento preventivo de crisis” regulado en los Art. 98 a 105 de
la Ley Nacional de Empleo 24.013 (LNE).

SUSPENSIONES PRECAUTORIAS – Y PREVENTIVAS:

Art. 224. —Suspensión preventiva. Denuncia del empleador y de

terceros. Cuando la suspensión se origine en denuncia criminal efectuada por el

empleador y ésta fuera desestimada o el trabajador imputado, sobreseído provisoria o
definitivamente, aquél deberá reincorporarlo al trabajo y satisfacer el pago de los salarios
perdidos durante el tiempo de la suspensión preventiva, salvo que el trabajador optase, en
razón de las circunstancias del caso, por considerarse en situación de despido. En caso de
negativa del empleador a la reincorporación, pagará la indemnización por despido, a más
de los salarios perdidos durante el tiempo de la suspensión preventiva.

Si la suspensión se originara en denuncia criminal efectuada por terceros o en proceso

promovido de oficio y se diese el caso de la privación de la libertad del trabajador, el
empleador no estará obligado a pagar la remuneración por el tiempo que dure la
suspensión de la relación laboral, salvo que se tratara de hecho relativo o producido en
ocasión del trabajo.

SUSPENSIÓN PRECAUTORIA: Es la que dispone el empleador separando

temporariamente al trabajador de su puesto, para favorecer o facilitar la investigación de
hechos en los cuales estuviera involucrado el trabajador o hubiera necesidad de investigar
su grado de participación. No la define la LCT-

* REQUISITO DE VALIDEZ DE LA SUSPENSIÓN

1) FUNDARSE EN JUSTA CAUSA

2) TENER PLAZO FIJO

3) SER NOTIFICADA POR ESCRITO AL TRABAJADOR

4) CONTEMPORANEIDAD: INMEDIATA A LA FALTA

P á g i n a 185 | 451
5) PROPORCIONALIDAD: FALTA CON SANCIÓN

* PLAZO MÁXIMO DE SUSPENSIÓN:

*DISCIPLINARIA: -----HASTA -30 DÍAS

*FALTA O DISMINUCIÓN DEL TRABAJO NO IMPUTABLE A

EMPLEADOR: HASTA -----30 DIAS.

*FUERZA MAYOR DEBIDAMENTE COMPROBADA: HASTA UN PLAZO

DE 75 DÍAS

*EN CONJUNTO Y EN TOTAL NO PUEDEN EXCEDER DE 90 DÍAS EN EL AÑO.

Requisitos de su validez:

Toda suspensión dispuesta por el empleador, para ser considerada válida, deberá fundarse
en justa causa, tener plazo fijo y ser notificada por escrito al trabajador.

Justa causa:

Se considera que tiene justa causa la suspensión que se deba a falta o disminución del
trabajo no imputable al empleador, a razones disciplinarias o a fuerza mayor debidamente
comprobada.

Plazo máximo:

Las suspensiones fundadas en razones disciplinarias o falta o disminución de trabajo no

imputable al trabajador, no podrán exceder los 30 días en un año, contados a partir de la
primera suspensión.

Facultades disciplinarias:

El empleador podrá aplicar medidas disciplinarias proporcionadas a la falta o

incumplimiento demostrado por el trabajador.

Dentro de los 30 días corridos de notificada la medida, el trabajador podrá cuestionar su

procedencia y el tipo o extensión de la misma, para que se la suprima, sustituya por otra
o limite según los casos. Vencido dicho plazo se tendrá por consentida la sanción.

P á g i n a 186 | 451
SANCIONES: Art. 222. —Situación de despido.

Toda suspensión dispuesta por el empleador de las previstas en los artículos 219, 220 y
221 que excedan de los plazos fijados o en su conjunto y cualquiera fuese la causa que la
motivare, de noventa (90) días en un (1) año, a partir de la primera suspensión y no
aceptada por el trabajador, dará derecho a éste a considerarse despedido.

Lo estatuido no veda al trabajador la posibilidad de optar por ejercitar el derecho que le

acuerda el artículo siguiente.

Art. 223. —Salarios de suspensión.

Cuando el empleador no observare las prescripciones de los artículos 218 a 221 sobre
causas, plazo y notificación, en el caso de sanciones disciplinarias, el trabajador tendrá
derecho a percibir la remuneración por todo el tiempo que estuviere suspendido si hubiere
impugnado la suspensión, hubiere o no ejercido el derecho que le está conferido por el
artículo 222 de esta ley.

Los art. 208 a 213 de la LCT regulan la situación de los trabajadores

afectados por accidentes y enfermedades inculpables,

denominadas así porque no se producen ni son derivadas en

ocasión del trabajo.

La protección legal exige tres requisitos:

1.- Que el accidente o la enfermedad sea incapacitante, es decir la imposibilidad física del
trabajar.

2.- Que sea inculpable. Refiere a que el daño en la salud que impide trabajar no haya sido
causado intencionalmente por el trabajador.

3.- Que se manifieste durante la relación de trabajo. La incapacitación debe manifestarse

durante la relación de trabajo por más que se trate de una afección que tenga su origen
con anterioridad a la iniciación del contrato de trabajo. Por el contrario, la protección
legal no alcanza a las enfermedades que habiéndose gestado durante la relación de

trabajo se manifiesten con posterioridad a su finalización.

P á g i n a 187 | 451
Obligaciones de las partes con motivo del accidente o

enfermedad inculpable

La imposibilidad de prestar servicios a causa del accidente o enfermedad inculpable hace

nacer una serie de obligaciones:

a.- De parte del empleador: De pagar salarios por un cierto periodo: El empleador deberá
pagar salarios durante los siguientes períodos:

i) tres meses para el trabajador sin cargas de familia con una antigüedad de menos de
cinco años y de seis meses para ese mismo trabajador que tenga una antigüedad mayor de
cinco años;

ii) seis meses para el trabajador con cargas de familia con una antigüedad menor de cinco
años y de un año si fuera mayor a los cinco años.

El concepto de carga de familia es aquel que se establece en la ley de obras sociales.

El salario que se percibe durante el tiempo de inactividad no pierde el “carácter salarial”

según lo indica la ley previsional, razón por la cual sobre el mismo se deben hacer los
aportes y contribuciones con destino a los sistemas previsionales, de obra social y aportes
sindicales –si fuese el caso-.

Rige el principio de “mantenimiento del nivel salarial”, por el cual el que debe percibir el
trabajador enfermo o accidentado es similar al que hubiera recibido de no mediar el
impedimento de trabajar. Deben incluirse la totalidad de las remuneraciones percibidas
por el trabajador antes de que se incapacitara.

Las remuneraciones fijas (sueldo, adicionales de convenio, premios, feriados) se

determinan en función de lo que le hubiera correspondido recibir en el caso de que hubiera
podido prestar servicios y las variables en base a un promedio de los últimos seis meses
trabajados (o el menor tiempo si no registrase tal antigüedad).

b.- De parte del trabajador

* Para tener derecho a los salarios, el trabajador debe:

P á g i n a 188 | 451
b.1) Dar aviso al empleador: Debe dar aviso de la enfermedad y el lugar que se encuentre
a los efectos de posibilitar el control por parte del empleador. Ese aviso debe ser dado en
el transcurso de la primera jornada. Si no lo hace, pierde el derecho al salario, excepto
que por las circunstancias del caso se justifique la falta de aviso y que pueda ser
demostrada la existencia del accidente o enfermedad que lo incapacitase para trabajar.

b.2) Someterse al control que se efectúe por facultativo designado por el empleador: El
aviso que se le exige al trabajador tiene que ver con la facultad del empleador de controlar
la salud del trabajador. Este control debe ser hecho por un facultativo (médico) designado
por el patrono.

* Conservación del empleo

– Vencido el plazo de interrupción del trabajo por accidente o enfermedad, si el trabajador

no puede volver a su empleo, el empleador debe conservárselo por espacio de un año,
contados desde el vencimiento de aquellos plazos.

– Vencido este segundo plazo (de un año), cualquiera de las partes puede poner fin a la
relación de trabajo sin responsabilidad indemnizatoria.

– Reincorporación

* Estando vigente el plazo de conservación del empleo, si del accidente o enfermedad

resultase una disminución definitiva en la capacidad laboral del trabajador, ya sea esta
física o psíquica, y de la cual resultase que no estuviese en condiciones de realizar las
tareas que anteriormente cumplía, el empleador debe asignarle otras que pueda ejecutar,
sin por ello disminuir la remuneración.

* En tal caso y si el empleador no le puede asignar estas tareas compatibles con el estado
de salud por causas que no le sean imputables (por ejemplo, por no tenerlas dentro del
establecimiento), puede poner fin a la relación de trabajo, abonando al trabajador una
indemnización igual a la del art. 247 de la LCT (mitad de la indemnización por
antigüedad).

* En cambio si está en condiciones de asignarle tales tareas y no lo hiciera, está obligado

a abonarle al trabajador una indemnización igual a la del art. 245 de la LCT.

P á g i n a 189 | 451
* En el supuesto que de la enfermedad se derivase una incapacidad absoluta del
trabajador, el empleador deberá abonarle una indemnización igual a la del art. 245 de la
LCT. Esta indemnización es debida al trabajador cualquiera fuese la forma del cese
(renuncia, despido, rescisión por mutuo acuerdo). Este beneficio es independiente de
aquellos que correspondan al trabajador por otras disposiciones legales o convencionales.

* En virtud de este último principio la indemnización generada en esta hipótesis

(incapacidad absoluta del trabajador), es acumulable a otros beneficios derivados de la
seguridad social, como ser la jubilación por invalidez o derivado del régimen de riesgos
del trabajo.

Despido del trabajador durante el plazo de licencias pagas

– Como una forma de protección al trabajador enfermo, la ley dispone que si se lo despide
durante el lapso de licencias pagas, el empleador deberá abonar –además de las
indemnizaciones por preaviso y antigüedad- la totalidad de los salarios que se devenguen
a favor del trabajador hasta la fecha de finalización de la licencia paga, o hasta la fecha
del alta (si esta fuese anterior).

Extinción del Contrato de Trabajo

1.-despido con justa causa (que la Constitución Nacional no protege porque responde a
una grave inconducta del trabajador),

2.-despido sin causa o injustificado (por ej., el que dispone el empleador que quiere
prescindir del empleado o porque cierra su establecimiento o reduce el personal) y

3.- el despido arbitrario. El despido arbitrario es aquel que es agraviante, injurioso,

ofensivo e irrazonable.

Por ej., el de la empleada durante el embarazo o el del trabajador que participa en una
huelga legal.

EL PREAVISO

En los casos en que el distracto se produce por decisión de una de las partes sin que medie
justa causa imputable a la otra, la obliga a preavisar con cierta anticipación.

P á g i n a 190 | 451
En caso de no hacerlo, la omisión da lugar al pago de una indemnización por falta de
preaviso.

Debe ser notificado por escrito con la anticipación establecida por la ley.

Es obligación legal de las partes, basada en el principio de buena fe, comunicarse

recíprocamente y con la debida antelación según los casos, la voluntad de extinguir la
relación laboral contractual.

– Art. 231 de la LCT, el contrato de trabajo no podrá ser disuelto por voluntad de una de
las partes sin previo aviso o en su defecto indemnización además de la que corresponda
al trabajador por su voluntad del empleador por su antigüedad en el empleo, cuando el
contrato se disuelva por voluntad del empleador.

El preaviso cuando las partes no lo fijen en un término mayor deberá darse con la siguiente
anticipación:

Por el trabajador... 15 días. –UNICO PLAZO

Por el empleador...15 días en período de prueba. 30 días de 3 meses a cinco años, 60 días
cuando la antigüedad supere los cinco años

- Estos plazos correrán a partir del día siguiente al de la notificación del preaviso.

La parte que omita el preaviso o lo otorgue de modo insuficiente deberá abonar a la otra
una indemnización sustitutiva equivalente a la remuneración que correspondería al
trabajador durante los plazos señalados (art. 232 de la LCT).-

Art. 233. —.

Los plazos del artículo 231 correrán a partir del día siguiente al de la notificación del
preaviso.

Cuando la extinción del contrato de trabajo dispuesta por el empleador se produzca sin
preaviso y en fecha que no coincida con el último día del mes, la indemnización
sustitutiva debida al trabajador se integrará con una suma igual a los salarios por los días
faltantes hasta el último día del mes en el que se produjera el despido. (esto es lo que se
denomina ― integración del mes de despido ―)

P á g i n a 191 | 451
La integración del mes de despido no procederá cuando la extinción se produzca durante
el período de prueba establecido en el artículo 92 bis.

Art. 234. —Retractación.

El despido no podrá ser retractado, salvo acuerdo de partes. – La comunicación no puede

hacerse al trabajador cuando la relación está suspendida por una causa que de derecho al

cobro de salarios (vacaciones anuales, licencia por enfermedad, maternidad) a menos que
se le notifique que solo tendrá efectividad a partir del momento en que aquella cese (art.
239, párrafo 1º de la LCT).

– En caso de suspensión que no da derecho al cobro de salarios (disciplinarias, falta de

trabajo, período de receso en trabajo de temporada) el preaviso comunicado surte efecto,
pero desde ese instante y hasta el fin de su plazo, se devengarán remuneraciones
pertinentes (art. 239, 2º párrafo de la LCT).

– Si la suspensión fuese posterior a la notificación del preaviso (con derecho al salario)

el plazo de éste se interrumpe durante el tiempo en que se prolonga aquella (art. 239, 3º1
párrafo de la LCT).

MODOS DE EXTINCIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO

1.- MUTUO CONSENSO

Art. 241, las partes por mutuo acuerdo podrán extinguir el contrato de trabajo. El acto
deberá formalizase mediante estricta pública o ante la autoridad judicial o administrativa
del trabajo.

Será nulo y sin valor el acto que se celebre sin la presencia personal del trabajador y los
requisitos consignados precedentemente.

Si bien exige la comparecencia personal del trabajador conforme doctrina y

jurisprudencia, podrá ser subsanado este requisito por confesión o reconocimiento
judicial.

P á g i n a 192 | 451
 Se considera igualmente que la relación laboral ha quedado extinguida por voluntad
concurrente de las partes, si ello resultase del comportamiento concluyente y reciproco
de las mismas, que se traduzca inequívocamente el abandono de la relación.

La primera parte alude a la extinción por voluntad concurrente de las partes, la que deberá
formalizarse.

La rescisión no obliga al as partes a dar preaviso ni abonar suma alguna en concepto de

indemnización.

LA JUSTA CAUSA PARA DESPEDIR:

Justa causa.

Una de las partes podrá hacer denuncia del contrato de trabajo en caso de inobservancia
por parte de la otra de las obligaciones resultantes del mismo que configuren injuria y
que, por su gravedad, no consienta la prosecución de la relación.

La valoración deberá ser hecha prudencialmente por los jueces, teniendo en consideración
el carácter de las relaciones que resulta de un contrato de trabajo, según lo dispuesto en
la presente ley, y las modalidades y circunstancias personales en cada caso.

OTRA CAUSAL DE EXTINCIÓN: ABANDONO DE TRABAJO

o Puede ser entendido como:

o ABANDONO-SANCIÓN o ABANDONO-VOLUNTARIO

Abandono del trabajo.

El abandono del trabajo como acto de incumplimiento del trabajador sólo se configurará
previa constitución en mora, mediante intimación hecha en forma fehaciente a que se
reintegre al trabajo, por el plazo que impongan las modalidades que resulten en cada caso.

1. El "abandono de trabajo", para ser tal debe tener cumplido un elemento objetivo, el
abandono y otro volitivo subjetivo: la intención expresa o presunta de no proseguir
trabajando.

TEXTO PARA INTIMAR : ( modelo ) :

P á g i n a 193 | 451
En razón de encontrarse ausente de su puesto de trabajo, desde el uno de diciembre de
dos mil ocho sin causa valedera que lo justifique, intimamos término dos días se reintegre
a sus tareas habituales en la sede y lugar y habituales de cumplimiento, con la prevención
que de vencer el plazo sin verificarse su concurrencia se entenderá que media voluntad

de abandono por causa adjudicable a su exclusiva culpa, siendo esto justa causa para
extinguir el vinculo por la misma causa de abandono. Queda intimado con las
prevenciones de ley.

-Siguiendo el concepto de los efectos recepticios: el cómputo de los dos días debe operar
a partir de la constatación de entrega efectiva de la carta documento al empleado, y a
partir de esta fecha es que nace el plazo de intimación.-

Vencido el plazo , se debe remitir nueva notificación que

disponga:

― Encontrándose vencido el plazo de intimación para su reintegro al trabajo habitual sin

que lo haya cumplimentado hacemos efectivo el apercibimiento notificado y
consideramos extinguido el vínculo por la causal de abandono por su exclusiva culpa, lo
que dejamos notificado. Quedan a su disposición los haberes, y liquidación final
conjuntamente con la documentación del art 80 de la L.C.T. En el domicilio de la empresa
a partir del plazo de dos días de recepción de la presente notificación. Queda debidamente
notificado.-″

ESQUEMA DE LIQUIDACIONES EN CASO DE EXTINCIÓN:

1.- Liquidación final: siempre se abona en todo supuesto:

-salario: remuneratorio

-S.A.C proporcional: remuneratorio

-Indem. vacaciones no gozadas: no remuneratorio

2.- Si no se otorga el preaviso, corresponde abonar:

-Indemnización sustitutiva Preaviso: Igual al valor que percibiría por salario durante el
plazo del preaviso: 15-30 o 60 días -según antigüedad.
P á g i n a 194 | 451
3.-Indemnización por antigüedad: art. 245 L.C.T.:

- Un mes de la mejor remuneración mensual / normal / habitual /devengada en el año

anterior a la fecha de extinción del vínculo / por cada año de servicio / o fracción que
supere los tres meses.

Tampoco debe superar la base remuneratoria tres veces el promedio de las

remuneraciones previstas para cada categoría de la actividad que realice el empleado. (Es
lo que se denomina TOPE- lo publica el Ministerio de Trabajo, Empleo y seguridad
social).

4 - Corresponde Indemnizar conforme el art. 245:

- Despido incausado

- Incapacidad absoluta

- Incapacidad parcial con negativa tareas del empleador.

- Despido indirecto

- Despido por matrimonio + indem. Agravada

- Despido por embarazo + indem. Agravada

- Despido gremial + indem. Agravada

• Se debe tener presente que en estos supuestos se condena al empleador al pago del
art.245 más allá de liquidación final por la responsabilidad que le cabe en el despido

• ES UNA SANCIÓN

5 - Corresponde el art.247 LCT

Equivales al 50% del 245

- Muerte del empleado

- Muerte del empleador

- Fin contrato de Plazo con duración mayor al año.

- Incapacidad parcial sin tareas acordes a la misma.

P á g i n a 195 | 451
- Falta de trabajo o fuerza mayor

- La reducción del monto indemnizatorio al cincuenta por ciento, tiene por razón que las
causas de extinción en estos supuestos, resultan acontecimientos en los cuales el
empleador no tiene culpa o responsabilidad.

Por ello se impone como una CONTENCIÓN ECONÓMICA, para reparar a la parte más
débil de la relación o bien a sus causahabientes en el supuesto de fallecimiento

6.-- No corresponde Indemnizar:

- Renuncia (voluntaria)

- Abandono de trabajo (sanción)

- Extinción común acuerdo (consensuada)

- Despido por jubilación habiendo intimado (252 L.C.T.)

- Extinción en periodo de prueba.-

- Cese del período de reserva del art. 211 LCT.

- Despido con justa causa

7- Indemnizaciones Especiales:

- Renuncia de trabajadora finalizada la licencia por maternidad (25 %

salario por cada año de servicio o fracción superior a tres meses.

- Despido por matrimonio: Un año de remuneraciones

- Despido por embarazo: Un año de remuneraciones

- Despido delegado o representante gremial: Un año de remuneraciones

- Empleo no registrado-ley 24013-

- art 8: 25 % sumatoria remuneraciones devengadas en todo el plazo no registrado

- Registración tardía:

P á g i n a 196 | 451
- art. 9: 25 % sumatorias remuneraciones devengadas entre el día de inicio de la relación
hasta la fecha en que fue registrado.-

- Registración insuficiente- art 10 ley empleo

Liquida el 25% de la sumatoria de las diferencias salariales no registradas

- Existe un concepto que se liquida en todos los supuestos de extinción:

- LIQUIDACIÓN FINAL: Integrado por ULTIMO SALARIO, SAC PROPORCIONAL

E INDEMNIZACIÓN SUSTITUTIVA POR VACACIONES NO GOZADAS.

EFECTOS DE LA EXTINCIÓN DEL CONTRATO

– El empleador deberá otorgar al trabajador el certificado de trabajo y las indemnizaciones

correspondientes en su caso.

Si fuera por muerte del trabajador se deberá abonar a sus causahabientes.

– El trabajador deberá devolver las herramientas, objetos y vivienda. En este caso dentro
del plazo del preaviso o similar si se ha omitido.

¿Cómo debo comunicar la extinción del contrato de trabajo?

Cuando comunicamos a un trabajador la extinción del contrato laboral, debemos informar

por medio fehaciente que se encuentran a su disposición los certificados previstos en el
artículo 80 de la Ley de Contrato de Trabajo indicando necesariamente cuándo y dónde
podría el trabajador retirar la documentación que le pertenece o bien consignarlos.

- Hay que cumplir en tiempo y forma con esta obligación de entrega de los certificados
previstos en el artículo 80 de la Ley de Contrato de Trabajo, pues su omisión y falta de
entrega es penada a través de la ley 25.345, con el pago de una indemnización a favor del
trabajador equivalente a tres veces la mejor remuneración mensual, normal y habitual
percibida por éste durante el último año o durante el tiempo de prestación de servicios, si
el período fuere menor.

- TENER PRESENTE QUE EL CERTIFICADO DE TRABAJO, DEBE CONTENER

LOS DATOS LABORALES DEL EMPLEADO, Y LA DESCRIPCIÓN DE LOS

P á g i n a 197 | 451
APORTES Y CONTRIBUCIONES A LA SEGURIDAD SOCIAL CUMPLIDOS, CON
LA CONSTANCIA DE SU PAGO.

SE EMITE POR DUPLICADO, CON LA FIRMA DE LA EMPRESA, UNO SE

ENTREGA AL EMPLEADO, CON DEBIDA CONSTANCIA DE SU RETIRO EN LA
COPIA DE LA EMPRESA.

LA CERTIFICACIÓN DE SERVICIOS Y REMUNERACIONES DE ANSES, AL

EMITIRLAS POR INTERNET UNA VEZ ABONADA LA DECLARACIÓN DEL
ULTIMO MES DE TRABAJO DEL EMPLEADO, DEBERAN TENER LA FIRMA
DEL EMPLEADOR DEBIDAMENTE CERTIFICADA POR ENTIDAD BANCARIA,
ESCRIBANO O TRIBUNALES.

P á g i n a 198 | 451
 Cultura organizacional
las organizaciones pueden ser inicialmente definidas como un sistema constituido por un
grupo de personas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos
interactuantes e interdependientes, las organizaciones constituyen un sistema abierto en
constante comunicación con el contexto, percibiendo sus variaciones y adaptándose a sus
necesidades. Dentro de éstas podremos observar un sistema formal, con sus normativas
de procesos y un sistema informal determinado por la actividad e interacción habitual de
la organización. La organización plantea la configuración de un grupo humano complejo
que actúa dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realización de fines
y necesidades específicas.

A) La Organización como sistema sociocultural

Desde la perspectiva de Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard, podría

decirse que ésta es la perspectiva más antigua de las organizaciones; es una concepción
holística de la organización, según la cual sus componentes (significados, valores,
conocimientos y creencias) están tan íntimamente relacionados, unificados, fundidos que
resultan imposibles de ser considerados por separado de esta estructura de la que forman
parte. En conjunto, forman un “todo integrado” (concepción holística).

B) Culturas organizacionales como sistemas de ideas

La cultura como sistema de ideación o formación de ideas incluye conceptos muy

diferentes entre sí, pero que tienen en común el principio de un dominio cultural distinto
que se manifiesta en diversos procesos, estructurales y productos cognoscitivos.

“Para comprender mejor la cultura, hay que dejar de considerarla en el plano de esquemas
de comportamientos concretos – costumbres, usos, tradiciones, conjuntos de hábitos – y
comenzar a concebirla como sistemas de mecanismos de control – proyectos, formulas,
reglas, directivas (lo que los informáticos llaman programas) – que sirvan para regir el
comportamiento” (Abravanel y otros, 1992, p.15).

Clima Organizacional

P á g i n a 199 | 451
“El clima es, pues, una forma de competencia aprendida que permite al individuo
interpretar las exigencias de la organización y comprender sus propias interacciones
cotidianas con la organización y sus miembros” (Abravanel y otros, 1992, p.16).

El Aprendizaje Organizacional

“Las organizaciones están provistas de facultades intelectuales, de sistema cognitivo y de

memoria; ellas elaboran mapas mentales y conceptos de mundo, además de mitos. (…)
Las organizaciones se convierten así en artefactos sociales que resultan de mapas
cognitivos compartidos por los miembros. Ellas son la expresión de un espíritu colectivo
(collective mind), el cual es más que la suma de los espíritus individuales que la
componen”

Mitos y Rituales

¿Qué función cumplen las historias?

“En primer lugar, ellas delimitan lo pertinente, aquello que se debe tener en cuenta en el
proceso de toma de decisiones; en segundo lugar, diseñan el estilo apropiado de
razonamiento; en tercer lugar, presentan una perspectiva común en cuanto a las soluciones
que serían aceptables y, finalmente, contienen las presuposiciones y valores implícitos
que servirán de guía a quienes deben tomar las decisiones.”ǁ (Abravanel y otros, 1992,
p.59)

la autoridad institucional se establece cuando la alta dirección logra vincular la búsqueda

de metas organizacionales con un sentimiento de pertenencia y satisfacción colectiva.
Esta autoridad sirve para unir las diversas partes de la organización y reunirlas alrededor
de una óptica común. Se ha demostrado que para trasmitir y mantenerlos valores y
principios organizacionales, los mejores directores saber valerse de historias y de
cuentos.ǁ (Selznick, en Abravanel y otros, 1992, p.59-60).

Funciones Simbólicas No Verbales

Estas funciones engloban los ritos, las costumbres y las ceremonias, así como las historias
englobaban los mitos, relatos y leyendas, desde la propuesta de Abravanel, Allaire,
Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard (1992) en el texto “Cultura Organizacional”ǁ.

P á g i n a 200 | 451
“El apoyo de los valores, de las ideologías y de los éxitos individuales es muy importante.
Los métodos formales de afirmaciones no verbales se reúnen bajo el nombre de
operaciones simbólicas (…) Estas operaciones comprenden la participación colectiva y
la comunicación no verbal. Consisten en todo lo que pasa, más que en todo lo que se dice,
cuando se reúne la colectividad”ǁ (Abravanel y otros, 1992, p.60-61).

Ritos Organizacionales

Harrison, Trice y Janice, especialistas en Administración, presentan los ritos

organizacionales más comunes:

Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como

objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones
sociales presentes.

Ritos de degradación, donde se denuncia públicamente las fallas o los errores

cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los límites y las
reglas que deben ser seguidas.

Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados,

teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño.

Ritos de renovación, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la

organización y comunicar que ―se está haciendo algo con los problemasǁ, y también una
forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los demás.

Ritos de reducción de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes

conflictivas y también una forma de desviar la atención de otros problemas.

Ritos de integración, muy común en fiestas navideñas u otras fechas importantes, donde
se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas
con la organización.

Un rito organizacional puede ser definido como “… toda actividad emprendida con el fin
más o menos consciente de comprender mejor el carácter mismo de la organización y el
contexto en el cual ella se sitúa”ǁ (Berg, citado en Abravanel y otros, 1992, p.61)

P á g i n a 201 | 451
“El rito es una forma de adoración organizacional que se distingue por cuatro
características:

1. El aspecto litúrgico: en su calidad de forma de adoración colectiva, los rito implican

con mucha frecuencia un compromiso personal y un grado de participación notables.

2. El aspecto representacional: los ritos se refieren a los principios internos, tales como el
espíritu corporativo, que sostienen y guían la corporación.

3. Una doble función: los ritos consolidan y animan periódicamente la identidad del
grupo.

4. Un papel purificador: los ritos permiten la expresión de los sentimientos, sean buenos
o malos, y facilitan la creación de bienes colectivos más profundos: principios vivos que
definen la organización.ǁ (Abravanel y otros, 1992, p.61)

En ocasiones, los rituales puede resultan de tal importancia para la organización, que
muchas de éstas explican objetivamente y en detalle a sus empleados, los rituales
rutinarios de conducta que esperan que sus empleados observen y luego adopten.

En el texto: “Las empresas como sistemas culturales”ǁ de Deal y Kennedy, con el que tú
cuentas como bibliografía obligatoria, podrás encontrar en el capítulo 4 más información
sobre la importancia de los rituales. Sugerimos que se remita a él, pero le resumimos
brevemente que desde estos autores el ritual es tomado como reglas que guían el
comportamiento de la vida organizacional y son, ―en efecto, la dramatización de los
valores culturales básicos de la compañía. Detrás de cada ritual, está el mito que simboliza
una importante creencia de la compañíaǁ (Deal y Kennedy, 1985, p. 68)

Hábitos Organizacionales

La importancia central de los hábitos, reside en que permiten reforzar el sentimiento de

estabilidad, poniendo al día los cuentos y mitos organizacionales, así como permitiendo
la expresión de fuerzas emotivas y sociales.

Son el resultado de lecciones del pasado, de experiencias previas, son la evidencia de lo

aprendido en el tiempo, especialmente gracias a errores ya vividos; son conocimientos
que llegan a ser parte de la organización.

P á g i n a 202 | 451
“Contrariamente a los ritos, donde el contenido es esencial, los comportamientos rituales
(hábitos y costumbres) se basan en la forma. El hábito conduce a un resultado preciso,
mientras que el efecto del rito es variable.”ǁ (Abravanel y otros, 1992, p.63)

Ceremonias Organizacionales

Las ceremonias permiten el establecimiento y la permanencia de la lealtad para con el

grupo o la propia organización, ya que son reforzadoras del sentimiento colectivo de
pertenencia.

“Las ceremonias son acontecimientos colectivos que, con ayuda de las costumbres,
tradiciones y convenciones, facilitan la expresión emotiva. De cierto modo, son actitudes
primitivas que concentran la emoción en el instante presente.”ǁ (Abravanel y otros, 1992,
p.64)

Las culturas organizacionales que son fuertes, estratégicamente correctas y adaptables

tienen repercusiones positivas para el desempeño económico de la organización a largo
plazo.

Niveles de Cultura

La cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las circunstancias e
incluso, puede influir en sus esquemas para organizar y retener información. La cultura
también se refiere a los significados o las interpretaciones que se comparten y que, en
gran medida son tácitos y exclusivas de los miembros de un grupo o una organización y
que les permiten enfocar sus actos.

se considera que la cultura brinda consistencia a la organización porque integra diversos

elementos para formar una serie congruente de creencias, valores, supuestos y
comportamientos consecuentes. De hecho, algunos investigadores sostienen que la fuerza
y la consistencia de la cultura de una organización, la claridad de su misión, la importancia
que conceda a la participación de los empleados en la toma de decisiones y su capacidad
para propiciar una respuesta positiva ante el cambio organizacional sirven para
pronosticar la eficacia de la organización.

P á g i n a 203 | 451
Schein (1985) propone iniciar la búsqueda por los artefactos o productos, que conforman
el Nivel 1: los patrones audibles y visibles del comportamiento, la tecnología y el arte.
Luego puede buscar más a fondo, en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar los
valores y los supuestos fundamentales así como los reflejos más sutiles, menos evidentes
de la cultura.

Nivel 1: Producciones (artefactos)

P á g i n a 204 | 451
“El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene
dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar es espacio físico, la
capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones
artísticas y la conducta expresa de sus miembros.” (Schein, 1985, p.31)

Nivel 2: Valores

Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una organización
tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la
eficiencia, la calidad, la confianza, etc.)

Schein (1985) muestra como esa preferencia puede ser originada por su superior o
directivo, basada en sus convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera
de tratarla; sus propuestas para con la organización estarán guiadas por esa convicción.
Una vez que el grupo admite colectivamente esas propuestas, sentirán la misma
convicción, lo que se dará generalmente si la propuesta ha solucionado un problema
planteado o ha logrado generar una situación deseada.

Podemos decir que los valores organizacionales compartidos afectan el desempeño en

tres aspectos claves, proveen una base estable (guía) sobre la cual se toman las decisiones
y se ejecutan las acciones; forman parte integral de la proposición de valor de una
organización a clientes y personal y motivan y energizan al personal para dar su máximo
esfuerzo por el bienestar de la organización. De este modo se crea una fuente de ventaja
competitiva que es difícil de replicar ya que se fundamenta en valores propios y únicos
de la organización.

Cuando los valores están alineados con el desempeño, los miembros de la organización,
supongamos una empresa, presentan actitudes como:

Compromiso con el logro de la calidad y satisfacción del cliente

Sentido de pertenencia y responsabilidad en sus acciones Saben que su opinión es

escuchada

Observan una conexión directa entre su labor y los objetivos de la firma.

P á g i n a 205 | 451
Estas actitudes y el hecho de compartir los mismos valores hacen que se presenten los
siguientes beneficios dentro del talento humano de la empresa:

Moral alta

Confianza

Colaboración

Productividad

Prosperidad

Realización

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas

En una primera aproximación, podríamos decir que las presunciones subyacentes básicas
son paradigmas o esquemas coherentes que orientan la conducta de los miembros en la
organización. Éstos van a estar traspasados por las ideologías e intereses de miembros o
grupos de miembros de la organización. Son respuestas que se han aprendido para
resolver problemas de subsistencia en el medio y de integración interna.

Permiten verificar cuál es el criterio usado para establecer que cosas son “verdaderas” y
“reales”. Algunos ejemplos:

“Esto siempre fue hecho de esta manera” (tradición)

“Este es el camino correcto para hacer esto” (religión),

“Nuestro director quiere que hagamos las cosas de esta manera” (revelación a través
de la autoridad);

“Los especialistas analizaron el problema y encontraron la mejor solución, por lo que

aceptamos la decisión tomada” (decisión racional)

“Nuestras investigaciones muestran que éste es el camino para hacer las cosas”(verdad
científica).

PROBLEMAS DE ADAPTACIÓN EXTERNA Y SUPERVIVENCIA

P á g i n a 206 | 451
1. Misión y estrategia. Logro de una compresión común de la misión central, la meta
primordial y las funciones manifiestas.

2. Metas. Desarrollo de un consenso sobre las metas, como derivado de la misión central.

3. Medios. Desarrollo de un consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar las metas,
como la estructura de la empresa, la división del trabajo, el sistema de recompensas y el
sistema de autoridad.

4. Medición. Desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir el desempeño del
grupo en el cumplimiento de sus metas, verbigracia los sistemas de información y control.

5. Corrección. Desarrollo de un consenso sobre los remedios o estrategias correctoras que

conviene aplicar en el caso de que no se estén alcanzando las metas.” (Schein, 1985, p.66-
67)

Visibilidad y Tangibilidad de la cultura

Schein (1985) propone cuatro aspectos a considerar respecto a la visibilidad y tangibilidad

de la cultura:

1. Profundidad

2. Esquematización

3. Demanda de Calidad

4. Proyección

1. Profundidad

Los efectos que se producen al entrar en contacto con una cultura diferente a la nuestra,
son muchísimos y muy profundos. De esta otra cultura puede afectarnos, por ejemplo, el
lenguaje, las costumbres, los aromas, los lugares, y por esta razón el impacto puede ser
muy fuerte.

“Lo usual es que todos nuestros sentidos y sentimientos se vean absorbidos cuando
tomamos contacto con una nueva cultura. Y con lo que topamos es con los ‘artefactos’ de
la cultura, con sus manifestaciones visibles y tangibles, que son causa de profundos
impactos”. (Schein, 1985, p.42)
P á g i n a 207 | 451
2. Esquematización

En este punto, la noción de “imaginario colectivo” cobra vital importancia.

Podemos decir que el “imaginario colectivo” es el conjunto de imágenes que hemos

interiorizado y en base a las cuales miramos, clasificamos y ordenamos nuestro entorno.
Estas representaciones

El “imaginario colectivo” no surge de la nada sino que se trata de una construcción social
en la intervienen los diferentes grupos de la sociedad y concurren a ella todos los sectores
que la conforman. Los que disponen de mayores recursos, humanos, económicos,
artísticos, mediáticos, hacen "pesar" para imponer su “imagen” por sobre las provenientes
de grupos más numerosos pero con menores posibilidades.

3. Demanda de calidad.

“Cuando vivimos una situación cultural nueva, sentimos la necesidad de responder,

reaccionar, <hacer lo correcto> encajar en la situación, superar la tensión que nace de la
incertidumbre, conseguir la aceptación, lograr contactos, etcétera. Nos resulta difícil
limitarnos a observar la situación y tener que soportar las sensaciones de desarraigo y
tensión que podemos experimentar.

Por contra, necesitamos averiguar lo que se espera de nosotros. Esta ansiedad puede
volverse cólera si percibimos que se nos presione para adaptarnos sin que sepamos qué
hacer para conseguirlo, o si percibimos que la adaptación puede minar nuestro propio
sentido de identidad. En otras palabras, vivir una situación cultural nueva es raramente
una experiencia deleznable y neutral.”

4. Proyección

Al abordar este tema, Schein(1985) facilita un ejemplo muy sencillo y de experiencia

común.

Explica que, en contraste a lo que ocurre en otras culturas, los mozos de EEUU son muy
serviciales, amables, comunicativos, lo que conduce a un estadounidense a catalogar de
“rudos” a los camareros de París.

P á g i n a 208 | 451
Si pensamos un momento en este ejemplo, seguramente nos daremos cuenta que si
comparamos un camarero de Estados Unidos con un camarero argentino, más aún si es
cordobés, los camareros estadounidenses nos resultarán “rudos”, ¿no te parece?

“En una situación cultural nueva, tendemos a atribuir un sentido y un propósito a todos
los aspectos de la escena, acaso incluso exagerando el grado en que se reflejan las
intenciones expresas de otros actores. (…)

Dado que estas proyecciones añadidas reflejan a menudo nuestros propios prejuicios
culturales antes que las intenciones de otros, deberíamos preocuparnos por no conceder
un peso excesivo a los estímulos aún cuando puedan ser bastante poderosos. Como
tampoco debemos presumir que, pese a conocer el significado, vamos a saber a qué
atribuirlo” (Schein, 1985, p.46).

La importancia del concepto de clima radica en una realidad psicosocial, ya que

se transforma en un suceso contextual de influencia y liderazgo, y se configura
como una variable entre las estructuras y procesos de la organización, y los
comportamientos individuales. El clima es una realidad cada vez más trascendental
en el mundo de la organización. Surge de las relaciones existentes entre los diferentes
departamentos de la estructura y constituye un nexo entre el individuo y el ambiente de
trabajo. El clima es subjetivo, ya que es la percepción que un grupo tiene sobre el sistema
organizativo que conforma a una organización. Y, a partir de esa percepción, establece
diferentes interacciones en un entorno laboral desarrollado.

Se puede inferir o calificar como bueno o satisfactorio cuando permite y ofrece

posibilidades para el desarrollo del desempeño laboral y personal, con lo que aporta
estabilidad e integración entre las actividades en la organización y las necesidades
personales.

Elementos del clima laboral

P á g i n a 209 | 451
Que medir en una encuesta de clima laboral

a) Salud: tiene que ver con aspectos relacionados a las condiciones médicas donde
se realizan las tareas.

b) Equidad: valoración del sentido de justicia e igualdad ante variables relacionadas

con la discriminación.

c) Seguridad: hace referencia a los accidentes, seguridad en el empleo.

d) Nivel de expresión: sistemas y fuentes de comunicación, libertad de expresión.

e) Ingresos: el nivel de retribuciones y compensaciones que la organización brinda

a sus colaboradores.

f) Calidad de actividades: los elementos que califican a la actividad laboral tanto en su

desarrollo como en su calidad.

g) Nivel de formación: nivel de programas de formación y desarrollo ofrecidos por la

organización.

¿Para qué le sirve a una organización medir el clima laboral?

Dentro del proceso de evolución y desarrollo de una organización, se considera

importante el estudio del clima(Casco Pierri y Guillen Gestoso, 2010).“Una política
adecuada para intentar desarrollar un rendimiento positivo estriba en la importancia de
lograr las metas y los fines planificados, y en alcanzar un nivel elevado de
satisfacción laboral” (Guillen Gestoso, Gala León yVelásquez Martínez, 2000, p.
P á g i n a 210 | 451
169). Para ello, es necesario crear estabilidad, dentro del sistema, que aporte métodos para
obtener información sobre:

Ventajas de las encuestas de clima laboral

P á g i n a 211 | 451
Cambio cultural

Es común encontrarnos con la idea de que la cultura se va desarrollando a partir del

sistema de valores y del sistema de creencias de sus líderes y que esto resulta determinante
en los procesos de cambio organizacional. Quienes sostienen esta postura persiguen la
idea de que la cultura de la organización refleja la visión o misión de los fundadores de
la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo
que debe ser la organización. La cultura también se va organizando por la interacción de
todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, caótico. De esta manera, se crean
paradigmas con los cuales la gente se siente segura.

“Lo que definimos como ‘cambio’ depende de los factores inmediatos y de lo que
esperamos o deseamos obtener. La persona que se vea inmediatamente afectada, y aquella
que intente provocar el cambio, percibirán con toda probabilidad cambios reales, mientras
que el miembro que no se ve afectado o el observador externo, probablemente no lleguen
a apreciar ningún cambio, y se preguntarán por la causa de tanto barullo.”ǁ (Schein; 1985;
p.291)

Como podemos deducir de la cita anterior, desde la perspectiva de Schein (1985) hay un
motivo, un motivador de cualquier cambio; existe “alguien”ǁ que quiere el cambio. Lo
mismo ocurre si no hay cambio: “alguien”ǁ quiere esa estabilidad. Digamos que nada
ocurre porque sí, la estabilidad de una organización no es significado de que “nada
ocurre”ǁ en ella, sino todo lo contrario, se está trabajando arduamente para mantener las
cosas como están, quizás como signo de satisfacción.

“La percepción del cambio puede igualmente depender del propio horizonte temporal. Si
la perspectiva temporal es a corto plazo, la persona directamente afectada o aquella que
intente provocar el cambio, tendrán más posibilidades de percibir cambios. Si la
perspectiva temporal es a largo plazo, será la persona no afectada la que tendrá más
probabilidades de percibir tendencias y cambios históricos, que en cambio puede pasar
inadvertidos para las personas afectadas, por producirse muy gradualmente”ǁ(Schein;
1985; p.291)

Schein (1985) propone algunos modelos de cambio:

P á g i n a 212 | 451
1) El cambio como un proceso evolutivo general

2) El cambio como un proceso de adaptación, aprendizaje o evolución específica.

3) El cambio como un proceso terapéutico.

1) El cambio como un proceso evolutivo general

“Este modelo conlleva por lo general la teoría de que las etapas siguen un orden
secuencial y que la evolución procede desde las formas inferiores y simples, hacia las
formas superiores y más complejas”ǁ (Schein; 1985; p.296)

2) El cambio como un proceso de adaptación, aprendizaje o evolución específica.

“Aquellos agentes de cambio que sostengan como modelo implícito alguna versión de la
evolución general, se mostrarán predispuestos a minimizar las manipulaciones externas,
y a buscar mecanismos de cambio que saquen provecho de la dinámica interna.”ǁ (Schein;
1985; p.297)

3) El cambio como un proceso terapéutico.

“El agente de cambio que se apoye en un modelo terapéutico, presumirá que el cambio
proviene del interior del grupo, sólo que como consecuencia de la interacción entre
sujetos integrados y terceros, y que el objetivo del cambio es el de mejorar la capacidad
de adaptación o el grado de integración del grupo.”ǁ (Schein; 1985; p.297)

El cambio no es un momento; es un largo proceso que implica facilitar una etapa

tremendamente compleja como lo es la transición, período durante el cual tiene lugar una
vasta gama de expresiones, comportamientos y manifestaciones que si son soslayados
pueden generar el más rotundo fracaso y la dilatación innecesaria de objetivos
organizacionales prioritarios para la estrategia del negocio.

La tarea fundamental del facilitador consistirá en ayudar a las personas y a los equipos a
reconvertirse gradualmente hacia la situación de cambio deseada, analizando su propio
marco de referencia, desarrollando sus capacidades con arreglo a la nueva situación y
convirtiendo dichas capacidades en acciones exitosas. De esta manera creará y
desarrollará lo que podemos llamar las tres “comunidades fundacionales”ǁ de toda

P á g i n a 213 | 451
situación de cambio: Comunidades de Compromiso, Comunidades de Conocimiento y
Comunidades de Integración o Trabajo en Equipo.

El Facilitador será, entonces, quien acompañe a las personas a recorrer la transición por
un camino con tres “detenciones obligadas”ǁ: Aprendizaje, Superación y Alineamiento,
en el menor tiempo y con el menor costo tanto emocional como económico posible.

Asimismo, deberá asumir las siguientes responsabilidades:

 Aconsejar, a nivel individual, a través del ejercicio de un efectivo coaching

 Comunicar en distintas direcciones
 Relevar necesidades, problemas y éxitos
 Co-ayudar a la toma de decisiones de la Dirección
 Generar espacios de participación e integración
 Aportar estrategias para la medición y evaluación de la marcha del proceso de
cambio, y el impacto que éste genera

Para lograr cambios efectivos, los individuos se enfrentan con dos grandes obstáculos:

En primer lugar, no están dispuestos (o no pueden) modificar las conductas arraigadas

desde mucho tiempo atrás.

En segundo lugar, que el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve período de
intentar hacer las cosas de forma diferente los individuos, a menudo, vuelven a sus
patrones tradicionales de conducta.

El descongelamiento

El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o prácticas

que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la
organización resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender
y aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.

las empresas se deciden a emprender cambios cuando:

1- están muy mal y tienen temor de “perecer”ǁ;

2- están “regular”ǁ y quieren mejorar; y

P á g i n a 214 | 451
3- cuando están muy bien posicionadas y quieren mantenerse

Para que la gente se decida a iniciar, o asumir, un cambio, primero hay que lograr que
sientan insatisfacción con el “estado actual”ǁ; en segundo lugar, que tengan motivación
para alcanzar el “estado deseado” que alcanzarían con el cambio.

Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein (1985) propone tres tácticas: la

invalidación, la inducción de culpa o angustia y la creación de la seguridad psicológica.
La invalidación parte de que la gente no buscará un cambio, si no siente que algo anda
mal en lo que viene haciendo; la inducción de culpa o angustia, consiste en lograr que la
gente sienta que es responsable de que las cosas no anden bien o, al menos, de que pueden
mejorarla. La seguridad psicológica, se dirige a que la gente no sienta que, reconocer su
culpa o la necesidad de actuar de otra forma, constituye una humillación o pérdida de
prestigio o autoestima.

Resumiendo, los tres objetivos principales que deben garantizarse en esta etapa son:

lograr que la gente se sienta insatisfecha con el estado actual;

que además, estén convencidos de la necesidad del cambio, y

finalmente, que se sientan dispuestos y motivados para enfrentar el cambio.

Introducción de los cambios

Esta etapa comprende los procesos a través de los cuales se aprenden e introducen los
nuevos comportamientos. Incluye, la formación y entrenamiento de la gente, el
establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinación de
la visión, los objetivos, las estrategias y los planes de acción que deberán desarrollarse.
Un papel importante en este paso es la identificación y designación de agentes de cambio,
grupos especiales, y otras formas de trabajo que permitan llegar a todos los niveles de la
organización.

Schein (1985) propone dos mecanismos por medio de los cuales la información que
recibimos nos permite reestructurar la manera en que percibimos las cosas:

el primero, es seleccionar un modelo con el cual nos identifiquemos, para utilizarlo

como guía u orientación en el proceso de cambio;
P á g i n a 215 | 451
 el segundo, explorar nuestro propio entorno, para encontrar nuevas posibilidades

En la identificación de un modelo, Schein (1985) incluye el papel que pueden jugar

consultores externos, que no están comprometidos con el estado actual y son portadores
de experiencias de otras organizaciones, además del dominio de tecnologías gerenciales
de avanzada y de métodos para generar sinergia en las organizaciones. Se puede acudir a
modelos conocidos como Programas de Calidad Total, Reingeniería, u otros.

La exploración consiste en buscar en el entorno información o experiencias importantes.

Según Schein (1985), el consultor puede constituir una fuente de información y de ideas,
pero también puede promover este proceso de exploración estimulando a los miembros
de la organización la lectura de materiales, que hablen con otras personas, visiten otras
organizaciones, asistan a seminarios y actividades donde puedan exponer e intercambiar
sus ideas.

Recongelamiento

El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la

experiencia, es decir la repetición del comportamiento, que se convierte en nuevos
hábitos. Los subprocesos implicados en esto exigen un ambiente apropiado y favorable
(por ejemplo, la aprobación de los directivos principales), y suelen ir acompañados de la
elevación de la autoestima de las personas que experimentan el cambio, como sensación
de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea.

Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del recongelamiento, se
estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas, elogios,
etc.) para acelerar el proceso de instrucción.

P á g i n a 216 | 451
 Teoría y Práctica de la motivación y promoción
Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre debe poner la
autodirección y el auto control al servicio de los objetivos que le son confiados por la
empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de obtener
la dedicación y el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos empresariales.

La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y

dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa son factores que están
presentes en las personas. No son creados por la administración, cuya responsabilidad
sólo se limita a proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrolle
por sí misma, tales factores.

En función de esa concepción y premisa con respecto a la naturaleza humana, la teoría y

desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente
democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidad, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientación referente a los objetivos.

La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos

operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales,
encaminando sus propios esfuerzos en dirección de los objetivos de la empresa.

Motivar es equivalente a poner en movimiento, o dicho de otra forma, impulsar a realizar

determinado tipo de acciones, las cuales se intentan ejecutar o ejecutan, ya fuere por
necesidades de la persona o por las expectativas que el resultado de la acción genera en
la misma.

Vélaz Rivas, define la motivación laboral como aquella energía interna que impulsa a los
hombres a trabajar. Veamos en detalle esta definición:

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a) Con el concepto de energía nos referimos a fuerza, que es susceptible de ser guiada en
una u otra dirección y que es variable en intensidad. Responde a la dimensión activadora
de la conducta.

b) Interna, se refiere a que se encuentra primordialmente en el interior del sujeto que

actúa.

c) Que impulsa, describe la función de esta energía concreta, para diferenciarla de otras
fuerzas posibles.

d) A trabajar, apunta a la finalidad de la fuerza motivacional.

cuatro características propias del trabajo en tanto actividad:

1) El trabajo se orienta siempre hacia un resultado fuera del sujeto. Trabajar por placer,
sin referentes externos, no puede considerarse como trabajo.

2) Todo trabajo se encuentra al servicio de una finalidad. Siempre apunta a algo que está
mas allá, hay una distancia.

3) El trabajo, para cubrir esa distancia y realizar el resultado, exige esfuerzo, renuncias y
en ocasiones sufrimiento.

4) Además implica duración y perseverancia en el esfuerzo. Está directamente

relacionado con el tiempo.

El empleo se refiere a relaciones contractuales por medio de las cuales se recibe una
remuneración a cambio de un esfuerzo productivo, durante un período de tiempo. Aquí
la motivación a mantener un empleo está relacionada a la motivación de pertenecer.

La palabra “ocupación” incluye un matiz social, ya que señala el papel que una persona
desempeña en la sociedad y que viene definido por el tipo de trabajo que realiza.

cuatro aspectos de la motivación:

a) La activación

b) La persistencia

c) La direccionalidad

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d) El contenido

Veamos a cada una por separado, para luego poder integrarlas al concepto.

a) La activación es el principio energético para emprender la actividad. Se refiere a que

sin el factor energético, no se activaría la acción.

b) Persistencia, significa que no basta poner en marcha la acción, debe existir una cierta
energía constante para mantener el esfuerzo.

c) Direccionalidad, la motivación siempre supone un “para”, ya que se está motivado

“para” lograr algo o “para” evitar algo.

d) Contenido, está directamente vinculado a la direccionalidad dado que se identifica con

la meta o el resultado

Diferencia entre motivación e incentivo

El incentivo es externo a la persona y su relación con el trabajo, mientras que el motivo,

si bien puede ser provocado por un factor exterior, lo más probable es que sea creado por

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el propio individuo a partir de procesos cognoscitivos o afectivos, de forma tal que su
accionar resulte inducido por rasgos de su personalidad, por lo que piensa, cree o lo que
percibe frente a una situación.

Es decir que mientras los motivos son internos, el incentivo es externo. Sintetizando,
podemos decir que:

Motivo es una variable que desde el interior del organismo nos impulsa a la acción.

Incentivo es un factor externo que provoca la realización de un comportamiento

A partir de los estudios de F. Herzberg es posible distinguir entre los factores extrínsecos
e intrínsecos. Los factores extrínsecos, no necesariamente son motivadores, pero pueden
ser generadores de insatisfacción y actitudes negativas, si no son conocidos y manejados
correctamente en tanto los factores intrínsecos son propios de la persona, generan
motivación y satisfacción en el trabajo. }

Los factores extrínsecos, que no provienen de la persona sino que surgen de la empresa y
se vinculan a la relación empresa- empleado, se asocian con: las políticas de la empresa,
el tipo de supervisión, el sueldo, las condiciones de trabajo.

Entre los intrínsecos, que son propios de cada persona, se ha identificado: las
posibilidades de logro, los trabajos desafiantes, el progreso, el reconocimiento, el status
y el crecimiento en el trabajo.

Puesto que las personas actúan respondiendo a factores intrínsecos, los administradores
o empresarios tienen que generar políticas y prácticas orientadas a fomentar la fuerza de
esos motivadores (el logro, el reconocimiento, el crecimiento personal, entre otros).

Las teorías motivacionales de clasifican en 3 grupos:

1. Las teorías de contenido

Analizan las necesidades y los motivos que mueven a las acciones. Se agrupan en 2
categorías, según los tipos de motivos que consideran:

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a) Motivos extrínsecos

Son aquellos resultados que los individuos obtienen a cambio de su esfuerzo. Se trata de
recompensas externas, no siempre materiales, que se reciben como pago por el trabajo
realizado, pero que no se derivan directamente del contenido de éste. Generalmente se
trata de salarios y primas vinculados a desempeño individua.

b) Motivos intrínsecos

Aquellos resultados que dependen directamente del contenido del trabajo y de las
preferencias y percepciones de que lo realiza. Estos motivos escapan al control de la
empresa ya que dependen de las disposiciones y personalidad del individuo.

2. Teorías centradas en el proceso

Este grupo de teorías aparecen como un complemento a las teorías de contenido, a

percatarse de que éstas habían dejado de lado el análisis de los procesos reales de
motivación, para centrarse en calificaciones de motivos y necesidades. Procuran
identificar las variables necesarias para explicar la activación, mantenimiento y
direccionalidad de la conducta. Dentro de este grupo también se incluyen las teorías de
carácter cognitivo.

3. Teorías basadas en las decisiones interpersonales

Estas teorías consideran los fenómenos motivacionales que se producen en las

interacciones entre decisores, a la vez que procuran aunar los hallazgos de las teorías de
proceso y de contenido

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 a) Teoría de Abrahán Maslow. Jerarquía de Necesidades

Se identifican 5 niveles y cada uno de ellos se activa solamente cuando la necesidad del
nivel inmediatamente inferior está razonablemente satisfecho.

Las necesidades del ser humano, según esta teoría, pueden agruparse en cinco categorías:

1) Necesidades fisiológicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la

especie: hambre, sed, sueño, sexo

2) Necesidades de seguridad (protección contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios)

3) Necesidades sociales o de afiliación (pertenencia a grupos en los cuales la persona

puede dar y recibir afecto

4) Necesidades psicológicas o del ego (estimación propia y de otros)

5) Necesidades de autorrealización (desarrollo pleno de la personalidad).

Tales necesidades están organizadas jerárquicamente en forma de "pirámide", con las

fisiológicas en la base y las de autorrealización en el vértice.

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Para sintetizar diremos que la teoría de Maslow considera:

a) Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, mientras que las otras se adquieren
en el tiempo.

b) En la medida que las personas logran controlar o satisfacer sus necesidades básicas
van surgiendo las de orden superior.

c) Las necesidades básicas se satisfacen en un tiempo relativamente más corto que las
superiores.

d) Las necesidades fisiológicas y de seguridad generalmente son satisfechas por un salario

adecuado y un ambiente de trabajo seguro.

e) Las necesidades de pertenencia y de estima se satisfacen a través de formar parte de

un equipo en el trabajo y con el afecto, y la amistad.

f) El reconocimiento, el estímulo, la retroalimentación del desempeño, satisfarán las

necesidades de estima.

g) Las personas se motivarán por la necesidad más importante para ellos.

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h) Cada necesidad debe ser satisfecha, al menos parcialmente, antes que se desee pasar a
otra del nivel superior.

Maslow, descubrió dos necesidades adicionales, para personas con las cinco anteriores
satisfechas (muy pocas personas según él), las que llamó cognoscitivas. Ellas son:

Necesidad de conocer y entender, relacionada con los deseos de conocer y entender el

mundo que le rodea y la naturaleza.

Necesidad de satisfacción estética, referidas a las necesidades de belleza, simetría y

arte en general.

Todo gerente o administrador, orienta sus acciones gerenciales según los supuestos que
admiten como ciertos o verdaderos.

Por ejemplo:

Un gerente que se identifique con los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar

una dirección autocrática: supervisará muy de cerca de los trabajadores, tratará de influir
sobre su conducta a través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que
hacer y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones.

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 Un gerente orientado por la Teoría Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección
democrático o participativo: dará espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá
oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará
autonomía a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo.

Teoría Bi factorial de Herzberg

Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, quien tenía el criterio de
que el nivel de rendimiento en las personas varía en función del nivel de satisfacción, o
sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se sentía bien o cuando se
sentía mal. Como aspecto distintivo, y comparándola con la teoría de Maslow, diremos
que la motivación se sustenta en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en
las necesidades humanas como lo planteaba Maslow.

a) Los factores higiénicos o extrínsecos son:

Salario

Condiciones ambientales

Mecanismos de supervisión

Relaciones interpersonales

Administración de la organización

b) Los factores motivacionales o intrínsecos son:

Reconocimiento,

Sentimiento de logro,

Autonomía o responsabilidad,

Posibilidades de avance y trabajo en sí

Esta teoría plantea que, la satisfacción en el trabajo es función del contenido o de las
actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfacción depende del
medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los
factores higiénicos. La teoría contempla aspectos que pueden crear satisfacción o

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insatisfacción en el trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como
opuestos, ya que la presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia
desmotiva; los otros factores, los de motivación, realmente motivan.

Si usted tuviera que aplicarla, podría guiarse por lo siguiente: a) Estimular a las personas
para que acepten responsabilidades b) Delegar responsabilidad c) Recompensar los
resultados del trabajo (no necesariamente con dinero) d) Crear condiciones para que todos
puedan ascender e) Valorar correctamente la capacidad de cada empleado f) Permitir y
estimular la participación en cursos de capacitación

Teoría ERC. Existencia, Relación, Crecimiento de Alderfer

En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:

1) Existenciales (las mencionadas por Maslow)

2) De Relación (relaciones interpersonales)

3) De Crecimiento (creatividad personal)

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Para Alderfer existiría un movimiento ascendente que denomina satisfacción progresiva
y otro que lleva a la persona hacia atrás y que lo expresa como frustración regresiva. Por
tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer unas determinadas necesidades,
retrocedería para satisfacer necesidades inferiores. Por ejemplo, quién no logre conseguir
cuotas de realización personal y autonomía en su vida (necesidad de crecimiento,
"regresará" al nivel inferior (necesidad de relación). A su vez, cuanto más insatisfechas
estén las necesidades de relación, más se potenciarán las necesidades de existencia.

Teoría de Mc Clelland

Mc Clelland propuso una mirada, diferente a lo que antes había como teorías de las
motivaciones sociales. Según el autor, el individuo adopta experiencias, las cuales se
traducen en nuevas formas de entender el medio, lo que se llama comúnmente teoría de
las necesidades secundarias. Las necesidades secundarias según Mc Clelland son tres:

a) Logro

b) Afiliación
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c) Poder

a) Necesidad de Logro:

La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo algo difícil,
alcanzar algo realmente difícil mediante el reto y desafío de sus propias metas y con ello
avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de retroalimentarse de su logro y progreso
y una necesidad por sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento. Las personas
con alta necesidad de logro tratan de sobresalir

b) Necesidad de Afiliación: La persona con necesidad de asociación, está motivada por

la afiliación y posee la necesidad de tener relaciones amigables y se motiva hacia
interactuar con la gente y con los demás compañeros de trabajo. La afiliación conduce a
sentirse respaldado por la ayuda, respeto y consideración de los demás. Este tipo de
personas son por ejemplo, buenos jugadores de equipos

c) Necesidad de Poder La persona con necesidad de poder está motivada por obtener y
conservar la autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a
conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente, efectivo e
impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y de hacerlas prevalecer.
Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y su prestigio, en fin, su estatus.

La toma de decisiones

Un aspecto importante y de amplio desarrollo en relación a la motivación es el tema de la

toma de decisiones. La toma de decisiones se define como la selección de un curso de
acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de
dirección.

La toma de decisiones implica optar por algo en lugar del otro. Es tener libertad de
elección dentro de un espectro de posibilidades o alternativas que se nos presenten, ya
que toda elección nos remite a tomar una decisión. Además, conlleva un tipo específico
de comportamiento en donde la elección tiene una finalidad con cierta intencionalidad,
incluyendo valoraciones éticas específicas. Dicha finalidad comprende una jerarquía de
valores que el actor ordena, ya que se guía por objetivos y metas que, para lograrlos, tiene
que confrontarlos con su medio y analizar las posibilidades de ser llevados a cabo. Así,
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las valoraciones definidas por el actor son mediadas por la realidad. Esta "negociación"
se da en el seno de las organizaciones, entre los miembros que la componen y el medio
en el que están inmersos.

El Modelo de H. Simon reconoce tres fases principales:

Primera fase:

Investigación (inteligencia): En esta fase se realiza la exploración del ambiente sobre las
condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se obtienen, se procesan y
se examinan, en busca de indicios que pueden identificar problemas u oportunidades.

Segunda fase:

Diseño: Aquí se realiza la invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de acción.
Involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para
probar las soluciones según su factibilidad.

Tercera fase:

Elección: De una alternativa o curso de acción entre aquellas que están disponibles, se
hace una selección y se implementa.

Para Simon la función gerencial equivale a la toma de decisiones y su principal interés ha

consistido en el análisis de cómo se toman las decisiones y cómo deberían tomarse con
mayor efectividad.

Generalmente hablando, la actividad de inteligencia precede al diseño y ésta a su vez

precede a la de elección; pero la secuencia de las etapas puede ser mucho más compleja
que esto. En cualquier fase podría haber un regreso a la fase anterior.

Cada etapa en sí misma puede llegar a ser un proceso de toma de decisiones complejo.
La etapa de diseño puede implicar nuevas actividades de inteligencia. Diversos problemas
en cada etapa pueden generar una serie de subproblemas que en su caso tienen su propia
inteligencia, diseño y elección.

existen tres aspectos importantes en estas fases a tener en cuenta:

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1) Descubrimiento de problemas: Es el descubrimiento de una diferencia entre alguna
situación que existe y un cierto estado deseado.

2) Formulación de problemas: El propósito de la formulación del problema es clarificarlo,

de tal manera que el diseño y las actividades de selección obren sobre el problema
"correcto". En otros casos se necesita alguna reducción de la complejidad. Hay cuatro
estrategias para reducir la complejidad y para formular un problema en forma manejable:

1) Determinación de los límites.

2) Examen de los cambios que pueden haber precipitado el problema.

3) Descomposición del problema en problemas más pequeños.

4) Concentración en los elementos controlables.

3) Desarrollo de alternativas: que se van a considerar en la fase de selección. El acto de

generar alternativas es creativo. El proceso creativo requiere que se tenga un
conocimiento adecuado del área del problema y de sus límites y de la motivación para
resolver el problema.

Tipos de patrones motivacionales y consecuencias de los mismos

a) Primer Patrón: Aceptación de las prescripciones del rol y de las normas

organizacionales.

Cuando la empresa aplica este patrón, donde el empleado tiene que aceptar las
prescripciones de su rol, los controles normativos y legales etc., la consecuencia
de los mismos es que son poco eficaces para atraer a la gente y llegar a conseguir
que se cumplan las tareas asignadas. La consecuencia de aplicar este patrón es que
el empleado se escuda en el cumplimiento de las normas y no está motivado para
iniciar. o desarrollar otros comportamientos no regulados. Este sistema resulta
insuficiente por sí solo.

b) Segundo Patrón: Se relaciona con las recompensas externas, el comportamiento

suele cumplir una función instrumental. Una de las primeras medidas para ampliar
los aspectos motivacionales fue la introducción de refuerzos extrínsecos e
incentivos, que éstos pueden ser ofrecidos a todo un grupo o por un sistema
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 individualizado. Las recompensas individualizadas, son eficaces sobre diversos
comportamientos organizacionales: atraer individuos para formar parte de la
organización, motivar a realizar sus tareas, pero resultan difíciles de utilizar para
motivar los comportamientos innovadores de los individuos.
Las recompensas de tipo económico deben ser lo suficientemente amplias para
justificar esfuerzo, ser percibidas como su consecuencia directa de la tarea
requerida y percibidas como equitativas. La promoción o el ascenso puede ser la
recompensa individual más potente. En el reconocimiento y las recompensas
sociales vinculados al desempeño de empleado, pueden resultar eficaces como
recompensas extrínsecas. Hay que evitar desigualdades e injusticias. Las
recompensas de grupo o generales se conceden sobre la base de la pertenencia del
individuo a un grupo. Operan sobre la productividad y calidad a través de sus
efectos sobre los niveles mínimos fijados para el grupo.
c) Tercer Patrón: Recompensas intrínsecas Las principales recompensas intrínsecas
están relacionadas con la auto-expresión y la autodeterminación, como el
enriquecimiento del trabajo, que éste disminuye el absentismo laboral e introduce
un incremento de autonomía del empleado y responsabilidad personal, incremento
en la productividad, calidad y satisfacción del empleado. Ahora bien, si usted
tuviera que aplicar alguno de estos patrones, ¿Cuál aplicaría? ¿Por qué? Lo invito
a reflexionar sobre la pregunta para que pueda internalizar los conceptos. Para
concluir, diremos que estos patrones sociales cubren diferentes necesidades y
satisfacen expectativas distintas, por lo tanto hay que establecer una estrategia
adecuada para implementar, que esté en función de las necesidades que se
pretendan cubrir.

Habitualmente suelen desarrollar tres tipos de programas motivacionales. Los más

comunes son:

a) Programas de pagos de incentivos

b) Enriquecimiento del puesto

c) Administración de objetivos

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a) Los programas de pagos de incentivos consisten en un aumento de salarios por méritos.
Es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una
actuación superior. Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una
actuación superior durante un periodo especificado. La tarifa por pieza está basada en la
producción de un empleado. El empleado recibe una cierta cantidad de dinero establecida
para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota. Una comisión es
similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas más que para los de
producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.

b) El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos para

incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. Cuando decimos
motivación intrínseca, nos referimos a un término utilizado para describir el esfuerzo
gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como
realización, competencia y actualización. Los puestos se enriquecen permitiendo a los
empleados una mayor responsabilidad de autodirección y la oportunidad de ejecutar un
trabajo interesante, que represente un reto y sea significativo.

c) Administración de objetivos Aquí se trata de proporcionarle al empleado una serie de

objetivos que tendrá que cumplir, y se lo invita a participar de su elaboración para obtener
mayor compromiso de empleado. Este tema lo retomaremos y profundizaremos en el
segundo modulo cuando analicemos a Teoría de las Metas de Locke.

En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y

estimulantes del cargo que la persona desempeña: son los factores motivacionales o de
satisfacción.

La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo,

del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del
contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de
insatisfacción.

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Satisfacción, ausentismo y rotación de personal. Aplicaciones en la empresa Hablaremos
ahora de la satisfacción laboral, el ausentismo y la rotación de personal y lo
relacionaremos con la motivación, es decir que veremos cómo se aplican estos conceptos
al mundo de las empresas.

a) La satisfacción laboral es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo; es un

sentimiento frente al trabajo y las consecuencias derivadas de él, e implica tanto la
cobertura de necesidades básicas, como la relación entre las expectativas o recompensas
percibidas como adecuadas frente a la recompensa real obtenida. Así alguien estará
satisfecho con su trabajo cuando, como consecuencia del mismo, experimente
sentimientos de bienestar por ver cubiertas adecuadamente las necesidades de cierto nivel
sobre la base de los resultados conseguidos, considerados como recompensable o
aceptable a la ejecución de la tarea.

b) La rotación de personal es la cantidad de personas que ingresan y que se desvinculan

de la empresa. El Índice de Rotación es la relación porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una empresa,
en el transcurso de cierto tiempo. La fluctuación laboral refleja los movimientos de

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entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organización durante un período de
tiempo.

c) El ausentismo es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la licencia

legal. El Índice de ausentismo es la relación porcentual entre las horas/hombre perdidas
por ausencias y el total de horas/hombres trabajadas

Ya hemos definido lo conceptos, ahora cabe preguntarse ¿Qué relación existe entre las
variables plateadas? ¿Cómo podemos establecer una relación que nos permita analizar lo
que sucede en las organizaciones? En primer lugar, podemos decir que es conocido y
aceptado ampliamente el hecho que las personas constituyen el recurso más valioso que
tiene una empresa, por lo que hay que saber potenciarlo al máximo por ello un reto para
cualquier organización es conocer cuán motivada y satisfecha están las personas
vinculadas a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de trabajo
y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con los resultados de la
organización a la cual pertenecen.

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que afectan el

desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a
una excesiva rotación del personal. Generalmente detrás de una excesiva rotación laboral
se oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral y esto, a su vez, está
influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente
gestión de los recursos humanos. Una de las causas que puede generar la rotación del
personal en la organización es la insatisfacción laboral, sobre todo si la persona
insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, estableciéndose una
competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quién tomará la decisión final
y donde la satisfacción juega un importante papel en dicha elección.

Según hemos definido, la satisfacción es la diferencia de la cantidad de recompensas que

reciben los trabajadores y la cantidad que piensan deberían recibir. Aquí hablamos de una
cuestión de percepción, que sabemos siempre es subjetiva. Ello nos lleva a decir que la
satisfacción, es más una actitud que un comportamiento. Entre los factores más
importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho se encuentran: trabajos

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interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos
compañeros de trabajo.

Una de las formas más frecuentes de manifestarse la insatisfacción consiste en el

abandono de la organización, que comienza con la búsqueda de otro empleo y que
culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador está buscando. Muy ligada a
la motivación, como vemos, está la necesidad; cuando la misma se encuentra insatisfecha
se crea una tensión en la persona que genera impulsos, buscando metas por las que,
cuando se alcancen, la necesidad quedará satisfecha.

En investigaciones realizadas en cuanto a la rotación o fluctuación laboral ha quedado de

manifiesto la influencia que tiene la satisfacción y la motivación laboral en la misma.
Quizás sería muy arriesgado por lo sencillo, plantear que la satisfacción correlaciona
directamente con el rendimiento, pero sí que se ha encontrado una asociación fuerte entre
satisfacción y estabilidad en la organización

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Factores del puesto de trabajo relevantes para la satisfacción laboral

7 factores relacionados con la satisfacción laboral:

1. Planes de compañía y dirección

2. Oportunidades de promoción

3. Contenido del trabajo

4. Supervisión

5. Recompensas económicas

6. Condiciones de trabajo

7. Compañeros de trabajo

Eventos y condiciones que causan satisfacción

1) El carácter intrínseco del trabajo

Aquí hay que considerar las siguientes variables:

a) Variedad: Los trabajos rutinarios, producen insatisfacción, cansancio, y aburrimiento.

Se suele recurrir a dotarlo de más diversidad de tareas, de mayor responsabilidad, o a la
rotación del puesto.

b) Autonomía: El grado de control sobre los métodos y el ritmo de trabajo, produce más
satisfacción.

c) Uso de habilidades y aptitudes: Los trabajos desafiantes, aumentan la capacidad de

producir satisfacción.

2) Remuneración o salario

Un buen salario afecta a la satisfacción, aunque no a la productividad.

El tema de la satisfacción por parte del salario, está relacionado con el nivel de equidad:
se trata de conseguir un equilibrio entre las aportaciones del sujeto, y las recompensas
que recibe, en comparación con otros empleados que ocupan un puesto similar. La

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satisfacción es alta cuando existe la percepción de una relación de equivalencia, entre lo
que el trabajador considera adecuado que debe recibir, y lo que recibe efectivamente.

La mayoría de los estudios, plantean que la remuneración económica contribuye más a la

insatisfacción que a la satisfacción.

3) Promoción Herzberg considera la promoción y el reconocimiento como las principales

causas de satisfacción positiva. En los lugares donde la promoción se relaciona con la
productividad, ésta aumenta. La importancia del factor de posibilidades de promoción,
disminuye con la edad del trabajador.

4) Seguridad del empleo Es uno de los factores que más satisfacción produce.

5) Condiciones de trabajo Poca importancia en la satisfacción, a no ser que sean

extremos. Se incluye: ventilación, comodidad, temperatura, espacio, etc.

6) El propio sujeto El autoconocimiento y la autovaloración positiva, influyen

positivamente en la estabilidad y eficacia del individuo en el trabajo, y lleva a un
sentimiento de satisfacción. Argyris considera que la autoestima está en función de la
capacidad para poder plantear sus propios objetivos, y la relación de esos objetivos con
las necesidades o valores del sujeto.

7) Supervisores, compañeros y subordinados En relación con los compañeros: influyen la

cohesión grupal, el tamaño del grupo, la popularidad y las oportunidades de interacción.
En relación a los superiores, se valora más un estilo personal. Podemos resumir diciendo
que los factores mencionados, deben analizarse en conjunto para poder observar cómo
condicionan el comportamiento de las personas.

Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del "debería ser"
son:

1) Las comparaciones sociales con otros empleados,

2) las características de empleos anteriores y 3) los grupos de referencia.

Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales
del puesto son:

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a) Retribución

b) Condiciones de trabajo

c) Supervisión

d) Compañeros

e) Contenido del puesto

f) Seguridad en el empleo

g) Oportunidades de progreso.

Para sintetizar, diremos que la satisfacción laboral está vinculada a factores

interrelacionados, y que dependen unos de otros para que la persona pueda desarrollar
una actitud positiva hacia su trabajo.

Teoría de las metas

Edwin Locke sostuvo que las intenciones de trabajar dirigido hacia una meta, se
constituían en una fuente muy importante de motivación en el trabajo, puesto que actúa
también como un estímulo interno. Las intenciones son una poderosa fuente de
motivación en el individuo. Cuando nos fijamos una meta, evaluaremos qué es necesario
hacer y qué esfuerzos debemos aplicar para obtenerla. La intención de alcanzar una meta
es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya
que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento.

La evidencia de esta teoría, apoya fuertemente el valor de las metas. Para enfatizarlo
mejor, podemos decir que la teoría sostiene que:

las metas específicas mejoran el desempeño

las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mayor desempeño que
las metas fáciles

la retroalimentación conduce a un mayor desempeño que la no retroalimentación.

Esta teoría sostiene que las metas específicas y las metas difíciles son las que llevan a un
alto desempeño. Cuando las metas difíciles son aceptadas, se consigue un mayor

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desempeño. Otro punto importante es que la retroalimentación lleva a un mejor
desempeño que el que se consigue cuando no existe. Como es natural pensar, las metas
fáciles son, probablemente, más aceptables; pero aun siendo esto verdad, cuando un
empleado acepta una meta que percibe como difícil, ejercerá niveles de esfuerzo más
elevado hasta que la consiga, la disminuya o en todo caso la abandone.

Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se obtiene

en la mayoría de los casos un mayor desempeño. La ventaja que posee el hecho que lo
individuos participen en el establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer
esto, podría ser que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que debe trabajar,
además es más probable que acepte una meta difícil pues se sentiría más comprometido
por el hecho que él ha participado en su elaboración.

En lo que se refiere a retroalimentación, se debe diferenciar que no todas ellas son iguales
de eficientes, la que proporciona una mayor ayuda puede ser la autogenerada, que es en
la que el mismo trabajador es capaz de monitorear su propio progreso. Pero siempre es
bueno tener en cuenta la retroalimentación de una persona que está observando nuestro
desempeño desde afuera, pues vería la situación con más objetividad.

Ahora bien, para el establecimiento de metas podemos distinguir cuatro fases:

1) Establecer la norma a alcanzar.

2) Evaluar si es alcanzable. 3) Evaluar si se ciñe a las metas personales. 4) La aceptación

de la norma, conlleva al establecimiento de la meta

P á g i n a 239 | 451
La motivación originada puede estar dirigida hacia el incremento del trabajo o a su
disminución, en dependencia de los factores que estén imperando. Veamos algunos de
ellos. Pueden inspirar hacia el primer caso: - El deseo de ascenso. - El propósito de realizar
un buen trabajo. - Deseos económicos u otros. - El deseo de aprendizaje. - Temor a perder
el empleo. - Convencimiento que su trabajo vale la pena.

Como cuestión negativa tenemos: - Problemas de relaciones con los mandos. -

Dificultades o complicaciones con el trabajo. - Inercia a no trabajar.

LO QUE EL DIRECTIVO DEBE SABER

- Los aspectos motivadores no son los mismos en todas las personas. - Los aspectos
motivadores varían con el tiempo y la situación en una misma persona. - Lo que la
organización alcanza es el resultado del esfuerzo conjunto de todas las personas. - Nada
crea un compromiso mayor que sentirse necesario.

- El factor esencial en las personas motivadas es hacer las cosas bien. - Una organización
debe ser capaz de crear condiciones para que un empleado medio haga esfuerzos y
obtenga resultados extraordinarios. - Una de las capacidades principales de un directivo
(sino la principal) es su habilidad para generar y despertar entusiasmo. - La motivación
P á g i n a 240 | 451
no es un rasgo personal sino de la interacción del individuo y la situación. - Motivar no
es fácil para ello se deben conocer las necesidades de las personas.

EN LO QUE EL DIRECTIVO DEBE TRABAJAR Sin duda alguna, son los directivos
(jefes) los encargados de crear un ambiente propicio para que los trabajadores estén
motivados positivamente ya que en ellos está la posibilidad de: - Creación de valores de
motivación precisos y simples. - Tratamiento a los trabajadores como los activos más
importantes; no es darle ni hacerle concesiones innecesarias sino respetarlos seriamente,
darle confianza y autonomía práctica, adiestrarlos y plantearle expectativas lógicas. -
Permitir y crear condiciones en el desarrollo del trabajo que lleven a un compromiso
mayor a los trabajadores. - Investigar cuales son los objetivos de los empleados,
escuchando, observando e interpretando lo concerniente a éstos. - Vincular los objetivos
de las personas con los requerimientos de la tarea. - Diseño de un sistema de incentivos
atractivo y funcional, entiéndase que no hablamos solamente de cuestiones materiales o
de dinero, existe otro numeroso grupo de ellos como el reconocimiento, la autonomía, el
éxito, la satisfacción, la amistad, la identificación, formar parte de un equipo con buenos
resultados y otros. - Rapidez en la estimulación o reconocimiento. - Trabajar
conjuntamente con el Área de Recursos Humanos en la creación de un listado de
motivaciones preferentes, así como las motivaciones para casos particulares.

“El directivo eficaz es la persona que, mediante la comunicación y la escucha sensible,

establece los vínculos entre lo que hago, los objetivos que tengo, los objetivos de la
organización y lo que se me pagará en caso de éxito. Si mi Director hace bien esto, me
sentiré motivado a prestar mi esfuerzo”.

P á g i n a 241 | 451
P á g i n a 242 | 451
La motivación según Víctor Frankl

Frankl sostiene que el hombre no inventa el sentido, sino que lo descubre. De esta manera,
como ya se había indicado antes, el ser humano puede dar significado a su vida a través
de los valores de DAR, (valores creativos), de EXPERIENCIAR (al experimentar la
Bondad, la Verdad, la Belleza... El otro tipo de valores es el ACTITUDINAL a través de
las actitudes a través de su vida. En ellos juega un papel muy especial la triada trágica
(sufrimiento, culpa y muerte) y su conversión a lo que Frankl llamará “optimismo
trágico”. Esto significa convertir el sufrimiento en servicio, la culpa en cambio, y la
muerte en acicate para la acción responsable

El significado del trabajo según Frankl

1) El trabajo personal como contribución a la sociedad es la fuente que da sentido y valor

a la unicidad de la persona. Sin embargo, la realización personal no depende de la
particular ocupación que se lleve al cabo. El trabajo que una persona realiza no es lo que
verdaderamente cuenta, sino el MODO como cumple ese trabajo.

2) El individuo neurótico que dice que si tuviera un trabajo diferente se sentiría más
realizado, sirve para ejemplificar esta diferencia. No es el trabajo en sí mismo lo que da
sentido al trabajo, sino la expresión de la unicidad de la persona y su singularidad en el
trabajo. En otras palabras, el significado del trabajo hay que buscarlo más allá de la
ocupación.

3) Para algunos, el trabajo sólo es un medio de obtener dinero y la vida empieza en el

ocio. Asimismo, hay otros cuyo trabajo es tan exhaustivo, que no tienen tiempo de
dedicarse al ocio, sólo trabajan y duermen. Otros dedican todo su tiempo a aumentar sus
riquezas, ya que consideran eso como un fin en sí mismo.

4) El trabajo se puede usar también como medio para un fin neurótico. Otras veces el
neurótico se refugia en el trabajo para escapar de la vida en general. Cuando estaspersonas
no están trabajando se sienten perdidas, y se revela entonces el pobre significado de sus
vidas. Pasan corriendo por la vida a la mayor brevedad posible, de manera que nunca se
llegan a dar cuenta de su deficiencia. Al mismo tiempo están tratando de alejarse de sí
mismos lo más posible, pero todos sus esfuerzos son vanos, ya que los domingos, cuando

P á g i n a 243 | 451
su frenética carrera se detiene por 24 horas, su falta de objetivos, de significados y todo
el vacío de su existencia, se plantan delante de ellos una vez más.

5) Frankl habla, asimismo, de la "neurosis del desempleo". Dice que el síntoma más
notable de la persona desempleada es la apatía, la sensación de no servir para nada, el
vacío. En esas situaciones, comenta, la persona se siente inútil porque está sin trabajo.
Piensa que sin el trabajo la vida no tiene sentido. Para los neuróticos, el desempleo llega
a ser el alivio de todos sus fracasos y además les exime de toda responsabilidad ante los
demás, ante sí mismos y ante la vida. El desempleo puede ser muchas veces la
consecuencia de la neurosis, más que la neurosis ser la del desempleo.

LA SATISFACCIÓN LABORAL

El concepto de satisfacción laboral Satisfacción hace referencia, según el diccionario

castellano, a "confianza, tranquilidad de ánimo"; "cumplimiento de un deseo o gusto";
"reparación de un daño"; "respuesta a algo", entre otras.

P á g i n a 244 | 451
Diversos autores han presentado teorías sobre la satisfacción en el trabajo, las cuales se
pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfacción en el trabajo.

1) Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la satisfacción

en el trabajo está en función de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que
él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificación.

2) Un segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el trabajo es producto de la

comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado
obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea también que esta satisfacción o
insatisfacción es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el
individuo en términos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su
medio de trabajo o marco de referencia.

3) Un tercer enfoque, la teoría de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores
motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo, denominados "de higiene
o mantención", entre los que podrán enumerarse: el tipo de supervisión, las
remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones físicas de trabajo y un segundo
grupo, intrínsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen:
posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento y trabajo interesante. Los
primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos,
pero su satisfacción no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En
cambio, los segundos son factores cuya satisfacción si motivan trabajar a desplegar un
mayor esfuerzo.

Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la
satisfacción en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera
obtener en su trabajo en relación a los que invierten en él y los miembros de su grupo de
referencia, y lo que realmente obtiene él, con comparación a los compañeros, siendo
diferentes las actitudes si se trata de factores extrínsecos o intrínsecos al trabajo mismo.

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Medición de la satisfacción laboral

La Satisfacción Laboral (SL) puede medirse a través de sus causas, por sus efectos o bien
cuestionando directamente por ella a la persona afectada. Según ello hablaremos de
diferentes tipos de métodos; casi todos coinciden en interrogar de una u otra forma a las
personas sobre diversos aspectos de su trabajo.

Desde el que se conoce como el primer intento de Hoppock en 1935, se emplean diversos
soportes:

Auto descripciones verbales con escalas tipo Likert, Thurstone, perfiles de polaridad,
o incluso listas con frases afirmativas y calificativos.

Escalas para la autoevaluación de algunas tendencias de conducta.

Sistemas para la evaluación propia o ajena de algunas condiciones de trabajo y de algún

aspecto de la conducta.

P á g i n a 246 | 451
 Entrevista; generalmente individual. En ocasiones soporte de determinados
procedimientos como el análisis de la SL a través de los incidentes críticos.

La técnica más común es el cuestionario generalmente voluntario y anónimo. Se suele

distribuir entre los empleados de la planta o la oficina o enviarlo a su domicilio.

La mayor parte de los instrumentos de medición de la SL que se utilizan en la actualidad,

interrogan sobre algunas dimensiones que se pueden aislar del siguiente modo:

El trabajo como tal (contenido, autonomía, interés, posibilidades de éxito).

Relaciones humanas (estilo de mando; competencia y afabilidad de compañeros, jefes

y subordinados)

Organización del trabajo.

Posibilidades de ascenso.

Salario y otros tipos de recompensa.

Reconocimiento por el trabajo realizado.

Condiciones de trabajo (tanto físicas como psíquicas

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las consecuencias negativas de la insatisfacción laboral y concluiremos con la relación
positiva de satisfacción laboral y rendimiento. En primer lugar, resulta lógico que el
trabajador que no se encuentra satisfecho con su trabajo, busque oportunidades para evitar
su permanencia en un entorno que percibe hostil. El cambio de trabajo o de organización,
el absentismo laboral y determinadas actividades sindicales correlacionan positivamente
con este malestar. Con respecto al absentismo, éste no tiene porque coincidir con la
retirada del trabajador durante largos períodos. Un inicio mucho más sutil de este tipo de
comportamientos puede iniciarse con actitudes apáticas, de somnolencia, quejas,
accidentes laborales, retrasos, etc. El cambio de organización y de trabajo se podría
analizar desde esta tendencia y en ella parecen intervenir especialmente las expectativas
del trabajador, tanto de encontrar un trabajo mejor, como de que su satisfacción aumentará
con este cambio. Determinadas afiliaciones sindicales están relacionadas con la
percepción de conflicto por parte del trabajador y especialmente con unas condiciones
económicas saláriales desfavorables. Una explicación alternativa a este dato es que los
trabajadores afiliados son más conscientes y están más informados sobre sus derechos
laborales y consecuentemente incrementan su nivel de expectativas. Desde un modelo

P á g i n a 248 | 451
positivo, la satisfacción y el rendimiento laboral mantienen una relación controvertida,
encontrando explicaciones alternativas y en un doble sentido:

El rendimiento causa satisfacción. Ya que un mejor rendimiento conlleva recompensas

psicológicas, sociales y económicas, si este reconocimiento es visto como equilibrado con
respecto a la que obtienen los compañeros, se producirá un aumento de la sensación de
bienestar y satisfacción.

La satisfacción es la causa del rendimiento. Hemos analizado que una conducta

motivada que busque realizar las necesidades y motivos todavía no satisfechos, es un
importante motor para un comportamiento caracterizado por el esfuerzo.

La congruencia de los intereses del trabajador y los objetivos de la empresa también

comentamos que es una importante fuente de satisfacción. Entre los intereses más
importantes del trabajador encontraríamos su elección vocacional, las expectativas
previas, el progreso laboral, el enriquecimiento del puesto, el aprendizaje y ejecución de
nuevas habilidades. Tampoco deberíamos descartar la influencia de otras variables como
la satisfacción vital y el significado del trabajo en el individuo.

El clima laboral

El clima organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura,
liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la
forma como es percibida la organización. Las características del sistema organizacional
generan un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de
los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar un

parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la
organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente proporcionar
retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados tanto en las actitudes y

P á g i n a 249 | 451
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen.

Dimensiones de la calidad de vida en el trabajo

a) El contexto físico El contexto físico de la tarea debe tomar en cuenta el ruido, la

temperatura, la iluminación, la limpieza y pureza del aire en el ambiente. La empresa debe
manifestar una mayor consciencia social frente a la salud y seguridad de los trabajadores,
además proporcionarles una determinada comodidad.

b) El contexto social El trabajador debe encontrar en la empresa determinado apoyo

técnico, social y emotivo tanto por parte de sus patrones como de sus colegas. Dicho
apoyo es esencial para la toma de decisiones y para el cumplimiento de la tarea.

c) El entorno intra organizacional La infraestructura de la organización debe estar provista

de redes de comunicación adecuadas, de manera que el trabajador pueda obtener con
facilidad la información necesaria para la toma de decisiones. El trabajador debe poder
gozar de las posibilidades de formación, promoción o cambio y seguridad de empleo.

P á g i n a 250 | 451
La gerencia debe garantizar a todo su recurso humano un medio ambiente laboral idóneo,
que permita una operatividad eficiente, una productividad adecuada, en donde están
resguardad la salud, armonía, la calidad de vida laboral que el personal espera y a que
tiene derecho. De aquí , que se señale, que cuando existe un apoyo total en los niveles
gerenciales y en especial de los que están en la cúpula directiva, los departamentos de
personal de orientación activa buscan maneras de demostrar el éxito de programas
parciales de mejoramiento del entrono laboral. Cuando es posible comprobar que se
obtuvo tanto un mejor nivel de satisfacción del personal como ciertos logros financieros
el departamento de personal tiene a su disposición argumentos de poderosa efectividad
para convencer a los directivos que todavía abrigan dudas.

La Medición del Clima Organizacional

El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones:

1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre si y sus

relaciones son respetuosas y consideradas.

2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participación a sus
colaboradores.

3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa.

Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del
trabajo.

5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la información,

los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de
su trabajo.

6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de

pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.

7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad de la alta dirección sobre el

futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes
con los criterios y políticas de la alta gerencia.

P á g i n a 251 | 451
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperación,
responsabilidad y respeto

En síntesis, el clima organizacional se define como el grupo de características que

describen una organización y que la distinguen de otras organizaciones; son de
permanencia relativa en el tiempo e influyen en la conducta de las personas en la
organización. Este conjunto de respuestas comportamentales y psicosociales pueden ser
medidos mediante las percepciones de los miembros del sistema utilizando técnicas
cuantitativas tales como cuestionarios auto-administrados y entrevistas estructurales de
respuesta cerrada, o técnicas cualitativas como las narraciones o la observación
participante.

Se ha demostrado que la congruencia entre el empleado individual y el clima

organizacional influye en el desempeño y satisfacción de la persona. El clima, junto con
las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen,
forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

P á g i n a 252 | 451
LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las

cualidades de alguna persona. La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores
es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada
por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y
comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de
sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos.

La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar

a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a
elaborar planes de mejora.

En síntesis, la evaluación del desempeño personal es el juicio que hace un gerente o jefe
sobre cuán bien alcanzó un subordinado los resultados requeridos, teniendo en cuenta
todos los cambios y alteraciones que ocurrieron, y todas las circunstancias imprevistas
que ineludiblemente se presentan en la ejecución de todo trabajo.

Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no sólo hacen saber a los

colaboradores cuál es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de
esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es
suficiente, seguramente mejorara su rendimiento .La percepción de las tareas por el
colaborador.

En términos generales, podemos decir que los objetivos fundamentales de la evaluación

del desempeño son:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su

plena aplicación.

2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa

y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de
administración.

P á g i n a 253 | 451
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos
empresariales y, por la otra, los objetivos individuales

En forma específica los objetivos de la evaluación de los colaboradores sirven para:

El mejoramiento del desempeño laboral.

Reajustar las remuneraciones.

Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos

habilidades y destrezas.

La rotación y promoción de colaboradores.

Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores

Cuando la evaluación la realiza: a) El gerente: En la mayor parte de las organizaciones,

el gerente es responsable del desempeño de sus subordinados y de su evaluación. De este
modo, quien evalúa el desempeño del personal es el propio gerente o supervisor, con la
asesoría de los órganos de gestión de recursos humanos, que establece los medios y los
criterios para tal evaluación.

P á g i n a 254 | 451
Dado que el gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño personal , se
recurre al órgano de recursos humanos, con función de staff para establecer, acompañar
y controlar el sistema, en tanto que cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el
trabajo de los subordinados, mediante el esquema trazado por el sistema de trabajo
proporciona mayor libertad y flexibilidad , con miras que cada gerente sea gestor de su
personal.

b) El colaborador: Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo

individuo responda por su desempeño y realice su auto evaluación. En estas
organizaciones cada colaborador autoevalúa su desempeño, eficiencia y eficacia,
teniendo en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización

c) El equipo de trabajo: El equipo de trabajo del área administrativa también puede

evaluar el desempeño de cada uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos
las medidas necesarias para mejorarlo cada vez más. En este caso, el equipo responde por
la evaluación del desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.

d) El área de gestión personal: Es una alternativa más común en las organizaciones más
conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y
burocrático en extremo. En este caso, el área de recursos humanos o de personal, responde
por la evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente
proporciona la información del desempeño de cada empleado, la cual se procesa e
interpreta para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de
gestión de recursos humanos. Como todo proceso centralista, exige normas y reglas
burocráticas que coactan la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en el
sistema

e) La comisión de evaluación: En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño

corresponde a un comité o comisión nombrado para este fin, y constituido por
colaboradores permanentes o contratados que ocupen de preferencia jefaturas,
pertenecientes a diversas dependencias o unidades administrativas. En este caso la
evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros permanentes o
estables (como el presidente de la organización o su representante, el director del área de

P á g i n a 255 | 451
gestión de personal y el especialista de evaluación del desempeño) participan en todos la
evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los
estándares y la permanencia del sistema.

La evaluación de desempeño es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del

empleado, donde se evalúan:

Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

La contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.

El Potencial de desarrollo.

Los factores que generalmente se evalúan son:

El conocimiento del trabajo

La calidad del trabajo

Las relaciones con las personas

La estabilidad emotiva

La capacidad de síntesis

La capacidad analítica

Sintetizando, podemos mencionar los beneficios de la Evaluación del Desempeño para

las diferentes partes de una organización:

Para la Gerencia:

1. Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base a las

variables y los factores de evaluación, por medio de un sistema que evite la subjetividad.

2. Identificar las necesidades de capacitación de su personal.

3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de

comportamiento de sus subordinados.

4. Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la mecánica
de evaluación del desempeño.
P á g i n a 256 | 451
Para el Empleado

1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en

sus trabajadores.

2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus

fortalezas y debilidades.

3. Sabe qué medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño.

4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y

autocontrol.

Para la Empresa

1. Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y

definir la contribución de cada empleado.

2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en

determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de
promoción o transferencias.

3. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades

a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el
trabajo.

Los objetivos de la evaluación de desempeño

Los objetivos por los que generalmente se realiza una evaluación de desempeño son:

Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitación. El desempeño insuficiente

puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeño superior puede indicar la
presencia de un potencial mal aprovechado.

Para detectar el potencial de desarrollo de los empleados - Decisiones de ubicación

(promociones y ascensos). Las promociones, transferencias y separaciones se basan por
lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia
un reconocimiento por el desempeño anterior.

P á g i n a 257 | 451
 Para aplicar incentivos salariales por buen desempeño (Políticas de compensación).
Las evaluaciones de desempeño ayudan a las personas que toman decisiones a determinar
quiénes deben recibir aumentos salariales e incentivos. Muchas compañías conceden
parte de sus incrementos basándose en el mérito, que se determina principalmente
mediante la evaluación de desempeño.

Para mejorar la comunicación entre jefes y empleados.

Para auto-perfeccionamiento de los empleados. Planeación y desarrollo

de la carrera profesional. La retroalimentación sobre el desempeño guía las

decisiones sobre posibilidades profesionales específicas

Entre las condiciones previas encontramos:

El Análisis de puestos. Los puestos de trabajo deben estar analizados y descriptos, ya

que constituyen el parámetro de comparación entre el empleado y el trabajo que realiza.

Que los Supervisores conozcan el trabajo y al grupo. Los superiores o encargados

deben conocer muy bien el puesto que van a evaluar.

Un Buen clima organizacional. Si la organización está pasando por un período de

despidos o si se tienen conflictos con los gremios, no es momento oportuno para realizar
una evaluación debido a que puede pensarse como estrategia para realizar despidos o
suspensiones.

Conseguir apoyo espiritual y material de la alta gerencia. Sin el compromiso de los

niveles más altos de la organización esta tarea no podrá realizarse con éxito.

los ERRORES DE EVALUACIÓN que pueden cometerse y que deben evitarse para que
la evaluación cumpla con su verdadera función.

En primer lugar encontramos los Errores de implementación

a) Error de método: cuando se diseña mal el sistema por elegir mal los factores de
evaluación.

b) Plan de acción: cando existe un error en la aplicación de la técnica.

P á g i n a 258 | 451
Veamos ahora los Errores humanos que representan los llamados Elementos subjetivos
del calificador. Entre ellos encontramos. a) Los prejuicios personales: cuando el
evaluador sostiene una opinión personal anterior a la evaluación basada en estereotipos,
el resultado puede ser gravemente distorsionado.

b) Efecto de halo o aureola: el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle

una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la
simpatía o antipatía que el empleado le produce.

c) La tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando sus mediciones para que se acerquen
al promedio. De esta manera, los evaluadores ocultan los problemas de los que no
alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han llevado a cabo un
esfuerzo sobresaliente.

d) Efecto del carácter o interferencia por razones subconscientes: está dado por las
características personales de cada evaluador, ya que existen evaluadores exigentes
(calificación baja) o generosos (calificación alta) en sus evaluaciones. Los evaluadores
pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.

e) Efecto memoria o de acontecimientos recientes: tendencia a juzgar sobre los últimos

acontecimientos, es decir, lo que hizo el evaluado en los últimos días. Si se utilizan
mediciones subjetivas del desempeño las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones más recientes del empleado. En realidad, el error consiste en
olvidar que la calificación abarca un período. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir de apoyo para disminuir este efecto o hacerlo desaparecer

Técnicas para minimizar distorsiones

Para evitar los efectos negativos de las evaluaciones existen tres métodos:

1. Ajuste estadístico: Permite comprobar y corregir si los calificadores e mantienen en

media de los juicios o si se alejan de la misma y en qué grado. Para ello, se calcula el
error (con respecto a la valoración global o a una sola característica del evaluado)
comparando la evaluación dada por un calificador, con la media de las evaluaciones
formuladas por todos los calificadores. La necesidad de conocer la media de los distintos
P á g i n a 259 | 451
calificadores, presupone que cada empleado es evaluado por diferentes personas. Cuando
estas calificaciones difieren significativamente, pueden ajustase:

a. Se saca la media de cada calificador y la media de todos los calificadores. Se

computan las diferencias entre medias y se suman o restan estas diferencias a cada
evaluador. Este ajuste pude hacerse siempre que la variabilidad entre evaluaciones
sea pequeña.

b. Se transforman todas las evaluaciones en puntuaciones típicas, con lo cual se

tiene en cuenta la variabilidad.

2. Las sesiones de formación: Aunque durante mucho tiempo se ha hecho hincapié en la

importancia de proporcionar entrenamiento para incrementar la objetividad y validez de
las evaluaciones del rendimiento, los programas de formación para reducir las
distorsiones de los calificadores han aparecido sólo recientemente. Los participantes den
una evaluación, sobre una escala de 9 puntos, en base a cómo ellos evaluarían al
candidato. El siguiente paso consiste en establecer discusiones de grupo en cuanto a las
razones de las evaluaciones emitidas por cada participante. Se comentan los diversos tipos
de errores producidos y se plantean soluciones prácticas para minimizarlos. Con este
método, se tiene oportunidad de:

Observar a otros cometiendo errores.

Participar activamente en el descubrimiento del grado en el que los participantes están

sujetos a cometer errores.

Recibir conocimiento de los resultados con respecto a su propia conducta de

evaluación.

Practicar tareas con el puesto para reducir los errores que estaban cometiendo.}

3. Las discusiones de grupo Cada error es definido por el director de la reunión. Se

presenta un ejemplo de cada error en una situación de:

Evaluación del rendimiento.

Entrevista de selección.

P á g i n a 260 | 451
 Fuera del trabajo.

Ahora bien, toda evaluación se desarrolla por etapas. Vamos a mencionar doce etapas
para comprender en que consiste el proceso.

1. Definir objetivos

2. A quién está dirigido. Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.

3. Quién es el evaluador. Puede ser un jefe de sector.

4. Quién revisará la evaluación. Puede ser un gerente superior.

5. Periodicidad. Si será de aplicación anual, semestral, etc.

6. Elección del método. }

7. Capacitación del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica

y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista
unicidad de criterio.

8. Puesta a punto del sistema. Se deben realizar las últimas modificaciones de los factores,
puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan
inconvenientes.

9. Aplicación. Se pone en funcionamiento el procedimiento.

10. Análisis. Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener
noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.

11. Utilización de los resultados.

12. Comunicación de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluación al

trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

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Escalas de puntuación

El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado
en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones
de la persona que confiere la calificación. Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del
desarrollo, y la sencillez de impartirlo; los evaluadores requieren escasa capacitación y
puede ser aplicado a grandes cantidades de personas. Se califica al individuo en relación
a una escala previamente determinada, representada cada característica por una línea
horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificación y extremo contrario
al grado máximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del
calificador.

Escalas más comunes:

A. Escala de calificación: Se evalúa al individuo según factores como iniciativa,

confiabilidad, disposición, cooperación, actitud y cantidad de trabajo.

B. Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la

característica que se esta calificando se hace en forma insensible.
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C. Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado
al siguiente se hace en forma brusca

Estándares de Producción

Se basa en la evaluación del desempeño del personal en la calidad del producto, cantidad
requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia
prima de modo que se cumpla con eficiencia la producción. Es un método empleado
frecuentemente, para aplicarlo es preciso obtener también la calidad de lo producido,
tener condiciones iguales para todos los trabajadores y determinar el tiempo necesario
para lograr la producción. Cabe aquí destacar, a la hora del establecimiento del estándar,
que el empleado analizado trabaja más despacio cuando sabe que lo están observando
para proponer los estándares, para así una vez establecidos, realizarlos con holgura.

Lista de verificación

La persona que califica selecciona oraciones que describen el desempeño del empleado y
sus características. Independientemente de la opinión del supervisor (calificador) el
departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. Se pretende que el supervisor
no sé de cuenta exacta de cual será el resultado de su calificación para evitar el grado de
preferencia o rechazo hacia los trabajadores

Tipos de Listas de Verificación

Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones no inferiores a 25 ni superiores a 100,

correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce.

De preferencia: A diferencia de la anterior, ésta contiene frases agrupadas de 4 en 4

siendo 2 favorables y 2 no, señalando el supervisor de cada grupo 2 frases que describen
mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los
trabajadores. Se le llama también Método de Elección Forzada. Las ventajas de este
sistema son la economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que
requieren los evaluadores y la estandarización. Entre las desventajas se cuentan la
posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación
de valores inadecuados por parte del departamento de personal.
P á g i n a 263 | 451
Método de selección forzada Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva
del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra. Los especialistas en personal
agrupan los puntos de las categorías determinadas de antemano.

El grado de efectividad en cada aspecto se puede computar sumando el número de veces

que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Se evalúa al individuo mediante
la elección de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen
con el desempeño del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habrá
favoritismo. Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador,
es fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos.

Las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente

relacionadas con el puesto. La popularidad de este método es baja debido a las limitadas
posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación.

Método del registro de acontecimientos críticos

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el evaluador
consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. Se solicita a la persona
que hace la revisión que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta
positiva y negativa de quien se evalúa. Un incidente se considera critico cuando el
ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el éxito
o fracaso en alguna parte del trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo y
lo no efectivo, se registran enunciados que describen conductas extremadamente buenas
o malas al desempeño. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo de
evaluación de cada subordinado. El método se ocupa de la conducta real del sujeto y no
de sus rasgos de personalidad, implica también los incidentes críticos en el desempeño de
su trabajo. Método de valuación del desempeño bastante simple, creado y desarrollado
por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra
mundial

Escalas de calificación conductual Utilizan el sistema de comparación del desempeño del

empleado con determinados parámetros conductuales específicos. A partir de
descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores
de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
P á g i n a 264 | 451
Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones implícitas en las
medidas subjetivas del desempeño, normalmente son 7 puntos los que se evalúan:

1. Desempeño extremadamente sobresaliente.

2. Buen rendimiento.

3. Rendimiento ligeramente bueno.

4. Desempeño aceptable.

5. Desempeño ligeramente malo

. 6. Mal desempeño.

7. Rendimiento extremadamente malo Método de verificación de campo En este sistema

un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que
conceden los supervisores a cada empleado. La participación de un profesional calificado
permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el
aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico en muchas
compañías. Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y
habilidades. Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones
deben efectuarse en condiciones similares a la práctica cotidiana. Es común encontrar que
el costo es considerablemente elevado.

Método de evaluación en grupos

Pueden dividirse en varios métodos que tienen en común que se basan en la comparación
entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Son útiles para la
toma de decisiones sobre incremento de pago basado en méritos, promociones y
distinciones. Posee un bajo nivel de retroalimentación. Método de categorización: lleva
al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. Se determinan
características, se enlistan a los individuos por orden del más útil al menos, es sencillo
pero mide cualitativamente. Este método puede ser distorsionado por las inclinaciones
personales y los acontecimientos recientes. Es un método fácil y sencillo, tiene como
inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una más abajo
que la otra. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo.

P á g i n a 265 | 451
Método de distribución forzada Se le pide al evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones. Distribuye las calificaciones en las siguientes proporciones:

1. 10% calificación muy inferior

2. 20% calificación inferior

3. 40% calificación promedio

4. 20% calificación superior

5. 10% calificación muy superior

Tienen que ser más de cinco empleados. En este método se eliminan las distorsiones de
tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de
este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias relativas entre los
empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes continúan
siendo fuentes potenciales de distorsión. Método de comparación por pareja

El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están siendo evaluados
en el mismo grupo. El empleado que resulte preferido mayor número de veces es el mejor
parámetro elegido. Se enlistan al personal por características, comparando a cada uno de
los elementos de su grupo, determinando quien posee la característica en cuestión, la
desventaja es que determina quién es mediocre y quién el sobresaliente.

Autoevaluaciones

La autoevaluación puede constituir una técnica de evaluación muy útil, cuando el

objetivo de esta última es alentar el desarrollo individual. Pueden ser útiles para la
determinación de objetivos a futuro.

Administración por objetivos

Supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseable.

Como además puede medir su progreso, los empleados pueden efectuar ajustes periódicos
para asegurarse lograr los objetivos. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los
comentarios sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos
de la personalidad individual. Está muy ligado a los programas de la administración por

P á g i n a 266 | 451
objetivos, se basa en comparación periódico entre resultados asignados y los alcanzados,
por lo que se identifican puntos fuertes y débiles, así como las medidas necesarias para el
próximo período método práctico, su funcionamiento depende las actitudes y puntos de
vista del supervisor.

Evaluaciones psicológicas

Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación

del potencial del individuo y no su desempeño anterior. El trabajo del psicólogo puede
usarse sobre un aspecto específico, puede ser una evaluación global del potencial a futuro.
Método de los centros de evaluación Son una forma estandarizada para la evaluación de
los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Se
hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se los somete a una
evaluación individual.

A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a una

entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes personales,
hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales
de trabajo, actividades todas en las que van siendo calificados por un grupo evaluador.

Método de evaluación de 360 grados

En los procesos tradicionales, únicamente el superior inmediato realizaba la evaluación

de cada uno de sus subordinados, que alguna veces se veía influida, tanto positiva como
negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tenía relación directa con su
desempeño en el puesto de trabajo.

Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo
que se denomina evaluación de 360º. Desde el enfoque de las competencias, este método
consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por parte de todas las personas
relacionadas con el evaluado, internas o externas.

El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumento muy versátil que conforme

las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organización. Es
una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al
desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una organización,
P á g i n a 267 | 451
ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeño
maximizando los resultados integrales de la empresa.

La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan todas
las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. La expresión 360º se
usa también para indicar cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el
desempeño de este último.

Método de evaluación por competencias

Las competencias son características subyacentes de la persona, que están relacionadas

con una actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los
rasgos de carácter, en el concepto de uno mismo, en actitudes o valores, en una variedad
de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta.

Veamos cada uno de los conceptos incluidos en la definición de competencias:

Motivaciones: una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa, orienta y
relaciona la conducta de una persona. Por ejemplo, la necesidad de logros.

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 Rasgos de carácter: una predisposición general a conducirse o reaccionar de un modo
determinado. Por ejemplo, autocontrol o resistencia al estrés.

Capacidades: valores relacionados con las actitudes, valores y la autoimagen. Lo que

se piensa de las cosas.

Conocimientos: necesarios para una buena actuación, aunque no diferencian a los

buenos trabajadores de los extraordinarios.

Conductas y comportamientos: ya sean ocultas (por ejemplo, razonamiento deductivo)

u observables (por ejemplo, escucha activa).

Así, se puede hablar de dos tipos de competencias:

Competencias diferenciadoras, que distinguen a un trabajador con una actuación

superior de un trabajador con una actuación media. Son características causalmente
ligadas a resultados excelentes en un puesto, rol o familia de puestos. En definitiva, lo
que hacen los mejores en un puesto.

Competencias umbral o esenciales, que son las necesarias para lograr una actuación
media o mínimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto
adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad.
Veamos un ejemplo: Si aplicamos este planteamiento al puesto de camarero de un
restaurante, se pueden analizar e identificar las tareas implicadas en el puesto de trabajo,
así como sus competencias esenciales y diferenciadoras. ¿Qué hace? (Competencias
esenciales) Acompaña a la mesa a los clientes, informa del menú, recoge los pedidos de
los clientes, lleva los platos a y desde la cocina, sirve los alimentos y bebidas a los clientes,
prepara la cuenta. ¿Qué debe saber? (Conocimientos) El contenido de la carta o menú, la
composición de los platos, el precio de los productos, los sistemas de cobro (efectivo,
tarjeta…), etc. ¿Qué debe saber hacer? (Habilidades) Servir los alimentos y bebidas, tratar
a los clientes, utilizar la bandeja, etc.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en tres grandes

bloques:

P á g i n a 269 | 451
1) Conocimientos: conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a través de
su experiencia profesional o académica y que le permite desempeñar sus funciones.
Comprende dos dimensiones:

o Conocimiento de procedimientos prácticos, técnicas especializadas y disciplinas

aprendidas (especialización).

o Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que implican las actividades
de gestión.

2) Habilidades: capacidades específicas para realizar determinado tipo de actividades

físicas o mentales que garantizan el desempeño en el puesto.

3) Capacidades: cualidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto,

relacionadas con los valores y las actitudes

Objetivos de un sistema de competencias El objetivo principal del enfoque de gestión por

competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los
recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización. Por
P á g i n a 270 | 451
medio de la gestión por competencias de los recursos humanos se pretenden alcanzar los
siguientes objetivos:

La mejora y la simplificación de la gestión global de los recursos humanos, integrando

los procesos de gestión (selección, formación, desarrollo, compensación, etc.) bajo una
perspectiva única, que además facilita la involucración de la línea de la empresa.

La generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y asignación de los

recursos humanos.

Obtener un modelo de actuación que permita alinear las personas con la estrategia de
la organización y sus cambios a través del tiempo (gestión del cambio).

La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un

entorno cambiante.

La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos

A continuación se exponen las principales áreas de aplicación:

1. Descripción de puestos

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y de la

persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos objetivos tanto de
uno como de otra. A través del enfoque de competencias se plantean y se obtienen
resultados a corto, medio y largo plazo:

Corto plazo. Considera las características de las personas para tomar decisiones
organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se cuenta.

Medio plazo. Analiza el grado de adecuación de las personas a los requerimientos de

los puestos y plantea un sistema de reasignación efectivo. Asimismo, identifica
candidatos a cada puesto, detectando necesidades de formación y desarrollo.

Largo plazo. Identifica el proceso de evolución de la organización planteando un plan

para adecuar el personal actual a las características y necesidades futuras de cada puesto
de trabajo y, por tanto, de la organización.

2. Integración de equipos de trabajo

P á g i n a 271 | 451
Una vez que se dispone de una descripción completa de puestos y ocupantes ideales, se
asignarán las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se obtendrá, así, un
equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecución de los objetivos del
departamento y de la empresa, y no exclusivamente a los personales.

3. Implantación de una cultura organizativa

La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil de apreciar y de medir, pero que

afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios señalan
que el 70% de los cambios culturales fracasan debido, principalmente, a dos factores:

o Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida, es decir, no se determinan

los objetivos hacia los cuales se desea conducir la empresa.

o No se contemplan componentes no racionales, emocionales, ni otros aspectos del ser

humano. Además, no se difunde claramente la información respecto al rumbo a seguir y
el proyecto a conseguir.

Una correcta utilización de un sistema de gestión por competencias posibilita que la

organización implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa deseada pues,
como se ha visto, se conoce a los integrantes del equipo, quienes, en definitiva, adoptan,
moldean y conforman la cultura de la empresa. Los equipos de trabajo tienen una gran
influencia en la implantación de esta cultura corporativa.

4. Barrera generacional

En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras entre las
personas. La experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los cuarenta y cinco y los
cincuenta y cinco años, que probablemente todavía tienen mucho que aportar a la
empresa, choca con la agresividad y preparación de jóvenes en torno a treinta años, de
amplio potencial, y que irrumpen con fuerza en la organización. La definición del
potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre otras posible tensiones,
y facilita, además, el establecimiento de planes de carrera y de sucesión de manera
objetiva, clara y sistematizada.

P á g i n a 272 | 451
5. Apreciación del potencial

Para la empresa, es un factor de éxito adicional la definición de las competencias clave

requeridas para su funcionamiento y la localización de las personas que las posean, tanto
en estado latente, porque no las estén utilizando, como en estado manifiesto, en activo.

6. Dirección por objetivos Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por
competencias, pues ésta proporciona la identificación de las características que
contribuyen a la consecución de mejores resultados de negocio

7. Gestión del cambio

Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa

con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones
generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hace que las personas
se comprometan más con la organización y, así, se reduzca la resistencia al cambio y se
logre una mejor aceptación de las nuevas medidas que requiere el paso de una etapa a
otra. Es posible utilizar este enfoque de gestión por competencias en los procedimientos
de privatización de empresas, reingeniería de procesos, fusiones y muchas otras
situaciones en las que sea necesario realizar cambios en cualquier organización. Tipos de
competencias Veamos ahora los tipos de competencias que podemos medir en una
evaluación de desempeño basada en competencias: Por dificultad de adquisición

Conocimientos: adquisición de la competencia según la aplicación de una técnica

específica.

Habilidades: normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.

Actitudes: algunas están relacionadas con rasgos o características personales, difíciles

de obtener y modificar en el corto plazo.

Por similitudes temáticas entre competencias Se clasifican siguiendo el desarrollo de un

tema central:

Cognoscitivas: pensamiento analítico, pensamiento conceptual, adquisición de

conocimientos.

P á g i n a 273 | 451
 Gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en equipo,
liderazgo.

Influencia: impacto e influencia, construcción de relaciones, conciencia

organizacional.

Eficacia personal: autocontrol, confianza en sí mismo, comportamiento ante fracasos,

flexibilidad.

Logro y acción: orientación al logro, preocupación por el orden y calidad, iniciativa,

búsqueda de información.

Ayuda y Servicio: comprensión interpersonal, orientación al cliente.

Características de las competencias

Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implantará en la

organización, hay que tener presente cuáles son las características que deben poseer las
competencias, con carácter general.

Adecuadas al negocio es necesario identificar las competencias que tengan una influencia
directa en el éxito de la empresa, tanto positiva como negativamente.

El objetivo es mejorar el desempeño general de la empresa, así que hay que conocer las
características de las personas implicadas. Adecuadas a la realidad actual y futura

Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán en un futuro, se deben

considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la organización, así
como el plan de desarrollo o evolución que tendrá la empresa.

Operativas, codificables y manejables es necesario que cada competencia cuente con una
escala de medición que se obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no
deben ser atributos abstractos.

Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una información que pueda ser
medida y clasificada. Exhaustivas la definición de las competencias debe tener en cuenta
todos los aspectos de la organización y de las personas.

P á g i n a 274 | 451
Terminología y evaluación se debe utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en
la organización, con el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos
y el sistema con el que serán evaluados. De fácil identificación Dentro del sistema se debe
identificar el nivel o grado de la competencia de una manera fácil, es decir, que no sea
necesario realizar un estudio profundo o complicado cada vez que se desea obtener
información.

P á g i n a 275 | 451
 Estrategias y métodos de capacitación
Lo único que justifica la existencia de la capacitación es que en alguna parte hay alguien
a quien se le requiere que haga algo que no sabe hacer.”

A partir de esta idea, es posible construir un pensamiento que nos puede ayudar. Se puede
imaginar tres ejes de pensamiento:

1. “Hay alguien”: “…la capacitación es algo ligado con las personas.(…) “La posición de
este “alguien” es de orden “situacional”…” .” (Blake; 2006:20) No lo detectamos sino
dentro de una cierta situación, que lo afronta y lo peticiona. Ese “alguien” está envuelto
en una situación que le plantea cosas.

2. “A quién se le requiere que haga algo”: “… aquí se observan dos verbos “Requerir” y
“Hacer”, el “alguien” está frente a una situación de requerimiento sobre su persona...”
(Blake; 2006:20) Esta persona está asumiendo que existe cierta responsabilidad por la
que debe responder. “…Por el cual aparece cierta tensión o resistencia, la cual está
referida al plano del “hacer”, si este “deber hacer” “se logra”, la tensión desaparece. (…)
Esta percepción del “deber hacer” es una parte importante del proceso de detección de la

necesidad...” .” (Blake; 2006:20)

3. “Qué no se sabe hacer”: Ese “alguien” está en problemas; “más o menos sabe lo que
se le requiere hacer, sabe que debe hacerlo, pero no lo sabe hacer.

estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por
la organización no se desempeña o no se podría desempeñar con la calidad necesaria por
carecer quienes deben hacerlo de los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas
para su ejecución en dicho nivel.

Los tipos de necesidad según O. J. Blake:

i. “Necesidad de capacitación por discrepancia: son aquellas capacitaciones que ya

se conocen y que de alguna manera, existe alguna tarea que no es realizada de
manera adecuada, por la razón de que se carece de los conocimientos, habilidades
o actitudes requeridas para su ejecución.

P á g i n a 276 | 451
 j. Necesidad de capacitación por cambio: son aquellas capacitaciones que se
efectuarán, por el hecho de que se modifica la manera de hacer algo que se está
haciendo de una forma y ahora se efectúa de otra manera distinta de lo planteado
dentro de la planificación.

k. Necesidad de capacitación por incorporación: esta capacitación surge como una

derivación propia del proyecto, dado que el mismo considera la posibilidad de
incorporar nuevas acciones que actualmente no se están ejecutando.

Necesidades por discrepancia

Cuando existen componentes de participación, comunicación, y flexibilidad dentro de un

ámbito empresarial estaremos frente a una cultura organizacional eficaz, que demuestra
las ventajas que ofrece el predominio de este clima, en la realización de los distintos
desempeños laborales que son llevados a cabo de manera óptima, puesto que los sujetos
son conscientes de los objetivos que se deben alcanzar, es por eso, que no se debe
sorprender si las necesidades de capacitación por “discrepancia” son detectadas por los
propios discrepantes.

Necesidades por cambio

Esta necesidad se origina “…cuando un proyecto o planificación, cambia la manera de

realizar algo que ya se estaba haciendo, y se estaba haciendo bien...” (Blake; 2006:29)
pero emergen acciones que justifican el cambio, y él mismo es posible efectuarlo,
solamente a través del proceso de capacitación.

Necesidad por incorporación

Son llamadas así a las necesidades que “…aparecen como consecuencia de incorporar
una nueva actividad o tarea a algo que ya se está realizando, y no se lo puede realizar sino
no se efectúan acciones de aprendizaje en los sujetos que intervienen en la nueva
actividad…” (Blake; 2006:31)

Toda incorporación, dentro de un sistema preestablecido, tiende a desarticular

determinados procesos en las actividades planteadas. El impacto de estas incorporaciones
va a depender de las relaciones existentes entre sus integrantes, y la capacidad de
P á g i n a 277 | 451
comunicar de manera concreta los objetivos propuestos, pudiendo resolver los
requerimientos de capacitación por incorporación en mejores situaciones.

Cualquier necesidad de capacitación por discrepancia estará asociada a alguna forma de

desvío entre lo que se espera que suceda y lo que está sucediendo. La pregunta es ¿Cómo
se llegó a esa situación?

Cualquier necesidad de capacitación por cambio estará asociada a alguna insatisfacción

o necesidad de mejora o actualización que alguien identificó en alguna parte del quehacer
organizacional. Una vez más la pregunta clave es ¿Cómo se llegó a esa situación?

si estamos frente a una necesidad de capacitación por incorporación, es porque de alguna

manera se ha llegado a la situación por la cual la organización deberá hacer algo que no
está haciendo. También aquí sería bueno preguntarnos ¿Cómo se llegó a esa situación?

Los desvíos

Algunas causales pueden ser:

· “La falta de indicadores adecuados

· La falta de actitudes adecuadas

· La sobrevalorización de los resultados por sobre los procesos

· La falta de una supervisión adecuada

La revisión de los proyectos que tiene la organización

En toda organización existen sectores que son más dinámicos que otros, son aquellos de
donde suelen provenir los proyectos de cambio, o de donde se gestan nuevos productos o
estrategias comerciales. Para mantenerse informado, el capacitador debe frecuentar estos
sectores y trabar contacto con los creativos e innovadores, ayudándolos a valorar las
ventajas de un tratamiento anticipado de las necesidades de capacitación. La sensibilidad
de una gestión de capacitación para satisfacer los requerimientos educativos de un
proyecto prioritario de la organización es uno de los indicadores de la calidad de sus
servicios que más fácilmente se percibe.

P á g i n a 278 | 451
La identificación

Al detectar necesidades de capacitación todo lo que debe hacer es identificar qué es lo

que alguien debe o deberá hacer y no puede hacerlo porque no sabe. La parte del proceso
de capacitación que define qué es lo que habrán de aprender para estar en condiciones de
hacer lo que se les pide y cómo haremos para que lo aprendan es la del diseño educativo.

La revisión de desvíos en los resultados

La auditoría

La mayoría de las organizaciones cuentan con un servicio de auditoría (interna o externa),

que suelen ser una excelente fuente de información para identificar las áreas de
problemas, y al interior de éstas las necesidades de capacitación. Si bien los sistemas de
auditoría no están orientados a medir el desempeño de las personas, desde el punto de
vista de sus capacidades, brindan algunas variables, que al ser analizadas dejan al
descubierto ciertos desajustes en el desempeño de las funciones correspondientes.

Entrevistas con responsables de áreas o sectores

Mediante esta actividad se pone a prueba la aptitud del capacitador para salir al encuentro
de las necesidades, a través de estar en contacto directo con los responsables de cada área,
indagar sus problemas, preocupaciones y planes futuros, es decir “caminar” la
organización.

Problemas o discrepancias actuales o potenciales

Toda organización posee sectores más “vulnerables” o “críticos” que otros, dependiendo
de las debilidades o fortalezas que presente en su estructura funcional, en las
características particulares de su negocio, y en las competencias frente al mercado.

La alineación con otros proyectos de desarrollo de los recursos humanos

Las acciones de capacitación siempre deben ser realizadas dentro de un marco

organizacional-solidario, no deben estar aislados de otros esfuerzos que se realicen con
la intención de promover el desarrollo de los recursos humanos, siendo necesario para
ello, analizar algunas acciones.

P á g i n a 279 | 451
Sistemas de evaluación del desempeño

Generalmente “…en las organizaciones se acostumbra a medir periódicamente el

desempeño del personal a través de un sistema formal y estructurado…” (Blake; 2006:67)
La evaluación de desempeño cuando está bien implementado, se convierte en una
herramienta de indicadores de desvío, y de potenciales necesidades de capacitación por
discrepancia.

Las encuestas de satisfacción o clima organizacional

Es otro instrumento de validez para orientar las búsquedas de insatisfacción, que permite
realizar una lectura desde otra perspectiva detectando en dónde puede ser necesarias las
medidas de capacitación.

Los planes de carrera y sistema de rotación

Dentro de las organizaciones hay planes de formación estructurados para cubrir puestos,
en general, los de alto nivel. Los programas son realizados a mediano o largo plazo, los
cuales describen los contenidos de los aprendizajes que la persona en cuestión debe
aprender para poder desempeñar el puesto que se le pretende asignar.

El trabajo en campo

El trabajo de campo es primordial para los capacitadores, en la etapa de diseño de las

actividades, dado que permite a través de las observaciones detectar o visualizar con más
claridad lo que llamamos “situación actual”, es importante estar atento a lo que nos dicen
y a lo que observamos. Esta actividad le permitirá entender mejor el “punto de partida” y
evaluar mejor las posibilidades de diseñar un camino exitoso hacia el “punto de llegada”.

“El diseñador deberá transitar por dos etapas:

· La preparación de una propuesta estratégica: señalará la modalidad educativa

recomendada, los grupos que participarán, el momento, la extensión de cada actividad, el
lugar donde hacerlo, quiénes deberían ser los instructores, etc.

· La preparación de un diseño educativo: deberá seleccionar y ordenar los contenidos,

prepara la secuencia de actividades que se seguirá en la actividad, producir la guía del

P á g i n a 280 | 451
instructor y los materiales que se usarán para la realización de cada una de las
actividades.” (Blake; 2006:116)

“…Los capacitadores deben trabajar de manera conjunta con los integrantes del programa
de capacitación, para que el diseño sea lo más adecuado posible…” (Blake; 2006:117)

La estrategia operativa debe ser viable de aplicar, reduciendo el impacto en la tarea de los
participantes y potencializando las posibilidades de aprendizaje. Toda actividad de
capacitación involucra costos físicos y económicos. La factibilidad operativa tiene que
ver con las capacidades de las personas para operar dentro de ciertos modelos educativos.
No existe la modalidad perfecta, y si bien es cierto que el diseñador educativo deberá
proponer la combinación más favorable.

El diseñador debe conocer cuáles son las expectativas que el solicitante tiene y pretende
observar cómo muestras de que el aprendizaje ha sucedido.

“…Lo que se debe dejar explicitado, es que si bien, la capacitación produce resultados,
el aprendizaje no será igual en todas las personas. Estas desigualdades se manifestarán en
dos dimensiones: en primer lugar, no todos aprenderán absolutamente todo, y habrá
diferencias de unos a otros en lo que se aprendan. En segundo lugar, no todos lo harán
simultáneamente. Los resultados van surgiendo con el tiempo como parte del proceso, de
manera gradual, por lo que es importante saber observarlos…” (Blake; 2006:123).

los cuatro problemas que se

presentan en el mundo de las organizaciones respecto al proceso educativo

que se inserta en las mismas:

 El primer problema es asegurar que lo que se enseña sea algo que se necesita.

Las organizaciones no se hicieron para enseñar, pero en ciertas instancias deben enseñar
para alcanzar los objetivos, por lo cual deben recurrir a alguna forma de aprendizaje.

 El segundo problema a resolver es asegurar que aquello se enseñará porque se

necesita que sea aprendido.

P á g i n a 281 | 451
El área a cubrir para que un aprendizaje real ocurra es complejo, y lo es más, cuando está
relacionado con procesos laborales cargados de condiciones que lo obstaculizan.

 El tercer problema a resolver es asegurar que lo aprendido se traslade a la tarea.

El aprendizaje adquiere su verdadera dimensión cuando la persona que debía hacer algo
y no podía hacer por no saber cómo (ahora lo sabe). En el mundo real existen más
conflictos que el simple “no saber” que conspira para que algo que debe ser hecho sea
hecho.

 Finalmente el cuarto problema es asegurar que aquello que se aprendió sostenga

su vigencia en el tiempo.

Lo que alguna vez se hizo satisfactoriamente, con el tiempo llega a estar desactualizado
por diversos factores

La información relevada permite, al diseñador, transitar por dos etapas fundamentales:

· La preparación de una propuesta estratégica: aquí se “… señalará la modalidad educativa

recomendada, las acciones que corresponden a otros sistemas de Recursos Humanos que
deberán acompañar el esfuerzo de capacitación, la forma en que se evaluará el resultado
de la capacitación, los grupos que participarán, el momento, quiénes deberían ser los
instructores, etc.…”. (Blake, 2001:15).

La preparación del diseño educativo, se deberá “… seleccionar y ordenar los contenidos,

preparar la secuencia de actividades que se seguirá en la actividad, producir la Guía del
Instructor y los materiales que se usarán para la realización de cada una de las
actividades...” (Blake, 2001:15).

Algunas de estas variedades de actividades pueden ser:

Actividades grupales o individuales

Actividades presenciales o a distancia

Actividades en el puesto de trabajo o en un aula

Actividades de una unidad de negocios o de varias unidades

P á g i n a 282 | 451
Actividades dentro o fuera del horario de trabajo

En capacitación es común encontrar dos términos que diferencian dos tipos de

tratamientos de los contenidos de la capacitación: la expresión “lata” y la expresión “a
medida”. En la jerga de la capacitación y la formación de RRHH se le denomina “a
medida” a algo que se ajusta y se diseña de acuerdo a las necesidades del cliente, hay una
vinculación muy estrecha entre la necesidad detectada, informada y la respuesta en
términos de su diseño educativo en el marco de su situación singular, particular. Por el
contrario, se denomina “lata” o “enlatado” a aquellos diseños desarrollados de forma
cerrada, sin vinculación previa diagnóstico respuesta y para tratar un cierto contenido con
independencia de la situación en la que será administrada.

El proceso de diseño se desarrolla dentro de dos etapas:

i. La primera enfocada en lo que es detectar o visualizar la necesidad, poder comprenderla

de manera precisa y con claridad; y

ii. Por otra parte, lo que se constituye en el momento de la actividad de capacitación, de

gran importancia, ya que es cuando el diseño cobra protagonismo, se lleva a un ámbito
concreto, mostrando tu tangibilidad.

El sistema diseño tiene dos tipos de componentes fundamentales: los datos y las
decisiones. Ernesto Gore, los define en su libro “La educación en las empresas”:
“llamaremos datos a todos los elementos que la organización presenta al diseñador como
requisitos para el plan (…)

Llamaremos decisiones, en cambio, a aquellas pautas que posibilitan cierta libertad de

elección y acción al diseñador”.

Objetivos

Los objetivos se originan del marco de la estrategia que se vaya a adoptar. Luego, es
importante comenzar a puntualizar qué se espera lograr de la tarea de capacitación, como
tal.

P á g i n a 283 | 451
Contenidos

El contenido debe poder seleccionarse no al azar sino siguiendo criterios que sean acordes
al nivel de pertinencia, para luego organizarse según la lógica del aprendizaje y de la
disciplina.

Actividades

La función de las actividades es permitir procesos de aprendizaje que faciliten la

vinculación con el contenido, con su aplicación, con el entorno y/o contexto de lo que se
está aprendiendo. Alternar distintas estrategias, grupales, individuales, escritas, orales,
etc.

Recursos

Es preciso preveer recursos educativos para llevar a cabo las actividades de aprendizaje
planificadas, también su vinculación con el contenido, el momento de la actividad, los
tiempos disponibles, etc. La expectativa de los participantes crece en la medida en que
los recursos están más a su alcance en el ámbito laboral.

Evaluación

La cuestión del abordaje evaluativo en torno a los resultados de la capacitación es un tema

que se discute con frecuencia y ampliamente. Es de importancia recalcar que el poder
definir qué y cómo se evaluará; aspectos cualitativos y cuantitativos. Ello forma parte de
la dimensión estratégica del diseño. Esta tarea compete no a un individuo sino a quienes
integran el Equipo de Programa que juntos, deberán definirlo (Kort 2001).

Finalmente, como en todo proceso creativo, no hay reglas. El proceso de diseño recorre
una espiral que va desde la dimensión estratégica, el planteo de la táctica, el diseño del
programa, y finalmente, el diseño de cada jornada de capacitación.

El diseño educativo debe mostrar con claridad un camino a recorrer, una senda, su punto
de partida y su punto de llegada. El diseñador tendrá a su cargo la creación de un trazo a
recorrer que haga sentir al participante que se tiene en cuenta su punto de partida, y
además, que se pensó en su posibilidad de trasladarse, lo cual no sólo le va a indicar el
trayecto y las señales que existen, sino que va a resaltar los medios para poder emprender

P á g i n a 284 | 451
el viaje y, algo mucho más importante: que alguien está junto a él y que no se encuentra
en soledad. ¿De qué le sirve al viajero un camino que lleva a donde quiere llegar, pero
cuyo principio está lejos de él? “…La cuestión a resolver es ¿cómo hacer cuando los
caminantes están en distintos puntos de partida? Este es uno de los mayores conflictos a
resolver.

Las dimensiones de un buen diseño

La creatividad

Un buen diseño sorprende con nuevas situaciones, con variedades, sin caer en excesos
que generan que los medios se transformen en fines. La creatividad no se convierte en un
objetivo del buen diseño, sino que involucra una característica del mismo.

La metodología

¿Qué capacitador o diseñador “idealiza” ciertos métodos o recursos didácticos?, se

pregunta Blake (2001:60). Por ello es que se recomienda cierta dosis de poligamia
tecnológica. Todo exceso es desaconsejable, ni los diseños que recurren a un solo camino
metodológico, ni los que son un collage, suelen alcanzar la categoría de adecuados. Para
cada circunstancia habrá uno que será el más adecuado.

Respeto por la gente, sus prácticas organizativas y su realidad

Se trata de uno de los puntos que suministran mayor aprobación y eficaces resultados al
realizar diseños. Todo lo que se inscriba como extraño es tomado con indiferencia, en
contraposición de que lo que se siente es tomado como propio. “…Una casuística propia,
bien desarrollada, ejemplos tomados de la realidad, ejercicios basados en la cotidianidad,
que pueden ser resueltos dentro de lo que son sus usos y costumbres le dan al diseño una
dimensión valorada por los participantes

Los afectos

Este aspecto resalta la importancia de que la calidad de un diseño reside en la forma en

que se respeta a los participantes como personas de manera integral. En nuestra cultura
suele hacerse la disociación entre lo afectivo y lo intelectual, siendo esta última posición
sujetada a los procesos educativos.

P á g i n a 285 | 451
El lenguaje

Cuando nos referimos al lenguaje estamos hablando de mucho más que del uso de
palabras. Hablamos también de gestos, situaciones, vestimentas y prácticas de
comunicación que, en la medida en que los podemos utilizar con riqueza en un diseño, lo
hacen más valioso.

El atractivo

El atrayente primordial de un diseño está dado por la manera en que se aprecia su utilidad.
Los aspectos de calidad en el diseño gráfico, el uso de imágenes creativas, vinculantes, el
manejo de los tiempos, la homogeneidad del diseño y aquellos aspectos que atraigan en
el buen sentido de la expresión, contribuyen a esta dimensión.

La apropiación del acto educativo

Se debe hacer sentir al participante como el principal beneficiado del esfuerzo educativo,
no debe liberarse al participante del lógico esfuerzo que se realiza cuando se está
aprendiendo, lo que sí hace un buen diseño es una adecuada administración de esos
esfuerzos.

Los momentos en el armado de la agenda de actividad

Se distinguen siguiendo a Bronstein (2001) tres momentos diferenciados:

1. Distribución en el tiempo de los grandes bloques de contenido.

2. Definición de los bloques de actividad.

3. Selección de las técnicas a seguir.

Primer Momento: Distribución en el tiempo de los grandes bloques de contenido

Segundo Momento: Definición de los bloques de actividad: algunos ejemplos de lo que

se busca en cada instancia puede ser generar un clima apropiado, de trabajo, entusiasmo,
motivación, de reflexión, de proyecto, de desafío, entre otros.

Tercer Momento: Selección de las técnicas a seguir: una vez que se establece qué se desea
obtener en cada momento, se precisa la metodología de trabajo correspondientes a los
bloques de actividad, a través de cuatro tipos de técnicas propuestas por Bronstein (2001):
P á g i n a 286 | 451
i) técnicas de exposición verbal; ii) técnicas verbales grupales, iii) simulaciones y iv)
aprendizaje de habilidades.

i. Técnicas de exposición verbal

Refieren al uso de la voz y la expresión oral como principal recurso. Se las emplea para
transmitir conocimientos, exponer distintos puntos de vista sobre un tema, etc. Las
técnicas se pueden clasificar en dos grupos:

Técnicas verbales grupales

Las técnicas verbales grupales son aquellas que facilitan el intercambio de ideas,
experiencias, entre otros. Luego de su empleo se realizan puestas en común. Aquí el rol
del instructor se basa en ofrecer consignas claras y precisas, administrar bien los tiempos,
supervisar el trabajo de los grupos y coordinar la puesta en común de lo trabajado y
realizar su aporte. (Bronstein, 2001).

P á g i n a 287 | 451
Simulaciones

El recurso didáctico de las simulaciones puede ser empleadas para vivenciar situaciones
problemáticas, experimentar distintas alternativas de solución, utilizar el error como
fuente de aprendizaje (Bronstein, 2001).

Dentro de las simulaciones se pueden citar:

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Aprendizaje de habilidades

Esta estratégica didáctica se asemeja a los dos métodos activos que abaliza Blake en su
libro Así aprendieron a trabajar. Aquí también se distingue dos fases o etapas en este
propósito de enseñar haciendo:

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P á g i n a 290 | 451
La misión de la capacitación no consiste solamente en elaborar y poner en práctica planes
cuidados desde el punto de vista didáctico; es más amplia y compleja: debe ayudar a la
organización a funcionar como un contexto que aprende y enseña.

La organización que aprende y enseña.

El Manual del Instructor

El Manual del Instructor “…Es el instrumento que documenta el diseño de una actividad
presencial. Puede ser diseñado por el propio instructor o por un diseñador. En el se
encuentra el “para que”, “el cómo” y “el con qué” de lo que el instructor y los participantes
deberán hacer en cada momento del proceso, para lograr los objetivos de aprendizaje.

El Manual del Participante

“… Hace referencia al material que la persona que aprende puede necesitar antes, durante
y después de la actividad de capacitación.

“el buen ejercicio de la capacitación partirá de la observación de las conductas reales, de

su reconocimiento, ver el contexto en que esas conductas fueron aprendidas para volver
luego a la acción ensayando nuevas prácticas y creando acuerdos organizativos que las
validen y les permitan sustentarse en el futuro…” (Schon, citado por Gore, 2004:204).

Principios y condiciones del aprendizaje

Clasificar el material de enseñanza: cuando se diseña un programa es importante tener en

cuenta el orden con que se va a disponer el material formativo, por ello la secuencia de
los contenidos es inminente para la facilidad de aprendizaje.

Buena disposición del alumno: son múltiples los factores que influyen en la
predisposición del alumno a aprender. La motivación inicial del alumno y su persistencia,
P á g i n a 291 | 451
muchas veces se ven afectadas por sus necesidades, el bagaje, las experiencias previas,
las condiciones emocionales y físicas del momento actual.

Condiciones de aprendizaje: el formador debe conocer cómo es el proceso de aprendizaje

en las personas y qué medios lo hacen posible. Le corresponde conocer además la
influencia positiva respecto a la manera que se adquieren los contenidos, la manera en
que se estructura el material de enseñanza, las actividades del formador, los alumnos y
las circunstancias que proporcionan la transmisión de conocimientos e impiden el olvido
de estos o de otras técnicas.

Influencia del material que constituye la enseñanza: las condiciones de aprendizaje están
directamente relacionado con la organización y decisión del material.

Diferencias individuales: si bien concurren ciertas discrepancias en los individuos que

incurren de forma directa en el proceso de aprendizaje, también se deben tener presentes
otros factores como son la personalidad y los estilos propios de cada persona.

ORGANIZACIONES Y EXPERIENCIAS DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE

PROYECTOS DE CAPACITACIÓN

los directivos y el resto de personas que se desempeñan al interior de una organización

no poseen el conocimiento absoluto de los objetivos. Aplicar una dirección por objetivos
resulta difícil al tener que establecer metas que sean significativas, comunicables y
medibles.

En segundo lugar, los objetivos no poseen un absolutismo total ya que le conciernen a las
personas y además no se comparten siempre.

En tercer lugar, falta concebir la forma en que los objetivos poseen un grado de aceptación
en las personas y que motivos tienen.

Un modelo de aprendizaje basado en la racionalidad organizativa también implica creer

que las acciones individuales determinan las decisiones organizacionales.

“… La respuesta sobre cómo las organizaciones facilitan o inhiben el aprendizaje de las

personas puede ser parcialmente respondida teniendo en cuenta el proyecto
organizacional, la estructura de la organización y sus objetivos. Lo real es que en una

P á g i n a 292 | 451
organización no sólo es difícil saber por qué pasan las cosas; sino también que cosas
sucedieron o no están sucediendo, por lo cual el aprendizaje que sigue a esa información
resulta poco previsible…” (Gore, 2004:90).

Cada cultura organizativa confiere a la organización y a sus miembros determinada

identificación, por lo cual establece el aprendizaje operando en forma directa sobre la
información y su tratamiento.

las organizaciones “…pueden ser “inventadas” por sus miembros, (…) pero para que
puedan subsistir, deben ser capaces de responder a las demandas del medio ambiente, lo
cual exige estrategias, objetivos, cierta estructura y también alguna forma cultural que
implique valores y actitudes “adecuados” a ese contexto…” (GORE; 2004:102).

Esto tiene dos consecuencias importantes desde la perspectiva del aprendizaje en las
organizaciones:

“… En primer lugar, lo que la gente aprende en un contexto organizativo tiene que ver
con la ubicación de la organización dentro de la sociedad y de los mecanismos sociales
de selección de organizaciones, además de la estructura y cultura de la misma. (…) Y en
segundo lugar, las organizaciones que brindan al contexto lo que este requiere, tienden a
vivir y prosperar aun con niveles de conciencia y capacidad de cambio relativamente
bajos…” (GORE; 2004:103)

¿Objetivos o expectativas?

“…el “para que” de la capacitación (…) Cuando hablamos de “objetivos” estos son
neutros, y se hacen referencia a los enunciados formales, que explican qué se propone un
programa, en tanto que las “expectativas” son la expresión de deseos e intereses…”
(GORE; 2004:147)

Los objetivos y expectativas pueden o no coincidir, pero si existe predominio de esta

última, se corren dos riesgos: i) que las expectativas entres los distintos “clientes” entren
en conflicto y ii) que las personas vinculadas con el programa le pidan a éste más de lo
que puede dar.

Especialización o desespecialización

P á g i n a 293 | 451
“…Las organizaciones son reuniones de especialistas, por eso, la formación especializada
es importante en la capacitación laboral. (…) Los especialistas deben ser capaces de
comunicarse, de interactuar, aprovechando los conocimientos de otros y estableciendo la
vinculación entre su conocimiento y el aporte que este puede dar a la misión de la
organización…” (GORE; 2004:151-152).

El aula o el puesto de trabajo

“…Mucho de lo que se aprende, se aprende haciendo, adquiriendo habilidades técnicas,

formas de pensar, de indagar, y estrategias de pensamiento asociadas al hacer. Hay, una
fuerte tendencia a asociar capacitación con trabajo en aula, surge de la fantasía de lo que
allí se aprende se “aplica” luego en el lugar de trabajo. (…) En realidad “aplicar” nuevos
conocimientos significa cambiar hábitos, roles, formas de relación…” (GORE; 2004:154)

El aula es el área óptima para llevar a cabo el control de capacitación, es el lugar donde
se crean las condiciones para que los objetivos puedan alcanzarse en el lugar de trabajo,
a veces el entrenamiento con base en el puesto de trabajo no siempre es manejable por
Recursos Humanos.

enseñar a través de la acción, implica algunos pasos típicos:

➢ “Permitir a los participantes evaluar la tarea a aprender y darse una idea de en qué
posición se encuentran frente a ella o de cuál es la brecha entre lo que saben y lo
que necesitan saber;
➢ Presentar un mapa claro del camino a recorrer y cuáles serán los pasos hasta haber
logrado un desempeño eficiente en la tarea;
➢ Mostrar a los participantes la nueva forma de ejecutar la tarea mientras se explica
en voz alta lo que se hace;
➢ Pedir a los participantes que intenten verbalizar lo que hacen.” (GORE; 2004:155-
156).

Evaluar el proceso o evaluar el resultado

El esquema de D. Kirkpatrick de la evaluación parece responder a la evaluación

tradicional del docente, presentando cuatro niveles: Evaluación de reacción, Evaluación
de aprendizaje, Evaluación de utilización y Evaluación de resultados
P á g i n a 294 | 451
Un enfoque alternativo podría estar basado en el proceso, aludiendo otra vez a Argyris,
con qué criterio lo hacemos. Este mecanismo de evaluación de proceso, debería permitir:

➢ “instalar la evaluación como una herramienta de revisión constante;}

➢ corregir desvíos en la definición del problema, en el diseño, en la implementación
y en el control de resultados (evaluación terminal);
➢ revisar lo qué, los cómo y los por qué;
➢ distribuir continuamente información vinculada con el programa;
➢ aprender de los desvíos, favoreciendo el aprendizaje de la organización.”

Además, deberían formularse algunas preguntas claves para evaluar tanto el qué como el
criterio, en las diferentes fases del programa sobre:

➢ “preguntas para la fase de relevamiento de la necesidad

➢ preguntas para la Red del Programa
➢ preguntas para la fase de la constitución del Comité de Programa
➢ preguntas para la fase de diseño
➢ preguntas para la fase de implementación
➢ preguntas vinculadas con el seguimiento

Tipología de las culturas

Esta estabilidad permite caracterizar los diferentes tipos de culturas en las organizaciones
mediante las tipologías.

La cultura del poder

Las culturas basadas en el poder, como en el caso de La Voz de Nortesur, en donde Don
Enzo es el centro del poder, aunque su organigrama sea igual al de cualquier organización.
(…) Toda autoridad y toda legitimidad se concentran en una persona. (...) Este tipo de
cultura es común en las empresas pequeñas o familiares, escuelas, en grupos de capital
de riesgo, o en los períodos de arranque de un negocio….” (GORE; MAZZINI; 2004:23)

“…La cultura del poder es excelente para obtener velocidad de acción, lo que no garantiza
calidad. (…) Es una de las formas de organización más baratas, todo depende de la
afinidad y la confianza. (…) La integración y el alto grado de empatía que caracteriza a

P á g i n a 295 | 451
estas culturas facilitan algunos aprendizajes, sin embargo la falta de diversidad imponen
barreras difíciles de franquear…” (GORE; MAZZINI; 2004:24).

La cultura de roles

Esta cultura está basada en la definición de los roles de cada uno. Suponen que las
personas son racionales y que todo puede ser analizado lógicamente. Las tareas se dividen
en el organigrama, las responsabilidades se estipulan en la descripción de cada puesto de
trabajo, todas las piezas se unen a través de las normas tales como políticas, estrategias,
presupuestos y evaluaciones de desempeño.

En una cultura de roles cada uno hace su trabajo tal como ha sido descrito, la eficiencia
consiste en cumplir con los estándares, cuando un cambio se produce, al principio lo
ignoran, luego tienden a hacer más de lo que ya venían realizando, dado que odian los
cambios.

La cultura de la tarea

“…La organización es una red no muy ajustada de grupos de tareas, cada unidad es una
miniempresa, con una responsabilidad precisa. La cultura reconoce sólo la habilidad, la
capacidad y la experiencia como bases del poder…” (GORE; MAZZINI; 2004:25)

La cultura de las personas

La cultura de las personas es frecuente o incluso indispensable cuando el talento, la

habilidad o el conocimiento son los principales activos de la organización.

“…Cada uno es responsable de su vida y es un fin en sí mismo, no un instrumento de

nada ni de nadie. (…) El management en estas organizaciones es algo auxiliar, un mal
necesario…” (GORE; MAZZINI; 2004:25)

P á g i n a 296 | 451
“El propósito del Programa que acordaron Recursos Humanos y Operaciones fue la
reconversión de los Gerentes de Local. Esto implica el desarrollo de capacidades para:

- comprender el funcionamiento del local y su relación con los procedimientos de compra,

logística, distribución;

- comprender la contabilidad de la empresa y del local;

- analizar, proponer e implementar acciones sobre la base de los reportes económicos y

financieros del local:

- supervisar el funcionamiento de los diferentes sectores de los locales;

- analizar la zona de influencia del local, considerando clientes, no clientes y

competencias para elaborar propuestas para promociones;

- formar al personal del local para proveer a la compañía cuadros de reemplazo necesarios
para la expansión;
P á g i n a 297 | 451
- analizar el desempeño de los colaboradores;

- supervisar la limpieza, la exhibición, el manejo de los stocks y el orden.” (GORE;

MAZZINI; 2004:96)

iii. Componentes del Programa de Formación para Gerentes de Local

“…Los responsables de las distintas áreas participaron como instructores, diseñadores,

evaluadores o informantes. El programa ofició como “disparador” de ocasiones para
lograr acuerdos entre Locales y Administración Central y como oportunidad para la
difusión de las mejores prácticas entre locales…” (GORE; MAZZINI; 2004:97)

A continuación, se analizan uno a uno de los componentes de este Programa y su

finalidad.

a) “Taller inicial de Gerentes de Administración Central

Los Gerentes de Local necesitaban saber para administrar efectivamente su local y cómo
podían aprenderlo. Un Comité de Programa, un equipo cuyos integrantes se encargarían
de efectuar la evaluación del Programa y de identificar qué mejoras era preciso introducir
en la capacitación.

b) Cursos en aula, de uno o dos días

Cada Gerente de Áreas de Administración Central diseño, ayudado por Capacitación y

dos consultores externos, un curso para enseñar los criterios con lo que su área trabajaba,
y lo que se esperaba del Gerente de Local en su nuevo rol:

- Conducción de Equipos de Trabajo

- Contabilidad, Control de Gestión y Presupuesto

Compras, Logística y Distribución

- Promoción y Publicidad

- Higiene y Seguridad

- Selección y Armado de Dotación

- Liderazgo de la Calidad de Servicio

P á g i n a 298 | 451
Además, dos subculturas diferentes como eran Locales y administración se escuchaban
mutuamente y comenzaban a generar abordajes compartidos.

c) Capacitación en el puesto

Los Gerentes Regionales (jefes directos de los Gerentes de Local) identificaron que
dependía de ellos, en gran medida, que los Gerentes de Local terminaran de comprender
y transfieran a la tarea lo aprendido en los módulos. Ellos mismos diseñaron sus
herramientas de capacitación en el lugar de trabajo y oficiaron de nexo entre el aula y el
puesto.

d) Comité de Programa

El Comité quedó constituido en el taller inicial, se trataba de un grupo compuesto por

siete miembros: el Gerente de Contaduría, dos Gerentes Regionales, el Gerente de
Sistemas, el Gerente de Capacitación, y dos consultores externos. Se reunía cada treinta
días, y su función consistía en evaluar la marcha del Programa: sus logros, su impacto en
la compañía, aspectos a mejorar, y otras acciones que deberían encararse. El Comité
operaba del siguiente modo:

1. El Gerente de Capacitación y los consultores preparaban

una agenda de reunión y la enviaban a sus integrantes con anticipación.

2. Cada integrante del Comité reunía datos de la reunión.

3. Los Gerentes Regionales que integraban el Comité relataban lo que observaban en el

desempeño de los Gerentes de Local.

4. Los miembros contribuían con la búsqueda de indicadores de logro a partir de la

información que cada uno había recolectado.

5. Finalizada la reunión, se elaboraba una minuta y se distribuía entre los integrantes del
Comité.” (GORE; MAZZINI; 2004:97-99)

P á g i n a 299 | 451
para evaluar un programa educativo (…) hay que saber mirar, develar el significado de
las cualidades. (…) El buen evaluador sabe descubrir, entender, permitir que otros vean
a través de sus ojos. Eisner, propone algunas recomendaciones para la acción:

1. Prestar atención a las cualidades debe saber reconocer una serie de atributos o
cualidades.

2. “Educar” la mirada, aprender a observar cualidades.

3. Apreciar las cualidades en contexto en que se produce (modos de pensar y actuar,

relaciones interpersonales, condiciones materiales, valores).

4. Revisar permanentemente el criterio de evaluación: el criterio por el cual se seleccionan

y juzgan los datos no se define de una vez y para siempre.
P á g i n a 300 | 451
5. Elegir el lenguaje que mejor se adapte a los hallazgos, el “mejor” lenguajes es aquel
que: a) refleja fielmente los datos, y b) resulta comprensible para la audiencia a la cual se
requiere comunicar los resultados. …” (GORE; MAZZINI; 2004:112-113)

MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

La evaluación como proceso de diálogo, comprensión y mejora

“La evaluación, un proceso de diálogo, comprensión y mejora” (Santos Guerra, 1996)

para abordar la evaluación desde esta perspectiva.

La evaluación permite saber poco sobre cómo se produce el aprendizaje y pocas veces
sirve para mejorar la práctica de los profesores y, el contexto y el funcionamiento de las
escuelas. La evaluación es una parte integrante de los proyectos, se pregunta por el valor
de los programas y de las acciones.

características correspondientes a la evaluación:

“Independiente y por ello comprometida: independiente, por qué no está sometida, el

educador debe ser imparcial, pero no significa que sea aséptico (…).

Cualitativa y no meramente cuantificable: la reducción a números suele simplificar y

desvirtuar la parte más sustantiva de los mismos. (…)

Práctica y no meramente especulativa: quiere decir que la evaluación no sólo tiene por
finalidad producir conocimiento académico, sino que tiene por finalidad la mejora de
programas a través de su comprensión, a través del conocimiento de su naturaleza,
funcionamiento y resultados. (…)

Democrática y no autocrática: es poner la evaluación al servicio de los usuarios, haciendo

un instrumento, y no un proceso de perversión o de poder. (…)

Procesual, no meramente final: la evaluación debe ser un proceso, porque durante su

desarrollo se puede modificar y mejorar. (…)

Participativa, no mecanicista: son los participantes, los que emiten su valoración sobre el
programa, aunque no sea ésta la única voz y la única perspectiva que se tiene en cuenta.
(…)

P á g i n a 301 | 451
Colegiada, no individualista: es un tipo de evaluación que asume un equipo y no sólo un
individuo, la pluralidad de los enfoques, da una mayor garantía de rigor, y de una
diversificación estratégica de acceso y actuación. (…)

Externa, aunque de iniciativa interna: son los propios participantes y usuarios los que la
demandan

La evaluación como diálogo

La evaluación, a través del diálogo que genera entre todos los participantes, expone
preguntas sobre el sentido y el valor de las acciones, planes y realidades que son objeto
de la evaluación. De allí la importancia de alimentar el diálogo sobre lo que se evalúa,
cómo se evalúa y qué beneficios esta acción debe aportar a la organización.

“…El diálogo se potencia discutiendo los criterios del valor de las acciones educativas,
se aviva explicitando los criterios éticos de la evaluación. (…) Los evaluadores han de
hacer viable el diálogo desde actitudes tolerantes y compresivas. Son múltiples las
plataformas en las que se establece el diálogo y numerosos los niveles en los que tiene
lugar y se desarrolla:

a) Entre evaluadores y evaluados, permanecen en un continuo diálogo, de la interpelación

que ambos hacen de la realidad.

b) Entre los diferentes evaluados, que pueden contrastar sus opiniones directamente entre
sí o a través del evaluador.

c) Entre la sociedad y las instancias educativas cuando se difunden los informes de la

evaluación. …” (Santos Guerra, 1996:55).

La evaluación como comprensión

La evaluación pretende alcanzar un nivel de comprensión sobre el funcionamiento del

programa en su contexto, sobre su racionalidad y su sentido educativo, sobre las
intenciones educativas que lo han puesto en marcha y sobre los efectos que esté
generando.

P á g i n a 302 | 451
La evaluación como mejora

la evaluación no se cierra sobre sí misma, sino que pretende una mejora no sólo de los
resultados sino de la racionalidad y las prácticas de capacitación, de formación del
personal y/o recursos humanos.

La mejora puede consistir, en diversos aspectos y/o facetas referidos al plan o programa.
Tiene que ver con la introducción de innovaciones que se consideran positivas para la
calidad, la productividad, la empleabilidad, por señalar algunos aspectos de valor para las
empresas y organizaciones. Y dicha mejora es y debe ser definida por la propia
organización, por sus responsables, accionistas y participantes e intervinientes en general.

No todo cambio es (…) una mejora. La evaluación permite descubrir, a través de la

comprensión, en qué consiste la auténtica mejoría de los programas (…)

La evaluación facilita la mejora al preguntar por el valor educativo del programa, siendo
la mejora de éste, de carácter inmediato o diferido. (…)

La conexión de la evaluación con la mejora puede potenciarse si existen unas condiciones

determinadas, a saber (…): i) si están sólidamente fundados los juicios que se expresan
en la evaluación y rigurosamente argumentadas las interpretaciones y ii) si los
evaluadores aportan sugerencias sobre la mejora y la viabilidad de las mismas.” (Santos
Guerra, 1996: 64-66).

Cinco funciones, cinco sugerencias y cinco dificultades

Cinco funciones

P á g i n a 303 | 451
Cinco sugerencias

Cinco dificultades

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Razones para la evaluación

Los cuatro niveles: perspectiva general

P á g i n a 305 | 451
Nivel 1: Reacción

Este nivel de evaluación mide cómo reaccionan los participantes ante la acción de
capacitación. Es importante poder evaluar no sólo una reacción, sino una reacción
positiva. Si los capacitandos no reaccionan de forma favorable, posiblemente no estarán
motivados para aprender o habrá algún aspecto (o todos) de la capacitación que no los
haya motivado. Una reacción positiva no garantiza que el capacitando haya efectivamente
aprendido. Al mismo tiempo una reacción (evaluación) negativa, casi con toda certeza
reduce la posibilidad de que haya ocurrido un aprendizaje.

Nivel 2: Aprendizaje

Este nivel de evaluación mide si los capacitandos han aprendido ante la acción formativa
y/o de capacitación. El aprendizaje se puede definir como la medida en que los
participantes cambian sus actitudes, amplían sus conocimientos y/o mejoran sus
capacidades como consecuencia de asistir a una acción formativa. En consonancia con la
definición de Blake sobre diagnóstico de necesidades de capacitación, Kirkpatrick,
sostiene que el aprendizaje ha tenido lugar cuando ocurre uno o más de los siguientes
factores: i) el conocimiento se ha incrementado, ii) las habilidades han aumentado y iii)
las actitudes se han cambiado. Se espera que el aprendizaje produzca uno o más de estos
cambios o modificaciones.

Nivel 3: Conducta

Este nivel de evaluación mide el cambio de conducta en el ámbito de trabajo de los

participantes como resultado de haber participado de una acción de capacitación. La
conducta puede definirse como la medida en que ha ocurrido un cambio en el
P á g i n a 306 | 451
comportamiento del participante como consecuencia de haber asistido a una acción
formativa. Para conseguir que el cambio ocurra, es necesario que se puedan dar cuatro
condiciones: i) La persona debe tener el deseo de cambiar, ii) La persona debe saber lo
que tiene que hacer y cómo hacerlo, iii) La persona debe trabajar en el clima adecuado,
iv) La persona debe ser recompensada por el cambio.

Al analizar el tercer nivel de evaluación, se pueden describir desde el lugar de los jefes y
responsables cinco clases de clima diferentes, post acción de capacitación: i) Prohibitivo:
el jefe prohíbe aplicar lo aprendido en la acción formativa, ii) Disuasivo: el jefe no dice
“No hagas eso”, pero deja claro que el participante no debería cambiar de conducta, iii)
Neutral: el jefe pasa por alto el hecho de que el participante ha asistido a una acción
formativa, iv) Estimulante: el jefe anima al participante a aprender y aplicar su
aprendizaje en el puesto de trabajo y v) Exigente: el jefe sabe lo que aprende el
subordinado y se asegura de que lo transfiere al puesto de trabajo

Nivel 4: Resultados

Los resultados pueden definirse como los resultados finales que ocurren debido a que los
participantes han asistido a un curso de formación. Los objetivos finales de la acción
formativa deben estar estipulados.

Directrices para evaluar la reacción

1. Determine lo que quiere descubrir: es importante distinguir dos elementos en cada

acción formativa: una, la reacción hacia la ,materia, y otra hacia el formador.

2. Diseñe un formulario que cuantifique las reacciones: todos los formularios pueden
cuantificarse y utilizarse para establecer estándares para evaluaciones futuras,
previamente se debería probar un formulario entre diferentes grupos para ver si los
participantes lo entienden y si cumple la finalidad para la que fue diseñado.

3. Solicite comentarios y sugerencias por escrito: las calificaciones proporcionan sólo una
parte de las reacciones de los participantes, generalmente, los cuestionarios de reacción
se pasan al final de la acción formativa. Otro enfoque es entregar los formularios al
principio del curso y enfatizar la importancia de los comentarios y sugerencias.

P á g i n a 307 | 451
4. Consigan el cien por cien de respuestas inmediatas: cuando se entregan los
cuestionarios de reacción solicite a los participantes que lo entreguen antes de la salida
del aula, en caso de que le parezca que se requiere mayor tiempo para completarlo y
conseguir respuestas más significativas, puede enviar un formulario de reacción de
seguimiento después del curso.

5. Consigna respuestas sinceras: para asegurarse de que las reacciones sean sinceras, no
se debe pedir a los participantes que firmasen los cuestionarios y sean colocados en una
mesa para que no haya forma de identificar a la persona que cumplimentó cada
cuestionario.

6. Desarrolle estándares aceptables: se puede utilizar escalas para establecer un estándar

de desempeño aceptable. Este estándar puede estar basado en un análisis realista de lo
que se puede esperar considerando diversas condiciones como presupuestos. Los
estándares podrían estar basados en experiencias pasadas, considerando las calificaciones
que recibieron los formadores eficaces.

7. Mida las reacciones con los estándares y tome las medidas adecuadas: una vez fijado
los estándares realistas, se debe evaluar los diferentes aspectos de la acción formativa y
comparar sus hallazgos con los estándares. Si los estándares no se cumplen, existen varias
posibilidades:

1. Hacer un cambio (medios, materias o alguna otra cosa)

2. Modifique la situación.

3. Aprenda a vivir con una situación insatisfactoria.

4. Cambie el estándar si las condiciones cambian.

[Link] las reacciones que se puedan tabular deberían tabularse y todas las
puntuaciones deberían calcularse. En relación con los comentarios, los formadores
pueden registrar todos los comentarios en una hoja de resumen o resumir los que sean
pertinentes.

[Link] las reacciones según corresponda: después del análisis de los cuestionarios
de reacción, se debe mostrar o dar un resumen de las respuestas. En relación al deseo del

P á g i n a 308 | 451
personal de formación de comunicar las reacciones, la cuestión es determinar la
frecuencia con la que se debe comunicar y con qué detalle.

Lineamientos para evaluar el aprendizaje

1. Utilice un grupo de control, siempre que sea práctico: se refiere a un grupo que no
recibe la información, el grupo que recibe la formación se denomina grupo experimental.
La finalidad de utilizar un grupo de control es facilitar mayores pruebas de que los
cambios han tenido lugar. La diferencia entre el grupo de control y el experimental se
puede explicar por el aprendizaje que tuvo lugar a causa de la acción formativa.

2. Evalúe los conocimientos, habilidades y/o actitudes: antes y después de la acción

formativa. La diferencia indica el aprendizaje que ha tenido lugar.

a. Evaluación del incremento de conocimientos y cambio de actitudes: la

comparación de las respuestas del pretest y del postest a cada una de las propuestas de la
prueba es una medida importante.

b. Evaluación del incremento de las habilidades: después de la acción formativa,

se realiza una evaluación de la habilidad o desempeño para valorar el aprendizaje que se
ha producido.

3. Consigna una respuesta del cien por cien: cualquier respuesta menor del cien por cien
requiere un enfoque diseñado de forma muy cuidadosa para seleccionar un grupo de
muestra y analizar estadísticamente los resultados.

4. Tome las medidas adecuadas: una mejor preparación y la utilización de ayudas nos
permiten mantener el interés y comunicarnos de forma más efectiva.

Lineamientos para evaluar la conducta

1. Utilice un grupo de control, siempre que sea práctico: se deben tomar precauciones
para estar seguros de que los dos grupos son iguales en todos los factores que podrían
tener un efecto en la conducta.

2. Deje pasar cierto tiempo para que tenga lugar el cambio de conducta: aun si un
participante tiene la oportunidad de transferir el aprendizaje al puesto de trabajo, se deberá
dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia se realice.
P á g i n a 309 | 451
3. Evalúe antes y después de la acción formativa, si es posible: al comparar las conductas
observadas antes y después de la acción formativa, usted puede determinar cualquier
cambio que haya tenido lugar.

4. Encueste o entreviste a una o más de las siguientes personas: participantes, su

supervisor inmediato, sus subordinados, y a otras personas que puedan observar su
conducta.

5. Consigan el cien por cien de respuesta o una muestra: el mejor enfoque es medir el
cambio de conducta en todos los participantes, lo que en muchos casos no es práctico.

6. Repita la evaluación en los momentos adecuados: cada organización tiene que tomar
la decisión por sí misma, teniendo en cuenta la clase de conducta, el clima laboral y otros
factores significativos, únicos para la situación.

7. Tenga en cuenta la relación coste-beneficio: se deberá comparar el coste de evaluar el

cambio de conducta con los beneficios que puede reportar dicha evaluación.

Lineamientos para evaluar los resultados

1. Utilice un grupo de control, si es práctico: la utilización de los grupos de control tiene

el propósito de eliminar los distintos factores de la formación que podrían haber
producido los cambios observados.

2. Deje pasar cierto tiempo para alcanzar los resultados: la mejora de los resultados, se
producirá después de los cambios de conducta. Al decidir sobre el lapso de tiempo antes
de realizar la evaluación, el formador debe considerar todos los factores que se hallan
implicados.

3. Evalué antes y después de la acción formativa, si es posible : esto es más fácil de hacer
cuando se evalúan resultados que cuando se evalúan cambios en la conducta.

4. Repita la evaluación en los momentos apropiados : cada organización debe decidir con
cuánta frecuencia y en qué momento evaluar. Además, le corresponde al profesional de
la formación determinar la influencia de la formación en los resultados.

5. Tenga en cuenta la relación coste-beneficio: En términos generales, no es tan costoso

como evaluar el cambio en la conducta. Cuanto más alto sea el valor de los resultados
P á g i n a 310 | 451
potenciales y más veces se imparta la formación, más tiempo y dinero deberían emplearse
en la evaluación. El valor de los resultados reales debería ser comparado entonces con el
coste de la acción formativa.

6. Confórmese con los indicios si no es posible obtener pruebas: los profesionales de

Recursos Humanos necesitan saber lo que espera y/o exige de ellos la alta dirección, y
evaluar de acuerdo a ello, dado que existen diferencias en las diversas organizaciones.

La capacitación sólo produce condiciones para el cambio, para el aprendizaje y la

aplicación de nuevas competencias, y también es factible, como servicio, ayudarlo a
reconocer y medir los resultados que se consiga con la capacitación que se ha brindado.

De aquí surge que las acciones de capacitación pueden ser tanto un gasto como una
inversión. Es un gasto cuando su finalidad es sostener situaciones que garanticen la
continuidad de su funcionamiento actual, en esos casos, la capacitación cumple funciones
de “mantenimiento”. El mantenimiento requiere una evaluación de eficacia y eficiencia:
necesitamos saber si hemos aplicado bien los recursos disponibles. En cambio, puede
considerarse una inversión cuando su objetivo es incorporar nuevos conocimientos y
“Know how”, con los cuales se modificará la forma actual de funcionamiento
organizacional para lograr un incremento o cambio sustancial en las capacidades actuales
de la organización. Cuando estamos frente a una actividad formativa, hay que plantearla
como un proyecto de inversión, con el correspondiente cálculo de retorno. En ambos
casos, se debe realizar un análisis antes de implementar la capacitación, para que responda
a necesidades u oportunidades reales y no a meras demandas.

P á g i n a 311 | 451
 Seguridad e higiene laboral
Seguridad en el trabajo

La Seguridad en el Trabajo es el conjunto de conocimientos, técnicas y actuaciones no

médicas encaminadas a eliminar o al menos a reducir, los riesgos de daños materiales y
lesiones personales.

La actuación de la Seguridad en el Trabajo debe ser eminentemente preventiva, para

detectar y analizar las causas de origen del riesgo y procurar su eliminación o reducción.

La intervención de esta disciplina preventiva se centra en los factores de riesgo relativos

a las condiciones de seguridad:

• Lugar y superficie de trabajo.

• Máquinas y equipos de trabajo.
• Riesgo eléctrico.
• Riesgo de incendio.
• Manipulación y transporte

En la actuación preventiva debemos evitar:

• La generación del riesgo.

• La emisión del riesgo.
• La transmisión del riesgo.
• La recepción del riesgo.
• Las consecuencias del riesgo

TÉCNICAS ANALÍTICAS

Las técnicas analíticas se centran en la detección, análisis y valoración de los riesgos

derivados de las condiciones de seguridad. Dependiendo del momento en que se
intervenga, pueden ser:

Previas al accidente:

P á g i n a 312 | 451
 • Inspecciones de seguridad: consisten en un examen o reconocimiento directo de
las instalaciones, equipos, etc., para detectar posibles riesgos para la salud de los
trabajadores.
• Análisis de las condiciones de trabajo: su objetivo es la identificación de las
posibles situaciones de riesgo relacionadas con un determinado tipo de puesto de
trabajo, fase del proceso productivo, entre otros
• Análisis estadísticos: se trata de la interpretación y tratamiento de los datos
obtenidos en los diferentes estudios realizados sobre siniestralidad laboral,
absentismo, entre otros, para poder analizar sus causas y adoptar las medidas
necesarias.

Posteriores al accidente:

• Notificación y registro de accidentes: el establecimiento de métodos fiables de

notificación y registro de accidentes (produzcan daños o no) es fundamental para
poder realizar un estudio posterior sobre las causas que lo originaron y proponer
e implantar las actuaciones preventivas para evitar que vuelva a suceder.
• Investigación de accidentes: se utiliza para analizar en profundidad cualquier
accidente que se produzca, con el fin de conocer el desarrollo de los
acontecimientos que lo precipitaron y determinar sus causas con el fin de
aprovechar la experiencia obtenida para prevenir sucesos futuros.

TECNICAS OPERATIVAS

Las Técnicas operativas inciden en la eliminación o la reducción de la accidentabilidad

mediante acciones preventivas o protectoras una vez conocido el riesgo. Distinguimos
dos ámbitos de actuación: los aspectos técnicos y los aspectos humanos.

Aspectos Técnicos:

Técnicas de Concepción: su objetivo es eliminar el riesgo en el origen.

• Seguridad en el diseño y proyecto de instalaciones.

• Seguridad en el diseño y proyecto de equipos.
• Seguridad en el diseño de métodos de trabajo.

P á g i n a 313 | 451
Técnicas de Corrección: se aplican cuando no se puede eliminar en su totalidad el riesgo
en el origen.

• Adaptación de sistemas de seguridad.

• Utilización de defensas y resguardos.
• Protecciones colectivas y personales.
• Normas de seguridad.
• Mantenimiento preventivo.
• Señalización de seguridad

Aspectos humanos:

Previas a la incorporación al puesto:

• Selección de personal.
• Información.
• Formación.

Posteriores a la incorporación al puesto:

• Prácticas de seguridad.
• Campañas de seguridad.
• Acción de grupo.
• Incentivos.

Indudablemente, si el objeto de protección y cuidado es el trabajador, como primera

medida es menester conocer cuáles pueden ser las reacciones posibles del mismo, sus
creencias, sus pensamientos, actitudes, pues su interior y comportamiento externo,
forman los mecanismos de su creencia y convicciones, motores que guían su proceder.
Es por ello, que hablar de seguridad en el trabajo, nos impone un primer conocimiento
del recurso vivo que interviene en todo el proceso productivo en forma conjunta con los
materiales y medio ambiente.

Se deben examinar las reacciones del individuo, en circunstancias normales y en los

supuestos de emergencias que pueden acontecer. Cualquier cambio en nuestro entorno
puede traer consigo una serie de oportunidades o de amenazas, las cuales es necesario
P á g i n a 314 | 451
reconocer inmediatamente se concreten dichos cambios, de forma que los miembros de
la organización puedan actuar proactivamente ante las nuevas circunstancias que se les
presenten.

Riesgos laborales

Riesgo laboral: “Posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado del
trabajo. La calificación de su gravedad dependerá de la probabilidad de que se produzca
el daño y de la severidad del mismo.

Existe otro concepto habitualmente relacionado con la prevención de riesgos y que

frecuentemente se confunde al asemejarse al concepto de riesgo. Es el término peligro.

Peligro: Propiedad o aptitud intrínseca de algo (por ejemplo, materiales de trabajo,

equipos, métodos o prácticas laborales) para ocasionar daños.

Veamos un ejemplo de riesgo y de peligro:

• Riesgo: exposición de un trabajador a radiaciones ionizantes. Dependiendo de las

medidas preventivas existentes, del tiempo de exposición, de la cantidad de
radiación recibida, este trabajador tendrá más o menos probabilidades, quizás
ninguna, de sufrir un daño.
• Peligro: la radiación ionizante, tiene siempre una capacidad propia de penetrar en
la materia, en el cuerpo humano y producir daños a los trabajadores.

Riesgo laboral es la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado

del trabajo. La calificación de su gravedad dependerá de la probabilidad de que se
produzca el daño y de la severidad del mismo.

FACTORES DE RIESGO

Para facilitar el estudio de estos factores de riesgo se han clasificado en 5 grupos, sin que
esto implique ninguna jerarquización o prioridad:

• Condiciones de seguridad.
• Medio ambiente físico del trabajo.
• Contaminantes químicos y biológicos.

P á g i n a 315 | 451
 • Carga del trabajo.
• Organización del trabajo

Condiciones de Seguridad.

En este grupo se incluyen aquellas condiciones materiales que puedan dar lugar a
accidentes en el trabajo. Estamos hablando como se menciona en la lectura anterior de
factores derivados de:

• Lugar y superficie de trabajo.

• Máquinas y equipos de trabajo.
• Riesgos eléctricos.
• Riesgo de incendio.
• Manipulación y transporte

Medio ambiente físico del trabajo.

Son factores del medio ambiente natural presentes en el ambiente de trabajo, que aparecen
de la misma forma o modificados por el proceso de producción y repercuten
negativamente en la salud.

• Condiciones termo-higrométricas (temperatura, humedad, ventilación).

• Iluminación.
• Ruido.
• Vibraciones.
• Radiaciones (ionizantes o no ionizantes)

Contaminantes.

Son agentes extraños al organismo humano capaces de producir alteraciones a la salud.

Se dividen en:

• Contaminantes químicos: sustancias químicas que durante la fabricación,

transporte, almacenamiento o uso puedan incorporarse al ambiente en forma de
aerosol, gas o vapor y afectar a la salud de los trabajadores. Su vía más común de
entrada al organismo es la respiratoria, pero también pueden penetrar por vía
digestiva o a través de la piel.
P á g i n a 316 | 451
 • Contaminantes biológicos: microorganismos que pueden estar presentes en el
ambiente de trabajo y originar alteraciones en la salud de los trabajadores. Pueden
ser organismos vivos (bacterias, virus, hongos), derivados de animales (pelos,
plumas, excrementos) o vegetales (polen, madera, polvo vegetal).

Carga de trabajo

Son los factores referidos a los esfuerzos físicos y mentales a los que se ve sometido el
trabajador en el desempeño de su tarea. Se divide en:

• Carga física: esfuerzos físicos de todo tipo (manejo de cargas, posturas de trabajo,
movimientos repetitivos). Puede ser estática o dinámica.
• Carga mental: nivel de exigencia psíquica de la tarea (ritmos de trabajo,
monotonía, falta de autonomía, responsabilidad).

Factores organizativos.

Son aquellos relacionados con la organización y estructura empresarial. Pueden tener

consecuencias a nivel físico pero, sobre todo, afectan al bienestar mental y social. Nos
referimos a variables como la jornada, horario, estilo de mando, comunicación,
participación y toma de decisiones, relaciones interpersonales, etc.

Las técnicas específicas de la prevención de riesgos laborales son cinco:

• Seguridad en el trabajo.
• Higiene industrial.
• Medicina del trabajo.
• Psicosociología.
• Ergonomía.

El primer paso que debe darse para garantizar la seguridad y la salud de todos los
trabajadores frente a los riesgos derivados del trabajo es la identificación y valoración de
los distintos factores de riesgo presentes en el medio laboral, para poder adoptar las
medidas necesarias en prevención de dichos riesgos.

En una labor preventiva real hay que tener presente que:

P á g i n a 317 | 451
 • El concepto legal de „Enfermedad Profesional‟ no es realista, ya que en él no se
contemplan todas las enfermedades profesionales que afectan a la salud del
trabajador
• Existen en el trabajo factores de riesgo que sin ocasionar trastornos físicos,
pueden causar otros daños que afecten al equilibrio mental y social de los
individuos.
• En todo momento el trabajador tiene que buscar el “estado de bienestar” que es
la salud. Hay que potenciar los efectos positivos y evitar los efectos negativos,
siendo inadecuadas las situaciones en las que no se potencian los efectos
positivos.

Condiciones de trabajo.

La actividad laboral puede ocasionar también efectos no deseados sobre la salud de los
trabajadores, ya sea por la pérdida o ausencia de la misma (ya que la precariedad del
mercado laboral y el paro pueden suponer un importante problema para la salud, con
repercusiones individuales, familiares o sociales) o por las condiciones en que el trabajo
se realiza (accidentes, enfermedades y daños para la salud derivados del entorno laboral).

Son condiciones de trabajo:

• Las características generales de los locales, instalaciones, equipos, productos y

demás útiles existentes en el centro de trabajo.
• La naturaleza de los agentes físicos, químicos y biológicos presentes en el
ambiente de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones o
niveles de presencia.
• Los procedimientos para la utilización de los agentes citados anteriormente que
influyan en la generación de los riesgos.
• Todas aquellas características del trabajo, incluidas las relativas a su organización
y ordenación, que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto un
trabajador.

P á g i n a 318 | 451
Frente a esta situación, la prevención de riesgos laborales se plantea como el conjunto de
medidas adoptadas o previstas en todas las fases de actividad de la empresa con el fin de
eliminar o disminuir los riesgos derivados del trabajo.

Las condiciones de trabajo son cualquier característica del mismo que pueda tener una
influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la salud del
trabajador

Partiendo de la definición de condición de trabajo y su vinculación con la denominación

de “característica”, podemos encontrar:

• Características generales de los locales, instalaciones, equipos, productos y demás

útiles existentes en el centro de trabajo.
• La naturaleza de agentes físicos, químicos y biológicos presentes en el ambiente
de trabajo y sus concentraciones.
• Los procedimientos para la utilización de los agentes citados anteriormente que
influyan en la generación de los riesgos mencionados.
• Todas aquellas otras características del trabajo, incluidas las relativas a su
organización y ordenación, que influyan en los riesgos a que esté expuesto el
trabajador.

Las condiciones de trabajo, normalmente, se engloban en tres ámbitos:

• El medio ambiente de trabajo: seguridad, contaminación química, física o

biológica.
• Las exigencias de la tarea: posturas, esfuerzos, atención.
• La organización del trabajo

OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES

Cada trabajador debe velar, según sus posibilidades y mediante el cumplimiento de las
medidas de prevención que se adopten en cada caso, por su propia seguridad y salud en
el trabajo y por la de aquellas otras personas a las que pueda afectar su actividad
profesional (compañeros, colaboradores, clientes o terceras personas ajenas a la empresa
que puedan verse relacionadas con la actividad laboral)

P á g i n a 319 | 451
Velar por su salud y seguridad y la de aquellas otras personas a las que pueda afectar su
actividad laboral.

• Usar adecuadamente cualquier elemento o medio con los que se desarrolle su

actividad.
• No poner fuera de funcionamiento y utilizar correctamente los dispositivos de
seguridad.
• Informar de inmediato de las situaciones de riesgo.
• Contribuir al cumplimiento de las obligaciones impuestas por la autoridad
competente.
• Cooperar con el empresario para que éste pueda garantizar condiciones de trabajo
seguras

Salud Laboral – Ocupacional

El concepto de salud laboral, desde el punto de vista legal, se refiere a la integridad de la

trabajadora o del trabajador en su aspecto físico y mental y, para el mantenimiento de su
estabilidad, abarca un amplio ámbito de control dentro de la prestación de trabajo con
motivo y con ocasión de tal prestación, protegiendo a los individuos de todas las
enfermedades, patologías o lesiones sufridas en su relación laboral y como consecuencia
de la misma.

"La salud laboral tiene la finalidad de fomentar y mantener el más alto nivel de bienestar
físico, mental y social de los trabajadores de todas las profesiones, prevenir todo daño a
la salud de éstos por las condiciones de trabajo, protegerles en su empleo contra los
riesgos para la salud y colocar y mantener al trabajador en un empleo que convenga a sus
aptitudes psicológicas y fisiológicas. En suma, adaptar el trabajo al hombre y cada hombre
a su trabajo."

Higiene Industrial

Las técnicas preventivas en Higiene Industrial centran su campo de actuación sobre la

relación del trabajador con el medio ambiente laboral. En este ámbito se trata de
determinar los diferentes agentes contaminantes que en él pueden estar presentes:

P á g i n a 320 | 451
 • Químicos, que se pueden presentar en forma de humo, vapor, gas, niebla, polvo o
aerosol.
• Físicos, que proceden de diferentes formas de energía y así pueden ser: ruido,
vibraciones, temperatura o radiaciones.
• Biológicos, constituidos por organismos vivos: bacterias, microorganismos, virus,
parásitos u hongos.

La Higiene Industrial centra su campo de actuación sobre la relación del trabajador con
los diferentes agentes contaminantes, químicos, físicos y biológicos, presentes en el
medio ambiente laboral

La metodología de actuación en Higiene Industrial contempla las siguientes fases o

etapas:

• Detección de los contaminantes (reconocimiento e identificación de los agentes).

• Medición de la concentración de los mismos.
• Valoración (los resultados obtenidos se someterán a comparación con los criterios
de valoración que se establezcan. En este proceso se utilizan criterios legales o
referencias aceptadas internacionalmente).
• Adopción de las oportunas medidas correctoras y los correspondientes controles
sobre los factores de riesgo detectados, a fin de ir profundizando en su
erradicación

Elementos de Protección Personal

Los equipos de protección individual deberán utilizarse cuando existan riesgos para la
seguridad o salud de los trabajadores, que no hayan podido evitarse o limitarse
suficientemente por medios técnicos de protección colectiva o mediante medidas,
métodos o procedimientos de organización del trabajo.

Equipo de protección individual es cualquier equipo destinado a ser llevado o sujetado

por el trabajador para que le proteja de uno o varios riesgos que puedan amenazar su
seguridad o su salud, así como cualquier complemento o accesorio destinado a tal fin.

Los equipos de protección individual deberán utilizarse cuando existan riesgos para la
seguridad o salud de los trabajadores que no hayan podido evitarse o limitarse
P á g i n a 321 | 451
suficientemente por medios técnicos de protección colectiva o mediante medidas,
métodos o procedimientos de organización del trabajo.

En relación con la protección individual de los trabajadores el empresario tiene las

siguientes obligaciones generales:

Determinar los puestos de trabajo en los que deba recurrirse a la protección individual
y precisar, para cada uno de ellos, el riesgo o riesgos frente a los que debe ofrecerse
protección, las partes del cuerpo a proteger y el tipo de equipo o equipos de protección
individual que deberán utilizarse.

Para la elección de los equipos de protección individual, el empresario deberá llevar a

cabo las siguientes actuaciones:

• Analizar y evaluar los riesgos existentes que no puedan evitarse o limitarse

suficientemente por otros medios.
• Definir las características que deberán reunir los equipos de protección individual
para garantizar su función, teniendo en cuenta la naturaleza y magnitud de los
riesgos de los que deban proteger, así como los factores adicionales de riesgo que
puedan constituir los propios equipos de protección individual o su utilización.
• Comparar las características de los equipos de protección individual existentes en
el mercado con las definidas en el párrafo anterior.
• Elegir los equipos de protección individual más adecuados, manteniendo
disponible en la empresa o centro de trabajo la información sobre cada equipo.

El empresario deberá informar a los trabajadores, previamente al uso de los equipos, de

los riesgos contra los que les protegen, así como de las actividades u ocasiones en las que
deben utilizarse. Asimismo, deberá proporcionar las instrucciones precisas sobre la forma
correcta de utilizarlos y mantenerlos.

También debe garantizar la formación, organizando sesiones de entrenamiento para la

utilización de equipos de protección individual, especialmente cuando se requiera la
utilización simultánea de varios equipos de protección individual que, por su especial
complejidad, resulte necesario.

P á g i n a 322 | 451
Proporcionar gratuitamente a los trabajadores los equipos de protección individual que
deban utilizar, reponiéndolos que se produzcan en cualquiera de las circunstancias y
condiciones que motivaron su elección.

Los equipos de protección individual están destinados, en principio, a un uso personal. Si

las circunstancias exigiesen la utilización de un equipo por varias personas, el empresario
debe adoptar las medidas necesarias para que ello no origine ningún problema de salud o
de higiene a los diferentes usuarios.

DE USO DE LOS E.P.P. (Equipos de Protección Personal)

• Deben asignarse de forma personal.

• Deben ser de tamaños apropiados a cada trabajador, adecuándose a sus condiciones.

• Deben quedar bajo la responsabilidad del trabajador que lo recibe.

• Su uso selectivo, es obligatorio en el lugar de trabajo.

• No deben permitirse alteraciones en su normal uso.

• No deben permitirse alteraciones al modelo original.

• Los elementos deben mantenerse en buenas condiciones.

• Cualquier falla del elemento, debe ser informado de inmediato.

• El Jefe Directo debe supervisar el uso y estado de conservación y mantenimiento de los

E.P.P. que empleen los trabajadores a su cargo.

• Su uso no exime, en ningún caso, del cumplimiento de las normas de seguridad.

• Si se usa más de un E.P.P. a la vez, éstos deben ser compatibles y no molestar el

desarrollo del trabajo.

• Definir su uso frente a qué riesgos se ha de proteger, las partes del cuerpo afectadas y el
tipo o tipos de protección que deben utilizarse.

• La selección de los E.P.P. debe estar a cargo de un especialista, quien definirá los
puestos de trabajo donde será imprescindible su uso.

P á g i n a 323 | 451
• Serán proporcionados sin costo para el trabajador y repuestos cuando sea necesario.

• Velar por una buena utilización y mantenimiento.

• Elegir los E.P.P. y tener disponible toda la información sobre cada uno de ellos.

• Su uso y mantenimiento deberá tender las recomendaciones del fabricante.

• Los trabajadores deben ser instruidos en el uso de los E.P.P.

VENTAJAS DE LOS E.P.P.

• Generalmente proporcionan una barrera entre un determinado riesgo y la persona.

• Aminoran la gravedad de las consecuencias del accidente.

• Mejoran el resguardo de la integridad física del trabajador.

• Fáciles de seleccionar.

• Fáciles de implantar.

• Gran variedad de tipos disponibles en el mercado.

DESVENTAJAS DE LOS E.P.P.

• No evitan los accidentes.

• Su uso genera molestias al trabajador.

• El trabajador tiende a no usarlos.

• Su uso no siempre es la mejor solución.

OTROS ASPECTOS IMPORTANTES A DESTACAR

• Una incorrecta selección de los E.P.P., pueden provocar accidentes de mayor gravedad.

• Durante el desarrollo de las actividades laborales productivas, nunca se debe usar:

– Corbatas y/o bufandas

– Ropas sueltas

– Pelo largo

P á g i n a 324 | 451
– Anillos, pulseras, reloj, collares, etc.

CLASIFICACIONES DE LOS E.P.P.

• Protección de la CABEZA

• Protección del OIDO

• Protección de los OJOS y de la CARA

• Protección de las VÍAS RESPIRATORIAS

• Protectores de MANOS y BRAZOS

• Protectores del TRONCO y el ABDOMEN

• Protección de PIES y PIERNAS

• Protectores de la PIEL

• Protección TOTAL del CUERPO

Servicio externo de Higiene y Seguridad

La seguridad es responsabilidad de todos, por ello, se efectúan auditorías a planta con el

objetivo de lograr condiciones adecuadas de higiene y seguridad y dar cumplimiento a la
legislación vigente en dicha materia (Ley 19587 – Decreto 351/79 y Ley 24557).

El servicio externo de higiene y seguridad comprende las siguientes tareas:

Auditorias a planta relevando las necesidades para otorgar alto nivel de seguridad y
paralelamente dar cumplimiento a la legislación vigente.

Informes escritos de las citadas auditorias, dando las indicaciones necesarias para dar
solución al problema detectado.

Acciones de capacitación y educación al personal de la empresa en todo lo relacionado

con la higiene y seguridad. Exposiciones, proyección de material en vídeo, trabajos
grupales del personal, solucionando estudios casuísticos.

Entrega de material didáctico para dar apoyo a la capacitación del personal.

Entrega del manual básico de seguridad para personal que ingresa y charlas de inducción.
P á g i n a 325 | 451
Implementación del PROMEHSEG (Programa para la Mejora de la Higiene y Seguridad)
para el logro de un mejor nivel en materia de higiene y seguridad, teniendo como objetivo
principal la reducción del índice de siniestralidad.

Entrevistas personales, cuando se presenta la ocurrencia de un accidente con el objeto de

determinar las posibles causas que provocaron el mismo y realizar sus correcciones.

Elaboración de normas o procedimientos internos para minimizar el riesgo de accidentes.

Análisis de los riesgos por puesto de trabajo para determinar la necesidad de uso de
diferentes elementos de protección personal.

Apoyo legal a la empresa ante posibles demandas por accidentes derivados de la

actividad. Asesoría permanente ante problemas relacionados con la higiene y seguridad.

Medicina Laboral

La Ley 19.587 y sus decretos reglamentarios 351/79 y 1338/96 establecen que todo
establecimiento debe contar con un servicio de medicina del trabajo y con un servicio de
higiene y seguridad en el trabajo. La Ley pretende que los servicios médicos se realicen
con carácter preventivo, sin perjuicio de que puedan atender urgencias.

La empresa puede decidir entre tener un médico en su establecimiento o contratarlo en

forma

externa.

El Art. 7 del decreto 1338/96 establece la cantidad de horas médico (dentro del
establecimiento) que deben brindar las empresas que tengan más de 150 trabajadores (hay
distintas escalas) y el personal auxiliar para emergencias que deben brindar las empresas
que tienen más de 200 trabajadores.

Además, la empresa debe llevar un legajo de salud, donde consten los resultados de los
exámenes médicos pre-ocupacionales y periódicos.

Si un trabajador denuncia que está enfermo, la empresa puede decidir si opta por ejercer
su derecho de control médico o no. Si no lo realiza, se debe seguir los consejos del médico
que haya elegido el trabajador. ¿Qué pasa si ambos médicos dan dictámenes diferentes?

P á g i n a 326 | 451
Habrá que analizar cuán diferentes son y evaluar el riesgo del reclamo que haga el
trabajador.

La empresa puede decidir dar validez solamente a su control médico y si el trabajador se

considera despedido, el juez determinará si tuvo o no motivos válidos, analizando
previamente el caso, con el perito médico designado.

Accidentes - Incidentes – Enfermedades

• Accidente de Trabajo: lesiones que sufra el trabajador durante el tiempo y en el

lugar de trabajo.
• Enfermedad Profesional: deterioro lento y paulatino de la salud del trabajador,
producido por una exposición crónica a situaciones adversas, en el ambiente o en
la forma de trabajo.

EXÁMENES MÉDICOS

1. Pre-ocupacionales o de Ingreso

Tienen como propósito determinar la actitud del postulante conforme a sus condiciones
psicofísicas para el desempeño de las actividades que se le requerirán. Cabe aclarar que
en ningún caso, estos exámenes pueden ser utilizados como elemento discriminatorio para
el empleo. Su realización es obligatoria, debiendo efectuarse de manera previa al inicio
de la relación laboral. Es a cargo del empleador.

2. Exámenes Periódicos

Tienen por objetivo la detección precoz de afecciones producidas por agentes de riesgo a
los cuales el trabajador se encuentra expuesto con motivo de sus tareas, con el fin de evitar
el desarrollo de enfermedades profesionales. La realización de estos exámenes es
obligatoria en todos los casos en que exista exposición a los agentes de riesgos y tienen
frecuencias de realización y contenidos mínimos.

3. Exámenes previos a la transferencia de actividad

Tienen, en lo pertinente, los objetivos indicados para los exámenes de ingreso y de egreso.
Es obligatoria la realización de exámenes previos a la transferencia de actividad, toda vez
que dicho cambio implique el comienzo de una eventual exposición a uno o más agentes
P á g i n a 327 | 451
de riesgo, no relacionados con las tareas anteriormente desarrolladas. La realización de
examen será, en este supuesto, responsabilidad del empleador. Por su parte, cuando el
cambio de tareas conlleve al cese de la eventual exposición a los agentes de riesgo, el
examen tendrá carácter optativo.

4. Exámenes posteriores a ausencias prolongadas

Tienen como propósito detectar las patologías eventualmente sobrevenidas durante la

ausencia. Tienen carácter optativo y sólo podrán realizarse en forma previa al reinicio de
las actividades del trabajador.

5. Exámenes previos a la terminación de la relación laboral o de Egreso

Tendrán como propósito comprobar el estado de salud frente a los elementos de riesgo a
los que hubiera sido expuesto el trabajador al momento de su desvinculación. Estos
exámenes permitirán el tratamiento oportuno de las enfermedades profesionales al igual
que la detección de eventuales secuelas incapacitantes.

Tienen carácter optativo y se llevarán a cabo entre los diez (10) días anteriores y los treinta
(30) días posteriores a la terminación de la relación laboral.

La realización de estos exámenes será responsabilidad de las ART, sin perjuicio de que
la Aseguradora pueda convenir con el empleador su realización. Por esta razón, las ART
solicitan al empleador la remisión de una planilla denominada “Nómina de Personal
Expuesto a Agentes de Riesgo”, que es de presentación obligatoria conforme a la
legislación vigente, siendo la frecuencia de presentación anual y para los casos de elevada
rotación de personal expuesto, trimestral o semestral.

Desempeño Individual - Desarrollo del Personal en Seguridad

1. Medir el desempeño individual y organizacional en la creación de valor, vinculado a

un esquema de reconocimientos que incluye la compensación variable.

2. Mejorar la gestión gerencial mediante el desarrollo de los estilos directivos y factores

conductuales.

3. Transformar la cultura de la organización en base a la creatividad, innovación, valores

y resultados.
P á g i n a 328 | 451
El modelo de Administración de Desempeño, se considera el elemento fundamental para
la transformación cultural; implica pasar de la simple evaluación de la gestión
(desempeño individual) a un proceso integral compuesto por cuatro etapas: Planeación,
Tutoría, Revisión y Reconocimiento, todos ellos compartiendo un elemento en común
que es el Diálogo.

Esto permite la toma de conciencia del valor en este caso Seguridad, en un formato de
progresividad sin presión pero con valoración de su importancia.

Esto demuestra que todos los planes de Gestión en Desempeño de Seguridad, se deben
trabajar abarcando todos los estamentos de la empresa, desde los niveles gerenciales hacia
abajo toda la estructura.

Este Programa se sustenta en tres pilares:

• Plan de Choque: Observaciones de Trabajo, Permisos de Trabajo,

Concientización y Liderazgo, Plan de Contingencia.

P á g i n a 329 | 451
 • Plan de Inducción: Generalidades de la industria, Preservación del Medio
Ambiente, EPP, Circulación Vehicular, Llamadas de Emergencia.
• Capacitación Básica: Política de Medio Ambiente, Seguridad y Calidad, Aspectos
Ambientales, Riesgos Laborales, Observaciones de Trabajo, Uso de EPP,
Permisos de Trabajo, Procedimientos Específicos, Plan de Contingencia.

Concepción de Prevención

Los conceptos de prevención de riesgos laborales

Uno de los aspectos significativos en la empresa, en relación a las personas, es que éstas
puedan desarrollar su actividad en las mejores condiciones. Por eso, algo que ha de tener
muy presente el responsable de empresa es la prevención de riesgos que puedan acontecer
en el desarrollo de la actividad.

Medidas para proteger a los empleados

La Ley de Prevención identifica al empresario como el gran actor y motor de la

prevención en la empresa. De hecho existe en la Ley un apartado que describe las
obligaciones del empresario que, por cierto, son muchas en relación a las que se
establecen para el trabajador.

El plan de emergencia

El plan de emergencia es una de las obligaciones derivadas que estable la Ley de

Prevención con respecto al empresario. Independientemente del sector y el tamaño de la
empresa, todas deben tenerlo.

Es, así mismo, una de las herramientas que utiliza el responsable de la empresa para
proteger a sus empleados de los riesgos que puedan correr.

Conocer los riesgos para evitar accidentes

La Ley General de la Seguridad Social define el concepto de accidente de trabajo de la

siguiente manera: “toda lesión corporal que el trabajador sufra con ocasión o a
consecuencia del trabajo que efectúe por cuenta ajena”.

La ergonomía

P á g i n a 330 | 451
La Ley de Prevención entiende que los daños para la salud también comprenden “las
patologías causadas o potenciadas por los esfuerzos repetidos o continuados, físicos o
mentales, realizados en el ejercicio del trabajo”. Las manifestaciones de estos daños
pueden ser dolores de diversa índole, restricciones de movilidad, etc. Las causas pueden
tener que ver con posturas inadecuadas, descansos insuficientes, etc.

Prevención de riesgos laborales

PREVENCIÓN: “se entenderá por prevención el conjunto de actividades o medidas

adoptadas o previstas en todas las fases de la actividad de la empresa con el fin de evitar
o disminuir los riesgos derivados del trabajo”.

Como podemos comprobar, dentro de la definición de prevención, se incluye el concepto

de riesgo laboral: “posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado
del trabajo”.

En el marco de prevención se pueden incorporar otros conceptos tales como:

• Accidente de trabajo: “toda lesión corporal que el trabajador sufra con ocasión o
consecuencia del trabajo que realiza por cuenta ajena”.

• Enfermedad profesional: “la contraída a consecuencia del trabajo realizado por cuenta
ajena en las actividades que se especifican en el cuadro que se aprueba por las
disposiciones y desarrollo de la presente ley y que se están provocadas por la acción de
los elementos o sustancia que en dicho cuadro se indiquen para cada enfermedad
profesional”

A diferencia del accidente es un proceso lento, progresivo evolutivo, que debe reconocer
como factor de riesgo, un elemento o proceso derivado con vinculación causa - efecto del
ámbito de trabajo, una incapacidad y que la misma resulte consecuencia directa del factor
de riesgo; sumado al tiempo de exposición al factor de riesgo.

OTROS CONCEPTOS:

• Equipo de protección individual: cualquier instrumento que lleva o sujeta el trabajador

para protegerle del riesgo de sufrir un accidente (por ejemplo, cascos para la cabeza,
protectores sonoros para los oídos, etc.)

P á g i n a 331 | 451
• Seguridad e higiene en el trabajo: es una expresión sinónima de prevención de riesgos
laborales. Utilizada muy frecuentemente antes de la Ley de Prevención de 1995.

• Salud laboral: en general se utiliza como sinónimo de prevención de riesgos laborales.

Específicamente hace referencia a los aspectos sanitarios de la prevención de riesgos
laborales.

Existen varias modalidades organizativas de la prevención en la empresa en función de

su tamaño y de la actividad que ésta desarrolla; el empresario puede:

• asumir personalmente las tareas preventivas,

• designar uno o varios trabajadores para que las realicen,

• constituir un servicio de prevención propio o

• contar con un servicio de prevención ajeno.

Si el empresario asume personalmente las tareas preventivas es necesario que se cumplan

una serie de requisitos:

• Que cumpla con la Ley de Higiene y Seguridad en el Trabajo y los procesos que impone.
Ley 19587, decretos y anexos.

• Que respete las previsiones de la Ley de Riesgos en el Trabajo, ley 24557.

• Tiene que encontrarse habitualmente en el centro de trabajo.

• Debe estar debidamente capacitado.

• Debe reunirse con asesores especializados como resultan: a) El Ingeniero en Higiene y

Seguridad y b) El Médico del Trabajo.

c. Plan de Prevención

Para implantar un Plan de Prevención en la empresa, lo primero que hay que hacer es
identificar los posibles riesgos laborales que podemos tener en nuestra empresa. Para ello,
lo que podemos hacer es:

• Identificar peligros: ¿qué puede salir mal?

P á g i n a 332 | 451
• Determinar quién podría resultar lesionado y con qué gravedad, incluidos trabajadores,
contratistas y público en general.

• Decidir cuál es la probabilidad de que ocurra.

• Decidir de qué modo pueden eliminarse o reducirse estos riesgos: ¿pueden mejorarse
las instalaciones, los métodos de trabajo, el equipo o la formación?

• Establecer prioridades para la acción, basándonos en la dimensión del riesgo, el número

de afectados.

• Desarrollar medidas de control.

• Efectuar revisiones periódicas para comprobar que se aplican las medidas de control.

• Incluir consultas a los trabajadores durante el proceso y proporcionarles información

sobre los resultados de la evaluación de riesgos.

Una vez realizado esto, debemos efectuar acciones, de las cuales debemos tener toda la
documentación:

• Adoptar un conjunto de acciones preventivas para eliminar y/o controlar los riesgos
identificados.

• Realizar un Control Operativo de las medidas adoptadas.

• Integrar la Planificación de la Acción Preventiva de modo transversal en la gestión de

la empresa.

• Formar a los/as trabajadores/as en materia preventiva.

• Vigilar la salud de los/as trabajadores/as de forma adecuada en función de la tarea que

desempeñan.

• Desarrollar actuaciones ante situaciones de emergencia

La Ley otorga al empresario algunas obligaciones con el fin de proteger a los empleados:

• Evaluación de riesgos: “proceso dirigido a estimar la magnitud de aquellos riesgos que

no hayan podido evitarse, obteniendo la información necesaria para que el empresario
esté en condiciones de tomar una decisión apropiada sobre la necesidad de adoptar
P á g i n a 333 | 451
medidas preventivas y, en tal caso, sobre el tipo de medidas preventivas que deben
adoptarse”.

• Planificar la prevención: tras la evaluación de riesgos han de tomarse las medidas

preventivas necesarias (a través de los medios humanos y materiales) para combatir los
riesgos.

• Facilitar equipos de trabajo y medios de protección: “el empresario no debe permitir que
cualquier trabajador sin preparación y entrenamiento utilice maquinaria peligrosa, ni
realice labores de mantenimiento”.

• Informar: el empresario ha de informar a los trabajadores y sus representantes, de los

posibles riesgos existentes en el desarrollo de la actividad.

• Formar: todos los empleados han de recibir formación teórica y práctica suficiente sobre
prevención de riesgos laborales.

• Vigilancia de la salud: “el empresario garantizará a los trabajadores a su servicio la

vigilancia periódica de su estado de salud en función de los riesgos inherentes al trabajo.”
Esta “evaluación de la salud” o reconocimiento médico debe contar con la aprobación del
trabajador (porque es un acto voluntario para éste), salvo que esté establecido para
empresas con riesgo de enfermedad profesional (en este caso es obligatorio el
reconocimiento médico).

• Adoptar medidas de emergencia: se define “emergencia” como un acontecimiento

previsible, si bien excepcional y extraordinario, que puede generar una situación de
peligro grave para el trabajador o persona ajena a la empresa pero que se encuentra en sus
dependencias.

Prevención de riesgos laborales

1. El plan de emergencia

“El plan de emergencia es una de las obligaciones derivadas que estable la Ley de
Prevención con respecto al empresario. Independientemente del sector y el tamaño de la
empresa, todas deben tenerlo .Es, así mismo, una de las herramientas que utiliza el

P á g i n a 334 | 451
responsable de la empresa para proteger a sus empleados de los riesgos que puedan
correr”

El plan de emergencia es un documento "vivo", en el que se identifican las posibles

situaciones que requieren una actuación inmediata y organizada de un grupo de personas
especialmente informado y formado, ante un suceso grave que pueda derivar en
consecuencias catalogadas como desastre.

Toda empresa debe elaborar un Plan de Emergencia que tenga en cuenta cuatro
actuaciones concretas:

• Prevención y extinción de incendios

• Medidas de primeros auxilios

• Designación del personal encargado de poner en práctica estas medidas

• Evacuación de personal

El plan de emergencia debe registrase por escrito en 4 documentos

1. Evaluación del riesgo

En este documento han de describirse elementos tales como:

• Emplazamiento de la empresa

• Situación de accesos

• Situación de medios protectores exteriores

• Actividades desarrolladas en el edificio de la empresa

• El número máximo de personas a evacuar

• El riesgo de incendio de cada área

• Plano de situación para los bomberos

2. Medios de protección

En este apartado han de incluirse aspectos como:

P á g i n a 335 | 451
• Inventario de medios técnicos y humanos para la autoprotección

• Plano del edificio

3. Plan de emergencia

En él queda constancia de elementos del tipo siguiente:

• Clasificación de las emergencias (“conato”, “parcial” o “general”)

• Las acciones de detección y alarma que pongan en funcionamiento los equipos

necesarios

• Equipo humano de emergencia, especialmente entrenado para la prevención

4. Implantación

En este epígrafe hay que dejar plasmado el conjunto de medidas necesarias para garantizar
la eficacia del plan, incluida la especificación de la realización, al menos una vez al año,
de un simulacro de emergencia general.

Como hemos visto muchas son las ramificaciones que tiene la prevención en la empresa.
El responsable de la misma ha de ser consciente de la importancia que tiene el poner en
marcha todas las medidas reguladas en la Ley, entre otras cosas porque el documento
legal establece fuertes sanciones si no se cumplen.

Los accidentes laborales se producen en todos los sectores y no se refieren sólo a los
grandes accidentes o a sectores de alto riesgo, podemos pensar en percances como
resbalones y tropiezos, caídas, caída de objetos o incidentes con objetos punzantes y
calientes, que pueden suceder en su propia empresa. No olvidemos que los riesgos de
accidente son mayores entre el personal de las pequeñas y medianas empresas, muchos
de estos problemas pueden prevenirse mediante una gestión adecuada.

Prevención de riesgos laborales

1. Conocer los riesgos para evitar accidentes

Conocer los riesgos que pueden estar relacionados con el desarrollo de nuestras
actividades permite que el responsable de la empresa consiga mejorar y optimizar el
entorno laboral.
P á g i n a 336 | 451
Prestar atención a la prevención puede suponer, además de un bienestar para los
empleados, aumentar el grado de competitividad de la empresa. Los accidentes laborales
pueden suponerdesgracias personales importantes y costes empresariales que hacen que
disminuya el margen de maniobra de que dispone el responsable de la empresa.

2. Prevención de riesgos en el trabajo

Desde el punto de vista de la gestión de riesgos laborales, la prevención en el campo del

trabajo de oficina pasa por tener en cuenta cuatro tipos de materias:

1. Diseño de las instalaciones (locales, climatización, iluminación y acondicionamiento

acústico). Este aspecto asegura disponer de condiciones ambientales correctas,
cumpliendo con los requisitos mínimos en materia de higiene y seguridad.

2. Selección del equipamiento que se compra (sillas y mesas de trabajo, equipos

informáticos, programas, etc.).

Por ejemplo, con el mobiliario, el cumplimiento de unos requisitos mínimos de calidad

ergonómica permite prevenir una buena parte de las molestias de tipo postural tan
frecuentes en las oficinas.

3. Organización de las tareas, evitando sistemas de trabajo que conducen a situaciones de

estrés o desmotivación en el trabajo.

4. Formación e información de los trabajadores. Este aspecto es especialmente

importante, de poco sirve disponer de buenos equipos si el usuario no conoce cómo debe
ajustar el mobiliario que utiliza o carece de información acerca de la importancia de
determinados hábitos de trabajo.

3. Estadísticas de la siniestralidad

La recogida de información sobre los accidentes efectivamente producidos es una de las

herramientas de trabajo con las que cuenta el responsable de la empresa.

Periódicamente se publican estudios y encuestas sobre siniestralidad ([Link]) en

las que, entre otros elementos, se describen las situaciones que llevaron a que se produjera
el accidente. Cómo puede suponerse, esta información permite identificar aquellos

P á g i n a 337 | 451
elementos de riesgo más presentes y, por lo tanto, facilita la labor de intentar
neutralizarlos.

Existen varios índices de referencia que se pueden tomar en consideración:

• Frecuencia: Indica el número de accidentes que han ocurrido en un período determinado

de trabajo. Este índice nos permite conocer la “cantidad” de accidentes.

• Gravedad: La gravedad en la siniestralidad se calcula tomando como referencia las

jornadas de trabajo perdidas a causa de los accidentes ocurridos.

• Duración media: Indica el tiempo de baja promedio que ha causado cada accidente.

Además, el empresario tiene la obligación de elaborar y conservar a disposición de la

Autoridad Laboral la siguiente documentación relativa a las actividades preventivas:

• Relación de accidentes y enfermedades profesionales que hayan causado al trabajador

una incapacidad laboral superior a un día de trabajo. A través de este registro se pueden
realizar análisis y estudios que permitan determinar los factores más importantes de la
siniestralidad existente en la empresa.

• El registro de accidentes, ha de contener los datos sobre: la forma del accidente, el agente
material, la naturaleza de la lesión y su ubicación..

Gestión en Seguridad

Es un concepto hoy vigente particularmente en el mundo anglosajón, que explicita algo

de alguna manera ya sabido por todos los especialistas en Recursos Humanos: La
conducta de las personas que integran una organización impacta en el desempeño y en
los resultados de la misma.

Este concepto termina de echar por tierra la vieja idea de que los problemas personales
deben quedar en el hogar y de que los problemas laborales deben quedar en la empresa.
Hoy más que nunca sabemos que la persona humana es una e indivisible y que los
problemas y satisfacciones del área laboral influyen en la personal y familiar, y viceversa.

Los factores de riesgo pueden ser individuales y organizacionales.

a. Factores de riesgo individuales:

P á g i n a 338 | 451
Son aquellas conductas de los empleados y o líderes de una empresa potencialmente
generadoras de pérdidas directas o indirectas para la compañía.

Algunas de las conductas de riesgo son:

Distracciones y falta de concentración en las tareas, que pueden ser fuente de accidentes
y errores.

Ausentismo, llegadas tardes reiteradas, o salidas más tempranas que el horario habitual,
lo que afecta la productividad en las tareas.

Negligencia o descuido en el cumplimiento de las normas de seguridad, que puede

derivar en accidentes para sí mismo o para otros, defectos de producción, daños en los
equipos.

Dificultades en la comunicación o en las relaciones interpersonales, que afectan

negativamente el desempeño de los equipos de trabajo y el clima laboral.

Estados de ánimo adversos a la empresa, que pueden traducirse en eventuales juicios

laborales, daños a los equipos e instalaciones, rumores, mal trato a clientes y/o
proveedores. También influye negativamente en el clima laboral.

Consumo de alcohol o drogas, que puede generar accidentes, enfermedades,

ausentismo.

Violencia verbal, maltrato y acoso, que genera estrés en las personas que sufren este
tipo de conductas, pueden producir el alejamiento de buenos empleados con los
consiguientes costos de reemplazo, ausentismo, y enfermedades.

Las causas de estas conductas pueden deberse a aspectos personales, familiares,

sociales, o propios de la organización cuando existen los factores de riesgo
organizacionales.

b. Factores de riesgo organizacionales:

Se refiere a ciertas características que puede poseer una organización generadoras en el

personal de conductas de riesgo. Ejemplo de estas:

Falta de políticas de higiene y seguridad laboral

P á g i n a 339 | 451
 Estilos de liderazgo generadores de estrés,

Condiciones ambientales poco favorables para el desarrollo normal y productivo de las

tareas

Carencia de políticas de Recursos Humanos que den apoyo al personal en sus

dificultades laborales

Deficientes políticas de comunicación

Carencia de políticas de reclutamiento de personal.

Estos factores de riesgo organizacionales se potencian ante situaciones de cambio como

ser reorganizaciones, fusiones, reducciones de personal u otros.

Gestionar los riesgos significa realizar acciones conducentes a i) reducir en la empresa

los factores de riesgo interno y ii) proveer al personal beneficios y servicios que lo ayuden
a manejar adecuadamente los factores de riesgo individuales.

a. Reducción de los factores de riesgo organizacionales

Muchas empresas han avanzado bastante en este aspecto: Implementación de políticas de

selección de personal y capacitación, normas de seguridad y auditorías de su
cumplimiento, políticas de comunicación claras y adecuadas, formación en estilos de
liderazgo participativo, creación de equipos auto-gestionados, y otras medidas que
tienden a crear condiciones más seguras y satisfactorias.

b. Provisión de servicios y beneficios al personal

Hoy existen servicios que brindan las empresas a sus empleados, que apuntan a evitar
algunos de estos riesgos. Podemos citar algunos programas médicos o de promoción de
vida sana que decididamente disminuyen los índices de ausentismo, programas de
aprendizaje de habilidades de comunicación y de trabajo en equipo, a fin de mejorar los
vínculos interpersonales y mejorar el desempeño de los grupos de trabajo, cursos sobre
Stress Management, etc.

P á g i n a 340 | 451
Programas de Asistencia al Empleado.

a. Este servicio tiene por objetivo ayudar a los empleados, incluyendo a sus familiares, a
resolver problemas que los puedan preocupar y, por lo tanto, generar en su ámbito de
trabajo conductas de riesgo.

b. Los problemas que atiende un EAP son cada vez más amplios. En un primer momento
se refería a problemas vinculados a la ingesta de alcohol y drogas, pero con el tiempo
abarcó problemas emocionales normales, problema de orientación legal, económica y
financiera, vinculados a padres ancianos e hijos menores, problemáticas de expatriados y
sus familias, problemas específicos de gerentes y otros responsables con personal a cargo
en temáticas vinculadas a relaciones con su personal, etc.

c. Este programa se ejecuta a través de un servicio de orientación y apoyo telefónico y

personal por profesionales capacitados (Counselors, psicólogos, abogados, profesionales
en Ciencias Económicas, y otros) para escuchar, clarificar y orientar en la resolución de
los problemas planteados.

d. El EAP trabaja tanto a nivel preventivo como resolutorio. Cuando un empleado o su

familiar se dirigen telefónicamente o personalmente al servicio de EAP que le
proporciona la empresa en la que trabaja, está haciendo un uso preventivo. Esto quiere
decir que está iniciando una acción que tiene por finalidad recibir una ayuda que le
permita resolver o manejar un problema. Si este problema personal no es atendido se
genera una situación de riesgo en la empresa que significa tener un empleado distraído,
preocupado, con mal estado de ánimo, y en general con menor capacidad de entrega a su
trabajo.

e. Un uso resolutorio es cuando un jefe o gerente deriva al servicio de EAP a un empleado

que muestra comportamientos que afectan negativamente, real o potencialmente, su
productividad, el funcionamiento de su grupo de trabajo o el clima laboral.

f. Existen investigaciones en los Estados Unidos que demuestran un retorno positivo

sobre la inversión efectuada en un EAP.

P á g i n a 341 | 451
Emergencias – Procedimiento

Para poder enfrentarse a emergencias de cualquier magnitud, es necesaria cierta

planificación y ello requiere de una organización. Los dos elementos clave de una
emergencia son:

EVACUACIÓN

Se debe establecer un plan de evacuación, designando a las personas que lo vayan a

dirigir. Los principales elementos del plan son los siguientes:

Vías de evacuación: Se debe prever las vías de evacuación disponibles en cada local de
trabajo en caso de incendio. Se debe contar con planos donde se ubiquen las vías de
evacuación y las opciones de salida. Además, en los planos se deben colocar los puntos
de reunión, en caso que existan.

Responsabilidades de los guías responsables: según la envergadura del edificio se debe

prever la designación de un guía responsable por cada local de trabajo y un responsable
único que dirija el procedimiento. Las responsabilidades del coordinador general y los
guías específicos deben definirse en el plan. Dentro de las principales responsabilidades
encontramos:

Llevar la cuenta exacta de los evacuados de su sector y pasar la información al

responsable único.

Organizar la evacuación de las personas en caso de ser necesaria.

Establecer la necesidad o no de impartir Primeros Auxilios a las personas accidentadas.

Comunicar a emergencias médicas la existencia posible heridos.

Responsabilidades de los empleados: Entre los deberes de cada empleado está el

asegurarse de que los visitantes o extraños que haya en su zona salgan del edificio con
ellos, así como cerrar y apagar los equipos que no se pueden dejar funcionando solos.

El plan de evacuación debe explicar cuál es la señal de evacuar y esto debe ser bien
conocido para bien las personas afectadas. El plan de evacuación se debe practicar al

P á g i n a 342 | 451
menos una vez por año. Esta es la única manera de asegurarse que los empleados sepan
lo que hay que hacer cuando se produzca de verdad una emergencia.

CONTROL DE LAS EMERGENCIAS

La clave de la planificación de emergencias es tener un equipo organizado que se

encargue de controlarlas. La responsabilidad del equipo durante la emergencia es intentar
controlar, precisamente, lo que sucede, dentro de sus posibilidades. Sus objetivos
principales son:

Proteger a las personas que haya en las instalaciones.

Reducir al mínimo las posibles pérdidas.

Evitar la mala imagen que puede dar la emergencia.

La persona clave en este equipo es generalmente el jefe de la brigada o coordinador

general. En el equipo deben estar además:

Alguna persona de ingeniería que tenga los planos del edificio y sepa dónde están los
equipos mecánicos, instalaciones, etc.

Alguna persona que conozca las operaciones, los materiales peligrosos que se utilizan,
dónde están y qué otras operaciones pueden crear problemas especiales al servicio de
bomberos.

El jefe de evacuación mencionado anteriormente.

Hay que designar una cuarta persona que coordine la información para brindársela al
servicio de bomberos y de emergencias médicas cuando lleguen, además de trabajar con
el equipo de emergencia respecto a cualquier información adicional que pueda necesitar
el servicio de bomberos o la ambulancia en el curso del cualquier incidente.

Mapa de Riesgo

El Mapa de Riesgos ha proporcionado la herramienta necesaria para localizar, controlar,

dar seguimiento y representar en forma gráfica los agentes generadores de riesgos que
ocasionan accidentes o enfermedades profesionales en el trabajo. De esta misma manera,
se sistematiza y adecua para proporcionar el modo seguro de crear y mantener los
P á g i n a 343 | 451
ambientes y condiciones de trabajo, que contribuyan a la preservación de la salud de los
trabajadores, así como el mejor desenvolvimiento de ellos en su correspondiente labor.

Los fundamentos del Mapa de Riesgos están basados en cuatro principios básicos:

La nocividad del trabajo no se paga sino que se elimina.

Los trabajadores no delegan en nadie el control de su salud.

Los trabajadores más “interesados” son los más competentes para decidir sobre las
condiciones ambientales en las cuales laboran.

El conocimiento que tengan los trabajadores sobre el ambiente laboral donde se

desempeñan, debe estimularlos al logro de mejoras

Estos cuatro principios se podrían resumir en no monetarización, no delegación,

participación en el proceso y necesidad de conocer para poder cambiar; de este modo
queda claramente indicada la importancia de la consulta a la masa laboral en la utilización
de cualquier herramienta para el control y prevención de riesgos, como es el caso de los
Mapas de Riesgo.

los Mapas de Riesgos se podría decir que consiste en una representación gráfica a través
de símbolos de uso general o adoptados, indicando el nivel de exposición, ya sea bajo,
mediano o alto, de acuerdo con la información recopilada en archivos y los resultados de
las mediciones de los factores de riesgos presentes, con lo cual se facilita el control y
seguimiento de los mismos, mediante la implantación de programas de prevención

P á g i n a 344 | 451
En la elaboración del mapa los trabajadores juegan un papel fundamental, ya que éstos
suministran información al grupo de especialistas mediante la inspección y la aplicación
de encuestas que permiten conocer sus opiniones sobre los agentes generadores de riesgos
presentes en al ámbito donde laboran. La información que se recopila en los mapas debe
ser sistemática y actualizable, no debiendo ser entendida como una actividad puntual, sino
como una forma de recolección y análisis de datos que permitan una adecuada orientación
de las actividades preventivas posteriores. La periodicidad de la formulación del Mapa de
Riesgos está en función de los siguientes factores:

Tiempo estimado para el cumplimiento de las propuestas de mejoras.

Situaciones críticas.

Documentación insuficiente.

Modificaciones en el proceso

Nuevas tecnologías

La elaboración de un Mapa de Riesgo exige el cumplimiento de los siguientes pasos: a)

Formación del Equipo de Trabajo: estará integrado por especialistas en las principales
áreas preventivas:

Seguridad Industrial

P á g i n a 345 | 451
 Medicina Ocupacional

Higiene Industrial

Asuntos Ambientales

Psicología Industrial

Resulta indispensable además, el apoyo de los expertos operacionales, que en la mayoría

de los casos son supervisores de la instalación. b) Selección del Ámbito: Consiste en
definir el espacio geográfico a considerar en el estudio y el o los temas a tratar en el
mismo. c) Recopilación de Información: En esta etapa se obtiene documentación histórica
y operacional del ámbito geográfico seleccionado, datos del personal que labora en el
mismo y planes de prevención existentes. Asimismo, la información sobre el período a
considerar debe ser en función de las estadísticas reales existentes, de lo contrario, se
tomarán a partir del inicio del estudio. Identificación de los Riesgos: Dentro de este
proceso se realiza la localización de los agentes generadores de riesgos. Entre algunos de
los métodos utilizados para la obtención de información, se pueden citar los siguientes:
Observación de riesgos obvios: Se refiere a la localización de los riesgos evidentes que
pudieran causar lesión o enfermedades a los trabajadores y/o daños materiales, a través
de recorrido por las áreas a evaluar. En los casos donde existan elaborados Mapas de
riesgos en instalaciones similares se tomarán en consideración las recomendaciones de
Higiene Industrial sobre los riesgos a evaluar.

Encuestas: Consiste en la recopilación de información de los trabajadores sobre los

riesgos laborales y las condiciones de trabajo.

Lista de Verificación: Consiste en una lista de comprobación de los posibles riesgos

que pueden encontrarse en determinado ámbito de trabajo.

Índice de Peligrosidad: Es una lista de comprobación, jerarquizando los riesgos

identificados. Evaluación de Riesgos: En este proceso se realiza la valoración de los
factores generadores de riesgos, mediante las técnicas de medición recomendadas por las
Normas Venezolanas COVENIN o en su defecto en Normas Internacionales y se
complementa esta valoración mediante la aplicación de algunos mecanismos y técnicas
que a continuación se citan:
P á g i n a 346 | 451
 Códigos y Normas: Consiste en la confrontación de la situación real, con patrones de
referencia, tales como: guías técnicas, reglamento del trabajo, Normas COVENIN y otros.
Criterios: Se refiere a decisiones que se toman basadas en la experiencia.

Análisis de Riesgos: Consiste en un proceso de evaluación sobre las consecuencias de

accidentes y la probabilidad de ocurrencia.

Elaboración del Mapa:

Una vez recopilada la información a través de la identificación y evaluación de los

factores generadores de los riesgos localizados, se procede a su análisis para obtener
conclusiones y propuestas de mejoras, que se representarán por medio de los diferentes
tipos de tablas y en forma gráfica a través del mapa de riesgos utilizando la simbología
expuesta anteriormente.

Ejemplo el Mapa de Riesgos de una Instalación Industrial:

P á g i n a 347 | 451
 Programa de asistencia integral
La Salud en la Empresa

“La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la

ausencia de afecciones o enfermedades.

El goce del grado máximo de salud que se pueda lograr es uno de los derechos
fundamentales de todo ser humano sin distinción de raza, religión, ideología política o
condición económica o social. La salud de todos los pueblos es una condición
fundamental para lograr la paz y la seguridad, y depende de la más amplia cooperación
de las personas y de los Estados.

la Salud Organizacional, determinará la interacción de todas las partes de la empresa, ya

sean sus recursos humanos, su administración, su eficiencia, etc. Esto le permitirá a la
organización, empresa o institución enfrentarse a los cambios y obtener los resultados
esperados, esto claro está, cuando podemos hablar de que existe un adecuada Salud
Organizacional.

Al respecto, la Organización Mundial de la Salud (OMS) sostiene que la Salud

Ocupacional es una actividad multidisciplinaria dirigida a promover y proteger la salud
de los trabajadores mediante la prevención y el control de enfermedades y accidentes y la
eliminación de los factores y condiciones que ponen en peligro la salud y la seguridad en
el trabajo.

P á g i n a 348 | 451
en toda organización, institución o empresa es fundamental la búsqueda de un equilibrio
adecuado con relación al clima laboral, formación, estilo de gestión, así como asegurar
una comunicación, unos comportamientos y unas actitudes de apoyo en la organización.
Esto requiere un trabajo de equipo y el asesoramiento de expertos en salud y seguridad
laboral.

El Profesor estadounidense WARREN BENNIS, experto en liderazgo y administración

de negocios, propone tres criterios para determinar la salud organizacional:

a) Adaptabilidad: que se refiere a la habilidad para resolver los problemas que afronta la
organización y para oponerse a las modificaciones en las demandas ambientales, con una
actitud de flexibilidad.

b) Sentido de identidad: es la identificación de la organización con ella misma,

conocimiento y comprensión, sobre los que es, cuáles son sus metas y lo que debe hacer.

c) Capacidad para percibir la realidad: habilidad para procurar conoce, percibir con
exactitud e interpretar correctamente las condiciones reales del medio externo e interno,
principalmente las relevantes para el funcionamiento de la organización.” (BENNIS
WARREN; Cambio y liderazgo; Deusto; Bilbao; 1995; 26)

Por su parte Shein propone un cuarto parámetro:

d) Estado de integración, el cual se refiere al nivel de armonía e integración sobre cada

subsistema de la institución total, de tal modo que no actúe con fines diferentes no
convergentes.

P á g i n a 349 | 451
que para generar y sostener a lo largo del tiempo una organización sana, debemos
disponer de los siguientes componentes mínimos:

Buenas Condiciones Laborales

Clima Laboral de Apoyo

Trabajadores Sanos

Con el objeto de alcanzar condiciones laborales positivas (saludables y seguras) deben

evaluarse los riesgos y asegurarse las correctas medidas de control, cuidar la higiene
industrial (limpieza, poca exposición a sustancias nocivas), cuidar el entorno psicosocial,
desarrollar una buena comunicación, ergonomía e intentar permanentemente un equilibrio
entre la vida laboral y la vida personal del empleado o trabajador. Para ello resultará
indispensable el trabajo en equipo en el cual se vean involucrados tanto los directivos
como los trabajadores y expertos en el desarrollo de un plan de acción. Debe establecerse
un proceso de mejora continua, en cuyo proceso los trabajadores también tengan su
responsabilidad

P á g i n a 350 | 451
Para la generación de un clima laboral sano, debemos preocuparnos por desarrollar una
cultura empresarial que respete y reafirme los valores, una dirección se vea implicada
cada vez más a través de políticas activas y su propio liderazgo y una gestión activa de
los recursos humanos, que permita a los trabajadores hacer uso de su máximo potencial.

Y finalmente, pero no por ello menos importante, debemos siempre recordar que los
trabajadores sanos son autores de empresas económica y socialmente exitosa. Esto nos
permite recordar que los trabajadores también tienen una alta responsabilidad sobre su
propia salud, puesto que de ellos depende el estilo de vida que llevan. El control de su
propia salud, el conocimiento de los riesgos que corre y el llevar a cabo prácticas laborales
seguras.

Calidad de Vida Laboral

Con ella nos referimos al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad
básica es crear un ambiente que sea propicio para el adecuado desenvolvimiento de los
empleados o trabajadores, además de que contribuye a la salud económica de la
organización.

Los componentes centrales de, podríamos decir, todo programa que pretenda la calidad
de vida laboral pueden ser:

La comunicación abierta

Los Sistemas equitativos de premios

El interés por la seguridad laboral de los trabajadores o empleados

P á g i n a 351 | 451
 La participación en el diseño de puestos

Entre otros.

En general, los programas de vida laboral pretenden:

El desarrollo de habilidades

La reducción del estrés ocupacional y

El establecimiento de relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados.

Estrés y Síndrome General de Adaptación (SGA)

definición, "es la respuesta no específica a toda demanda que se le haga", dicho con
mucha simpleza esto implicaría la interacción del organismo con el medio ambiente ya
sea éste otro organismo o el medio en que nos desenvolvemos, lo que nos podría llevar a
definir el estrés según el estímulo (a), la respuesta (b) o el concepto estímulo- respuesta
(c).

Según el estímulo: Estrés es la fuerza o el estímulo que actúa sobre el individuo y que da
lugar a una respuesta de tensión.

Según la respuesta: Estrés es la respuesta fisiológica o psicológica que manifiesta un

individuo ante un estresor ambiental.

Según el concepto estímulo – respuesta: Estrés es una consecuencia de la interacción de

los estímulos ambientales y la respuesta idiosincrásica del individuo.

ESTRÉS POSITIVO (EUSTRÉS)

Si estos cambios que se producen en la persona ante la demanda externa se hace en

armonía, es decir si las respuestas son adecuadas al estímulo o para explicarlo de otra
manera, si están adaptadas a las normas fisiológicas del sujeto, se habla de Eustrés o buen
estrés, indispensable para el desarrollo, el funcionamiento del organismo y la adaptación
al medio.

El Eustrés, representa aquel estrés donde el individuo interacciona con su estresor pero
mantiene su mente abierta y creativa. La persona se manifiesta con placer, alegría, bien-
estar y equilibrio.
P á g i n a 352 | 451
La persona con estrés positivo se caracteriza por ser creativo, con ganas de satisfacer ante
el estresor. Es así que la persona puede manifestar y expresar su talento especial como así
también su imaginación e iniciativa.

ESTRÉS NEGATIVO (DISTRÉS)

Si las demandas del medio son excesivas, intensas y/o prolongadas, aún agradables, y
superan la capacidad de resistencia y de adaptación del organismo, llegamos al Distress
o mal estrés.

Cada factor de estrés tendrá por supuesto, una respuesta específica de acuerdo al agente
causal, pero estará siempre acompañado por "una respuesta complementaria biológica y
común a todos esos factores y por lo tanto no específica, es decir, independiente del tipo
de factor causante y que se traduce por un conjunto de cambios y de reacciones biológicas
y orgánicas de adaptación general.

P á g i n a 353 | 451
CLASIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DEL ESTRÉS

Las causas del estrés pueden ser: (32)

FISIOLÓGICAS

PSICOLÓGICAS Y PSICOSOCIALES

AMBIENTALES SOCIETARIAS

AMBIENTALES FÍSICAS

-FISIOLÓGICAS Podemos mencionar las causas genéticas, es decir heredadas, las causas
congénitas, las enfermedades y lesiones previas como por ejemplo la disminución de la
resistencia.

Es decir, todas aquellas causas individuales de la persona.

-PSICOLÓGICAS Y PSICOSOCIALES Es aquí donde podemos mencionar la

predisposición de la persona, su vulnerabilidad emocional y cognitiva, como asimismo la
crisis vitales por edad como por ejemplo la adultez, la tercera edad, También son causas
en esta clasificación las relaciones interpersonales conflictivas o insuficientes

-AMBIENTALES SOCIETARIAS Los cambios sociales y tecnológicos que sufre la

persona, en la cual la denominan "Shock del futuro"

También pueden ser causas enmarcadas en esta tipología las situaciones económico-
políticas como ser la incertidumbre, la inflación, el riesgo de guerra, etc.

-AMBIENTALES FÍSICAS Son causas del estrés, como ejemplo en esta clasificación las
temperaturas extremas, la polución, el smog, el ruido, las temperaturas extremas, etc.

TÉCNICAS PREVENTIVAS

Generales:

- Prepararse ante el estrés: Debe aceptarse como parte inevitable de la vida, deben
descubrirse sus causas y circunstancias, debe encararse como un problema a resolver más
que como una injusticia y debemos servirnos de él para perfeccionarnos y progresar.

P á g i n a 354 | 451
- Controlar los factores personales: Debe descansarse adecuadamente, tener el suficiente-
mente tiempo para el ocio, procurar el cambio de ambiente, realizar ejercicio físico, tener
claros nuestros valores, aumentar el grado de tolerancia frente a la incertidumbre y
anticiparse al cambio.

- Controlar los factores referentes al trabajo: Debemos establecer prioridades, reduciendo

las exigencias, suprimir las actividades que no sean necesarias, programarnos las
exigencias, rechazar las exigencias irracionales, elegir cuidadosamente las metas a elegir,
terminar los asuntos pendientes, fijándonos objetivos a corto plazo, establecer un horario
limitado, expresar nuestras emociones, concretar el papel de cada uno

Con todo lo anterior, de lo que se trata es cambiar la percepción, interpretación o

evaluación de los acontecimientos estresores. Técnicas existentes:

Fisiológicas: Ayudan a controlar los efectos fisiológicos del estrés. Técnicas de

respiración y Técnicas de relajación.

Conductuales: Técnicas que promueven estrategias de comportamiento que sean

adaptativas al problema o situación. Entrenamiento asertivo, entrenamiento de
habilidades sociales, técnicas de resolución de problemas y por último intervención sobre
la organización.

ESTRESORES MÁS COMUNES EN EL ÁMBITO EDUCATIVO

También debemos conocer cuáles son los estresores más habituales en el ámbito laboral:

Ambigüedad de Rol

Conflictos en el Rol.

Sobrecarga de trabajo.

Progreso en la carrera

Relaciones Interpersonales

Clima institucional

EFECTOS DEL ESTRÉS

P á g i n a 355 | 451
Considerando como variable el tiempo, el estrés produce efectos en las personas. Estos
pueden ser (34)

INMEDIATOS MEDIATOS

A LARGO PLAZO

EFECTOS INMEDIATOS

Aquellos efectos que producen en la persona en un corto período de tiempo, normalmente

lo podemos expresar en cambios en la conducta del individuo.

EFECTOS MEDIATOS

Aquellos efectos que producen en la persona en un período de tiempo, a causa de los

efectos inmediatos y que perduran en el tiempo, normalmente lo podemos expresar en
enfermedades físicas, afecciones, adicciones, disminución en su rendimiento habitual.

EFECTOS A LARGO PLAZO

Aquellos efectos que impactan a un nivel macro-social, económico y político, como por
ejemplo disminución de la actividad y rendimiento de la organización con su consecuente
costo para las empresas, ausentismo, etc.

1) Condiciones Laborales: ¿A qué nos referimos cuando hablamos de Condiciones de

Trabajo o Condiciones Laborales?

Cuando nos referimos a Condiciones Laborales, en especial en relación a la salud,

podemos ver en primera instancia que los deseos de los individuos revelan sus
preferencias hacia un trabajo específico, sin embargo, sabemos que encontrar el empleo
deseado no siempre está en las posibilidades laborales de toda persona, ya que existen
otros factores que inciden en esa decisión o posibilidad. De este modo, las economías
muchas veces implican la exposición de la persona a condiciones que no resultan óptimas
para el desarrollo y desempeño laboral pleno.

De este modo, podemos afirmar que el empleo deseado por un individuo se encontraría
basado en las capacidades, habilidades y conocimientos que éste posee, como son el nivel
de capital humano acumulado o la experiencia laboral adquirida.

P á g i n a 356 | 451
Beneficios de la Empresa

Todo lo que No constituye remuneración:

No tiene aportes y contribuciones

No se tiene en cuenta para liquidar aguinaldos, vacaciones, etc.

No son embargables

Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de naturaleza jurídica de seguridad

social, no remunerativas, no dinerarias, no acumulables ni sustituibles en dinero, que
brinda el empleador al trabajador por si o por medio de tercero, que tiene como objeto
mejorar la calidad de vida del dependiente o de su familia a cargo.

Son beneficios sociales las siguientes prestaciones:

Los servicios de comedor de la empresa.

Los vales del almuerzo, hasta un tope máximo por día de trabajo que fije la autoridad de
aplicación.

Los vales alimentarios y las canastas de alimentos otorgados a través de empresas

habilitadas por la autoridad de aplicación, hasta un tope máximo de un 20 % de la
remuneración bruta de cada trabajador comprendido en convenio colectivo de trabajo y
hasta un 10 % en el caso de trabajadores no comprendidos Los reintegros de gastos de
medicamentos y gastos médicos y odontológicos del trabajador y su familia que asumiera
el empleador, previa presentación de comprobantes emitidos por farmacias, médico u
odontólogo, debidamente documentados.

La provisión de ropa de trabajo y de cualquier otro elemento vinculado a la indumentaria

y al equipamiento del trabajado para uso exclusivo en el desempeño de sus tareas.

Los reintegros documentados con comprobantes de gastos de guardería y/o sala maternal,
que utilicen los trabajadores con hijos de hasta 6 años de edad cuando la empresa no
contare con esas instalaciones.

La provisión de útiles escolares y guardapolvos para los hijos del trabajador otorgados al
inicio del periodo escolar.
P á g i n a 357 | 451
El otorgamiento o pago debidamente documentado de cursos o seminarios de
capacitación o especialización.

El pago de gastos de sepelios de familiares a cargo del trabajador debidamente

documentados.

Comodato de casa.

Seguros contra accidentes.

Seguros médicos paralelos al seguro social.

Servicios dentales.

Planes para la adquisición de acciones.

Planes de impulso a las actividades deportivas.

Prestaciones especiales para los periodos de vacaciones.

Prestaciones por el nacimiento de un hijo, matrimonio, muerte, etc.

Con los programas de beneficios, se logra crear y estimular la moral; y pueden ser
clasificados bajo la función de integración de los empleados dentro de la empresa. Los
mismos funcionan más como factores de mantención que como factores de motivación.

Beneficios monetarios:

Beneficios otorgados en dinero, a través de la nómina y generan obligaciones sociales

derivadas.

Beneficios no monetarios:

Son los ofrecidos en forma de servicios, ventajas o facilidades para los usuarios

Planes Asistenciales:

Son beneficios que buscan proveer al empleado y a su familia ciertas condiciones de

seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas
veces están fuera de su control o de su voluntad.

Planes recreativos:
P á g i n a 358 | 451
Son los servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de
descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos,
estos beneficios también se extienden a la familia del empleado.

Planes Supletorios:

Son servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades,
conveniencias y utilidades para mejorar su calidad de vida

Fundamentos de los programas de beneficios a los empleados

Es primordial que los mencionados hagan una contribución a la organización, al menos

igual a los costos que generan.

Además de este principio guía, hay otras generalizaciones que son aplicables y se deben
tener en cuenta:

1. Es conveniente realizar encuestas o sondeos de opinión, previos a la implementación

de cualquier plan, para ahorrar gastos innecesarios.

2. La Organización como tal, debe contemplar las necesidades individuales, pero en forma
grupal, evitando y hasta favoreciendo la libre elección.

3. El beneficio habrá de tener una cobertura tan amplia como sea posible. La Organización
establece planes de acuerdo a las necesidades de la mayoría de sus empleados.

4. Beneficio vs. Obligación: se deberá evitar que los empleados consideren a estos
beneficios como una obligación de la Empresa.

5. Evaluación de los Costos: los costos de los planes de beneficios son muy elevados, se
deben planificar y calcular con anticipación y considerar las necesidades reales de los
empleados.

Problemas de un programa de beneficios sociales

Acusación de paternalismo.

Costos excesivamente elevados.

Pérdida de vitalidad cuando se torna hábito.

P á g i n a 359 | 451
Mantiene a los trabajadores menos productivos.

Negligencia en cuanto a otras funciones de personal.

Nuevas fuentes de quejas y reclamos.

Relaciones cuestionables entre motivación y productividad.

Salud Ocupacional

el concepto de Salud Ocupacional apunta a la generación de actividades laboralesn

seguras para quienes las desempeñan, así como a la promoción de climas laborales
propicios para el adecuado desarrollo de los trabajadores, en consideración de su bienestar
físico, psíquico y social.

Se busca además, a través de esta definición, que el buen clima laboral permita a
trabajadores o empleados llevar adelante una vida social y económica próspera,
contribuyendo de este modo, al desarrollo sostenible.

P á g i n a 360 | 451
En definitiva, esta definición nos permite visualizar la importancia que todos concebimos
sobre la salud, puesto que “ser personas sanas” es de algún modo una meta natural,
personal, familiar, social y universal.

Una vez que las empresas, organizaciones e instituciones logran ser concientes de esto,
surge la necesidad de diseñar diversos programas de salud, que apunten al cuidado de sus
trabajadores o empleados.

El objeto central de tales programas debe siempre apuntar a la promoción de la seguridad

laboral, asegurando la debida protección y atención que requieren los trabajadores en su
desempeño diario. Sabemos que los riesgos a los que pueden enfrentarse serán de los más
diversos, por lo que cada empresa u organización deberá ser responsable de diseñar un
programa acorde a las necesidades que presenten.

Ahora bien, pueden establecerse algunos puntos básicos a los que seguramente
responderán todos o casi todos los posibles programas de Salud Ocupacional:

- Deberán definirse con claridad los objetivos a los que apunta su implementación

- Deberán incluirse en ellos todos los recursos básicos para cumplir con dichos objetivos

- Deberán proveer toda la información necesaria sobre la prevención de accidentes

- Deberán responder a una evaluación médica precisa de los trabajadores.

- Deberá procurar la difusión de la normativa que permite evitar accidentes laborales

- Deberá responder a una investigación adecuada que evalúe los accidentes ya acontecidos

Otro factor que puede definir a cualquier programa de salud ocupacional sea cual fuere la
empresa, institución u organización, será la definición de responsabilidades.

Podemos decir que la responsabilidad del trabajador o empleado depende precisamente

de sí mismo, se determina por su propia conducta, de modo que debe ser motivado y
educado para actuar voluntariamente a favor de su propio bienestar y de sus colegas o
compañeros de trabajo.

P á g i n a 361 | 451
Responsabilidades Empresariales

Responsabilidad social corporativa

La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabilidad social

empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al
mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con
el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido. El sistema
de evaluación de desempeño conjunto de la organización en estas áreas es conocido como
el triple resultado.

La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las
normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la
legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de
partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas básicas no
se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier
empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sería
difícilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido
o no cumple con la legislación de referencia para su actividad.

La responsabilidad social de la empresa (RSE) pretende buscar la excelencia en el seno

de la empresa, atendiendo con especial atención a las personas y sus condiciones de
trabajo, así como a la calidad de sus procesos productivos.

Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la

empresa es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas para que
sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los
principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos
como en su relación con los demás actores. La RSE es una iniciativa de carácter
voluntario.

La gestión responsable de la empresa implica que esta actúe conciliando (punto de

equilibrio)

P á g i n a 362 | 451
entre los intereses del negocio y las expectativas que de ella tiene la comunidad
(particularmente sus grupos de interés -stakeholders-) (Cajiga, Felipe 2006
Cemefi/Miembro de AliaRSE y Forum Empresa)

Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la

comunidad son:

• Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.

• Crear riqueza de la manera más eficaz posible.

• Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan
la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.

• Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.

• Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación

minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales
y energéticos.

• Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos
contratos y compromisos adquiridos.

• Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.

Normativa básica:

• Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política

social.

Las empresas como miembros de una comunidad deben comportarse como “buenos
ciudadanos corporativos”, ajustados a la ética y respeto por las personas y el medio
ambiente. En otras palabras, las empresas no sólo tienen una función económica, sino una
función social y ambiental.

Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social corporativa (RSC)

y de la responsabilidad social empresarial (RSE), en la medida en que distinguen entre la
empresa y la corporación, entendiendo que ésta última incorpora a todas las

P á g i n a 363 | 451
organizaciones, empresariales o no e independiente de su tamaño, aunque para muchas
ambas expresiones significan lo mismo.

Sí es unánime la diferencia entre RSE o RSC y responsabilidad social (RS). La

responsabilidad social se entiende como el compromiso que tienen todos los ciudadanos,
las instituciones públicas y privadas- y las organizaciones sociales, en general, para
contribuir al aumento del bienestar de la sociedad local y global.

Es necesario decir que con frecuencia, se abrevian indistintamente las tres para referirse
a la responsabilidad social corporativa. En todo caso la RS se aplica no sólo a las
compañías privadas.

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), se ha ampliado para incorporar a las

agencias gubernamentales y a otras organizaciones, que tengan un claro interés en mostrar
cómo realizan su trabajo.

Perspectivas de la Administración de la Salud en la Empresa

un Programa de Salud Ocupacional o Laboral, debe procurar planear, organizar, ejecutar,

controlar y evaluar todas las acciones que pretendan la preservación, mantenimiento y
mejora de la salud individual y social de los empleados o trabajadores, con el objeto final
de evitar accidentes laborales y/o enfermedades profesionales. De este modo, todo
programa de este tipo debe fomentar la seguridad y la debida protección a los trabajadores
en sus actividades laborales diarias.

Pues bien, todo programa que pretenda en bienestar físico, psíquico y social de empleados
o trabajados debe cumplir con determinados objetivos y requerimientos, contando con
ciertos elementos cruciales para su efectivo desarrollo e incluir información precisa sobre
métodos de prevención de accidentes, resultados de una evaluación médica a los
empleados, relevamiento y análisis de accidentes ya acontecidos y un clara difusión de la
normativa vigente que permitirá evitar accidentes y en caso de que ocurran, actuar como
es debido.

De modo que, cuando se diseña un Programa de Salud Ocupacional, deberán revisarse

principalmente, los siguientes aspectos que deben encontrarse reflejados en la Política de
Salud Ocupacional de la empresa, organización o institución:
P á g i n a 364 | 451
- Cumplimiento de la normativa vigente sobre Salud Ocupacional y Seguridad Integral.

- Compromiso a alcanzar y sostener el mayor nivel posible de bienestar físico, psíquico y

social de empleados o trabajadores.

- Compromiso a disminuir toda posibilidad de accidentes laborales u otros riesgos.

- Preservar en las mejores condiciones los recursos materiales y económicos con los que
se cuentan, optimizando al máximo su utilización y minimizando toda posibilidad de
pérdida.

- Garantía de que la utilización y residuos de materiales no resulten dañinos del medio

ambiente y que respeten la normativa al respecto.

- Compromiso por parte de la Dirección de brindar los recursos y la capacitación que

resulte necesaria para asegurar un clima laboral sano, que procure el desarrollo del
bienestar físico, psíquico y social de los trabajadores o empleados.

- Compromiso por parte de los trabajadores, de velar por su propia seguridad, así como
la de sus compañeros y subordinados.

- Controlar los posibles riesgos que puedan involucrarse en las distintas actividades que
se lleven a cabo en la empresa, organización o institución.

- Compromiso a difundir adecuadamente la información volcada tanto en la política de

Salud Ocupacional como sobre los Programas propuestos para alcanzarla y sostenerla.

P á g i n a 365 | 451
Para que los Programas alcancen efectividad en su implementación en todos los niveles
institucionales, en fundamental en primer lugar que la gerencia, los directos y o
responsables posean una clara concepción sobre la importancia que tiene el Programa
sobre cada uno de los niveles de la organización. Con tal objeto, se proponen los
siguientes niveles de participación de la organización:

- Nivel de Participación de Directivos, Responsables o Gerencia.

- Nivel de Participación de Empleados o Trabajadores

- Nivel de Participación de Activos Externos

podemos referirnos a quienes representan la Gerencia o La dirección como los líderes

efectivos del Programa de Salud Ocupacional, los cuales se caracterizarán por su
responsabilidad en actividades como:

- Fomentar el interés del personal de toda área sobre el tema de la Salud Ocupacional,
mediante charlas, correos electrónicos, reuniones, folletería, etc.

P á g i n a 366 | 451
- Contribuir a priorizar el cumplimiento de la Salud Ocupacional cuando deban tomarse
decisiones que puedan afectar a la misma.

- Medición y Análisis de resultados sobre el tema, apoyándose en organismos como el

Comité de Higiene o de Seguridad. Para ello, deberá recabar datos que describan
estadísticas de accidentalidad, actas de comité, récords, etc.

Nivel de Participación de Empleados o Trabajadores

Contrario a lo que en numerosas ocasiones se cree y afirma, la responsabilidad sobre la

Salud Ocupacional de una empresa u organización no recae totalmente sobre
responsables, directivos o gerencia, si no que por el contrario, los Programas de Salud, al
exponer al trabajador o empleado como principal beneficiario, también generará
numerosas y fundamentales obligaciones que éste debe cumplir al respecto. Entre ellas,
podemos mencionar:

- Respetar y aplicar estrictamente las Normas de Salud y Seguridad determinadas para

asegurar que las tareas desarrolladas y a desarrollar sean seguras para quienes las efectúan
y su alrededor.

- Respetar tanto la reglamentación como los procedimientos establecidos en torno a la

Salud Ocupacional, tanto externos como los establecidos por la propia organización o
institución.

- Elevar a superiores, coordinadores, mandos medios o responsables por área o nivel,

sobre toda situación, acción, condición, etc. que pueda ser generadora de un accidente o
riesgos sobre la Salud.

- Elevar sugerencias y propuestas que permitan estudiar y elaborar normas y

procedimientos que persigan la seguridad y el bienestar laboral.

- Participación activa de actividades de capacitación, charlas, reuniones, encuentros en

los que se trate el tema.

Nivel de Participación de Activos Externos

Aquí nos referimos a todos aquellos participantes externos a la empresa que actúan para
alcanzar el bienestar físico, social y psíquico de los trabajadores de una empresa,
P á g i n a 367 | 451
organización o institución. Puede tratarse de un Organismo del Estado, como el
Ministerio de Salud o de Desarrollo Social, por ejemplo, o una consultora privada, o una
Organización No Gubernamental (ONG) quienes traten el tema.

Usualmente estos activos externos trabajan junto a los responsables, directores o Gerencia
de la empresa, y en conjunto ambas partes llevan a cabo las distintas actividades expuestas
y propuestas en el Programa de Salud Ocupacional, siempre asegurándose ambas partes,
que éstas coincidan con la visión manifiesta en la Política de Salud Ocupacional.

A continuación, expondremos una de las tantas propuestas de implementación de

Programas, que consiste en las siguientes fases de desarrollo y etapas de implementación:

1) Diagnóstico

2) Desarrollo

3) Implementación y Actividades

4) Evaluación y Revisión

5) Seguimiento
P á g i n a 368 | 451
1) Diagnóstico

Este análisis responderá a las especificidades que sea necesario abordar según la
actividad, el sector o el segmento jerárquico que ocupe cada grupo de personas. Este tipo
de evaluación, proveen los programas cuyo eje es la salud, de lo que surge una guía sobre
los servicios a adoptar o requerir en base a las necesidades de la población objeto de la
evaluación. Este tipo de estudio concluye con la identificación de “grupos de riesgo” que
permite el abordaje social y en conjunto del personal.

Entre las principales actividades a llevar a cabo o aspectos a considerar si evaluamos para
esta primera fase o etapa, los factores de riesgo, podemos encontrar:

a) Antecedentes registrados sobre la salud de la empresa.

La evaluación completa del estado de salud en el ámbito de la empresa, implica la revisión

de legajos de salud de los empleados o Historia Clínica de los mismos, en el caso de
existir asistencia médica desde la propia estructura laboral. El estudio retrospectivo de las
condiciones de salud individual de las personas provee de un marco general antecedente
que favorece el conocimiento de las condiciones de salud de los empleados.

b) Evaluación presente de los factores de riesgo.

Estos datos suelen provenir de la administración de instrumentos específicos de

evaluación, que arrojan como resultado un perfil individual en función de las condiciones
de salud y los hábitos actuales de cada empleado. En este tipo de estudios se incluyen
medidas fisiológicas, tales como presión arterial, colesterol, altura, peso, historia sobre
fumar, ejercicio y otras conductas relevantes.

c) Análisis de Intereses

Mediante el diseño y los instrumentos específicos se relevan las necesidades de

promoción de la salud, según la opinión de los responsables del cuidado de la salud en la
empresa o institución. Este tipo de encuesta permite complementar la información de
morbi-mortalidad y obtener un perfil descriptivo de los programas existentes, los
recursos, las actividades y las expectativas.

P á g i n a 369 | 451
d) Análisis de la actitud ante las propuestas de cambio respecto a las conductas que
pueden perjudicar a la salud.

Este análisis permite la predisposición a modificar conductas y lograr nuevos

aprendizajes en función de las particularidades de cada población.

2) Desarrollo

Una vez finalizados los hitos diagnósticos y establecidos los perfiles de riesgo de la
población de empleados o trabajadores, se deben planificar las acciones pertinentes que
pueden referirse a:

- En el caso de existir una población de alto riesgo, ésta debe ser derivada o asistida de
manera especial para resolver los problemas detectados.

- La instalación de un programa de asesoramiento y seguimiento de los aspectos que se

han identificado como factores de riesgo.

- Impulsar programas de mejoramiento de la salud.

En definitiva, en la etapa de desarrollo se plantean los aspectos estratégicos que no sólo

apuntan a los resultados individuales y colectivos sino al impacto sobre los indicadores
de producción que éstos tienen.

3) Implementación y Actividades

Las actividades que se diseñan deben incorporar diferentes alternativas, según las
necesidades derivadas del diagnóstico, entre ellas pueden incorporarse:

- Actividades Individuales: cuidados específicos de la salud, tipo de alimentación y dieta,

etc.

- Actividades Grupales: formación de grupos de interés, de equipos de mejora, etc.

- Actividades de orden cultural: creación de indicadores visuales o de canales de

comunicación y promoción propia dentro de la institución o empresa: indicadores
visuales, edición de un boletín, inclusión de la participación de la familia, etc.

La participación de la familiar ofrece la red social necesaria para lograr el beneficio

esperado. Los programas no sólo proveen los beneficios en individual, sino que genera
P á g i n a 370 | 451
externalidades positivas como la reducción de costos de cobertura por la disminución del
consumo y utilización de los servicios médicos externos gracias al mejoramiento de salud
familiar.

4) Evaluación y Revisión

En esta etapa, los esfuerzos se concentran en la medición del Programa de Salud

Ocupacional, principalmente mediante la comparación de los resultados obtenidos
analizados según criterios establecidos en un período de tiempo determinado. De este
modo, se analizan los aspectos que resultan determinantes del alcance total o parcial de
las metas establecidas. Sin duda, la evaluación efectuada debe tomar como base un
panorama de riesgos, mediante procesos de inducción y la capacitación, así como también
las inspecciones generales a las instalaciones y las propuestas de mantenimiento
preventivo. Debe observarse también el respeto por la normativa vigente, analizando a su
vez, el porcentaje de accidentes acontecidos en un período determinado de tiempo y las
actividades que se hayan aplicado para su solución.

En esta etapa, suelen desarrollarse las siguientes acciones:

- Revisión permanente de indicadores, identificación de desviaciones.

- Evaluación periódica de indicadores específicos para medir el impacto en términos

productivos.

- Encuestas de satisfacción para el trabajo permanente sobre actitud y participación de los

trabajadores.

Los indicadores de mayor interés para los programas son:

- Grado de participación

- Reducción de factores de riesgo y de las tasas de reincidencias entre las personas con
riesgos controlados.

- El Monitorio de factores de riesgo no sólo evita las recidivas, sino que además permite
la revisión de los cambios operados en los grupos de riesgo.

- Niveles de rendimiento en el trabajo

P á g i n a 371 | 451
- Ausentismo

- Consumo de servicios médicos.

Los resultados de esta etapa evidencian la efectividad o el impacto que las actividades
propuestas en el programa de salud ocupacional han tendido sobre las condiciones de
trabajo y salud en un período determinado de tiempo. Para lograr este análisis se
comparan los resultados obtenidos al final del período anterior con los del período
evaluado. Para las autoridades o responsables de la institución, organización o empresa,
los indicadores de mayor significado serán los índices de frecuencia y severidad de los
accidentes, las tasas de ausentismo, las enfermedades profesionales y cumplimiento del
programa.

5) Seguimiento

El seguimiento personal y regular con asesoramiento, especialmente para aquellos

ejecutivos con riesgo, asegura en mayor medida la adhesión al tratamiento prescripto, la
modificación de estilos de vida y previene las reincidencias.

El seguimiento personalizado involucra a los responsables en las actividades vinculadas

a cambios de conducto y ayuda a mantener en el tiempo las mejoras de salud.

El éxito de los programas n se limita al ofrecimiento de servicios de mejoras de salud sino

que se asienta, además, en la inclusión de un método sistemático que busca motivar a los
empleados a la adopción de una forma de vida basada en la calidad de vida laboral y al
mantenimiento de la misma mediante un recurso formalmente establecido, como es la
estructura y soporte que brindan los programas.

P á g i n a 372 | 451
Los Programas de Asistencia o Ayuda a Empleados

las Teorías Organizacionales

que son definidas como progresistas en relación al vínculo indisociable TRABAJO –

VIDA, las organizaciones, instituciones y empresas han comenzado a planificar e
implementar diferentes propuestas que pretenden el bienestar de sus empleados, con la
intención principal, sin duda, de conservar y aprovechar al máximo su talento humano.

Dichas propuestas o estrategias son tan amplias que incluyen acciones como: flexibilizar
horarios de trabajo, alargar licencias por maternidad y paternidad, remunerar tales
licencias, o brindar seguros médicos familiares.

La flexibilidad y progresión debe reflejarse en la política y los programas desde un inicio:

inclusive en etapas de reclutamiento o selección de personal. Es por esta razón, que resulta
fundamental informar a todos los miembros lo que se pretender de ellos y lo que se busca
con la política y los programas de Salud Ocupacional. Éste es el mejor modo de aclarar y
demostrar que no existen preferencias, puesto que los programas resultarán capaces de

P á g i n a 373 | 451
adaptarse a diferentes casos. En otras palabras, de un modo u otro, todos recibirán los
mismos beneficios o, más bien, se cubrirán todas las necesidades.

Para lograr todo lo expuesto, será necesaria la creatividad: por ejemplo, cuando una
persona se encuentra de licencia, sobre todo si ésta es prolongada, tiene la posibilidad de
cumplimentar algunas tareas desde su casa, mediante, por ejemplo, el correo electrónico.

A su vez, es fundamental tener presente las expectativas del personal, son quienes mejor
sabrán decirnos qué se necesita. Las políticas y programas que pretenden el bienestar
físico, psíquico y social de empleados o trabajados, si se encuentran apropiadamente
diseñados e implementados, serán la principal causa de motivación y de atracción de
personas talentosas.

Esto nos permite comprender la importancia de que tanto la política como los programas
deben pretender la EQUIDAD, más que la igualdad. Para ello, lo primero y principal será
brindar reglas del juego más que claras para todos los trabajadores, sea cual fuere la
empresa, institución u organización de la que se trate.

Dimensión 1: Políticas de Bienestar

En esta dimensión o fase inicial, se propone el establecimiento de una política de bienestar

que se ocupe de los problemas de los trabajadores, particularmente aquellos referidos a
riesgos para la salud, como por ejemplo, la hipertensión o el colesterol.

Dimensión 2: Factores de Riesgo

Se efectúa en esta instancia el proceso de filtro de los factores de riesgo detectados en la

primera dimensión.

Se sugieren diversas estrategias para conducir este proceso, entre ellas, podemos
mencionar:

- Encuestas de intereses

- Cuestionarios de Autoaplicación

- Análisis de los padrones de salud de la empresa

Dimensión 3: Relación Trabajo - Comunidad

P á g i n a 374 | 451
En esta dimensión se propone la creación y mantenimiento de la relación entre el lugar
de trabajo y los recursos de la comunidad.

Se plantea precisamente que este vínculo exige estudio profundo pero se considera
también que ciertos exámenes físicos tendrían mayor acatamiento si se realizaran en el
lugar de trabajo, puesto que los servicios de bienestar ofrecidos fuera del lugar de trabajo
(especialmente si no son en horarios laborales) tienen una participación muy baja.

Dimensión 4: Tratamiento

En esta dimensión, se determina la derivación de casos individuales para su específico

tratamiento, en otras palabras, aquellos trabajadores que han sido identificados como
personas de riesgo, deben ser conectadas con los recursos y medios adecuados para ser
ayudados.

Aquellos trabajadores con riesgos tratables, deben ser referidos a médicos de la

comunidad o a médicos del lugar de trabajo para diagnóstico y posibles tratamientos.

Dimensión 5: Actividades

Se plantea en esta instancia el listado de posibles actividades que resulten adaptables a

los distintos intereses y necesidades de los trabajadores.

En este punto es importante ser conscientes de que no existen materiales adecuados para
todas las personas.

Dimensión 6: Seguimiento

Esta dimensión se encuentra especialmente dirigida a los empleados o trabajadores que

hayan evidenciado sufrir factores de riesgo. Se aborda en esta instancia, el contacto
personal y el seguimiento regular de estos casos.

Aquí se busca involucrar a los empleados y trabajadores en actividades que promuevan

el cambio de conductas nocivas para la salud y los ayuda a mantener las mejoras en salud,
evitando las reincidencias.

Dimensión 7: Organización de eventos

P á g i n a 375 | 451
En esta instancia, se prevé la organización de eventos de bienestar para promover y apoyar
cambios positivos en salud, movilización de los trabajadores a través del seguimiento y
la incorporación de otros empleados en actividades de mejoramiento de la salud.

Dimensión 8: Procedimientos en el trabajo

Aquí nos focalizamos en las políticas y procedimientos dentro de la organización de

trabajo.

El cambio del ambiente de trabajo para reducir efectos nocivos a la salud, mientras se
mejora la salud individual y la productividad, es un factor que comienza a evidenciarse
en esta fase de implementación.

Dimensión 9: Evaluación continua del Programa.

En esta instancia, se evalúa continuamente el programa, incluyendo la evaluación del

proceso, de las tasas de participación y el nivel de reducción de riesgos y medidas
preventivas.

Dimensión 10: Evaluación periódica del Programa.

En esta instancia se busca examinar el impacto del programa en el tiempo, por ejemplo,
determinando realizar una evaluación cada 3 años.

Es éste el análisis que permitirá evaluar modificaciones al programa y su pertinencia y

efectividad.

Programa para el Estrés

Ansiedad, insomnio, dolores de cabeza, tensión muscular, estrés. Trabajar en una gran
empresa puede ser un caudal de experiencias, una apuesta a futuro y un reconocimiento
al esfuerzo. Pero también tiene su lado oscuro: el ritmo vertiginoso y el alto nivel de
exigencia generan en muchos empleados una serie de problemas de salud difíciles de
manejar.

Cada vez con mayor frecuencia, las gerencias de Recursos Humanos de empresas líderes
están contratando instructores de yoga para que el personal de la compañía pueda tomar
clases y practicar meditación en el mismo ámbito de la oficina. La idea de promover esta

P á g i n a 376 | 451
práctica tiene que ver con hacer un alto en medio de la rutina cotidiana, aflojarse la
corbata, sacarse los zapatos por unos minutos, relajarse y descansar.

¿En qué consiste un programa Anti-Estrés para Empresas?

Sugerimos programas flexibles que incluyan: Yoga, Relajación, Meditación, Masajes y

Automasajes, Respiración conciente y visualizaciones organizadas en una secuencia
cuidadosamente planeada y supervisada como la mejor solución para reducir y hasta
prevenir las consecuencias del estrés eliminando no sólo los síntomas manifiestos sino la
raíz del problema.

P á g i n a 377 | 451
 Empresas Familiares
INTRODUCCIÓN A LA DINÁMICA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

el perfil de las empresas familiares, el afecto entre los miembros de la o las familias que
tienen intereses en la unidad económica.

La importancia de este factor- el afectivo – no es casual en las empresas de familia ya que

es considerado “un bien supremo” y como tal debe ser cuidado y engrandecido a lo largo
del tiempo para que la familia, su cultura y sus valores trasciendan a lo largo de las
generaciones. Es éste el espíritu de la inmensa mayoría de las familias e intenta ser
replicado en sus empresas.

DEFINICIONES SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR

A los fines de establecer la posición de este curso en relación a la definición de las

empresas familiares se formula la siguiente definición: Una empresa sobre la cual una o
varias familias tienen el control que les permita adoptar las decisiones sobre la empresa
y su patrimonio y además promueven su continuidad a manos de futuras generaciones.
P á g i n a 378 | 451
Al desagregar nuestra definición se puede observar claramente los significados de sus
componentes;

Control: el control no solo se logra por el predominio en la propiedad sino que se facilita
también por la participación en los niveles de dirección de la empresa. El control debe
relacionarse con las decisiones que se toman respecto a la empresa y su patrimonio.

Propiedad: la propiedad se logra a partir de la participación accionaria en el caso de las

sociedades de capital. En el caso de empresas unipersonales la propiedad se da por la
titularidad de los bienes y derechos de y sobre la empresa.

Decisiones sobre la empresa y la familia: el carácter sistémico que sostiene a las empresas
familiares debe llevar a establecer beneficios para ambas instituciones de manera
equitativa.

Continuidad en futuras generaciones: si bien en el Cuadro 1 se ha podido observar que

solo Ward hace una referencia explícita a esta característica, es fundamental incorporarla
dado que en caso de omitirse se estaría condenando a las futuras generaciones a la no
participación en cuestiones vinculadas con la responsabilidad que podrían asumir en caso
de convertirse sus miembros efectivamente en sucesores de la generación actual.

LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA.

En una publicación de la UDEM de México el consultor especializado en empresas

familiares Carlos Kaplum expone el “Modelo de las Edades o del Crecimiento”:

A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el empresario

es si debe simplemente sobrevivir o si, además, debe tratar de crecer.

B. Edad de la reorganización funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en el

liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares).
Desemboca en la crisis de la delegación: el empresario deberá aprender a trabajar en
equipo.

C. Edad de la “delegación efectiva multinegocios”: se van definiendo las gerencias

funcionales maduras, y apareciendo las primeras empresas autónomas, a través de
negocios con otros empresarios como forma de crecimiento.

P á g i n a 379 | 451
D. Edad final: aparición del holding o multiempresa centralizada, propia de los grupos
empresarios familiares maduros.

LA EMPRESA FAMILIAR ES UNA EMPRESA DIFERENTE

Cuando una empresa está fuertemente vinculada a una familia, los lazos familiares tienen
una importancia tal que condicionan todos los aspectos de la conducción de la empresa.

La estructura de la familia, su estilo de comunicación, la relación con la autoridad paterna

o materna, los valores familiares, la manera de enfrentar el conflicto, las situaciones no
resueltas y la constitución de límites, todo esto unido a los esfuerzos y expectativas del
fundador (sea hombre o mujer) son determinantes de la suerte que corre la empresa
familiar, sobre todo cuando se logra superar la primera generación. No se puede conocer
la dinámica de la empresa separada del contexto familiar y viceversa.

Todas las áreas de la empresa están teñidas del color cultural de la familia. Conocer su
estilo de comunicación propio, por ejemplo, nos enseña mucho sobre cómo acostumbra a
plantear, o por el contrario como evita tratar, temas áridos o dolorosos ya sea en los
aspectos personales, financieros o de salud. Si están habituados a hablarlos francamente,
creando los espacios de discusión madura de los hechos, hay una alta probabilidad de que
se muestren maduros en las discusiones de temas financieros, salariales y hasta de
sucesión de la empresa. Y es así porque la familia, célula primaria del sistema empresa-

P á g i n a 380 | 451
familia, tiene incorporada la discusión franca como herramienta para la resolución de
conflictos.

Para poder mantenerse en los mercados y crecer, las PyMes están obligadas a iniciar y
sostener en el tiempo procesos de mejora en la calidad de sus productos y desarrollar
mercados internacionales. La tecnología y el acceso a nuevas fuentes de financiación se
hacen imprescindibles. Pero, desde la perspectiva de la continuidad de la empresa, lo
cierto es que las ventajas innatas de las PyMes para afrontar el cambio de nada sirven si
el empresario y su familia no están dispuestos a iniciar un camino de transformación
cultural. Empresario y familia deben generar los espacios necesarios para que sus
colaboradores alcancen sus propias metas al tiempo que ayudan a la empresa a alcanzar
el éxito.

Esta transformación en la visión y misión se logra sólo con una mente abierta a nuevas
ideas, un management profesional, una madura planificación de la sucesión y una
comunicación eficiente, (dejo de lado a pesar de su importancia, los planes de negocios,
la planificación estratégica y estrategia de producto que no son tema de este artículo). Las
herramientas señaladas son las que el empresario y su familia deberán poner a funcionar
si desean pasar de un microemprendimiento a un negocio familiar que vaya más allá de
la segunda generación.

1.- Las familias empresarias están unidas más que por un pasado, por una expectativa de
futuro que les motiva para su unión.

2.- En toda empresa familiar la familia es el centro a partir del cual no solo dicha empresa
se convierte en familiar sino porque ella es el origen y la base de su gobierno. Es decir
una empresa familiar en la cual su familia empresaria no tiene capacidad para gobernarse
eficazmente tampoco tendrá la posibilidad de continuar durante mucho tiempo como tal
empresa familiar

P á g i n a 381 | 451
LAS CAPACIDADES ESENCIALES EN LA EMPRESA FAMILIAR

Capacidad emprendedora

Como se ha dicho anteriormente el emprendedurismo es una cualidad innata o adquirida

que envuelve a la familia empresaria. Las generaciones actuales deben convertir esta
capacidad en un valor transmisible a las nuevas generaciones o facilitar que éstas busquen
una formación adecuada para incorporarla.

P á g i n a 382 | 451
Capacidad de cohesión interna

La cohesión interna debe existir entre los miembros de la familia empresaria y de estos
con el proyecto empresario, sus ejecutivos y accionistas.

Capacidad de lograr solidez jurídico-familiar Los aspectos jurídicos de la empresa y de

la familia en relación a su participación (patrimonio y derechos y obligaciones) deben
encontrar un punto que promueva un nivel de seguridad extremadamente eficiente.

P á g i n a 383 | 451
Capacidad profesionalizadora de la empresa familiar La profesionalización debe ser
procurada en los cinco ámbitos ( empresa, patrimonio, familia, negocio y sucesión).

P á g i n a 384 | 451
LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un círculo familiar relativamente
sano están unidos por lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los
cambios y bases de comunicación sólidas.

LA COMPRENSIÓN: el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede
la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.

ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD: como una extensión de la autoridad familiar, en

la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura
organizacional.

CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han
criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy
profundo acerca de la empresa.

P á g i n a 385 | 451
COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar manifiestan
en la práctica su consagración al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad,
dedicando más energía y tiempo.

FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la informalidad de

las relaciones familiares que no requieren reglas de comunicación ni trabas burocráticas
se traslada a la empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa.

EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la confiabilidad de

los clientes.

INVERSIÓN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las pequeñas compañías
arriesgan capital en formación, sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo.
LIBERTAD DE DECISIÓN Y ACCIÓN GERENCIAL: las empresas familiares, de
carácter pequeño y privado, son más libres de seguir sus propias intuiciones.

CARÁCTER CONFIDENCIAL: las pequeñas empresas familiares mantienen

desempeños y detalles relativamente ocultos.

COMPROMISO SOCIAL: íntimamente relacionada con la región y su población, lo que

suele revertirse en un impacto de apoyo a la familia empresaria

P á g i n a 386 | 451
PLAN DE SUCESIÓN: es un proceso muy interesante que culmina en la construcción
del Protocolo Familiar. Lo mas valioso de este proceso es que posibilita la interacción de
todos quienes tienen algún interés, participación o perspectiva dentro de la empresa o en
la empresa y la familia.

POLÍTICAS DE EMPLEO: las empresas familiares deben trabajar en una política de

empleo trascendente y que incluya también a los miembros de la familia que son o serán
parte de la empresa.

PLAN DE NEGOCIOS: contar con una herramienta de gestión tan fundamenta y de facil
construcción se torna una medida impostergable.

LAS COMUNICACIONES: se han convertido en uno de los tres factores mas críticos
en la continuidad de las empresas familiares.

MANEJO DE CONFLICTOS: resulta impostergable que las familias empresarias

dispongan de una mecanica o metodología homologada por todos quienes son parte de
estas unidades que les permita asumir y resolver los conflictos o diferencias como un
medio de crecimiento y no de freno y rupturas.

P á g i n a 387 | 451
DELEGACIÓN: posiblemente sea una de las acciones de la gestión empresarial mejor
explicables pero de difícil aplicación. En las empresas familiares la situación se
complejiza aún mas; los actuales dirigentes o generaciones de dirigentes deberán asumir
una doble vía de delegación, en la empresa y en la familia aunque no necesariamente se
coincida en las personas para cada unidad.

CAPACITACIÓN: las estadísticas mundiales respecto a la discontinuidad de las

empresas familiares de una generación a otra demuestran que en un alto porcentaje se
debe a la falta de una profesionalidad adecuada de quienes integran ambas unidades.

ORGANIZACIÓN: resulta evidente que el desorden favorece la improvisación con el

alto riesgo que esto implica. Las empresas familiares deben ajustar su organización
integral como paso previo a trabajar en un proceso de sucesión. Sin hacerlo prácticamente
está asegurado la falta de interés y motivación de la próxima generación en asumir el
mando de la empresa familiar

LAS DEBILIDADES

El nepotismo: el diccionario define esta palabra como “la preferencia por parientes” al
otorgar cargos o asignar funciones. Esta es considerada como la primera debilidad de las
empresas familiares. Algunas empresas son dirigidas por miembros de la familia aunque
carezcan de vocación, interés y capacidad. Algunos familiares están dentro de las
organizaciones más por responder a una necesidad de familia que por beneficiar a la
empresa. Cuando se da esta situación los ascensos dependen esencialmente de las
relaciones de sangre lo que lleva a condicionar la elección de los directivos mediante una
“selección teñida por la emotividad familiar”

El enfeudamiento: muchas veces los responsables de áreas de las empresas suelen

considerar a aquellas como de su propiedad procurando evitar la participación de
colaboradores.

La autocracia y el paternalismo: esto se genera en la confusión de los roles de quienes

lideran la institución familiar que por lo general la llevan al seno de la empresa.

La parálisis directiva y la resistencia al cambio: los propietarios de las empresas familiares

quintuplican el tiempo de permanencia como lideres si se los compara con los de las
P á g i n a 388 | 451
empresas no familiares. Esto genera acostumbramiento, especialmente cuando los niveles
evolutivos de la empresa son positivos aunque no alcancen los niveles posibles, debidos
por lo general a la pasividad que suele provocar una rara mezcla del éxito con la
antigüedad en el poder.

La manipulación familiar: cuando la influencia del sistema familiar en el de la empresa

es negativo puede llevar al establecimiento de algunas modalidades de chantaje, con las
consecuencias negativas que esto genera.

La contratación de profesionales inexpertos: si bien es una situación poco común, cuando

se produce tiene un efecto devastador. La falsa seguridad: esto se origina en miembros de
la familia que consideran que por serlo les “asegura” su permanencia en la empresa, sin
importar si sus niveles de trabajo son adecuados o por lo menos eficaces.

LAS FORTALEZAS

Las relaciones de afecto: en la medida que existe afecto entre las personas que comparten
un proyecto común (familia – empresa) las instituciones pueden lograr mejores
resultados.

El compromiso: hacia la organización es una de la principales ventajas de las empresas

familiares ya que el involucramiento es por lo general mas real que en el caso de las
empresas no familiares.

El servicio: muchos autores consideran que en las empresas familiares se presenta una
marcada vocación y naturalidad por prestar servicios de calidad, en comparación con el
que brindan empresas no familiares.

La visión de largo plazo: esta expresado en la trascendencia que los fundadores y sus
continuadores esperan de las nuevas generaciones en la continuidad de la empresa
familiar y de las relaciones de la familia. Esto obliga a establecer visiones de muy largo
plazo que muchas veces se confunden con sus propios sueños, sin que sean antagónicos.

La vocación: en las empresas familiares la vocación puede ser heredada a condición de

que sea este un propósito de los mayores. La rapidez en la toma de decisiones: en las
empresas familiares se facilita la toma de decisiones importantes en mucho menor tiempo

P á g i n a 389 | 451
que en las no familiares, entre otras razones por el corto tramo de control y la
responsabilidad directa en sus consecuencias.

La estabilidad de los ejecutivos: cuando ésta es consecuencia de las acciones de los

ejecutivos por sobre el compromiso equivocado del “ ser familiar” se facilita el trabajo
cómodo y con perspectivas, lo que lleva a disfrutar de una comodidad ganada en la
función.

P á g i n a 390 | 451
Desde la perspectiva de la gestión de la empresa familiar, es necesario considerar que
cada ámbito tiene unos objetivos, unas actividades críticas y unos órganos de gobierno
diferentes. A continuación se detallan las tres variables asignadas a cada círculo en el
modelo.

En el ámbito de la familia, los objetivos perseguidos consisten en el mantenimiento de la

armonía familiar y el desarrollo personal de sus miembros. Entre sus actividades críticas
destacan la definición de la misión familiar y del protocolo familiar, el diseño y gestión
eficaz de los órganos de gobierno familiar, y la gestión de los conflictos familiares. Los
principales órganos de gobierno son el foro familiar y el consejo de familia.

En el ámbito de la propiedad, el objetivo es alcanzar la armonía accionarial, la gestión del

patrimonio con el fin de aumentarlo o al menos mantenerlo, y la estabilidad o mejora de
la rentabilidad y la posición competitiva. Entre sus actividades críticas destacan la
definición del plan estratégico de la empresa, el diseño y gestión eficaz de los órganos de
gobierno accionarial y la selección de los miembros del consejo de administración, la

P á g i n a 391 | 451
gestión de los conflictos entre socios, y la selección del sucesor. Los principales órganos
de gobierno son el Consejo de Administración, el Consejo de Familiar y otros consejos
específicos en caso de que la modalidad empresarial así lo requiera.

En el ámbito de la empresa se persigue la máxima eficacia, la mejora del clima

organizativo y el continuo desarrollo organizativo. Entre sus actividades críticas destacan
el diseño de la estructura organizativa, la gestión del cambio y de la innovación, y el
establecimiento de la política de recursos humanos: selección, desarrollo, identificación
y compromiso del personal. Los principales órganos de gobierno son el comité de
dirección y otros comités funcionales.

El modelo de los tres círculos permite el estudio de uno de los principales problemas de
la empresa familiar; los conflictos originados por los diferentes grupos de interés, donde
se entremezclan los debates familiares con las dificultades empresariales.

En el primer grupo se incluyen aquellas personas que son miembros de la familia, que en
la actualidad no trabajan en la empresa ni tienen participación en la propiedad del
capital.(1)

El segundo grupo hace referencia a aquellas personas que son miembros de la familia y
trabajadores de la empresa, pero no son socios. Dentro de esta categoría se podrían
realizar subgrupos distinguiendo entre los que ocupan cargos directivos y los que no, y
entre los que pueden en un futuro convertirse o no en propietarios.(6)

El tercer grupo está constituido por miembros de la familia, que trabajan en la misma y
al mismo tiempo son propietarios. También se podría subdividir en categorías en función
de su porcentaje de participación en la propiedad y su poder de influencia en la empresa
y la familia.(7)

El cuarto grupo lo componen personas que, siendo miembros de la familia y propietarios,

no trabajan en la empresa. Este grupo suele entrar en conflicto con el tercero, al existir
una alta probabilidad de que se planteen entre sus miembros conflictos de intereses ante
decisiones tales como ampliaciones de capital, reparto de dividendos o planes de
expansión con cierto riesgo.(4)

P á g i n a 392 | 451
El quinto grupo aglutina aquellas personas que trabajan en la empresa, pero que no son
ni miembros de la familia ni propietarios. El mayor conflicto que puede surgir de este
grupo viene de la tradicional reticencia en las empresas familiares hacia los profesionales
con una amplia experiencia directiva, acusados muchas veces de no entender los valores
familiares (siendo en muchas ocasiones reflejo de recelos y envidias por parte de los
miembros familiares directivos).(3)

El sexto grupo se compone de trabajadores de la empresa, que sin ser miembros de la

familia tienen una participación en el capital de la compañía. A este grupo suelen
pertenecer personas de confianza a los que se les entrega una participación minoritaria
para tratar de retenerlos, y familiares políticos que por circunstancias diversas (como por
ejemplo el divorcio) han dejado de serlo, pero siguen trabajando y siendo accionistas de
la empresa.

El séptimo grupo lo constituyen los propietarios que ni trabajan en la empresa ni forman

parte de la familia. En este grupo se pueden plantear problemas similares a los integrantes
del quinto grupo. Como ya se comentó en el capítulo dos al hablar de las sociedades de
capital riesgo, los socios externos permiten una mayor profesionalización de la empresa
familiar, exigiendo la primacía de los criterios empresariales sobre los familiares.(2)

El octavo y último grupo incluiría un conjunto de personas muy heterogéneo que tiene
interés en la empresa, pero no pertenece a ninguno de los tres círculos. Se refiere a grupos
de interés como clientes, proveedores y comunidad social.

Las Cuatro leyes Naturales de las empresas familiares

Primera ley: Las familias crecen más rápido que las empresas

Segunda ley: Las expectativas económicas de las familias son mayores de generación en
generación

Tercera ley: Como consecuencia de las otras dos, las familias son cada vez más
dependientes, económicamente, de la empresa.

Cuarta ley: las familias suelen poner todos los huevos en la misma canasta.

P á g i n a 393 | 451
Lo expuesto por el profesor Davis permite disponer de una síntesis muy apretada de la
realidad de las empresas familiares. Sin embargo no está incluyendo una ley, que a nuestra
consideración puede considerarse una obviedad; a medida que se incrementan el número
de miembros de la familia y de estos dentro de la empresa, la probabilidad de ocurrencia
de conflictos que pueden ser previstos, aumenta notablemente.

El eje de la propiedad esboza la forma en que suele cambiar de dueño el paquete

accionario de la empresa de una generación a otra. En el caso de las empresas
unipersonales esta situación es muy compleja.

La dimensión evolutiva de la familia se caracteriza por tener en la primera etapa un

período de intensa actividad para el núcleo de la familia: el joven matrimonio del
fundador o fundadora. Llega la cesión de la batuta, momento de la sucesión generacional
en donde la gran mayoría fracasa.

El desarrollo de la empresa en el tiempo coincide con los modelos generalizados de ciclos

de vida de las compañías que no son de origen familiar

Generalidad de los Conflictos Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar las
Pymes familiares, el estudio indica que se destacan las dificultades de comunicación

P á g i n a 394 | 451
vinculadas al manejo de conflictos y la toma de decisiones entre familiares que trabajan
en el negocio y el traspaso generacional. Algunos de los puntos más relevantes a resolver
que señalaron los empresarios consultados fueron:

La comunicación entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% señaló que este
ítem representa un problema de carácter mediano a importante.

Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto

mediano o importante. Según los autores del informe, “la preparación de un plan de
continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mínimo de
profesionalización, así como la existencia de un protocolo familiar”.

Delegación de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron no

delegar adecuadamente el poder de decisión ni de mando, en sus hijos o en otros
subordinados.

Toma de decisiones. Más de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un problema
mediano e importante.

Formulación de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37% identificó a

este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calificó como inexistente o leve.

Retribución a sus familiares. Sólo un 28,9% de los encuestados califica a este ítem
como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe aclara que
“esto no significa que las retribuciones económicas sean adecuadas, sino meramente que
en el 71,1% restante los criterios de remuneración no producen conflictos, aunque los
mismos sean inadecuados”.

Ingreso de familiares políticos. Un 27,2% reconoció a este punto como un problema.

Plan de sucesión, con el consiguiente plan de retiro. Las causas más frecuentes
mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso del tiempo y
declinación natural; competencia con sus hijos y otros subordinados; falta de intereses
extralaborales que puedan reemplazar el "eustress" (desafíos) del negocio; temor a
pérdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel
económico del fundador y su cónyuge luego del retiro.

P á g i n a 395 | 451
 Manejo del dinero. Llamativamente, sólo un 27,6% dijo tener dificultades medianas e
importantes respecto de este punto.

Problemas financieros. Fueron mencionados por únicamente el 16% de los

encuestados.

¿COMO PREVENIR LOS CONFLICTOS?

Creación de una visión compartida

La visión es una de las herramientas más importante para definir la perspectiva de las
empresa, pues como se formula a partir de los sueños y expectativas de las personas que
trabajan en su formulación o en el caso de los fundadores de las empresas de familia la
visión generalmente estaba focalizada en que el nuevo emprendimiento se convierta en
un medio de generación de recursos para el sostenimiento de la familia.

Clarificación de las reglas de juego en la empresa familiar

Todas las personas de la familia que de una manera u otros se relacionen con la empresa
deben conocer las cuestiones fundamentales de la organización, lo que se espera de ellos
y los que pueden obtener de la misma. Lo asignaremos como el conocimiento de las reglas
de juego de la empresa familiar que enmarcan derechos y obligaciones de todos los
vinculados, trabajen o no en la empresa y tengan derechos menores o mayores sobre el
patrimonio familiar

Diseño de una organización profesional

Una empresa organizada de la manera adecuada deja muy pocos espacios para los
conflictos. En el caso de las empresas de familia esta organización debe sustentarse en
lograr un equilibrio adecuado entre los intereses de las familias y de las organizaciones
productivas.

El diseño o rediseño de la organización empresarial debe ajustarse a algunos criterios que

se presentan a continuación:

a.- Incorporar personas capaces de agregar valor

b.- División de funciones y descripción de puestos

P á g i n a 396 | 451
c.- Descripción de trayectorias

d.- División de una cultura de aceptación de la diversidad

e.- Encapsulamiento del conflicto

Las empresas familiares en tiempo de crisis

Las habilidades adquiridas en la administración de crisis anteriores con pocos recursos

y mínimas experiencias.

La avenencia de los familiares que trabajan en la empresa a contribuir posponiendo el

cobro de sus remuneraciones, dividendos y premios hasta que la situación se normalice.

Las fortalezas de las culturas familiares.

La necesidad de proteger la fuente de recursos para muchos miembros de la familia y

posiblemente de varias familias.

El amor propio de las personas que conforman la empresa familiar por superar
situaciones adversas y sostener el buen nombre de la familia y la empresa sustentadas en
el reconocimiento y valoración de las generaciones precedentes

1) Clima organizacional poco propicio para el desarrollo

Se ha comprobado que el clima organizacional se relaciona con diversas variables de

desempeño. Cuando las condiciones del entorno empresarial son malas y provocan
tensión, los conflictos se presentan con mayor intensidad y frecuencia. Por el contrario,
en entornos estimulantes los trabajadores encuentran espacios donde pueden desarrollarse
profesionalmente.

2) Comunicación deficiente

Es irónico que aunque muchos miembros de las familias pasen juntos mucho tiempo, no
exista una buena comunicación entre ellos. La buena comunicación en la empresa
depende de varios factores, entre los cuales se hallan los siguientes:

a) Escuchar activamente: Para establecer una buena comunicación primero hay que ser
un buen receptor. Conocer las motivaciones de otros nos permite ponernos más

P á g i n a 397 | 451
fácilmente en sus zapatos, lo que propicia el acercamiento y la comunicación entre las
personas.

b) Elegir el medio de comunicación adecuado: En empresas familiares se abusa de la

comunicación verbal; aunque eficaz esta forma de comunicación, en ocasiones resulta
imprecisa. La comunicación escrita puede clarificar puntos y ser duradera, además logra
el compromiso entre los familiares. Es importante saber cuándo se puede utilizar la
comunicación escrita y cuándo conviene utilizar otro tipo de comunicaciones.

c) Establecer una comunicación abierta y honesta con sensibilidad: Más vale una colorada
que 10 descoloridas, dice la sabiduría popular. En otras palabras, siempre conviene decir
las cosas con claridad. La honestidad y la apertura son importantes, aunque no por ello se
debe perder la mesura al transmitir los mensajes, lo cual es de particular importancia
cuando se trata con la familia.

3) Luchas de poder por el control de la compañía

Las generaciones mayor y menor se enfrentan constantemente por temas relativos al

control de la empresa. A medida que la generación menor se desarrolla en la organización
suele exigir más espacios y desea participar cada vez más en la toma de decisiones. La
generación mayor puede estar complacida por su interés, pero también puede sentirse
desplazada en el trabajo que ha realizado durante muchos años. La simple idea de perder
el control ante los menores puede provocar que los mayores cierren algunos espacios y
se resistan a ceder el paso a la siguiente generación. Se dice que padres e hijos viven una
relación de contradicción porque, aun cuando se inscriben en un marco de amor, pelean
por el control de la empresa y por la toma de decisiones estratégicas.

LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

La comunicación juega un papel importante en toda empresa. Una buena comunicación

puede significar eficiencia, coordinación y organización, mientras que una mala
comunicación puede dar origen a retrasos, malentendidos y conflictos internos.

Los tipos de comunicación dentro de una empresa básicamente son dos: la comunicación
formal y la comunicación informal.

P á g i n a 398 | 451
Veamos el concepto de cada uno de ellos, así como algunas recomendaciones sobre el
tema:

Comunicación formal

Es la comunicación en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado

nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerárquico superior, de un nivel
inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.

Esta comunicación suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores,
teléfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes,
reuniones, charlas, eventos, etc.

Comunicación informal

Es la comunicación en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin

conocer con precisión el origen de éste, y sin seguir canales establecidos formalmente por
la empresa.

Un ejemplo de este tipo de comunicación es el “rumor”, el cual corre de persona a

persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad.

El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensión,
expectativa y desasosiego entre el personal.

Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal, y surge el rumor de que podría
haber despidos masivos, haciendo que todos se sientan preocupados por su futuro,
creándose un clima de tensión.

La forma de evitar los efectos negativos de la comunicación informal, es aumentando la

calidad de la comunicación formal, por ejemplo, haciendo que ésta última llegue cuando
sea necesaria y en el momento oportuno.

Por ejemplo, en el caso anterior, la forma de evitar el rumor de un posible despido masivo,
hubieses sido comunicando oportunamente las razones o motivos de los cambios en el
personal.

P á g i n a 399 | 451
Otra forma de hacer frente a la comunicación informal, es evitando que la comunicación
formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la participación y las
propuestas del personal.

Sin embargo, en ocasiones la comunicación informal puede resultar beneficiosa para la

empresa, por ejemplo, cuando logramos complementarla con la comunicación formal,
permitiendo que el mensaje que queremos enviar, fluya más rápido por la empresa (algo
que permite en mayor medida la comunicación informal) logrando, de ese modo, una
comunicación formal más eficaz.

Punto de partida para una mejor comunicación.

1. Aprenda a escuchar: Muéstrese atento a la conversación con su lenguaje corporal, haga

preguntas que inviten al otro a expresar lo que piensa en voz alta. Anime al otro a
compartir temas y permítale que cuente sus experiencias personales. Se recomienda que
al final de la conversación se haga un resumen sobre lo dicho por la otra persona para
Mostar, no sólo que lo ha escuchado, sino también para tener oportunidad de corregir algo
que no haya quedado claro.

2. Evite mal interpretar a otros y ser mal interpretado: Para esto es importante permitir
que los otros completen sus ideas sin ser interrumpidos y no asumir que se sabe lo que la
otra persona va a decir.

3. Construya y mantenga la confianza: Para esto confíe en otros, sea consistente con lo
que hace y dice, demuéstrele a los demás que pueden encontrar en usted una persona con
quien conversar con tranquilidad.

4. Permita a otros expresar sus sentimientos libremente: A veces nos resulta difícil
presenciar reacciones emocionales porque nos sentimos incómodos o no sabemos cómo
manejarlas. Todos tenemos derecho a expresar nuestros sentimientos. No se estrese ante
estas situaciones, muchas veces la otra persona simplemente quiere que alguien la
escuche.

5. Afronte las diferencias de una manera neutral: Cuando se enfrente a un desacuerdo, en

medio de la emocionalidad del tema, trate de ser lo más objetivo posible, trate de
despersonalizar el tema en cuestión, no se sienta atacado antes de empezar la discusión.
P á g i n a 400 | 451
6. Comunicarse directamente: No le pida a nadie que lleve sus mensajes ni le pida a nadie
que traiga mensajes para usted. La buena comunicación requiere la responsabilidad de
comunicarse directamente con la persona en cuestión.

7. Comprenda que muchas veces lo que es un conflicto aparente tiene un origen más
profundo: Trate de comprender la raíz del problema, de ponerse en los zapatos del otro y
comprender el motivo profundo que está detrás de un comportamiento específico.

8. Sea consistente en todos sus niveles de comunicación: Sus acciones deben soportar sus
palabras. Trate de ser coherente, esto genera una mayor credibilidad y confianza ante los
demás.

9. Ayude a los demás a fortalecer su autoestima: En la medida en que el otro se sienta

bien consigo mismo y cuente con una buena autoestima, se comunicará más fácilmente y
presentará una tendencia a resolver conflictos de una manera constructiva.

10. No se quede atrapado en el pasado: Bríndele una segunda oportunidad a las

situaciones y a las personas y obsérvelas en el presente como lo que son, sin dejarse
vencer por recuerdos pasados.

A) REUNIONES EN GRUPO

Una reunión, bien sea sobre cualquier aspecto del trabajo en la empresa, bien sea
específicamente convocada para comunicar, es un foro abierto siempre a la información,
al debate y a la exposición de las opiniones de los asistentes.

Cuando se utiliza para la comunicación interna, permite:

planificarla adecuadamente

reunir a varias personas a la vez

escoger selectivamente a los asistentes

exponer claramente los mensajes

dar todas las aclaraciones adecuadas de la información a transmitir

adecuar el nivel de la información a los asistentes

P á g i n a 401 | 451
 graduar la información transmitida de acuerdo con la asimilación de los asistentes

formular preguntas

verificar la buena comprensión de las informaciones transmitidas

evaluar el nivel de percepción de la información transmitida

chequear el grado de aceptación y la reacción de los asistentes

posibilitar modificaciones o ampliaciones de la información transmitida a instancia de

los asistentes

gran flexibilidad en la exposición

recibir, sobre la marcha, comentarios, sugerencias y opiniones de los asistentes

motivar colectivamente

aglutinar a los asistentes alrededor del mensaje

potenciar el liderazgo de la dirección

B) REUNIONES INDIVIDUALES

Los encuentros o reuniones, formales o informales, entre alguien de la dirección de la

empresa con algún empleado, o de mandos intermedios con sus subordinados, propician
cauces muy eficaces de comunicación interna.

Se puede decir que es en este terreno en el que se juega la auténtica y diaria comunicación
bidireccional de la empresa. Cuando esos cauces se ciegan, por cualquier causa que
provoque incomunicación total o parcial, la vida de la empresa se resiente.

Este hecho es mucho más frecuente de lo que parece. En muchas empresas, el carácter y
la personalidad de directivos y mandos intermedios, su estilo de dirección y mando, su
desconocimiento de la importancia de la comunicación hace que no estén suficientemente
abiertos los canales con la parte del organigrama que cuelga de ellos. Y esto es siempre
un perjuicio para la empresa, suficientemente reconocido en la actualidad.

La reunión individual permite:

P á g i n a 402 | 451
 personalizar la información a transmitir

matizar y cribar más o menos la información

la máxima flexibilidad en la comunicación

escuchar al interlocutor

conocer sus opiniones y sugerencias

poder hablar con mayor libertad sobre el impacto de la información

decálogo de buenas prácticas de gestión que pueden colaborar en lograr el propósito de

la trascendencia de la familia y la empresa de manera armónica:

1. Cultivar la flexibilidad en la organización, para así promover la innovación de

productos y de procesos. Hay que luchar todos los días contra la auto complacencia.

2. La dirección debe establecer normas para una gestión de calidad. Por lo tanto, no puede
dejar de castigar los errores que cometan los miembros de la familia.

3. Anteponer el parentesco en las relaciones funcionales de la empresa, provoca desorden

y un menoscabo de la autoridad. La empresa debe asegurarse que las normas internas
deben ser cumplidas a cabalidad, por todos.

4. La toma de decisiones debe realizarse con la máxima transparencia posible, debiendo

compartir la información crítica con los involucrados. En caso contrario, se corre el riesgo
de dividir la organización entre ejecutivos de la familia y el resto.

5. Transformar en fortaleza las solidaridades existentes al interior del núcleo familiar y

para ello es útil poder consensuar un "protocolo" en la empresa, que permita dirimir
eventuales conflictos de interés, entre los distintos miembros de una familia.

6. Delimitar los roles en cada uno de los cargos ejecutivos de la empresa. Para evitar
conflictos, deben establecerse las responsabilidades y atribuciones de cada función
ejecutiva, independiente de si ésta es implementada por algún familiar.

7. Cuando el presidente/gerente general/director ejecutivo es un familiar, debe estar

dispuesto a delegar y concentrar así sus esfuerzos en una gestión estratégica (de largo
plazo) en la empresa.
P á g i n a 403 | 451
8. Trabajar con miembros de la familia significa muchas veces trasladar los roles de la
casa a la empresa. Una buena gestión debe premiar la consecución de los resultados
esperados, sin importar si el subordinado es padre, hermano, primo o un hijo.

9. La decisión de expandir la empresa requiere de un acuerdo familiar previo. Por

ejemplo, la llegada de un nuevo socio podría ser vista como una amenaza, de parte de un
accionista familiar minoritario.

10. La sucesión familiar puede desembocar en un problema grave para la subsistencia de

la empresa. Mientras antes pueda planificarse el cambio generacional de poderes es
mucho mejor, evitando así una crisis terminal.

Recomendaciones para una sucesión ordenada

A continuación se presentan algunas recomendaciones vinculadas a la gestión y que

tendrán incidencia en la trascendencia de la empresa familiar:

1. Cultivar la flexibilidad en la organización, para así promover la innovación de

productos y de procesos. Hay que luchar todos los días contra la auto complacencia.

2. La dirección debe establecer normas explicitas sobre eficiencia y control para lograr
calidad integral; por lo tanto, no puede dejar de castigar los errores que cometan los
miembros de la familia.

3. Anteponer el parentesco en las relaciones funcionales de la empresa, provoca desorden

y un menoscabo de la autoridad. La empresa debe asegurarse que las normas internas
deben ser cumplidas a cabalidad, por todos.

4. La toma de decisiones debe realizarse con la máxima transparencia posible, debiendo

compartir la información crítica con los involucrados. En caso contrario, se corre el riesgo
de dividir la organización entre ejecutivos de la familia y el resto.

5. Transformar en fortaleza las solidaridades existentes al interior del núcleo familiar y

para ello es útil poder consensuar un "protocolo" en la empresa, que permita dirimir
eventuales conflictos de interés, entre los distintos miembros de una familia.

P á g i n a 404 | 451
6. Delimitar los roles en cada uno de los cargos ejecutivos de la empresa. Para evitar
conflictos, deben establecerse las responsabilidades y atribuciones de cada función
ejecutiva, independiente de si ésta es implementada por algún familiar.

7. Aplicar e impulsar la delegación como una componente de la filosofía empresaria.

8. Trabajar con miembros de la familia significa muchas veces trasladar los roles de la
casa a la empresa. Una buena gestión debe premiar la consecución de los resultados
esperados, sin importar si el subordinado es padre, hermano, primo o un hijo.

9. La decisión de expandir la empresa requiere de un acuerdo familiar previo. Por

ejemplo, la llegada de un nuevo socio o una inversión de riesgo podría ser vista como una
amenaza por parte de un familiar o accionista familiar.

10. La sucesión familiar puede desembocar en un problema grave para la subsistencia de

la empresa. Mientras antes pueda planificarse el cambio generacional de poderes es
mucho mejor, evitando así una crisis terminal.

Tareas claves en la sucesión en la empresa familiar

Cualquiera que sea la estructura de la empresa familiar (gerente-propietario, sociedad de

hermanos, consorcio de primos), es recomendable realizar doce pasos durante la
planeación de la continuidad.

1.- Decidir si la familia desea continuar siendo propietaria.

2.- Asegurarse que la familia pueda resistir el “stress” que genera la planeación de la
continuidad.

3.- Lograr que el gerente-propietario esté de acuerdo para administrar activamente el

desarrollo de un plan de continuidad y la transición del liderazgo a la próxima generación.

4.- Consultar e involucrar a otros actores importantes en el proceso (miembros claves de

la familia, funcionarios senior, otros accionistas, miembros de la próxima generación).

5.- Crear foros apropiados para alcanzar el consenso en temas claves. De gran ayuda son
el Consejo Familiar, la Junta Directiva y un Equipo de Sucesión (el cual elaborará los
aspectos estratégicos del plan y asistirá en el entrenamiento de los sucesores). 6.-

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Desarrollar junto a los miembros de la familia y directivos altamente comprometidos una
clara visión para el futuro del negocio.

7.- Escoger un sucesor y otros candidatos para el futuro equipo gerencial, y planear el
entrenamiento para cada uno.

8.- Ayudar a que el sucesor construya su autoridad tanto en la familia como en la empresa.

9.- Diseñar un plan que especifique cómo se distribuirá la propiedad de la empresa entre
los miembros de la próxima generación.( ingeniería jurídica)

10.- Asegurarse que los miembros de la familia entiendan los derechos y

responsabilidades que llegan con los roles que asumirán.

11.- Informar a las personas interesadas en el negocio - clientes, proveedores, acreedores,

etc.- acerca del plan de continuidad de la empresa.

12.- Desarrollar un plan de contingencia. Un plan de continuidad puede tomar cinco años
o más. Es importante pensar en escenarios extremos y pensar qué se debe hacer ante su
ocurrencia.

Tipos de liderazgo en la empresa familiar

1. Los monarcas

Este tipo de fundadores presenta un ego familiar muy fuerte al igual que un fuerte ego
empresarial. Su personalidad es autocrática, su palabra es la única verdad, suelen ser
personas empíricas y controladoras, son estrictas y no delegan responsabilidades en sus
hijos para manejar la empresa. Los monarcas no dejan el cargo a menos que se vean
obligados por la muerte o por un motín interno, ya sea en forma de dimisión de los altos
ejecutivos, la acción directa de la Junta Directiva o de un ultimátum de la alta dirección.
En la mayoría de los casos se les aconseja a los hijos de estos fundadores que se marchen
cuanto antes de la empresa porque nunca serán lo suficientemente buenos a los ojos de su
padre para llegar a ser su posible sucesor. Como los valores familiares se transmiten de
generación en generación, es muy probable que el hijo de un Monarca repita su misma
conducta ya que pretende demostrarle a éste que él también puede manejar la empresa.

P á g i n a 406 | 451
2. Los generales

Este tipo de fundadores presenta un ego empresarial muy fuerte. La empresa es su vida si
se asemeja a la vida militar. Dejan el cargo sólo si se les obliga. Lo dejan voluntariamente
pero planean un regreso al poder, salen del retiro para rescatar a la empresa de la ineptitud
real o imaginaria de sus sucesores. Este tipo de fundador regresa a su puesto para
recuperar su gloria anterior, e intenta alcanzar logros más altos a su regreso. Estas
personas suelen ser muy complicadas para hacer una sucesión por esto se sugiere que
sigan en la empresa con un trabajo de carácter empresarial que beneficie al negocio pero
alejado del poder ejecutivo de las labores diarias e internas del mismo; puede ser en el
desarrollo de nuevos productos, en la apertura de locales comerciales en el exterior, con
cargos como la presidencia de la Junta Directiva. Para facilitar la sucesión, se les debe
asignar un trabajo en el cual no estén totalmente inmersos en la empresa porque suelen
desvirtuar las decisiones de la siguiente generación, ganando apoyo de los empleados
antiguos y obstaculizando tal sucesión.

3. Los gobernadores

Son fundadores con mucho espíritu social, propenden por mantener la unidad familiar y
ya no se preocupan por quién los va a suceder, pues saben que otra persona puede dirigir
la empresa. Los Gobernadores tienen un mandato limitado y después parten a otros
asuntos. Suelen hacer una ruptura limpia con la empresa, manteniendo poco contacto al
retirarse. Ellos tienen un mandato limitado y después parten a otros asuntos. Suelen hacer
una ruptura limpia con la empresa, manteniendo poco contacto al retirarse. El proceso de
sucesión con este tipo de fundadores no genera mayores conflictos porque generalmente
ocupan un cargo que llena sus expectativas e interés: Presidente del Consejo de Familia.
Su principal función es mantener y preservar las ventajas competitivas de la empresa
familiar: La unidad y el compromiso. Para esto, los gobernadores constantemente hacen
reuniones de tipo familiar enseñando a sus nietos lo que significa la empresa familiar, sus
ventajas, sus rentabilidades, su desarrollo y su funcionamiento, con el fin de acercar la
tercera generación a la empresa familiar.

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4. Los embajadores

La sucesión con este tipo de fundadores es un proceso agradable y sin traumas, ya que
dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto en calidad de asesores. Su salida
es airosa y su interés por mantener un papel en la empresa es para ayudar en el proceso
de transición. Muchos mantienen posiciones en la Junta Directiva. Se sienten cómodos
con sus vidas en el retiro, orgullosos de su contribución al crecimiento de su empresa,
pero también reconocen las limitaciones de su talento dentro de su organización. En lugar
de lamentarse por sus glorias pasadas, enfocan sus esfuerzos e intereses en otras metas
cívicas y familiares.

PROTOCOLO FAMILIAR

El protocolo familiar es un documento vital, producto de la maduración de los actores y

actrices que tienen en el presente o han de tenerlo en el futuro, algún interés en los
componentes del sistema empresario familiar y sobre el que coinciden en favorecer su
trascendencia.

¿Qué es un Protocolo Familiar?

El Protocolo Familiar es un instrumento que regula las relaciones entre los miembros de
la familia y la empresa.

Se trata de un mecanismo que trata de dar respuesta a los problemas que pueden surgir a
la hora de plantearse la titularidad, sucesión y gobierno de una Empresa Familiar y que
puede llegar a afectar a las relaciones profesionales, económicas o incluso personales
entre familia y empresa.

Este conjunto de pactos o códigos de conducta que suscriben los miembros del grupo
familiar para garantizar la permanencia de la empresa es lo que se recoge en un Protocolo
Familiar. Es, en realidad, un criterio único de actuación que aborda cuestiones de ámbito
empresarial y familiar.

El origen de los Protocolos Familiares puede encontrarse fundamentalmente en los países

de tradición anglosajona, donde es considerado como un indicador de buen gobierno de
las Empresas Familiares.

P á g i n a 408 | 451
Precisamente la figura del Protocolo Familiar se encuentra indisolublemente unida a la
realidad de la Empresa Familiar que, como es bien conocido, constituye la parte
fundamental del tejido empresarial español.

La complejidad de este modelo de empresa, en razón a los elementos personales y

profesionales que confluyen en la misma, es lo que impulsa en ocasiones la necesidad de
elaborar un Protocolo Familiar. En definitiva, se trata de articular un mecanismo de
reflexión y unos pactos que aseguren la continuidad de las sociedades de carácter familiar
en un entorno económico cambiante, globalizado y competitivo, dotándolas de una mayor
profesionalización.

Reflexiones sobre el protocolo familiar

a.- El protocolo familiar es un documento que delimita el marco de desarrollo y las reglas
de actuación y comportamiento entre la Empresa “Familiar” y su propiedad, en sentido
bidireccional.

b.- El protocolo familiar no es la panacea ni el salvoconducto para unas relaciones

familiares profesionales y fluidas entre los diferentes miembros pero es un instrumento
preventivo que reduce, cuando no evita, las tensiones generacionales que tantos esfuerzos
consumen.

c.- El protocolo familiar es un documento de salida no de llegada. Es decir, sienta las

bases y define los compromisos a desarrollar en relación con el modus operandi de la
empresa “familiar”. En este sentido cabe señalar que la mejor manera de preservar el
carácter familiar de las empresas es que estas se consideren y actúen en primer lugar como
empresas.

Principales contribuciones del protocolo familiar

Contribuye a reducir la aparición de conflictos.

Establece marcos y métodos de resolución de conflictos.

Facilita el desarrollo de la perspectiva estratégica y trascendente.

Encamina los objetivos de la familia y la empresa hacia intereses conjuntos.

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 Fortalece el equilibrio de las relaciones en la familia y de ésta con la empresa.

Permite enmarcar los hechos obvios que han de suscitarse en el futuro.

EL PROTOCOLO FAMILIAR: CONTENIDO BÁSICO

Se presenta a continuación una guía indicativa, pero no excluyente, de los principales

temas que deben ser comprendidos en el protocolo familiar:

Familia

Miembros de la familia participantes y luego firmantes del protocolo

Generaciones presentes

Ramas familiares presentes

Historia de la empresa

Breve historia de la empresa familiar.

Historia de los fundadores y los seguidores.

Trayectoria generacional

Hechos relevantes

Situación actual

Valores

Valores y tradición en la empresa

Valores y tradición en la familia

Visión empresarial

Visión de la familia

Órganos de gobierno

Consejo de Familia

Asamblea Accionistas

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 Consejo de Administración

Dirección General

Incorporación a la empresa familiar

Normas y condiciones de acceso

Formación requerida

Experiencia requerida

Comité de Evaluación y nombramientos

Remuneración y propiedad

Política de remuneraciones

Política de dividendos

Política de premios por objetivos

Valoración de acciones / participaciones

Transmisión de las acciones / participaciones

Acceso y distribución de la propiedad

Propiedad y derechos

Modalidad jurídica

Participación accionaria

Régimen de cesión de acciones

Blindaje jurídico

Usufructos

Patrimonio empresarial y no empresarial

Conducta empresarial y social

Compromiso con la responsabilidad ante empleados, proveedores y clientes

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 Directivos y ejecutivos no familiares

Mantenimiento del nombre y marca comercial en relación al familiar

Operaciones de riesgo

Los Protocolos Familiares deben colaborar en explicitar los siguientes tópicos:

A) Respecto a la sucesión

1.- ¿Cómo garantizar la seguridad financiera de los que se retiran?

2.- ¿En qué tipo de actividades estarán involucrados una vez retirados de la empresa?

3.- ¿Cómo elegimos al próximo Consejero Delegado de la empresa?

4.- ¿Cuándo debe empezar la transición generacional?

5.- ¿Qué distribución de la propiedad es la más adecuada para la dirección efectiva de la

compañía después de la sucesión?

B) Respecto a la incorporación de familiares a la empresa

1.- ¿Cómo decidimos que miembros de la familia entran en la empresa?

2.- ¿Qué preparación se requiere para entrar?

3.- ¿Cómo se determina el cargo y la responsabilidad en el momento de la incorporación?

4.- ¿Qué se hace cuando un miembro de la familia empleado no funciona correctamente?

5.- ¿Permitimos entrar a las esposas y familiares políticos trabajar en la empresa?

C) Respecto a las remuneraciones y la propiedad

1.- ¿Cómo evaluamos y remuneramos a los miembros de la familia que trabajan en la

empresa?

2.- ¿Quién puede tener acciones de la empresa?

3.- ¿Qué compensaciones se les concede a los accionistas familiares?

4.- ¿Quién participa en las decisiones financieras de la empresa familiar?

P á g i n a 412 | 451
5.- ¿Qué pasa en caso de divorcio de alguno de los accionistas o herederos?

D) respecto de la armonía familiar

1.- ¿Cómo afrontar los conflictos entre las distintas generaciones?

2.- ¿Cómo manejar los conflictos entre hermanos?

3.- ¿Cómo enseñar a los familiares políticos las características y la tradición del negocio
familiar?

4.- ¿Quién liderará y enseñará las costumbres y actividades familiares a las nuevas
generaciones?

5.- ¿Cómo se toman las decisiones familiares futuras?

E) Sobre la responsabilidad de la empresa familiar

1.- ¿Cómo ayudar a los miembros de la familia en sus necesidades financieras o de

formación?

2.- ¿Qué sucede cuando algún miembro de la familia rompe los acuerdos a los que se ha
llegado?

3.- ¿Qué tipo de información financiera se facilita y entre que miembros de la familia?

4.- ¿Cómo se apoyan las ideas empresariales de los miembros de la familia?

5.- ¿Cómo enfrentarse con la imagen pública y la responsabilidad social las familias
exitosas?

F) Proceso de sucesión anticipada

1.- ¿Cuándo empezar a tratar el tema?

2.- ¿Cómo hacerlo?

4.- ¿Quién debe guiar o tutoriar todo el proceso?

3.- ¿Quienes participan y lo lideran?

G) Los planes de contingencia

P á g i n a 413 | 451
1.- ¿Que se habría de hacer ahora para hacer frente a posibles situaciones imprevistas?

2.- ¿Qué se habría de hacer ahora para tener un Plan de contingencia?

3.- ¿Temas que deberían analizarse?

4.- ¿Qué hacer ante la muerte del líder/presidente/fundador de la compañía?

5.- ¿Qué hacer ante la muerte del sucesor potencial?

Específicamente, el protocolo familiar pretende:

• Regular las relaciones entre la familia y la empresa.

• Profesionalizar los procesos de dirección estratégica.

• Institucionalizar en la empresa los valores básicos de la familia.

• Conservar en la familia los valores que hacen fuerte a la empresa familiar.

Ventajas de una empresa con Protocolo Familiar

Una empresa familiar con protocolo entre otras reúne las siguientes ventajas sobre una
sin protocolo:

Los conflictos de intereses de cada uno de los socios se resuelven en el seno de la

familia.

El capital social se mantiene a través del tiempo en propiedad de miembros

descendientes directos del fundador/es

Impide la descapitalización de la empresa en sucesivas generaciones.

Asegura la perdurabilidad y crecimiento de la empresa familiar.

Mantiene el espíritu fundacional de la misma y los valores implantados por sus

fundadores.

Implica a todos los descendientes en el futuro de la empresa y su gestión.

Motiva a los descendientes en el crecimiento y mejora de las mismas.

Fomenta el liderazgo dentro del seno familiar.

P á g i n a 414 | 451
 Promociona la competitividad entre los descendientes y su formación futura.

La empresa familiar es gestionada por los más capacitados en sucesivas generaciones

Los beneficios de la empresa repercuten en todos los descendientes del fundador/es a

través de los órganos familiares donde participan todos los descendientes sean ó no
propietarios de las empresas.

P á g i n a 415 | 451
 Relaciones Sindicales
En nuestro país, el desarrollo de las asociaciones gremiales han tenido una evolución en
relación directa con los altibajos económicos, sociales y políticos que se vivieron, al igual
que en el resto del mundo y acompañando también, la historia de los gremios en Europa.
A los fines de mostrar esta evolución, se trabajarán los hechos más importantes desde una
perspectiva sucinta, no por ello significa restar importancia a los acontecimiento no
comentados.

Etapa de industrialización incipiente (1878/1919)

En esta primera etapa, existía una fuerte prevalencia numérica de afiliados a los sindicatos
cuya concepción política era anarquista, donde su principal arma de combate fue la huelga
y acciones violentas, de ahí recibe el nombre de sindicalismo revolucionaria.

Esta corriente ideológica tenía su origen en las olas inmigratorias de trabajadores

europeos venidos a probar suerte en nuevos emprendimientos económicos. Recuerde que
ya en Europa se encontraba arraigado el concepto de los gremios y de sus reclamaciones
laborales. También se sumaban aquellos obreros de ideología socialista.

En el año 1903, el socialismo conjuntamente con un grupo de sindicalistas puros, que

eran aquellos que consideraban que se podía intervenir en la política para generar cambios
desde el gobierno a favor de los trabajadores, fundó la Unión General de Trabajadores
(UGT).

Expansión industrial. Predominio del sindicalismo Reformista (1930/1945)

P á g i n a 416 | 451
Esta etapa se destaca por el crecimiento industrial de la argentina, de la europeización de
la clase dirigente, procesos económicos mundiales como consecuencia de la finalización
de la Primera Guerra Mundial, incipientes procesos sociales que generaban cambios
culturales como la presencia de la mujer en ámbitos políticos y de negocios. Las ganadería
y la agricultura en la Argentina comienza a tener una fuerte presencia en los mercados
internacionales y con ello, los dirigentes rurales tuvieron más intervención en la vida
económica del país.

Este período se caracterizó por la prevalencia numérica de las asociaciones sindicales

socialistas y del sindicalismo independiente o “puro” cuyas acciones de reclamaciones
eran mediante el uso de las vías parlamentariolegal. Se observa un sindicalismo
reformista.

Esta coalición de sindicatos puros y socialistas proyectaron la creación de la

Confederación General del Trabajo (CGT), a los fines de concentrar el poder de los
gremios y evitar la división de la organización obrera cada vez más visible, perjudicando
los logros alcanzados, los intereses de la clase trabajadora, contribuía a disminuir el poder
de negociación y el número de afiliaciones. Este proyecto se concreta el 27 de setiembre
de 1930, año en que la Unión ferroviaria se convirtió en el gremio líder del mundo sindical
en Argentina.

Crisis económicas cíclicas, sindicalismo combativo y participacionista. (1955/ 1976).

En esta etapa se destacan las crisis económicas que impactaban en el marco de los
sindicatos y en la sociedad en una inestabilidad general. El sindicalismo peronista
desempeñó un rol importante como una oposición sistemática a todas las tratativas para

P á g i n a 417 | 451
colocar al país en la vía de un desarrollo basado en la participación de capitales
extranjeros.

La CGT empleó diversas acciones como huelgas generales de trabajadores en el país, la

toma de fábricas y al mismo tiempo, una actitud permanente de negociación con el Estado
para ir dejando legalizado sus logros.

Este accionar fue dividiendo a los dirigentes sindicales en tre corrientes muy diferentes
en sus concepciones: unos eran “los combativos” o confrontacionistas, que privilegiaban
la confrontación directa; otros “los participacionistas” que se dirigían más hacia la
negociación, especialmente con el Estado y una tercera que estaba constituida por la
mayoría obrera que empleaba, según la situación, la negociación o la confrontación.

En relación con las actividades gremiales, la Junta Militar, buscó la desarticulación de la

movilización popular a través de la:

Intervención de la CGT y de las principales federaciones y sindicatos afiliados a ella,

suspensión de las actividades sindicales, suspensión del derecho de huelga.

Aplicación de acciones directas, como encarcelamientos, seguimientos, entre otras, a

los dirigentes sindicales y delegados gremiales que actuaban en las empresas.

El proyecto estaba dirigido a aceptar la existencia de un sindicalismo apolítico y

focalizado solamente a limitadas actividades reivindicativas.

En 1978 se crea la Comisión Nacional de Trabajo (CNT) con los sindicalistas

participacioncitas en el proyecto de gobierno.

El proceso de democratización sindical, encarnado por las elecciones realizadas en casi

todos los gremios entre 1984 y 1985, permite constituir el inicio de una nueva etapa de la
historia del movimiento obrero. Dichas elecciones sindicales, generaron efectos en el
movimiento obrero:

Fortalecimiento de tendencias sindicales que enfrentaron a la dictadura.

Ampliación del pluralismo político-ideológico en el seno de las conducciones

sindicales.

P á g i n a 418 | 451
 Resurgimiento de alas combativas, aún minoritarias, y el rejuvenecimiento de las filas
sindicales.

En el sindicalismo argentino se pueden observar dos grandes momentos históricos,

marcado como eje el año 1945, uno ante y otro después:

Hasta de 1945:

• La organización del movimiento obrero eran numéricamente moderadas y dificultada

por las diferencias ideológicas.

• La mayoría de los dirigentes eran de origen extranjero y estaban influidos por corrientes
de pensamiento europeas, no siempre adaptadas a la realidad de nuestro país.

• Estas ideologías mostraban un elevado idealismo y de compromiso a los objetivos de

cambios profundos en el orden social por parte de esos dirigentes.

• El Estado batalló y apartó a los sindicatos durante un largo periodo, hasta terminar
aceptándolos como personas jurídicas de derecho civil.

• En principio, los anarquistas encontraron un gran apoyo pero luego

triunfaron los sindicalistas “puros”, próximos a los socialistas.

Después de 1945:

• La institución y actividad sindical, fue estimulada y asistida por el Estado, tomando

formas y estrategias operativas de toda estructura representativa de los trabajadores.

• Administra recursos económicos provenientes de su actividad, la gestión de las obras

sociales y la existencia de dirigentes que hace de esta profesión un modo de trabajo
normal y habitual.

• Sus relaciones con el Estado fueron cambiantes y conflictivas, pero estrechas; por un
lado, el Estado tendió a limitar la autonomía sindical; por otra parte, la influencia de la
CGT como factor político fue mucho mayor que en el pasado. Ello se debió a su relativa
unidad.

• Se politiza sus instituciones y trabajan estrategias de acciones aplicables en diferentes

ámbitos.
P á g i n a 419 | 451
Características del sindicalismo argentino

Puede mencionar aquellos aspectos que identifican a las organizaciones

sindicales argentinas y que la difieren de las del resto del mundo. Estos

aspectos fundamentales han inspirado a otras agrupaciones de trabajadores

para procurar implementar algunas de ellas en sus organizaciones.

1. Concentración sindical.

En su estructura organizacional, se observa claramente la agrupación de los gremios en

entidades de primer orden que se hallan en la cúspide del movimiento, como ser la CGT,
las uniones (como por ejemplo la Unión Obrera Metalúrgica, Unión Obrera de la
Construcción) o asociaciones de trabajadores (tales como la Asociación Bancaria,
Asociación Obrera Textil, entre otras), por ramo de actividad en un concepto verticalista.
Esto permite centralizar las decisiones y dar más cohesión al movimiento político del
gremio, fortalece así sus acciones frente a los empresarios, y gobierno nacional, provincial
o municipal. Como se ve, aún en esta suerte de desprendimiento de autoridad en estas
agrupaciones, se mantiene la centralizada la conducción desplegada en todo el país
mediante las filiales o seccionales en provincias o regiones, que actúan como
dependencias administrativas y transmisora de las decisiones que se toman en las
centrales obreras.

2. Estructura piramidal

Esto tiene que ver con la forma en que se distribuyen sus niveles jerárquicos, en tal sentido
forman parte de la plataforma de la pirámide, las organizaciones de base, conformadas
por los delegados en las empresas, y las comisiones internas del sindicato, para luego
sumarse en otras de mayor nivel como las federaciones y terminar en la cúspide, donde
articula la Confederación general. Esta Confederación es reconocida como la entidad
representativa del movimiento obrero del país. En ella están representados todos los
sindicatos por sus autoridades máximas. Este modelo se diferencia de otros donde
funciona una estructura pluralista interprofesionales.

3. Amplitud de fines sindicales

P á g i n a 420 | 451
Este aspecto tiene que ver con la realidad del hombre mismo, entendido como una unidad,
con diversas realidades que deben ser atendidas para tener una persona satisfecha integral.

De este modo, los sindicatos procuran satisfacer estas necesidades y llevan a cabo
acciones desde diversas direcciones. Realizan planes de capacitación dirigidos a los hijos
de los trabajadores, suministrándoles herramientas que les permitan desenvolverse
laboralmente. Construyen importantes complejos hoteleros en diversas regiones o zona
turísticas del país como en el exterior para las vacaciones del trabajador y su familia, (un
ejemplo de ellos son los grandes hoteles existentes en Córdoba), con servicios y tarifas
accesibles en comparación con los mismos provistos por empresas especializadas del
rubro. A su vez, los sindicatos aportan las colonias de vacaciones, camping, servicios de
venta de paquetes de viajes al exterior.

4. Representación unificada

El trabajador independientemente del gremio que lo representa, está defendido por otros
que velan por sus intereses desde la cúpula de la organización sindical centralizada.

[Link] protagonismo político

Esta participación activa, ha llevado a representantes gremiales a tomar cargos en los

gobiernos de turno para ayudar a su función dentro del gremio.

6. Alta tasa de sindicalización

Este aspecto está referido al número de trabajadores que se hayan afiliados a los diversos
sindicatos. En Argentina, los niveles de afiliación han sido altos, como respuesta a las
acciones emprendidas por los diferentes gremios en la defensa de los intereses de los
empleados.

Estructura Organizacional y Leyes

P á g i n a 421 | 451
Modelo Sindical Argentino

En el modelo sindical se puede advertir que interactúan cuatro elementos muy diferentes
ente si pero que con sus acciones individuales o colectivas, generan un resultado del
mismo, que puede ser beneficioso para cada uno o para algunos o para todos. Si estas
partes están equilibradas en sus ejercicios, el resultado será positivo, de lo contrario en
cualquier situación que se genere, el resultado no será positivo para las partes, salvo para
aquella que tenga más poder sobre las otras.

El objetivo del Estado es cuidar los intereses y el bienestar de sus habitantes, ejercer el
poder de contralor mediante la creación de instituciones con fines específicos y un marco
legal que regule y asegure todos estos aspectos. Por ello, controla la contratación en
blanco de los empleados, los aportes y contribuciones que deben efectuar las empresas,
la constitución de empresas y sindicatos, las negociaciones entre empresas y sindicatos,

P á g i n a 422 | 451
la regulación de las obras sociales, sean públicas o privadas, entre otras tantas. La
ausencia del Estado en sus funciones, provocará un sinfín de consecuencias en detrimento
de la calidad de vida de sus habitantes, organizaciones e instituciones, como huelgas,
desenfrenos sociales, y costos político también elevados.

En cuanto a los sindicatos, su misión es defender los derechos de los trabajadores ante los
empleadores y también el bienestar individual y social. Si este factor no interactúa o lo
hace in debidamente, o escasamente, los resultados serían también malos, se desarrollaría
un fuerte avance de las empresas hacia un mercado laboral sin regulaciones, posiblemente
abusando de esta libertad. También habría mayor porcentaje de empleados en negro, por
los cuales al gremio nos les interesaría reclamar, entre otras.

Respecto del tercer componente, la misión de las empresas es maximizar el rendimiento

financiero de los capitales invertidos en ellas, de manera que en todo momento el
empresario, estará pensando en cómo lograrlo, para ello buscará la mejor forma de bajar
sus costos, llegar con mejores productos y servicios a sus mercados, flexibilizar sus
recursos para adaptarlos a los grandes cambios que vive, incorporará y despedirá
empleados de acuerdo al crecimiento o achicamiento de sus propias estructuras,
movilizará sus plantas de un punto a otro del planeta para asegurar sus objetivos.

Estas acciones u otras, deben ser controladas de alguna manera por el Estado y las
organizaciones sindicales, para evitar reacciones sociales adversas.

En definitiva, la falta de una buena intervención de cada componente del modelo,

afectaría sin lugar a dudas al componente Recursos Humano, quien se haya como factor
común en todos ellos y sufriría las consecuencias, en vez de ser el objetivo final de cada
uno.

a. Reglamentarismo: el modelo se basa en una serie de leyes que lo fundamentan, como

lo son algunas de ellas:

• Ley N° 23551: “Ley de Asociaciones sindicales”.

• Ley N° 20744: Ley de Contrato de Trabajo

• Ley N° 14250: Convenciones colectivas de trabajo.

P á g i n a 423 | 451
Estas normativas reglan cuestiones que deben ser tenidas en cuenta, que brindan el marco
legal dentro del cual las partes deben interactuar.

b. Forma asociativa basada en la profesionalidad: el único requisito para su conformación

es la misma o similar profesión entre los miembros, sustentado en la ley 23551. Esto
significa que existe neutralidad ideológica, política, religiosa, de nacionalidad y razas.
Por lo tanto, no hay motivo alguno para que un trabajador de cualquier condición forme
parte de un sindicato. Vea el art. 7 de la ley.

c. Unidad sindical: establecido en la ley 23551 al hablar de la asociaciones más

representativas y de la personería gremial, es el fenómeno que genera la agrupación de
grandes organizaciones masivas de 1° grado que comprenden una numerosa masa de
afiliados. A su vez, éstas pueden afiliarse a entidades de nivel superior.

d. Concentración sindical: establecido en la ley 23551 como la unidad sindical

e. Organizaciones de grado: las llamadas Federaciones y las confederaciones están

referidas en el capítulo 9 de la ley 23551. Éstas sólo adquieren personería gremial, cuando
afilien a entidades con personería gremial que cuenten con la mayor cantidad de afiliados
cotizantes. A través de esto, se consolida la estructura piramidal del movimiento obrero
argentino.

f. Amplitud de los fines: los fines de los sindicatos no sólo pretenden defender los
derechos del trabajador en su ámbito de trabajo, sino también ayudar a elevar su calidad
de vida laboral, como lo estable el art. 3.

g. Representación gremial en la empresa: es lo que se denomina

“canal único o de representación múltiple o compleja”, quienes

participan en ellas ya sea, los delegados, las comisiones internas y otros

organismos similares, representan: al personal ante el empleador; al personal ante

el sindicato; al sindicato ante el personal; al sindicato ante el empleador,

contemplado en el art.19 y 20 entre otros.

h. Activismo político: sobre el particular, existen tres posiciones diferentes:

P á g i n a 424 | 451
• Permisividad expresa: se reconoce la facultad de las organizaciones de trabajadores para
realizar libremente actividades políticas y partidistas.

• Prohibicionismo legal: en la época de gobierno de facto, las asociaciones gremiales

tenían terminantemente prohibido participar en actividades políticas, y no es sostenible
este concepto de prohibición por todo lo expresado anteriormente sobre el particular

• Permisividad tácita o implícita: es definitiva se considera que la decisión a participar en

política, en cual partido político es del gremio en sí. En nuestro país, la introducción de
los mismos en la política se confirma cuando se los reconoce legalmente, con los acuerdos
políticos con Perón. Sumado a ello, su gran masa numérica, las formas de lucha y su
capacidad de movilización atraen a los diferentes partidos y líderes políticos que compiten
para captar su adhesión.

Por el contrario, hay quienes tienen objeciones a cerca de este concepto, porque se dice
que es opuesta a los principios básicos del derecho sindical, por cuanto afecta:

Al principio de la libertad de opinión y de filiación política de cada trabajador que pone

a los afiliados de otras ideas a afiliarse o apoyar algo contrario a sus convicciones.

Al principio de la neutralidad ideológica explicados anteriormente.

Al principio de la especialidad

Al principio de autonomía sindical.

De acuerdo a lo anterior, se observa que:

• Se debería dejar en consideración del órgano superior de cada organización, la decisión

de participar políticamente o no.

• Los gastos de la actividad política se tendrían que solventar con fondos especiales
distintos a lo que mensualmente aporta el afiliado.

• No haya, de haberla, sanciones de cualquier tipo, a aquellos trabajadores que por razones
de diferencias ideológicas se nieguen a participar o colaborar con dichas actividades. Este
tema está referido al aspecto establecido en la norma respecto a los tipos de
organizaciones bajo las cuales están autorizados los sindicatos para actuar. En ella, art.

P á g i n a 425 | 451
10, se contemplan tanto los verticales, como los por profesión, por tipo de actividad y por
tipo de empresa.

• Verticales: están referidos a los constituidos por trabajadores de una misma actividad,
en ellos no prevalece la especialización de los empleados. Por ejemplo, en la actividad
autopartistas, hay mecánicos, electricistas, médicos, entre otros, pero no se los divide en
tales funciones sino por la Actividad de la empresa: proveer autopartes.

Horizontales: Se refiere a los formados por empleados del mismo oficio, profesión o
categoría, independientemente de la actividad donde se desempeñen. Este criterio es uno
de los más antiguos, surge de los diversos oficios como por ej. el artista, carpintero,
también primeros en los albores de las actividades en Argentina, se encontraban los
cocheros, los tipógrafos, luego con las corrientes inmigratorias y crecimiento del mercado
y empresas estos oficios se fueron incluyendo en actividades más generales de diversas
empresas.

Sindicatos de empresas: Comprende sólo al personal que pertenece a una empresa

independientemente del tipo de tareas que realice u oficio que tenga.

Éste tipo es el más difundido en países como Bolivia, Colombia, Chile, entre otros. Es
difícil constituirse con este modelo, pues requiere que la empresa sea suficientemente
grande e importante en número de trabajadores, para no adoptar otra forma y de manera
tal que el sindicato tenga fuerza y ejerza poder al momento de una negociación para tener
éxito y no sucumbir ante el poder de la empresa y no cumplir con los fines para lo cual se
constituyó.

Asociaciones Sindicales (Ley 23351).

La Ley Nº 23.551 de Asociaciones Sindicales fue producto del consenso de las fuerzas
políticas cuando nuestro país volvió a transitar los caminos de la democracia, tras sufrir
un gobierno de facto donde las libertades sindicales se vieron amenazadas y coartadas en
su accionar obrero.

Fue sancionada el 23 de marzo de 1988, se promulgó el 14 de abril y se publicó en el

Boletín Oficial el 22 de abril de 1988, fecha en la que entra en vigencia.

P á g i n a 426 | 451
En su redacción contempla catorce títulos que abarcan todas las cuestiones que
relacionadas como marco legal para las asociaciones sindicales.

Para comenzar el título preliminar se denomina “De la tutela de la libertad sindical”.

Reza en su “Art. 1.- La libertad sindical será garantizada por todas las normas que se
refieren a la organización y acción de las asociaciones sindicales.”

De este texto surge claramente el concepto de la protección que la ley brinda a los
representantes sindicales y a sus entidades, para el desarrollo de sus funciones en
cualquier ámbito, sea en las empresas, en organismos públicos o privados, en tanto y en
cuanto, estas acciones estén dentro del marco legal. De ahí, que si en una manifestación
se producen desmanes, muertes, heridos, la justicia busca a los responsables para aplicar
las sanciones establecidas en las leyes.

También establece claramente los derechos de los trabajadores de formar libremente sus
asociaciones sindicales, el de afiliarse o desafiliarse, con la restricción que solamente al
que le corresponde como ramo de actividad, es decir no puede afiliarse a otro que no rija
su actividad, que no pese un proceso o condena sobre él.

El título IV habla del órgano de dirección y

Administración de la entidad sindical.

El personal elegido permanece 4 años en su puesto, pudiendo ser elegidos nuevamente

por un nuevo periodo, no habiendo limitación de reelecciones. Cada vez que se realice
una votación, ésta debe responder a las exigencias de la ley, como tiempo de aviso antes
de la realización, fecha de la votación, nombre de los candidatos, confeccionar el padrón
de afiliados ordenado alfabéticamente, entre otros aspectos.

Con respecto a la lista de candidatos, ésta debe presentarse ante la autoridad competente,
conformidad escrita de los candidatos como tales, y finalmente la autoridad electora debe
aprobarlo para realizar la votación, cualquier diferencia debe ser resuelta ante de la fecha
de la votación.

Cada apoderado de cada lista está facultado para elegir fiscales de mesa a modo de realizar
controles del proceso y brindar mayor claridad al mismo.

P á g i n a 427 | 451
¿Quiénes pueden integrar los órganos directivos? Aquellos trabajadores que sean mayores
de edad, no tengan inhibiciones civiles ni penales, tener una antigüedad en su afiliación
superior a dos años y estar en actividad por igual tiempo.

Observe el artículo 31 que habla de los derechos de las asociaciones sindicales, algunos
de ellos son:

• Defender y representar a los trabajadores ante el Estado

• Participar en negociaciones colectivas

• Colaborar con el estado en la búsqueda de soluciones a problemas de los trabajadores.

• Administrar sus propias obras sociales, puesto en la actualidad sus panoramas

económicos financieros, y su proyección de crecimiento están seriamente afectadas por
la situación por la que atraviesa el sector de la salud.

Patrimonio de las

asociaciones sindicales:

Por los aportes ordinarias y extraordinarias de los afiliados.

Con los bienes adquiridos y sus frutos.

Donaciones, legados, aportes y recursos que no constituyan una prohibición como ser
pagos de las empresas para cubrir gastos de administración del mismo sindicato, por
ejemplo.

A su vez, los empleadores actúan como “agentes de retención” de los importes

retenidos por las mismas en toda liquidación de sueldos y jornales, quedando obligadas
por ley de realizar los depósitos de los importe retenidos en las cuentas bancaria que
tienen los sindicatos. La falta de este depósito, permite derecho al sindicato reclamar por
vía administrativa.

Para poder cumplir con estas funciones, previamente debe satisfacer los siguientes
requisitos:

P á g i n a 428 | 451
Estar afiliado a la respectiva asociación sindical con personería gremial. Ser elegido en
elecciones por el voto directo y secreto de los trabajadores, tal como fuera una elección
de autoridades gubernamentales.

Tener una antigüedad mínima en la afiliación de 1 año.

Tener, al menos 18 años de edad.

El mandato de los delegados cubre un periodo de 2 años y pueden ser nuevamente

elegidos por el voto de sus compañeros. También pueden ser removidos de su función
por medio del sufragio, o por decisión de asamblea constituida a tal fin.

Para hablar de representación en las empresas, la ley contempla una tabla de

representantes que se encuentran en relación con el número de trabajadores en cada una
de las compañías. De esta manera, se procura que el personal esté debidamente
representado. La tabla define lo siguiente:

Tutela Sindical. Esto quiere decir que todo representante sindical goza de seguridad en su
puesto y que ante cualquier acción que ponga en peligro su libertad sindical, puede
dirigirse a la justicia competente para que cese la situación en la que se encuentra, de ser
ésta incorrecta.

Aquí se hace mención al derecho que tienen los delegados (trabajadores que ocupen
cargos electivos o representativos) al derecho de gozar de una licencia automática sin
goce de haberes, desde el momento en que son elegidos hasta el momento en que dejan
sus funciones, como también a que se le reserven su puesto y de ser reincorporados al
finalizar el mismo.

La ley establece que dentro del año luego de su mandato no pueden ser despedidos salvo
que medie una razón que lo justifique, de lo contrario si son removidos de la empresa,
P á g i n a 429 | 451
deben ser indemnizados en los términos de la misma. De mismo modo, desde el momento
de la postulación al cargo electivo, el trabajador no podrá ser despedido, suspendido sin
causa y no modificar sus condiciones de trabajo, por el término de 6 meses, siempre y
cuando se haya notificado debidamente a la empresa sobre el tema.

Por otro lado, cuando la presencia de un delegado pudiera ocasionar peligro a las personas
o bienes de la empresa, el Juez o Tribunal, a pedido del empleador podrá disponer de la
suspensión de la prestación laboral con carácter de medida cautelar.

La falta de observación por parte del empresario de los derechos contemplados en este
capítulo, otorga derecho a reclamar por vía judicial la reinstalación en su puesto de trabajo
con más los salarios caídos y el restablecimiento de las mismas condiciones laborales que
tenia. O bien se puede dar por despedido y tener derecho al cobro de la indemnización de
ley por un monto que cubre el periodo pendiente y un año más de estabilidad posterior a
la entrega de su cargo.

ejemplos de prácticas desleales:

Dar trato discriminatorio para con sus afiliados, generando separaciones y antagonismos
muy profundos en el seno de la empresa.

Negarse a entregar la nómina de personal para la elección de los delegados.

Abonar una suma de dinero de manera directa o indirecta a las asociaciones sindicales.

Aplicar represalias contra los empleados por participar en mediadas de acción sindical,
esto es algo que se ve muy corrientemente en el seno de las empresas.

Negarse a restituir su puesto de trabajo una vez concluido su mandato

No asistir a las negociaciones laborales.

Suspender o modificar las condiciones del puesto de trabajo sin previo aviso, entre otros.

Estos desvíos que perjudican a los intereses de los sindicatos pueden ser llevados a la
justicia o a la autoridad administrativa respectivo para su intermediación e interponga
multas conforme a lo establecido en la ley.

P á g i n a 430 | 451
el Ministerio de Trabajo y Seguridad social de la Nación, es la autoridad de aplicación de
esta ley y se lo faculta para:

Inscribir asociaciones, otorgarles la personería gremial y llevar registros.

Solicitar en la sede judicial la suspensión de la personería gremial.

Requerir a los sindicatos que desistan de sus acciones cuando éstas atenten contra las
leyes vigentes o no respondan a la autoridad administrativa pertinentes.

Convocar a elecciones internas de un gremio cuando las acciones de sus dirigentes se

aparten de sus estatutos.

El control de los gremios está dentro de sus funciones como representante del Estado.

Puede actuar frente a conflictos entre los trabajadores y el gremio o entre éste y otros
de mayor o menor grado

Convenios Colectivos de Trabajo (Ley 14250).

La convención colectiva ha servido para evitar la aparición de conflictos entre patrones y

obreros que desgastan las relaciones entre ambos innecesariamente, éstas definen el
marco que regula estas relaciones estableciendo los límites a las actuaciones de ambas
partes en el escenario laboral.

Cuando surgen estos conflictos, a lo primero que se procede es a leer el convenio

colectivo para encontrar en ellos los medios y formas para terminar con el conflicto.

Estos convenios son los que rigen por rama de actividad y son de aplicación obligatoria
por ambas partes. Contemplan los derechos y deberes de los trabajadores como de las
empresas. De alguna manera, es el contrato que acuerdan los trabajadores con el
empleador. De ahí su fuerza de ley.

Los convenios no son iguales, son particulares a la actividad, en el tratamiento que le dan
a los derechos de los trabajadores. Normalmente éstos otorgan derechos y beneficios
superiores a los planteados y definidos por las leyes del trabajo.

Esta ley, 14250, fue sancionada el 29 de septiembre de 1953, se promulgó en 10 de

octubre del mismo año y se publicó en el Boletín Oficial el 20 de octubre de 1953.
P á g i n a 431 | 451
Está conformada por seis Capítulos y veintiocho artículos.

El Capítulo I describe el alcance de la ley al definir que todos los convenios colectivos
celebrados entre cámara de empresarios y sindicatos, un empleador o grupo de
empleadores con la organización sindical, se rigen por esta ley. También se aplican a
Empresas del Estado, a una sociedad del Estado o sociedad anónima donde tenga
participación mayoritaria el Estado, o empresa financiera estatal o mixta regida por la ley
de entidades financieras.

Establece una serie de datos que tienen que cumplir las convenciones para ser
consideradas obligatorias. Éstas son:

• Deben estar por escrito

• Lugar y fecha de celebración

• Nombre de quiénes participan y su personería gremial

• Actividades y categoría de trabajadores que representan

• Zona de aplicación

• Periodo de vigencia

• Objeto de la negociación

El Ministerio de trabajo, empleo y seguridad social es la autoridad de aplicación en todo

el territorio de la Nación Argentina. Por lo tanto, es el responsable de cuidar el
cumplimiento de las disposiciones de esta ley. De manera que los convenios colectivos
homologados por el Ministerio, rigen para todos los trabajadores que estén alcanzados
por la misma. Sus disposiciones son obligatorias para las partes y no pueden ser
modificados por contratos individuales a partir del día siguiente de su publicación en
Boletín Oficial.

El Capítulo II describe que las partes, empresarial o sindical, pueden solicitar al

Ministerio la formación de comisiones paritarias, integradas por la misma cantidad de
representantes de ambos y un representante del Ministerio, a los fines de tratar los

P á g i n a 432 | 451
aspectos a modificar en el convenio, analizar nuevas propuestas, mejores condiciones
laborales, entre otras cuestiones.

El Capítulo III nombra los ámbitos de negociación colectiva conforme a lo que las partes
acuerden convenio:

La representación de los trabajadores en la negociación colectiva está a cargo del

sindicato con personería gremial y con delegados del personal.

El Capítulo IV

menciona la posibilidad de la articulación de los convenios colectivos: Un convenio

colectivo posterior puede modificar a otro anterior de igual ámbito.

Un convenio posterior de ámbito distinto, mayor o menor, sólo puede modificar el

convenio cuando establezca condiciones más favorables para el trabajador.

El Capítulo V refiere a la exclusión de las empresas en crisis en los convenios colectivos,

sólo mediante:

Acuerdo entre el empleador y las partes signatarias.

Implementación por un tiempo determinado.

El Capítulo VI alude al fomento de la negociación colectiva.

Deja establecido que el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social ha

definido un mecanismo voluntario de mediación, conciliación y arbitraje, que permitirá

superar la falta de acuerdo entre las partes para la renovación de los convenios, cuando

P á g i n a 433 | 451
los intereses de las partes no se encuentran en una postura claramente negociadora, es
decir, en una postura rígida que impide llegar a un acuerdo satisfactorio.

Ley 20744 contrato de trabajo. Análisis e interpretación. Aplicación.

La ley denominada Ley de Contrato de Trabajo es la más importante en el área, pues es

la que establece los derechos y obligaciones mínimos que tiene todo trabajador y
empleador. Es la base; a partir de éstos, los convenios colectivos suman derechos para los
empleados y obreros de las diversas actividades.

Fue sancionada el 11 de setiembre de 1974, promulgada el 20/09/74 y publicada el en

Boletín Oficial el 27/09/74.

Al igual que todas las leyes ha sido objeto de modificaciones para adecuarse a la realidad
el país, pero no perdió su objetivo. Su estructura está formada por quince títulos y
doscientos setenta y siete artículos.

P á g i n a 434 | 451
 ANEXOS
Complemento de Cultura organizacional
Para Ritter, la Cultura Organizacional (CO) tiene 4 (cuatro) funciones:

1) La Identificación: Es la personalidad de una empresa que al estar potenciada

permite sea reconocida por sus propios miembros y por terceros. Es la respuesta a la
pregunta ¿Quiénes somos?

2) La Integración: Responde a las preguntas: ¿Qué nos une y Cómo nos entendemos
mutuamente? Se manifiesta a través del consenso. De este modo la cultura reasegura el
entendimiento básico común sobre cuestiones fundamentales de la empresa.

3) La Coordinación: Responde a la pregunta ¿Qué y cómo debo hacerlo yo? Se

encarga de coordinar los procedimientos y la aplicación de las normas y los valores. Esta
función coordinadora le permite delegar en los empleados mayor libertad de acción y
de decisiones, dado que ellos mismos alinean, por convencimiento propio, su
comportamiento a los valores y objetivos de la organización. De este modo, la cultura
alivia circunstancialmente la presión de la toma de decisiones de los gerentes

4) La Motivación: La cultura organizacional le da sentido al trabajo - Es un potente

motivador tanto sea hacia adentro como hacia afuera de la organización. Los individuos
comparten, como comunidad de valores compartidos, nociones sobre qué está bien y qué
no, qué lleva al éxito y qué al fracaso. Es la función del “just do it”.

P á g i n a 435 | 451
Por lo tanto, la cultura organizacional cumple varias funciones:

• Define límites Entre una organización y otra.

• Transmite sentido de identidad a sus miembros Facilita la creación de un

compromiso personal amplio que los intereses individuales y egoístas de las personas.

• Le otorga estabilidad al sistema: generando lazos para mantener unida tanto la

cultura y lo social, normas acerca de lo que deben hacer y decir los empleados.

• Controla, guía y modela las actitudes del empleado dándole sentido al

comportamiento de los integrantes de una organización.

❖ Si se analiza acerca de la satisfacción laboral: se llega a ella a través de las

cuantificaciones de las respuestas → EVALUACION DE LAS RESPUESTAS.
SIN Cultura Dominante → Robbins → Dice que aquellas empresas que no tienen una
cultura dominante generan en los empleados poco sentido de pertenencia. → Poco
significado compartido.
Cultura FUERTE: Es aquella que se caracteriza porque los valores centrales de la
organización:
Están jerarquizados y definidos en función de su importancia.
Difundidos, compartidos y se aceptan con firmeza. → Cuantos más sean los
miembros que aceptan los valores centrales y mayor sea su adhesión a ellos,
más fuerte será su cultura.
Por lo tanto, cuánto más fuerte es una cultura, mayor será el grado de influencia
que ejercerá sobre sus miembros. Ejemplo: Organizaciones religiosas, las sectas
y las empresas japonesas o Financial Canadá en el TP de Seminario.
Un indicador de cultura fuete es la poca rotación del personal en una
organización. Quienes trabajan en este tipo de empresas (cultura fuerte) → Se
siente orgulloso y difícilmente quiera irse de esa empresa. Otra característica de
este tipo de cultura es los empleados, están alineados a los objetivos e ideales
de la organización mostrando cohesión, fidelidad y compromiso.

Horacio Andrade dice que una “cultura es funcional” cuando:

a. Permite a la organización alcanzar su misión y cumplir sus metas,
b. Motiva y compromete a sus integrantes, y
c. Fomenta la integración y crea un ambiente sano de trabajo

P á g i n a 436 | 451
 Horacio Andrade toma el concepto El concepto de
de Cultura fuerte de Robbins y le FUNCIONAL y
agrega: DISFUNCIONAL

Cruzando las variables, se da lugar a 4 (cuatro) tipos de culturas con sus respectivas
características:

Cultura Débil – Disfuncional: Pocos Cultura Fuerte - Disfuncional: Hay

Significados compartidos, mucha significados compartidos, pero no
heterogeneidad tanto en la operan como guía. La organización no
percepción como en el es capaz de obtener resultados
comportamiento de las personas. Ej. esperados. Ej.: Las culturas arraigas
En una crisis, las personas se en la tradición que generan
desorientan. No hay experiencia desorientación y resistencia al
previa. cambio.
Cultura Débil – Funcional: Hay pocos Cultura Fuerte – Funcional: Gran
Más significados compartidos y si surge cantidad de significados
PELIGROSA una crisis, las acciones ya empleadas compartidos. Las personas tienen
en otras situaciones, siguen siendo una percepción homogénea y
válidas (vigentes). Son pragmaticos. realista. Los valores de la
Acá la percepción de crisis es poco organización demuestran plena
realista y la manera de enfrentarla es vigencia y generan acciones
basada en experiencias anteriores → planificadas de antemano. Ej.
ALTO RIESGO DE EQUIVOCACION. Empresa con ISO 9001

Liderazgo
LIDERAZGO

CONCEPCIONES DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo de una organización tiene profundas repercusiones en las personas

dentro de esa organización, y sobre todo en lo que ésta hace.

Los estilos tienen que ver con las ideas del líder - y de la organización – de lo que el
liderazgo es y hace.

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Las posibles concepciones se relacionan con la manera en que las organizaciones tienen
que llevar a cabo su tarea los lideres para esto veremos cuales son las más comunes:

● El ejercicio el poder. Se da normalmente cuando El liderazgo se utiliza para conseguir

los propios fines de la persona que lidera un equipo de trabajo. Es una manera de
Establecer el poder sobre los demás.

● Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. en esta segunda concepción lo único
que le importa a la persona es que se lo reconozca como tal y gozar de los privilegios que
le da tener el poder.

● Ser el jefe. Esta es una concepción clásica donde El liderazgo está dada por la
supervisión estrecha de la labor de la organización diciéndole a todos cuándo hacer qué,
y premiar o disciplinar según corresponda.

● Orientación de las labores. Lo único que importa es que se realicen las tareas
independientemente de las personas.

● El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y

asegurarse de que obtienen lo que necesitan.

● Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y

convertirse en líderes.

MÉTODOS DE LIDERAZGO

Luego de haber visto las concepciones de cómo puede ser visto el liderazgo en una
organización vamos a ir un poquito as allá y descubrir cuales son los métodos que las
personas pueden aplicar:

● Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el líder exige, no
importa cuán poco razonable, se está despedido. Las decisiones del líder no están abiertas
a cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones.

● Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea
fracciones dentro de la organización, cultiva "aliados" y aísla "enemigos", y acumula (a
través de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar

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en el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los eventos.
(normalmente utilizado en la política).

● Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la
mayoría de las personas en la organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las
personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su
relación con el líder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias.

● Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones

particulares, pero demostrará, y dará a entender o esperará que otros lo sigan.

● Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento, técnicas

de venta u otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la mejor
alternativa o la más cercana a la que todos quieren.

● Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a
través de los otros integrantes de la organización. En esta situación, pueden ceder cierto
poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones
obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organización
misma.

● Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a

otros únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas
maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la admiración que todos
sienten por él.

● Involucrar en la meta a los seguidores. El líder induce a otros a asimilar su visión de la

organización y a hacerla suya. El líder podría lograrlo por medio del carisma, la fuerza de
su propia creencia en el poder y la rectitud de la visión y/o por la naturaleza de ésta.

Estilos de Liderazgo

1. Autocrático. Los líderes autocráticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen
todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que está haciendo.
Si se trabaja para un líder autocrático, el trabajo suele consistir en hacer lo que el líder
dice, mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidación, las amenazas, la

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recompensa y el castigo o la posición sin importarle la dirección que toen sus acciones o
si va hacia un buen puerto

Las características de un líder autocrático son:

● rápida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cómo y por qué se hacen las
cosas.

● reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas,

y puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran.

● Estará siempre a la defensiva y todo lo que este fuera de su visión lo aplastará para que
no se vuelva un efecto contrario cualquier

● La innovación o el uso de otras ideas sólo son admisibles si son parte del plan del líder.

Los Efectos que tiene en una organización tener un líder de estas características son los
siguientes:

1. sembrar miedo y desconfianza en su camino.

2. no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la cadena
de mando.

3. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa.

4. La comunicación tiende a fluir en una sola dirección – hacia arriba – de lo cual puede
resultar que el rumor se convierta en la forma estándar de la difusión de noticias en la
organización.

5. Noraente los lideres autocráticos son, en general, decentes y no abusivos, toman buenas
decisiones para la organización y cumplen con la figura paterna o la imagen de autoridad
que la mayoría está buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados.

2. Administrativo. El líder que ve a sí mismo como un administrador está preocupado

principalmente por el funcionamiento de la organización. A dónde va la organización no
es problema siempre y cuando llegue en buena condición. Podría prestar atención a las
relaciones con el personal y entre ellos, pero sólo para mantener las cosas funcionando
sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organización, sus
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preocupaciones principales podrían ser la financiación, el fortalecimiento de los sistemas
y la infraestructura de la organización (políticas, puestos, equipo, etc.) o que las
operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo está
haciendo lo que supone que debe hacer).

Si es eficiente, un líder administrativo estará generalmente enterado de lo que está

sucediendo en la organización. Dependiendo del tamaño de la organización y su nivel de
gestión, tendrá el control del presupuesto, conocerá las políticas y los procedimientos
manuales con exactitud, estará consciente de quién está haciendo su trabajo de manera
eficiente y quién no y hará frente a los problemas de manera rápida y firme cuando surjan.
Lo que no hará es guiar a la organización. La visión no es su asunto; el mantenimiento de
la organización lo es.

Efectos en la organización

1. es un lugar bastante agradable para trabajar.

2. El personal no tiene que preocuparse por la ambigüedad o si se les va a pagar.

3. Mientras la supervisión sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se

pone a los integrantes del personal en contra de ellos mismos -, las cosas funcionan de
manera estable.

4. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con y

entre el personal, porque éstas hacen que la organización funcione mejor.

5. . La organización puede simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo

que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin dificultades.

6. Esta actitud no fomenta la pasión en el personal, ni toma en cuenta las necesidades

cambiantes (que sí cambian) de la población o la comunidad en cuestión.

7. La organización podría hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero

quizá lo que hace no es lo que debería estar haciendo, y esto probablemente no será
analizado en un futuro cercano.

3. Democrático. Un líder democrático entiende que no hay organización sin su gente. Ve

los puestos de él y los demás en términos de responsabilidades en vez del estatus, y con
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frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en
cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones
como la suya propia.

El liderazgo democrático invita la participación del personal y otros, no sólo en la toma

de decisiones, sino en la configuración de la visión de la organización. Se les permite a
todos expresar sus opiniones acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde debe
ir la organización. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrático enriquece las
posibilidades de la organización. Sin embargo, aun así deja la decisión final sobre qué
hacer con esas ideas en manos de una sola persona.

Efectos en la organización.

● El liderazgo democrático, con su énfasis en la igualdad,

● Pueden fomentar la amistad y las buenas relaciones en toda la organización

● Ayuda a las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso
más, si esas opiniones son incorporadas a una decisión o política final.

● Lo que el liderazgo democrático no necesariamente hace establecer el sentido de

propiedad del personal por la organización y sus objetivos. Aunque se le

pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o incorporadas en
el funcionamiento de la organización.

4. Colaborador. Un líder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la

organización en la dirección. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que,
en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar
problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organización
en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a través de un proceso de discusión
en colaboración y en algunos casos, por mayoría o por consenso. Con ese fin, un líder
colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su
conjunto.

Un líder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser
eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de colaboración, para potenciar al grupo – ya

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sea al personal y otras personas involucradas en una organización, o las personas y
organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visión y el
funcionamiento de la organización.

Efectos en la organización.

1. El liderazgo en colaboración es el que en mayor grado garantiza que los miembros de

la organización crean en la visión y decisiones de la organización, ya que están
directamente involucrados en su creación. Ésta se parece más a la meta del liderazgo de
servicio, explorado en la sección anterior y también se aproxima más a lo que reflejan los
conceptos de igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofía y la misión de
tantas organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto, elimina gran parte de la
desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.

2. Inspirar el compromiso y la acción. El líder colaborador ayuda a las personas a

desarrollar la visión y la pasión para iniciar y mantener el trabajo.

3. Dirigir, como compañero, la solución problemas. El líder colaborador facilita la

solución de problemas a través de modelar y enseñar un proceso, y de ayudar a los demás
a aportar sus experiencias e ideas.

4. Crear amplia participación. El líder colaborador invita a todos los interesados a un

proceso incluyente.

5. Mantener la esperanza y la participación. Alcanzar las metas puede tomar largo tiempo.
El líder colaborador ayuda al grupo a definir objetivos intermedios para que pueda ver el
progreso, y, a mantener la pasión y el compromiso de seguir adelante aun cuando no se
vea el final.

OTRA FORMA DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO

Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta dos
estilos de liderazgo: transaccional y transformacional.

Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a las

transacciones entre el líder y los seguidores. El líder considera que las relaciones humanas
son una serie de transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad,

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intercambios (económico, emocional, físico) y otras "transacciones" son las bases del
liderazgo. En términos más sencillos: yo lidero esta organización pagándole y diciéndole
a Ud. qué se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente
y adecuada, y la organización prosperará.

Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero

líder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los
seguidores en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa
visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas
cosas pero mejor: una organización que llega a más personas, una empresa que gana más
dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en
pequeña escala.

El mentoring necesita de relaciones duraderas en el tiempo, que generen el clima de

confianza necesario para que el individuo comparta con su mentor sus preocupaciones y
dudas

El coaching suele implicar una relación en el corto plazo entre el entrenador y el alumno.
En ocasiones, con pocas sesiones se consiguen los resultados y finaliza la relación..

Objetivos: Cuando hablamos de coaching, normalmente se piensa en resultados

inmediatos a corto o medio plazo, y en el entorno laboral actual del coachee. El mentoring
en cambio está más centrado en el desarrollo personal del individuo, para su trabajo actual
o para los trabajos que pueda desempeñar en el futuro.

Liderazgo Situacional

El modelo de Liderazgo Situacional propone que el responsable en dirigir un grupo u

organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las
condiciones de sus colaboradores.

La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:

1. Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada componente del equipo en

relación con su puesto.

2. Evaluar el nivel de competencia de cada integrante del equipo.

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3. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo
con el mayor rendimiento posible.

4. Establecer los conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.

5. Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.

6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

En función del análisis del ejercicio que acabamos de describir es posible ubicarles en el
siguiente cuadro.

¿Qué significa diagnosticar que un empleado está en el M1, 2, 3 o 4? ¿Cómo liderar según
cada estilo? El cuadro «Estilos de Liderazgo» aclara mejor cómo reaccionar y actuar en
cada caso para que sea posible obtener el mayor rendimiento.

● E1: el líder ordena: su participación en tareas es muy activa, con poca implicación
personal; debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación; da órdenes precisas;
supervisa de cerca; él y solo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.

● E2: el líder persuade: dirige y apoya al mismo tiempo; explica sus decisiones; permite
aclaraciones; los componentes están motivados y quieren aprender, hay que enseñarles;
se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visión.

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● E3: el líder participa: no le puedes controlar, porque al menor despiste hacen lo que
quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo correcto; así que
solo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy preparado,
por lo que es importante recuperarles.

● E4: el líder delega: dirige y apoya en la distancia; observa y supervisa; fomenta el

funcionamiento autónomo; valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus
habilidades; les muestra su confianza.

La filosofía de este modelo se basa en el hecho de que el líder tiene que saber analizar
cuál es el estilo de cada uno de los que gestiona para poder hacer que cada uno sea lo más
eficiente posible. Es muy importante que el líder no se ocupe solo de sus tareas, pero que
sea seguro que cada empleado lo está haciendo a la perfección, es decir, un buen directivo
tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades de cada uno de
los integrantes del equipo.

Listado de competencias
ADAPTABILIDAD

Capacidad para permanecer eficaz dentro de un medio cambiante, así como a la hora de
enfrentarse con nuevas tareas, retos y personas.

ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Eficacia para identificar un problema y los datos pertinentes al respecto, reconocer la

información relevante y las posibles causas del mismo.

ANÁLISIS

NUMÉRICO

Capacidad para analizar, organizar y resolver cuestiones numéricas, datos financieros,

estadísticas y similares.

ASUNCIÓN DE RIESGOS

Capacidad para emprender acciones de forma deliberada con el objeto de lograr un

beneficio o una ventaja importantes.

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AUTOMOTIVACIÓN

Se traduce en la importancia de trabajar por satisfacción personal. Necesidad alta de

alcanzar un objetivo con éxito.

ATENCIÓN AL CLIENTE

Detectar las expectativas del cliente, asumiendo compromiso en la identificación de

cualquier problema y proporcionar las soluciones más idóneas para satisfacer sus
necesidades.

CONTROL

Capacidad para tomar decisiones que aseguren el control sobre métodos, personas y
situaciones.

CAPACIDAD CRÍTICA

Habilidad para la evaluación de datos y líneas de acción para conseguir tomar decisiones
lógicas de forma imparcial y razonada.

CREATIVIDAD

Capacidad para proponer soluciones imaginativas y originales. Innovación e

identificación de alternativas contrapuestas a los métodos y enfoques tradicionales.

COMUNICACIÓN VERBAL Y NO VERBAL PERSUASIVA

Capacidad para expresarse claramente y de forma convincente con el fin de que la otra
persona asuma nuestros argumentos como propios.

COMUNICACIÓN ESCRITA

Capacidad para redactar las ideas de forma gramaticalmente correcta, de manera que sean
entendidas si que exista un conocimiento previo de lo que se está leyendo.

COMPROMISO

Crear en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, lo cual se traduce en un

refuerzo extra para la compañía, aunque no siempre en beneficio propio.

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DELEGACIÓN

Distribución eficaz de la toma de decisiones y responsabilidades hacia el subordinado

más adecuado.

DESARROLLO DE SUBORDINADOS

Potenciar las habilidades de las personas a nuestro cargo mediante la realización de

actividades (actuales y futuras).

DECISIÓN

Agudeza para establecer una línea de acción adecuada en la resolución de problemas,

implicarse o tomar parte en un asunto concreto o tarea personal.

TOLERANCIA AL ESTRÉS

Mantenimiento firme del carácter ante acumulación de tareas o responsabilidades, lo cual

se traduce en respuestas controladas frente a un exceso de cargas.

ESPÍRITU COMERCIAL

Capacidad para entender aquellos asuntos del negocio que afectan a la rentabilidad y
crecimiento de una empresa con el fin de maximizar el éxito.

ESCUCHA

Capacidad para detectar la información importante de la comunicación oral. Recurriendo,

si fuese necesario, a las preguntas y a los diferentes tipos de comunicación.

ENERGÍA

Capacidad para crear y mantener un nivel de actividad adecuado. Muestra el control, la

resistencia y la capacidad de trabajo.

FLEXIBILIDAD

Capacidad para modificar el comportamiento adoptar un tipo diferente de enfoque sobre

ideas o criterios.

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INDEPENDENCIA

Actuación basada en las propias convicciones sin deseo de agradar a terceros en cualquier
caso. Disposición para poner en duda un criterio o línea de acción.

INTEGRIDAD

Capacidad para mantenerse dentro de una organización o grupo para realizar actividades
o participar en ellos.

IMPACTO

Causar buena impresión a otros que perdure en el tiempo.

INICIATIVA

Influencia activa en los acontecimientos, visión de oportunidades y actuación por decisión

propia.

LIDERAZGO

Utilización de los rasgos y métodos interpersonales para guiar a individuos o grupos hacia
la consecución de un objetivo.

METICULOSIDAD

Resolución total de una tarea o asunto, de todas sus áreas y elementos,

independientemente de su insignificancia.

NIVELES DE TRABAJO

Establecimiento de grandes metas u objetivos para uno mismo, para otros o para la
empresa. Insatisfacción como consecuencia de bajo rendimiento.

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Capacidad para realizar de forma eficaz un plan apropiado de actuación personal o para
terceros con el fin de alcanzar un objetivo.

RESISTENCIA

Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de rechazo.

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SENSIBILIDAD ORGANIZACIONAL

Capacidad para percibir e implicarse en decisiones y actividades en otras partes de la

empresa.

SENSIBILIDAD INTERPERSONAL

Conocimiento de los otros, del grado de influencia personal que se ejerce sobre ellos. Las
actuaciones indican el conocimiento de los sentimientos y necesidades de los demás.

SOCIABILIDAD

Capacidad para mezclase fácilmente con otras personas. Abierto y participativo.

TENACIDAD

Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que quede resuelto o hasta
comprobar que el objetivo no es alcanzable de forma razonable.

TRABAJO EN EQUIPO

Disposición para participar como miembro integrado en un grupo (dos o más personas)
para obtener un beneficio como resultado de la tarea a realizar, independientemente de
los intereses personales.

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Retiro Voluntario

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