Tarea Módulo 3

Empezar tarea
Fecha de entrega 7 de feb a las 23:59
Tipos de archivo pdf
En este apartado debe cargarse la tarea del módulo 3 en un solo archivo en pdf, la cual incluye:

1. Mapa mental de la lección 3 hecho en Wisemapping.

2. Los ejercicios al final del módulo hechos a mano y luego escaneados.

Vencimiento: Miércoles 7 de febrero a las 11:55 p.m.

Lineamientos de las tareas
Mapas mentales: Deben hacerse en las páginas de Wisemapping, hacer una copia de pantalla
y pegarla en el documento de la tarea con los ejercicios. Se debe incluir el link del mapa
mental, para ello debe buscar la opción de compartir el mapa mental y copiar el link que allí
se genera.
Ejercicios: Los ejercicios deben hacerse a mano, tomarles una fotografía y pegarse en Word
junto con el mapa mental y luego convertirse en pdf. Tienen que asegurarse que la imagen
escaneada sea legible, y que estén en el orden, de lo contrario la tarea no será válida. 3. Los
ejercicios a desarrollar son los que aparecen al final de las lecciones que están cargada en
la plataforma.
En el nombre de las tareas debe poner primer nombre, su primer apellido y la tarea que está
entregando, separados con guiones. Ejemplo: carlos_sanchez_módulo_1. Se entregará en
un solo archivo PDF los ejercicios y el mapa mental por cada módulo.
ADMINISTRACION DE PROYECTOS Definición de proyecto Se puede definir como una serie de
actividades relacionadas que nos sirven para alcanzar un objetivo y cuyo desempeño requiere de un
periodo de tiempo considerable. Ejemplos de proyectos: 1. Construcción de edificios 2. Construcción
de carreteras 3. Desarrollo de nuevos productos 4. Planificación de grandes eventos 5. Programas de
capacitación Administración de proyectos Se puede definir como la planeación, la dirección y control
de recursos (personas, equipo, materiales, etc.) para poder sujetarse a las limitaciones técnicas, de
costos y de tiempo de un proyecto. (Render, 2009) La administración de proyectos es importantísima
para el uso eficiente de los recursos y el tiempo. Además, una administración de proyectos efectiva
dirige a todos los involucrados a lograr el objetivo planificado. (Render, 2009) Etapas de la
administración de proyectos La administración de proyectos comprende tres etapas: 1. Planeación: Se
establecen metas, se define el proyecto y organización del equipo del trabajo. 2. Programación: En
esta etapa se establece una conexión entre las personas, el dinero y los suministros con actividades
específicas, y la relación entre las actividades. 3. Control: La empresa da seguimiento a recursos,
costos, calidad y presupuestos. También se revisa o cambia los planes y canaliza los recursos para
satisfacer las demandas de costo y tiempo. (Render, 2009) Planeación del proyecto En la planeación
de un proyecto se forma la organización de proyecto. La organización de proyectos es un equipo de
trabajo que se forma para asegurarse que los proyectos reciban la administración y atención adecuada.
Es una estructura de organización temporal diseñada para lograr resultados mediante el empleo de
especialistas de todas las áreas. La organización de proyecto es una manera efectiva de asignar
personas y recursos físicos necesarios. (Render, 2009) Según Render y Heizer (2009), la organización
de proyecto funciona mejor cuando: 1. El trabajo se define con metas específicas y una fecha de
entrega. 2. El trabajo es único o de alguna manera ajeno para la organización existente. 3. El trabajo
comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades especiales. 4. El proyecto es
temporal pero crucial para la organización. 5. El proyecto cruza las líneas organizacionales. Para cada
proyecto las organizaciones deben nombrar un administrador del proyecto que se encargue de
coordinar las actividades con los otros departamentos y reporta directamente a la administración
superior. (Render, 2009) Estos se aseguran de que: 1. Las actividades se completen en secuencia y a
tiempo. 2. El proyecto esté dentro del presupuesto. 3. El proyecto cumpla con sus metas de calidad. 4.
Las personas asignadas reciban la motivación, dirección e información necesarias para hacer su
trabajo. Estructura desglosada del trabajo Los administradores de proyectos, después de establecer los
objetivos del proyecto, lo desglosan en más partes que se puedan manejar. A este desglose del
proyecto en partes más detalladas se le llama Estructura Desglosada del Trabajo. Este paso es crucial
para administrar y programar con éxito el proyecto. En esta etapa de planeación se estiman los
requerimientos de personas, suministros y equipo para cada parte del proyecto. (Render, 2009) La
Estructura desglosada del trabajo tiene la siguiente forma: En la siguiente figura se puede ver un
ejemplo de una estructura desglosada del trabajo para un proyecto: Figura 1: Estructura desglosada
del trabajo para un proyecto. Fuente: (Render, 2009) Programación del proyecto La programación del
proyecto implica determinar la secuencia de todas las actividades del proyecto y asignar tiempos. En
esta etapa se decide cuánto tiempo Nivel 1 Proyecto 2 Principales tareas del proyecto 3 Sub-tareas de
las tareas principales 4 Actividades que deben completarse Programación del proyecto La
programación del proyecto implica determinar la secuencia de todas las actividades del proyecto y
asignar tiempos. En esta etapa se decide cuánto tiempo durará cada actividad y se calcula cuantas
personas y materiales serán necesarios para cada etapa del proyecto. También se desarrollan gráficos
para programar las actividades del proyecto. (Render, 2009) Gráfica de Gantt La gráfica de Gantt es
una gráfica de planeación empleada para programar recursos y asignar tiempos. Esta asegura: 1.
Planear todas las actividades 2. Tomar en cuenta la secuencia de las actividades 3. Registrar las
estimaciones de tiempo por actividad 4. Desarrollar el tiempo global del proyecto La gráfica de Gantt
usa unas barras horizontales para representar las actividades del proyecto. El gráfico debe contener los
siguientes datos: el nombre de la empresa, el nombre del proyecto, el responsable del proyecto, la
fecha de inicio y la fecha de finalización. La gráfica de Gantt es de mucha utilidad porque de una
forma rápida se puede saber en qué etapa del proyecto nos encontramos en una fecha específica, así
podemos evaluar si vamos por buen camino o si debemos realizar correcciones. La desventaja de la
gráfica de Gantt es que no ilustran de manera adecuada la interrelación entre las actividades. (Render,
2009) Control del proyecto El control del proyecto implica supervisión detallada de recursos, costos,
calidad y presupuestos. Además, se debe usar el ciclo de retroalimentación para revisar el plan del
proyecto y tener la capacidad de asignar los recursos a donde más se necesiten. Para el control del
proyecto se utilizan informes y gráficos computarizados (como Gantt y PERT/CPM). (Render, 2009)
Existen varios software para la administración de los proyectos. Estos nos presentan una variedad de
informes: 1. Desglose detallado de los costos de cada actividad 2. Curvas laborales de todo el
proyecto 3. Tablas de distribución de costos 4. Costo funcional y resúmenes de horario 5. Pronósticos
de materia prima y gastos 6. Informes de varianzas 7. Informes sobre análisis de tiempo 8. Informes
sobre el estado del trabajo Técnicas de administración de proyectos Existen dos técnicas de
administración de proyecto, que aunque se crearon de manera independiente, se complementan. 1.
CPM: Método de la ruta crítica (1957). Utiliza solo un factor de tiempo por actividad. 2. PERT:
Técnica de evaluación y revisión de programa (1958) Este utiliza tres estimaciones de tiempo para
cada actividad. (Render, 2009) PERT/CPM sigue seis pasos básicos: 1. Definir el proyecto y preparar
la estructura de desglose del trabajo. 2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. 3. Dibujar la
red que conecta las actividades. 4. Asignar estimaciones de tiempo y/costo a cada actividad. 5.
Calcular el tiempo de la ruta crítica (la más larga). 6. Usar la red como ayuda para planear, programar,
supervisar y controlar el proyecto. (Render, 2009) PERT/CPM nos ayuda a contestar preguntas como:
1. ¿Cuándo terminará el proyecto? 2. ¿Cuáles son las actividades de la ruta crítica? 3. ¿Cuáles son las
actividades no críticas? 4. ¿Cuál es la probabilidad para terminar el proyecto en una fecha específica?
5. Determinar si el proyecto está a tiempo en una fecha específica. 6. ¿Cómo va el presupuesto? 7.
¿Tenemos los recursos suficientes para terminar el proyecto? 8. ¿Cómo terminar el proyecto en menor
tiempo al menor costo posible? (Render, 2009) La red de PERT/CPM se puede representar de dos
formas: 1. Actividades en las flechas (AEF): Donde las flechas representan las actividades. 2.
Actividades en los nodos (AEN): Donde los nodos representan las actividades. Figura 3: Red con
actividades en los nodos (AEN). Fuente: (Render, 2009) Figura 4: Red con actividades en las flechas
(AEF). Fuente: (Render, 2009) Ejemplo ilustrativo: La empresa Milwaukee Paper Manufacturing,
Inc., ubicada cerca del centro de la ciudad de Milwaukee, ha tratado de evitar durante mucho tiempo
el gasto de instalar en su planta equipo para el control de la contaminación del aire. Recientemente, la
Oficina para la Protección del Medio Ambiente de Estados Unidos (EPA) le ha dado 16 semanas para
que instale un complejo sistema para filtrar el aire. Milwaukee Paper recibió la advertencia de que
tendrá que cerrar su fábrica a menos que instale el dispositivo en el periodo especificado. Joni
Steinberg, administradora de la planta, quiere asegurarse de que la instalación del sistema de filtrado
avance sin complicaciones y termine a tiempo. En la tabla que se presenta a continuación se muestran
las actividades y la relación entre ellas, indican cuales son las actividades que preceden a cada una.
Solución: Se inicia la red con un nodo que llamaremos inicio, al cual estarán unidas todas las
actividades que no tienen predecesor inmediato. En este caso, las actividades A y B no tienen
predecesor, por lo que estarán unidas por medio de una flecha cada una al nodo de inicio, como se
muestra en la siguiente figuraLuego tomamos la actividad C la cual está precedida por la actividad A,
por lo cual se unirá con una flecha con dicha actividad. Del mismo modo, la actividad D está
precedida por las actividades A y B, por lo tanto debe unirse a ellas mediante una flecha, como se ve
en la siguiente figura. Después podemos observar que la actividades E y F está precedida por la
actividad C, por lo cual las unimos con una flecha. Así mismo, la actividad G está precedida por las
actividades D y E y se unen con las flechas respectivas. La actividad H está precedida por las
actividades G y F y se enlazan mediante las flechas para indicarlo. El resultado final del proyecto lo
podemos observar en la figura que se muestra a continuación: Como se puede observar las actividades
que no preceden a otras como el caso de H, se unen a un nodo que le llamaremos fin. Este nodo será
de mucha utilidad más adelante. (Render, 2009) Programación del proyecto Mediante la programación
del proyecto se determinan el inicio y la terminación de cada actividad, para lo cual se usa el
procedimiento de las dos pasadas. 1. La pasada hacia adelante: con la que se determinan el inicio y la
terminación más corta para las actividades. 2. La pasada hacia atrás: con la que se determinan el inicio
y la terminación más lejana. Notaciones para la programación del proyecto Para poder desarrollar el
método de las dos pasadas, es necesario que el nodo de las actividades tenga la forma que se muestra
en la figura 5. El inicio más cercano es la fecha que tendría que iniciar normalmente la actividad,
mientras el inicio más lejano, es la fecha más tardía en que puede iniciarse la actividad sin retrasar el
proyecto. De la misma forma, la terminación más cercana es la fecha en que terminaría normalmente
la actividad, en cambio la terminación más lejana es la fecha más tardía en que se pudiera terminar la
actividad sin retrasar el proyecto. (Render, 2009) El tiempo de terminación más cercano se obtiene
sumándole al inicio más cercano la duración de la actividad: Mientras en el tiempo de inicio más
lejano se obtiene de restar la duración de la actividad a la terminación más lejana. Del inicio más
lejano y la terminación más lejana depende la holgura que tiene la actividad. Cuando las fechas de
inicio más cercano e inicio más lejano son iguales, y así mismo, la terminación más cercana es igual a
la terminación más lejana, la holgura de una actividad es cero. La holgura se obtiene restando a la
terminación más lejana la terminación más cercana. Figura 5: Notación usada en los nodos para las
pasadas hacia adelante y hacia atrás. Fuente: (Render, 2009) TC = IC + Duración de la actividad IL =
TL – Duración de la actividad Figura 5: Notación usada en los nodos para las pasadas hacia adelante y
hacia atrás. Fuente: (Render, 2009) TC = IC + Duración de la actividad IL = TL – Duración de la
actividad H Ejemplo 1 Para el proyecto de la instalación del sistema para filtrar el aire, se indica la
duración para cada actividad. Determine utilizando el método de las dos pasadas: a) El inicio más
cercano, la terminación más cercana, la terminación más lejana y el inicio más lejano para cada
actividad. b) La ruta crítica del proyecto. c) La duración del proyecto. Solución: Para resolver este
ejercicio primero se debe elaborar la red del proyecto con los nodos para el método de las dos
pasadas, colocando un cero como duración de los nodos de “Inicio” y “Fin” Iniciamos la pasada hacia
adelante, colocando ceros en todas las casillas del nodo de “Inicio”. Luego colocamos un cero (0) en
el inicio más cercano de las actividades que están unidas al “Inicio”, indicando que estas inician en la
semana cero. Para este ejemplo, las actividades “A” y “B” están unidas al inicio por tanto debemos
colocar un cero en su inicio más cercano. Después, calculamos la terminación más cercana para la
actividad “A”. Esto sería, sumarle al inicio más cercano la duración de la actividad. Así: TC = 0 + 2 =
2 El mismo caso para la terminación más cercana para la actividad “B”: TC = 0 + 3 = 3 Para la
actividad C su único predecesor es la actividad “A”, por lo tanto, tomamos la terminación más
cercana de “A” como su inicio más cercano, en este caso es 2 semanas. La terminación más cercana
de “D” sería la suma de las dos (2) semanas de inicio más cercano con las dos (2) semanas de
duración de la actividad. TC = 2 + 2 = 4 En el caso de la actividad “D”, podemos observar que tiene
dos predecesores, las actividades “A” y “B”. Aquí debemos tomar como inicio más cercano de “D”, la
terminación más cercana de mayor valor entre los dos predecesores. Así, la terminación más cercana
de mayor valor es la de actividad “B”, la cual es de 3 semanas. La terminación más cercana sería la
suma del inicio más cercano que es de dos (2) semanas, más la duración de la actividad que es de
cuatro (4) semanas: TC = 3 + 4 = 7 Para la actividad F, su único predecesor es la actividad “C”, por lo
cual su inicio más cercano será en la semana 4. Y su terminación más cercana será en la semana 7,
que resulta de la suma de 4 semanas de su inicio más cercano más su duración que es de 3 semanas.
Siguiendo el mismo método, la actividad E tendrá un inicio más cercano de 4 semanas y una
terminación más cercana de 8 semanas La actividad “G” tiene dos predecesores, por lo cual su inicio
más cercano, será de 8 semanas, que corresponde a la terminación más cercana de mayor valor de
entre los dos predecesores. (Ver ejemplo de la actividad “D”). Así, su terminación más lejana será de
13 semanas. Por último, el caso de la actividad “H” es similar al de la actividad “G”, por lo que su
inicio más cercano será de 13 semanas. Su terminación más lejana será de 15 semanas. Completamos
la pasada hacia adelante, colocando en el nodo “Fin”, la terminación más cercana de mayor valor de
entre las actividades que están unidas a él. En este caso, la única actividad unida al “Fin” es la
actividad H, por lo tanto tomaremos 15 semanas para llenar todas las casillas del nodo “Fin”. Con ello
identificamos la duración del proyecto, el cual es para este caso de 15 semanas. Ahora debemos
realizar la pasada hacia atrás, para lo cual tomamos el inicio más cercano del nodo “Fin” y lo
colocamos como terminación más lejana de todas las actividades unidas a él. Para nuestro caso, la
única actividad unida al nodo “Fin” es la actividad “H”, lo que colocamos 15 semanas en su
terminación más lejana. Para el inicio más lejano de la actividad “H”, restamos la duración de la
actividad a la terminación más lejana. De esta forma, Le restamos dos (2) semanas a 15 semanas: IL =
15 – 2 = 13 Luego, colocando el inicio más lejano de “H” como la terminación más lejana de las
actividades predecesoras de “H”. Para el caso, a las actividades “F” y “G” les colocaremos 13
semanas como terminación más lejana. Para su inicio más cercano restamos la duración de la
actividad a la terminación más lejana. Quedando como sigue: La terminación más lejana de la
actividad “E” será el inicio más lejano de la actividad “G”, es decir, 8 semanas, y su inicio más lejano
será 4 semanas. Para el caso de la actividad “D”, también su terminación más lejana será de 8
semanas, mientras que su inicio más lejano será de 4 semanas. Para la terminación más lejana de la
actividad “C”, debemos escoger el menor valor de los inicios más lejanos de las dos actividades a las
que precede, la cual es de 4 semanas, y por tanto, su inicio más lejano será de 2 semanas. La actividad
“B” solo precede a la actividad “D”, por lo que su terminación más lejana será de la semana 4 y su
inicio más lejano será la semana 1. Para la actividad “A”, su terminación más lejana será en la semana
2, mientras que su inicio más lejano será en la semana 0. Luego debemos determinar las holguras para
cada actividad. Para lo cual debemos restar la terminación más cercana a la terminación más lejana.
Holgura de A = 2 – 2 = 0 semana Holgura de B = 4 – 3 = 1 semana Holgura de C = 4 – 4 = 0 semana
Holgura de D = 8 – 7 = 1 semana Holgura de E = 8 – 8 = 0 semana Holgura de F = 13 – 7 = 6
semanas Holgura de G = 13 – 13 = 0 semana Holgura de H = 15 – 15 = 0 semana Una vez
determinando las holguras, identificamos las actividades que pertenecen a la ruta crítica, las cuales
son las que tienen holgura igual a cero. Por lo tanto, la ruta crítica la forman las actividades A, C, E, G
y H. También podemos identificar las actividades no críticas las cuales son aquellas que tienen una
holgura distinta de cero. Para nuestro caso son las actividades B, D y F, En resumen: La duración del
proyecto es de 15 semanas. La ruta crítica son las actividades A, C, E, G y H. Las actividades no
críticas son B, D, F. Algunas observaciones Las actividades críticas son aquellas a las que se le debe
tener mayor cuidado, debido a que si se atrasan, atrasarán todo el proyecto. Las actividades no
críticas, no deben descuidarse por completo, ya que si se atrasan demasiado pueden llegar a
convertirse en actividades críticas. Las actividades no críticas pueden suministrar materiales, equipo y
mano de obra para respaldar o acelerar las actividades críticas. Tres estimaciones de tiempo en
PERT/CPM Existen tres estimaciones de tiempo para cada actividad. 1. Tiempo optimista (a): Este el
tiempo que se estima en que puede terminarse la actividad si dan las condiciones ideales para su
realización. 2. Tiempo más probable (m): es la estimación de tiempo más realista para realizar la
actividad. 3. Tiempo pesimista (b): Este es tiempo estimado para realizar la actividad si se dan todos
los imprevistos posibles que la retrasen. (Render, 2009) Con estos tres tiempos calculamos el tiempo
esperado para la realización de la actividad, la cual se obtiene a partir de la siguiente ecuación: 𝑡 = 𝑎 +
4𝑚 + 𝑏 6 Probabilidad de terminar un proyecto en una fecha específica También podemos conocer la
dispersión o varianza de cada actividad, la cual nos servirá para calcular la probabilidad de terminar
un proyecto en una fecha específica. La varianza se calcula por medio de la ecuación: 𝜎 2 = [ 𝑏 − 𝑎 6 ]
2 Donde b es el tiempo pesimista y a es el tiempo optimista. Con la suma de las varianzas de las
actividades que son parte de la ruta crítica podemos obtener la varianza del proyecto: 𝜎𝑝 2 =
∑(𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑎) Con la raíz cuadrada de la varianza del proyecto podemos calcular
la desviación estándar del proyecto: 𝜎𝑝 = √𝜎𝑝 2 A partir de la desviación estándar y la fecha de
terminación del proyecto obtenido en la ruta crítica se puede obtener la probabilidad de terminar el
proyecto en una fecha específica. Primero debemos encontrar el número de desviaciones estándar que
se aleja la fecha de entrega de la fecha de terminación del proyecto. Para ello utilizamos la ecuación
siguiente: 𝑍 = 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 − 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝜎𝑝 Luego buscamos el valor
de Z en la tabla de distribución normal y encontraremos la probabilidad porcentual de terminar el
proyecto en la fecha de entrega indicada. También, podemos obtener el tiempo en el que se terminará
un proyecto a partir de la probabilidad. Para ello se busca en la tabla de distribución normal, el valor
de Z que corresponde a la probabilidad esperada. Y calcular la fecha de entrega con la ecuación
siguiente: 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 = (𝑍 × 𝜎𝑝) + 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑�
Ejemplo 2: A continuación se presentan las tres estimaciones de tiempo para las actividades de un
proyecto: ACTIVIDAD Optimista Más probable Pesimista A 1 2 3 B 2 3 4 C 1 2 3 D 2 4 6 E 1 4 7 F 1
2 9 G 3 4 11 H 1 2 3
A partir de los datos anteriores: a) Calcule el tiempo esperado para cada actividad b) Determine la
varianza para cada actividad y la varianza del proyecto si la ruta crítica la componen las actividades
las actividades A, C, E, G y H. c) Calcule la desviación estándar del proyecto d) Si el tiempo de
terminación esperado es de 15 semanas ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto de 16
semanas? e) Con una probabilidad del 95%, ¿En qué tiempo se terminará el proyecto? Solución: a)
Tiempo esperado para cada actividad. Para obtener el tiempo esperado para cada actividad utilizamos
la ecuación: 𝑡 = 𝑎 + 4𝑚 + 𝑏 6 Así los tiempos esperados para cada actividad serán: 𝑡𝐴 = 1 + 4(2) + 3 6
= 2 𝑡𝐵 = 2 + 4(3) + 4 6 = 3
1 + 4(2) + 3 6 = 2 𝑡𝐷 = 2 + 4(4) + 6 6 = 4 𝑡𝐸 = 1 + 4(4) + 7 6 = 4 𝑡𝐹 = 1 + 4(2) + 9 6 = 3 𝑡𝐺 = 3 +
4(4) + 11 6 = 5 𝑡𝐻 = 1 + 4(2) + 3 6 = 2 b) Varianza de las actividades La varianza de cada actividad la
calculamos con la ecuación: 𝜎𝑝 2 = ∑(𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑎) Por lo que las varianzas de
cada actividad serían: 𝜎𝐴 2 = [ 3 − 1 6 ] 2 = 0.11 𝜎𝐵 2 = [ 4 − 2 6 ] 2 = 0.11 𝜎𝐶 2 = [ 3 − 1 6 ] 2 = 0.11
𝜎𝐷 2 = [ 6 − 2 6 ] 2 = 0.44 𝜎𝐸 2 = [ 7 − 1 6 ] 2 = 1 𝜎𝐹 2 = [ 9 − 1 6 ] 2 = 1.78 𝜎𝐺 2 = [ 11 − 3 6 ] 2 =
1.78 𝜎𝐻 2 = [ 3 − 1 6 ] 2 = 0.11
La ruta crítica la componen las actividades A, C, E, G y H, por lo tanto si sumamos las varianzas de
dichas actividades obtendremos la varianza del proyecto. 𝜎𝑝 2 = ∑(𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑐𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑎)
𝜎𝑝 2 = 0.11 + 0.11 + 1 + 1.78 + 0.11 = 3.11 La varianza para el proyecto será entonces de 3.11. c) La
desviación estándar del proyecto se calcula obteniendo la raíz cuadrada de la varianza: 𝜎𝑝 = √𝜎𝑝 2 =
√3.11 = 1.76 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 La desviación estándar del proyecto es de 1.76 semanas. d) Probabilidad de
Terminar el proyecto en la semana 16 Para este paso debemos calcular el número de desviación
estándar que la fecha de entrega está alejado del tiempo esperado de esperado. 𝑍 = 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒
𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 − 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝜎𝑝 𝑍 = 16 − 15 1.76 = 0.56 Este valor de Z lo
utilizamos en la tabla de distribución normal para determinar la probabilidad. En la imagen siguiente
podemos ver cómo se realiza. Buscamos primero en el margen vertical izquierdo las dos cifras
iniciales del Z obtenido, en este caso son 0.5. Y luego la última cifra la buscamos en el margen
horizontal superior.
Donde se unen las dos líneas tendremos el valor de la probabilidad. Para nuestro caso el valor de la
probabilidad es de 0.7157. Esto nos indica que la probabilidad de terminar el proyecto en 16 semanas
es del 71.57%. e) Fecha de entrega con una probabilidad del 95% Para esto debemos hacer el proceso
inverso del paso anterior. Primero tomamos la probabilidad en decimales y buscamos el valor más
cercano a esta. Para nuestro ejemplo la probabilidad es del 95%, por los tanto buscaremos en la tabla
de distribución normal el valor más cercano a 0.95. Si vemos la imagen de siguiente página, el valor
más cercano a 0.95 es 0.9505. Una vez encontrada, nos desplazamos en línea recta hacía la izquierda
y tendremos las primeras dos cifras de Z, en este caso es 1.6. Luego, volvemos al valor encontrado y
nos desplazamos verticalmente hacia arriba y encontraremos la cifra que complementa el valor de Z,
para este ejemplo es 0.05. Así, el valor de Z para la probabilidad del 95% es de 1.65. Con un Z de
1.65, una desviación estándar del proyecto de 1.76 y una terminación esperada de 15 semanas, la
fecha de entrega será: 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 = (𝑍 × 𝜎𝑝) + 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒
𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 = (1.65 × 1.76) + 15 = 17.90 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠 La fecha de entrega del proyecto con una certeza del
95% es de aproximadamente 18 semanas. Cuando se desarrolla un proyecto para un cliente y la
probabilidad de entregarla en la fecha propuesta por el cliente es muy baja, se recomienda cambiar a
una fecha de entrega posterior. En nuestro ejemplo lo ideal sería negociar que la fecha de entrega sea
de 18 semanas o más, ya que hay una alta probabilidad de terminar en ese tiempo.
8. En la tabla siguiente se proporcionan las actividades de un proyecto:
a) Determine el tiempo esperado de terminación y la varianza para cada actividad.
b) Determine el tiempo total de terminación y la ruta crítica para el proyecto.
c) ¿Cuál es la probabilidad de que se termine el proyecto en 45 días?
d) ¿Con una probabilidad del 93% en cuanto tiempo se termina el proyecto?
e) ¿Con una probabilidad del 95% en cuanto tiempo se termina el proyecto?
f) ¿Con una probabilidad del 97.5% en cuanto tiempo se termina el proyecto?

Actividad Tiempo (en días) Precedentes

A m b inmediatos
A 7 10 13 _
B 8 12 16 _
C 9 11 13 A
D 7 9 17 B
E 6 7 14 A
F 7 9 11 C,D
G 8 13 18 C,E
H 6 9 12 F,G

9. Se ha establecido que un proyecto contiene las actividades siguientes, inclusive los tiempos
estimados para terminarlo
a) ¿Cuál es el tiempo esperado para cada actividad?
b) ¿Cuál sería la red del proyecto?
c) ¿Cuál es la ruta crítica?
d) ¿Cuánto tiempo dura el proyecto?
e) ¿Cuál es la desviación estándar de las actividades de la ruta crítica
f) ¿Cuál es la varianza del proyecto?
g) ¿Cuál es la desviación estándar del proyecto?
h) Con una probabilidad del 95%, ¿cuándo se terminará el proyecto?

Actividad Predecesores Tiempo (en semanas)

inmediatos a m b
A _ 7 10 19
B A 6 12 18
C A 9 13 17
D B 8 14 20
E B 6 10 14
F C 7 11 15
G C 5 9 13
 H D,E 7 12 17
I F,G 8 10 18
J H,I 7 12 17
K J 9 14 19

10. Al hacer un análisis PERT, se determinó que el tiempo esperado para terminar la construcción de
un ropero es de 8 días, y la varianza del proyecto es 0.3.
a) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 7 días?
b) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 10 días?
c) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 12 días?
d) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 15 días?
e) ¿Cuál es la fecha de entrega que origina un 95% de probabilidad de terminación?
7.
8.
9.
9.
10.