Benchmarking

Conceptos

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los

competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Es
una valiosa herramienta de administración debido a que proporciona un enfoque
disciplinario y lógico para comprender y evaluar de manera objetiva las fortalezas y
debilidades de una compañía, en comparación con lo mejor de lo mejor. El proceso
supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus
mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas
organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica. Existen diversos tipos
de benchmarking de los cuales el más usado es el competitivo. Estos son los diversos tipos:

 Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización,

para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

 Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización,

con los de otras empresas (competidoras).

 Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la

industria a la que pertenece.

 Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una

organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar
en qué industria o mercado se encuentre.

En pocas palabras, es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como
referencia aspectos de nuestra competencia, y adaptarlos a nuestro negocio o empresa.

Recalcar que el Benchmarking no significa que espiemos o copiemos a nuestra

competencia, sino que como ya hemos mencionado, tomemos como referencia sus
principales aspectos o estrategias, y los adoptemos a nuestro negocio, agregándoles
nuestras mejoras y nuestra propia creatividad.
Metodología

El benchmarking es un proceso analítico para medir de forma rigurosa las operaciones de

la propia empresa frente a las de las empresas “best - in -class” (mejores en su clase),
tanto de dentro como de fuera del sector. Las conclusiones que se obtienen de un proceso
de benchmarking permiten identificar e implantar acciones concretas necesarias para
superar las diferencias entre la propia empresa y las best - in -class.

Un análisis del benchmarking incluye siete pasos:

* Determinar qué áreas funcionales o procesos van a ser sometidos a benchmarking; por
ejemplo, aquellos que se beneficiarán más del proceso de benchmarking.

* Identificar los factores y variables clave con los que medir dichas funciones.

* Seleccionar las empresas best - in - class en el aspecto que se va a someter a

benchmarking -aquellas empresas que realizan esa función al más bajo coste con el más
alto grado de satisfacción del cliente, etc. —Las empresas best - in - class pueden ser
competencia directa (nacionales o extranjeras) o incluso empresas de otro sector
diferente. Por ejemplo, cualquier empresa que esté buscando mejorar la efectividad de
sus técnicos de servicio al cliente, debiera analizar cómo consigue IBM unas cuotas de
servicio al cliente tan elevadas.

* Medir los resultados de las empresas best - in class para cada variable sometida a
benchmarking.

* Medir los propios resultados para cada variable y determinar la diferencia con respecto
a las best - in- class.

* Definir los programas y acciones que permitan alcanzar y superar a la competencia.

* Implantar estos programas estableciendo objetivos de mejora y plazos concretos, y

desarrollando un sistema de seguimiento para revisar y actualizar el análisis a lo largo del
tiempo.

Ninguno de los pasos señalados anteriormente es completamente nuevo o

“revolucionario”. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que las empresas que
utilizan explícitamente el benchmarking, es más probable que consigan mejoras
sustancialmente más significativas que aquellas que no realizan este proceso de forma
sistemática.
Paso 1: DETERMINAR QUE FUNCIONES SE VAN A SOEMTER A BENCHMARKING.

Una de las empresas más seguras de que un proceso de benchmarking fracase es intentar
hacer benchmarking de todo a la vez. Un análisis de benchmarking requiere tiempo,
esfuerzo, y atención de la dirección. Esto significa que las diversas funciones dentro de un
empresa deben priorizarse: se debe decidir que funciones serán sometidas a
benchmarking en primer lugar, cuales en segundo, etc., y cuáles no se someterán al
mismo.

No existe una regla de oro para identificar qué funciones deben someterse a
benchmarking en primer lugar, pero hay criterios básicos que deben aplicarse para
determinar las prioridades dentro de la organización.

 ¿Qué funciones representan el porcentaje más alto del coste?

Centrándose en aquellos departamentos que representan la mayor parte del coste, es

muy probable identificar el ahorro potencial que tiene un mayor impacto en la
organización.

 ¿Qué funciones juegan un papel relevante para diferenciarse de la competencia en

el mercado?

Algunas funciones pueden representar un pequeño porcentaje del coste, pero ser
cruciales para determinar quién gana y pierde en la lucha por conseguir clientes. Aspectos
tales como la publicidad, la investigación y desarrollo, las ventas y partes concretas del
proceso productivo pueden tener una gran relevancia competitiva independientemente
de su porcentaje sobre el coste total. Dichas funciones son de alta prioridad para el
benchmarking, siempre que mejorar la posición competitiva en esas funciones tenga un
impacto considerable en el negocio.

 ¿Qué funciones tienen mayores posibilidades de mejorar?

Aunque sea la primera vez que se realiza un proceso formal de benchmarking, toda
empresa tiene experiencia en analizar sus propias operaciones. Probablemente se tiene
una idea intuitiva de qué funciones son importantes y cuáles no merecen la pena
considerar. Esas funciones que intuitivamente se siente que tienen mayores posibilidades
de mejora, tienen una prioridad más alta para el benchmarking.

 ¿Qué funciones son capaces de mejorar?

Debido a la política general, la legislación, las restricciones organizativas y otros factores,

es posible que algunos aspectos admitan mejoras más fácilmente que otros. Si una
empresa tiene un alto coste en un área o proceso, pero en realidad hay muy poco que su
empresa pueda hacer al respecto, entonces esa función no e4s prioritaria para el
benchmarking.

Ninguno de estos cuatro criterios de ser considerado en términos absolutos. Cada uno de
ellos debe considerarse y aplicarse a cada función o proceso de la organización. Aquellos
para los que las respuestas a estas preguntas sean en general positivas, deben ser los que
se sometan a benchmarking en primer lugar. Hay que recordar que el benchmarking no es
un fin en sí mismo, sino un medio hacia un fin. Los criterios sirven para seleccionar los
aspectos donde existe mayor probabilidad de encontrar mejoras potenciales que sean a la
vez ambiciosas y alcanzables. No se gana nada con el benchmarking cuando las mejoras
posibles son poco significativas o inalcanzables.

Pasó 2: ELEGIR LAS VARIABLES CLAVE.

El benchmarking permite medir en función o proceso en términos de variables operativas

concretas. Las variables concretas a utilizar dependen mucho del área que se va a analizar.
Sin embargo, los aspectos a analizar caen dentro de varias categorías generales.

Para el benchmarking operativo hay dos categorías generales de variables operativas:

 Variables de coste, como la eficiencia de la mano de obra, nivel de retribución,

gastos generales, etc.

 Variables de diferenciación, como son las variables que miden el grado de

satisfacción del cliente. Las variables de diferenciación incluyen factores como la
amplitud de la línea de productos y de su capacidad, calidad de los `productos,
nivel y calidad de servicio, imagen y satisfacción del cliente.

El benchmarking estratégico normalmente incluye parámetros de las empresas best - in -

class del tipo:

 Resultados económicos, como por ejemplo: cuota de mercado, crecimiento de las

ventas, rentabilidad, etc.

 Estrategias de empresas, incluyendo la estrategia global y la estrategia para cada

una de las áreas o procesos. Si se logra relacionar las diferentes estrategias con los
resultados económicos, el estudio de benchmarking estratégico permitirá
identificar las estrategias que son más eficientes para alcanzar los resultados
económicos deseados.
Pasó 3: IDENTIFICAR LAS EMPRESAS BEST-IN-CLASS.

El objetivo de cualquier análisis de benchmarking es identificar aquellas empresas que

obtienen unos resultados superiores a la media, de forma que estos resultados sirvan de
objetivo para el funcionamiento de la propia empresa.

Las llamadas empresas “best-in-class” pueden proceder de cuatro categorías diferentes:

 Competidores directos: Por ejemplo, Ford ha hecho benchmarking frente a Honda,

BMW, General Motors, y muchos competidores directos.

 Competidores paralelos: Esta categoría incluye empresas que están en el mismo

negocio, pero que no compiten directamente. Por ejemplo, un banco en North
Carolina podría someter a benchmarking varios aspectos de sus operaciones frente
a bancos en otras partes del país. Analizar competidores que no sean directos,
permite descubrir planteamientos creativos que permitan superar a la
competencia.

 Competidores potenciales: En algunos casos, ésta puede ser la categoría más

importante de todas. Los competidores potenciales son empresas con las que
todavía no se compite pero que se intuye que pueden ser una amenaza en el
futuro. Durante décadas, las empresas del automóvil de Detroit han hecho
benchmarking de sus operaciones unas frentes a las otras. Por ejemplo, sólo
cuando los japoneses y europeos habían conseguido una importante cuota de
mercado americano, las empresas americanas empezaron a hacer benchmarking
en serio frente a esos competidores. Visto ahora, es obvio que los americanos
debían haber hecho benchmarking frente a la competencia extranjera mucho
antes de que ésta llagara a tierras americanas. Si lo hubieran hecho, podrían haber
repelido la amenaza, o al menos limitado la pérdida de su cuota de mercado.

Cuando los competidores potenciales entran en un mercado, frecuentemente se produce

un redefinición de la forma de competir, o bien bajando los costes o bien ofreciendo una
mayor calidad en los productos o servicios. Precisamente por esa razón, hacer
benchmarking frente a competidores potenciales antes de competir con ellos, puede ser el
mejor benchmarking en muchos casos.

 Empresas fuera del sector: Una forma particularmente creativa de benchmarking

es medir los resultados frente a empresas de sectores completamente diferentes.
Por ejemplo, cuando Xerox quiso mejorar la eficacia y eficiencia de su gestión de
almacenes y pedidos, no hizo benchmarking frente a sus competidores directos
sino a [Link], una empresa de venta por correo situada en New England.
El benchmarking frente a empresas de otros sectores puede ser una forma determinante
de superar a la competencia existente. Intentar mejorar los propios procesos
comparándolos sólo con la competencia, supone que uno sólo podrá únicamente
igualarse a ella. Si se pueden traer nuevas técnicas y procesos de otros sectores, se tiene
la oportunidad de ponerse por delante de la competencia.

Una vez que se tiene una lista de empresas potenciales frente a las que hacer
benchmarking, para reducir la lista de empresas y decidir cuales usar, podemos seguir las
siguientes indicaciones:

 La lista de empresas se debe limitar de cuatro a seis. Con menos de cuatro

empresas no se suelen obtener una información lo suficientemente buena y
variada, mientras que con más de seis, la mejora de analizar unas diez, el resultado
no justifica el esfuerzo.

 Se debe intentar obtener una selección de empresas tan variada como sea posible.
La razón es que el benchmarking es un medio, no un fin en sí mismo. Si se eligen
competidores será mejor que haya datos variados para poder obtener información
valida y aprovechable para las propias operaciones.

 Escoger las empresas con los mejores resultados, por ejemplo, las que tengan una
mayor cuota de mercado, crecimiento de ventas, etc.

 Incluir las empresas que tengan unas estrategias particularmente creativas y

efectivas en el área funcional específica donde se está haciendo el análisis de
benchmarking.

Pasó 4: MEDIR LOS RESULTADOS DE LAS EMPRESAS BEST-IN-CLASS.

Una vez decididas qué funciones se van a someter a benchmarking, qué variables
operativas van a permitir medir dichas funciones, y con qué empresas se va a hacer en
benchmarking, es el momento de ir a recoger la información de las empresas Best-in-class.

La información necesaria en un análisis de benchmarking normalmente tienen su origen

en tres tipos de fuentes: Fuentes públicas, compartir información y entrevistas.

FUENTES PÚBLICAS:

Las fuentes públicas son el mejor lugar para comenzar un estudio de benchmarking. Sin
embargo, rara vez se puede encontrar toda la información necesaria únicamente en ellas.
Existen carias categorías diferentes de fuentes de información pública de las que
mencionan a continuación sus ventajas e inconvenientes.
 Ficheros de la Comisión del Mercado de Valores: Informes anuales y trimestrales,
memorias o poderes, etc. Estas fuentes dan información tanto financiera como
cualitativa de las empresas y son utilizadas sólo en el benchmarking estratégico.
Sin embargo, un peinado sistemático de los ficheros de empresas pequeñas y
medianas puede suministrar también información útil para el benchmarking
operativo.

 Documentos publicados por la empresa: Informes anuales, propagandas de

productos, noticias periódicas, recogida de folletos, etc. Este tipo de información
se puede conseguir contactando con el departamento de ventas de la empresa con
la que se quiere hacer benchmarking.

 Artículos económicos y comerciales especializados: Las revistas de tipo económico

y revistas especializadas pueden ofrecer datos e información general más allá de lo
que se puede obtener contactando con el departamento de ventas de la empresa
con la que se quiere hacer benchmarking.

 Artículo en periódicos locales: Frecuente en el benchmarking competitivo. En

muchos estudios de benchmarking la información se obtiene de los periódicos
locales próximos a donde se encuentran situadas las oficinas centrales, la planta de
fabricación o la oficina principal de competencia.

 Informes de analistas: Documentos realizados por sociedades de inversión que

analizan posibles oportunidades de inversión para sus clientes. Incluye información
tanto financiera como estratégica.

 Informes comerciales: Son fuentes de información de empresas privadas. Ofrecen

tanto datos financieros como de gestión, y aunque no son la mejor fuente para la
formación detallada, pueden ofrecer algunos datos importantes.

 Informes multi-cliente: Dirigidos a mercados muy particulares y sus principales

competidores. Rara vez ofrecen los datos detallados necesarios para el
benchmarking operativo de costes, pero facilitan la información básica sobre cuota
de mercado y productos, necesaria para el benchmarking estratégico.

 Asociaciones sectoriales: Habitualmente ofrecen a las empresas de un mismo

sector información sobre las tendencias generales, costes medios y algunos
parámetros del sector. En estas asociaciones suelen haber personas expertas en
áreas concretas, que si no tienen la información que se necesita, conocen al que la
puede tener.

 Agencias gubernamentales: Responsables de regular los distintos sectores, suelen

publicar documentos de muy diverso tipo. Se puede sacar normalmente de estos
ficheros información sobre el número de empleados, tipo de maquinaria utilizado y
 materias primas. En el sector de telecomunicaciones, las empresas deben facilitar
todo tipo de información a los que hacen la regulación.

COMPARTIR INFORMACIÓN

Algunas empresas han obtenido muy buenos resultados compartiendo información con
otras empresas para perfeccionar sus albores de benchmarking. Algunos tipos de
compartir información son legales y otros no; es importante consultar a los abogados si se
tiene cualquier duda de si lo que se está haciendo es lo correcto. A continuación se
mencionan algunas maneras de compartir información:

 Conferencias especializadas: Los competidores de un sector se reúnen para

compartir los últimos avances de la técnica y el estado del arte del sector.

 Compartir información directamente con empresas de otros sectores: Como estas

empresas no son competidores directos, se puede obtener una excelente visión
global e información sin poner en peligro la propia posición competitiva.

 Compartir información de forma informal: Los directores de fabricación han

estado en muchas ocasiones en las plantas de la competencia; los vendedores
tienen contacto constante con los vendedores de la competencia, etc. Con
frecuencia hay una gran cantidad de información que se comparte informalmente
a través de estos canales. Lo que se debe utilizar y lo que no es un tema que debe
tratarse con cuidado, para lo que se deben establecer una serie de estándares
internos.

ENTREVISTAS EXTERNAS

Cuando con la informaciones públicas y las compartidas no son suficientes, habrá que
buscar en fuentes externas como pueden ser clientes, distribuidores, suministradores,
expertos del sector, legisladores y funcionarios del gobierno, y las propias empresas que
se van a comparar.

Pasó 5: MEDIR LOS PROPIOS RESULTADOS

La mayoría de las empresas que realizan benchmarking son capaces de recoger

información de su propia empresa y de las empresas best-in-class. El problema
normalmente está en que estos dos tipos de información no son consistentes.

La parte más delicada y crucial del proceso de benchmarking es hacer que los datos
internos y externos sean comparables. Cuando se hace el benchmarking bien se consigue
los datos internos y externos de diferente modo, pero son capaces de desarrollar formas
creativas de traducir los dos en un formato común que sea comparable.
Existe otro factor a tener en cuenta cuando se recogen datos de las operaciones internas y
de empresas externas. El benchmarking es un campo en el que la capacidad y la facilidad
de estimación son cruciales. El objetivo no es conseguir una información exacta hasta el
tercer decimal, sino conseguir la información suficientemente precisa para identificar las
áreas donde se necesita mejorar e identificar cómo se puede alcanzar dicha mejora.

Pasó 6: ESTABLECER ACTUACIONES Y PLANES DE ACCIÓN PARA SUPERAR LAS

DIFERENCIAS

Las actuaciones y planes de acción que surgen de un análisis de benchmarking suelen ser
de cuatro tipos:

 “Hacerlo mejor”: En esta categoría, la empresa ha identificado que tiene costes

altos, que tiene un fuerza de ventas de poca calidad, etc., y concluye que lo que
debe hacer para cortar distancias es poner mayor empeños y esfuerzo.

 Imitar a la competencia: Aunque no es normalmente lo mejor que se puede hacer,

si una estrategia se basa únicamente en imitar, normalmente tendrá pocas
oportunidades de que tenga éxito.

 Adelantar a la competencia: Una brillante estrategia basada en un análisis de

benchmarking debiera incluir algunos elementos que permitan adelantarse o
ponerse a la cabeza de la competencia. Es más probable encontrar estos
elementos analizando empresas de otros sectores o segmentos de mercado, que
puedan estar muy por delante de nuestros competidores en ciertas áreas
funcionales.

 Cambiar las reglas: Algunas veces, un análisis de benchmarking puede llegar a la

conclusión de que no hay manera de alcanzar o adelantar a la competencia dadas
las reglas existentes en el sector. Las empresas que se han enfrentado a esto han
utilizado el benchmarking para encontrar una estrategia que permita cambiar las
claves del éxito.

Obviamente, no merece la pena hacer un análisis de benchmarking que no se traduzca en

unas actuaciones y planes de Acción Que SE Puedan implantar satisfactoriamente. A
continuación se describe todo lo que es necesario hacer para una implantación adecuada:

 Traducir el análisis en recomendaciones: Al realizar el benchmarking hay que

analizar los datos y definir unas formas de actuar para superar las diferencias ante
la competencia.

 Obtener el respaldo de los superiores.

  Implicar a las personas adecuadas: Cualquier análisis de benchmarking suele
generar un montón de datos que son cuestionados por la gente del área que se
estudia. La clave está en que puedan cuestionarse los datos mientras el proceso se
está desarrollando. De este modo, cuando el estudio se finaliza se podrán centrar
en las consecuencias del análisis, en vez de poner en tela de juicio los datos
obtenidos.

Pasó 7: EVALUAR EL PROGRESO Y MEJORAR EL PROCESO CONTINUAMENTE.

Para conseguir el mayor rendimiento posible a un estudio de benchmarking, es crucial

actualizar y hacer un seguimiento continuo de los resultados del análisis.

Un buen análisis de benchmarking hay que “reajustarlo” aproximadamente en año

después. En este momento, han podido cambiar unas cuantas cosas:

 La fuerza del sector puede haber variado de modo que los factores claves sean
diferentes. Las antiguas variables claves necesitan una revisión.

 Pueden haber entrado nuevos competidores o pueden haber aparecido

competidores potenciales. Estos deben ser incorporados al análisis.

 La competencia puede haber progresado más de lo esperado, de forma que sus

costes u otros aspectos son mejores de lo previsto.

 También será necesario medir el progreso de los objetivos propios.

 Si el progreso conseguido no ha sido, es necesario identificar las causas.

Un problema típico es que las empresas suelen olvidar que mientras ellas están
mejorando sus operaciones, su competencia también lo está haciendo

Los pasos anteriores son flexibles y no es necesario llevarlos a cabo todos para hacer uso
del Benchmarking, en general para hacer uso del benchmarking en primer lugar debemos
estudiar a nuestros competidores (especialmente a los principales o a los líderes),
recopilar toda información relevante sobre ellos, analizarla, e identificar o destacar los
aspectos o estrategias que estén usando o aplicando y que mejores resultados les estén
dando.
Paso seguido, procedemos a tomar como referencia dichos aspectos o estrategias, y los
adaptamos a nuestro negocio, agregándole nuestras mejoras y nuestra creatividad.

Por ejemplo, podemos tomar como referencias sus productos, sus servicios, sus procesos
de trabajo, sus políticas, sus estrategias comerciales, sus canales publicitarios, sus puntos
de ventas, sus promociones, sus métodos de ventas, etc.

Usos y aplicaciones. Ejercicios de aplicación.

Con u buen benchmarking se definen habilitadores o componentes de la mejor práctica

que la empresa puede tomar como ejemplo a seguir. Estas son algunas de las ventajas que
se esperan al aplicar el procedimiento:

*mejora de la comunicación

*profesionalización de la organización y/o los procesos

*razones presupuestarias

Supongamos que nuestra competencia nos supera en ventas, entonces decidimos

estudiarla y ver cuáles de sus estrategias comerciales son las que mejores resultado les
estén dando, una vez que hemos identificado sus estrategias más efectivas, decidimos
tomarlas como modelo, las adaptamos a nuestro negocio, y le agregamos algunas
mejoras.

O, por ejemplo, queremos aplicar una estrategia de promoción que nos permita captar
más clientes, pero no idealizamos la forma indicada de hacerlo, por lo que decidimos
investigar las estrategias de promoción de nuestros principales competidores, las
estudiamos, y luego, las adaptamos y las probamos en nuestro negocio.
Otras razones para usarlo son las siguientes:

*Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no pasó
*Evaluar resultados de decisiones que se acaban de tomar, considerando empresas que ya
las tomaron antes
*Revisar modelos de organización para evaluar reestructuraciones
*Medir impacto de nuevas reglas de juego e indicadores
*Establecer referencias de cantidad de gente en empresas e instituciones públicas y
privadas
*Comparar marcos regulatorios y anticipar impactos
*Revisar en forma cualitativa el resultado de tomar ciertas decisiones
*Desarrollo de nuevos productos
*Planificación estratégica
*Integración/desintegración de negocios por compra/venta de nuevas empresas o
actividades
*Integración vertical/horizontal
*Cambios estatutarios y rol de juntas directivas en el proceso de toma de decisiones
*Clima organizacional ante estímulos de conflicto