Facultad de Ingeniería, Arquitectura y Diseño

Gestión Logística
Docente: Alberto Fernández ([Link]@[Link])
Temas de la unidad
• Cadena de suministro.
• Fases de decisión en una SC.
• Enfoque de los procesos en la SC.
• Estrategia competitiva y de la SC.
• Ajuste estratégico.
• Desempeño de las directrices de la SC.
• El efecto látigo.
• Modelo SCOR.
• Subcontratación.
Cadena de Suministro
Una cadena de suministro se compone de todas las partes
involucradas, directa o indirectamente, para sa3sfacer la
pe3ción de un cliente.
Incluye todas las ac3vidades de ges3ón y logís3ca, y por
ello esta presente en cada fase del proceso, no sólo
incluye fabricantes y proveedores, sino también
transpor3stas, almacenistas, retailers (minoristas) y los
propios clientes.
Permite una ges3ón efec3va y, a través de los flujos de
información, mejora el Servicio al cliente y la Cadena de
Valor.
Para cualquier cadena de suministro solo hay una fuente
de ingresos: el cliente. El cliente es el único que Efectivo
proporciona flujo de efec3vo posi3vo para la cadena de
suministro.

• Tiempo correcto
El propósito primordial de cualquier cadena de suministro
• Lugar exacto
es sa3sfacer las necesidades del cliente y, en el proceso,
• Precio requerido
generar una ganancia para si misma.
• Menor costo
Cadena de Suministro
Cadena de Suministro
Cadena de Suministro
Cadena de Suministro
Cadena de Suministro
Los flujos de productos, información y fondos (dinero) suelen ocurrir en ambas direcciones y pueden ser ges;onados
por una de las etapas o un intermediario.

La administración de la cadena de suministros

gira alrededor de la integración eficiente de
proveedores, fabricantes, distribuidores, y
minoristas, de esta forma se consigue reducir
los costos y mejorar los niveles de servicio al
cliente al funcionar como una red.

El éxito se debe medir en términos de la

rentabilidad y no en función de la ganancia de
cada etapa.

El diseño de la cadena de suministro depende tanto de las necesidades del cliente como de
las funciones realizadas por las etapas implicadas.
Cadena de Suministro
Macro Cadena de Suministro

Proveedor Empresa Clientes

Supplier rela6onship Internal Supply Customer Rela6onship

management Chain Management Management

Toma medidas respecto de Pretende satisfacer la Gestiona la demanda del

las fuentes de demanda generada por el cliente y facilitar la
abastecimiento y su proceso CRM de manera colocación y rastreo
administración en cuanto a oportuna y al menor costo de los pedidos.
bienes y servicios. posible

El diseño de la cadena de suministro depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones realizadas
por las etapas implicadas.
Cadena de Suministro
• El obje)vo de cada SC es maximizar el valor total generado (superávit de la
cadena):

- Diferencia entre el valor pagado por el cliente final del producto y el valor gastado en completar
el requerimiento.
- A mayor u:lidad de la SC, más exitosa es. Este éxito se debe medir en términos de la rentabilidad
y no en función de la ganancia de cada etapa.
- Todos los flujos de información, productos o fondos generan costos dentro de la cadena. La
administración adecuada de estos flujos es una de las claves del éxito de la SC.

• La SC debe apoyar la estrategia de la empresa.

Fases de decisión
Decisiones en la cadena de suministros

Decisiones
relacionadas con el Reducir costos y
flujo de generar ventas
información,
productos y fondos.

El obje;vo de toda cadena de suministro debe Cada decisión debe tomarse para incrementar
ser maximizar el valor total generado el superávit de la cadena de suministro.

Secuencia de procesos y flujos que ocurren dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la
necesidad de un cliente.
 Fases de decisión

Diseño de la cadena de suministro: Planificación de la cadena de Operación de la cadena de suministro:

suministro:
• Decisiones estratégica. • Decisiones tác6cas • Decisiones operacionales.
• Ejemplos: Configuración de la • Ejemplos: Mercados abastecidos y • Ejemplos: Distribución del
cadena, Procesos que se llevarán desde qué ubicaciones, inventario o producción entre los
a cabo, Capacidades de Subcontratación de la fabricación, pedidos, asignación del pedido a un
producción y almacenaje, Modos Polí6cas de inventario, etc. modo de transporte y envío,
de transporte que se u6lizarán, • Existe menor incer6dumbre en la programación de entregas (ruteo),
6po de sistemas de información, demanda que la categoría anterior. etc.
etc. • Existe menor incer6dumbre en la
demanda que la categoría anterior.
Análisis de tres casos importantes
Análisis de tres casos importantes
Análisis de tres casos importantes
Enfoque de los Procesos en una C.S

La cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que ocurren entre

diferentes etapas para saAsfacer la demanda de un cliente.

Hay dos maneras de ver los procesos realizados dentro de ella:

• Visualización de ciclo
• Visualización de empuje/Arón
Enfoque de los Procesos en una C.S
Enfoque o visualización de ciclos

• Los procesos se dividen en series de ciclo, cada uno realizado entre dos
etapas consecuAvas de la cadena de suministro

• Ocurre entre los 5 parAcipantes habituales de la cadena de suministro:

• Ciclo del pedido del cliente
• Ciclo de reabastecimiento
• Ciclo de fabricación
• Ciclo de compra
Enfoque de los Procesos en una C.S
En forma de Ciclos:
Enfoque de los Procesos en una C.S
Puntos clave del enfoque de ciclos

• Define con claridad los procesos que comprende y los encargados de cada proceso.

• Ú)l al considerar decisiones de operaciones, especifica funciones y

responsabilidades de cada miembro de la SC, así como el resultado deseado de
cada proceso.
Enfoque de los Procesos en una C.S
En forma de Push-Pull:

Los procesos de una SC se dividen en dos categorías dependiendo si son ejecutados en respuesta a un pedido del
cliente o en an;cipación a éste.

Proceso Predic*vo o Push Proceso Reac*vo o Pull

(empuje) (jalón)

Limite

Este tipo de visualización clasifica los procesos en base a si es que se inician en respuesta a un pedido o con
anticipación a éste, y es útil a la hora de tomar decisiones con respecto al diseño de la cadena y para definir un
limite push/pull, de modo que la cadena pueda igualar con eficacia la oferta y la demanda.
Push:

Los procesos asociados operan en un ambiente de incer;dumbre, ya que la demanda del cliente no se conoce. La
ejecución se inicia en an;cipación al pedido e impulsadas por las predicciones.
• El fabricante genera productos en base a una predicción del mercado. Los distribuidores y minoristas compran el
inventario en base a sus predicciones y planes promocionales.
• Debido a que usualmente los resultados de las predicciones son erróneos, existe mucha discon;nuidad entre lo
que las empresas planifican hacer y lo que terminan haciendo.

Compra de Venta y
Predicción Fabricación Almacenamiento
materiales Distribución

Características:
Predictivos/Ambiente de incertidumbre/NO se conoce la demanda del cliente/Ejecución se inicia antes del
pedido/Producción y compra de materiales y/o inventario está basada en estimaciones/Usualmente resultados de
predicciones son erróneos/Existe discontinuidad entre expectativas y realidad.
Proceso empuje:
• Falta de información

• Falta de cohesión entre

empresas de SC

• Diferencias entre
planificado y realidad

• Generaciòn de
inventario no
planificado.
Pull

La ejecución se inicia en respuesta a un pedido del cliente (reaccionan a la demanda del cliente). En el momento de
la ejecución del proceso, se conoce con cer;dumbre la demanda del cliente.
• El modelo busca disminuir o eliminar la dependencia en las predicciones, mediante una planeación conjunta y un
rápido intercambio de información entre los par;cipantes de la SC.
• Cuando los integrantes de la SC sincronizan sus operaciones, existen oportunidades para reducir el inventario
general y eliminar costosas prác;cas duplicadas.

Compra de Transporte y
Venta Fabricación
materiales entrega

Características:
Reactivos/Reaccionan a la demanda del cliente/Certeza sobre la demanda/Baja dependencia de las prediciones de la
demanda/Planeación conjunta/Rápido intercambio de información entre participantes/Bien ejecutado reduce
inventario general.
Ejemplo L.L. Bean
Ejemplo L.L. Bean

• El cliente ordena por internet los productos disponibles en la página web.

• Ejecuta todos los procesos del ciclo de pedido del cliente DESPUÉS de que
llegue el pedido.

• Los pedidos se surten con productos tomados del inventario.

• Inventario fue creado en previsión a los pedidos de los clientes.

Ejemplo L.L. Bean
Ejemplo Dell
Ejemplo Dell

• El cliente ordena la elaboración del producto.

• Dell no vende a través de distribuidores, directamente a clientes.

• La demanda no es saAsfecha desde inventario, sino desde producción

• El pedido del cliente “acAva” la fabricación del producto.

Ejemplo Dell

• El proceso de producción es parte del proceso de sur?do del pedido del cliente.

• Existen sólo dos ciclos: 1) ciclo del pedido al cliente y ciclo de fabricación; y 2) ciclo de
compra.

• Todos los procesos en el ciclo del pedido del cliente son del ?po pull, debido a que son
iniciados por la llegada del cliente.

• Dell no solicita componentes a sus proveedores cuando un cliente ha puesto una orden, sino
se abastece en forma an?cipada de acuerdo a la es?mación de demanda (push).
Ejemplo Dell
Estrategias en la Cadena de Suministro
Estrategia compe99va
Se basa en el conjunto de necesidades del cliente que se pretende sa;sfacer mediante productos y servicios, y en base a
las prioridades que éste posea con respecto a sus caracterís;cas. Por ejemplo, algunos clientes priorizan el costo del
producto, otros el ;empo de entrega, la variedad, la calidad y/o el grado de personalización.
La estrategia compe;;va apunta a uno o más segmentos de clientes y a ofrecer productos y servicios que sa;sfagan sus
las necesidades de estos. Para esto, las principales estrategias compe;;vas son:
Capacidad de respuesta – Liderazgo en Costos – Personalización

Estrategia de la Cadena de Suministro

Específica lo que las operaciones, distribución y funciones de servicio, interna o externamente, deben hacer
par;cularmente bien para proporcionar el servicio y la distribución del producto al cliente.
Incluye decisiones de diseño basadas en el inventario, transporte, instalaciones de operación y flujos de información.
Para que una empresa tenga éxito, todas las estrategias funcionales deben apoyarse entre sí y apoyar a la estrategia
compe;;va, es decir, se define con base en como prioriza el cliente las caracterís;cas del producto o servicio.
Comienza con la definición de la Estrategia compe66va.
estrategia a seguir.

Estrategia de la cadena de Definir qué estrategia deben

Suministro aplicar a la SC

Estructura de la cadena de Suministro

Eficiencia Respuesta

Directrices (Logís3ca e interfuncionales)

Miden el desempeño
Para que una compañía sea exitosa, se deben sincronizar la estrategia competitiva con la estrategia de la cadena de
suministro. Para esto, las diferentes funciones en una compañía deben estructurar apropiadamente sus procesos y
recursos para que sean capaces de ejecutar estas estrategias adecuadamente.

La estrategia compe;;va y todas las estrategias funcionales deben ajustarse entre si para formar una estrategia total
coordinada. Cada estrategia funcional debe apoyar a otras estrategias funcionales y ayudar a que la compañía
alcance su meta de estrategia compe;;va.

¿Qué sucede si las estrategia compe33va no está alineada con las estrategias funcionales?
El diseño de toda la cadena de suministro y el rol de cada etapa deben
alinearse para apoyar la estrategia de la cadena mediante el ajuste
estratégico, esto requiere:
• Metas alineadas entre la estrategia competitiva y la de la cadena de
suministro.
• Consistencia entre las prioridades de los clientes que desea captar y
las capacidades de la cadena de suministro para atender dichas
necesidades.
 Unidad 2: Gestión de la Cadena de Suministro
Desempeño de la SC

Pasos para el logro del ajuste estratégico.

• Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro

• Entender las capacidades de las SC

• Lograr el ajuste estratégico

1a. Entender al cliente.

• Tamaño del lote

• Tiempo de respuesta.
• Nivel de servicio.
• Variedad de productos.
• Precio.
• Innovación.
1a. Entender al cliente.
1b. Entender la incer/dumbre de la cadena de suministro.
1b. Entender la incer/dumbre de la cadena de suministro.
1b. Entender la incer/dumbre de la cadena de suministro.
 Unidad 2: Gestión de la Cadena de Suministro
Desempeño de la SC

[Link] para ellas

Entender logro del ajuste estratégico.
capacidades de la cadenaEntender las capacidades de la SC
de suministro.
La capacidad de respuesta de una SC incluye:
• Respuesta a amplios rangos de cantidades demandadas
• Satisfacción de tiempos cortos de entrega
• Manejo de gran variedad de productos
• Fabricación de productos altamente innovadores
• Satisfacer alto nivel de servicio
• Manejo de la incertidumbre de la oferta

27
 Unidad 2: Gestión de la Cadena de Suministro
Desempeño de la SC

Frontera eficiente de costo-

capacidad de respuesta

28
Asegurar de que el grado de capacidad de respuesta
de la cadena de suministro sea consistente con la
incertidumbre implícita.

El objetivo es buscar una alta capacidad de respuesta

para una cadena de suministro que enfrenta una alta
incertidumbre, y una alta eficiencia para una cadena
de suministro que enfrenta una baja incertidumbre.

El nivel deseado de capacidad de respuesta y

eficiencia requerido a lo largo de la cadena se
suministro puede lograrse asignando diferentes
niveles de capacidad de respuesta y eficiencia a cada
etapa de la cadena de suministro.
 Entender al cliente (segmento que se Entender la incer;dumbre de la cadena
está sa;sfaciendo). Ajuste Estratégico de suministro.
• Demanda Incierta • Rendimientos impredecibles.
• Precio. • Calidad deficiente.
• Variedad de productos. • Desperfectos frecuentes

Oferta y demanda Oferta predecibles y demanda incierta; Oferta Demanda y oferta

predecibles incierta y demanda predecible; Oferta y altamente
demanda incierta inciertas

Entender las capacidades de la cadena de suministro y la relación existente con respecto a los costos (eficiencia)
Roles en la cadena de suministro.
 Entender al cliente y la incer;dumbre de la cadena de suministro.
Encontrar el equilibrio entre oferta y demanda.

Cadena de Capacidad de
Eficiencia Respuesta
Menores costos y altos niveles
de u;lización.
Suministros Flexibilidad, rapidez, variedad,
extensión.

Entender las capacidades de la cadena de suministro.

Encontrar el nivel de respuesta que se desea brindar y la compa5bilidad con los costos.
Ejemplos de Cadena de suministro eficientes v/s cadenas de suministros con capacidad de respuesta:
 Unidad 2: Gestión de la Cadena de Suministro
Desempeño de la SC
Conclusiones

Pasos para el logro del ajuste estratégico. Lograr el ajuste estratégico.

Aseguramiento de que el grado de capacidad de respuesta de la SC es acorde a la

incertidumbre implícita.

Búsqueda de una alta capacidad de respuesta para una SC que enfrenta una alta
incertidumbre implícita, y una alta eficiencia para una SC que enfrenta una baja
incertidumbre implícita.
Conclusiones

• No hay una estrategia de la SC que sea siempre la correcta.

• Para una estrategia compeAAva establecida, existe una estrategia de la SC

correcta
 Directrices de la de
Unidad 2: Gestión Cadena
la Cadenade
de Suministro
Suministro
Desempeño de las directrices de la SC

Directrices de la SC
El Ajuste estratégico de una empresa pasa por lograr el balance entre la capacidad de
respuesta y la eficiencia dentro de la SC. Estructura de la SC
Capacidad de respuesta

Controladores Controladores
logísticos interfuncionales
Estrategia Estrategia Instalaciones Información
competitiva de la SC Inventario Aprovisionamiento
Transporte Fijación de precios

Eficiencia
Ejemplo: Walmart

35
 Directrices de la Cadena de Suministro

• La mayoría de las compañías comienzan con la definición de la estrategia a

seguir.

• Luego definen qué estrategia deben aplicar a la cadena de suministro (cómo

interactuar con eficiencia y capacidad de respuesta).

• Posteriormente se deben usar los inductores de la cadena de suministro para

lograr el nivel de desempeño que se haya definido.
Instalaciones
Son las ubicaciones físicas en la red de la cadena de suministro donde se almacena, ensambla o fabrica el producto.
Los dos principales tipos de instalaciones son los sitios de producción y los de almacenamiento. Las decisiones
relacionadas con el rol, ubicación, capacidad y flexibilidad de las instalaciones tienen un efecto significativo en el
desempeño de la cadena de suministro.
Rol en la cadena de suministro: Lugar desde o desde dónde se
transporta el inventario.
Rol en la estrategia compe;;va: Clave en la capacidad de
respuesta y eficiencia.
Medidas de Desempeño
• Capacidad.
• Utilización.
• Tiempo de procesamiento/preparación.
• Tiempo de inactividad/ocioso.
• Costo de producción.
• Perdidas de calidad.
Instalaciones

•Ubicaciones desde o hacia las cuales se transporta el inventario.

•Las compañías pueden obtener economías de escala cuando un producto se

fabrica o almacena en una sola instalación (la centralización incrementa la
eficiencia). Sin embargo, esta reducción de costos llega a expensas de la
capacidad de respuesta.
Instalaciones
• CaracterísAcas
−Función: Flexibles (muchos Apos de productos) o dedicadas. Las flexibles
habitualmente son menos eficientes, pero incrementa la capacidad de respuesta.
− Ubicación: Centralización v/s Descentralización.
−Capacidad: La capacidad en exceso permite a la instalación ser muy flexible y
responder a cambios drásAcos de demanda. La capacidad en exceso cuenta
dinero y, por lo tanto, reduce la eficiencia.
Instalaciones
• Resumen (Eficiencia v/s Capacidad de Respuesta):

−Un mayor número de instalaciones incrementa la capacidad de respuesta, pero

aumenta los costos.
−Mayor flexibilidad aumenta los costos, pero también aumenta la capacidad de
respuesta.
Inventarios
Permiten que una cadena de suministro varíe de ser una de bajo costo a una de mucha capacidad de respuesta. Por
ejemplo, grandes can;dades de inventario de productos terminados cercanos a los clientes permi;rán tener una
mejor capacidad de respuesta, pero a un alto costo.
Componentes relacionados
• Inventario de ciclo.
• Inventario de Seguridad.
• Inventario Estacional.
Medidas de Desempeño
• Inventario promedio.
• Numero de días en inventario.
• Inventario de seguridad promedio.
• Tiempo sin inventario.
• Inventario Obsoleto.
Inventario
- El inventario busca incrementar la canAdad de demanda que puede saAsfacerse,
con el objeto que el producto esté disponible cuando el Cliente lo requiera.

- También busca reducir el costo mediante la explotación de economías de escala

(producción y/o distribución).

- Es una de las principales fuentes de costos y Aene un gran impacto en la

capacidad de respuesta.

- El inventario Aene un papel significaAvo en la estrategia compeAAva de la

compañía.
Inventario
• CaracterísAcas
−Inventario de Ciclo. Tamaño de ordenes: ¿cuánto ordenar para reabastecerse?
¿con qué frecuencia?.
−Inventario de seguridad.
−Nivel de disponibilidad del producto.
−Inventario estacional.
Inventario
• Resumen (Eficiencia v/s Capacidad de Respuesta):

−Un mayor número inventario generalmente aumenta la capacidad de

respuestas, pero también normalmente aumenta los costos.
Transporte
Se encarga del movimiento de los elementos a través de la cadena de suministro, permi;endo unir los diversos
actores de la cadena de suministro que se encuentran espacialmente dispersos. Notar que el transporte más rápido
permite que la cadena tenga mayor capacidad de respuesta, pero reduce su eficiencia.
Rol en la cadena de suministro: Mueve el producto entre las
diferentes etapas en una cadena de suministro e impacta tanto la
capacidad de respuesta como la eficiencia.
Rol en la estrategia compe;;va: Permite a una empresa ajustar la
ubicación de sus instalaciones e inventario para equilibrar la
capacidad de respuesta y la eficiencia.
Medidas de Desempeño
• Costo promedio de transporte entrante.
• Tamaño promedio de envío entrante.
• Costo promedio de transporte saliente.
• Tamaño promedio del envío saliente.
Transporte
- Los productos se mueven a lo largo de las diferentes etapas de la cadena de
suministro.

- El transporte más rápido permite que la cadena tenga mayor capacidad de

respuesta, pero reduce su eficiencia.

- El Apo de transporte que se uAliza afecta al inventario y la ubicación de

instalaciones.
Transporte
• CaracterísAcas
−Diseño de la red de transporte: ¿El transporte será directo al punto de demanda
o pasará por puntos de consolidación intermedios?
−Elección de modos de transporte.
Transporte
• Resumen (Eficiencia v/s Capacidad de Respuesta):

−Emplear modos rápidos de transporte incrementa la capacidad de respuesta,

pero aumenta el costo de transporte.
Información
Una buena información puede ayudar a mejorar la u;lización de los ac;vos de una cadena de suministro y la
coordinación de sus flujos para incrementar la capacidad de respuesta, reducir los costos y mejorar la eficiencia. El
obje;vo debe ser compar;r la can;dad mínima de información requerida para lograr la coordinación

La información precisa ayuda a la empresa a mejorar la eficiencia,

porque reduce el inventario y el costo de transporte, y ayuda a la
SC a sincronizar mejor la oferta y la demanda.
Medidas de Desempeño
• Frecuencia de actualización
• Error de pronos;co
• Factores estacionales
• Varianza del plan
Información
- Potencialmente, puede ser puede ser la directriz más relevante en la SC, dado el efecto que esta
?ene en las demás direc?ces

- Sirve como conexión entre los dis?ntos eslabones de la cadena de suministro, permi?éndoles
coordinar y maximizar la rentabilidad.

- Es fundamental para la operación diaria de cada eslabón de la cadena. Ejemplo: la programación

de producción emplea la información de la demanda. La ges?ón de inventarios requiere la
información del inventario actual.

- La buena información ayuda a la compañía a mejorar su capacidad de respuesta y su eficiencia.

Sin embargo, esto normalmente ?ene un costo de inversión.
Información
• CaracterísAcas
− Push / Pull. El enfoque Pull requiere de la información de la demanda real, para transmi?rla con
rapidez a lo largo de la cadena.
− Coordinación y compar?r información. Todos los eslabones de la cadena trabajan para
maximizar la rentabilidad total, en base a la información compar?da.
− Tecnologías adecuadas: EDI (pedidos instantáneos), Internet, ERP (visibilidad de información y
apoyo analí?co), RFID (rediofrecuencia), etc.
− Pronós?co y planificación agregada.
Información
• Resumen (Eficiencia v/s Capacidad de Respuesta):

- La información precisa ayuda a la empresa a mejorar la eficiencia, porque

reduce el inventario y el costo de transporte. Cuanto más precisa, más úAl será
para mejorar la capacidad de respuesta, pues ayuda a la SC a sincronizar mejor la
oferta y la demanda.
Abastecimiento
Conjunto de procesos de negocios que se requieren para comprar bienes y servicios, mediante la u;lización de un
conjunto de criterios para la selección de proveedores y la medición de su desempeño.

Decisiones Claves
• Subcontratación
• Selección proveedor
• Adquisición
Medidas de Desempeño
• Precio de compra promedio.
• Rango de precio de compra.
• Tiempo de espera.
• Fiabilidad del proveedor.
• Días pendientes por pagar
Abastecimiento
- Conjunto de procesos de negocios que se requieren para comprar bienes y servicios.

- Qué tareas deberán ser subcontratadas y qué tareas no.

- Abastecimiento con un proveedor o con un conjunto de ellos.

- Conjunto de criterios para la selección de proveedores y la medición de su desempeño.

Abastecimiento
• CaracterísAcas
− Propio o con subcontrato. La elección deberá realizarse en base a la rentabilidad total de la
cadena y el riesgo.
− Selección del proveedor.
− Proceso de abastecimiento.
Abastecimiento
• Resumen (Eficiencia v/s Capacidad de Respuesta):

- Las decisiones de abastecimiento son fundamentales, ya que afectan la

eficiencia y capacidad de respuesta. Las uAlidades totales se ven afectadas por el
impacto del abastecimiento en las ventas, servicio, costo de producción, costo de
inventario, costo de transporte y costo de información.
Fijación de Precios
Proceso mediante el cual la compañía decide cuánto cobrar a los clientes por los bienes y servicios que produce. Las
compañías u;lizan una estrategia de precios óp;ma para mejorar la eficiencia y la capacidad de respuesta.

Medidas de Desempeño
• Margen de u;lidad
• Costo fijo incremental por pedido
• Costo incremental variable por unidad
• Precio de venta promedio
• Rango de precio de venta
• Tamaño promedio del pedido
• Rango de ventas periódicas
Fijación de precios
- Proceso mediante el cual la compañía decide cuánto cobrar a los clientes por los bienes y
servicios que produce.

- Algunas empresas de manufactura y transporte usan precios que varían dependiendo del ?empo
de respuesta que desea el cliente.

- Las compañías u?lizan una estrategia de precios óp?ma para mejorar la eficiencia y la capacidad
de respuesta.
Fijación de precios
• CaracterísAcas
− Fijación de precios y economías de escala. La fijación de precios debe ser consistentes con las
economías de escala en el proceso esencial.

− Precios bajos todos los días v/s precios altos y bajos. Las dos estrategias producen perfiles de
demanda muy diferentes que la cadena debe atender.

− Precios fijos v/s menú de precios. Costos de envío en función del ?empo de respuesta. Envío
del producto al cliente o estos los recogen en alguna ?enda.
Fijación de precios
• Resumen (Eficiencia v/s Capacidad de Respuesta):

− Todas las decisiones sobre fijación de precios deberán tomarse con el obje?vo de incrementar
las u?lidades. La estrategia de precios bajos todos los días permite mayor eficiencia en la cadena.
Otras estrategias de precios podrían defender la par?cipación de mercado o incluso aumentarla.
Los precios diferenciales se emplean para atraer clientes con diversas necesidades.
La Coordinación en la Cadena de Suministro
La coordinación en una cadena de suministro mejora si todas sus etapas realizan acciones que están alineadas y que
incrementan su superávit total.

Una falta de coordinación ocurre ya sea porque:

• Diferentes etapas de la cadena de suministro ;enen obje;vos
que provocan conflictos.
• Porque la información que circula entre ellas se demora o
distorsiona.
• Etapas de una cadena de suministro pueden tener obje;vos
que provocan conflictos si cada etapa ;ene un propietario
diferente

La información se distorsiona conforme se mueve a través de la cadena de suministro porque la información

que comparten las etapas está incompleta, distorsionada o desfasada.
Efecto lá=go

Un resultado de la falta de coordinación es el efecto de lá*go, en el cual las

fluctuaciones en los pedidos se incrementan conforme se desplazan hacia arriba
de la cadena de suministro desde los minoristas hasta los mayoristas, a los
fabricantes y hasta los proveedores.
 Efecto Lá9go

Cada etapa 6ene una diferente

es6mación de lo que es la
demanda

Amplificación de las variaciones

Amplificación de las variaciones

de la demanda a medida que
nos alejamos del cliente final
Las compañías a menudo no ;enen idea de que el efecto de lá;go desempeña un rol significa;vo en su cadena de
suministro. Todas las etapas en la cadena de suministro contribuyen al efecto de lá;go, lo que conduce a una pérdida
significa;va de u;lidades.

Causas del Efecto Lá9go

• Pronós;cos de demanda.
• Orden y tamaño de lotes.
• Tiempo de Respuesta, inventarios de seguridad
• Fluctuaciones en los precios.
Causas de Efecto LáAgo:

- PronósAcos de demanda.

• La políAca de inventario considera la actualización de parámetros tales como

el stock de seguridad y la canAdad a ordenar en función de pronósAcos de
demanda.

• Lo anterior incrementa la variabilidad en la cadena.

Causas de Efecto LáAgo.

- Ordenar por lotes.

• Ordenar en lotes (batch orders) implica que de un nivel al otro se va a

observar un pedido (cada vez más grande) seguido por varios periodos sin
demanda, originándose un patrón cada vez más distorsionado de la demanda
del producto en el mercado.

• Este aspecto es más acentuado si se considera la posibilidad de descuentos

por volumen en la compra o transporte del producto.
Causas de Efecto LáAgo.

- Tiempo de Respuesta:

• La determinación de los niveles de stock de seguridad y las canAdades a

ordenar dependen del Aempo de respuesta (lead Ame).

• Entre mayor sea este, mayor es la canAdad de inventario de seguridad y la

canAdad a ordenar.

• Esto origina un incremento en la variabilidad.

Causas de Efecto LáAgo.

- Fluctuaciones de Precio.

• Si los precios fluctúan estacionalmente se Aende normalmente a inventariarse

durante el periodo de precios bajos.
• Ejemplo: Venta de combusAble antes de subidas de precio.
• Pedidos Inflados o Estratégicos.
• Originados por la posibilidad de que el producto se vuelva escaso.
• La determinación de los niveles de stock de seguridad y las canAdades a
ordenar dependen del Aempo de respuesta (lead Ame).
Efectos de la falta de coordinación
Una cadena de suministro carece de coordinación si cada etapa op;miza sólo su obje;vo local, emprende acciones
que terminan perjudicando el desempeño de toda la cadena de suministro completa. Por tanto, las u;lidades totales
de la cadena de suministro son por tanto menos de lo que podrían haber sido mediante la coordinación.
Obstáculos para la coordinación
Cualquier factor que conduce a la op;mización local por parte de diferentes etapas de la cadena de suministro o un
incremento del retardo, distorsión y variabilidad de la información dentro de la cadena, es un obstáculo para la
coordinación, algunos tales como:

• Op;mización local de funciones o

Operacionales etapas de una cadena de suministro.
• Fuerza de ventas

• Pronós;cos basados en pedidos y no

en demanda del cliente
Fijación de Precio
• No compar;r u omi;r información
entre etapas
 • Grandes Lotes
Operacionales • Largos ;empos de reabastecimientos

• Descuentos por can;dad basado en

tamaños de lote
Fijación de Precio
• No compar;r u omi;r información de
precios entre etapas.

• Individualismo y Rivalidad entre etapas

sucesivas.
Comportamiento
• El “arte” de culpar a los demás y falta
de confianza
Solución: Integración y Coordinación de la Cadena:

• La integración y coordinación en la cadena se requiere para compeAr en la

actualidad.

• Esta se facilita si los parAcipantes de la misma forman un conglomerado o

grupo de empresas.

• Se dificulta si son empresas de dueños diferentes!

Estrategias para aumentar la uAlidad y reducir el efecto láAgo.

- Alinear las Metas y los IncenAvo.

• Todas las decisiones se deben evaluar en base a la rentabilidad de la SC.

• UAlizar contratos de devolución (buy-back), de reparto de ingresos (ej:
Blockbuster) y de canAdad flexible (ej: Benehon) para la maximización de la
uAlidad de la SC.
• Modificar los incenAvos que se ofrecen a los vendedores para basarlos en las
ventas a los consumidores.
Estrategias para aumentar la uAlidad y reducir el efecto láAgo.

- Reducción de la IncerAdumbre

• La estrategia más sugerida es la centralización y comunicación de la

información de la demanda del mercado en todos los niveles de la cadena de
suministro.
• Aun así, el efecto puede conAnuar por el uso de diferentes herramientas de
pronósAcos, políAcas de ordenar y pracAcas de compras en cada nivel de la
cadena de suministro.
Estrategias para aumentar la uAlidad y reducir el efecto láAgo.

Reducción de la Variabilidad.

• Se reduce mediante la reducción de la variabilidad de la demanda del

consumidor.

• Eliminando ofertas y promociones a través de una estrategia “every day low

pricing”.
Estrategias para aumentar la uAlidad y reducir el efecto láAgo.

- Reducción del Tiempo de Respuesta.

• El Aempo de respuesta consiste del Aempo para procesar el pedido, y el

necesario para producirlo, manejarlo y transportarlo.
• El primer componente puede disminuirse usando tecnología de información y
comunicación (Internet, EDI).
• El otro elemento puede reducirse mediante: − Estrategias crossdocking.
Medios de transporte mas rápidos.
Plantas flexibles.
Estrategias para aumentar la uAlidad y reducir el efecto láAgo.

- Sociedades Estratégicas.

• La formación de Sociedades para comparAr información de demanda e

inventarios, y la elaboración de pronósAcos conjuntos pueden atenuar el
impacto del Efecto Bullwhip.
• Estrategias como Vendor Managed Inventory (inventario administrado por el
proveedor) es un ejemplo de esta tendencia.
• Planificación, PronósAco y Reabastecimiento ColaboraAvo (CPFR). PrácAca
empresarial que combina la información de múlAples socios en la planificación
y surAdo de la demanda de los clientes.
Supply Chain Opera=ons Reference (SCOR)
Es una herramientas de metodología, diagnós;co y evaluación compara;va que ayudan a las organizaciones a realizar
mejoras en la cadena de suministro.

Proporciona un marco único que vincula los procesos comerciales, las métricas, las mejores prác;cas y la tecnología
en una estructura unificada para respaldar la comunicación entre los socios de la cadena de suministro y mejorar la
eficacia de la ges;ón de la cadena y ac;vidades de mejora.
El modelo SCOR permite representar, analizar y configurar cadenas de suministro (SC), con el propósito de apoyar la
comunicación, mejorar la eficacia, y a las alterna;vas de mejora.
Está organizado en tres niveles jerárquicos, estándares e independientes, gracias a lo cual puede aplicarse a
diferentes ;pos de empresas, industrias, productos o servicios:

1 Nivel superior (nivel 1): Diagnós;co global de la SC.

2 Nivel de configuración (nivel 2): Iden;ficar la causa raíz de las

brechas iden;ficadas en el nivel 1.

3 Nivel de Procesos (nivel 3): Se iden;fican las entradas y salidas

de información y materiales.

4 Nivel de implementación (nivel 4).

SCOR se enfoca en la medición y evaluación de los resultados de los procesos de la cadena de suministro. El
enfoque para comprender, evaluar y diagnos;car el desempeño de la cadena de suministro consta de tres
elementos:

• Atributos de desempeño (Performance)

• Métricas de desempeño discretas (Indicadores/KPI)
• Madurez de procesos/prác3cas
De esta forma, la metodología captura una visión consensuada de la ges;ón de la cadena de suministro, u;lizando
indicadores claves de rendimiento (KPI) para comparar y analizar dis;ntas alterna;vas y estrategias de dentro de la
SC, y comparando el desempeño de la cadena con el de la mejor industria de su ;po, caracterizando el
desempeño y estableciendo metas.

Notar que el modelo describe procesos, no funciones. En otras palabras, el modelo se centra en la ac;vidad
involucrada, y no en la persona o elemento organiza;vo que realiza la ac;vidad. Además, el modelo SCOR no
define ni impone ningún condicionante, puesto que la implementación final será específica de cada empresa,
tecnología, zona geográfica, etc.
Atributos de desempeño (Performance)
Los atributos de desempeño son caracterís;cas generales que permiten iden;ficar la performance de la cadena de
suministro en dis;ntas áreas. La metodología SCOR evalúa los siguiente cinco atributos:
• Confiabilidad.
• Capacidad de respuesta. Centradas en el cliente.
• Agilidad
• Eficiencia de la ges;ón de ac;vos. Enfoque interno.
• Costos.

Cada atributo de desempeño (también conocidos como de rendimiento) ;ene una o más indicadores mediante los
cuales una organización puede medir qué tan exitosa es en lograr su posicionamiento deseado dentro del espacio
compe;;vo del mercado. Dichos indicadores también se conocen como métricas estratégicas de nivel 1.
Métricas Estratégicas
Las métricas de SCOR son indicadores que están organizados en una estructura jerárquica, definiendo tres niveles en
una relación diagnós;ca (causa raíz). Las métricas de nivel 2 sirven como diagnós;co para las métricas de nivel 1,
esto significa que al observar el desempeño de las métricas de nivel 2, es posible explicar las brechas de rendimiento
o las mejoras para las métricas de nivel 1. De manera similar, las métricas de nivel 3 sirven como diagnós;co para las
métricas de nivel 2.

Perfecto Cumplimiento de la Orden.

Tiempo de ciclo de cumplimiento de la orden.
Adaptabilidad de la Cadena de Suministro.
Flexibilidad de la Cadena de Suministro.
Costos de la Ges8ón de la Cadena de Suministro.
Tiempo de conversión de efec8vo (cash to cash).
Retorno sobre Ac8vos Fijos de la SC.
Nivel 1: Nivel Superior

Este nivel consta de cinco procesos básicos y se considera el nivel estratégico y superior. Incluye los siguientes
procesos organizacionales básicos:

Planificación (plan): Se determinan los recursos, las cadenas de comunicación y

distribución, se coordinan los obje;vos empresariales de acuerdo con la demanda y las
capacidades disponibles, y se establecen las mejores prác;cas de los cinco procesos
centrales (planificación, adquisición, fabricación, distribución y devolución). Se debe
tener en cuenta el inventario, el transporte, los recursos y los requisitos legales para
aumentar la eficacia.

Adquisición (source): Se adquieren bienes y servicios, teniendo en cuenta la necesidad y

disponibilidad de mercancías, la compra, la recepción, el control de calidad y la
disponibilidad de materia prima.
Fabricación (make): Se planifica y se lleva a cabo la producción, el control de calidad, el
envasado y la planificación de demanda de productos listos para salir al mercado.

Distribución (deliver): Se ges;onan los pedidos, el transporte, el almacenamiento y las

ventas, así como todos los procesos relacionados con la entrega y la prestación de
productos o servicios terminados.

Devolución (return): Se prestan servicios al cliente y a los proveedores en relación con

cualquier ;po de devolución y re;rada de mercancías.
En 2012, cuando se publicó la 11ª versión, la siguiente categoría se añadió a la estructura básica del modelo SCOR:
Soporte (enable): Se ges;onan los procesos relacionados con la cadena de suministro como, por ejemplo, las
norma;vas empresariales, las bases de datos, la ges;ón de riesgos, los requisitos legales y las disposiciones
contractuales.
Nivel 2: Nivel de Configuración
Dentro de cada proceso de nivel 1, se define un conjunto de procesos de nivel 2, que especifican las estrategias de la
operación. Aquí se amplía el campo de trabajo y se trabaja con diferentes categorías de procesos que se asocian a
cada uno de los de nivel 2, es decir, a Planificación, Adquisición, Fabricación, Distribución, Devolución y Soporte.

Las sub categorías corresponden a:

• Fabricación contra Almacén (Make to Stock).

• Fabricación bajo pedido (Make to Order).

• Diseño bajo pedido (Engineer to Order).

• Entregar con sub-categorías como: Producto de venta al por menor (Retail Product),

• Devolver, que se puede subdividir en Producto Defectuoso, Producto para mantenimiento, Reparación y producto
en exceso.
Nivel 3: Nivel de Proceso
En este nivel del modelo SCOR es donde se definen los elementos de cada proceso en concreto, lo que representa el
primer paso para aumentar su eficacia y op;mizar la cadena de suministro. Con un sistema de evaluación mediante
indicadores claves, se analizan y valoran diversos aspectos de los procesos de la empresa (como los costos, la
planificación o la comprobación de capacidad) y se mide su éxito económico.

El nivel 3 se denomina también nivel de elementos de procesos. Aquí, los procesos del nivel de configuración se
desglosan de nuevo en subprocesos y se ordenan causalmente en función de las relaciones de entrada y salida.
Nivel Descripción Esquema Comentarios

Adquirir

Fabricar
Planear
Define los objetivos de desempeño, el
1 Procesos Mayores contenido y el alcance de la cadena de
suministro

Devolver
Entregar

Soporte
Categorías de los sD1 sD2 sD3 sD4 Define la estrategia de las operaciones. Se
2 Venta
procesos MTS MTO ETO establecen las capacidades del proceso.

sD1.1 sD1.2 sD1.3 Define la configuración de procesos

Consulta del proceso Recibir, ingresar, Reserva de inventario
y cotización validar pedido y fecha de entrega
individuales. Se establece la capacidad de
Elementos de los
3 ejecutar. Se centra en los procesos, entradas y
procesos sD1.4 sD1.5 sD1.6 salidas, las habilidades, el desempeño, las
Consolidar pedidos Desarrollar cargas Selección de rutas
para los envíos
mejores prácticas y las capacidades.

Aplicación de mejores prácHcas, tales como

Práctica de
4 Kaizen, Total Quality Management, Lean, Six
mejoras
Sigma, etc.
Ventajas y Desventajas de la metodología SCOR
• SCOR parte de una visión estratégica y enfatiza en las operaciones. No abarca las funciones de finanzas,
ventas, recursos humanos, etc., algo que para muchos es considerado una desventaja; sino que se centra en los
flujos de información y en los productos.

• Permite analizar las bases competitivas y determinar los niveles de rendimiento más adecuados para alcanzar
los objetivos estratégicos de mediano y largo plazo. Consecuentemente, todo lo demás deberá alinearse.

• El proceso SCOR puede abarcar muchos niveles de detalle del proceso para ayudar a una empresa a analizar sus
procesos internos, facilitándoles comprender cómo los 5 pasos se repiten una y otra vez entre los proveedores, la
empresa y los clientes.

• Cada paso es un eslabón fundamental para obtener el éxito en cada nivel. El modelo ha demostrado beneficiar a
las empresas que lo utilizan para identificar problemas, crear una hoja de ruta para alcanzar determinados
objetivos y/o facilitar la alineación de las funciones del negocio.
Un caso de estudio
Leather SME en Indonesia (2019)
La industria del cuero es uno de los ingredientes básicos de la
moda y el tex;l. Indonesia todavía importa la moda y la ropa
tex;l entre un 60% y un 70%, lo que es también una
oportunidad para la industria local del cuero y así como un
desaio para alcanzar el potencial del mercado.

El propósito de la inves;gación desarrollada fue medir el

desempeño de la cadena de suministro de un empresa “XYZ”.

La inves;gación no solo mide el proceso y el desempeño de su

propia empresa, sino también la evaluación compara;va con
otras empresas, con el fin de que gobierno pueda preocuparse
por el desarrollo, el impacto en la economía, y en estrategias
para aumentar el nivel de producción.
Link: [Link]
Metodología:
Primero se seleccionó el tipo de industria de productos como objeto de investigación, es decir, la industria textil y de
la confección de moda. Por lo que definió el sistema de producción utilizado como MTO (Make To Order).
El método utilizado es SCOR con un enfoque de Proceso y Desempeño. La evaluación de la cadena de suministro
utilizando dicha metodología se llevó a cabo como se indica a continuación:

A. Diseñar un diagrama de alcance empresarial, para mapear los procesos empresariales ejecutados.
B. Mapeo de procesos comerciales basados en procesos.
C. Diseñar un diagrama de hilos de negocios.
D. Configuración de métricas junto con atributos de medición de desempeño.
E. Cálculo del desempeño del desempeño de la cadena de suministro.
F. Ponderación de atributos y proceso.
Resultados: Business Scope Diagram

El Diagrama de alcance empresarial describe, en general, los procesos empresariales que tienen lugar en la empresa
XYZ. El proceso de negocio parte en la adquisición de materias primas por parte de los proveedores, sigue en el
proceso de producción, para finalmente llegar a los clientes (privados y minoristas.
Resultados: Business Thread Diagram
Business Thread Diagram es un diagrama de alcance comercial de cada etapa de los procesos comerciales. La figura
muestra las ac;vidades del segundo nivel:

• P2 (Planificar la fuente)
• P3 (Planificar la realización)
• P4 (Planificar la entrega)
• P5 (Planificar la devolución)
• S2 (Fabricación de origen sobre pedido)
• M2 (Fabricación bajo pedido)
• D2 (Entrega contra pedido)
• SR1 (devolución de origen)
• DR1 (devolución de producto)

Material Flow
Information Flow
Resultados: Metrics Set Up According to SCOR 12

Si bien hay 48 métricas en los resultados de los procesos

comerciales en la industria del cuero, no todas las métricas tendrán
un valor en los la medición de los resultados de XYZ SME.
Resultados: Performance Measurement

El cálculo del desempeño de la cadena de suministro basado en datos históricos de XYZ SME normalizados mediante el
método de puntuación normalizada Snorm de Boer, ya que al tener atributos de medición, tanto en el rendimiento
como en el proceso, los datos obtenidos en el estudio ;enen variantes de unidad que deben ser normalizadas como
sigue:
𝑆𝑖 − 𝑆𝑚𝑖𝑛
𝑆𝑛𝑜𝑟𝑚 = ∗ 100
𝑆𝑚𝑎𝑥 − 𝑆𝑚𝑖𝑛

Para lo cual 𝑆𝑛𝑜𝑟𝑚 es el valor normalizado, 𝑆𝑖 el valor actual del indicador, 𝑆𝑚𝑖𝑛 el valor mínimo del indicador, y
𝑆𝑚𝑎𝑥 el valor máximo del indicador.
El siguiente paso es determinar la puntuación total de cada proceso dando peso a los atributos de rendimiento.
Finalmente, para ponderar los procesos, se le da el mismo valor a cada uno, que es igual a 0,17.
Final Score XYZ SME based on Process Approach:
El valor de la medición del desempeño de la cadena de suministro basada en el desempeño se puede conocer
mediante la u;lización de los scores obtenidos en la tabla anterior, sumándolos por área correspondiente y
dividiéndolo por la can;dad de procesos iden;ficados.

A partir del resultado de la puntuación final se puede ver que la puntuación más alta es el rendimiento de los activos,
el cual indica que la utilización de las instalaciones de producción y la rotación del inventario es bastante buena.

Un valor bajo de los resultados de la medición se puede definir, por ejemplo, con la siguiente explicación: “Entregar”,
el mayor problema provino de la gestión de la mano de obra para enviar los requisitos, XYZ SME debería gestionarlo
de manera eficiente.
Cadena de Suministro
Los flujos de productos, información y fondos suelen ocurrir en ambas direcciones y pueden ser ges;onados por una
de las etapas o un intermediario.

La administración de la cadena de suministros

gira alrededor de la integración eficiente de
proveedores, fabricantes, distribuidores, y
minoristas, de esta forma se consigue reducir los
costos y mejorar los niveles de servicio al
cliente. En este afán, es común que las cadenas
de suministros externalicen uno o más de sus
procesos, lo que se conoce como outsourcing.

El diseño de la cadena de suministro depende tanto de las necesidades del cliente como de
las funciones realizadas por las etapas implicadas.
Outsourcing (Subcontratación)
Una compañía realiza subcontratación si contrata a una compañía externa para que realice una operación en
lugar de realizarla por si misma, puesto que esta ofrece algún tipo de ventaja competitiva.
La utilidad del outsourcing en las actividades de la cadena de suministro está correlacionada con el grado al que
se incrementa el superávit, y se aborda en base a tres preguntas:

• ¿Un tercero incrementará el superávit de la cadena de

suministro con respecto a la realización de la ac;vidad
por cuenta “propia”?.

• ¿Qué tanto del incremento del superávit logra

conservar la empresa?.

• ¿A qué grado se incrementan los riesgos con el

outsourcing?.
En el contexto de la logís;ca, para definir el grado de externalización de los procesos se u;liza el término PL en
alusión a Party Logís<c o proveedores Logís;cos, de igual manera, también una clasificación de los ;pos de
operadores logís;cos según los servicios a desempeñar.

Actualmente es posible definir 5 grados de externalización:

First Party Logis3cs (1PL)

Consiste en un par;cular o empresa que almacena y transporta la mercancía
directamente, incluyendo la entrega y recepción de los envíos. El 1PL suele
aplicarse en pequeñas empresas que son autosuficientes en logís;ca.

Por otro lado, los proveedores de logís;ca 1PL son agencias de transporte que
distribuyen las mercancías de una empresa contratante. La compañía
contratante sigue encargándose de las operaciones y del almacenaje.
Second Party Logistics (2PL)
Es el primer paso para la externalización de algunas tareas logísticas por parte de
una empresa fabricante, entre ellas el transporte. Las empresas que ofrecen
servicios 2PL son consideradas operadores logísticos ya que, a parte del
transporte, se encargan del almacenamiento de las mercancías. En este caso, la
empresa contratante coordina la flota de transporte y prepara los pedidos de
clientes en el almacén.

Third Party Logistics (3PL)

La “Logís;ca de terceros” o “Logís;ca tercerizada” consiste en la externalización
de gran parte o todas las operaciones logís;cas. El operador 3PL actúa como
intermediario entre el fabricante y sus clientes, proporcionando no solo
servicios de transporte y almacenaje, sino también u;lizando su flota de
vehículos, organizando las operaciones de transporte, trazabilidad de la
mercancía y las operaciones del almacén como la preparación de pedidos,
cross-docking, el control del inventario o la logís;ca inversa.
Fourth Party Logis3cs (4PL)
LLP o Lead Logis;cs Provider proporciona servicios logís;cos de
consultoría, planificación, ges;ón, localización, integración de
tecnologías, que actúa como supervisor del funcionamiento de
la cadena de suministro. El operador 4PL no ejerce tareas
isicas de transporte y almacenaje, que son delegadas al
operador 3PL.

El 4PL controla totalmente la cadena de suministro del

fabricante, encargándose de diseñar y op;mizar la eficiencia
de la cadena. Sus tareas incluyen la contratación de los
proveedores 3PL que realizarán las tareas isicas y ser el
interlocutor único con los diferentes proveedores logís;cos y
clientes.
Diferencias entre los proveedores de logística 3PL y 4PL:

3PL 4PL
Dispone de recursos logísticos físico No dispone de activos físicos
Se encarga de ofrecer su flota de Tiene la finalidad de conseguir la máxima
vehículos y almacenes eficiencia en la gestión de la cadena de
suministro
Relación a corto y mediano plazo con Relación a largo plazo y más dependiente
mayor flexibilidad
Ofrece servicios logísticos internacionales Gestión de red de proveedores 3PL para
a empresas pequeñas y medianas la ejecución logística
Proveedor de servicios Facilita la expansión de empresas a
mercados extranjeros
Socio estratégico
Ventajas de logística 3PL y 4PL:

Ahorro de ;empo en la ges;ón de la cadena, pudiendo dedicar ese ;empo a la producción y otras prioridades.

Ahorro de dinero al no requerir poseer recursos isicos como flotas de vehículos e instalaciones de almacenaje.

Expansión más fácil en mercados extranjeros sin necesidad de inver;r en infraestructuras propias y contando con
la experiencia relacionada con la cultura local.

En el caso de 3PL, hay mayor flexibilidad en la relación con el fabricante, por lo que este úl;mo puede contratar a
proveedores dependiendo de la estacionalidad, temporadas altas y reducir gastos el resto del año

Especialización de operadores 4PL en sectores industriales específicos, ofreciendo soluciones más adecuadas y
actualizadas en norma;vas globales y nacionales de cada sector.
Five Party Logis3cs (5PL)
Es un ;po de operador logís;co que engloba la ejecución de los
servicios de transporte y logís;ca del proveedor 3PL con la
op;mización de la cadena de suministro del proveedor 4PL.

El 5PL aprovecha el dominio del mercado para negociar tarifas

más favorables, con la que se consiguen beneficios como reducir
costos de transporte por volumen, una mayor eficiencia
medioambiental en emisiones contaminantes, entre otros. El 5PL
está más vinculado a alianzas estratégicas que a relaciones entre
empresa contratante–proveedor, considerándose como la ges;ón
global de redes de cadenas de suministro.
Los terceros aumentan el superávit de la cadena de suministro si incrementan el valor para el cliente y/o reducen
el costo de la cadena de suministro en relación con realizar los procesos delegados internamente, incrementando
eficazmente el superávit de la cadena.

Agregación de Capacidad: Un tercero puede incrementar el superávit de la cadena

agregando/atendiendo la demanda de múltiples compañías y obteniendo
economías de escala. (Procesadores Intel)

Agregación del Inventario: Esto contribuye al superávit de la cadena cuando la

demanda de los clientes está fragmentada y es incierta. Esto requerirá menos
inventarios de ciclo y seguridad que los que se requerirían si cada cliente decidiera
mantener inventario por su cuenta. (Distribuidores de productos)
Agregación de Transporte:

Intermediarios de transporte: El intermediario de transporte agrega los envíos de

múl;ples expedidores, lo que reduce el costo de cada envío por debajo de lo que
podría lograr el expedidor solo. El valor aportado en cada caso depende de las
economías de escala inherentes en el transporte y de las ubicaciones geográficas.
(DHL, FedEX, UPS, USPS, …)

Intermediario de Almacenamiento: Un tercero que almacena inventario incrementa el

superávit de la cadena de suministro si agrega el transporte de entrada y salida. Por el
lado de entrada son capaces de agregar envíos de varios fabricantes en un solo
camión. Por el lado de salida, agregan paquetes para clientes en un des;no común.
Como resultado, un costo de transporte más bajo que el que cada fabricante y
cliente estarían dispuesto a pagar.
Agregación del almacenamiento: Los ahorros derivados de la agregación del
almacenamiento surgen si las necesidades de almacenamiento de un proveedor son
pequeñas o si sus necesidades fluctúan con el ;empo. El crecimiento del superávit se
logra en términos de costos más bajos de bienes inmuebles y costos de
procesamiento más bajos dentro del almacén, explotando economías de escala.
(Megacentro/Megafrío)

Agregación de la información: Agregan información sobre productos de muchos

fabricantes en un solo lugar. Por tanto, se incrementa el superávit de la cadena de
suministro gracias a la agregación de la información lo que hace menos costosa la
búsqueda y reduce la inversión en tecnología de la información.
Agregación de la relación: Aumenta el superávit de la cadena de suministro al
incrementar el tamaño de cada transacción y reducir su cantidad. La agregación de
relaciones es más eficaz cuando muchos compradores compran esporádicamente
pequeñas cantidades a la vez, pero cada pedido a menudo incluye productos de
múltiples proveedores.

Costos más bajos y calidad más alta: Un tercero puede incrementar el superávit de la
cadena si proporciona un costo más bajo o una calidad más alta en relación con la
empresa. Estos beneficios provienen de la especialización, el aprendizaje, una
ubicación de bajo costo que la empresa no tiene
Es importante considerar tres factores y su relación entre sí para determinar el incremento del superávit que un
tercero pueda proporcionar, y que son relevante a la hora de tomar la decisión de externalizar o no un proceso:

• Escala (tamaño del pedido, economías de escala, …)

• Incertidumbre de la necesidades (mayor flexibilidad, capacidad de respuesta de la CdS)
• Especificidad de los activos (Especialización, aprendizaje, territorialidad, …)

Las empresas deben evaluar los siguientes riesgos cuando asignan cualquier función a un tercero:

• Proceso fuera de control

• Subes3mación del costo de coordinación
• Contacto reducido con el cliente y/o proveedor
• Perdida de la capacidad interna y perdida del poder
• Filtración de información y datos sensibles
• Contratos ineficaces
• Perdida de la visibilidad de la operaciones
• Impacto nega3vo de la reputación
Selección de proveedores
Costo total para evaluar proveedores
La puntuación y evaluación de un proveedor es el proceso u;lizado
para calificar el desempeño de los proveedores a quienes se debe
comparar con base en su efecto en el superávit de la cadena de
suministro y el costo total.

Un buen proceso de puntuación y evaluación del proveedor debe

iden;ficar y seguir el desempeño a lo largo de todas las dimensiones
y evaluar el impacto en el costo total de u;lizar un proveedor. Al
tomar la decisión de outsourcing, muchas empresas cometen el error
fundamental de enfocarse sólo en la co;zación e ignoran el hecho de
que muchos factores afectan el costo total de u;lizar un proveedor. El
precio que el proveedor cobra es sólo uno de muchos factores que
afectan al superávit de la cadena de suministro.

Es importante considerar las tendencias y entorno, las cuales pueden afectar directamente al desarrollo de las
actividades del proveedor.
 La selección de proveedores se hace utilizando varios mecanismos, pero sin importar cual se utilice, la
selección de un proveedor debe basarse en el costo total de utilizar un proveedor no sólo en el precio de
compra.
Licitaciones y Subastas
Las licitaciones son un procedimiento formal y compe;;vo de adquisiciones, mediante el cual se solicitan, reciben y
evalúan ofertas para la adquisición de bienes, obras o servicios y se adjudica el contrato correspondiente al licitador
que ofrezca la propuesta más ventajosa.
Una subasta es un procedimiento donde los interesados compiten entre sí para adjudicarse un bien o servicio. El
obje;vo es conseguir licitadores que revelen su estructura de costos de modo que se pueda seleccionar al proveedor
con los costos más bajos.
Los mecanismos que comúnmente se utilizan son los siguientes:
• Licitaciones competitivas
• Las subastas de primer precio con ofertas sellada
• En las subastas inglesas.
• En las subastas de segundo precio (Vickrey).
• En las subastas holandesas.

El proceso de calificación es importante ya que existen atributos y expecta;vas de desempeño con respecto a todas
las dimensiones aparte del precio. Se u;liza para iden;ficar proveedores que sa;sfacen las expecta;vas de diseño.
Licitaciones y Subastas

• Licitaciones competitivas (licitación abierta para contratos nacionales entre grupos independientes que
compiten por el contrato con mejor licitación)
• Las subastas de primer precio con ofertas sellada (los postores presentan simultáneamente ofertas en sobre
cerrado para que ningún postor conozca la oferta de ningún otro participante. El mejor postor paga el precio
que se presentó)
• En las subastas inglesas. (abre la subasta con el anuncio de precio de apertura sugerido, un precio de salida o de
reserva para el artículo en venta y luego acepta las ofertas cada vez más altas de los compradores con un posible
interés en el tema.)
• En las subastas de segundo precio (Vickrey). (gana el postor más alto, pero el precio que paga éste es la segunda
oferta más alta.)
• En las subastas holandesas. (el subastador comienza subastando con un alto precio, que es rebajado hasta que
algún participante está dispuesto a aceptar el precio del subastador, o hasta que se llega al precio de reserva,)
Tipos de Contratos
Un contrato de abastecimiento especifica los parámetros que rigen la relación entre el comprador y el
proveedor, además de hacer explícitos los términos de esta relación. Los contratos ;enen un importante efecto en
el comportamiento y desempeño de todas las etapas de una cadena de suministro.

Idealmente, un contrato debe estructurarse para incrementar las u;lidades de la empresa y de la cadena de
suministro, desalentar la distorsión de la información, y ofrecer incen;vos al proveedor para mejorar el
desempeño con respecto a dimensiones clave.

• ¿Cómo afectará el contrato las utilidades de la empresa y las utilidades

totales de la cadena de suministro?.
• ¿Los incentivos que ofrece el contrato introducirán alguna distorsión de la
información?.
• ¿Cómo influirá el contrato en el desempeño del proveedor con respecto a
las principales medidas de desempeño?.
Contrato de recompra:
Una cláusula de recompra o devoluciones en un contrato permite al detallista devolver el inventario que no se
venda hasta una can;dad especificada, y a un precio previamente acordado.

• Si los costos de devolución son altos, estos contratos pueden reducir las u;lidades totales de la cadena.
• En ocasiones el exceso de inventario ;ene que venderse a precio de rescate o desecharse.

Compartición de los ingresos:

El fabricante cobra al detallista un bajo precio de mayoreo, y comparte una fracción del ingreso del detallista.

• No es necesario devolver producto, por tanto se elimina el costo de las devoluciones.

• Son más adecuados para productos de bajo costo variable y un alto costo de devolución.

Can9dad Flexible:
El fabricante permite al detallista cambiar la can;dad pedida entre un intervalo definido de unidades después
de observar la demanda.

• Bajo el nivel del inventario sobrante.

Resumen:

• Se pueden lograr mejores economías de escala si se agregan los pedidos dentro de una empresa.

• Las transacciones de adquisición más eficientes pueden reducir significa;vamente el costo total de las compras.
Esto es muy importante para aruculos que implican un gran número de transacciones de bajo valor.

• Una mejor coordinación y comunicación reduce los inventarios y mejora el ajuste entre la oferta y la demanda.

• Los contratos adecuados con el proveedor permiten compar;r el riesgo, lo que propicia mayores u;lidades tanto
para el proveedor como para el comprador.

• Un buen contrato debe tener en cuenta todos los factores que afectan el desempeño de la cadena de suministro
y debe ser en post de incrementar las u;lidades de la cadena de suministro.
Contenidos [Link]ís=ca

• Chopra S. y Meindl P. (2013). Administración de la cadena de suministro. Estrategia, planeación y operación. (5°
ed.) México: Pearson Prentice Hall. (Capítulos 1, 2, 3.2, 3.3, 3.4, 10.1, 10.2, 18.3)