INSTRUMENTOS DE

DIAGNOSTICO PARA EL
PROCESO DE LA
PLANEACION ESTRATEGICA

(Pasos para la formulación de

una estrategia)
Mgr. Richard Alvarez Quiroz
CONCEPTO GLOBAL PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA (UEN)
MISION

VALORES

VISIÓN

ENTORNO EXTERNO ENTORNO INTERNO

MEFE MEFI
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
(ó ESTRATEGIAS)
FODA
 Análisis Estratégico
• Proceso mediante el cual es posible determinar el
conjunto de amenazas y oportunidades que el
entorno presenta a la organización, así como el
conjunto de fortalezas y debilidades de la misma.
Misión y metas
Misión, Visión, objetivos
(retos empresariales) y
propósito estratégico.

Análisis externo Análisis interno

 Ambiente industrial  Estructura Económica de la
 Macroambiente Empresa
 Evaluación de
oportunidades y amenazas
 Cadena de Valores y Vtja Comp.
 Evaluación de fortalezas y
debilidades

Mgr. Richard Alvarez Q.

 Análisis Externo

• Su propósito es diagnosticar las amenazas y oportunidades que

el ámbito exterior a la empresa ofrece a su desarrollo estratégico

• Son factores externos e incontrolables ajenos con influencia

significativa en la estrategia empresarial.
• Algunos métodos que se utilizan:
• Matriz de variables PEST (políticas, económicas,
socioculturales, y tecnológicas) - Perfil Estratégico
• Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter: Se
concentra en las cinco fuerzas que generan la competencia dentro de
una industria y permite analizarlas a fin de identificar las
oportunidades y amenazas de la empresa.

Mgr. Richard Alvarez Q.

 Análisis Externo (Perfil Estratégico)
FACTORES CLAVE DEL ENTORNO MN N E P MP
 Dimensión sociocultural
 Valores y actitudes
 Grupos sociales
 Conflictividad social
 Mercado de trabajo
 Consumidores extranjeros
 Educación
 Dimensión económica
 Producto interno bruto
 Inflación
 Balanza de pagos
 Productividad
 Recursos energéticos
 Política monetaria
 Deseconomías de escala
 Dimensión tecnológica
 Conocimientos cientif. Y tecnol.
 Infraestructura tecnológica
 Madurez de tecnologías actuales
 Disponibilidad de tecnología
 Dimensión político legal
 Situación política
 Política monetaria
 Política fiscal
 Protección legal

Mgr. Richard Alvarez Q.

Fuente: Navas y Guerras, 1996: 108
 ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO
5 FUERZAS COMPETITIVAS
(Michael Porter)

Competidores Potenciales

Amenaza de nuevas Empresas

Competidores
Proveedores Actuales Clientes
Poder de Poder de
negociación Rivalidad negociación

Amenaza de los productos sustitutos

Sustitutos
 Análisis Interno
La Cadena de Valor

Dado que la cadena de valor esta compuesta por el conjunto

de actividades desempeñadas por la unidad de negocios,
presenta una manera muy efectiva de diagnosticar la
posición
de negocio frente a sus principales competidores, definiendo
así la base para llevar a cabo acciones que apunten al
sostenimiento de una ventaja competitiva

Mgr. Richard Alvarez Q.

 ANALISIS INTERNO
LA CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

M
ADMINISTRACIÓN DE RRHH

AR
G
EN
DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

SERVICIOS
MERCADOTECNIA
OPERACIONES

M
LOGISTICA

. Y VENTAS
LOGISTICA
INTERNA

EXTERNA

AR
G E
N
 Análisis Interno
La Cadena de Valor

La cadena de valor constituye :

• Base de los factores controlables para lograr superioridad competitiva

• Análisis de la CV nos lleva a identificación de factores críticos de éxito
• Comprensión de cómo desarrollar las competencias singulares ( liderazgo).

•La palabra margen al final de la cadena pretende precisamente captar la

diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las actividades
de dicha cadena.

Mgr. Richard Alvarez Q.

 Análisis Interno: Análisis Financiero
• a) Las razones de liquidez
– Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a corto
plazo a su vencimiento
• b) Las razones de apalancamiento
– Miden el grado en que una empresa ha sido financiada con
Endeudamiento.
• c) Las razones de la actividad
– Miden el grado de eficacia con el que la empresa está usando sus
recursos.
• d) Las razones de la rentabilidad
– Miden la eficiencia general de la administración demostrada en el
rendimiento generado sobre las ventas y la inversión.
• e) Las razones de crecimiento
– Miden la capacidad de la empresa para conservar su posición económica
dentro del crecimiento de la economía y la industria.

Mgr. Richard Alvarez Q.

MATRICES ESTRATEGICAS

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Matriz FODA

Mgr. Richard Alvarez Q.

 Matrices
Matriz EFE
• La matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La
elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

– 1. Lista de oportunidades y amenazas determinantes para el éxito

identificados en el proceso de análisis externo.

– 2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es

importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia
relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria
de la empresa.

Mgr. Richard Alvarez Q.

 Matrices
Matriz EFE
– 3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor,
donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la
media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
» Amenaza alta: 1
» Amenaza baja: 2
» Oportunidad baja: 3
» Oportunidad alta: 4
– 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener
una calificación ponderada.

– 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables

para determinar el total ponderado de la organización.

Mgr. Richard Alvarez Q.

 FACTORES EXTERNOS PESO
CLAVES PESO CALIFICACION PONDERADO

POBLACION AREA URBANA 0,14 3 0,42

NUMERO DE MIEMBROS
0,13 4 0,52
POR FAMILIA

POBLACION CON
NECESIDADES BASICAS 0,18 1 0,18
SATISFECHAS

POBLACION POR SEXO Y

0,09 4 0,36
PROVINCIA

TASA DE INFLACION 0,08 2 0,16

IPC 2 0

INGRESO PROMEDIO POR

0,09 2 0,18
SEXO

INGRESO PROMEDIO AREA

0,14 1 0,14
URBANA

LEY DE DEFENSA AL
0,05 2 0,1
CONSUMIDOR

LEY DE SALARIO MINIMO 0,10 1 0,1

TOTAL
1 2,16
 Matrices
Matriz EFE
– La matriz EFE nos permite determinar el entorno en el
cual la empresa opera, si presenta más amenazas que
oportunidades
– Punto de equilibrio entre las oportunidades y
amenazas= 2,5
– Ej. Si el promedio obtenido es de 2,16; menor al
establecido como punto de equilibrio, no es un
indicador del cual la empresa pueda confiarse
totalmente, debido a que existe un faltante de 0,34.

Mgr. Richard Alvarez Q.

 Matrices
Matriz EFI
• Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un
negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Mgr. Richard Alvarez Q.

 Matrices
Matriz EFI
• 1. Hacer una listado de las fortalezas y debilidades identificados
mediante el proceso de la auditoría interna.
• 2. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un
factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el
éxito de la empresa.
• 3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza
menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4).
• 4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación
correspondiente para determinar una calificación ponderada para
cada variable.
• 5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organización entera.

Mgr. Richard Alvarez Q.

 FACTORES INTERNOS PESO
CLAVES PESO CALIFICACION PONDERADO
Precios accesibles 0,08
4 0,32
Calidad de Producto 0,07 4 0,28
Curva de Experiencia 0,08
4 0,32
Estructura productiva
0,06
adecuada 3 0,18
Variedad de Productos 0,04
3 0,12
Canales de distribución 0,10
1 0,1

Participación de mercado 0,13

1 0,13

Marca casi en su totalidad

desconocida en otras
0,10
áreas alejadas de la
Cancha
1 0,1
Posicionamiento 0,09
1 0,09
Falencia en las
0,05
promociones aplicadas
2 0,1
Ausencias de planes de
0,05
marketing definidos 2 0,1

Carencia de publicidad 0,06

2 0,12

Presentación del producto 0,09

2 0,18

TOTAL
1 2,14
 Matrices
Matriz EFI
• La matriz EFI, nos permite conocer como se encuentra la empresa
internamente, si posee dentro su estructura organizacional más
debilidades que fortalezas, y como se encuentran clasificadas las
mismas.
• La matriz EFI permite priorizar y seleccionar las debilidades de la
empresa para posteriormente proporcionar información para la
creación de posibles estrategias y cursos de acción
• Todo esto con el fin de aminorar o eliminar las debilidades
internas
• Por otro lado, identifica las principales fortalezas y de igual
manera las prioriza, para que la empresa pueda identificarlas y
aprovecharlas, intentando siempre convertirlas en ventajas
competitivas.

Mgr. Richard Alvarez Q.

 Matrices
Matriz MPC
• La matriz del perfil competitivo identifica a los
principales competidores de la empresa, así como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relación
con una muestra de la posición estratégica de la
empresa
• Define la posición competitiva de la empresa
respecto a los principales competidores.

Mgr. Richard Alvarez Q.

 BONABELLI LA SUPREMA SAN NICOLA
Factores críticos para Peso Calif. Peso Calif. Peso Calif. Peso
el éxito Pon. Pon. Pon.

0,15 1 0,15 1 0,15 3 0,45

PARTICIPACION DE
MERCADO
0,19 1 0,19 2 0,38 2 0,38
CONOCIMIENTO DE
LA MARCA
0,18 2 0,36 2 0,36 3 0,54
CANALES DE
DISTRIBUCION
0,16 1 0,16 2 0,32 2 0,32
POSICIONAMIENTO
0,15 3 0,45 4 0,6 3 0,45
EXPERIENCIA EN EL
MERCADO
0,17 2 0,34 3 0,51 2 0,34
PRESENTACION DEL
PRODUCTO
TOTALES 1 1,65 2,32 2,48
 Matriz BCG
(crecimiento-participación)
Crecimiento de la demanda

alta

Estrella Interrogante
baja

vaca lechera perro

alta baja
Participación relativa en el mercado
Mgr. Richard Alvarez Q.
 DILEMAS?
– Son productos o negocios del porvenir que, a corto
plazo, contribuyen al crecimiento de la empresa pero
no a sus utilidades
– Requieren inversiones en I & D, producción y
marketing.
– Es el inicio de la mayor parte de los negocios

ESTRELLAS
Son naturalmente los productos o negocios de alto crecimiento en los
cuales la empresa posee una alta participación relativa en el mercado.
Contribuyen al crecimiento de la empresa
Liderazgo
Rentabilidad y futuras “vacas lecheras”

Mgr. Richard Alvarez Q.

 VACAS LECHERAS
– Estos productos o negocios, como su nombre lo indica,
contribuyen a las utilidades de la empresa; siendo bajo el
crecimiento de la demanda, las inversiones en estos productos o
negocios son mínimas, y el margen de contribución, elevado
– Fueron productos estrella y son futuros perros

PERROS
 Estos productos o negocios no contribuyen ni al crecimiento
ni a la utilidad.
 Bajos beneficios o pérdidas
 Decidir entre sentimentalismo o espera de oportunidades

Mgr. Richard Alvarez Q.

 Ciclo de vida y Matriz BCG

ciclo de vida

utilidad

Penetración Crecimiento Maduración Declinación t

Mgr. Richard Alvarez Q.

 Fortalezas Debilidades
MATRIZ 1.- 1.-
F.O.D. A. 2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.-
Oportunidades Estrategias (FO) Estrategias (DO)
1.- 1.- Acción ( O1,F2,F3,F5) 1.- Acción (O3,D1,D3 )
2.- 2.- Acción ( O2,O3,F4,F5,F1) 2.-Acción ( O1,O2,O4,D2)
3.- 3.- 3.-Acción ( O1,O3,O4,D1,D3)
4.- 4.-
5.- 5.-
6.-
Amenazas Estrategias (FA) Estrategias (DA)
1.- 1.- Acción ( A1,A2,F1,F2,F3) 1.- Acción ( A4,D1,D4)
2.- 2.- Acción (A1,A2,D1,D2)
3.- 3.- Acción (A2,A4,D2)
4.-
5.-
6.-
Mgr. Richard Alvarez Q.
 MODELO DE LAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
• Se les llama genéricas por ser aplicables a
todo tipo de situación competitiva.
• El problema radica en descubrir cuál se
adapta mejor al perfil propio de las
fortalezas y debilidades de la organización
frente al patrón de amenazas y
oportunidades presente en su medio
ambiente competitivo.
 MODELO DE LAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
(Michael Porter)

1. DIFERENCIACIÓN
2. LIDERAZGO DE COSTOS
3. ESTRATEGIA DE ALTA
SEGMENTACIÓN O ENFOQUE
 MODELO DE LAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
M VENTAJA ESTRATEGICA
E
T
A Singularidad Posición mas
Percibida por Baja en costos
E El cliente
S
T Diferenciación
R Industria en Liderazgo
A General en Costos
T
E Segmento ALTA SEGMENTACIÓN
G
I
Particular
C
A
 MODELO DE LAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Diferenciación: Involucra desarrollar una
imagen para el producto o servicio de tal
manera que el mercado lo percibe como
diferente a todos los demás.
Términos de diferenciación: Calidad,
Diseño, Servicio u otro atributo.
Permite cobrar un mayor precio
 MODELO DE LAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Liderazgo de costos: Se trata de maximizar

las ventas minimizando los costos por
unidad, lo que permite aumentar el volúmen
de ventas cobrando precios bajos.

$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
 MODELO DE LAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Alta Segmentación o Enfoque:
• Significa orientarse a un nicho específico del
Mercado.
• Método selectivo de determinar mercados
objetivos
Por ejemplo:
Por región geográfica
Por grupo particular de cliente (público objetivo)