La gerencia estratégica, análisis del enfoque en las empresas

Strategic management, analysis of the focus on companies

Pablo Edison Ávila Ramírez1

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Alexandra Auxiliadora Mendoza Vera2

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Lytyen Fernández Caspestany3

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Joamely Lilibeth Meza Valencia4

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RESUMEN
El objetivo de esta investigación es realizar una revisión teórica acerca del enfoque de la
gerencia estratégica en las empresas, para tal efecto la metodología utilizada tiene un
enfoque cualitativo y el proceso investigativo es descriptivo – explicativo. Como
resultado del estudio se puede concluir que la gerencia estratégica es un proceso
continuo que evalúa y controla el negocio y las industrias en las que está involucrada
una empresa, además ayuda a los líderes de la compañía a evaluar la situación actual de
su empresa, diseñar estrategias, implementarlas y analizar la efectividad de las
estrategias implementadas; sin embargo la innovación, las tecnologías emergentes y las
expectativas de los clientes obligan a las organizaciones a pensar y tomar decisiones
estratégicamente para tener éxito.
Palabras claves: Gerencia, estrategia, empresas, innovación, decisiones, acciones.
Summary
The objective of this research is to perform a theoretical review about the strategic
management approach in companies, for this purpose the methodology used has a
qualitative approach and the research process is descriptive - explanatory. As a result of
the study, it can be concluded that strategic management is a continuous process that
evaluates and controls the business and the industries in which a company is involved,
as well as helps the company's leaders assess the current situation of their company,
design strategies, implement them and analyze the effectiveness of the strategies
implemented; however, innovation, emerging technologies and customer expectations
force organizations to strategically think and make decisions to succeed.
Keywords: Management, Strategy, companies, innovation, decisions, actions

INTRODUCCIÓN

1
Ingeniero comercial, Diploma superior en docencia universitaria por competencias, Magister en Administración de empresa, Profesor Titular
Auxiliar de la Universidad Laica “Eloy Alfaro de Manabí” Extensión en El Carmen, Carrera de Contabilidad y Auditoría y Consultor privado.
2
Ingeniera comercial, Diploma superior en docencia universitaria por competencias, Magister en Marketing, Profesor Titular Auxiliar de la
Universidad Laica “Eloy Alfaro de Manabí” Extensión en El Carmen, Carrera en Sistemas y Consultora privada.
3
Licenciada en Contabilidad y Finanzas, Magister en Tecnología de apoyo a la toma de decisiones empresariales, Profesor Ocasional Auxiliar de la
Universidad Laica “Eloy Alfaro de Manabí” Extensión en El Carmen, Carrera de Contabilidad y Auditoría, Consultora privada.
4
Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, Profesor en el centro de capacitación Integral PuntoNec y Gerente del grupo Consultor Meza & Asociados.
Imagina que quieres pilotar un bote de remos por un río desconocido sin estudiar las
características de la costa o los posibles obstáculos en tu camino. Sin un mapa, tendrías
que navegar por instinto, y sería difícil tomar decisiones. Algunos obstáculos podrían
incluso causar que el bote se hunda. En una empresa, es importante planear cómo usted
y su equipo cumplirán los objetivos de la organización, especialmente asignando a los
empleados tareas esenciales que respalden los objetivos de su compañía.
La gerencia estratégica permite que una organización sea capaz de crear su propio
futuro a través de formulación, ejecución y su evaluación de acciones que permiten a
una determinada organización el logro de sus objetivos. La gerencia es la responsable
del éxito o fracaso de su organización ya que de las decisiones estratégicas que tome
depende la posición y la ventaja competitiva que la organización ocupe dentro del
mercado. Además la gerencia estratégica tiene que ver con la identificación y
descripción de las estrategias que los gerentes pueden llevar a cabo para lograr un mejor
rendimiento y una ventaja competitiva para su organización. Se dice que una
organización tiene una ventaja competitiva si su rentabilidad es superior a la
rentabilidad promedio de todas las empresas de su industria.
Existen muchos marcos y metodologías diferentes para la planificación estratégica y la
gestión. Si bien no existen reglas absolutas con respecto al marco correcto, la mayoría
sigue un patrón similar y tiene atributos comunes. Muchos marcos modifican algunas
variaciones en algunas fases muy básicas: 1) análisis o evaluación, donde se desarrolla
una comprensión de los entornos internos y externos actuales, 2) formulación de
estrategias, donde se desarrolla una estrategia de alto nivel y se elabora un plan
estratégico de nivel básico de organización documentado 3) ejecución de la estrategia,
donde el plan de alto nivel se traduce en elementos de acción y planificación más
operacionales, y 4) fase de evaluación o gestión / sostenimiento, donde se refina y
evalúa el rendimiento, la cultura, las comunicaciones, los informes de datos y otros
aspectos estratégicos problemas ocurre.
En atención a estos planeamientos el presente trabajo se proyectó como objetivo realizar
una la revisión teórica acerca del enfoque de la gerencia estratégica en las empresas,
para lo cual se abordó bibliografía utilizando como principales autores a Wheelen &
Hunger (2007), Porter (2008), Hill & Jones (2011), (Fred, 2003), (Hitt, Ireland, &
Hoskisson, 2008) y (Serna, 2008), que proporcionaron una base de conocimientos
fiables, ayudando a la descripción de los hechos más relevante dentro de esta
problemática.
Desarrollo
La gerencia estratégica es un concepto muy utilizado y veces mal entendido en los
negocios. Ayuda a considerar las dos palabras por separado primero. Las estrategias son
las iniciativas que una empresa toma para maximizar sus recursos y hacer crecer su
negocio. Esto puede implicar planificación financiera, gestión de recursos humanos o
centrarse en una declaración de misión. La administración es el proceso de operar el
negocio día a día y planificar el éxito futuro. Cuando juntas las dos palabras, la gerencia
estratégica se trata de impulsar el crecimiento de la empresa a través de técnicas de
gestión eficaces centradas en la fijación de objetivos. Los planteamientos estratégicos
determinan el futuro competitivo de una organización, por tal razón, las decisiones que
se tomen determinarán su éxito o su fracaso; son tan importantes que se convierten en el
objetivo central para que la organización se posicione en la cima del triángulo
competitivo, es decir, que la empresa se ubique por encima de cualquier tipo de
competencia que pueda afectar su integridad. (López & Rodríguez , 2008)
A continuación se plantean algunas preguntas y respuestas sobre el enfoque de la
Gerencia estratégica:
Creencias en que está soportado el enfoque
El proceso de la Gerencia estratégica significa definir la estrategia de la
organización. También se define como el proceso mediante el cual los gerentes eligen
una serie de estrategias para la organización que le permitirán lograr un mejor
desempeño. Para Wheelen & Hunger (2007) el proceso de gestión estratégica tiene
cuatro pasos siguientes:
1. Análisis ambiental: Exploración ambiental se refiere a un proceso de
recolección, escrutando y proporcionar información para los propósitos
estratégicos. Ayuda a analizar los factores internos y externos que influyen en
una organización. Luego de ejecutar el proceso de análisis ambiental, la gerencia
debe evaluarlo de manera continua y esforzarse para mejorarlo.
2. Formulación de la estrategia: Formulación de estrategias es el proceso de
decidir mejor curso de acción para el logro de objetivos de la organización y por
lo tanto lograr el propósito de la organización. Después de realizar el análisis del
entorno, los gerentes formulan estrategias corporativas, comerciales y
funcionales.
3. Implementación de la estrategia: Implantación de la estrategia implica hacer
que la estrategia funcione según lo previsto o poner la estrategia elegida por la
organización en acción. La implementación de la estrategia incluye el diseño de
la estructura de la organización, la distribución de recursos, el desarrollo de
procesos de toma de decisiones y la administración de recursos humanos.
4. Evaluación y control de la estrategia: Evaluación de la estrategia es el paso
final del proceso de gestión de la estrategia. Las actividades de evaluación de la
estrategia clave son: evaluar los factores internos y externos que son la raíz de
las estrategias actuales, medir el desempeño y tomar medidas correctoras /
correctivas. La evaluación se asegura de que la estrategia de la organización así
como su implementación cumpla con los objetivos de la organización.
Valores en que se fundamenta el enfoque:
Existe un número casi infinito de factores que podrían considerarse valores estratégicos.
Unos son más estables y universales mientras otros tienen un carácter más bien
situacional. Para su buen uso la organización debe concentrarse en ocho a diez valores
centrales y que estos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su futuro.
Thompson, Gamble, Peteraf, & Strickland (2012) consideran un conjunto de distintos
valores que se detallan a continuación:
- Excelencia operacional: El concepto de eficacia de los procesos ocupa en el
presente un lugar de primera fila dentro de la gestión empresarial. Reingeniería,
Normas ISO, Informe COSO, Perfeccionamiento Empresarial…, todos estos
modelos y más exigen una amplia y racional capacidad de respuesta por parte de
la organización. Ser excelente, ágil y confiable en sus procesos se constituye en
un valor estratégico para la mayoría de las instituciones.
- Capacidad de aprendizaje: La capacidad de aprender, pasar de la Solución de
Problemas al Aprendizaje Organizacional, donde toda la empresa y en especial
la Alta Dirección logra cuestionarse y replantear sus supuestos, es una de las
cualidades más destacadas, necesarias e insistidas por toda la comunidad
empresarial. Probablemente estamos hablando de un valor estratégico universal.
 - Recursos Humanos: Cuando entendemos que las personas son el activo más
importante y asumimos su desarrollo y bienestar total. Para aquellas
organizaciones que operan fundamentalmente con el capital intelectual de su
gente, este valor puede tener un carácter marcadamente estratégico.
- Compromiso con el cliente: Este valor implica una posición de compromiso
total con el cliente. Nada es más importante y todo puede esperar si se trata de
atenderlo. Compromiso Total puede ser el distintivo de muchas actividades.
- Ética: Es uno de esos valores universalmente determinados. Todos esperamos y
necesitamos confiar en que estamos frente a alguien que opera éticamente su
empresa, entiéndase con transparencia, sinceridad, compromiso con la palabra
empeñada, etc.
- Calidad: Igual que la ética, este también es un valor determinado de antemano.
No cabe pensar su ausencia en el mercado contemporáneo.
- Innovación: Es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos. Estar en el
“punto crítico” implica que nos adelantaremos a la competencia y que estamos
dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas. Esta es la característica de
muchas industrias pioneras en el terreno de la Informática.
- Imagen: Cuando es importante para la empresa ser identificada por sus rasgos
distintivos o liderazgo. Es lo contrario de permanecer en el anonimato
abriéndose sólo a aquellos con quien se hace negocios. El valor Imagen conlleva
normalmente importantes gastos por concepto de publicidad, promociones y
relaciones públicas.
- Seguridad: Este es un valor fundamental dentro de la industria química, la
minería, el transporte. En una empresa donde los accidentes son raros, quizás
este no sea un valor estratégico.
- Ambiente: Como la Seguridad, este valor será de extrema importancia para las
industrias con fuerte impacto en el medio ambiente, ya sea a través de sus
productos o procesos.
- Diversión: Cada vez más organizaciones encuentran productivo que sus lugares
de trabajo sean vistos por los clientes, empleados o ambos como lugares
divertidos.
- Estructura organizativa: La valoración de una estructura abierta,
descentralizada, con un mínimo de control; o la centralización con la mayoría de
las decisiones importantes tomadas a los niveles superiores de la jerarquía, son
opciones que pueden tener en algunas empresas un verdadero peso estratégico.
El cuerpo normativo del enfoque: Principios, características, hipótesis, ventajas y
desventajas:
Principios.- La estrategia no consiste en encontrar la mejor manera universal de
competir, ni es un esfuerzo ser todo para cada cliente. La estrategia consiste en definir
una forma de competencia que ofrezca un valor único en un conjunto particular de usos
o para un conjunto particular de clientes. Para establecer y mantener un posicionamiento
estratégico distintivo, Porter (2008) estipula que una empresa debe seguir seis principios
fundamentales:
1. Debe comenzar con el objetivo correcto: un rendimiento superior de la inversión
a largo plazo. Solo mediante la estrategia de arraigo en una rentabilidad
sostenida se generará un valor económico real. El valor económico se crea
cuando los clientes están dispuestos a pagar un precio por un producto o servicio
que excede el costo de producirlo.
 2. La estrategia de una compañía debe permitirle entregar una propuesta de valor,
o un conjunto de beneficios, diferente a los que ofrecen los competidores.
3. La estrategia debe reflejarse en una configuración de valores distintivos. Para
establecer una ventaja competitiva sostenible, una empresa debe realizar
actividades diferentes a las de sus rivales o realizar actividades similares de
diferentes maneras.
4. Las estrategias robustas implican compensaciones. Una empresa debe abandonar
o renunciar a algunas características, servicios o actividades del producto para
ser único en otros.
5. La estrategia define cómo todos los elementos de lo que encaja una
empresa junta. Una estrategia implica tomar decisiones a lo largo de la
configuración del valor que son independientes; todas las actividades de una
empresa deben reforzarse mutuamente.
6. La estrategia implica continuidad de dirección. Una empresa debe definir una
propuesta de valor distintiva que representará, incluso si eso significa renunciar
a ciertas oportunidades
Características.- Hill & Jones (2011) consideran a la Gerencia estratégica como un
enfoque moderno para gestionar con éxito las empresas y enfrentar los desafíos futuros.
Las siguientes son las características principales.
1. Método de gestión organizado y sistematizado: la gestión estratégica es un
método organizado y sistematizado de gestión de empresas que implica dos
fases. Planificación estratégica y ejecución.
a. la fase de planificación estratégica implica la determinación de los
objetivos de la organización, las estrategias para alcanzar los
objetivos y la selección del mejor curso de acción para desplegar los
recursos para explotar las oportunidades presentes y futuras y
contrarrestar las amenazas presentes y futuras.
b. la fase de implementación sobre todas las actividades necesarias para
ejecutar el plan estratégico. Implica el desarrollo del plan de acción,
la implementación y el monitoreo, el reciclaje y el plan de
reformulación de la empresa.
2. Basado en la estructura de los planes: consiste en planes como planes
estratégicos, planes funcionales, planes operativos y planes organizacionales.
3. Seguir el enfoque de sistemas: los conceptos de gestión estratégica siguen el
enfoque del sistema. Es un tratado como un sistema. En este sistema, los
objetivos organizacionales tienen prioridad sobre los objetivos departamentales.
4. Orientado al futuro: se relaciona con el impacto de las decisiones presentes
sobre el camino futuro producto-mercado de la organización.
5. Proceso dinámico: es un proceso dinámico continuo que revisa todo el proceso
de planificación de forma continua.
6. Largo plazo: el plan de tiempo de planificación estratégica es de largo
alcance. Significa que la organización debe planificar por un período de 5 a 10
años.
Hipótesis.- En el corazón del pensamiento de Ansoff estaba la idea de que la
planificación estratégica podría enfocarse de una manera rigurosa, utilizando una
variedad de herramientas prácticas. La más notable de estas herramientas es su matriz 2
× 2, ahora mejor conocida como The Ansoff Matrix. Este apareció por primera vez
en un papel en 1957, mientras estaba en Lockheed. Para (Wheelen & Hunger, 2007) la
matriz ofrece una herramienta simple para evaluar cuatro estrategias de crecimiento.
1. Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la
posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros
productos actuales en los mercados que operamos actualmente. Para ello,
realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones
de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer
clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro
producto, nuevos usos, mejora de imagen). Esta opción estratégica es la que
ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con
productos que conocemos, en mercados que también conocemos.
2. Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la
Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con
sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario
identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o
nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión
regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos
con distribuidores, entre otros.
3. Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la
empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera
actualmente. Los mercados están en continuo movimiento y por tanto en
constante cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea
necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización
de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos
cambios.
4. Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es
necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos
para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una
empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto
más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los
mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.
Ansoff introdujo muchos conceptos nuevos, dos de los cuales se han convertido en
lugares comunes de gestión. El primero es el concepto de sinergia, demasiado usado ya
menudo mal entendido: que al juntar los componentes correctos e integrarlos de manera
efectiva, el resultado final es más valioso que la suma de sus partes: '2 + 2 = 5' en
Ansoff's memorablemente explicación simple. El segundo es el concepto de análisis de
brechas. Esta es la idea de determinar a dónde quiere llegar, comprender dónde se
encuentra y luego identificar qué se necesitará para cerrar la brecha.
El problema que encontró Ansoff fue que su enfoque en la racionalidad y su amplio
conjunto de herramientas de pensamiento estratégico y toma de decisiones estaban
llevando a los gerentes a lo que él llamaba "parálisis por análisis", otra acuñación que
se ha vuelto común. Esto lo llevó a centrar sus esfuerzos en comprender por qué sucedía
esto y cómo superarlo. Al hacerlo, se convirtió efectivamente en su propio crítico más
ardiente. Esto lo llevó de la Estrategia Corporativa a la Gestión Estratégica: una
comprensión de cómo las personas se comportaron estratégicamente. Este fue un
análisis bastante teórico, sintetizando ideas de muchos campos. Así que su 1979
Implanting Corporate Management puso el foco en técnicas prácticas de cómo hacerlo.
Su investigación posterior buscó apuntalar muchas de sus hipótesis con una fuerte
evidencia empírica. Ansoff siempre se mantuvo cerca de los líderes empresariales en
activo y sus estudiantes pudieron realizar una investigación detallada de lo que Ansoff
llamó su "Hipótesis Estratégica de Éxito". Esto aseveró que una empresa podría
optimizar sus rendimientos combinando actividades estratégicas con su entorno
cambiante y desarrollando estructuras y capacidades internas para respaldar su
estrategia. De esta manera, él anticipó el modelo McKinsey 7S, de la misma manera en
que Ansoff anticipó una gran parte de nuestra comprensión moderna de la
administración estratégica. (Serna, 2008)
Ventajas y desventajas.- El proceso de gestión estratégica es una colección integral de
diferentes tipos de actividades continuas y también los procesos que se utilizan en la
organización. La gestión estratégica es una forma de transformar el plan estático
existente en un proceso sistemático adecuado. La gestión estratégica puede tener
algunos cambios inmediatos en la organización. A continuación Fred (2003) menciona
algunos consejos que lo ayudan a identificar la relevancia de la gestión estratégica y sus
beneficios:
- Creando un futuro mejor: Siempre hay una diferencia entre las acciones
reactivas y proactivas. Cuando una empresa practica la gestión estratégica, la
empresa siempre estará del lado defensivo y no del lado ofensivo.
- Identificar direcciones estratégicas: La gestión estratégica define esencial y
claramente los objetivos y la misión de la empresa. El objetivo principal de
esta gestión es definir objetivos y metas realistas, esto debe estar en línea con
la visión de la empresa.
- Tomar mejores decisiones comerciales: Es importante entender la diferencia
entre una gran idea y una buena idea. Si tiene una visión correcta y clara de su
empresa, tener una misión y métodos para lograr la misión siempre parece
una muy buena idea. Aquí vienen los beneficios del enfoque estratégico.
- Longevidad comercial: Los tiempos cambian rápidamente y hay cambios
dinámicos que suceden todos los días. Las industrias en todo el mundo están
cambiando a un ritmo acelerado y, por lo tanto, la supervivencia es difícil
para las empresas que no tienen una base sólida y perfecta en la industria.
- Incrementar la cuota de mercado y la rentabilidad: Con la ayuda de la
gestión estratégica, es posible aumentar la cuota de mercado y también la
rentabilidad de la empresa en el mercado.
- Evitar la convergencia competitiva: La mayoría de las empresas se han
acostumbrado tanto a centrarse en los competidores que han comenzado a
imitar sus buenas prácticas.
- Beneficios financieros: Las empresas que siguen el proceso de gestión
estratégica demuestran tener más ganancias durante un período de tiempo en
comparación con las empresas que no optan por las decisiones de gestión
estratégica.
- Beneficios no financieros: Las empresas que utilizan la gestión estratégica
también ofrecen diversos beneficios financieros y no financieros de la gestión
estratégica.
El proceso de gestión estratégica incluye un conjunto de metas y objetivos a largo plazo
de la empresa: usar este método ayuda a la empresa a enfrentar mejor a la competencia
y también a aumentar sus capacidades. Estos son definitivamente algunos de los
beneficios de gestión estratégica, pero cada moneda tiene dos lados: el mismo es el caso
de la administración estratégica. Para (Fred, 2003) estas son algunas de las limitaciones
de la planificación estratégica en la administración.
- Proceso complejo: La gestión estratégica incluye varios tipos de procesos
continuos que verifican todo tipo de componentes críticos importantes. Esto
incluye los entornos internos y externos, los objetivos a corto y largo plazo, el
control estratégico de los recursos de la compañía y, por último, pero no menos
importante, también tiene que verificar la estructura de la organización. Este es
un proceso largo porque un cambio en un componente puede afectar todos los
factores.
- Proceso que consume tiempo: Para implementar la gestión estratégica, es
necesario que la alta dirección dedique el tiempo de calidad adecuado para que
el proceso sea correcto. Los gerentes deben dedicar mucho tiempo a investigar,
preparar e informar a los empleados sobre esta nueva administración. Este tipo
de entrenamiento y orientación a largo plazo y lento obstaculizaría las
actividades regulares de la empresa.
- Implementación difícil: Cuando hablamos la palabra gestión estratégica, parece
ser una palabra enorme y grande. Pero también es un hecho que la
implementación de este sistema de gestión es difícil en comparación con otras
técnicas de gestión. El proceso de implementación requiere una comunicación
perfecta entre los empleados y el empleador.
- Planificación adecuada: Cuando decimos sistemas de gestión, se necesita una
planificación perfecta. No puedes escribir cosas en papel y dejarlas. Esto
requiere una planificación práctica adecuada. Esto no es posible solo por una
persona, pero es un esfuerzo de equipo. Cuando se van a implementar estos tipos
de procesos, entonces necesita dejar de lado varias actividades regulares de toma
de decisiones que afectarían adversamente el negocio en el largo plazo.
Actitudes que son las valoraciones que se han planteado respecto al enfoque:
La gestión estratégica se divide en varias escuelas de pensamiento. Un enfoque
prescriptivo para la gestión estratégica describe cómo deben desarrollarse las
estrategias, mientras que un enfoque descriptivo se centra en cómo las estrategias deben
ponerse en práctica. Estas escuelas difieren sobre si las estrategias se desarrollan a
través de un proceso analítico en el que se toman en cuenta todas las amenazas y
oportunidades, o se asemejan más a los principios rectores generales que deben
aplicarse. (Hill & Jones, 2009)
La cultura empresarial, las habilidades y competencias de los empleados y la estructura
organizacional son factores importantes que influyen en cómo una organización puede
lograr sus objetivos establecidos. Las empresas inflexibles pueden tener dificultades
para tener éxito en un entorno comercial cambiante. Crear una barrera entre el
desarrollo de estrategias y su implementación puede dificultar que los gerentes
determinen si los objetivos se cumplieron de manera eficiente.
Si bien la administración superior de una organización es en última instancia
responsable de su estrategia, las estrategias en sí mismas a menudo son provocadas por
acciones e ideas de gerentes y empleados de bajo nivel. Una organización puede tener
varios empleados dedicados a la estrategia en lugar de depender del director ejecutivo
(CEO) para recibir orientación. Debido a esta realidad, los líderes de la organización se
enfocan en aprender de estrategias pasadas y examinar el ambiente en general. El
conocimiento colectivo se utiliza luego para desarrollar estrategias futuras y para guiar
el comportamiento de los empleados a fin de garantizar que toda la organización
avance. Por estas razones, una gestión estratégica eficaz requiere una perspectiva tanto
interna como externa. (Hill & Jones, 2009)
Conductas: Acciones desplegables en base a los contenidos y directrices emanados
del enfoque:
Wheelen & Hunger (2007) manifiestan que en la medida en que los administradores
intentan manejar mejor su mundo cambiante, por lo general las empresas evolucionan a
través de las siguientes cuatro etapas de la gerencia estratégica.
- Etapa 1. Planificación financiera básica: los administradores inician una
planificación seria cuando se les so licita que propongan el presupuesto del año
siguiente. Los proyectos se proponen con base en un análisis poco profundo, en
el que la mayoría de la información procede de la misma empresa. Por lo
general, la fuerza de ventas proporciona la pequeña cantidad de información
ambiental. Esta planificación operativa simplista, que sólo pretende ser
administración estratégica, consume demasiado tiempo. Con frecuencia, las
actividades normales de la empresa se suspenden durante semanas mientras los
administradores tratan de atiborrar de ideas la propuesta de presupuesto. El
horizonte temporal es regularmente de un año.
- Etapa 2. Planificación basada en pronósticos: debido a que los presupuestos
anuales comienzan a perder utilidad para estimular la planificación a largo plazo,
los administradores intentan proponer planes a cinco años. En este momento,
consideran proyectos que abarcan más de un año. Además de la información
interna, los administradores recaban cualquier dato ambiental disponible,
generalmente de manera específica, y extrapolan las tendencias corrientes a
cinco años hacia el futuro. Esta etapa requiere también mucho tiempo, pues con
frecuencia implica to d o un mes de actividad administrativa para tener la
seguridad de que todos los presupuestos propuestos concuerdan entre sí. El
proceso se politiza en la medida en que los administradores compiten por
porciones mayores de fondos. Se llevan a cabo juntas interminables para evaluar
las propuestas y justificar los supuestos. El horizonte temporal es generalmente
de tres a cinco años.
- Etapa 3. Planificación (estratégica) orientada externamente: frustrada con
planes a cinco años altamente políticos aunque ineficaces, la administración de
alto nivel toma el control del proceso de planificación, con lo cual da inicio la
planificación estratégica. La empresa trata de responder más a los cambios en
los mercados y la competencia mediante la utilización del pensamiento
estratégico. La planificación es retirada del control de los administradores de
nivel inferior y se concentra en un equipo cuya tarea es desarrollar planes
estratégicos para la corporación. A menudo, los consultores proporcionan
complejas e innovadoras técnicas que el equipo de planificación usa para reunir
información y predecir tendencias futuras. Ex militares expertos desarrollan
unidades de inteligencia competitiva. Los administradores de nivel superior
participan una vez al año en un “retiro" que se lleva a cabo e n un centro
recreativo y es dirigido por miembros clave del equipo de planificación con el
fin de evaluar y actualizar el plan estratégico presente. Esta planificación de
arriba a hacia abajo destaca la formulación de la estrategia formal y deja los
aspectos de implementación a los administradores de niveles inferiores. Por lo
general, la administración de alto nivel desarrolla planes a cinco años con la
ayuda de consultores, pero con u na participación mínima de los niveles
inferiores.
 - Etapa 4. Administración estratégica: al darse cuenta de que incluso los mejores
planes estratégicos son inútiles sin la participación ni el compromiso de los
ejecutivos de niveles inferiores, la administración de alto nivel forma grupos de
planificación integrados por administradores y empleados clave de muchos
estratos que participan en diversos departamentos y grupos de trabajo.
Desarrollan e integran una serie de planes estratégicos dirigidos hacia el logro de
los objetivos principales de la empresa. En este momento, los planes estratégicos
detallan aspectos de implementación, evaluación y control. En vez de intentar
predecir perfectamente el futuro, los planes contienen escenarios probables y
estrategias de contingencia. El complejo plan estratégico a cinco años realizado
anualmente es reemplazado por el pensamiento estratégico en todos los niveles
de la organización a lo largo del año. La información estratégica, antes
disponible sólo a nivel central por la administración de alto nivel, se encuentra
diseminada a través de redes de área local e intranets entre el personal de toda la
organización. En lugar de un equipo de planificación grande y centralizado,
existen consultores de planificación, tanto internos como externos, que están
dispuestos a ayudar a dirigir los debates grupales sobre la estrategia. Aunque la
administración de alto nivel puede aún iniciar el proceso de planificación
estratégica, las estrategias resultantes pueden surgir de cualquier parte de la
organización. La planificación es comúnmente interactiva a través de los niveles
y ya no fluye de arriba hacia abajo. A hora participa el personal de todos los
niveles.
Resultados o respuestas esperadas y también no deseadas que obtuvieron a través
de la aplicación del enfoque:
Resultados esperados:
Hacer que las empresas puedan competir es el objetivo de la Gerencia estratégica. Con
ese fin, poner en práctica los planes de gestión estratégica es el aspecto más importante
de la planificación en sí. Los planes en la práctica implican la identificación de puntos
de referencia, la realineación de recursos, financieros y humanos, y el establecimiento
de recursos de liderazgo para supervisar la creación, venta e implementación de
productos y servicios. La gestión estratégica se extiende a las prácticas de comunicación
interna y externa, así como al seguimiento para garantizar que la empresa cumpla con
los objetivos definidos en su plan de gestión estratégica. (Fred, 2003)
Una organización efectiva suele ser una que ha iniciado programas y servicios dentro de
su estructura que aseguran una comunicación abierta, una buena gestión y un liderazgo
efectivo. Sin estas características distintivas del gobierno corporativo, es difícil
gestionarlo estratégicamente porque falta el marco básico de establecimiento de metas y
toma de decisiones. Establecer un mecanismo de control e informe, también es
importante para la gestión estratégica como parte de un impulso más amplio de
gobierno corporativo. Esto le permite a la organización hacer cambios cuando son
necesarios para monitorear constantemente su propio progreso.
La Gerencia estratégica es de vital importancia incluso a pequeña escala dentro de una
empresa. Sin embargo, la gestión estratégica es difícil de lograr sin un conjunto de
objetivos claramente definidos para la operación del negocio. Saber cuáles son sus
principales competencias es bueno desde el punto de vista de la comprensión de sus
puntos fuertes en el mercado, pero esto también le ayuda a identificar áreas de mejora y
establecer metas y objetivos en función de esas debilidades. Si sabe, por ejemplo, que su
negocio se está quedando atrás en el uso del poder de Internet para vender sus
productos, uno de sus objetivos puede ser introducir una plataforma de comercio en
línea dentro de los próximos seis meses. Es importante destacar que los objetivos que
establece su empresa deben ser medibles, específicos y tienen un marco de tiempo
adjunto. (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008)
Resultados no esperados
Business Week (2007) considera los siguientes problemas:
- El primer problema es que, aunque las estrategias deben desarrollarse alrededor
de las unidades de negocio de la corporación, estas unidades a menudo no
corresponden a partes de la estructura de la organización. Las unidades de
negocio tienen un mercado externo para bienes y servicios, y su administración
puede planificar y ejecutar estrategias independientes de otras partes de la
empresa. Además, la estructura de la organización, y cómo funciona, deriva de
su historial de absorción, consideraciones fiscales, consideraciones de los
accionistas, economías de escala, fortalezas y debilidades del personal,
requisitos legales nacionales, etc. Por lo tanto, en cualquier momento, la
estrategia y la estructura deben combinarse y apoyarse mutuamente.
- Un segundo problema es que los informes de gestión tradicionales no son lo
suficientemente sensibles como para supervisar las estrategias de
implementación, por lo que el gerente estratégico no está completamente al tanto
de lo que está sucediendo. Por lo tanto, el rendimiento de la estructura existente
no se controla adecuadamente y, como resultado, los mecanismos de control
pueden ser ineficaces.
- En tercer lugar, la implementación de la estrategia implica un cambio, que a su
vez implica incertidumbre y riesgo. Por lo tanto, motivar a los gerentes a hacer
cambios es un determinante clave.
- Finalmente, los sistemas de gestión (como esquemas de compensación,
desarrollo de gestión, sistemas de comunicación, etc.) a menudo se implementan
como resultado de estrategias pasadas; rara vez se ajustan o revisan para
satisfacer las necesidades de los nuevos.
CONCLUSIONES
- La Gerencia estratégica es un proceso continuo que evalúa y controla el negocio
y las industrias en las que está involucrada una organización; evalúa a sus
competidores y establece objetivos y estrategias para cumplir con todos los
competidores existentes y potenciales; y luego reevalúa las estrategias de manera
regular para determinar cómo se ha implementado y si fue exitoso o si necesita
ser reemplazado.
- La gerencia estratégica implica tomar una serie de decisiones sobre qué acciones
piensa tomar la compañía para tener más éxito. Una empresa a menudo pasa por
un proceso de planificación estratégica una vez al año, creando un documento
que, en esencia, es una guía para que el equipo de gestión la use en el próximo
año. Las empresas deben esforzarse para que el pensamiento estratégico sea un
proceso continuo durante todo el año. En el corazón del pensamiento estratégico
está la capacidad de anticipar grandes cambios en el mercado competitivo e
identificar oportunidades emergentes.
- La cultura organizacional puede determinar el éxito y el fracaso de un negocio y
es un componente clave que los líderes estratégicos consideran al desarrollar una
organización dinámica. La cultura es un factor importante en la forma en que las
personas en una organización describen los objetivos, ejecutan tareas y
 organizan recursos. Una sólida cultura empresarial facilitará que los líderes
motiven a su personal a ejecutar sus tareas en alineación con las estrategias
descritas.
- La Gerencia estratégica es aplicable tanto a organizaciones pequeñas como a
grandes, ya que incluso la organización más pequeña enfrenta competencia y, al
formular e implementar estrategias apropiadas, puede lograr una ventaja
competitiva sostenible.
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