RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E

INCORPORACION DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN E
INCORPORACION
▪Introducción
▪Inicio del Proceso
▪Definir el perfil
▪Planificación de una búsqueda
▪Atracción del personal
▪Reclutamiento Interno y externo
▪Selección de personal
▪Pasos del proceso de selección
▪Técnicas de selección
▪ Incorporación de personal
INTRODUCCIÓN

Dónde debe dirigirse la empresa para «adquirir» los

recursos humanos que necesita.
La decisión de buscar fuera de la organización o
dentro de la organización, es una decisión estratégica
que se identifica con la decisión de «comprar» versus
«fabricar».
INTRODUCCIÓN

El propósito del reclutamiento es obtener un número suficiente de candidatos

potencialmente cualificados para los puestos vacantes.

Estimación de la demanda futura

Demanda
Hoy
Futura
RECLUTAMIENTO
¿Qué es reclutamiento?
Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar puestos dentro de la organización.
INICIO DEL PROCESO DE BUSQUEDA
Vacante
Es el puesto que se encuentra
desocupado y que constituye el
disparador del proceso.
Creación de un nuevo puesto

Necesidad temporal de la empresa

Salida, promoción o transferencia de una persona.

INICIO DEL PROCESO
DE BUSQUEDA

Requerimiento de personal

Formal Informal
PLANIFICACION DE UN PROCESO DE BUSQUEDA

DEFINIR EL DISEÑAR EL DEFINIR LOS PUBLICAR

PERFIL ANUNCIO CANALES EL ANUNCIO
FACTORES CRUCIALES EN EL PROCESO
RECLUTAMIENTO

Tamaño de
Políticas de Imagen de la Mercado de Tasa de
la
contratación organización trabajo desempleo
organización
RECLUTAMIENTO DE TALENTO

Reclutamiento
Interno
Externo
RECLUTAMIENTO INTERNO
Mas económico Exige potencial de los

DESVENTAJAS
VENTAJAS Mas rápido empleados para ascender
y que la organización
Mas seguro en cuanto a ofrezca oportunidades de
los resultados finales. progreso.
Motiva a los empleados. Puede generar conflicto
Es un retorno a la de interés.
inversión de la empresa Puede elevar a los
en capacitación y empleados a su máximo
desarrollo de personal. de incompetencia.
Evita la renovación que la
gente nueva aporta.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Trae sangre nueva y Es mas lento que el

VENTAJAS

DESVENTAJAS
nuevas experiencias a la reclutamiento interno.
organización . Mas costoso.
Renueva los recursos Menos seguro que el
humanos de la empresa. interno.
Aprovecha la inversión Puede ser visto por los
en formación y empleados como una
desarrollo de personal deslealtad hacia ellos.
efectuadas por otras
empresas o por los Puede traer aparejados
propios postulantes. problemas salariales a la
empresa.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO

RECLUTAMIENTO INTERNO
• Publicar avisos de empleo en la organización -
Autopostulación.
• Contar con un inventario del personal – Promociones.
• Planificar reemplazos y sucesiones - Programas de internos
para el desarrollo.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO

RECLUTAMIENTO EXTERNO
• Avisos en periódicos, agencias de
reclutamiento.
• Contactos con escuelas, universidades.
• Carteles o avisos en sitios visibles, base
de datos de candidatos.
• Presentación de candidatos por
recomendación de empleados.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
EXTERNO
RECLUTAMIENTO

• RECLUTAMIENTO 2.0
• Reclutamiento 2.0 consiste en la captación, identificación y atracción de
personas con competencias adecuadas para los puestos de trabajo
vacantes de la organización, actuales o futuros, a través de las nuevas
herramientas 2.0 (redes sociales, entornos colaborativos, etc.).
• Ejemplo: Linkedin, Facebook y Twitter.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO

RECLUTAMIENTO
EXTERNO
• Reclutamiento 3.0
• Facilita la comunicación entre reclutadores y
candidatos, así como el seguimiento en tiempo real de
las diferentes fases del proceso de selección.
• La empresa aprovecha sus perfiles para atender
consultas y solucionar dudas durante el proceso.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento 4.0

• Reclutamiento 4.0
• El reclutamiento 4.0 o Social Recruiting es una estrategia para
encontrar, atraer y contratar talento mediante el uso de las
características y ventajas que brindan las redes sociales (como
Facebook, Twitter, LinkedIn, etc…) y sitios web (blogs, foros, foros de
empleo, etc…).
• La finalidad es mejorar la imagen de la empresa para ser más atractiva
y captar los mejores talentos que son necesarios en cada área.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento externo es la forma mas

frecuente de realizar un reclutamiento e
implica la difusión en el mercado de los
perfiles buscados.
ANUNCIO
Las partes indispensables de un anuncio son:

• Definir la organización.
• Describir la posición.
• Objetivo del puesto.
• Requisitos excluyentes y no excluyentes
Formación académica (se recomienda no colocar ramas afines)
Conocimiento
Experiencia requerida.
Competencias necesarias.
• Indicar que se ofrece.
• Información de como postularse.
• Fecha limite de postulación.
ANUNCIO
LOS ERRORES MÁS COMUNES EN EL PROCESO
DE RECLUTAMIENTO
Siempre buscar
“afuera” y no ver Tratar de apurar o
los talentos que hay abreviar el proceso.
“en casa”.

Buscar a alguien
que ya esté No dar información
haciendo lo mismo precisa del trabajo.
en otra empresa.

Utilizar siempre la
Buscar un
misma fuente de
superhéroe.
candidatos.
¿CUÁNDO ES NECESARIO USAR UNA
CONSULTORA EXTERNA?

Cuando se requiera especial confidencialidad.

Cuando la posición excede el nivel de Recursos

Humanos.

Cuando la complejidad del tema requiere un

especialista.

Cuando el proceso requiere un enfoque imparcial.

SELECCIÓN

¿Qué es selección?
Es la elección de los
candidatos mas adecuados
en relación con el perfil.
PASOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Selección Preliminar-
Comparar el perfil del
Pruebas de selección Entrevista preliminar
puestos con el perfil
del candidato

Verificación de Selección de los 3

Entrevista final
referencias mejores candidatos

Decisión de selección Oferta de trabajo

TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Entrevistas

Pruebas de conocimiento

Pruebas psicométricas

Técnicas de simulación
ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

Es un proceso de comunicación
entre dos o mas personas que
interactúan y una de las partes
esta interesada en conocer
mejor a la otra.

[Link]
ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

No existe una única forma

de entrevistar y cada
profesional posee su
método a la hora de
obtener información útil.
OBJETIVOS DEL ENTREVISTADOR

Los objetivos del entrevistador son:

Conocer al candidato.
Probar sus actitudes personales.
Verificar la personalidad y compatibilidad con el
ambiente de trabajo.
Evaluar las competencias del candidato para el
desarrollo eficaz del puesto.
Transmitir una imagen adecuada de la empresa e
informar al candidato sobre la empresa y el puesto.
OBJETIVOS DEL ENTREVISTADO

Los objetivos del entrevistado son:

Mostrar que su perfil profesional y personal se adecua
al del puesto ofertado.
Demostrar su competencia laboral para el puesto, su
interés en el mismo: sabe, quiere y puede desempeñar
el puesto de trabajo.
Causar una impresión positiva.
Transmitir la información que nos solicitan de manera
positiva y sincera.
ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

A través de la entrevista el
entrevistador intenta conocer
el comportamiento pasado y el
presente del candidato, para a
partir de ahí predecir como se
comportará en un futuro.
TIPOS DE ENTREVISTA

Entrevista Entrevista No Entrevista Mixta o

Estructurada Estructurada Semiestructurada
• Todo lo que • No se sigue • Es una mezcla de
ocurra en el ningún guión y la las dos
encuentro está improvisación es anteriores
programado y la protagonista.
estudiado
TIPOS DE ENTREVISTA
Entrevista por
Entrevista de Tensión
Competencias
• Tienen como finalidad • Es el tipo más utilizado en
evaluar la capacidad de el momento actual. Se
reacción del candidato trata de saber reconocer
ante situaciones de estrés las habilidades y aptitudes
y presión que se pueden de los candidatos para su
dar en el día a día de un posterior adaptación al
puesto de trabajo, en el puesto de trabajo,
que el control de las creatividad, agilidad
emociones y la presión mental, liderazgo, etc.
son fundamentales.
HABILIDADES DEL ENTREVISTADOR

Para ello se No es Es una técnica

Saber escuchar
Buenas preguntas.

Los silencios
preferirá recomendable que obliga al
formular interrumpir al entrevistado a
preguntas que candidato ampliar su
requieran de cuando da sus respuesta.
respuestas respuestas. No También sirve
descriptivas. se deben hacer para reflexionar
opiniones sobre la
personales en la respuesta dada.
entrevista.
ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Preparar la Preparar el Crear un ambiente Desarrollar la

entrevista Ambiente adecuado entrevista

Dar la oportunidad Indicar cuando

Terminación de la Evaluación de la
de realizar terminara el
entrevista entrevista
preguntas proceso
ERRORES FRECUENTES

Falta de estructura (no tener

una guía)
Falta de preparación

Preguntas de ‘sí’ o ‘no’

Invadir la intimidad.
EJEMPLOS
DE
ENTREVISTA
EJEMPLOS
DE
ENTREVISTA
 FORMATO DE ENTREVISA

PUESTO:
FECHA:
NOMBRE DEL EVALUADOR:
FORMATO DE NOMBRE DEL EVALUADO:

ENTREVISTA INTRODUCCION
DESARROLLO
PRESENTACION
PREGUNTAS GENERALES
ENTREVISTA PROFUNDA
PROCESO DE SELECCIÓN

CIERRE CONCLUIR LA ENTREVISTA

EJEMPLOS DE
ENTREVISTA
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Pruebas de conocimiento o
capacidad
Las pruebas de conocimiento
miden el dominio de los
candidatos sobre un área de
conocimiento teórico o
práctico que resulta
imprescindible para el puesto
de trabajo y que, se incluyen
en el perfil técnico de
selección.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Generales
Pruebas de Cultura general.

conocimiento o
capacidad Especificas
Conocimiento
especifico
• Son instrumentos
para evaluar el nivel
de conocimiento

Orales Escritas Realización

[Link]
Pruebas de
conocimiento
o capacidad
TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Pruebas psicométricos

• Los test psicométricos son pruebas que

miden de forma tipificada y objetiva,
ciertos aspectos psicológicos de las
personas. Se aplican principalmente para
evaluar rasgos de su personalidad,
aptitudes o la forma de reaccionar ante
determinadas situaciones.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Mide la capacidad de aprendizaje y

Inteligencia aplicación de conocimientos del
candidato

Miden las destrezas y competencias

PRUEBAS PSICOMETRICAS Aptitudes y habilidades directamente relacionadas con la
posición a ocupar

Evalúan cómo los candidatos interpretan

una situación, así como su capacidad de
Personalidad o proyectivas
adaptación, relación y conflictos internos,
habilidades sociales, entre otros.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN
Test de Raven: que determina
concentración, lógica y observación.
Pruebas psicométricas de inteligencia
Test de Terman Merrill: para medir el
coeficiente intelectual

Test de Cleaver: describe la reacción ante

una situación estresante y el desarrolla
del trabajo en esa condición.
Pruebas psicométricas de aptitudes y
Test de Moss: Mide la adaptabilidad
habilidades
social de la persona con el objetivo de
conocer y predecir su comportamiento.

El Test 16PF: identifica 16 rasgos que

Pruebas psicométricas de personalidad o tenemos en diferentes proporciones.
proyectivas, Determina cómo respondemos a
situaciones laborales, y es conveniente
para altos y medios mandos.
TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Técnicas de simulación

• Nos referimos a aquellas que sumergen al

candidato en una situación tipo falsa. Con
ellas queremos ver cómo actuaría ante
determinados retos, conflictos que pueden
darse durante el ejercicio del cargo al que se
está presentando.
CUADRO COMPARATIVO
Nombre del C.V. ENTREVISTA PRUEBA DE PUEBA TECNICAS DE OBSERVACIONES
entrevistado CONOCIMIENTO PSICOMETRICAS SIMULACION
LA INCORPORACIÓN
La incorporación a la empresa de la
persona que ha superado el proceso de
selección es un factor clave que, con
demasiada frecuencia, no se atiende
convenientemente.

La incorporación de nuevos empleados es un proceso

diseñado con el objetivo de ayudar a los trabajadores a
realizar con éxito su integración en una empresa.
LA INCORPORACIÓN
Que los trabajadores comiencen a
ser productivos cuanto antes.

Correcta incorporación
Que se fidelicen y NO abandonen
su puesto de trabajo al cabo de
pocos meses.
LA INCORPORACIÓN

Una incorporación inadecuada incrementa

la rotación de las personas y reduce el
rendimiento en el puesto.
LA INCORPORACIÓN

Firma de contrato

Inducción

Onboarding

Seguimiento
LA INCORPORACIÓN
INDUCCIÓN
Es un proceso, mediante el cual, se familiariza al nuevo
trabajador con la empresa. Así este puede conocer su filosofía,
cultura, su historia, políticas, patrones de conducta, etc.

Generalmente consiste en:

• Bienvenida a la empresa
• Se le hace recorrido por las instalaciones.
• Agenda de presentación con todas las áreas
• Mostrar con el seleccionado las normas políticas y
procedimientos necesarios
LA INCORPORACIÓN
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE INDUCCIÓN

▪ Palabras de bienvenido
▪ Historia de la empresa Mientras más información tenga el
▪ Misión, visión, valores y filosofía empleado sobre su trabajo, funciones y
▪ Plan estratégico de la organización responsabilidades y sepa lo que se
▪ Estructura organizacional espera de él, se encontrara más a gusto
▪ Descripción de instalaciones y requerirá menos tiempo de
▪ Políticas generales adaptación.
▪ Obligaciones y derechos
▪ Planes de desarrollo
 LA INCORPORACIÓN

La inducción son todos aquellos esfuerzos que

se realizan para orientar a los empleados
durante sus primeros días en la empresa; este
es un proceso mucho más general e informativo
y además, se lleva a cabo a través de
actividades a corto plazo.
LA INCORPORACIÓN
Onboarding
El onboarding es una práctica que busca acelerar la incorporación del personal a
la organización. Está centrado en la orientación de los nuevos colaboradores a fin
de ayudarles a adaptarse y adentrarlos al 100% a la cultura empresarial.
El propósito del onboarding es impulsar al nuevo a comprender cada aspecto de
su quehacer laboral. Esto le permitirá:

▪ Desempeñar de forma adecuada su tarea dentro del puesto.

▪ Lograr que se sienta valorado entre sus compañeros y por la empresa.
LA INCORPORACIÓN
DISEÑA UNA EXPERIENCIA DE ONBOARDING MEMORABLE

Algunos tips:
▪ Prepara a tus colaboradores para recibir al nuevo
miembro del equipo.
▪ Preséntate ante el nuevo colaborador e introdúcelo a
aquellas personas con las que se relacionará en su día a
día.
▪ Haz seguimiento en los días posteriores a la actividad
principal del proceso de integración.
LA INCORPORACIÓN

SEGUIEMIENTO
Consiste en el acompañamiento que debe darse al
nuevo empleado durante su proceso de adaptación a
la empresa. Esto garantiza que el mismo establezca
mayor confianza y pueda crear sentido de pertenecía
hacia la organización.
CONCLUSIÓN

Como área es nuestra responsabilidad utilizar las herramientas

adecuadas para incorporar en la organización a aquel candidato que
cumpla con lo requerido en el perfil y que con su talento logre aportar a
la organización.
 IA S
AC
G R
CAPACITACION Y DESARROLLO
 Capacitación

La capacitación es la actividad mas

utilizada para la formación de personas,
en especial adultas.
Capacitación
La capacitación, según Martha
Alles (2004), es la transmisión de
conocimientos y habilidades; es
un proceso que debe ser
organizado, planificado, y
evaluable.
Capacitación
Asegurar que todas las personas
podrán desempeñarse en sus
posiciones de trabajo de manera
efectiva.
Capacitación
Las organizaciones capacitan Las personas buscan capacitarse
para: para:
▪ Poder optimizar sus ▪ Hacer bien sus tareas.
resultados. ▪ Para crecer personal y
▪ Mejorar su posición en el profesionalmente.
mercado. ▪ Para tener un mejor nivel de
vida
Capacitación vs Desarrollo
CAPACITACIÓN DESARROLLO
Responde a: Como hacer, relacionada con las Que hacer, que dirigir,
actividades propias de la posición como planificar.
actual de trabajo. Relacionado con
actividades de la posición
a ocupar en el futuro.
Definición: Actividad sistemática y programada Formación que busca el
que busca preparar al trabajador crecimiento profesional.
para que desempeñe sus funciones
asignadas.
Objetivos: Integrar a la persona al proceso Acrecentar actitudes de
productivo. una determinada filosofía
organizacional.

Nivel: A todos los colaboradores. Ejecutivos.

Plazo: Corto plazo Mediano y largo plazo.
Plan de capacitación

El Plan de capacitación se define como “un

proceso a corto plazo aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual las
personas obtienen conocimientos, aptitudes, y
habilidades en función de objetivos definidos”
(Idalberto Chiavenato).
Plan de capacitación
1.- Etapa de
2.- Etapa de 3.- Etapa de
detección de
diseño implementación
necesidades

4.- Etapa de
5.- Auditoria evaluación de
resultados
Plan de capacitación
1.- Detección de necesidades capacitación

Es un proceso mediante el cual se

establecen los requerimientos de
formación para el personal que
labora en la organización para
programar las diferentes acciones de
formación.
Plan de capacitación
1.- Detección de necesidades capacitación

¿Cuándo hacer un DNC?

▪ Problemas en la organización.
▪ Desviaciones en la
productividad.
▪ Cambios culturales, en políticas,
métodos o técnicas
▪ Baja o Alta de personal.
▪ Cambios de función o de puesto.
▪ Solicitudes del personal.
Plan de capacitación
1.- Detección de necesidades capacitación
¿Quiénes participan de la detección de necesidades de Capacitación?

La máxima autoridad de la organización.

Jefe directo

Participante

Área de recursos Humanos

 Capacitación: fuentes de información
Entrevista Evaluación de
Cuestionario
1.- individual o grupal desempeño
Detección
de Planes de carrera,
Análisis y
necesidades sistemas de
Observación descripción de
rotación y cuadros
capacitación puestos
de reemplazo

Indicadores de
Formal gestión del
negocio
Capacitación: fuentes de información
1.- Detección de necesidades capacitación
Análisis de
Petición personal Puntos débiles
problemas

Proyectos futuros

Informales
Plan de capacitación
1.- Detección de necesidades capacitación
Un reporte de DNC debe expresar
en qué, a quién (es), cuánto y
cuándo capacitar.
Plan de capacitación
2.- Etapa de diseño
▪ Objetivo.
▪ Definición de un método.
▪ Selección de instructores.
▪ Confección del plan (fecha, lugar, recursos necesarios,
participantes, etc.)
 Plan de capacitación
REGISTRO DE CAPACITACIÓN
3.- Etapa de implementación
Hay que comunicar el plan
de capacitación a los
trabajadores y proceder a la
ejecución de la
capacitación.
Plan de capacitación
4.- Etapa de evaluación de resultados
Definir criterios a utilizar

Medir en base a criterios

Interpretar los resultados obtenidos

Plan de capacitación
4.- Etapa de evaluación de resultados

Criterios evaluación de resultados

• Solo sobre aquellos elementos que
Participantes pueda emitir juicio genuino.
• Podría ser solicitada al final del curso

• La opinión es sumamente relevante y

Instructor rara vez le es solicitada.

Informe del • Sobre aspectos relevantes.

instructor
Plan de capacitación
4.- Etapa de evaluación de resultados
Criterios evaluación de resultados
Experto interno • Podría incluirse una mirada experta que emita
observador juicio.

• Realizar una encuesta a los jefes directos para

Jefe que brinden su opinión sobre el cambio de
comportamiento o el grado de aprendizaje.

Recursos • Emitir un informe.

Humanos
Plan de capacitación: evaluación de resultados
Kirkpatrick 1959)
(Donald

4.- Etapa de evaluación de resultados

Uno de los modelos utilizados en la evaluación es el modelo de
Kirkpatrick
Modelo de •Reacción)/
Satisfacción
•Aprendizaje

evaluación de
Kirkpatrick Nivel Nivel
1 2
Fue creado por el profesor
Nivel Nivel
Donald Kirkpatrick con el
4 3
objetivo de medir el •Impacto en •Cambio de

impacto en los programas Resultados comportamiento

de formación tradicional.
Plan de capacitación: evaluación de resultados
Kirkpatrick 1959)
(Donald

4.- Etapas de evaluación de resultados

Reacción/ Satisfacción

La evaluación de reacción mide cuán satisfechos se encuentran los participantes

con aspectos tales como la metodología, los instructores, los contenidos y la
infraestructura de formación, entre otros.

Cuestionario Entrevista
Plan de capacitación: evaluación de resultados
Kirkpatrick 1959)
(Donald

4.- Etapas de evaluación de resultados

Aprendizaje
En qué medida ha incrementado sus conocimientos y ha
desarrollado habilidades y destrezas. Generalmente, es ejecutada por el instructor
quien diseña una prueba de conocimientos.

Prueba escrita Prueba oral

Plan de capacitación: evaluación de resultados
Kirkpatrick 1959)
(Donald

4.- Etapas de evaluación de resultados

Aprendizaje

Prueba escrita Prueba oral

Plan de capacitación: evaluación de resultados
Kirkpatrick 1959)
(Donald

4.- Etapas de evaluación de resultados

Cambio de Comportamiento

El siguiente paso es medir si tu capacitación ha tenido un

impacto en el comportamiento. En otras palabras, ¿tus
empleados están aplicando lo que aprendieron?

Como actúa el personal después de la capacitación, ha habido

cambios o es igual que antes, que comentarios se oye, como
a variado las relaciones interpersonales, cual es la actitud
ante la supervisión, cual es el compromiso, puntualidad,
responsabilidad con las metas y objetivos de la empresa.
Plan de capacitación: evaluación de resultados
Kirkpatrick 1959)
(Donald

4.- Etapas de evaluación de resultados

Cambio de Comportamiento

El siguiente paso es medir si tu capacitación ha tenido un

impacto en el comportamiento. En otras palabras, ¿tus
empleados están aplicando lo que aprendieron?

Como actúa el personal después de la capacitación, ha habido

cambios o es igual que antes, que comentarios se oye, como
a variado las relaciones interpersonales, cual es la actitud
ante la supervisión, cual es el compromiso, puntualidad,
responsabilidad con las metas y objetivos de la empresa.
Plan de capacitación: evaluación de resultados
Kirkpatrick 1959)
(Donald

4.- Etapas de evaluación de resultados

Impacto en Resultados

Esta es la etapa en la que se evalúa el impacto de los cambios de

comportamiento en la empresa y si la inversión en la capacitación dio
lugar a un buen retorno de la inversión.

Por ejemplo: incrementó de las ventas, hubo reducción de incidencias

en servicio al cliente, mejora del ambiente laboral, etc.
Plan de capacitación: evaluación de resultados
Kirkpatrick 1959)
(Donald

4.- Etapas de evaluación de resultados

“lo que no se mide no se

puede gestionar, ni mejorar”
Plan de capacitación: evaluación de resultados
Kirkpatrick 1959)
(Donald

5. Auditoria

Detección de
Diseño
Necesidades

Evaluación de
Implementación
resultados
Capacitación: métodos de entrega

Curso Conferencia Seminarios

Talleres
Lecturas guiadas E-learning Método de casos
Juego de roles
Capacitación: métodos de entrega

Con instructor
Aula virtual con remota pero no en
Aula presencial
instructor en vivo línea (ej. Satélite,
video conferencia)

Individual (no en Otra tecnología

En línea
red), personalizada, distinta a PC (móvil,
personalizada (en
en el ordenador CD audio, DVD pata
red)
(por ej. CD-ROM) TV)

Sin tecnología,
personalizada (x ej.
Impresión)
DESARROLLO DEL TALENTO

DESARROLLO DEL TALENTO

Organización Colaboradores

Preservar el Retención de
Realización
capital los mejores Desarrollo
personal
intelectual integrantes
 Apoyo, compromiso y participación de la Dirección
FACTORES CLAVE general.
PARA EL ÉXITO
DE LOS Contar con asesoramiento experto para el diseño de
PROGRAMAS DE los programas de desarrollo
DESARROLLO
Sera fundamental que los distintos subsistemas estén
adecuadamente interrelacionados.

Se debe conocer el grado de satisfacción con el

trabajo y la confianza que los colaboradores sientan.
PROGRAMAS PARA EL DESARROLLO DE
PERSONAS QUE YA INTEGRAN LA ORGANIZACIÓN
Planes de
carrera

PR SA
NTO
Plan de
Entrenamiento

OG RR
jóvenes

DE
experto
profesionales

ANIE

RA OLL
MA O
REM Desarrollo

SD
Mentoring Persona clave

E
de
ENT

Jefe
personas
Planes de
entrenador
sucesión

Carrera
Diagrama de SUCESION Y
reemplazo
gerencial y
especializada PROMOCIONES
PLAN DE CARRERA
PLAN DE CARRERA
• Un plan de carrera es una técnica de
retención del talento que consiste en
crear un plan de formación para ofrecer
a nuestros empleados la oportunidad
de crecer profesionalmente dentro de
nuestra empresa.
PLAN DE JÓVENES PROFESIONALES
Los planes de jóvenes profesionales son una fuente de
aprovisionamiento interno de talento, abastecen a la
organización de personas formadas para ocupar puestos y
asumir nuevas responsabilidades.
PROGRAMAS DE PERSONAS CLAVE

PERSONA CLAVE
Planes de
Promoción
sucesión
PROGRAMAS DE PERSONAS CLAVE
PERSONA CLAVE
Planes de
Promoción
sucesión
PERSONA CLAVE:
Por lo general son las personas que cubren los puestos claves.
• Tienen alto desempeño y aportan mucho al logro de la estrategia.
• Tienen habilidades o competencias extraordinarias necesarias
para tu empresa.
• Personas con mucho potencial para ascender en el organigrama.
• Jóvenes talentosos o personas con mucha experiencia útil.
• Personas que para cubrir su no presencia (hoy o en el futuro) con
otras de calidad similar o superior, cuesta mucho dinero o tiempo.
PLAN DE SUCESIÓN
Plan de sucesión

• Es el proceso mediante el cual la empresa

identifica que cuando un colaborador
clave se retira o sale de la compañía debe
ser sustituido por otro que pueda llevar a
cabo las funciones del puesto con el
mismo o mejor desempeño ya que de no
ser así podrían existir complicaciones para
las operaciones de la empresa.
PLAN DE SUCESIÓN
Puesto Clave:
• Nunca creas que todos los cargos jerárquicos son
puestos claves.
• Van a depender de los procesos que seleccione tu
empresa como críticos para cumplir con su misión
y visión.
• Son los que garantizan las ventajas competitivas
de tu empresa.
• Son los que más dificultades o consecuencias
traerían a tu empresa en caso de estar
desocupados.
• Por lo general tienen grado de complejidad y de
responsabilidad, superior al resto de los cargos.
DIAGRAMA DE REEMPLAZO
Se analiza la edad de los actuales ocupantes de
aquellos puestos clave para los cuales se ha
definido la necesidad de contar con planes de
sucesión. Si alguno de ellos se encuentran a
pocos meses de la edad de jubilación se diseña
un Diagrama de reemplazo.
CARRERA GERENCIAL Y ESPECIALISTA

Carrera gerencial y especialista Gerente

de
Carrera gerencial es La carrera como división
aquella que señala como especialista permite Gerente
una persona puede profundizar en un
recorrer un camino determinado tema para, Jefe de regional
ascendente hacia los como su nombre lo indica, Zona
máximos niveles de la transformarse en un
organización. experto. Asistente
JEFE ENTRENADOR

Jefe es un concepto con el cual se presenta a todos los

niveles de supervisión, desde el numero 1 hasta el
colaborar de menor nivel que cuente con otros bajo su
mando o supervisión.
MENTORING

MENTORING
Mentor Consejero o guía
• Se puede definir como la
Mentoring
acción por la cual una persona Persona bajo
tutoría
de mayor experiencia ayuda y
aconseja a otros con menos
experiencia por un periodo.
ENTRENAMIENTO EXPERTO
Implica que a través de una
relación interpersonal, una
persona con mayor
conocimiento o experiencia en
un determinado tema lo
transmite a otro.
Muchas gracias!
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
EVALUACION DE DESEMPEÑO
▪Evaluación de desempeño
▪Para qué sirve evaluar el desempeño en la empresa
▪Rol de recursos humanos en la evaluación de desempeño
▪Proceso de evaluación de desempeño
▪Cómo hacer una evaluación de desempeño
▪Tipos de evaluación desempeño
▪Métodos de evaluación de desempeño
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Las organizaciones para ser competitivos en este
mundo globalizado requieren de colaboradores que
desempeñen sus funciones de forma excelente.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Que es la Evaluación del Desempeño?
La evaluación de desempeño es una
herramienta de gestión muy útil que sirve
para evaluar de que manera los
conocimientos, habilidades,
comportamientos, es decir , las
competencias de sus colaboradores ,
aportan al logro de los objetivos de su
empresa.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: A TENER
EN CUENTA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:
EVALUADORES
El propio
evaluado

Clientes Jefe

Proveedores Pares

Subordinados
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Los pasos a seguir para evitar

problemas en la evaluación de
desempeño son:
▪ Utilizar una herramienta adecuada.
▪ Entrenar a los evaluadores.
PARA QUE SIRVE HACER UNA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
 ROL DE RECURSOS HUMANOS EN LA
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
▪ Es un asesor(staff)
▪ Diseña la herramienta
▪ Ayuda a su cumplimiento
▪ Vela por la objetividad del sistema.
▪ Administra la herramienta.
▪ Los verdaderos evaluadores y
diseñadores de la carrera son el
jefe y el jefe del jefe
▪ (mentoring).
CÓMO HACER UNA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

2.- DEFINE LOS

1.- DEFINE EL PUESTO CRITERIOS DE 3.- DEFINE LA ESCALA
EVALUACIÓN

4.- CREAR EL
6.- 5.- APLICACIÓN DEL REGISTRO A UTILIZAR
RETROALIMENTACIÓN REGISTRO DISEÑADO PARA LA EVALUACION
DE DESEMPEÑO
CÓMO HACER UNA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
1 .- Define el puesto

Puestos Toda la
Un área
Claves organización
CÓMO HACER UNA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
2 .- Define los criterios de evaluación

Que queremos evaluar

(Competencias
Perfil de puesto Tareas
Conocimientos
Objetivos)
CÓMO HACER UNA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
2 .- Define los criterios de evaluación
Cómo hacer una evaluación de
desempeño
3.- Define la escala
Ejemplo
Escala Likert: Nos permite medir
actitudes y conocer el grado de
conformidad.

Opciones Valor

Muy de acuerdo 5

Algo de acuerdo 4

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3

Algo en desacuerdo 2
Muy en desacuerdo 1
CÓMO HACER UNA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

4.- Crear el registro a utilizar

para la evaluación de
desempeño
Cómo hacer una evaluación de
desempeño
5.- Aplicación del registro diseñado
Tu calificación en competencias funcionales
3,50 3,33

3,00

2,50 2,33

2,00
2,00
1,67

1,50

1,00

0,50

3,00 1,00 2,00 3,00

0,00
Responsabilidad Cumplimiento de fechas Planificación del trabajo Calidad del trabajo

Tu calificación en competencias funcionales Calificación promedio de todo el personal

CÓMO HACER UNA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
6.- Retroalimentación
Consiste en un proceso de Debe Mejorar Acción Fechas o plazo
propuesta
comunicación entre el jefe directo y
1.-
cada uno de los miembros de su
2.-
equipo de trabajo para hacer una 3.-
revisión del desempeño mostrado en el 4.-
cumplimiento de sus actividades y el 5.-
esperado por la organización.
CÓMO HACER UNA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
6.- Retroalimentación
Resumen de la
Ambiente adecuado Saludo cálido Puntos fuertes a tratar
evaluación

Si corresponde,
Darle al colaborador la
modificación de
Compromisos Motivar al colaborador oportunidad de
compensaciones anunciar
expresarse
el nuevo salario.

Pasos de la reunión de retroalimentación son:

Cierre de la reunión

[Link]
CÓMO HACER UNA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
6.- Retroalimentación
¿Qué sucede si el colaborador no mejora su rendimiento de
acuerdo con lo esperado?

Realineamiento Reingreso al
Desvinculación
de carrera programa
TIPOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

EVALUACION 90°
Es aquella en la cual una
personas es evaluada
por su jefe.
TIPOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

VENTAJAS DESVENTAJAS
La persona evaluada no Llega hacer subjetiva.
tiene la presión de que lo Solo se puede conocer la
evalué muchas personas. opinión de una persona.
La tabulación es mucho Puede crear
más sencilla. resentimientos por parte
del evaluado.
TIPOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EVALUACION 180° Jefe

• Es aquella en la cual
una personas es
evaluada por su jefe, Empleado
sus pares y, el propio
evaluado. Pares
El propio
evaluado

VENTAJA, al aplicar este método la empresa

genera credibilidad.
TIPOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Jefe EVALUACION 270°

Es aquella en la cual una

persona es evaluada por
El propio su jefe, sus pares, sus
Pares Empleado evaluado
subordinados y el propio
evaluado.

Subordinados
TIPOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EVALUACION 360° Jefe

Es aquella en la cual una persona

es evaluada por todo su entorno:
Proveedores o
Jefes, pares, subordinados y el Pares
clientes
propio evaluado. Puede incluir a
Empleado
otras personas, como proveedores
o clientes.

El propio
Subordinados
evaluado
TIPOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
EVALUACION 360°

Ventajas Desventajas
Evita sesgos Es complejo administrar
Es más objetiva. todas las evaluaciones.
Permite recopilar una Puede involucrar
ingente cantidad de evaluaciones diferentes.
información.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Escala
Grafica

Evaluación por Investigación

competencias de campo

Métodos de
evaluación
de
desempeño
Por Incidentes
objetivos críticos

Lista de
verificación
 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Método de Escalas Gráficas

Ventajas Desventajas
Ofrece a los Tiende a caer en rutina
Mide el desempeño de las evaluadores un y estandarizar los
personas empleando instrumentos de resultados de la
factores previamente evaluación fácil de evaluaciones.
entender y sencillo de
definidos y graduados. aplicar.
MÉTODOS DE
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

Método de
Escalas
Gráficas
MÉTODOS DE
EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Método de investigación de campo

Este método se basa en

entrevistas de un
especialista en evaluación
con el superior (jefe). El
especialista va a cada una
de las secciones para
entrevistar a los jefes
sobre el desempeño de
sus respectivos
subordinados.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Método de incidentes críticos
El método no se preocupa por las
características normales. Se trata de
una técnica en que el supervisor
inmediato observa y registra los
hechos excepcionalmente positivos y
los excepcionalmente negativos con
respecto al desempeño de sus
subordinados.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Método de listas de verificación

En este método el evaluador

califica y selecciona oraciones que
describen el desempeño del
empleado y las características
personales del trabajador. En este
método el evaluador tendrá que
anotar mediante un check la frase
o aseveración que más se ajusta al
desempeño del trabajador.
 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Método de Evaluación por Objetivos
Este método se basa en el establecimiento previo
de los objetivos a cumplir. Se proponen los
objetivos, los períodos de cumplimiento de los
mismos y las fechas para la revisión de la
consecución de los objetivos propuestos.
METODOLOGÍA SMART

1. Específico (specific): ¿qué se quiere conseguir específicamente del

trabajador?
2. Medible (measurable): ¿qué KPI o indicadores se pueden utilizar para medir
la eficiencia de el o los objetivos?
3. Alcanzable (attainable): ¿el objetivo es razonable respecto de la situación
interna y externa de la empresa?
4. Relevante (relevant): ¿por qué este objetivo realmente le interesa a tu
empresa?
Métodos de
evaluación de
desempeño
Método de Evaluación por Objetivos
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Evaluación de
desempeño por
competencias
Ventajas Desventajas
Permite seleccionar,
evaluar y desarrollar a las Se confecciona en función Cada organización tiene
personas en relación con de los requerimientos que una estrategia diferente,
las competencias las personas deben por tanto, las
necesarias para alcanzar
poseer para alcanzar competencias son
aquello que se haya diferentes en cada caso.
la estrategia
definido como estrategia
organizacional.
organizacional.
CONCLUSIÓN

Es importante recordar que: la evaluación de desempeño es

una importante herramienta para el desarrollo integral del
colaborador.
 IA S
AC
G R
REMUNERACIÓN
EL SISTEMA DE COMPENSACIONES: LA EQUIDAD
INTERNA Y EXTERNA
▪Las compensaciones en las organizaciones
▪Principios básicos para el diseño de un sistema de retribución
▪Relaciones e influencias sobre la retribución
▪Principales factores determinantes de consistencia interna
▪Métodos y técnicas de evaluación del puesto de trabajo
▪Fijación de la estructura salarial
▪Elaboración de la planilla salarial
LAS COMPENSACIONES EN LAS ORGANIZACIONES
Los sistemas de compensaciones o
retribuciones de las organizaciones
juegan un papel muy importante tanto
desde el punto de vista organizativo como
individual.
Para la organización representa un coste
y para la persona un ingreso.
LAS COMPENSACIONES EN LAS ORGANIZACIONES

RETRUBUCION
La retribución total de un empleado puede ser SALARIO BASICO
considerada como el conjunto de DIRECTA
percepciones financieras, servicios o INCENTIVOS
beneficios tangibles que recibe como (VARIABLE)
consecuencia de la prestación de su actividad
a la empresa. SERVICIOS Y
INDIRECTA
BENEFICIOS
PRINCIPIOS BÁSICOS PARA EL DISEÑO DE UN
SISTEMA DE RETRIBUCIÓN

PRINCIPIOS BASICOS
Reconocimiento de
Equidad interna Equidad externa las diferencias
individuales

Dos puestos con similares Reconocer los niveles de

contribuciones y Retribución de la organización rendimiento, competencias y
requerimientos deberían tener en relación a los competidores. habilidades que las personas
asignada igual retribución poseen.
PRINCIPIOS
BÁSICOS PARA
EL DISEÑO DE Los principales objetivos a alcanzar son:
UN SISTEMA DE
RETRIBUCIÓN ▪Atraer posibles candidatos a un puesto de trabajo.
▪Retener a los buenos empleados.
▪Motivar a los empleados.
▪Administrar los sueldos de conformidad con la normativa legal.
▪Facilitar el logro de los objetivos estratégicos de la
organización.
▪Lograr una ventaja competitiva mediante el control de los
gastos de personal.
RELACIONES E INFLUENCIAS SOBRE LA
RETRIBUCIÓN
Análisis y
descripción de
puesto

Evaluación de Sistema de Planificación

desempeño Compensación estratégica

Reclutamiento
y selección
PRINCIPALES FACTORES DETERMINANTES DE
CONSISTENCIA INTERNA
FACTORES DETERMINANTES DE
EVALUACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
CONSISTENCIA INTERNA
La evaluación del puesto de trabajo se define
Factores determinantes de

como el proceso de comparar puestos de

consistencia interna

trabajo, con el objetivo de determinar su valor

relativo en la organización.
Evaluación del
puesto de trabajo Permite a la organización cumplir con el
principio de equidad interna.
Clasificación de los
puestos de trabajo Una vez que se han evaluado los puestos de
trabajo, se clasifican por importancia.
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL
PUESTO DE TRABAJO
EL MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN

Se denomina también método por comparación simple

• Consiste en ordenarlos creciente o decrecientemente de acuerdo a un criterio
de comparación.
• Es el mas primitivo porque la comparación toma la globalidad del puesto y no
la divide en componentes.
Tiende a ser superficial
MÉTODO: RANKING SIMPLE O JERARQUIZACIÓN
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL
PUESTO DE TRABAJO
MÉTODO DE JERARQUIZACIÓN
PUESTO SUELDO
PUESTO C 1 C2 C3 C 4 PROMEDIO
Gerente
Jefe de op. Gerente 15000

Secretaria Jefe de operaciones 10000

Tec. En Comp. Secretaria 5000

Mensajero Tec. Comp. 4000

Mensajero 3000

Valorar el puesto por importancia de 1 a 5, donde 1 es

el de mayor importancia .
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL
PUESTO DE TRABAJO
METODO DE GRADUACIÓN O AGRUPACIÓN POR CATEGORÍAS
Es una variación del método de jerarquización

▪ Paso 1: Definir previamente las categorías de cargos. Ejemplos de tipos

de categorías:
✓ Mensuales, jornales, etc.
✓ De supervisión, de operación,
✓ Especializados, Calificados, no calificados
▪ Paso 2: Se determinan las responsabilidades y exigencias comunes para
cada categoría
▪ Paso 3: Los demás cargos se comparan contra estas categorías de
referencia.
MÉTODO: RANKING SIMPLE O JERARQUIZACIÓN
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL
PUESTO DE TRABAJO
MÉTODO DE CLASIFICACION
PUESTO SUELDO
CATEGORIA C 1 C2 C3 C4 ACEPTACION
Gerentes
Gerente 15000
Supervisores
Jefe de operaciones 10000
Especialistas
Secretaria 5000
Calificados
Tec. Comp. 4000
No calificados
Mensajero 3000
Gerente = G; Jefe de Operaciones= J; Secretaria = S;
Tec. Comp.= T; Mensajero=M
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL
PUESTO DE TRABAJO
METODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Es una técnica analítica: los puestos se comparan mediante factores de evaluación
1. Requisitos intelectuales
✓ Instrucción básica
✓ Experiencia
✓ Iniciativa e ingenio
2. Habilidades exigidas (Propias de cada puesto)
3. Requisitos Físicos
✓ Esfuerzo físico necesario
✓ Concentración visual o mental
4. Responsabilidad
✓ Supervisión
✓ Material o equipo
✓ Métodos o procesos
✓ Informaciones confidenciales
5. Condiciones de trabajo
✓ Ambiente de trabajo
✓ Riesgos
MÉTODO: RANKING SIMPLE O JERARQUIZACIÓN
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL
PUESTO DE TRABAJO
METODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Req. Intelectuales Habilidades Req. Fisicos Resposabilidades Condiciones de trab

PUESTO C1 C2 C3 C4 P C1 C2 C3 C4 P C1 C2 C3 C4 P C1 C2 C3 C4 P C1 C2 C3 C4 P

Gerente 30% 35% 33% 30% 32% 30% 30% 35% 35% 33% 5% 5% 2% 5% 4% 30% 25% 25% 27% 27% 5% 5% 5% 3% 5%

Jefe de operaciones

Secretaria

Tec. Comp.

Mensajero
MÉTODO: RANKING SIMPLE O JERARQUIZACIÓN
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL
PUESTO DE TRABAJO
METODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Req. Intelectuales Habilidades Req. Fisicos Resposabilidades Condiciones de trab

PUESTO SUELDO P Bs. P Bs. P Bs. P Bs. P Bs. TOTAL

Gerente 15000 32% 4800 33% 4875 4% 638 27% 4013 5% 675 15000

Jefe de operaciones 10000 0

Secretaria 5000 0

Tec. Comp. 4000 0

Mensajero 3000 0
FIJACIÓN DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
ESTUDIOS DE SUELDOS Y SALARIOS
Una vez que se han evaluado los puestos, los
hemos ordenado jerárquicamente y Los estudios de salarios proporcionan
conocemos sus diferencias, es cuando se está información que hace posible la equidad
en condiciones de fijar las retribuciones. externa.
 ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
PLANILLA DE SUELDOS O SALARIOS

Horas Días
Documento de Fecha de Sexo Ocupación que Fecha de (1) Haber
Nº Apellidos y nombres País de nacionalidad pagadas pagados
identidad nacimiento (V/M) desempeña ingreso básico
(Día) (Mes)

(5) Trabajo (6) Pago (12) TOTAL

(8) TOTAL (13) LÍQUIDO
(2) Bono de (3) Bono de (4) Subsidio extraordi- dominical y (7) Otros (9) Aporte (11) Otros DESCUENTOS
GANADO (10) RC-IVA PAGABLE (14) Firma
Antigüedad producción de frontera nario y domingo bonos a las AFPs descuentos Suma
Suma (1 a 7) (12-8)
nocturno trabajado (9 a 11)

Aportes por ley

ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
REMUNERACIÓN

Ley general del trabajo

Art. 52. La remuneración o salario es el que
percibe el empleado u obrero en pago de su
trabajo. No podrá convenirse salario inferior al
mínimo, cuya fijación, según los ramos de
trabajo y las zonas del país, se hará por el
ministerio de trabajo. El salario es
proporcional al trabajo no pudiendo hacerse
diferencia por sexo o nacionalidad.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
Ley general del trabajo
Art. 46.- La jornada efectiva de trabajo no excederá de 8 horas por día y de 48
por semana. La jornada de trabajo nocturno no excederá de 7 horas,
entendiéndose trabajo nocturno el que se practica entre horas 20 y 6 de la
mañana. Se exceptúa de ésta disposición el trabajo de las empresas
periodísticas, que están sometidas a reglamentación especial. La jornada para
mujeres y menores de 18 años, excederá de 40 horas semanales diurnos.
Se exceptúan a los empleados u obreros que ocupen puestos de dirección
vigilancia o confianza, o que trabajen discontinuamente, o que realicen labores
que por su naturaleza no pueden someterse a jornadas de trabajo, En éstos
casos tendrá una hora de descanso dentro del día, y no podrán trabajar más de
12 horas diarias.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
EL ART. 60 DEL D.S. 21060 DEL 29-08-1985,
REGULA ÉSTE PAGO DE LA SIGUIENTE
BONO DE ANTIGÜEDAD MANERA: “EN SUSTITUCIÓN DE TODA OTRA
,FORMA PORCENTUAL DE APLICACIÓN DEL BONO
DE ANTIGÜEDAD, SE ESTABLECE LA SIGUIENTE
El bono de antigüedad está definido como un ESCALA ÚNICA APLICABLE A TODOS LOS
pago o remuneración adicional al sueldo o SECTORES LABORALES “.
salario que se encuentra supeditado al tiempo
de servicios prestados por el trabajador o un
empleado, bono legalmente adquirido por
antigüedad y la experiencia que tiene el
beneficio de la permanencia laboral.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
BONO DE ANTIGÜEDAD

Base de calculo para el pago del bono Ejemplos:

de antigüedad Calcular el bono de antigüedad del señor Juan Pérez
quien trabaja en un organización del sector productivo
La base de calculo para el sector por mas de 10 años.
productivo es de 3 Salarios mínimos
nacionales. Calcular el bono de antigüedad del señor Juan Perez
La base de calculo para el sector no quien trabaja en un organización del sector no
productivo es de 1 Salario mínimo productivo por mas de 10 años.
nacional.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
HORAS EXTRAS LEY GENERAL DEL TRABAJO

Las horas extras hacen referencia al tiempo ARTICULO 55º Las horas extraordinarias y los
que un empleado labora como tiempo días feriados se pagarán con el 100% de
adicional a su jornada de trabajo habitual o recargo; y el trabajo nocturno realizado en las
contractual. mismas condiciones que el diurno con el 25 al
50%, según los casos. El trabajo efectuado en
domingo se paga triple (Art. 23º del D.S. 3691
de 3 de abril de 1954, elevado a Ley en fecha
29 de octubre de 1959)
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
HORAS EXTRAS EJEMPLOS

La base de calculo es en función del haber Calcular el monto que se debe pagar al señor
básico, del trabajador Juan Pérez por las 15 horas extras que realizo
en el mes, siendo su haber básico bs. 4000.
HABER BASICO / 30 = SALARIO POR DIA Calcular el monto que se debe pagar al señor
SALARIO POR DIA / 8 = SALARIO POR HORA Marco Caballero por las 20 horas extras que
realizo en el mes, siendo su haber básico bs.
HORAS EXTRAS =(SALARIO POR HORA * 5000.
CANTIDAD DE HORAS EXTRAS)*2
Ley general de trabajo
Art. 50.- A petición del patrono, la inspección del trabajo podrá conceder permiso sobre horas
extraordinarias hasta máximo de dos por día. No se consideran horas extraordinarias las que el
trabajador ocupe en subsanar sus errores.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
RECARGO POR TRABAJO NOCTURNO JORNADA NOCTURNA
20:00 a 6:00
El ARTICULO 55 de la Ley General de Trabajo
dispone que el trabajo nocturno realizado en las • 25% en oficinas, establecimientos
mismas condiciones que el diurno se recarga con comerciales
el 25 al 50%, según los casos.
• 30% en establecimientos industriales y
fabriles
• 40% para mujeres
• 50% en trabajos en las minas, molinos
minerales y actividades nocivas,
comprendido entre las 24:00 y 6:00, 20:00 a
24:00 con el recargo del 30%
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
RECARGO POR TRABAJO NOCTURNO
EJEMPLOS

La base de calculo es en función del haber Calcular el recargo nocturno de un trabajador

básico, del trabajador que ingreso a trabajar en el turno 14:00-22:00,
este trabajo se realice en un establecimiento
HABER BASICO / 30 = SALARIO POR DIA industrial. Siendo su haber básico de 3000.
SALARIO POR DIA / 8 = SALARIO POR HORA Calcular el recargo nocturno de una
RECARGO NOCTURNO = SALARIO POR HORA* trabajadora que ingreso a trabajar en el turno
CANTIDAD DE HORAS CON RECARGO 22:00 a 06:00, este trabajo se realice en un
NOCTURNO *% SEGÚN RUBRO establecimiento industrial. Siendo su haber
básico de 5000.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
SUBSIDIO DE FRONTERA
Es el 20% sobre el haber básico
Es un subsidio que beneficia a los trabajadores
tanto del sector público como privado que trabajen
dentro de los 50 kilómetros lineales de las fronteras
internacionales. (D.S. 21137). Ejemplos
El subsidio de frontera lo establece el articulo 12 Calcular el subsidio de frontera para un
D.S. 21137. de fecha 30 de noviembre de 1985 trabajador cuyo haber básico es de bs. 5000.
Articulo 12.- Se sustituye los bonos de frontera,
zona o región con un «subsidio de frontera», cuyo
monto será el veinte por ciento del salario mensual.
Se beneficiaran con este subsidio solamente los Calcular el subsidio de frontera para un
funcionarios y trabajadores del sector publico cuyo trabajador cuyo haber básico es de bs. 3500.
lugar de trabajo se encuentra dentro de los
cincuenta kilómetros lineales de las fronteras
internacionales. Esta disposición regirá también
para las empresas privadas.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
BONO DE PRODUCCION

Art. 3 D.S. 19518, de 22 de abril de 1983

El bono de producción, definido como una remuneración adicional, supone una meta
productiva también adicional, concertada entre la empresa y el sindicato, tomando en cuenta
las peculariedades del respectivo centro de trabajo.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
APORTE AL SISTEMA INTEGRAL DE
PENSIONES SIP

¿Qué es un aporte?
Es el dinero que entregas al SIP para que ella
se encargue de invertirlo y obtener la
rentabilidad que necesitarás para tener una
mejor pensión de jubilación en el futuro.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
Aportes del Asegurado (Laborales)
El Asegurado Dependiente deberá aportar las 0.5% - Aporte Solidario del Asegurado – La
siguientes cotizaciones: nueva ley de pensiones 065, creo el aporte
10% - Cotización Mensual - tiene por fin cubrir laboral solidario.
las pensiones del trabajador por jubilación por 0.5% - Comisión AFP – La AFP, por la
vejez cuando pase al sector pasivo. administración de los aportes del trabajador,
1.71% - Prima Riesgo Común –tiene por objeto cobra una comisión del 0.5%.
cubrir la pensiones del trabajador por
accidentes ajenos a la actividad laboral.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
Aportes del Asegurado (Laborales)
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
APORTE NACIONAL SOLIDARIO DEL
ASEGURADO DEPENDIENTE
El Aporte Nacional Solidario lo realizan todos b) El 5% de la diferencia entre su total ganado
aquellos Trabajadores Dependientes cuyo total menos Bs25.000 (Veinticinco mil 00/100
ganado sea igual o mayor a Bs. 13.000 (Trece bolivianos), cuando la diferencia sea positiva.
mil 00/100 bolivianos), de acuerdo a lo c) El 10% de la diferencia entre su total ganado
siguiente: menos Bs35.000 (Treinta y cinco mil 00/100
bolivianos), cuando la diferencia sea positiva.
a) El 1% de la diferencia entre su total ganado
menos Bs13.000 (Trece mil 00/100 bolivianos)
cuando la diferencia sea positiva.
Los rangos detallados anteriormente no son
excluyentes entre SI.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
APORTE NACIONAL SOLIDARIO DEL
ASEGURADO DEPENDIENTE
EJEMPLOS

▪Calcular el monto que debe aportar a la AFP un trabajador cuyo total ganado es de bs. 5000.
▪Calcular el monto que debe aportar un trabajador por concepto de «aporte nacional solidario»,
si su total ganado es de bs. 20000.
▪Calcular el monto que debe aportar un trabajador por concepto de «aporte nacional solidario»,
si su total ganado es de bs. 32100.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
IMPUESTO LABORAL RC-IVA IMPUESTO LABORAL RC-IVA

De a cuerdo a disposiciones vigentes todos los Tributan todos los que ganen mas de 10824.
ingresos(sueldo, salarios, comisiones, horas
extras, bono de producción, primas, etc.) Para deducir este impuesto, el trabajador tiene
percibidos por trabajadores dependientes se que presentar facturas hasta el 20 de cada
encuentran afectados por el impuesto al RC- mes.
IVA. Estando excepto de este impuesto el
aguinaldo y los beneficios sociales.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
IMPUESTO AL RC-IVA
Total ganado = 12000
1) Sueldo neto= Total ganado- Total ganado 12.71%
= 12000-(12000*12.71%)= 10474.8
2) Monto sujeto a impuesto= Sueldo Neto – 2 SMN
= 10471.8- (2*2362)= 5747.8
3) Monto sujeto a impuesto * 13% = 5747.8*13%=747.21
4) 13% de 2 SMN = 2*2362*13%= 614.12
5) RC-IVA a pagar = 3)-4) = 747.21-614.12= 133.09
6) Monto a presentar en facturas = 1) – 4 SMN
= 10474.8-(4*2362)= 1026.8
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
IMPUESTO AL RC-IVA
Calcular el monto en facturas que debe presentar
un trabajador que gana bs. 12500, e indicarle
cuanto es el monto que se le descontara si no
presenta las mismas.
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
IMPUESTO AL RC-IVA
MONTO MAYOR A BS. 13000
Total ganado
Aporte laboral nacional solidario
1) Sueldo neto= Total ganado- Total ganado 12.71% -
Aporte laboral nacional solidario
2) Monto sujeto a impuesto= Sueldo Neto – 2 SMN
3) Monto sujeto a impuesto * 13%
4) 13% de 2 SMN
5) RC-IVA a pagar = 3)-4)
6) Monto a presentar en facturas = 1) – 4 SMN
ELABORACIÓN DE LA PLANILLA SALARIAL
IMPUESTO AL RC-IVA
MONTO MAYOR A BS. 13000
Calcular el monto en facturas que debe presentar
un trabajador que ganas bs. 20000, e indicarle
cuanto es el monto que se le descontara si no
presenta las mismas.
Calcular el monto en facturas que debe presentar
un trabajador que ganas bs. 32100, e indicarle
cuanto es el monto que se le descontara si no
presenta las mismas.
APORTE PATRONAL
Vienen a ser obligaciones del empleador reguladas por disposiciones
legales con el fin de proteger el capital humanos.

AFP (Riesgo Profesional) 1,71%

Fonvi 2%
Seguro Médico 10%
Aporte Patronal Solidario 3%

Total aportes patronales 16.71%

APORTE PATRONAL

AFP (Riesgo Profesional) 1.71%

Tiene por fin cubrir las pensiones del trabajador por
jubilación por riesgo profesional cuando sufre un accidente
de trabajo o adquiere una enfermedad durante el desempeño
de su actividad laboral.

Fonvi 2%
Tiene como objeto la realización de proyectos de viviendas
para los trabajadores.
APORTE PATRONAL
Seguro Médico 10%
Es un aporte a las Cajas de Salud, que tiene como objetivo cubrir
las contingencias inmediatas de salud que tiene el trabajador ya
sea por enfermedad común, accidente de trabajo o enfermedad
profesional, para la prevención, tratamiento y recuperación,
también con este aporte cubre a sus beneficiarios.

Aporte Patronal Solidario 3%

Ley 065 de pensiones
PROVISIÓN – PREVISIÓN

Provisión Aguinaldo 8,33%

Provisión Prima 8,33%
Previsión Indemnización 8,33%
Previsión 2do. aguinaldo 8,33%
BOLETA PAGO
Se debe asegurar el pago equitativo dentro de la
organización manteniéndola competitiva con
relación al mercado.
 IA S
AC
G R