Gestión
de Operaciones
Capítulo 7: Lean Manufacturing
Toyota Production System
Producción en masa Toyota Production System
n Taylorismo: estandarización de partes y n Producción en bajos volúmenes
el trabajo (Toyota produjo 11.000 en 1950).
n El ritmo marca el movimiento de la n Bajo nivel de producción (Japón 1/9
línea
del nivel de US).
n Proceso impulsado por máquinas
capaces de producir en grandes lotes n Falta de recursos
Idea: eliminación sistemática de
Idea: reducción de costos mediante
actividades que no agreguen
economías de escala
valor (Muda).
¿Qué es Operaciones Esbeltas?
Un ejemplo con números…
Comparación de plantas de
ensamblaje de autos un año
después de la apertura de
NUMMI (1987)
GM NUMMI
Framingham Toyota Takaoka Fremont
Ensamble hrs./veh. 31 16 19
Defectos/100 veh. 135 45 45
Espacio ensamble /veh. (*) 8,1 4,8 7,0
Prom. partes inventario 2 sem 2 hrs 2 días
(*) Espacio medido en Pies al cuadrado
Fuente:
"The Machine
that Changed the World"
,
Womack,
J ones
and
Roos.
Basedo en
1 987
en
datos
de
IMVP
Assembly Plant Survey
Conclusión: El enfoque de eliminar desperdicios y Producción Esbelta funciona. El
mismo número de trabajadores puede ser más productivo mediante
estilos de administración diferentes
4
Operaciones Esbeltas / TPS
Cero actividades
que no agreguen
valor (muda)
Cero defectos, cero fallas, cero inventarios, cero set-up
Flujo de producción sincronizado Calidad – reducir defectos
con demanda (JIT) Prueba-de-errores (poka-yoke) y feed-back
Flujo de Una-unidad-a-la-vez Detectar problema-parar-arreglar (Jidoka)
Producción nivelada, mixta (heijunka) Defectos de máquina (Jidoka original)
Transferir Pieza-por-pieza (ikko-nagashi) Defectos en ensamblaje (Andon cord)
Calzar producción en base a Takt time Built-in-quality (tsukurikomi)
Pull en vez de push
Reducir inventarios
para exponer defectos
Ajustar capacidad acorde al ”takt-time”
Flexibilidad Asignación de múltiples tareas (takotei-mochi)
Reducir variabilidad
Estandarización del trabajo Análisis cuantitativo
Estandarizar procedimientos operacionales
Círculos de calidad (Kaizen)
Involucrar al trabajador Diagramas de pescado (Ishikawa)
Desarrollo de habilidades / X-training
Siete fuentes de desperdicio
Sobreproducción
Esperas
Movimiento Transporte
Re-trabajo Sobre procesamiento
Exceso de inventario
Operaciones Esbeltas / TPS
Cero actividades
que no agreguen
valor (muda)
Cero defectos, cero fallas, cero inventarios, cero set-up
Flujo de producción sincronizado Calidad – reducir defectos
con demanda (JIT) Prueba-de-errores (poka-yoke) y feed-back
Flujo de Una-unidad-a-la-vez Detectar problema-parar-arreglar (Jidoka)
Producción nivelada, mixta (heijunka) Defectos de máquina (Jidoka original)
Transferir Pieza-por-pieza (ikko-nagashi) Defectos en ensamblaje (Andon cord)
Calzar producción en base a Takt time Built-in-quality (tsukurikomi)
Pull en vez de push
Reducir inventarios
para exponer defectos
Ajustar capacidad acorde al ”takt-time”
Flexibilidad Asignación de múltiples tareas (takotei-mochi)
Reducir variabilidad
Estandarización del trabajo Análisis cuantitativo
Estandarizar procedimientos operacionales
Círculos de calidad (Kaizen)
Involucrar al trabajador Diagramas de pescado (Ishikawa)
Desarrollo de habilidades / X-training
Sincronización con demanda:
Demanda "tira" el producto
PULL: Necesidad de Outputs gatilla ejecución
Proveedor Proceso Cliente
inputs outputs
PUSH: Disponibilidad de Inputs gatilla ejecución
Proveedor Proceso Cliente
inputs outputs
Partes de
GM Distribuidor Cliente
Proveedores
Previo a la bancarrota, GM era conocido por hacer lo que fuese
para “empujar el metal”
8
Chevy Tahoe: Coordinar las partes con proveedores
9
Fuente: Automotive News
Just-in Time Reduce Inventario
y mejora la Calidad
Pull: Synchronized production Pull: Kanban
Authorize
production
of next unit
• Parte producida para orden específica • Forma visual de implementar sistema pull
(en proveedor) • Cantidad de WIP es determinado por el
• enviado al ensamblaje número de tarjetas
• sincronización en tiempo-real
• para partes grandes (asiento) • Kanban = Tarjeta o señal
• inspeccionado en la fuente • Trabajo es autorizado por demanda
Operaciones Esbeltas / TPS
Cero actividades
que no agreguen
valor (muda)
Cero defectos, cero fallas, cero inventarios, cero set-up
Flujo de producción sincronizado Calidad – reducir defectos
con demanda (JIT) Prueba-de-errores (poka-yoke) y feed-back
Flujo de Una-unidad-a-la-vez Detectar problema-parar-arreglar (Jidoka)
Producción nivelada, mixta (heijunka) Defectos de máquina (Jidoka original)
Transferir Pieza-por-pieza (ikko-nagashi) Defectos en ensamblaje (Andon cord)
Calzar producción en base a Takt time Built-in-quality (tsukurikomi)
Pull en vez de push
Reducir inventarios
para exponer defectos
Ajustar capacidad acorde al ”takt-time”
Flexibilidad Asignación de múltiples tareas (takotei-mochi)
Reducir variabilidad
Estandarización del trabajo Análisis cuantitativo
Estandarizar procedimientos operacionales
Círculos de calidad (Kaizen)
Involucrar al trabajador Diagramas de pescado (Ishikawa)
Desarrollo de habilidades / X-training
Conexión entre Inventario y
Calidad
Asume 1 minuto de takt time Argumento de Buffer:
“Aumentar inventario”
Inventario en proceso
7 6
8 1
5 4 3 2
ITAT=7*1 minute
4 1
3 2
ITAT=2*1 minute
Argumento de Toyota:
Defective unit “Bajar inventario”
Good unit
El inventario tiende a tener tiempos de rotación de inventario más altos
La idea entonces es exponer problemas en vez de esconderlos
En la medida que se exponen y corrigen los problemas, los buffer pueden ser
disminuidos 12
Reducir defectos: calidad en la
fuente
• Enfoque tradicional: inspeccionar y re-trabajar al final del proceso
• Enfoque Lean: Identificar y resolver problemas donde ocurren:
- ahí es donde el conocimiento está
- ahí es donde es más barato
Defecto Primer Proceso Inspección final
Proceso siguiente Fin de la línea Usuario final
encontrado:
$ $ $ $ $
• menor • menor
• Retrabajo • Retrabajo
• atraso • Costos de
• Reagendar significativo
garantía
• Atrasar
• Retiros
Despachos
• Reputación
• Gastos
• Gastos
generales
generales
• Una vez que el problema es detectado, enviar alarma y potencialmente
parar la producción
• Recordar el Andon chord en NUMMI. 13
Operaciones Esbeltas / TPS
Cero actividades
que no agreguen
valor (muda)
Cero defectos, cero fallas, cero inventarios, cero set-up
Flujo de producción sincronizado Calidad – reducir defectos
con demanda (JIT) Prueba-de-errores (poka-yoke) y feed-back
Flujo de Una-unidad-a-la-vez Detectar problema-parar-arreglar (Jidoka)
Producción nivelada, mixta (heijunka) Defectos de máquina (Jidoka original)
Transferir Pieza-por-pieza (ikko-nagashi) Defectos en ensamblaje (Andon cord)
Calzar producción en base a Takt time Built-in-quality (tsukurikomi)
Pull en vez de push
Reducir inventarios
para exponer defectos
Ajustar capacidad acorde al ”takt-time”
Flexibilidad Asignación de múltiples tareas (takotei-mochi)
Reducir variabilidad
Estandarización del trabajo Análisis cuantitativo
Estandarizar procedimientos operacionales
Círculos de calidad (Kaizen)
Involucrar al trabajador Diagramas de pescado (Ishikawa)
Desarrollo de habilidades / X-training
Estándar en la operación de
Procesos
Comparación de tiempos promedio de
atención entre cirujanos
H F 100 Más complicado
90
J
Gramos removidos
E 80
N DI 70
A
C G 60
B
M L K P O 50
40
30
20
10
0 Menos complicado
50 40 30 20 10 0
Tiempo Cirugía
Long Short Data provided by Brent James, Executive
Director of Institute of Health Care Delivery
Research, Intermountain Healthcare.
Identificar las mejores prácticas
(frontera eficiente) para definir los
estándares del proceso 15
Operaciones Esbeltas en la
práctica
Comparación de plantas de
ensamblaje de autos un año
después de la apertura de
NUMMI (1987)
GM NUMMI
Framingham Toyota Takaoka Fremont
Ensamble hrs./veh. 31 16 19
Defectos/100 veh. 135 45 45
Espacio ensamble /veh. (*) 8.1 4.8 7.0
Promedio partes inventario 2 wks 2 hrs 2 days
(*) Espacio medido en Pies al cuadrado
Fuente:
"The Machine
that Changed the World"
,
Womack,
J ones
and
Roos.
Basedo en
1 987
en
datos
de
IMVP
Assembly Plant Survey
GM está bastante más atrás en productividad de los trabajadores
16
GM ha mejoradp en
productividad
43.0
41.0
N.
American
Hours
per
Vehicle
39.0
37.0
35.0
33.0
31.0
29.0
27.0
25.0
2000
Source: Harbour Reports 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
GM Toyota 17
Por vehículo: Los Japoneses hacen
ganacias;; EEUU pérdidas!
Source: Harbour Reports
18
Operaciones Esbeltas / TPS
Cero actividades
que no agreguen
valor (muda)
Cero defectos, cero fallas, cero inventarios, cero set-up
Flujo de producción sincronizado Calidad – reducir defectos
con demanda (JIT) Prueba-de-errores (poka-yoke) y feed-back
Flujo de Una-unidad-a-la-vez Detectar problema-parar-arreglar (Jidoka)
Producción nivelada, mixta (heijunka) Defectos de máquina (Jidoka original)
Transferir Pieza-por-pieza (ikko-nagashi) Defectos en ensamblaje (Andon cord)
Calzar producción en base a Takt time Built-in-quality (tsukurikomi)
Pull en vez de push
Reducir inventarios
para exponer defectos
Ajustar capacidad acorde al ”takt-time”
Flexibilidad Asignación de múltiples tareas (takotei-mochi)
Reducir variabilidad
Estandarización del trabajo Análisis cuantitativo
Estandarizar procedimientos operacionales
Círculos de calidad (Kaizen)
Involucrar al trabajador Diagramas de pescado (Ishikawa)
Desarrollo de habilidades / X-training
Un desafío en flexibilidad- Cambio en
demanda con aumento en precio de
combustibles y crisis financiera
100 350
Gas prices
90
300
80
Gas prices (cents/gallon)
% of U.S. vehicle sales
70 250
60
200
50
Med/Small car 150
40
30 CUV 100
20
50
10
SUV
0 0
2005 2006 2007 2008 2009 20
Operaciones Esbeltas / TPS
Cero actividades
que no agreguen
valor (muda)
Cero defectos, cero fallas, cero inventarios, cero set-up
Flujo de producción sincronizado Calidad – reducir defectos
con demanda (JIT) Prueba-de-errores (poka-yoke) y feed-back
Flujo de Una-unidad-a-la-vez Detectar problema-parar-arreglar (Jidoka)
Producción nivelada, mixta (heijunka) Defectos de máquina (Jidoka original)
Transferir Pieza-por-pieza (ikko-nagashi) Defectos en ensamblaje (Andon cord)
Calzar producción en base a Takt time Built-in-quality (tsukurikomi)
Pull en vez de push
Reducir inventarios
para exponer defectos
Ajustar capacidad acorde al ”takt-time”
Flexibilidad Asignación de múltiples tareas (takotei-mochi)
Reducir variabilidad
Estandarización del trabajo Análisis cuantitativo
Estandarizar procedimientos operacionales
Círculos de calidad (Kaizen)
Involucrar al trabajador Diagramas de pescado (Ishikawa)
Desarrollo de habilidades / X-training
Comparando Toyota y GM’s
Administración de RRHH
n Empleo estable n Empleo estable
n Jobs Bank n Empleo de por vida
n Beneficios de retiro n Pensiones
n Involucración trabajador n Involucración trabajador
n Clasificados por labor n Múltiples labores
n Baños separados n Lideres nacen internamente
n Capas de “administración” n Foco en equipo
n Decisiones de arriba a abajo n Ideas de abajo hacia arriba
para eliminar desperdicio
Is stable employment a sustainable policy?
Conclusión - "Filosofías"
Producción en Masa Producción Esbelta
Foco Productos Consumidor
Operación Lotes y Flujos sincronizados y
Colas ”jalar” la producción
Objetivo Reducir los costos Eliminar lo innecesario y
General aprovechando ec. de escala Agregar Valor
Calidad Inspección Prevención
Estrategia de Economías de Escala Flexibilidad y
negocios y Automatización Adaptación
Mejoras Mejora proviene de Mejora continua a través
arriba hacia abajo de los trabajadores