Design Thinking. ITERAR. ¡NO LINEAL!

“Proceso de innovación enfocado en personas, que se nutre de herramientas de diseño para

integrar las necesidades de los usuarios, las posibilidades de la tecnología y los requisitos para
el éxito de un negocio.”

- Método para generar ideas innovadoras enfocadas en solucionar el problema y dar

valor al usuario.
- Entiende y da solución a las necesidades reales de los usuarios.
- Se aplica cuando tenemos un problema, pero no la solución, trabajando de manera
empática, colaborativa y creativamente.
- En estos equipos, las personas colaboran entre sí y se desdibuja el rol específico.
- ¿Estamos resolviendo un problema real para un usuario real de forma significativa?

Fases del Design Thinking

1. Empatizar: Los problemas que tratamos de resolver no son nuestros, sino los de las
otras personas. Conocer los perfiles de nuestros usuarios potenciales y sus formas de
vida.
- Stakeholders Map (mapa de actores): Organiza a todas las personas que tienen interés
en tu producto en un único lienzo. Influencia y relación entre ellos. (Externos, internos,
producto.)
- Customer Journey Map (Mapa de Trayecto del Cliente): Representación visual del
proceso por el cual pasa un cliente para lograr un objetivo determinado.
- Research de usuarios:
o Encuestas: Cuestionario con el objetivo de que todos respondan en igualdad
de condiciones.
o Entrevistas: Parecido a la encuesta, tiene un entrevistador.
o Observación: Observación de las acciones de los usuarios.

2. Definir: Desarrollar una declaración significativa y sintética del problema, un punto de

vista enfocado en el usuario y su problema. Se sintetiza la información de la primera
fase.
- POV: Reencuadre único del problema basado en las necesidades del usuario y los
insights, recolectados en la fase de empatía. Usuario + necesita + porque + insight.
o Enmarca un problema con un enfoque directo.
o Es inspiradora para trabajar en la solución.
o Describir qué piensa y que hace el usuario.

3. Idear: Pensamiento racional + imaginación. Pensar y evaluar soluciones. Crear la mayor

cantidad de ideas posibles.
- Brainstorming: Lluvia de ideas
o Postergar juicios de valor, todas las ideas son válidas.
o Fomentar ideas extremas y radicales.
o Construye ideas sobre los y las demás.
o Una conversación a la vez. Las ideas de los demás inspiran a los demás.
o Sé visual para explicar tus ideas.
o Prioriza cantidad sobre calidad.
o Mantén el foco en el problema.
- Storyboard: Permite entender y mapear experiencias del usuario. Idear soluciones y
compartirlas con el equipo para que se entienda visualmente la propuesta.
 4. Prototipar: generación de elementos informativos con la intención de responder
preguntas y nos acerquen la solución final. Proceso de mejora barato y rápido.
- Crear una versión simplificada y rápida de la solución planeada.
- Algo con lo que el usuario pueda trabajar y experimentar.
o Comunicar mejor.
o Conversar con usuarios y aprender de ellos.
o Evaluar alternativas.
o Reducir riesgos.

5. Testear: Solicitar feedback sobre los prototipos creados a los usuarios y colegas. Sirve
para ganar empatía. Realiza el prototipo creyendo que estás en lo correcto pero
testearlo creyendo que estás equivocado.

Design Sprint.
Proceso paso a paso que en solo 5 días permite crear y validar nuevas ideas. Es un marco de
trabajo ágil que permite aumentar las posibilidades de crear productos efectivos.
“Metodología que se basa en el Design thinking, pero tiene su propia propuesta de valor, el
proceso es distinto.”

Cuenta con 5 instancias que se realizan en esos 5 días.

1. Entender: Revisar el background del proyecto, plantear el problema y definir el foco.

2. Divergir: Plantear múltiples soluciones e ideas, capaces de ser bocetadas por el equipo.
3. Converger: Sistematizar y ordenar las ideas del día anterior. Seleccionar una para
testear.
4. Prototipado: Construir un prototipo de alta fidelidad a partir de las ideas
seleccionadas.
5. Testear: Testear el prototipo construido con usuarios reales y sacar conclusiones.

Product Manager.
Responsable de:
- Estrategia
- Planificación
- Ejecución
- Lanzamiento
- Coordinar a los integrantes
- Comienza con la visualización de nuevas oportunidades.

Responsable del producto desde la ideación hasta el lanzamiento.

- Perfil multidisciplinario, tiene un balance entre soft y hard skills.

- Conocimientos técnicos, visión de negocios, coordinar equipos.
- Empatía, solving, equilibrio.
- Liderar equipos medición y UX

Trío de Producto:
- PM: Alcance del Producto.
- Squad de Producto. (Analizar y entender.)
- PM Líder
 - Product Analyst: Responsable de documentar, analizar y diseñar
funcionalidades del producto. Define el camino happy path.
- Data product: Métricas y KPI.
- UX: Experiencia del usuario. Tiende a desaparecer. Diseño.
- UX Designer: Experiencia del uso del Producto.
- UX Research: Instancia inicial del Producto. Etapa Discovery.
- UX Writer: Comunicación.
- IT: Facilidades técnicas.
- Líder técnico: Dar vida al Producto que diseñemos.
- Desarrolladores: Codifican y desarrollan la solución.
- QA Analyst: Calidad del Producto.
- Se utiliza la agilidad.
- SCRUM.
- Product Owner: Prioriza el roadmap.
- SCRUM Master: Vela por metología y su uso correcto.
- Otros:
- Negocio: Hacía donde tenemos que ir.
- MKT: Lanzamiento, mostrarlo.
- Arquitectura: Cómo se va a realizar tecnológicamente el producto.
- Legal: Establecen términos y condiciones, analizan riesgos legales.

Product Manager Owner

Focus Estrategia y visión general Requerimientos específicos

del producto. del usuario.

Responsabilidad Estrategia integral del Product Backlog generado y

producto. llevarlo adelante.

Alcance Misión integral y estratégica. Funcionalidades específicas.

Comunicación Espectro de acción amplio. Ligada al equipo de

desarrollo.

Autoridad Tiene la palabra final de Sobre el Backlog y

estrategia y producto. funcionalidades.

Etapas:
Discovery: Investigación, análisis y probar hipótesis que delimiten el Producto. Resolver
necesidades. → PM: Liderar y guiar el rumbo de la investigación. (UXR Y PA) Identificar
problemáticas de forma colaborativa.
- Define el alcance de la funcionalidad del Producto. Protege necesidades puntuales.
- Generar MVP: Minimum Viable Product a desarrollar.

Design Thinking: Metodología para diseñar el producto hasta la primera versión de un

Producto testable. → Lean Startup: Toma el prototipo y lo itera para refinar. → Agilismo: toma
la idea del Lean Startup y la desarrolla.

Problemas y el PM.
↳ Eje central para el PM
 ¿Cuál es el problema central?
Problema = Oportunidad
Sin problema no hay solución.

Definir el problema de la mejor manera posible, sin prejuicios y conceptos previos.

Pilar básico del Mindset del producto. → No realizamos un Producto porque si.
↳Producto = Resuelve un problema real y tangible.

PM: Mindset principal: Resolver el problema. → Necesidades, debilidades, feedback =

oportunidades.
↳Definir propuesta de valor.

- El problema: ¿Qué sucede? Breve y conciso.

- Objetivo: ¿Qué solución ofrezco para resolver el problema? Verbo en infinitivo. →
Cuantitativos y medibles (KPIS y mediciones)
- Solución: ¿Cómo llevar esto adelante?

Árbol del problema: Profundiza sobre el problema. Causas y consecuencias.

- Raíz: Causa.
- Tronco: Problema central.
- Ramas: Efectos del problema.
Se ramifican: directo e indirecto.

Cinco why: Causa raíz de cada problema.

Preguntamos cinco veces el por qué del problema.

Creatividad: Capacidad de crear nuevas ideas.

↪ DT: Lograr innovación.

Fomentar la creatividad.
- Todos pueden serlo, evitando sesgos y juicios de valor.
- Pensamiento lógico y lineal.
- Vergüenza y miedo al error.
- La experiencia es una barrera. Siempre es la primera vez.
- El contexto ayuda
- Hábitos, evitar rutinas. (Modo automático)
- Estado mental, estado Alfa = mente en blanco. Cuando hacemos algo cotidiano.
(Bañarse)
- Pensar fuera de la caja.
- Resolver sin que sea lo típico. Pensamiento lateral.
- Limitación temporal. Cumplir con fechas de entrega limita la creatividad.
- Entrenar, jugar, mirar con ojos de niños.
- Despejarse de la experiencia.

What if? Qué pasaría si cambiamos una fórmula para que sea mejor. Mover el contexto a
nuevas posibilidades.
Más cantidad de ideas, más probabilidades de algo bueno.

No existen personas no creativas.

El usuario, la estrategia y la gestión del Producto.
- Misión: Qué somos y cómo sumamos valor en el presente. El Producto debe estar
alineado a los objetivos de corto y largo plazo → Coherencia en la toma de decisiones.

- Visión: captura cómo queremos ser = motivación a largo plazo.

Son postulados que plantea la organización para mediano y largo plazo. Generan
identidad y base teórica + valor.

Customer centricity:
Estrategia que entiende al usuario como eje de todas las acciones.
- Entender las necesidades del cliente.
- Enfocarse en el cliente.
- Centro del negocio del cliente.
- Priorizar sus necesidades.
- Entender su contexto social y económico.

Conociendo al usuario: }
Conocer qué piensan y cómo se sienten = Empatía → Ponerse en su lugar.
Escuchar, observar e involucrarse.

User Persona:
- Descripción, representación de metas y conductas de un usuario ficticio.
- Síntesis de lo recolectado de entrevistas, encuestas, etc.
- Detalle ítems de personalidad que van a influir en la toma de sus decisiones.

Buyer Persona:
1. A qué se dedica.
2. Edad
3. Motivaciones
4. Qué manejo tiene de la tecnología.
5. Cuáles son sus redes.
6. Necesidades
7. Cómo lo ayudamos con nuestro Producto.

Mercado: Estimación de tamaño de mercado. → Datos cuantitativos.

Tipo y tamaño: Cuántas personas utilizarían nuestro Producto. La estrategia se basaría en ese
tamaño.

- TAM (Total Addressable Market): Mercado total que puedo abarcar. Cuántas personas
sufren el problema principal.
- SAM (Served Available Market): Mercado disponible. A cuántas personas podemos
llegar con nuestro canal de ventas, a cuántas podemos servir, a cuánta gente
llegaremos.
- SOM (Serviceable Obtainable Market): Mercado objetivo. Cuál segmento es el más
adecuado, a cuántas personas abordaremos con los recursos actuales.

≠ Segmentación de mercado. → Datos cualitativos.

↪ Grupo con necesidades o deseos en común.
Decisión basada en modelo de negocio o tipo de producto.
Nicho: Subgrupo de consumidores de un mercado, necesidades o características similares.
Micronicho: Subconjunto aún más específico del nicho. Poca competencia, hay que conocer
más al consumidor.

Cliente (Compra) ≠ Usuario (Usa)

Diseñar la estrategia:
Conjunto de acciones que realizaremos para distinguirnos de la competencia, de manera
sostenida en el tiempo.

1. Analizar al público y al mercado. (BP, Mapa de Empatía y Customer Journey.)

2. Analizar la competencia a través de Mapa Conceptual de Posicionamiento y Matriz de
Perfil Competitivo.
3. Desarrollar el FODA.
4. Definir la estrategia.

Ventajas estratégicas.
- Modelo de Competitividad Ampliada (Porter):
Permite analizar el impacto del contexto y los lineamientos de la estrategia genérica
para contrarrestar esas fuerzas. cómo conseguir ventajas competitivas diferentes de la
competencia.

- Matriz de Perfil Competitivo:

Herramienta de diagnóstico. Ayuda a entender el mercado en el que nos
desenvolvemos, para identificar oportunidades y diferenciarnos de los competidores.

- FODA:
Herramienta de diagnóstico. Predice complicaciones, escenarios y observa soluciones.
Información externa e interna.
- Internas: Fortalezas (Lo que hace funcionar bien a la compañía) y Debilidades
(Situaciones que comprometen el desempeño).
- Externas: Oportunidades (Conductas de consumo) y Amenazas (Regulaciones,
leyes, barreras).

Lean Startup. Sirve para realizar la transición del problema que analizamos y creamos con
Design Thinking y llevarlo a un producto.
Dos vertientes:
- Lean: metodología donde las empresas crean valor y lanzan sus productos.
- Startup: organización dedicada a crear algo en un contexto de incertidumbre.
Pilares:
1. Visión: estrategia clara que incluya un modelo de negocios, un plan de producto y una
clara comprensión del mercado.
2. Aprendizaje validado: Comprobar si siguen siendo ciertas nuestras hipótesis atras de la
experimentación.
3. El cliente en el centro y el aporte de valor: solo poner el foco en lo que aporta valor al
cliente.
4. Monetización temprana: encontrar un modelo de negocios. Si la gente paga por algo,
se valida.

La metodología se basa en tres pasos básicos e iterativos:

 1. Construir: A partir de una idea construyo una hipótesis, esta hipótesis la pongo en
funcionamiento, a partir de eso aprendo y genero datos, que van a retroalimentar mis
decisiones, para poder dar el siguiente paso, que dará lugar a nuevas ideas, hasta
encontrar el mercado que estamos buscando.
2. Medir
3. Aprender
A partir de los datos generados podemos tomar dos decisiones estratégicas:
1. Iterar: introducir pequeñas mejoras al modelo de negocio y la estrategia ya planeada.
2. Pivotar: si la pequeña mejora no cambia nada, cambiamos de idea.

MVP: Producto Mínimo Viable. → Validación: validar una idea sin construir el producto
completo.
- Mínimo: menor inversión posible
- Viable: que exista factibilidad de poder hacerlo.
Primera prueba real de nuestro producto o servicio. Cuenta con características o
funcionalidades mínimas, que aportan valor al segmento objetivo. Válida si ese grupo va a
comprar.
Permite recolectar información con el mínimo esfuerzo posible.
- Lanzar un producto al mercado lo más pronto posible.
- Testear una idea con usuarios reales antes de comprometer un presupuesto alto en
desarrollo.
- Aprender qué funciona y que no.

MVP: Key Features. Factores claves para su funcionamiento.

↪ Acciones básicas que nuestro producto debe realizar para alcanzar el resultado deseado.

Características:
- Esencia del producto: funciones que no pueden faltar para cumplir con lo fundamental
de nuestra solución.
- Permite la iteración para alcanzar un mejor incremental en la oferta de nuestros
usuarios.
- Bajo costo de producción, equivocarnos rápido y barato.
- Agregan valor que le podemos entregar a los usuarios.

Paso a paso:
1. Tomar las características principales con las que se puede solucionar el problema
2. Construir una solución mínima al menor costo posible.
3. Validar y medir, trasladar el aprendizaje al modelo de negocio.

Recomendaciones:
 Tener la visión de largo plazo del producto, sabiendo que esta puede variar en el
mediano y largo plazo.
 Construir por etapas, donde la primera de ella es el MVP.
o Hacer foco en las funciones
o Explicarlo a través de un Brief.
o Lanzarlo rápidamente.
o Empezar de pequeño.
o Medir y analizar.
o Iterar con modificaciones y mejores.
Concepto de Producto:
Elemento que es producido por un trabajo o esfuerzo, resultado de un acto o proceso.

Ciclo de vida:
1. Desarrollo: se invierte mayor cantidad de dinero. El producto no existe, es conceptual.
(MVP e iterar)
2. Introduccion: el producto sera exitoso o no. Los clientes objetivos son los early
adopters. Ventas bajas, posicionar la marca. (Acciones de marketing)
3. Crecimiento: el producto es bueno y se expande al resto del mercado. Suben las
ventas, aparece la competencia. (Cambiar estrategia de marketing, de captación a la
fidelización)
4. Madurez: máximo punto de difusión y comercialización.
5. Declinación: el producto se desactualiza. Caída en las ventas, saturación de mercado o
innovaciones. (Mejorar el producto e iterar con innovaciones)

Dos tipos de empresas:

- Innovadoras: investigan, aprenden, crean y van generando nuevos mercados o
ganando posición en los mismos.
- Seguidoras: por imitación compiten en un mercado o producto existentes.

Ciclo de vida de adopción:

Nivel de adopción en el mercado de nuestro producto desde la perspectiva del cliente.

1. Introducción:
- Innovadores: Personas que siempre están en las últimas tendencias.
- Early adopters (Visionarios): corren menos riesgos.
2. Crecimiento:
- Mayoría precoz: ven una tecnología que ya ha sido difundida y probada por los
visionarios.
3. Madurez:
- Mayoría retrasada o conservadora.
- Escépticos.

Requerimientos:
Pedido o solicitud que va a ser expresado para poder cubrir las necesidades del producto.

Tipos de requerimientos: macro nivel

1. Del usuario: ¿Que necesita hacer el usuario con el sistema? necesidades del usuario
para lograr sus objetivos. Requerimientos funcionales y no funcionales. Vincula
requerimientos del negocio con la solución. Maneras eficientes para solucionar el
problema del usuario.
- Funcionales: describen lo que el producto debe hacer. El
usuario interactúa. Lo que el usuario debe hacer.
- No funcionales: características o atributos que el producto
debe tener. El usuario no se percata de ellos. Características
no específicas del producto. como el sistema debe hacer algo.
2. Del negocio: Definen los objetivos, problemas y oportunidades que la empresa desea
resolver a través del producto. Basados en una necesidad del usuario.
- Panorama competitivo: que ofrece la competencia.
- Panorama del cliente: necesidades del cliente.
- Panorama del usuario: que mejora su habilidad para terminar los trabajos.
 - Deuda técnica: cuánto se debe invertir.
3. Técnicos o legales.
4. Otros.

Formas de desarrollar un producto.

dos metodologias.
1. Desarrollo en cascada: diferentes etapas secuenciales. El producto se entrega al final
del proceso. El contexto del producto era estable. Tareas agrupadas en fases
progresivas, cada fase debe ser completada cumpliendo ciertos parámetros para pasar
a otra etapa.
- Requerimientos. Levantamiento de datos para requerimientos funcionales y
no funcionales.
- Análisis. interpretacion y analisis sobre requerimientos,
- Diseño, en base a la etapa anterior. Se genera un diseño visual, de arquitectura
y de la solución para construir el producto.
- Codificación: se escribe el código. Ingeniería.
- Validación: validar con el negocio el producto. el cliente no interviene, se
siguen las modificaciones.
- Instalación: lanzamiento propiamente dicho del producto.
2. Desarrollo ágil: posee tantas instancias de relevamiento como de iteraciones y
refinamiento. Filosofía, una forma distinta de trabajar donde cada objetivo se va a
definir en pequeñas partes a completarse y poder entregarse en pocas semanas.
- Scrum: se basa en equipos autoorganizados y multifuncionales, que buscan entregar
incrementos en funcionalidades, a través de ciclos de desarrollos llamados sprints.
Duran entre una y cuatro semanas. Minimizar riesgos.
- Kanban: tablero de control con diferentes conductas que indican los estados de las
diferentes tareas, para que cada miembro pueda ver el estado de las mismas.
- Por hacer
- Haciendo
- Hecho

Técnicas de relevamiento.
Técnicas son recomendadas para reducir problemas antes, durante y después del desarrollo.

- Análisis de documentación: Se obtiene información sobre los requerimientos

funcionales y no funcionales a partir de documentación existente. Debemos incluir
reportes de errores y manuales de usuario. Es útil cuando los expertos del sistema no
están disponibles para guiarnos.
- Observación: Implica estudiar el entorno de trabajo de los usuarios, clientes e
interesados del proyecto (Stakeholders). Se toman notas sobre eventos, acciones y
experiencias usuarias con todos los factores incidentes. Es una técnica útil cuando se
está documentando la situación actual de procesos de negocio.
- Entrevistas: Se realizan con los usuarios y Product Owner. Se dirige al usuario hacia
aspectos específicos del requerimiento en cuestión, luego de haber manifestado un
problema o una idea. El éxito de las entrevistas puede depender del grado de
conocimiento entre las partes, disposición del entrevistado de suministrar
información, buena documentación y relación entre las partes.
- Encuestas: Es una técnica útil para recopilar eficientemente los requerimientos de
muchas personas. La clave para el éxito es que tengan un propósito y audiencia
 claramente definida, establecer fechas topes para llenar la encuesta, con preguntas
claras y concisas.

Scrum.
Marco de trabajo liviano que ayuda a las personas, equipo y organizaciones a generar valor, a
través de soluciones adaptativas para problemas complejos.
- Sprint: Periodo de tiempo corto y limitado donde nuestro equipo trabajara para
cumplir ciertas tareas y objetivos específicos

Enfocado en equipos de desarrollo:

Se utiliza para el desarrollo ágil de proyectos y para crear productos de calidad y con rapidez.

3-5-3
3 Roles:
1. Product Owner: Vela por el cumplimiento de los requisitos funcionales que
aporten valor y definir la priorización de estos.
2. Scrum Master: Facilitador de todo el equipo, vela por el cumplimiento
metodológico para conseguir los resultados.
3. Team Members: Personas encargadas de construir el producto final.

5 Ceremonias para garantizar que el equipo esté en sincronía:

i. Sprint Planning: PO y el equipo se reúnen para decidir cual va a ser el
alcance del próximo sprint. Cada historia de usuario refinada y
estimada.
ii. Daily: reunión diaria que no supera los 15 minutos, todos los
miembros explican en qué situación están. (¿Qué hice ayer? ¿Qué voy
a hacer hoy? ¿Tengo algún impedimento?
iii. Review: el equipo presenta al PO y a los SH el incremento realizado. Se
valida en esta reunión que las historias de usuario cumplan con su
especificación y los criterios de aceptación.
iv. Retrospectiva: qué hicimos bien o mal al finalizar cada sprint.
v. Reunión de refinamiento: PO y el equipo hacen la bajada a detalle de
las historias de usuario. Trabajan la priorización para ordenarlas en un
Product Backlog.
3 Artefactos:
1. Product Backlog: lista ordenada de las características que se
deben desarrollar. La va a ir elaborando el PO a partir del
dialogo con los SH.
2. Sprint Backlog: lista de características que el equipo se va a
comprometer a desarrollar.
3. Incremento: producto final que entregamos después de cada
sprint.
Product Backlog
Artefacto (Información que se utiliza para conocer a detalle el producto desarrollado, las
acciones que se necesitan para producirlo y lo que se hizo hasta el momento) que sirve como
contenedor de todas las tareas que hay que hacer para desarrollar un producto.
Lista de requerimientos funcionales y no funcionales tomando de parámetro el valor de aporte
del cliente.

Mantener el backlog saludable, con priorización correcta y es cambiante a lo largo del tiempo.
- Priorización: los elementos de trabajo en el Product Backlog deben estar ordenados
según su importancia y valor para el cliente.
- Claro y comprensible: los elementos de trabajo deben ser descritos de manera clara y
concisa, para que el equipo de desarrollo y otros stakeholders puedan entenderlos y
trabajar en ellos sin ambigüedades.
- Dinámico: el Product Backlog debe ser actualizado y reordenado regularmente, para
reflejar cambios en las necesidades del cliente o en el mercado.
- Gestionado eficazmente: el Product Backlog debe ser gestionado por el Product
Owner, quien debe estar disponible para el equipo de desarrollo y otros stakeholders,
y ser capaz de tomar decisiones rápidas y efectivas.

Características del PB:

- Documento vivo: Tiene cambios.
- Valor agregado: Está pensado para agregar valor al cliente tras diversas iteraciones.
- Prioridad: los elementos se priorizan según el valor del cliente.

El nivel de detalle de cada ítem depende de su prioridad. Cuanto más importante, más detalle
para poder realizarse en la siguiente instancia.

Historia de usuario:
Describe la funcionalidad que aportará valor para el usuario y por ende será incorporada al
producto.

El usuario que interactúa con nuestra aplicación + su deseo, necesidad o acción + beneficio al
realizar esta tarea.
 Cómo, quién, qué quiero y para qué.

Épicos: historia de usuario que, para que el equipo de desarrollo pueda trabajarla, es necesario
refinarla. Achicarlas en historias de usuario más pequeñas.
- Identificador: para cuando se necesite acceso a esa user story.
- Título: descripción corta.
- Descripción: vista anteriormente.
- Aceptación: condiciones mínimas por las que tiene que pasar esa historia de usuario
para ser aceptada por el PO
- Responsable: quien es la persona que va a estar ejecutando la tarea de la historia de
usuario.
- Discusiones posteriores: Información adicional que se agrega a lo largo del proceso de
elaboración de la historia.

Técnicas de estimación:
- Tradicional: tiempo basado en horas reloj.
- T – Shirt: asignar tallas de ropa. Adoptar una estimación relativa disociando el valor de
estimación de un elemento con el numero de horas equivalentes necesarias para su
implementación. La definición es relativa a cada proyecto, que lo define el equipo de
trabajo, cada una de las iniciativas con una camiseta. Cuantos talles y cuantas
camisetas por sprint.
- Talle grande: representa tareas complejas y de mayor esfuerzo.
- Talle mediano: tareas de complejidad media.
- Talle chico: tareas simples.
- Póker Planning: story points basados en la complejidad, esfuerzo e incertidumbre de
cada user story. Story point = complejidad + esfuerzo + riesgo.
Deben ser comprensibles por los SH y comprobables. Se recomiendan que sean lo más
pequeños posibles así se toman mas de uno en cada iteración. Parte del consenso.
a. Reunir al equipo.
b. Definir las cartas de poker que se van a utilizar.
c. Establecer un punto de referencia para la carta 13 que
es un sprint completo.
d. Asignar valores numéricos a las tareas o proyectos.
e. Revisar y ajustar las asignaciones si es necesario.
f. Utilizar el consenso para llegar a una estimación.
OKR: Incremento de ventas para fin de año.
KPIs: Medir en que punto ocurre abandono de carrito.

Métricas
- Herramienta, es una forma de medir si algo está funcionando bien o no. (Distancia
recorrida)
- Mide de manera general.

KPI (Key Performance Indicator) ¿Debo cambiar algo? Alcanzables.

- Mide el desempeño de un proceso u objetivo en específico. (m/s)
- Proporciona información de si estás logrando o no un objetivo.
- Determina si la acción o conjunto de iniciativas responden efectivamente a los
objetivos.
Características:
- Evidencia sobre el progreso de nuestras acciones,
 - Medición para tomar decisiones mejor sustentadas,
- Seguimiento a ciertos factores,
- Indicadores de avance o rezago.

OKRs (Objetives and Key Results.) ¿Hacia donde queremos ir? ¿Cómo lo mido?
Metodología para el establecimiento de objetivos. Establecen metas medibles.
- Objetivos ambiciosos.
- Los Key Results son medibles y evaluados en una escala del 0 al 1.
- Públicos dentro de la organización.
- No son evaluación del desempeño, ni una lista de tareas.
Estructura:
- Realizaré (objetivo)
- Determinado por el KR con el cual haremos seguimiento de la meta.

Milestones/hitos.
Medir o hacer seguimiento del progreso, punto de referencia que marca un evento
significativo o momento en el que se tiene que tomar una decisión importante.

Lo que no se puede medir, no se puede mejorar. Tenemos que conocer las reacciones del
usuario ante nuestro producto.
Para saber si los resultados de lo medido son buenos o malos, tenemos que saber que está
determinado por los objetivos de negocio.
Es importante no sobresaturarse de información o utilizar métricas de gran volumen.

Identificar cuáles son las acciones concretas que realmente aportan información valiosa sobre
el comportamiento de los usuarios.

Product Roadmap:
- Muestra a todas las partes interesadas como se lograrán los objetivos.
- Herramienta para comunicar objetivos y estrategia, el por qué de nuestro producto.
- Evidenciar de manera grafica la dirección y el presupuesto. Establece estrategias de
desarrollo.
- No es una herramienta estática
- Determina de manera fácil los plazos de entrega.

Tipos de roadmap:
- Fluido: Se compromete a largo plazo con una lista de funcionalidades preestablecidas
en una línea de tiempo especifica.
- Ágil: Comunica un plan a corto plazo para lograr los objetivos del producto con la
flexibilidad de ir ajustándolo de acuerdo con lo que más valor genera para los usuarios.
Es una guía y está sujeto a cambios.
- Ayuda a determinar la estrategia
- Conecta al squad
- Es flexible

Backlog: define cuales son las funcionalidades con las que contará nuestro producto en el
futuro.

Componentes del roadmap:

- Productos: físicos, servicios o cualquier otro método que satisfaga la necesidad de
nuestros usuarios, que combina atributos tangibles e intangibles (beneficios).
 - Objetivos: medibles, asociados al tiempo, lo componen distintos indicadores. Logros
requeridos que hacen realidad a nuestro producto.
- Funciones: beneficios que le genera nuestro producto a nuestros usuarios.
- Épicas: US que no pueden ser entregadas en una sola versión por lo tanto tienen que
descomponerse para ir entregando pequeñas US de manera parcial.
- Versiones: modificaciones que van ocurriendo a lo largo del proceso de desarrollo y
evolución del producto.
- MVP: mínimo producto viable.
- US: descripción de una característica o funcionalidad contada desde la perspectiva del
usuario.
- Línea de tiempo: establece las fechas de cuando las mejoras o el producto estarán
listas.

Buen roadmap:
- Metas claras, como las de corto plazo se relacionan a las de largo plazo.
- Mantenerlo actualizado de manera constante.
- Accesible para todas las partes involucradas se encuentren alineadas.

Gestión de riesgos:
Reducir la posibilidad o el impacto que puede llegar a tener cualquier efecto adverso en
nuestro proyecto.
Clasificar riesgos en función de las probabilidades de ocurrencia y el impacto que pueden tener
en nuestro proyecto, ya sea débil o severo.

- Identificar los eventos y el contexto en el que pueden ocurrir.

- Nivel de criticidad o severidad que pueden tener.
- Plan de mitigación es la explicación o acciones concretas que se van a llevar adelante
para prevenir, mitigar o reducir el nivel de riesgo.

Matriz de riesgo:
Herramienta para analizar los posibles riesgos donde consideramos la probabilidad y la
severidad asociada a los eventos de riesgo asociadas a nuestro producto.
Ayuda a neutralizar posibles consecuencias que pueden llegar a tener, es una técnica efectiva
que no requiere mucho esfuerzo.

Brief
Optimizarlo con toda la información necesaria para que el equipo de desarrollo se encuentre
alineados con los objetivos principales.

Elementos dentro de un brief de desarrollo:

- Lista de requerimientos, funcionalidades o características que debe contener nuestro
producto que deben responder a las necesidades de nuestros usuarios.
- Pantallas y sus objetivos: distintas pantallas de nuestro producto y sus componentes.
- Presupuesto y tiempo del desarrollo.
Etapa de preproducción:
- Wireframes: representaciones esquemáticas de los elementos que formaran parte de
la interfaz, comunica la estructura que tendrá el producto, las funcionalidades claves o
diseño inicial.
- APIs (Application Programming Interface): conjunto de funciones y métodos que
permiten interconectar dos aplicaciones entre si a partir de una serie de definiciones y
protocolos. Intercambiar datos o utilizar funcionalidades ya existentes. (login de
Google)
- Bases de datos: Colecciones de información almacenadas de forma ordenada para ser
encontrada y utilizada fácilmente. Su objetivo es manejar grandes unidades de
información. (Tablas, formularios, informes o consultas)
Producción y programación:
- Diseño final definiendo si es una aplicación de stock o mobile.
- Desarrollo frontend y backend.

Preproducción: etapa que ocurre antes de programar el código de nuestro producto.

Diseño y arquitectura de software.
Ocurre cada vez que se desarrolla una nueva funcionalidad para el producto.

Lenguajes de programación:

Programación: comunicar instrucciones a la computadora para indicar como debe reaccionar

ante un determinado comando.
- Frontend: Maquetación, lo visible. Lo que interactúa y puede ver el usuario. Los
lenguajes más comunes son el JavaScript, HTML y el CSS.
- Backend: Desarrollo de las APIs, de la estructura de los servidores y las bases de datos.
Todo lo que se encuentra detrás de lo que el usuario puede ver. Se conecta la base de
datos con la interfaz de la web o la app. Los lenguajes más comunes son Python, Java,
Ruby y PHP.

Diseño responsive: una web debe mostrarse con el mismo nivel o calidad en cualquier
dispositivo. El sistema detecta las dimensiones de la pantalla y se adaptan sus elementos.

Mobile First: Utilizar al dispositivo móvil como el centro del proceso de diseño. Nos obliga a
eliminar lo que no es esencial.
- Priorizar el contenido: elementos críticos deben visualizarse de manera correcta.
- Navegación intuitiva: prioridad a elementos que faciliten la navegación.
- Sin Pop-Ups: evitar ventanas que invadan el espacio.
- Testeo: que sea validable con nuestros usuarios para seguir optimizándolo.

Formas de un producto:
Arrancar con lo mínimo, avanzar a lo más complejo.
- Web responsive: Sitio web adaptable a cualquier pantalla.
 - Web App: Cualquier sistema operativo, pero debe correr por un browser o navegador
y acceso a internet.
- App Híbrida: Mezcla entre web app y nativa, ofrece funcionalidades propias del
sistema operativo.
- App Nativa: Funcionan en un sistema operativo en específico. (Android)

Modelos de negocio para App:

- Freemium: Habilita la descarga gratuita y se complementa con una serie de features
premium que se ofrecen mediante las In-App Purchases. Este pago puede ser puntual
o recurrente mediante una suscripción. Al ofrecer el producto base gratuitamente
aumentamos las probabilidades de atraer a los usuarios y convertirlos en clientes. Por
ello, este modelo de negocios es uno de los más utilizados por startups. La clave reside
en encontrar qué características son las candidatas a ser premium. Al ser una app
gratuita, es una propuesta atractiva con una baja barrera de entrada, permitiendo a
los usuarios conocer y hacer uso de la app sin efectuar ningún pago. Cada compra
dentro de la app representa un ingreso. Deben estar dirigidas a completar y mejorar
sustancialmente la experiencia.
- Paid: Se basa en nada más y nada menos que ofrecer una aplicación que únicamente
se puede utilizar mediante una monetización. El pago inicial puede funcionar como un
limitante para la cantidad de descargas, disminuyendo la penetración en la audiencia.
En cuanto a la usabilidad, permite una navegación más confortable debido a la
ausencia de anuncios dentro de la app. La experiencia debe ser superadora. Cada
descarga de la app equivale a un ingreso por compra.
- Paidmium: Combina el modelo Paid y el Freemium. Una aplicación que tiene una
descarga paga, pero que aun así tiene ciertas características Premium por las cuales
también tendrás que pagar más para utilizarlas. El pago inicial puede funcionar como
un obstáculo para la descarga. Los ingresos provienen tanto de la compra inicial, como
de las In-App Purchases.
- In-App Advertising: Permite la descarga gratuita de la app y la manera en que el
proyecto se monetiza es a partir de anuncios de terceros que se incorporan de
distintas maneras. Es una modalidad atractiva para el público en general. Permite la
descarga sin exigir un pago. Sin embargo, la publicidad puede llegar a entorpecer la
experiencia o resultar invasiva para el usuario. La rentabilidad proviene de la
conversión a través de los espacios de publicidad, los cuales tienden a ser muy
efectivos ya que la data recolectada en la app es usada para mostrar publicidad
relevante al usuario.
- Suscripción: Posibilita la descarga gratuita y un período de Free Trial (Prueba Gratuita)
por un plazo determinado, invitando luego a realizar un pago mensual para hacer uso
de la app. Fomenta la descarga, y posibilita un primer acercamiento completo a la app
mediante el Free Trial. Los ingresos provienen del pago mensual y tiene como ventaja
que los ingresos pueden ser más constantes y estables, el foco está en la retención de
los usuarios.

Modelo Canvas:
Permite crear modelos de negocios innovadores a partir de un lienzo que permite cubrir
distintos elementos.
Manera de comunicar de qué manera vamos a vender nuestro producto, como lo vamos a
desarrollar, a quien se lo vamos a vender y por qué canales.

Beneficios:
- Modificar los elementos a medida que se identifican mejoras.
- Es una herramienta colaborativa, puede participar todo el equipo.
 - Herramienta visual, facilita el entendimiento del modelo de negocio.

Pasos:
1- Segmento del mercado.
2- Propuesta de valor. ¿Qué problema ayudamos a solucionar? ¿Qué valor
proporcionamos?
3- Relación con los clientes.
4- Canales. Distribución y contacto.
5- Fuentes de ingresos. Capacidad y valor del cliente.
6- Recursos clave.
7- Actividades clave.
8- Asociaciones clave. Aliados estratégicos. (pueden ser los organizadores)
9- Estructura de costos.

Business Case:
Es un documento que resume los principales aspectos de una acción comercial, y suele
utilizarse para justificar una inversión en un proyecto.

- Es una herramienta imprescindible para evaluar proyectos.

- Posibilita el estudio y detalle de la viabilidad económica documentado.
- Permite evaluar y estudiar diferentes escenarios de actuación.
- Se utiliza como base para la autorización del directorio (ejecutivos superiores), o como
documento para presentar ante una ronda de inversores.

Plan de inversión:
Inversión es la vinculación de recursos líquidos, a cambio de la expectativa de obtener
beneficios, durante un período de tiempo futuro. Es importante realizar un análisis de la
cantidad de dinero que necesitamos para poner en funcionamiento nuestro proyecto.

Inmovilizado tangible o material:

 Mobiliario: toda clase de muebles y equipamiento de oficina.

 Edificios, locales y terrenos: sólo se integrarán cuando sean comprados.
 Maquinaria: incluiremos toda clase de maquinaria que sea necesaria para el proceso
de producción.
 Instalaciones: aquí se contemplan todos aquellos desembolsos necesarios para la
adecuación o instalación de luz, agua, teléfono, etcétera.
 Equipos informáticos: computadoras, impresoras. Instrumentos y herramientas
necesarios para el funcionamiento de la maquinaria.
 Elementos de transporte: vehículos que intervendrán en el desarrollo de la actividad.

Inmovilizado intangible o inmaterial:

 Depósitos y fianza: dinero utilizado para garantizar el cumplimiento de determinada
obligación (por ejemplo, alquileres)
 Aplicaciones informáticas: software.
 Patentes y marcas: importes pagados por una patente o por el registro de nuestra
marca o nombre comercial.

Otras inversiones:
  Gastos de constitución o inicio: relacionados con honorarios, materias primas,
mercaderías, seguros sociales, servicios e impuestos, gastos de mantenimiento,
seguros, etc.
 Provisión de fondos: para hacer frente a los primeros meses sin ingresos o gastos
imprevistos.

Esquema de costos:
Esfuerzo monetario que realiza una empresa para generar un determinado producto, u ofrecer
cierto servicio.
 Son una parte fundamental para tomar decisiones comerciales. Monitorear costos es
necesario para tener un control financiero dentro de nuestra organización.
 Son esenciales para establecer precios: ¿cuánto nos cuesta producir el producto?
 Resultan útiles para fijar objetivos acerca de cuánto queremos ganar con la venta del
producto en cuestión.
 Ayudan a conocer el punto de equilibrio, es decir, el punto donde podemos cubrir los
costos con las utilidades generadas.

Tipos de costos:

 Los costos fijos son aquellos que permanecen constantes durante un período de
tiempo determinado, sin importar el volumen de producción. Se miden por unidad de
tiempo, por ejemplo mensual, o anual.
 Los costos variables son los que sí tienen relación directa con el volumen de
producción o venta.
 Pueden ser directos (sobre mi producto, por ejemplo) o indirectos (son de toda la
compañía, y le asigno una parte a mi producto).

Estrategia de precios:
El precio es un elemento de comunicación entre la empresa y su mercado.
Definir el valor de venta de un producto no es un cálculo fácil. Ya conocemos qué debemos
analizar cualitativamente. Ahora debemos realizar el estudio cuantitativo.
El mismo se compone de costos fijos, variables, competencia y mercado, como los más
importantes.
Mark up es el porcentaje adicional sobre un valor determinado, es decir, el costo más el

porcentaje de utilidad deseado. Este precio agregado sobre el costo total del bien o servicio es
lo que proporciona al vendedor una ganancia.
El margen bruto representa el importe de los ingresos por ventas que retiene la empresa,
después de incurrir en los costos directos asociados con la producción de los bienes y servicios
que vende. En otras palabras: porcentaje de ganancia dentro del valor de venta. El margen
bruto representa la parte que la empresa retiene de cada peso (dólar, euro, libra…) de
ingresos.

Rentabilidad: capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia.

 Conocer la rentabilidad de una inversión que ya se ha realizado (rentabilidad

obtenida) nos permite saber qué porcentaje del dinero o capital invertido se ha
ganado o recuperado y, por lo tanto, qué tan bueno ha sido el desempeño de la
inversión.
  Conocer la rentabilidad de una inversión que aún no se ha realizado (rentabilidad
ofrecida o esperada) nos permite saber si la inversión es rentable, y qué porcentaje
del dinero o capital a invertir se va a ganar o recuperar y, por ende, qué tan atractiva
es.
 Para calcular la rentabilidad de un proyecto de inversión (por ejemplo, la creación de
una nueva empresa, el lanzamiento de un nuevo producto, o la adquisición de nueva
maquinaria), necesitamos la inversión y la ganancia futura, la cual estará conformada
por las utilidades o ganancias proyectadas (ventas).

Utilidad: Alude al beneficio económico. Es la diferencia entre los gastos y los ingresos.
U: Ingreso Total – Costo Total

Punto de equilibrio:
Es el nivel de ventas de una empresa, para cubrir costos fijos y variables. En su punto de
equilibrio, contará con un beneficio igual a cero, en donde no perderá dinero, pero tampoco lo
ganará.
Es un indicador fundamental ya que permite evaluar la rentabilidad de nuestra organización al

determinar cuánto necesitamos vender para generar lucro.

Punto de equilibrio = Costos fijos / (Precio de venta - Costo de venta unitario).
De manera analítica: voy a obtener la cantidad de unidades que debo vender para alcanzar mi
punto de equilibrio

Indicadores:
Datos estadísticos que usamos para medir las condiciones actuales o futuras de nuestro
negocio.

- El flujo de caja, o cash flow, es el flujo de entrada y salida de dinero en efectivo de una
empresa, en un periodo determinado de tiempo. Con este indicador, puede evaluarse
la viabilidad de proyectos de inversión de una empresa, medir el crecimiento o la
rentabilidad de un negocio, así como determinar si tiene problemas de liquidez. (Hace
referencia a qué tan rápidamente puede disponerse de un bien (generalmente dinero
en efectivo) para pagar deudas o comprar otros bienes.)
- El payback, o plazo de recuperación, es un criterio para evaluar inversiones, que se
define como el periodo de tiempo requerido para recuperar el capital inicial.
Lo primero que debemos evaluar para saber si un proyecto es rentable, es el tiempo
que nos llevará recuperar nuestro capital.
- El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos
que tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos
quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable. Esta
fórmula sirve para demostrar cuánto valdrá nuestro dinero en el futuro. Esto se
produce gracias a la conocida inflación. Para poder aplicar esta fórmula, debemos
conocer una estimación de los resultados de un proyecto, y la tasa de inflación.
VAN >= 0 → el proyecto es rentable.
VAN < 0 → el proyecto no es rentable.
- La tasa interna de retorno es un indicador de la rentabilidad de un proyecto, que se lee
como: “a mayor TIR, mayor rentabilidad”.
La TIR muestra un valor de rendimiento interno de la empresa, expresado en
porcentaje, y comparable a una tasa de interés.
Si TIR < tasa de interés, entonces se rechazará el proyecto.
Si TIR >= tasa de interés, entonces se aceptará el proyecto.