Caso 1
GERENTES FRENTE A PROFESIONALES DE RH
En Sands Corporation, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy ofrecen un ejemplo interesante
de una empresa estadounidense de mediano tamaño que produce equipos
especializados de cómputo para automóviles. La empresa es subcontratada por
armadoras de automóviles y empresas que ofrecen productos militares. Antes la
Sands tenía 130 empleados y su Departamento de Personal (DP) tenía un director
y un empleado. El DP estaba encargado de los archivos de personal, del
reclutamiento en los periódicos de acuerdo con los requisitos de los gerentes, de
atender a los candidatos y del pago de salarios al personal, además de otras tareas
rutinarias y burocráticas. En paralelo, los gerentes de línea eran los encargados de
los asuntos de personal, como a quién admitir, promover, despedir y entrenar.
Hoy en día, Sands cuenta con 700 trabajadores. El antiguo DP se ha convertido en
el Departamento de RH, con un director, tres especialistas de nivel universitario (en
selección, remuneración y formación), así como cuatro asistentes de personal. La
dirección de Sands reconoce que un DRH fuerte y con un staff califi cado hace un
mejor trabajo que los gerentes de línea, al tiempo que evita que éstos creen, sin
advertirlo, problemas legales y gastos para la compañía. Sands optó por la
centralización del DRH porque un competidor perdió 5 millones de dólares a causa
de un juicio laboral. Esto llevó a Sands a atribuir nuevas responsabilidades básicas
al DRH, como:
1. Admisiones. El DRH aprueba todas las solicitudes, aplica pruebas y
entrevista a candidatos. Los gerentes de línea reciben una lista limitada de
candidatos (sólo dos o tres) por puesto para poder hacer la elección final.
2. Diversidad de la fuerza de trabajo. El DRH es el encargado de asegurar que
la composición de la fuerza de trabajo de Sands mantenga cierta diversidad
de personal.
3. Remuneración. El DRH establece los niveles salariales para cada puesto,
con base en la evaluación de puestos y las encuestas salariales de mercado
de compañías similares; toma todas las decisiones sobre los salarios.
4. Evaluación de los trabajadores. Los gerentes de línea llenan los formularios
de evaluación del desempeño de sus subordinados, en tanto que el DRH
analiza los resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus
evaluaciones cuando son demasiado elevadas o muy bajas.
5. Formación. El DRH encabeza los programas de formación de los empleados,
que incluyen relaciones humanas, administración de la calidad y uso de
paquetes de software de computación.
6. Investigación de actitudes. El DRH realiza investigaciones anuales en las que
solicita a los trabajadores que evalúen cómo se sienten respecto a su trabajo,
al gerente, al salario, a las condiciones del entorno y a la organización.
A los gerentes de línea no les gustó lo anterior y reclamaron a la alta gerencia, con
el argumento de que el DRH absorbía muchas de sus responsabilidades, por
ejemplo:
1. El DRH evalúa a los candidatos únicamente a través de los resultados de las
pruebas y los criterios de selección. Muchos son rechazados por bajas
calificaciones, cuando se podrían convertir en excelentes oficinistas o
colaboradores.
2. Excelentes trabajadores abandonan la empresa, porque el DRH no aprueba
aumentos salariales por arriba de cierto límite fijado por la evaluación del
puesto, aun cuando la persona tiene la capacidad para desempeñar tareas
más allá de las que especifica la descripción del puesto.
3. El proceso de admisión se demora, exige enorme tiempo y papeleo, y
provoca que los candidatos huyan hacia los competidores.
4. Parte de la capacitación solicitada por los trabajadores no se enfoca en el
puesto, sino en frivolidades genéricas. Son programas acartonados que
desperdician el tiempo del trabajador y proporcionan baja utilidad a la
empresa.
5. Los gerentes temen ser realistas en las evaluaciones del desempeño por
temor a que el DRH los investigue o interrogue.
6. Las encuestas sobre actitudes son guardadas confidencialmente en el DRH,
en especial cuando arrojan bajos niveles. Algunos gerentes sienten que las
encuestas de actitudes sancionan a quienes toman las medidas más duras y
necesarias para la empresa, las de carácter impopular.
El director del DRH rechazó todas estas acusaciones, con el argumento de que los
gerentes desean hacer las cosas a su manera y no toman en cuenta lo que es mejor
para la compañía como un todo. El conflicto está armado.
PREGUNTAS
1. ¿Cuál es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique
por qué.
El conflicto surge por las discrepancias entre los gerentes y el DRH debido a
las nuevas políticas implementadas.
2. ¿Considera que los gerentes deberían tener más autonomía para tomar
decisiones sobre sus trabajadores, como la admisión, evaluación y
remuneración de sus subordinados? Si así lo considera, ¿cuáles son los
posibles problemas al descentralizar esa autoridad? Explique por qué
Los gerentes deberían tener más autonomía respecto a sus subordinados,
sin embargo no debe tener una autoridad completa. En cuanto a los
problemas que se pueden presentar son la falta de objetividad por parte del
gerente al tomar decisiones se puede ver influenciado por distintos factores
como el favoritismo.
3. ¿Cómo podrían lidiar los directores de Sands con las reclamaciones de los
gerentes?
Deben optar por pacto colectivo en el que se deleguen ciertas funciones
fundamentales a los gerentes y por igual al DRH de forma que ambas partes
estén satisfechas con las funciones que les corresponden. Otra opción es
mantener las funciones de los gerentes como se hacía anteriormente con la
diferencia que se deberá monitorear constantemente a los gerentes por parte
del DRH.
4. ¿Cómo podría resolver el director de RH esta situación? Explique por qué.
Es necesario contar con los directivos de Sands para que se tome una
decisión según sus criterios para terminar con el conflicto.
Caso 2.
EL NUEVO PAPEL DEL ADMINISTRADOR
Roberto Cerqueira es un ingeniero que ingresó a Beta Industria, S. A., justo después
de terminar sus estudios. Se ha dedicado a la empresa y ahora lo ascenderán a
gerente del Departamento de Nuevos Productos. Roberto está feliz de la vida, pero
algo le preocupa. En toda su carrera siempre trabajó con cosas concretas: nuevos
productos, prototipos de productos, especificaciones de materiales, límites de
tolerancia para el control de calidad y cosas similares. Acostumbra trabajar con
medidas exactas, números, tamaños y materiales físicos. Sin embargo, nunca lidió
con personas. Ahora es el responsable de un equipo de 30 trabajadores, compuesto
por ingenieros, técnicos, proyectistas y diseñadores. Su principal desafío será lidiar
con las personas. Para tener éxito en su nuevo puesto, deberá sustituir su forma
lógica, matemática y cuantitativa de ver su trabajo por una conducta psicológica y
humana.
Roberto no tiene ni idea de cómo dirigirá a su equipo. Tiene claro que muchos
profesionales (economistas, ingenieros, médicos, abogados, etc.) suelen ser
ascendidos al puesto de gerente en sus empresas cuando tienen éxito en sus
respectivas profesiones, y dejan a un lado sus especialidades para asumir la
administración de equipos. Ahí empieza el desafío de aprender a lidiar con las
personas para tener éxito en sus nuevos puestos. Sin duda una iniciación tardía,
pero indispensable.
¿Qué le sugeriría usted a Roberto?
Primero es necesario que tenga un enfoque de aprendizaje investigando sobre
distintas técnicas de liderazgo que se aplique a su contexto, es claro decir que este
conocimiento no es preciso por tanto deberá afrontar situaciones para las que no
estará preparado pero la experiencia que obtendrá será fundamental para el futuro,
si fue nombrado para ese puesto es porque sus superiores creen que tiene la
capacidad, no debe preocuparse por cómo manejar a un equipo lo principal es la
comunicación que forme buenas relaciones humanas de esta forma aprenderá
sobre la marcha.