Tema 2

Cash Management y Fiscalidad

Objetivos y funciones del

tesorero
 Índice
Ideas clave 3
2.1. Introducción y objetivos 3
2.2. La gestión de los flujos 4
2.3. La gestión de la posición y la optimización de la
tesorería 11
2.4. La gestión de los instrumentos financieros 13
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2.5. Las relaciones bancarias y la negociación 23

2.6. La gestión del riesgo 26
2.7. Caso práctico resuelto (minicaso) 27
2.8. Referencias bibliográficas 28

A fondo 29

Test 32
 Ideas clave

2.1. Introducción y objetivos

El tesorero de una empresa tiene, entre sus principales objetivos, tanto asegurar la
liquidez necesaria para el correcto funcionamiento de la explotación como optimizar
la gestión de efectivo en orden a reducir los gastos financieros.

El ahorro o reducción de gastos requerirá tanto de esta adecuada gestión de los flujos
de efectivo como de la negociación de las mejores condiciones posibles con las
entidades financieras, los bancos.

Sin embargo, al tesorero no solo le debe preocupar la gestión de la tesorería

(entendida esta como la parte más liquida del activo corriente), sino también todos
los flujos derivados de las actividades de explotación. El innegable protagonismo que
le corresponde al tesorero en la gestión de los cobros y los pagos evidencia la
estrecha vinculación que tiene su actividad con otras partidas del activo y del pasivo
corriente, como es el caso de la cuenta de deudores y la cuenta de acreedores,
respectivamente.

Dada la importancia que tiene realizar una correcta gestión de la tesorería, es

habitual que las empresas habiliten departamentos específicos para esta área,
dependientes, a su vez, de la dirección económica y financiera de la compañía.

Las técnicas que utiliza la unidad de tesorería cuando su acción se orienta

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propiamente al cash management se concentran en prever, organizar y controlar los

movimientos y la posición de tesorería para reducir los gastos financieros, obtener
los recursos necesarios en el corto plazo, coordinar los diferentes departamentos
afectados por la tesorería y asegurar la liquidez para que la empresa pueda cumplir
con sus compromisos adquiridos de vencimiento más inmediato.

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 A continuación, enumeramos las funciones más destacables del tesorero y que
abordaremos a lo largo de este tema:

 La gestión de los flujos: cobros, pagos y floats.

 La gestión de la posición y la optimización de la tesorería.
 La gestión de los instrumentos de financiación y colocación.
 Las relaciones bancarias y la negociación.
 La gestión del riesgo.

En el vídeo Objetivos y funciones del tesorero se introduce al alumno en los

principales objetivos y funciones del tesorero de una compañía. Enfocamos el cash
management desde la perspectiva objetiva de la disciplina: se establecen las bases
necesarias que permiten una comprensión amplia y de conjunto, que facilitará, a su
vez, la profundización en el debate iniciado en el caso práctico «Demetrio Bancarel».

2.2. La gestión de los flujos

El responsable de tesorería de una empresa debe gestionar los cobros y los pagos de
la empresa, así como decidir los instrumentos de cobro y pago que considere más
adecuados para que estos se materialicen.

Además, habrá de velar por el estricto cumplimiento de los plazos de vencimiento

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que se hayan acordado, motivo por el cual el Departamento de Tesorería deberá

guardar una estrecha comunicación y coordinación con el Departamento de Ventas
y con el Departamento de Compras de la compañía.

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Tema 2. Ideas clave
 Es imprescindible, por tanto, que se identifiquen claramente las responsabilidades
funcionales de cada uno de los departamentos y se reconozca la función del tesorero
a la hora de fijar las condiciones de cobro y de pago.

A continuación, se muestra un diagrama de los principales flujos y agentes que

interesan al cash management:

Figura 1. Principales flujos y agentes que interesan al cash management. Fuente: elaboración propia.

En el gráfico podemos observar los tres principales tipos de agentes con los que se
relaciona la empresa y genera flujos monetarios: clientes, proveedores y bancos. Los
clientes generan entradas de efectivo, los proveedores ocasionan las salidas de
efectivo y los bancos o entidades financieras suministran financiación y canalizan los
excedentes.
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Los flujos de fondos se caracterizan por:

 Sufrir altibajos en su volumen y frecuencia, aunque esto no significa que sean

discontinuos.
 Afectar a la cuenta de clientes, de proveedores y de tesorería.

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
  Interconectar y transmitir cualquier variación sufrida entre las cuentas. De esta
manera, el impago de un cliente afectará tanto a la cuenta de tesorería, lo que
reducirá la liquidez esperada, como a la cuenta de proveedores, con posibles
retrasos en los pagos.

La gestión de los flujos de fondos debe ser, por tanto:

 Dinámica: para adaptarse a la naturaleza propia del flujo.

 Global: para que las ineficiencias no se transmitan de unas a otras unidades de la
empresa.
 Proactiva: para poder anticipar las soluciones necesarias a los problemas
previsibles.

Para hacernos una idea de la carga de trabajo que soporta el Departamento de

Tesorería, puede estimarse que el volumen anual de cobros y pagos que experimenta
una empresa suele ser parecido al doble del volumen de facturación de la empresa.
Para comprender la importancia de esta función de gestión de los flujos de fondos,
veamos el siguiente ejemplo:

Imaginemos una empresa, a la que llamaremos LIDER, S.A., con una facturación
de 40 millones de euros. El departamento de tesorería de esta empresa tendrá
bajo su responsabilidad la gestión de, aproximadamente, 80 millones de euros
en flujos. Si fueran capaces de ahorrar un float promedio de 4 días, operando
con un tipo de interés del 8 % se obtendría un beneficio de esta gestión
equivalente a 71 111 euros.

Operando:
80 000 000 × 8 %/360 × 4 = 71 111,11
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Tema 2. Ideas clave
 Además, este ahorro obtenido a través de la gestión del float se puede
incrementar mediante la negociación de mejores condiciones bancarias y la
reducción o eliminación de ineficiencias en la utilización de los instrumentos
financieros.

De hecho, no son pocas las empresas que se están financiando al mismo tiempo
que tienen excedentes de tesorería, y soportan un coste mayor por la
financiación que la retribución obtenida por la colocación de dichos
excedentes.

Si LIDER, S.A. financia con recursos ajenos un 30 % de su actividad y el tesorero

logra ahorrar gastos financieros por la vía de la negociación bancaria en un
0,25 %, estará reduciendo los gastos en otros 30 000 euros.

Operando:
40 000 000 × 30 % × 0,25 % = 30 000 euros

Además, si, a través de la reducción o eliminación de ineficiencias en la

utilización de instrumentos financieros, el tesorero lograra reducir en un 1 %
las necesidades de recursos ajenos de la empresa, a un tipo de interés del 8 %,
LIDER,S.A obtendría un nuevo beneficio hasta alcanzar los 32 000 euros.

Operando:
40 000 000 × 1 % × 8 % = 32 000 euros

En resumen, con la optimización de los float, de la gestión de instrumentos

financieros y de la negociación bancaria, el tesorero de esta empresa podría
estar generando para la empresa más de 130 000 euros. Imaginemos cuánto
más podría llegar a ahorrar si logra mejorar aún más cada una de estas
palancas.

A través de la mayoría de actividades de este departamento se pueden obtener

nuevos ahorros: mediante la reducción del coste de las compras que se efectúen en
divisas, asegurando los tipos de interés, optimizando las previsiones y generando
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decisiones certeras que reviertan en mejores resultados de la empresa, etc.

Con el transcurso del tiempo, la gestión de tesorería ha obtenido una mayor
relevancia en la empresa. Se ha sofisticado y se ha convertido, más que en un centro
de ahorro de costes, en un centro de beneficios, si se utiliza la terminología de la
contabilidad de costes, con cuenta de resultados propia. Esta concepción de centro

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 de beneficios exige del Departamento de Tesorería que soporte sus propios costes,
tanto internos como externos, y los repercuta a otras unidades de la empresa a las
que presta servicios y financia.

La función que le corresponde desde esta óptica es asimilable a la que realiza una
entidad financiera:

 Financia unidades de negocio necesitadas de recursos de efectivo dentro de la

compañía y percibe intereses mediante la imputación de cargos contables
internos.
 Capta recursos de efectivo de unidades excedentarias y paga intereses mediante
la imputación de abonos contables internos.

Para que este centro de negocio genere efectivamente beneficios, deberá cumplirse
que la suma de los intereses obtenidos a través de su actividad de financiación sea
superior a la suma de los intereses soportados.

Los centros de negocio que requieren financiación son, principalmente, los de gestión
de existencias o stocks y el de venta a plazos o crédito a clientes. Y los que generan
recursos excedentarios son, principalmente, los de proveedores y acreedores.

A continuación, mostramos un esquema del funcionamiento de la unidad de

tesorería como centro de beneficio:
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Cash Management y Fiscalidad

8
Tema 2. Ideas clave
 En el gráfico anterior puede verse, por un lado, cómo la unidad de tesorería de la
empresa se alimenta de los flujos de fondos que la financiación vía proveedores y
acreedores genera con motivo del aplazamiento de las obligaciones de pago.
También obtiene recursos de efectivo a través de las entidades de crédito. Y, por otro
lado, financia las existencias y los clientes de la empresa.
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Los ingresos del departamento de tesorería serán, por tanto, los derivados de los
intereses cobrados a otros centros de negocio y los intereses obtenidos por la
colocación de excedentes mediante instrumentos financieros. Y sus gastos serán los
ocasionados por la gestión interna del centro de tesorería, los intereses pagados a los

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 centros excedentarios de la empresa y los intereses, así como las comisiones pagadas
a las entidades financieras.

Hay quienes entienden que este departamento debe, además, tener una orientación
especulativa y batir con su gestión los resultados del mercado. Es decir, se espera que
su gestión sea semejante a la mesa de trading de un banco. Aunque, sin duda, esto
puede tener efectos muy negativos derivados de una gestión especulativa sin control
(recordemos como Nick Leason llevó a la quiebra a la empresa para la que trabajaba,
Barings Bank).

No obstante, también hay posiciones contrarias a este salto desde la concepción del
centro de ahorro de costes a centro de beneficio. Sus detractores consideran que
incentivar y promocionar la gestión en el departamento de tesorería en función de
los resultados obtenidos es una bomba de relojería.

En el caso de la orientación especulativa resulta bastante claro. Para la versión más

moderada del centro de beneficios, quienes se oponen a esta concepción
argumentan que podría conducir a que el Departamento de Tesorería no advirtiera a
otra unidad a la que estuviera financiando de un excesivo uso de los recursos. Hacerlo
reduciría el beneficio obtenido por la unidad de tesorería y sería contrario,
eventualmente, a la obtención de una determinada gratificación o bonus, pues,
cuanto más financie, mayores serán sus ingresos como centro de beneficios. Y, sin
embargo, el conjunto de la empresa se vería perjudicado al haber propiciado que esta
unidad de negocio llegue a tener intereses contrarios a los de la propia compañía.

En cualquier caso, es importante destacar que este departamento de la empresa

contribuye a los resultados de forma cuantitativa y cualitativa. Por ejemplo, cuando
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se gestionan coberturas de tipo de cambio o de tipos de interés, se están eliminando

riesgos financieros derivados de la volatilidad de los mercados y asegurando los flujos
de fondos futuros. Desde esta perspectiva, y con independencia de los gastos que
ocasione la cobertura, se está prestando un servicio que revierte en una mejora

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 cualitativa, si no cuantitativa, de la gestión de los recursos de la empresa (ver IASCF,
2008).

Al cubrir los riesgos financieros, la compañía podrá concentrar sus esfuerzos en su

propia actividad y se mantendrá a salvo de riesgos ajenos a su negocio.

2.3. La gestión de la posición y la optimización de

la tesorería

Vimos en el tema anterior como la existencia de la fecha valor y del float justificaban
la necesidad de conocer la posición diaria en función de su fecha valor, con objeto de
orientar la gestión a la tesorería cero.

Con la tecnología actual es impensable no servirse de la banca electrónica y de un

sistema informático de cash management. Estas herramientas informáticas nos
permiten conocer de manera sencilla y ágil la posición en fecha valor.

Adicionalmente, la informatización de la gestión facilita:

 Conocer dicha posición en todas y cada una de las entidades financieras en las que
mantengamos un saldo y la suma de estas.
 Realizar la conciliación bancaria.
 Efectuar previsiones sobre la posible evolución de la posición.
 Vigilar posibles errores de liquidación por diferencias entre las condiciones
acordadas con cada banco y las condiciones aplicadas.
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 Obtener una liquidación automática de los intereses en cada una de las cuentas.
 Obtener información estadística referente al tipo de operaciones, volúmenes y
bancos.

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 La definición de conciliación bancaria, según Granados et. al (2006, p. 161), es

la confrontación que se hace entre el estado de cuenta corriente que envía

el banco (extracto) y el libro auxiliar de bancos, a fin de establecer las
posibles diferencias entre los registros de operaciones para:

• Establecer responsabilidades.
• Corregir errores u omisiones.

En España, el formato estándar que se ha utilizado para la transmisión de información

es la norma 43, emitida y difundida por el Consejo Superior Bancario. Comenzó como
un extracto normalizado de cuenta corriente en soporte magnético. En la actualidad,
todos los bancos tienen sistemas que permiten al cliente conocer la información de
movimientos en tiempo real y la mayoría de las empresas han integrado la banca
electrónica con sus sistemas informáticos de cash management.

Esta integración de sistemas permite incorporar los movimientos bancarios al sistema

informático de la empresa donde se encuentran los movimientos previstos, de tal
manera que su combinación contribuye a la optimización de la posición.

Un diagrama que puede ser útil para comprender el lugar que ocupa esta función de
la gestión de la posición y la optimización de la tesorería es el siguiente:
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Tema 2. Ideas clave
 Figura 3. Gestión de la posición y optimización de la tesorería. Fuente: elaboración propia.

2.4. La gestión de los instrumentos financieros

La adecuada gestión de los instrumentos financieros se presenta como una de las

principales funciones del tesorero.

Cuando se seleccionan las fuentes de financiación, la adaptación del instrumento

financiero al activo que se necesita financiar es crucial si se persigue una verdadera
eficiencia en la gestión. Al hablar de adaptación nos referimos, fundamentalmente,
al plazo, que deberá estar en sintonía con el período de maduración del activo que
se va a financiar.
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Sin embargo, existen otros criterios de selección que hay que tener en cuenta junto
a la adaptación, como son la facilidad de su obtención, su viabilidad de renovación a
lo largo del tiempo, la flexibilidad en su utilización y un elemento crucial: el coste del
instrumento financiero.

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 En relación con el coste del instrumento financiero, es importante subrayar que el
interés nominal de un instrumento no coincide habitualmente con el coste real del
mismo. Para conocer dicho coste real, deberemos atender a la tasa anual
equivalente, cuyo resultado depende de la utilización efectiva que se haga de la
fuente de financiación.

Supongamos, por ejemplo, que una empresa negocia una póliza de crédito para
financiar circulante con las siguientes condiciones:

 Tipo nominal: 7,5 %.

 Comisión de apertura: 1,5 %.
 Comisión de estudio: 0,25 %.
 Comisión de disponibilidad: 0,5 % trimestral.
 Máximo disponible: 60 000 euros.

Y, dada la disposición que realiza durante la vigencia de este instrumento financiero,

el detalle de los costes asumidos es el siguiente:

Trimestre 1: saldo medio dispuesto de 24 000 euros

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Trimestre 2: saldo medio dispuesto de 48 000 euros

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 Los flujos tendrían el siguiente detalle:

 Momento inicial: pago de 1050 euros (comisiones de apertura y estudio).

 Disposición media primer trimestre: 24 000 euros.
 Pago de liquidación al término del primer trimestre por 630 euros (intereses y
disponibilidad).
 Disponibilidad media del segundo trimestre: 48 000 euros.
 Pago medio del segundo trimestre: 48 000 euros.
 Pago de liquidación del segundo trimestre y devolución del importe dispuesto de
la póliza: 48 960 euros.

Con independencia de los movimientos específicos de la cuenta de crédito, puesto

que estamos trabajando con saldos medios, podríamos representar los flujos de esta
manera:

Parar conocer el coste real que ha supuesto la contratación y utilización del

instrumento financiero, debemos conocer la tasa anual efectiva y, por tanto,
calcularemos la tasa interna de rentabilidad de estos flujos.
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Operando:
0 = 22 950 + [23 370/(1+ i)^3] - [48 960/(1+i)^6]

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 La tasa que iguala a cero los flujos observados es equivalente al 1,24 % mensual; si
convertimos dicha tasa a términos anuales, resulta un 15,93 % >> ((1+1,24 %)^12)-1

Por tanto, frente al 7,5 % nominal que se había negociado con la entidad de crédito,
el coste real efectivo que habrá soportado la empresa será superior al doble de este
nominal en el caso estudiado.

Esta diferencia se produce por el efecto de otras condiciones económicas distintas al

tipo de interés acordado con el banco, como son la comisión de estudio, la comisión
de apertura y la comisión por disponibilidad. Además, se podría ver agraviado dicho
coste por otros gastos de administración y por la intervención de fedatario público
en el momento de la contratación del instrumento financiero.

Desde el punto de vista de la optimización de la gestión de tesorería y al margen de

una mejor negociación de condiciones económicas, si hubieran dispuesto de la
totalidad del crédito durante los seis meses, hubieran soportado un coste efectivo,
expresado en términos relativos, menor. El coste habría sido del 11,62 % anual,
cuestión que lógicamente invita a calibrar bien el importe de financiación que se va
a solicitar y a optimizar su utilización.

Veamos, a continuación, otro ejemplo de gestión de coste. En este caso supondremos

un préstamo francés para financiación de stocks. Las condiciones económicas son las
siguientes:

 150 000 euros de principal a un año.

 Amortización trimestral.
 Tipo de interés: 8 % efectivo anual.
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 Comisión de estudio: 0,50 %.

 Comisión de apertura: 1,50 %.

Para calcular la cuota de este préstamo, podemos utilizar la función de una renta
constante, trimestral y pospagable:

Cash Management y Fiscalidad

16
Tema 2. Ideas clave
 Renta = Capital / ((1- (1+ i4) ^- 4) / i4)

Operando:

 Convertimos el interés efectivo anual a la tasa equivalente trimestral:

(1 + 8 %) ^ (1 / 4) - 1 = 1,94 %
 Sustituimos:
Renta = 150 000 / ((1 - (1 + 1,94 %) ^ -12) / 1,94 %)
Cuota trimestral = 39 338,76 €

El cuadro de amortización quedaría de la siguiente manera:

Sin embargo, el cuadro anterior no refleja la realidad de los flujos de la empresa en

relación con este instrumento financiero, porque no está considerando los demás
gastos asociados al mismo: comisión de apertura y de estudio en este caso.

Veamos cómo quedan los flujos de la empresa y el coste real que estaría soportando.
Puesto que la comisión de apertura es del 1,5 % y la de estudio, del 0,50 %, la empresa
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estará recibiendo 150 000 euros menos el coste que el banco le cobra en la
contratación, es decir, 147 000 euros.

La representación gráfica de los flujos quedaría de la siguiente manera:

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 Tal como hicimos cuando estudiamos el caso de la póliza de crédito, debemos calcular
la tasa interna de rentabilidad (TIR), expresada en término anual, de estos flujos para
conocer el coste efectivo anual.

La TIR resultante es del 2,78 % y la tasa anual equivalente, del 11,59 %.

Un consejo para facilitar el cálculo

Para realizar estos cálculos una hoja de cálculo nos facilita la tarea. Tan solo debemos
incorporar cada flujo en las celdas de una misma columna de la tabla y utilizar otra
celda usando la función TIR de esta aplicación informática >> = TIR (seleccionar rango
de cálculo, A1: A4)
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Tema 2. Ideas clave
 Puesto que los flujos se producen con carácter trimestral, la TIR resultante será
trimestral. Tan solo quedará convertirla a su equivalente anual para hallar el coste
real expresado en término anual.

((1 + 2,78 %) ^ 4) - 1 = 11,59 %

En este y en cualquier otro caso, deberemos tener igualmente en consideración

cualquier otro coste derivado de la contratación, administración, cancelación, etc.
Tan solo habría que considerarlo en el cuadro de flujos con carácter previo al cálculo
de la TIR y del tanto efectivo anual.

Debemos destacar que, dadas las diferencias existentes entre los tantos nominales y
los tantos efectivos, si en el ejemplo anterior hubiéramos operado con un 8 %
nominal anual en vez de con un 8 % efectivo anual, el coste efectivo real expresado
en términos anuales habría resultado ser el 11,84 %, pues la cuota resultante, que es
uno de los principales flujos que genera este instrumento financiero, habría sido algo
más elevada, 54,80 euros más al trimestre.

Por último, vamos a considerar otra de las fuentes de financiación más utilizadas en
la gestión a corto plazo de una empresa. Nos referimos al descuento comercial.

Es muy habitual que la empresa conceda un período de crédito a sus clientes con
objeto de facilitar el proceso de venta e incrementar el volumen de negocio. Pero
dicha concesión no está exenta de riesgos. La seguridad de la empresa aconseja
utilizar medios de pago que garanticen, en la medida de lo posible, sus transacciones
a plazo. Con este objetivo, se recomienda el uso de efectos comerciales como el
pagaré o la letra de cambio. Se trata de documentos que tienen carácter ejecutivo y
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neutralizan, al menos en parte, el riesgo de crédito al gozar de una cobertura jurídica

más efectiva y ágil.

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Tema 2. Ideas clave
 La garantía que acompaña a estos efectos comerciales facilita, a su vez, que la misma
empresa que está financiando a sus clientes pueda recurrir a su entidad de crédito
para anticipar su cobro. De esta manera, se estará transmitiendo el esfuerzo
financiero que suponen dichas ventas a cambio de una pequeña retribución a favor
del banco.

Supongamos que una empresa ha vendido productos o servicios por importe de

90 000 euros y ha concertado el cobro al cliente para dentro de 45 días. Prescindir de
dicha cantidad de efectivo probablemente no sea lo más eficiente, pues se resentirá
la tesorería de la empresa y su capacidad para realizar nuevas inversiones necesarias
disminuirá en la misma medida. En ese caso, la alternativa es el descuento comercial:
anticipar los efectos asumiendo el coste de este servicio que presta el banco.

El banco le ofrece a la empresa descontar el efecto comercial de esta venta con un

tipo de interés de descuento del 6 % y con una comisión por gestión de cobro del
0,15 %. El coste del timbre del efecto, por otro lado, es de 180 euros. Así, el flujo de
fondos quedaría de la siguiente forma:

 En el momento inicial, la empresa cede el efecto de 90 000 euros y recibe un

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anticipo por importe de 89 325 euros.

90 000 x (1 – 6 % × 45 / 360)

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Tema 2. Ideas clave
  Además, asume un coste por la gestión de cobro de 135 euros y de 180 euros por
los timbres.
 Al cabo de 45 días, el banco recibirá, tras gestionar el cobro del efecto, los 90 000
euros del nominal.

Puesto que es un flujo muy sencillo, podemos calcular el interés diario y convertirlo
en interés anual equivalente para conocer el coste real de esta operación.

Operando:
89 010 × (1 + i45) = 90 000
i45= (90 000 / 89 010) – 1
i45= 1,11 %
i= (1 + 1,11 %) ^ (360 / 45) -1
i= 19,16 %

Frente al 6 % de tasa de descuento, la empresa habrá soportado un coste real efectivo

equivalente al 19,16 %. Las razones de semejante diferencia se deben a las siguientes
cuestiones:

 Gastos asociados al instrumento financiero.

 El efecto tirón: el interés se cobra de manera anticipada y, por tanto, resulta un
tipo efectivo mayor.
 El efecto de la periodificación de intereses: la tasa de descuento es un tipo nominal
y, en consecuencia, se calcula de manera proporcional al tiempo en aplicación de
las reglas de interés simple, mientras que el tipo de interés efectivo se calcula en
aplicación de las reglas del interés compuesto.
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Sin embargo, la gestión de instrumentos financieros que preocupa al Departamento

de Tesorería no solo concierne a los que sirven como fuente de financiación de la
empresa, sino también a aquellos instrumentos que sirven como vehículo de
colocación de excedentes.

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 Por un lado, hay que comprender que es imprescindible disponer de un determinado
volumen de liquidez para atender las necesidades inmediatas de la empresa. Si el
volumen de efectivo no es suficiente, la empresa podría incurrir en insolvencia
transitoria al no ser capaz de atender sus compromisos en el corto plazo. Operar con
un adecuado margen de seguridad nos mantendrá a salvo de los efectos perjudiciales
que podría ocasionar algún imprevisto.

Por otro lado, dada la fluctuación de los flujos, es normal que, ocasionalmente, se
produzcan excedentes de tesorería, es decir, efectivo que supera el volumen
necesario para la actividad de la empresa.

Dichos excedentes deben ser gestionados también correctamente, pues todos los
saldos ociosos generan un coste implícito equivalente al coste de oportunidad. La
optimización del disponible de la empresa exige que los recursos existentes se
encuentren trabajando de manera constante y su gestión deberá adaptarse a las
necesidades de la compañía. Así, se seleccionará uno u otro instrumento financiero
de colocación en virtud de los criterios que enumerábamos al inicio de este punto:
adaptabilidad, flexibilidad, facilidad de obtención, posibilidad de renovación o fácil
sustitución y, por su puesto, su rentabilidad.

Definición de coste de oportunidad, según la sección de definiciones del Diario ABC

(Bembibre, 2012):

En términos específicos, el concepto de coste o costo de oportunidad se

utiliza en la economía para señalar a aquel costo que significa toda inversión
cuando se prioriza una posibilidad ante la otra. Así, el coste de oportunidad
representa algo imaginario o ficticio, es decir, aquella inversión que no se
realizó para priorizar otra considerada más urgente, más importante, más
necesaria, etc. Si bien, en un primer momento, la idea del costo de
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oportunidad podría parecer inútil o poco interesante debido a que se basa

en aquello que no sucedió en la práctica, sí gana utilidad cuando se proyecta
a futuro cuáles podrían ser los costos de elegir una inversión y no la otra.

No hay que olvidar que la tesorería debe ser un medio, y no un fin, que nos permita
cumplir con los objetivos de la compañía.

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 Los excesos de tesorería son de liquidez, derivados del fondo de maniobra que genera
la parte de los recursos permanentes de la empresa destinados a financiar el corto
plazo. Y su eficiente gestión invita a obtener con estos fondos la mayor rentabilidad
posible durante el tiempo que se presenten para compensar el coste de tales recursos
permanentes y minimizar el coste de oportunidad. Su identificación y adecuada
gestión es una función propia del tesorero de la empresa.

2.5. Las relaciones bancarias y la negociación

Las entidades bancarias son una de las principales fuentes de recursos de capital de
las empresas, aunque las prestaciones que se obtienen de estas entidades no se
limitan a la financiación, sino también a la emisión de instrumentos financieros que
permiten el depósito y la colocación de recursos excedentes, así como a la prestación
de otros servicios, como el de medios de pago, los servicios transaccionales, etc.

La relación que la empresa establece con los bancos no debe ser ajena ni a las
necesidades propias ni a las de estas entidades. Ambas partes tienen sus particulares
pretensiones y se verán abocadas a negociar para encontrar un punto de equilibrio
en el que se pueda llegar a un buen acuerdo, entendiendo por tal aquel en el que
ambas partes se reconozcan suficientemente beneficiadas.

Para el banco, la empresa es un cliente al que medirá conforme al binomio

rentabilidad y riesgo.
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Respecto al riesgo, la entidad financiera cuantificará esta medida en función del

volumen de inversión media que mantiene en esta empresa.

Inversión media = posiciones medias en créditos - posiciones medias en depósitos

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 Respecto a la rentabilidad, el banco cuantificará esta medida en función del volumen
de ingresos que la empresa le genere vía intereses, comisiones por servicios y
valoraciones de las distintas operaciones que realice.

Rentabilidad absoluta = +/- intereses + comisiones + valoraciones

Para negociar con las entidades bancarias, es imprescindible comprender el sistema

de formación de precios, así como conocer lo que nuestra empresa le reporta al
banco como cliente cuantificando las magnitudes comentadas: rentabilidad y riesgo.

Analizar la formación de precios exige diferenciar entre las operaciones de

financiación y las operaciones de servicio. El precio de las operaciones de financiación
se fundará en el mercado de dinero y utilizará su referencia básica: en España, los
tipos interbancarios, es decir, el precio medio expresado en términos porcentuales al
que los bancos se intercambian el dinero. Dicha base del precio recoge únicamente
lo que llamaremos, a estos efectos, como tasa libre de riesgo. Para la formación final
del precio, habrá que añadir una prima de riesgo que el cliente deberá asumir en
virtud de su rating.

Precio de la financiación = tasa libre de riesgo + prima de riesgo

El rating de la empresa vendrá determinado por la valoración crediticia que le

otorgue la entidad bancaria. Una valoración que considera la probabilidad de entrada
en mora que tiene el cliente, la exposición al riesgo (importe de la financiación
solicitada y otras financiaciones vivas) y las garantías adicionales aportadas,
personales y reales (aval, pignoración, hipoteca…).
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De igual manera deberá proceder la empresa cuando ocupe la posición de financiador

y esté adquiriendo un instrumento financiero para la colocación de sus excedentes.
Deberá evaluar el precio en virtud de los tipos de referencia en el mercado y de la

Cash Management y Fiscalidad

24
Tema 2. Ideas clave
 valoración crediticia y de solvencia del emisor, así como de los subyacentes del
instrumento. A mayor riesgo, deberá exigirse una mayor tasa de rentabilidad.

La formación del precio de las operaciones de servicio debería estar íntimamente

ligada al valor y la calidad del servicio que reciba. Desde la óptica de la entidad
financiera, el precio tendrá que cubrir el coste de dichos servicios prestados y el
margen que justifique su prestación.

Precio del servicio = costes + margen

La negociación de estos precios por parte de la empresa deberá vincularse al binomio

rentabilidad y riesgo global que aporta como cliente, tal como ya hemos indicado
anteriormente, así como al tipo de uso que realiza de tales servicios. Una empresa
que realiza un volumen pequeño de operaciones, pero de elevado importe, consume
menos recursos internos de la entidad financiera que la empresa que realiza un
elevado número de operaciones de pequeños importes. Tampoco es igual que la
empresa utilice de forma asidua la ventanilla de caja del banco a que opere
fundamentalmente a través de la banca electrónica.

Aunque para la empresa, el cliente del banco, sea complicado conocer cuáles son los
costes que realmente genera para la entidad financiera en la utilización de estos
servicios, sí puede servirse de las cuestiones apuntadas junto al precio medio de
dichos servicios en el sector financiero para tener argumentos de negociación.

Es muy habitual que este tipo de negociación entre banco y empresa se funde más
en opiniones de una y otra parte, así como en su fuerza de negociación, que en datos
objetivos. Sin embargo, en la medida que la empresa sea capaz de calcular un balance
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de rentabilidad banco-empresa, tendrá en su mano la herramienta ideal para

plantear sus negociaciones con profesionalidad y objetividad.

Cash Management y Fiscalidad

25
Tema 2. Ideas clave
 Ceder en la negociación para evitar posibles conflictos o imponer los criterios propios
a la otra parte resulta perjudicial a medio y largo plazo, porque una de las partes
terminará agotada y abandonará la relación. Por tanto, conocer bien la información
de condiciones financieras del mercado y el negocio que se reparte es imprescindible
para una correcta negociación con las entidades bancarias.

Conocer bien el mercado que se reparte significa considerar no solo los ingresos
directos que la empresa genera a la entidad financiera (aquellos que suponen un
beneficio directo para el banco y un coste explícito para la empresa cliente), sino
también los ingresos indirectos (aquellos que no generan un coste explícito, pero sí
son parte del rendimiento del negocio, como, por ejemplo, el float asociado al pago
de impuestos y seguros sociales). La entidad financiera, colaboradora de las
administraciones públicas, es beneficiaria del float que se produce desde que los
contribuyentes realizan estos ingresos en cumplimiento de sus obligaciones
tributarias y sociales hasta la transferencia efectiva que realiza el banco días después.
Así, la rentabilidad bruta que el banco obtiene de un cliente se calculará de esta
manera:

Rentabilidad bruta= ingresos directos + ingresos indirectos / inversión media

Como es lógico, el resultado obtenido vendrá referido al período del cálculo que
hayamos analizado. Para realizar una comparación homogénea con los tipos del
mercado, deberíamos convertirlo a términos anuales.

2.6. La gestión del riesgo

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Cualquier actividad empresarial comporta un riesgo derivado de la incertidumbre

futura. Una acción, una decisión, conlleva unas consecuencias y efectos que, aunque
procuramos predecir, no podemos conocer con certeza absoluta.

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Tema 2. Ideas clave
 En la gestión monetaria y transaccional de la empresa, existen principalmente dos
variables que escapan al control de la empresa y que pueden generar beneficios o
pérdidas en virtud de su fluctuación: los tipos de cambio y los tipos de interés.

Para comprender el caso de los tipos de interés, basta con pensar en el efecto que
una subida en los tipos de interés ocasionaría a una empresa que hubiera realizado
una colocación de excedentes de efectivo en una emisión de renta fija a largo plazo
del Estado. Si la empresa necesitara nuevamente disponer de los fondos colocados,
tendría que absorber una pérdida motivada por la fluctuación de los tipos de interés.

Por otra parte, una empresa que efectuara una operación de exportación y hubiera
pactado el precio de la venta en una moneda distinta a la propia vería afectada su
rentabilidad en virtud de la fluctuación de los tipos de cambio.

Si la divisa en la que se concertó el cobro experimentara una revalorización,

beneficiaría a la empresa exportadora. Por el contrario, se vería perjudicada si
disminuyera su cotización en el mercado.

Puesto que toda empresa debe centrar sus esfuerzos en lo que corresponde a su
actividad principal y otras accesorias ligadas a la primera, no debería exponerse su
margen de explotación a este tipo de riesgos transaccionales. Motivo por el cual su
adecuada gestión mediante operaciones de cobertura es muy recomendable.

2.7. Caso práctico resuelto (minicaso)

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Balance de rentabilidad banco-empresa (planteamiento)

Minicaso que permite familiarizarse con la elaboración de un balance de rentabilidad

banco-empresa. Una herramienta de grandísima utilidad para objetivar la relación y
negociación con entidades financieras. El propósito de este caso es determinar el

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 margen obtenido por el banco, en términos absolutos y relativos, bajo la hipótesis de
unos determinados tipos de interés de colocación de fondos en el mercado
interbancario y sin considerar los costes operativos del prestador de servicios
financieros.

Balance de rentabilidad banco-empresa (solución)

2.8. Referencias bibliográficas

Bembibre, C. (2012). Coste de oportunidad. ABC Economía.

http:/[Link]/economia/[Link]

Granados, I., Latorre, L. y Ramírez, E. (2006). Contabilidad Gerencial: fundamentos,

principios e introducción a la contabilidad. Universidad Nacional.

IASCF (Fundación del Comité de normas internacionales de contabilidad) (2008).

Norma Internacional de Contabilidad 39 (NIC 39). Instrumentos Financieros:
Reconocimiento y Medición. IASCF. [Link]
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Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Ideas clave
 A fondo
Gestión de la tesorería

López, I. (2014). Gestión de tesorería. Fundación Confemetal.

Manual de tesorería dirigido a responsables financieros de pequeñas y medianas

empresas, así como a cualquier interesado en mejorar la gestión monetaria de sus
empresas. En este libro se ofrecen, de manera clara y sencilla, consejos y recetas
prácticas que pueden ayudar en una tarea a la que tradicionalmente se le dedica poco
tiempo o ningún esfuerzo, salvo en grandes corporaciones.

Con un eminente carácter práctico y amparado en los fundamentos teóricos, Ignacio

López Domínguez ha elaborado este manual, en el que explica cómo lograr que la
gestión de tesorería se convierta en una labor que genere valor (dinero) para el
empresario.

El contenido no solo se centra en los objetivos que debe perseguir el responsable del
dinero en la empresa, sino que también aborda la gestión diaria (previsional y de
control) que debe realizarse; la negociación con las entidades financieras, los bancos,
de importancia capital para un buen desempeño en esta área; o cuestiones
igualmente importantes como la informatización del trabajo del financiero o las
bondades que puede aportar una gestión centralizada de las cuentas bancarias.
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Tema 2. A fondo
 Cómo gestionar la relación de su empresa con los bancos

Cantalapiedra, M. (2004). Cómo gestionar la relación de su empresa con los bancos.

Fundación Confemetal.

Este libro pretende servir de ayuda al responsable financiero en la gestión diaria de

las relaciones con las entidades bancarias. Con un lenguaje sencillo y la aportación de
múltiples ejemplos prácticos, se exponen las diferentes etapas del proceso que
relaciona a empresa y banco, sus condicionantes específicos, así como las recetas que
pueden llevar a mejorar este tipo de conexión y contribuir al logro de los objetivos
empresariales.

Incluye una completa reseña de las direcciones electrónicas de las entidades de

crédito que operan en nuestro país y de otras instituciones conectadas al mundo
bancario. Estamos ante una obra de interés tanto para el profesional financiero como
para los estudiantes universitarios y de escuelas de negocios que piensen orientar
sus pasos hacia el área financiera empresarial.

Cash management

EADA Business School. (2015, 28 de octubre). Cash Management [vídeo]. YouTube.

[Link]

Este es un vídeo explicativo del profesor Xavier Olsina, economista especializado en

finanzas de la Universidad de Barcelona, en el que habla sobre el cash management.
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Tema 2. A fondo
 Supercontable

Página web: [Link]

Se trata de una web que puede ser de utilidad general y se recomienda la lectura de
un artículo de Oriol Amat, catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la
Universidad Pompeu Fabra, acerca del scoring y el rating.

Blog Control Group

Página web: [Link]

Se trata de un blog de consejos y noticias de gestión; incluye interesantes artículos

que aportan información conceptual de valor.
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Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. A fondo
 Test
1. Los flujos de fondos se caracterizan por (respuesta múltiple):
A. No sufrir altibajos.
B. Su estabilidad
C. Sufrir altibajos de volumen y frecuencia.
D. Afectar e interconectar principalmente las cuentas de clientes, proveedores
y tesorería.

2. La gestión de los flujos de fondos debe ser:

A. Dinámica, global y proactiva.
B. Activa, sutil y coordinada.
C. Estática, particular y pasiva.
D. Activa, particular y anticipada.

3. Señala cuáles de las siguientes son funciones del tesorero (respuesta múltiple):
A. Gestión de inversiones a largo plazo.
B. Asegurar la liquidez de la empresa.
C. Contribuir a la reducción de los gastos financieros de la empresa.
D. Optimizar la posición diaria.

4. La concepción del Departamento de Tesorería como centro de beneficios:

A. Supone que no tenga que soportar sus costes, únicamente los ingresos.
B. Le otorga una función asimilable a un banco.
C. Exige que realice operaciones especulativas.
D. No tiene riesgos, todo son ventajas.
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Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Test
 5. Un sistema informático de cash management permite (respuesta múltiple):
A. Conocer la posición de manera ágil y sencilla.
B. Facilita la conciliación bancaria.
C. Complica la previsión sobre la evolución de la posición.
D. Revela posibles errores en las liquidaciones bancarias.

6. Señala, entre los siguientes, cuáles son los criterios de selección de instrumentos
financieros (respuesta múltiple):
A. Adaptación.
B. Coste.
C. Centralización.
D. Flexibilidad.

7. El coste real de un instrumento financiero:

A. Corresponde con el tipo nominal acordado.
B. Corresponde con la TAE publicada en el folleto informativo del producto.
C. Corresponde con la TIR que considera los flujos reales.
D. Corresponde al cálculo simple de intereses.

8. Las diferencias entre el coste real y la tasa de descuento aplicada en una operación
de anticipo de efectos comerciales (respuesta múltiple):
A. Se deben a los gastos asociados.
B. Se producen por el efecto tirón.
C. Se derivan del efecto de la periodificación de intereses.
D. Todas las respuestas anteriores son falsas.

9. La prima de riesgo de una operación de crédito:

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A. No afecta al precio, solo a su concesión.

B. Incrementa el precio en función del rating del cliente.
C. Solo se aplica a las pymes y no a las grandes empresas.
D. Sustituye a la tasa libre de riesgo.

Cash Management y Fiscalidad

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Tema 2. Test
 10. Identifica los dos principales riesgos que debe controlar el tesorero:
A. Riesgo de cambio.
B. Riesgo de crédito.
C. Riesgo sistémico.
D. Riesgo de tipo de interés.
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Tema 2. Test