TEMAS PARA PRIVADO ING AKU

1. Métodos de Localización Industrial

El ubicar una planta nueva o trasladar una planta en operación, es una

actividad muy compleja hoy en día pues con frecuencia los problemas de
saturación de espacio en la planta, falta de aprovisionamiento de servicios
como agua, energía, combustible, etc. se da debido a la falta de planificación
inicial de las operaciones.

Existe un método muy eficiente pero seguro para garantizar el éxito al

menos para un periodo planificado de operaciones de una planta industrial:
Método de análisis de factores, este método consiste en analizar los
diferentes factores para región, comunidad, terreno, que existen y darles un
valor ponderado para evitar los riesgos innecesarios en el futuro.

Factores para la localización de la planta

Los métodos para ubicar adecuadamente las instalaciones de una

fabrica, se resumen en localizar de un sistema general a un sistema especifico,
o sea primero se localiza la región del país que llena los requisitos mínimos de
localización a través de los diferentes factores que determinan la región
preliminar. Se busca la mejor comunidad, esta se busca también a través de
diferentes métodos existentes, y luego dentro de la comunidad, se busca el
mejor terreno que llene los requisitos que estamos buscando para la
construcción física de la obra civil necesaria para la planta.

REGIÓN:

 Mercado; entre mas cerca este la planta del centro de distribución,

menores serán los costos finales del producto y por ende un mejor nivel de
competitividad entre los consumidores.

 Materiales; un ejemplo que se puede citar, es una industria procesadora

de pulpa de papel, esta industria necesita como materia prima la existencia
cercana de bosques frondosos par la tala controlada de bosques, ya que
esta industria necesita como materia prima la pulpa de los arboles
industrialmente tratada.
 Medios de transporte; los medios de transporte es el sistema de
servicio de distribución y del aprovisionamiento de la planta industrial.
Entre los medios de transporte mas importantes a tomar como factores de
localización en nuestro país están:
 Transporte aéreo.
 Transporte acuático.
 Transporte terrestre.

 Combustible; el tener el aprovisionamiento adecuado de los combustibles

para operar la maquinaria de la planta, es vital. Los combustibles mas
comunes en el país de uso industrial son:
 Diesel.
 Búnker.
 Kerosina.
 Gasolina.
 Gas propano.

 Energía eléctrica; cuando se esta analizando este factor se debe de

tomar en cuenta la distribución que la empresa generadora ofrece en sus
líneas de tendido, par hacer la transformación correcta de alto voltaje al
voltaje que la planta necesita, en nuestro país existe tres tipos de bajo
voltaje (110, 220 y 440 voltios). Existen líneas de tendido de 13200 voltios
las cuales se aplican en distribución de la ciudad o pueblos cercanos y líneas
34500 voltios la cual se utiliza para llevar el fluido eléctrico al interior de
la república.

 Agua; el agua es un elemento natural necesario en toda actividad humana,

tomado como un factor industrial, van a existir algunas plantas industriales
que van a necesitar mas que otras este vital liquido, claro que dependerá del
proceso que este utilizando en la planta.

 Legislación; se refiere a las diferentes operaciones fiscales con que

cuentan las regiones del país, en el nuestro, esta opciones son muy
limitadas, ya que nos rige una única legislación en todo el país. Sin embargo
existen algunas regiones que cuentan con incentivos fiscales para
descentralizar la industrial.
COMUNIDAD:
 Mano de obra; cada comunidad tiene su propia característica con
respecto a la mano de obra con que cuenta. La calidad de la mano de obra
en cada comunidad, se debe estudiar a fondo y se debe sacar un perfil del
obrero existente en cada comunidad. Con este perfil entonces de cada
comunidad, podemos determinar el tipo de mano de obra que posee
determinada comunidad separando la mano de obra calificada y la mano de
obra no calificada.

 Otras empresas existentes; este factor no se refiere a la competencia

que se pudiera tener de las otras empresas asentadas en la misma
comunidad. Al tomar en cuenta este factor, se supone que todas las otras
empresas existentes en este lugar ya cuentan con todos los servicios que
nosotros necesitamos

 Actitud de la comunidad; se refiere a la aceptación de la comunidad, de

las nuevas instalaciones industriales con la cual tendrá que convivir en los
siguientes años. La manera de averiguar la aceptación o la no aceptación del
tipo de industria que se pondrá en esa comunidad se hace a través de
encuesta rápidas, cortas, con preguntas al grano y cruzadas para confirmar
la veracidad de las respuestas.

 Condiciones y nivel de vida; es importante dependiendo de la actividad

industrial que vamos a desarrollar en la planta, pues a mas tecnificado el
proceso mayor será el requerimiento de mano de obra calificada para las
operaciones, pues no podemos pensar en instalar una planta maquiladora de
tarjetas electrónicas en una comunidad cuyo nivel cultural sea muy bajo.
Obviamente lo que se trata de conseguir al estudiar las condiciones de vida
de la comunidad, es mejores expectativas de vida o permanencia para
nuestros trabajadores.

 Bancos; la existencia de sistemas bancarios en la comunidad es de gran

aprovechamiento, pues de lo contrario todo el movimiento monetario de la
compañía se tendrá que hacer con sistemas propios que a la larga resultan
no solo de alto riesgo, sino que también sumamente caro.
  Protección policiaca; se refiere a la seguridad que la comunidad brinda a
sus pobladores, a medida que la comunidad cuente con menos protección,
significa que la compañía tendrá que absorber los gastos de seguridad.

 Hospitales; este factor es muy importante y se refiera la

infraestructura con que cuenta la comunidad en el servicio social a su
población. El no contar con este servicio, significa que la empresa tenga que
gastar mas en presta este servicio a su población laboral, incurriendo a
gastos de operación mas altos si se escoge este tipo de comunidades.

TERRENO:

 Superficie necesaria; debe de contar con las dimensiones mínimas de los

planos de diseño, para poder tomarlos en cuenta en la selección.

 Topografía; es mas sencillo construir en terrenos planos que en terrenos

con hondonadas pronunciadas. La desventaja de un terreno no plano se
debe que al realizar la obra física de la planta se gastara mas en rellenar las
ondulaciones para crear superficies planas, ya que la mayoría de las
instalaciones deben estar en superficie planas.

 Costo del terreno; quizás el factor mas determinante para la selección

del terreno sea el costo del mismo.

 Proximidad de vías de comunicación; lo que se trata de buscar con este

factor es determinar y clasificar aquellos terrenos que tengan mayor
proximidad a las principales vías de acceso, como carreteras asfaltadas,
vías de tren, así como en algunos casos pistas de aterrizaje, etc.

 Proximidad con los servicios; establecer con que servicios cuentan, tal es
el caso del servicio telefónico, agua potable, servicio de basura y fluido
eléctrico, etc.

 Limitación al tipo de construcción; este factor se refiere a que en

algunas comunidades, no se permiten cualquier tipo de construcción dentro
de los terrenos con que cuentan, ejemplo de este caso es si estamos
evaluando la alternativa de la compra de terrenos dentro de la jurisdicción
de la antigua Guatemala, en esta comunidad la municipalidad no permite la
construcción de cualquier tipo de edificación.

 Drenajes y facilidad de eliminación de desperdicios; se debe de analizar

desde el punto de vista de la facilidad de que el terreno cuente con
drenajes apropiados. Si el terreno a evaluar se encuentra fuera del
perímetro municipal, dentro de la provincia, se debe evaluar el costo de
diseñar los servicios para eliminación de los desperdicios, que son sólidos y
líquidos principalmente.

Desechos líquidos: El flujo de agua ingresa por la primera pileta, a

mitad del sistema se puede agregar a las piletas una dosificación
de sulfato de aluminio a 0.5 a 1ppm, este químico funciona como
un flotulante, atrapando los sólidos y haciéndolos pesados hacia el
fondo, luego se debe de echar a una fosa séptica (es un agujero
echo de cemento, planchas de aluminio o acero inoxidable con
agujeros de 1/16plg de diámetro) para filtrar el agua , por ultimo
se dirige el agua a un poso siego

Desechos sólidos: se clasifican en tres tipos los cuales son:

orgánicos, inorgánicos y quemantes. La mayoría de desperdicios
son los quemantes y para eliminar dicho desecho, se debe de crear
un incinerador, el cual se debe de fabricar con ladrillo refractario
de alto contenido de alúmina para la cara caliente y con bajo
contenido de alúmina para la cara fría, se debe utilizar sementó
tipo refractario.

MÉTODOS PARA HACER LA SELECCIÓN PRIMARIA:

 Asociación aparente; se realiza por análisis de la industria y

comparación con industrias semejantes. Puede fallar porque quizás las otras
plantas no este bien ubicadas.

 Cuestionarios; consiste en realizar cuestionarios a firmas y empresas

semejantes para averiguar que factores consideran importantes. Puede
fallar pues la importancia de los factores pueden ser sobrestimados o
subestimados según la planta.
  Análisis relativo de costo; por consenso se puede obtener el porcentaje
relativo de los costos para determinar el tipo de industria. Esta
consideración también tiene desventaja ya que no considera la posible
diferencia en los costos para una planta en particular.

 Ayuda de mapas; se va registrando en un mapa las regiones o

comunidades mas apropiadas para cada factor en particular.

 Centro de gravedad; sobre un plano de la zona o región donde se

pretende ubicar la planta, se señalan los puntos donde se van a obtener los
factores considerados en el estudio, se trazan coordenadas sobre el plano,
se califica la importancia relativa de los factores de acuerdo al volumen,
costo y facilidad de transporte, costo de instalación, etc.

MÉTODO PARA HACER LA SELECCIÓN FINAL:

 Análisis de costos; para aplicar este método hay que fijar la producción
esperada dé la planta en cada sitio posible par la instalación y los costos de
instalación y operación en cada sitio.

Costo De Instalación Costo De operación

Diseño Seguros
Compras Impuestos
Permisos Almacenaje
Edificios Supervisión
Inspecciones costo de mano de obra
Estudios previos Reposición de capital
Maquinaria y equipo Recuperación de inversión
Registros de títulos Productos para transformación
Distribución de la planta Energía, combustibles y agregados
Material de construcción, etc. Materia prima, material de empaque.

 Método de evaluación por puntos; se basa en la comparación de puntos

alcanzados por cada comunidad, a través del análisis efectuado por el
analista, analizando y ponderando cada factor de localización con un punto
máximo o mínimo, dependiendo de cuanto satisface cada factor las
necesidades de la nueva planta.
Localización industrial urbana:
La localización industrial que se realiza dentro del perímetro urbano de la
ciudad capital se rige por el reglamento de localización e instalación industrial.

INFORMACIÓN GENERAL:

 Numero de su cédula de vecindad.

 Dirección de la empresa y teléfono.
 Dirección para recibir notificaciones.
 Nombre y razón social de la empresa.
 Nombre y apellidos del propietario o representante legal.

INFORMACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES:

 Radioactividad.
 Gases emitidos.
 Emisión de polvo.
 Olores y sus causas.
 Integración arquitectónica.
 Turnos por día y sus horarios.
 Humo (en unidades ringelmann) de cada fuente.
 Desechos líquidos, sus tratamientos y finalidad.
 Desechos sólidos, su medio de desalojo y finalidad.
 Ruido (en decibeles) tanto en el interior como en las vecindades.
 Tipo de vehículos que se usan para carga y descarga de productos
primarios o terminados.
 Perturbación del transito circulantes, ocasionado por la empresa, áreas
de estacionamiento, de carga y descarga.

FACTORES COMPLEMENTARIOS:

 Personal por turno.

 Consumo mensual de agua.
 Tipo y consumo de electricidad por mes.
 Tipo y consumo de combustible por mes.
 Transito por hora generado por la empresa.
 INFORMACIÓN INDUSTRIAL:

 Descripción del equipo y maquinaria.

 Proveniencia y destino de la materia prima y del producto terminado.
 Descripción de toda la materia prima y materiales auxiliares utilizados.
 Descripción del proceso industrial (diagrama de actividades del proceso).
 Plano de planta general localizando maquinaria, muelles de carga y
descarga de estacionamiento y de deposito de materiales combustibles o
inflamables.

2. Diagramas de procesos

Representación gráfica relativa a un proceso industrial o administrativo.

En el análisis de métodos se usan generalmente 8 tipos de diagramas de
proceso cada uno con aplicaciones específicas y son:

1) Diagrama CPM Y PERT.

2) Diagrama de flujo de proceso.
3) Diagrama de viajes de material.
4) Diagrama de proceso para operario.
5) Diagrama de operaciones de proceso.
6) Diagrama de recorrido de actividades.
7) Diagrama de interrelación hombre-máquina.
8) Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla.

 Diagrama de operaciones de proceso: muestra una secuencia cronológica

de todas las operaciones de taller o en máquinas, inspecciones, márgenes de
tiempo y materiales a utilizar en un proceso dado, desde la llegada de la
materia prima hasta el empaque final. Es útil en el trabajo de distribución de
equipo en la planta.
Operación: cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente. (10
mm. de diámetro).
Inspección: cuando la parte se somete a examen para comparar con el
estándar (10 mm. de lado). Al diagrama se le coloca en la parte superior
un encabezado que tiene: nombre del diagrama, producto elaborado,
 método actual, fecha, nombre del que hizo el diagrama, etc. Y en la parte
inferior el resumen correspondiente.

 Diagrama de flujo de proceso: contiene muchos más detalles que el de

operaciones, por lo tanto no se adapta al caso de considerar en conjunto
ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un
ensamble. Muestras las distancias recorridas, retrasos y almacenamientos
temporales. Transporte

Demora: Cuando una pieza no se procesa inmediatamente.

Almacenamiento: Cuando una pieza se retira y protege contra un traslado
no autorizado. No se aplica a un ensamble solo a una pieza. Se utiliza como
instrumento de análisis para eliminar los costos ocultos de un componente.
Al analista le interesa:

Primero: Mejorar el tiempo de cada operación, inspección,

movimiento, retraso y almacenamiento.
Segundo: La distancia de recorrido.

 Diagrama de recorrido de actividades: es el diagrama realizado en

un plano del lugar de trabajo en el que se colocan líneas de flujo que
indiquen el movimiento del material de una actividad a otra, se basa en el
diagrama de flujo. Este diagrama permite encontrar aquellas áreas de
posibles congestionamientos de tránsito y facilita así el poder lograr una
mejor distribución en planta.

 Diagrama PERT: programa proyectos de tiempos largos (6 meses o más)

Es un medio de pronóstico de planeación y control que revela gráficamente el
camino óptimo a seguir para llegar a un objetivo predeterminado, por lo
general en términos de tiempo. Utiliza tres tiempos: tiempo optimista, tiempo
más probable y tiempo pesimista.

Con estos tiempos se logra obtener una distribución de probabilidad del

tiempo necesario para realizar la actividad. El tiempo mínimo necesario
 para llevar a cabo el proyecto total correspondería al trayecto más largo
desde el nodo inicial al final. Este camino se denomina Ruta Crítica.

3. Relación de Eficiencia - Eficacia - Productividad – Rentabilidad

(folleto de laboratorio control)

La productividad: Refleja que tan bien son utilizados los recursos para crear
salidas a otros procesos o generar productos terminados. Más específicamente
esto mide la relación entre outputs y uno o más insumos inputs.

Productividad = producción / insumos

Productividad = eficacia o efectividad / eficiencia

Productividad = tiempo total del diagrama FOP / tiempo total del diagrama OP

Tipos de productividad: la productividad se puede englobar en tres

etapas básicas: productividad parcial, productividad de factor total (se
relaciona con la mano de obra y capital) y productividad total.

Eficiencia es la razón entre la producción real obtenida y la producción

estándar esperada.

Efectividad Es el grado en el que se logran los objetivos, en otras palabras, la

forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad,
mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere
a la eficiencia.
3
Rentabilidad:

4. Simplificación del Método

Se realiza una división anterior con respecto al alcance de la ingeniería de

métodos en la cual abarca: Ingenirería de Métodos, Estudio de Tiempos y
sistemas de pagos de salarios.
Ingeniería de Métodos:

Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de

métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor parte de los
casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por unidad de
tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. Inicialmente, el
ingeniero de métodos está encargado de idear y preparar los centros de
trabajo donde se fabricará el producto. En segundo lugar, continuamente
estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera
de elaborar el producto.

El ingeniero de métodos debe seguir un procedimiento sistemático, el cual

comprenderá las siguientes operaciones:

1. Selección del proyecto

2. Obtención de los hechos
3. Presentación de los hechos
4. Efectuar un análisis
5. Desarrollo del método ideal
6. Presentación del método
7. Implantación del método
8. Desarrollo de un análisis de trabajo
9. Establecimiento de estándares de tiempo
10. Seguimiento del método

5. Estudio de Tiempos

Llamada también medición del trabajo, comprende la técnica de

establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea
determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método
prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y
los retrasos inevitables.

Para establecer un estándar se tienen varias técnicas:

 Datos estándares.
 Muestreo del trabajo.
 Estudio cronométrico de tiempos.
 Estimación basado en datos históricos.
  Datos de los movimientos fundamentales.

*Es el procedimiento utilizado para medir el tiempo requerido por un

trabajador calificado, quien trabajando a un nivel normal de desempeño realice
una tarea dada conforme a un método especificado.

Herramientas de estudio de tiempos:

 Reloj
 Tablero
 Forma
 Lápiz
 Cinta métrica
 Calcu

Métodos

 Regreso a cero
 Acumulativo

Métodos para establecer el numero de mediciones necesarias:

Método de fórmulas estadísticas:

Criterio de la tabla General Electric
Criterio de abaco de lifson
Criterio de Tablas Westing House (hay datos estadísticos históricos)

6. Tiempo Cronometrado - Tiempo Normal - Tiempo Estándar

 Tiempo cronometrado: es el tiempo promedio de 10 a 20 tiempos

cronometrados.
 Tiempo normal: es el tiempo promedio multiplicado por el factor de
actuación, es decir un operario muy bueno 120%, regular 80%, lento 60%, esto
con el propósito de tratar de normalizar los tiempos entre cada uno de ellos,
sin incluir demoras. Se califica habilidad, rapidez y concentración 33 % c/u.
 Tiempo estándar: es el tiempo normal más el tiempo normal multiplicado
por el porcentaje de pérdidas. En otras palabras, el tiempo estándar, es el
tiempo que un operario normal y capacitado lleve a cabo una operación a un
ritmo normal.
*Tiempo estándar: Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar
una unidad de trabajo, mediante el empleo de un método y equipo estándar.
Esto para un trabajador que posea la habilidad requerida, que desarrolle una
velocidad normal y que pueda mantenerla día tras día.
Objetivos
 Incrementar la eficiencia del trabajo
 Proporcionar estándares de tiempo que servirán de información a otros
sistemas de la empresa.

Ts = Tn + % conseciones

7. Tiempo Muerto, improductivo y ocio

8. Ciclo de Vida del Producto

 Lanzamiento; tienen un crecimiento muy por arriba de la demanda que

tendrá ya el Saturación
producto colocado en el mercado, esto se Estabilidad

debe que en esta etapa se planea en que Muerte

medios de comunicación se realizaran los Crecimiento

comerciales que anunciaran las cualidades Lanzamiento

del producto, el precio de introducción en

esta etapa esta por debajo del precio regular,

esta etapa es quizás la más difícil ya que dependerá de una buena

estrategia para llegar al consumidor, así como una buena penetración y por
ende una buena aceptación del producto. Esta etapa es la de mayor costo en
toda la vida del producto y no se debe escatimar en recurso humano y
económico para poder llegar al estrato social para el cual fue diseñado.
  Crecimiento;aquí ya que es la razón de existir en nuestra futura
fabrica. Otro punto importante, es prever la fabricación de otros
productos y sus respectivos procesos, tratando de que sean productos
colaterales o similares en su fabricación.
 Saturación; esta etapa se da paulatinamente y es cuando en el
mercado nuestro producto pierde interés por el consumidor, debido al
aparecimiento de otro producto similar al nuestro con mejores precios
mejor calidad, situación que nos obliga a realizar unos estudios y modificar
nuestro producto, así poder competir con la competencia. Esta etapa
marca el rango de vida del producto
 Muerte; se da cuando la empresa no hace nada por levantar la curva
de ventas del producto, o el esfuerzo que se hace no es él mas adecuado.
Esta etapa como un riesgo industrial es importante ya que permite dejar
alternativas de producción de otros productos o estandarizar las
instalaciones para que se puedan en ellas elaborar otros productos y
obtener un buen precio de rescate.

9. Balance de Líneas

A la línea de producción se le conoce como el principio para producir a bajo

costo grandes cantidades o series de elementos normalizados.

En su concepto mas refinado la producción en línea es una disposición de

áreas de trabajo donde las operaciones consecutivas están colocadas inmediata
y mutuamente adyacentes, donde el material se mueve continuamente y a un
ritmo uniforme a través de una serie de operaciones equilibradas que permiten
las actividades simultaneas en todos los puntos, moviéndose el producto hacia
el fin de su elaboración a lo largo de un camino razonadamente directo. Deben
existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea practica:

 Equilibrio: los tiempos necesarios para cada operación en la línea deben

ser aproximadamente iguales.
 Continuidad: una vez iniciada la línea de producción debe continuar pues
la detención en un punto corta la alimentación del resto de las operaciones.
 Cantidad: el volumen o cantidad de producción deben ser suficientes
para cubrir el costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo
de producción y de la duración que tendrá la tarea.
 Conocidos los tiempos de la operaciones determinar el numero de
operadores necesarios para cada operación. Conocido el tiempo del ciclo
minimizar el numero de estaciones de trabajo. Conocidos el numero de
estaciones de trabajo asignar elementos de trabajo a las mismas. Conocidos
los Tiempos de las Operaciones, Determinar el Numero de Operadores
Necesarios para cada Operación. Para calcular el numero de operarios
necesarios para el arranque de la operación se aplica la siguiente formula:

NO = TE * IP/E

IP = unidades a fabricar por tiempo disponible de un operador.

NO = numero de operadores para la línea.

TE = tiempo estándar de la pieza.

IP = índice de producción.

E = eficiencia planeada.

 El balance de líneas se utiliza para:

 Evitar cuello de botella.
 Estimar producción que se puede tener.
 Para lograr definir la eficiencia con que se trabaja.
 Tratar de definir cual es la velocidad de producción.
 Determinar el número ideal de obreros a asignar a una línea de producción
 Hay que tomar en cuenta que la tasa de producción dependerá del operario
mas lento.

10. Teoría de Consumidor

La teoría del consumidor es la modelización económica del

comportamiento de un agente económico en su carácter de consumidor de
bienes y de servicios. Esta teoría relaciona las preferencias, las curvas de
indiferencia y las restricciones presupuestarias a las curvas de demanda del
consumidor.
Teoría neoclásica del consumidor

Es la teoría más comúnmente recogida en los manuales de microeconomía. Y

entre los supuestos más fuertes están:

1. Las preferencias del consumidor pueden modelizarse una función de

utilidad convexa.
2. Las funciones de utilidad no varían en el proceso de consumo, esto tiene
el efecto de que el consumidor se comporta igual que si antes de
consumir nada decidiera como distribuir la renta disponible (en lugar de
ajustar adaptativamente el consumo a medida que gasta la

* Las preferencias del consumidor

Los consumidores tienen preferencias sobre los bienes y servicios. Esto es,
dadas dos colecciones de bienes, también llamadas cestas de bienes, un
consumidor preferirá a una sobre la otra, si le dieran a escoger entre ambas.
Por ejemplo, si le dieran a escoger entre una cesta de bienes y otra, que fuera
igual a la anterior, pero se le hubiera añadido algún bien más que le gustara al
consumidor, o si hubiera más cantidad de alguno de los bienes que lleva la
primera, generalmente preferiría la segunda cesta.

Algunas de esas propiedades serían:

Universalidad: Dado cualquier par de cestas imaginable en una economía, un

consumidor siempre podría decir si prefiere una cesta a otra. Nótese que es
posible también que no pueda considerar a una cesta realmente mejor que la
otra, pero se espera que pueda decir que una cesta es al menos tan buena como
la otra. Es decir, no se necesitará que la preferencia sea siempre estricta, sino
que dadas cualquiera dos cestas, el consumidor pueda siempre decir, o bien que
lo mismo le da la una que la otra, o que considera una de las dos mejor que la
otra.

Transitividad: Generalmente, si un consumidor prefiere la cesta A a la cesta B,

y la cesta B a la C, también debería preferir la cesta A a la C.
Monotonicidad: Si una cesta A tiene los mismos bienes que otra cesta B, y
alguno más, o bien mayor cantidad de alguno de ellos, entonces A se prefiere o
se considera al menos tan buena como B

Convexidad: Se espera, aunque este supuesto es un tanto fuerte, que dadas

dos cestas A y B de bienes, se prefiera a ambas una cesta C que fuera una
combinación convexa de ambas. Es decir, una cesta que se compusiera en un
porcentaje de las cantidades de cada uno de los de bienes presentes en A y en
el resto del porcentaje (hasta completar el 100%) de las cantidades de los
bienes de B.

La restricción presupuestaria

Teniendo en cuenta que los bienes tienen precios, y considerando estos dados,
está claro que un consumidor no puede conseguir trivialmente la cesta que
prefiera de entre todas las posibles. Si tenemos en cuenta además de los
precios de los bienes la renta disponible del consumidor, tenemos lo que se
llama la restricción presupuestaria. Esta es la que nos indica qué cestas de
bienes son las que el consumidor puede elegir y conseguir, teniendo en cuenta
el dinero de que dispone y los precios del mercado. La misión del consumidor
será entonces conseguir de entre todas esas cestas aquella que el prefiera a
todas las demás (o alguna de las cestas que el considere que son al menos tan
buenas como todas las demás). Encontrar esto es lo que se llama maximización
del consumidor. Generalmente, es habitual que la cesta elegida del consumidor
se encuentre en la frontera de la restricción presupuestaria, es decir, que sea
una cesta cuyo valor (multiplicando los precios de los bienes por las cantidades
de estos en la cesta) sea exactamente igual a la renta disponible del
consumidor.

La función de utilidad

Una forma de representar las preferencias, cuando estas tienen las

propiedades adecuadas, es mediante lo que se llama una función de utilidad.
Entonces, el problema del consumidor podría considerarse como el problema
matemático de maximizar una función matemática (a menudo de varias
variables), que sería la función de utilidad, dentro del conjunto representado
matemáticamente por todas las cestas de bienes (vectores) que cumplieran la
restricción presupuestaria, esto es, que su valor (resultado de multiplicar el
vector de bienes de la cesta por el vector de los precios correspondientes)
fuera igual o menor que el valor de la renta disponible.

Otra cosa que es importante tener en cuenta en el estudio de la teoría del

consumidor es lo que se llaman las "curvas de indiferencia". Una curva de
indiferencia representaría a todas las cestas que para una función de utilidad
dada tienen el mismo valor

11. Teoría del Productor

El problema del productor, es decir, las empresas o cualesquiera otras

unidades que en una economía se encarguen de producir bienes y servicios,
comparte similaridades desde cierto punto de vista con el del consumidor. En el
caso del consumidor, la microeconomía lo reduce a menudo a la cuestión de
maximizar una función de utilidad con una restricción presupuestaria. En el
caso de la del productor, se trata de maximizar la función de beneficios
teniendo en cuenta restricciones tecnológicas ( y suponiendo, en principio, que
los precios están dados, supuesto este muy fuerte que posteriormente
veremos cómo se relaja).

La función de producción

Se empieza considerando, por razones de simplificación, que se produce un sólo

bien (o servicio) por una empresa y que para producirlo es necesario una serie
de elementos llamados inputs. El bien o servicio producido recibe el nombre de
output. La función que nos relacionaría las cantidades de los inputs utilizados
con el output obtenido recibe el nombre de función de producción. Los inputs
utilizados serían las materias primas, productos intermedios (comprados a otra
empresa u obtenidos en otro proceso de producción de la misma empresa), el
trabajo humano usado, los suministros de energía, agua y similares, el coste de
reponer el capital utilizado, maquinaria, herramientas), ya que sufre desgaste
por el uso en el proceso de fabricación. Una simplificación frecuente es reducir
a dos inputs: capital y trabajo. Trabajo representaría el trabajo humano,
capital el resto de los inputs.

Las funciones de producción también pueden tener una serie de propiedades

que conviene destacar. Una de ellas es la de lo que se llaman Economías de
escala
12. Teoría de Colas
13. Teoría de Inventarios
14: Control de Inventarios
15. Estudios de Prefactibilidad
16. Tasa Interna de Retorno

También se le llama tasa interna de rendimiento. Es sencillamente la tasa

de interés con la cual el VPN de un flujo de ingresos y egresos es cero.
Otras definiciones:
Es la tasa de interés con la cual el VP de los ingresos se hace igual al VP
de los egresos.
Es la tasa de interés con la cual el VP de los ingresos netos se hace igual
al VP de las inversiones.

La teoría del método del análisis de la TIR se basa en que los ingresos
brutos (totales) de una empresa o proyecto, por lo general se usan para 2
fines; ver si el proyecto será capaz de:

a. Reintegrar los costos (inversiones y gastos).

b. Obtener una tasa de retorno.

La observación anterior es la base, para la conclusión de la ecuación

matemática de que:
Tasa de Retorno es el interés que hace el total de egresos sea
equivalente al total de los ingresos.

El método matemático (ecuación simple y básica) de la TIR simplemente

iguala los ingresos a los egresos. Debido a que en las ecuaciones de la TIR el
valor de i que se desea encontrar aparece en dos o más términos, se requiere
de usar un procedimiento iterativo. La TIR se emplea generalmente para
determinar la tasa de rentabilidad de un proyecto específico, que refleja los
beneficios del mismo en términos porcentuales. Sin embargo, no es correcto
utilizar la TIR para comparar proyectos.

Métodos de cálculo con los que se puede combinar la TIR:

1. Valor Presente
2. Costo Anual Uniforme Equivalente
17. VAN

Consiste simplemente en trasformar ingresos y gastos a un valor

monetario actual auna tasa de interés, es decir: a quetzales de hoy a una tasa
de interés (o deoportunidad). A la cantidad resultante del VP también se le
conoce como flujo de cajadescontado y REPRESENTA EL EXEDENTE QUE
QUEDA AL INVERSIONISTA A PRECIOS DE HOY.

18. Valor del diseño

Valor Del Diseño:

La empresa “CHAITO” está analizando la confección de “jeans” teniendo la
descripción del proceso partiendo de que se ha efectuado los cortes
respectivos, se han presentado muchas interrogantes, las cuales el Gerente de
Planta desea resolver tomando la decisión sobre la base de propuestas del
Valor del Diseño.

Un operario se encarga de sobrehilar falsos y delanteros (1.23 min.)

sobrehíla jaretas (1.22 min.), hace ruego a bolsa trasera y ruedo (1.42 min.).
Otro operario pega cuchillas (1.50 min.), hace pasadores (1.23 min.), coloca y
cose bolsa delantera (2.10 min.) y bolsa trasera (2.30 min.).

Otro operario se encarga de montar zipper (2.90 min.) cierra la bolsa de

manta (1.25 min.) encuarta la parte de atrás (1.70 min.) y cierra los costados
con over (1.25 min.). Otro operario monta la pretina y pega etiqueta (3.40 min.),
cierra entrepierna (1.55 min.), hace atraqueo (2.90 min.). Otro operario se
encarga de hacer ruego (2.75 min.), hace ojal (2.25 min.), pega botón (1.25
min.) y finalmente, otro operario se encarga de limpiar la prenda (1.75 min.) y
procede a planchar (2.25 min.).
 Se presentan, dos opciones iniciales, de las cuales pueden desglosarse

otras, para lo cual se requiere la cantidad de operarios para cada actividad del

proceso básico en el que se pagará de la siguiente forma:

OPCION 2
OPCION 1
Actividad Salario/hora Actividad Pago/unidad

1y2 Q. 2.15 1y2 Q. 1.40

3y4 Q. 2.78 3y4 Q. 1.79

5 Q. 6.50 5 Q. 1.56

6 Q. 3.20 6 Q. 1.20

Se trabaja en jornada ordinaria diurna en las dos opciones y dentro del

contrato se encuentra estipulado que trabajan 3hrs. extras al día, tienen un
descanso de 1hrs. por jornada de trabajo, exceptuando el sábado que es de 30
minutos.

Dentro del personal se cuenta con una Secretaria, una Recepcionista, un

contador que devengan Q. 1200.00/mes extraordinario. Adicionalmente, hay
un vendedor que tiene un sueldo base de Q. 1035.00 y por cada docena de
pantalones vendidos obtiene una comisión de Q. 1.56 por pantalón. Considere
la proporción mensual proyectada para indemnización, Vacaciones, Bono 14 y
Aguinaldo. Mensualmente, se vende lo producido, según el ritmo de la línea de
producción. El precio de cada pantalón es de Q. 225.00 y el costo de
materiales es de Q. 50.89 (lona, hilo, botones, manta). El costo fijo de
publicidad es de Q. 3800.00/mes. Además, según la demanda se deben cubrir
70 docenas de pantalones/mes.

El costo del diseño incluye (Q. 1000.00); transporte (Q. 540.00); papel
calco, papel tisú, crayones, lápices, etc. (Q. 825.00); Alquiler de un local para
desarrollar el proyecto por duración de 3 meses (Q. 700.00/mes); y esperan
una utilidad de 18%, en consecuencia, la empresa “CHAITO” amortizará el valor
total del diseño en 6 meses.

El monto que se requiere para la compra de maquinaria es de Q.

190,000.00 y se obtendrá por un préstamo pagadero en 10 años al 25% anual.
Lo que se amortizará con la producción de un año.
  SOLUCION OPCION #1

1. Balance de Líneas

Actividad Ti Estandar Ti estandar No. De T estándar

minutos permitido min. operarios = 3 minutos

1 3.87 7.85 1

2 7.13 7.85 11

3 7.10 7.85 1

4 7.85 7.85 14.95

5 6.25 7.85 1

6 4.00 7.85 10.25

totales 36.2 47.1

El tiempo estándar permitido (Tep) es el que se toma de la actividad más

duradera del proceso.

Eficiencia = E =  Te = 36.20 = 0.77 = 77%

Tep 47.10

2. Tiempo disponible
 Periodo Tiempo ( Total días Total horas
horas)

L-V 8 22 176

Extras L-S 3 26 78

sábado 4 4 16

(-1) descanso L- 1 22 -22

V

(-0.5) descanso 0.5 4 -2

S.

Total horas/mes 246

Se cuenta con 246 horas en el mes para trabajar.

3. Número de Operarios:
Número de Operarios = ( Demanda)*(Te) =

( T disponible)*(E)

Número de Operarios = (840 pant/mes)*(36.20 min.) =

(246 h/mes)*(60 min.)*(0.77)

Número de Operarios = 2.67  3 operarios

Para hacer más eficiente la línea solo necesitamos tres operarios.

Numero de pantalones por mes = (Demanda pantalones/mes)*(12 )

Número de pantalones por mes = (70 docenas/mes)*(12)

Numero de pantalones por mes = 840 pantalones/mes

Tiempo Disponible es igual a 246 horas/mes.

K = Demanda * 1 =

Tdisp. E

K= (840 / mes) * 1 =

(246 h/mes)*( 60 min.) 0.77

K= 0.074

Calculando la operación más lenta:

Operación más lenta = (K + Te) =

Operación más lenta = (0.074*3.87 + 0.074*7.13) =

0.074

Operación más lenta = 11min. (ya corroborada en la tabla de operarios).

4. Ritmo de la Línea
Ritmo de la Línea = Rl = (# Operarios de la operación más lenta)*(Tdisp) =

Tep

En este paso vemos si cumplimos con los tres operarios en Rl.

Rl = (1) * (246 h/mes) = 987 pant/mes

14.95min.
Ahora dividimos los 987 pant/mes dentro de 12 para saber cuantas docenas

de pantalones se fabricarán al mes.

987/12 = 82 docenas/ mes de pantalones.

OPCION 1:

OPERARIO1:

8 horas * 4.30 costo/hora = Q 34.40 costo

34.40 costo * 7dias/semana = Q 240.80/semana

Textra = 3hrs/dia * 6 días * 1.5 * 4.30/ddia = ¡ 116 s/semana

240.80/semana + 116 p/semana = 356.80/ 7 días = Q 50.97 /día

50.97 /día * 30dias/mes = Q 1529.19salario/mes.

OPERARIO2:

8 horas * 5.56 costo/hora = Q 44.48 costo

44.48 costo * 7dias/semana = Q 311.36 /semana

Textra = 3hrs/dia * 6 días * 1.5 * 5.56 /día = Q 150.12 s/semana

311.36 /semana + 150.12 s/semana = Q 461.48 /semana

461.48/ 7 días = Q 65.92 s/diario

65.92 /día * 30días/mes = Q 1977.77 salario/mes.

OPERARIO3:

8 horas * 6.70 costo/hora = Q 53.60 costo

53.60 costo * 7dias/semana = Q 375.20 /semana

Textra = 3hrs/dia * 6 días * 1.5 * 6.70 /día = 180.90 s/semana

375.20 s/semana + 180.90 s/semana = Q 556.10 /semana

556.10/ 7 días = 79.44 s/diario

79.44 /día * 30 días/mes = Q 2383.29salario/mes.

5. Mano de Obra Directa MOD:

Cargo Salario/mes

Operario1 1529.19

Operario2 1977.77

Operario3 2383.29

Total 5890.76

6. Mano de Obra Indirecta MOI:

Calculo de la MOI de: Secretaria, Recepcionista y contador. Se calcula uno solo
porque los tres tienen el mismo salario base de Q. 1200.00

Cálculo Salario / día = 1200.00/ 30 días = Q 40.00 /día

Cálculo salario /hora = (40/día)/ (8h/día ) = Q 5.00 /hora

Cálculo salario / semana = 40/día * 7 días/semana = Q 280.00 / semana

Textra = 3.00 horas * 6 días * 1.5 * 5.00 = Q 135.00/día

Salario Total / semana = 280.00 /semana + 135.00/semana

Salario total / semana = Q 415.00

Salario/día = 415/semana * 1semana / 7día = Q 59.28

 Salario / mes = 59.28/día * 30 días/mes = Q 1778.40

Salarios totales = Q. 1778.40 * 3 trabajadores = Q 5335.20 MOI

7. Sueldo Vendedor
Salario / mes = Q. 1035.00

82 docenas *12 pantalones/docena = 984 pantalones

Comisión = Q. 1.56 * 987 = 1539.72

Sueldo total = 1035.00 + 1539.72 = Q 2574.72

8. Pasivo Laboral:
Bono 14 MOI = 444.65
(5335.20/mes)/12meses

Aguinaldo MOI = 444.65

(5335.20/mes)/12meses

Indemnización MOI = 444.65

(5335.20/mes)/12meses

Vacaciones MOI = 222.33

(5335.20/mes)/12meses
/2

Totales 1556.28

9. Costo del Diseño:

CD = MOD + MOI + Vendedor + Pasivo laboral

CD = 5890.76 + 5335.20 + 2574.72 + 1556.28

CD = Q 15357.72
 Costo del Diseño (Q.)

Dibujantes 1000.00

Transporte 540.00

Material de oficina 825.00

3 meses de Alquiler 2100.00

4465.00

15% de Imprevistos = 669.75

4465.00 * 0.15

5134.75

18% de Utilidad = 5134.25 * 924.25

0.18

Total 6059.00

10. Renta mensual por Prestamos:

Costo maquinaria = Q. 190000.00

Préstamo a 10 años  10 años * 12 meses/1 año

Interés (i) = 25% anual  25%anual * 1 año/12meses = 2.08% / mensual

Renta mensual = R = P * CRFI-n

Renta mensual = (190000.00) * CRF(2.08%; 120meses)

Renta mensual = Q 4317.00

Valor del Diseño:
a) Costo de maquinaria por pantalón:
CMP = 190000 maq. /120meses * 1mes/984 pantalones

Costo de maquinaria por pantalón = Q 1.60 / pantalón

b) Costo del diseño:

CD = 6059 / 6 meses * 1 mes/984 pantalones

Costo del diseño = Q 1.02 / pantalón

c) Costo por pantalón:

CP = 15357.51/984 pant. + (4317 + 3800)/ (984 pant. + 1.60 + 1.02 + 50.89)

Costo por pantalón = Q 77.29

d) Beneficio por pantalón:

BP = Precio de Venta – Costo por pantalón

BP = Q. 225.00 – Q. 77.29

Beneficio por pantalón = Q 147.70

e) Beneficio total:

BT = Beneficio por pantalón * producción real

BT = Q 147.70/pantalón * 987 pantalones

Beneficio total = Q 145,779.90

f) Valor del diseño:
Concluir si conviene hacer la inversión o no.

VD. Op #1 = Beneficio total – (costo maquinaria/ duración + costo del

diseño)

Valor del diseño Opción 1 = 145779.90 – (190000.00/120meses + 6059.00)

R: Valor del Diseño Opción #1 = Q. 138,137.57

 SOLUCION OPCION #2
Cálculo de salario por hora:

162.00 = 1.40 * 2 = 2.80

364 .00 = 1.79 * 2 = 3.58

566.0 = (1.56 + 1.20) = 2.76

OPERARIO 1:

Tordinario = 8hrs/día * (2.80) * 7días/semana = Q. 156.80

Textra = 3hrs/día * 6 días * 1.50 * 2.80 = Q. 75.60

Salario mes = (156.80/semana + 76.60/semana )/7días * 30días/mes

Salario mes = Q 996.00 /mes.

OPERARIO 2:

Tordinario = 8hrs/día * 3.58/hora* 7días/semana = Q. 200.48/semana

Textra = 3hrs/día * 3.58 /hora * 1.50 * 6 día/semana = Q. 96.66/semana

Salario mes = (200.48 + 96.66)/7días *30días/mes

Salario mes = Q 1273.46 /mes.

OPERARIO 3:

Tordinario = 8hrs/día * 2.76 /hora * 7días/semana = Q. 154.56 /semana

Textra = 3hrs/día *2.76 /hora * 6 días/semana * 1.50 = Q. 74.52

Salario mes = (154.56 + 74.52)/7días * 30días/mes

Salario mes = Q 981.77 /mes.

Mano de Obra directa MOD:

Puesto Salario/mes

Operario1 996.00

Operario2 1273.46

Operario3 981.77

Totales 3251.23

a) Costos Totales

CT = MOD +MOI + Vendedor + Pasivo Laboral

CT = 3251.23 + 5335.20 + 2574.72 + 1556.28

CT = Q 12717.94

b) Costo por pantalón

CP = 12717.94 / 987 pant. + ( 4317 + 3800) / 987 pant. + 1.60 + 1.02 + 50.89

Costo por pantalón = Q 74.62

c) Beneficio por Pantalón

Beneficio por pantalón = 225.00 - 74.62

Beneficio por pantalón = Q 150.38

d) Beneficio total:

Beneficio total = 150.38 * 987 pantalones

Beneficio total = Q 148,425.06

e) Valor del diseño:

VL = 148425.06 – (190000/120meses + 6059.00)

R: Valor del Diseño Opción #2 = Q. 59,484.06

 Solución:
Se recomienda utilizar la opción uno, puesto que representa mayor
beneficio comparado con la opción dos.

19. Pronóstico Vrs. Estimado

20. Gráficos de Control
21. Métodos de Calificación de Operador
(Niebel capitulo 15)
22. Concesiones
23. Sistemas de Incentivos Salariales
24. Gráficos de Paretto
25. Gráficos de Control
26. Teoría del Equilibrio Total
27. Utilidad 0 = Utilidad Marginal = utilidad nula
28. Punto de Equilibrio
29. Teoría de la Oferta y Demanda
30. Costo Marginal = Ingreso Marginal
31. Producción - Conceptos Básicos
32. Balanceo de Línea
33. Análisis Costo - Volumen - Utilidad - Punto de Equilibrio
34. CPM / PERT - Método de la Ruta Crítica
35. Inventarios - Costos y Planificación
36. Cadena de Abastecimiento
37. (SCM) - Estrategia de Integración
38. Estudio de Tiempos - Organización Industrial
39. Las Siete Herramientas de la Calidad
40. Las 5 S - Las Cinco S - Calidad
41. Administración de Personal - jornadas, vacaciones, sueldo mínimo,
prestaciones laborales, aguinaldo, bono 14
42. Kanban - Aplicación y Usos del Sistema
43. Kaizen - Sistema de Costos Kaizen
44. Servicio al Cliente - Diseño del Servicio al Cliente
45. Producción - Planificación y Control de la Producción
46. Método Simplex
47. Justo a Tiempo
48. Relación de la teoría Justo a Tiempo y Mejora Continua
49. Seis Sigma
50. Productividad - Conceptos
51. Planeación de Requerimiento de Materiales - MRP - Funcionalidades
52. Manufactura - Conceptos Básicos
53. Estrategia de Producción - Conceptos
54. Benchmarking
55. Calidad y Productividad
56. Six Sigma - Metodología
57. Despliegue de la Función de Calidad - QFD
58. Dirección de Producción
59. Medición del Trabajo - Trabajo Práctico
60. Costos - Teoría de Costos
61. Salarios - Plan de Salarios e Incentivos

SISTEMAS DE SALARIOS:

Por tiempo: puede ser por hora o por día con base en el tiempo
trabajado. No existe estímulo. La ventaja es que el cálculo de la nómina
mensual se facilita.

Por producción o destajo: se le paga de a cuerdo con el trabajo

desarrollado. La ventaja es que se desarrolla la habilidad del obrero, se
conoce el costo de la mano de obra directa. La desventaja es que hay
aumento de desperdicio en los materiales, productos de diferentes
calidades, peligro de sobreproducción.

Sistemas de incentivos: variación o complemento de los sistemas de

salarios por tiempo o por producción. Otorgan un premio individual o por
grupo tomando como base aumento de producción, mejora en calidad, ahorro
de materiales y tiempo.

Sistema Taylor de Jornal diferencial: fijación de las cuotas por pieza

una para obreros de bajo rendimiento y otra para obreros de alto
rendimiento con respecto a determinada producción standard. Ejemplo:
producción diaria standard = 9 un. a partir de las cuales se le considera de
alto rendimiento, horas diarias: 8, proporción diaria de indirectos Q 10. de
9 un. o más se le paga a Q1.00 de menos de 9 unidades se le paga a Q0.90.
 Sistema Gantt: combina sistema por tiempo y por pieza. Se fija un
standard elevado de producción y si no se alcanza se le paga por hora, pero
cuando el obrero supera el standard establecido recibe su salario base más
una bonificación. Ejemplo, Sueldo Q40, producción standard 10 unidades
por día. producción del operario 13 entonces: Q40/10 = 4 [4* 3] * 0.40 (40
% fijado por la empresa) = 4.80 prima por sobreproducción. Al final se
suma la tarea normal, más la sobreproducción más la prima = 40 + 12 + 4.80
= Q56.80.

Sistema Emerson: Se paga una prima o gratificación la cual aumenta a

medida que el obrero se acerca al standard concedido, además de un
salario base. Mejora la eficiencia del obrero, a partir de cierta eficiencia se
fija un porcentaje de gratificación a criterio de la empresa. Ejemplo:

% de Efic. Factor de ajuste premio fijo premio total del salario base
s/salario base

75% 0% 5% 5%

76% 1% 5% 6%

80% 5% 5% 10%

85% 10% 5% 15%

90% 15% 5% 20%

95% 20% 5% 25%

100% 25% 5% 30%

Salario base por hora Q5.00 promedio standar 64 un. 75% de la eficiencia de
producción real del obrero en 8hrs. 72 un.
64un - 75%eficiencia 85%eficiencia - 10%premio + 72un - 85%eficiencia
5% fijo
 salario devengado 8hrs. * Q5.00 = Q 40.00

(+) prima por sobre eficiencia Q40.00 * 15% = Q 6.00 +

Salario total = Q 46.00

Sistema Halsey: se le paga el 50% del tiempo ahorrado.

8hrs. 133un.

6hrs. 100un.

Hay un ahorro de 2 horas porque el trabajo normal de 100 unidades el

obrero las realiza en 6 horas.

tiempo normal 8hrs * Q5.00 = Q 40.00

(+) premio (50% de 2hrs * Q5.00) = Q 5.00 +

Salario total = Q 45.00

Sistema Rowan: con los mismos datos del ejemplo anterior tiempo
ahorrado 2 horas es decir 25% del tiempo de trabajo.

tiempo normal 8hrs * Q5.00 = Q 40.00

(+) premio (25% de 6hrs * Q5.00) = Q 5.00 +

Salario total = Q 45.00

62. Procesos de Fabricación - Máquinas Herramientas - Definiciones

63. Poka Yoke
64. Kaizen - Descripción
65. Balanceo de Líneas de Ensamble
66. Reingeniería
“Empezar de nuevo”. “Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

Lo que significa esto es abandonar procedimientos establecidos hace

mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere
para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al
cliente. Rediseñar una compañía significa echar a un lado el sistema viejo y
empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de
hacer el trabajo.

Lo que quiere decir la reingeniería es pues: Ya no es necesario ni deseable

que las empresas organicen su trabajo en torno a la división del trabajo de Adam
Smith. Lo que las compañías tienen que hacer es organizarce en torno al
proceso. Ya que actualmente, en la mayor parte de las compañías nadie está a
cargo de los procesos. En realidad, casi ni se dan cuenta de ellos.

ASPECTOS IMPORTANTES DE LA REINGENIERÍA:

Fundamental; es la primera palabra clave ya que realiza la preguntas que se

debe plantearse la organización. Por ejemplo ¿Por qué hacemos lo que estamos
haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? Preguntas como estas obligan a
examinar las reglas tácitas y los supuestos en que descansa el manejo de los
negocios. Y se descubre que muchas de ellas son anticuadas o inapropiadas.
Por lo tanto la reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía;
luego, cómo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo
que es y se concentra en lo que debe ser.

Radical; es la segunda palabra clave y viene del latín radix que significa raíz.
Significa llegar hasta la raíz de las cosas: es decir no efectuar cambios
superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo.
En otras palabra es descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes
e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Espectacular; es la tercera palabra clave y quiere decir que la reingeniería no es
cuestión de hacer mejoras marginales o increméntales sino dar saltos gigantescos
en rendimiento. Cuando una empresa de acuerdo con su capacidad sólo puede
dar un 10% de más no debiera hacerlo. Se debe apelar a la reingeniería
únicamente cuando exista la necesidad de volar todo. Lo espectacular exige que
sea nuevo.

Sólo existen tres clases de compañías que pueden emprender reingeniería:

1. Las primeras son compañías que se encuentran en graves dificultades. Estos

no tienen más remedio. Estas compañías de la primera categoría están
desesperadas: han chocado contra una muralla y están heridas en el suelo.
Entre los síntomas que pueden tener están:
 Sus costos son superiores a los de la competencia.
 El servicio a los clientes es muy malo, tanto así que los clientes se quejan
abiertamente.
 El índice del fracaso de los productos es dos, tres cinco veces superior a
los de la competencia.

2. La segunda categoría están las compañías que todavía no se encuentran en

dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se
avecinan problemas. Además estas compañías siguen corriendo a alta
velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstáculo que se les viene
encima. ¿Será una muralla? Los resultados financieros parecen ser
satisfactorios pero hay nubes en el horizonte que amenazan arramblar con las
bases del éxito de la empresa. Entre sus características se menciona los
siguientes:
 Nuevos competidores.
 Un ambiente reglamentario o económico cambiado.
 Requisitos o características cambiantes de los clientes.

3. La tercera categoría de compañías que emprenden reingeniería lo constituyen

las que están en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora
ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. En otras
palabras estas compañías salieron a pasear en una tarde clara y despejada,
sin ningún obstáculo a la vista. Que buena oportunidad, piensan ellas, para
detenerse a levantar una muralla para cerrarles el paso a los demás. De esta
manera buscan a levantar más aún la barrera competitiva y hacerle la vida más
difícil a los demás. ¿Por qué volver a redactar las reglas cuando uno ya está
ganando el partido? Lo hace con la esperanza y la expectativa de salir con algo
mejor. Se ha dicho que el sello de una empresa de verdadero éxito es la
voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito.
Procesos; es la más importante de las cuatros palabras claves, y es la que más
trabajo le da a los gerentes corporativos. Un proceso de negocios es un conjunto
de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el
cliente. Las compañías sólo pueden lograr sus éxitos basados en los procesos de
experiencias de otras empresas se puede tomar en cuenta algunos términos.
 El uso creativo de la informática.
 Ambición: se debe lograr una mejora trascendental que rebase a un 80%.
 Orientación al proceso: Se debe tomar en cuenta todo el proceso,
igualmente el que cruza la frontera de la organización.
 Infracción de las reglas: se debe dejar atrás los esquemas organizativos
que son muy conservadores y poco ambiciosos.

QUIEN VA A REDISEÑAR:

1. Líder: alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.

Debe ser una persona visionaria, de convicciones y entusiasmos. Por ejemplo
Moisés fue un líder visionario. Persuadió a los hijos de Israel a encaminarse a
la tierra donde fluye leche y miel aunque lo único que miraban en su alrededor
era arena del desierto, los hizo cruzar el mar rojo dando el ejemplo cuando le
contestaron “Tu primero”. Debe pensar como el lema de Motorola “Celebremos
el fracaso noble” ó lo que dijo Voltaire “Lo perfecto es enemigo de lo bueno”. Y
aún un poquito más agresivos como el lema de los alemanes eine Flucht nach
Vorn, una retirada hacia delante. Que capta la ambición del líder.

2. Dueño del proceso: gerente que es responsable de un proceso específico y

del esfuerzo de reingeniería enfocado en él.

3. Equipo de reingeniería: grupo de individuos dedicados a rediseñar un

proceso específico, que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y
su ejecución.

4. Comité directivo: cuerpo formulador de políticas compuestos de altos

administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y
supervisan su progreso.

5. Zar de reingeniería: individuo responsable de desarrollar técnicas de

instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos
de reingeniería de la compañía.
LA NUEVA FORMA DE TRABAJO:
 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.
 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
 Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
 Los oficios cambian: de trabajos simples a trabajo multidimensional.
 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
 Cambian las unidades de trabajo: de departamento funcionales a equipos de
proceso.
 El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de
actividad a resultados.
 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
Proteccionistas:

 Mañana será lo mismo que hoy: siempre ha sido así.

 Yo no soy más que un piñón del engranaje: mi mejor estrategia es no
levantar la cabeza y no hacer olas.
 Mi jefe paga mi sueldo: a pesar de todo lo que digan sobre los clientes,
el objetivo real es tener contento al jefe.
 Cuando más dependientes directos tengas yo, más importante soy: el
que tiene el departamento más grande es el que gana.

Productivos:

 Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos.

 Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante.
 Presentarse al trabajo no es una realización: a mi me pagan por el valor
que creo.
 La responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los problemas
y resolverlos.
 Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para
complacerlos.
 Nadie sabe lo que nos reserva el mañana: el aprendizaje constante es
parte de mi oficio.

En resumen los cambios ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos de negocios. Cuando se rediseña los
procesos de negocio de una compañía, se cambia prácticamente todo en ella, porque todos estos aspectos –
personal, oficios, administración y negocios se representa en un diamante de negocios.
 Procesos de negocios

Procesos de negocios Procesos de negocios

Sistemas de Administración y
Medición

CONCEPTOS ERRONEOS SOBRE LA REINGENIERÍA:

Las personas que sólo conocen a oídas la reingeniería y los que apenas se
enteran del concepto, reaccionan diciendo que ya lo saben y yerran el
concepto con algunas de las aseveraciones siguientes.
1. Es descomplicarse. Piensan que es lo mismo que reestructurar o algún
remedio comercial del mes.
2. Se refiere automatizarse, y lo confunden con la reingeniería de software (que
es reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología más
moderna). Debe estar siempre presente que reducirse y reestructurarse sólo
 significa hacer menos con menos, mientras que la reingeniería es hacer más
con menos.
3. Tampoco es reorganizarla. Es importante saber que las compañías que se
empeñan con acabar con la burocracia están tomando el rábano por las hojas.
4. Otros piensan que es lo mismo que una mejora de calidad, o alguna gestión
total de la calidad, u otro movimiento contemporáneo de calidad.

QUE PUEDE SALIR MAL AL HACER REINGENIERÍA:

1. No concentrarse en los procesos.
2. Prolongar demasiado el esfuerzo.
3. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
4. Concentrarse exclusivamente en el diseño.
5. Conformarse con resultados de poca importancia.
6. Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
7. Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
8. Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
9. Disipar la energía en un gran número de proyectos.
10. Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.
11. Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
12. No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
13. No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos.
14. No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
15. Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
16. Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.
17. Tratar de rediseñar cuando al director ejecutivo le faltan sólo dos años para
jubilarse.
18. Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de la
reingeniería. Dejar que las culturas y las actividades corporativas existentes
impiden que empiece la ringeniería.

Es importante tomar en cuenta lo que dijo el campeón ruso de ajedrez

Sergei Tartakower, señalando un tablero dispuesto para una partida: “Todos los
errores están allí, esperando que alguien los cometa”. Los errores enunciados
anteriormente son lo que comúnmente hacen que una empresa fracasan en
reingeniería. Evítelos usted, y estará casi seguro de acertar.

67. Justo a Tiempo - Sistema de Producción Toyota

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la

empresa Toyota.
El sistema de producción Toyota (トヨタ生産方式 en japonés, Toyota
production system o TPS en inglés) es un sistema integral de producción y
gestión surgido en la empresa japonesa de automotriz del mismo nombre. En
origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con
proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.

El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el

fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi
Ohno.

Concepto

"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo

que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación,
distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"

El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para
agregar valor al producto".

Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:

- Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.

Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.

- Nada de existencias de seguridad.
- Ningún tiempo de producción en exceso.
- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los
ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a
continuación:

Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.

Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar,
mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto,
actividades que no agregan valor en sí mismas.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades
en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando
la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan
justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el
inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:

- Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor
forma
- Genera mayores costos de almacenaje
- Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia
- Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al

almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera
que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima
que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o
almacén.

Elementos de la filosofía JAT

Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el

último es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de
producción.

a. La filosofía JAT en sí misma

b. Calidad en la fuente
c. Carga fabril uniforme
d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)
e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
g. Compras JAT

El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este

como el punto medular de todo el fenómeno JAT.

Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el

desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a
la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un
componente básico para el JAT.
Las cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la
manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.

Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada
uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el
recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas,

de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que
realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la
empresa, para que el JAT funcione.

Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un
sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige
las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para
así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de
cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus
proveedores y clientes.

El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al

producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere de el compromiso total de
la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del
operario de la línea de producción

Beneficios o ventajas

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han

aplicado esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el
cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache
mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que
sea viable.
k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptación,
sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios
para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue :

1. Producción o procesos de producción.

a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda
pasar de la producción de un componente a otro.
b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se
puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado
de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la
reducción del movimiento del material.
d. Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto
evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los
costos operativos.

Niveles de inventario reducidos

a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan deacuerdo con los
requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de
afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad

a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad
de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad
en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del
servicio que presta el colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería
del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es
eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una
calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto.

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para
responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para
diferentes artículos.

Responsabilidad en la distribución.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una
mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de
productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos.

a. Reducir la inversión de capital.
Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren
menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos
operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión
del negocio.

Utilización del personal

a. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes
áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen
al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto
al producto o servicio.

Minimización de los costes :

a. Reducir el inventario.
b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de
obra debido a los defectos.
c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes
por primas.
d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por
empleado.
68. Kanban

KANBAN

Hasta inicios de la década de los 50, muchas empresas japonesas, para

producir, realizaban pronósticos sobre la demanda y, según los resultados,
colocaban los productos. En muchas ocasiones producían más de lo exigido por
el público. El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela
no se sentía satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos
en cuenta. Se producía el denominado "efecto látigo": mayor producción, más
stock y menor servicio.

Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de

estudio en los Estados Unidos, allí observaron la forma de funcionar de los
supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:

 Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de

productos, puesta a disposición de los clientes.
 Cuando estos productos alcanzan un nivel mínimo, el responsable de la
sección saca los productos del almacén y repone la cantidad que ha sido
consumida.

Los japoneses interpretaron el hecho de que una sección de productos (o un

contenedor) esté vacía, como una orden (orden de reposición de productos).
Esto despertó en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instrucción (en
japonés: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y
posteriormente, la idea de una nueva técnica de producción, una producción a
flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo sólo
cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo.

Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del público consumidor sería el
objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la
cantidad de mercancías almacenadas y los costos. Permitir que sea el mercado
quien "jale" las ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha la
producción, y no la producción la que se ponga a buscar un comprador. El fin
es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el día previsto, y a un
costo mínimo.

Kanban como sistema físico

Es una tarjeta o cartón que contiene toda la información requerida para ser
fabricado un producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta
generalmente se presenta bajo la forma de un rectángulo de cartón
plastificado de pequeño tamaño y que va adherido a un contenedor de los
productos de los cuales ofrece información.

Una tarjeta Kanban contiene información que varía según las empresas, pero
existen unas que son indispensables en todos los Kanbans, a saber:

Nombre y/o código del Puesto o Máquina que procesará el

material requerido

Iniciales o código del Encargado de Procesar

Nombre y/o código del Material procesado o por procesar,

requerido

Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra más

grande)

Destino del material requerido

Capacidad del contenedor de los materiales requeridos

Momento en el que fue procesado el material

Momento en el que debe ser entregado al proceso

subsiguiente

Número de turno

Número del lugar de almacén principal

 Estado del material procesado

Puede añadirse o restarse alguna información, lo importante es que ésta debe

satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. El Departamento de
Manufactura puede generar los KANBAN. La función principal e inmediata de
un KANBAN es ser una ORDEN DE TRABAJO, no sólo es una guía para
cada proceso, sino una orden la cual DEBE CUMPLIRSE. Otra función de
Kanban es la de Movimiento de material, la tarjeta Kanban se debe mover
junto con el material.

Objetivos de KANBAN

En cuanto a Producción:

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y

prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.

En cuanto a flujo de materiales:

Prioridad en la producción, el Kanban (la instrucción) con más

importancia se pone primero que los demás.

Comunicación más fluida.

Para alcanzar estos objetivos, se hace uso de, por lo menos, tres TIPOS de
KANBAN:

KANBAN de señal. Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una

autorización al último puesto de procesamiento (generalmente el de
ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar los
materiales.

KANBAN de producción. O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a

producir por el proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al
material ([Link]. si el material está siendo tratado bajo calor), debe ser colgada
cerca del puesto donde este material es procesado.

KANBAN de transporte. O de retiro de material. Indica la cantidad a recoger

por el proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya
procesado, de un puesto a otro posterior a éste. Va adherida al contenedor.

Circulación de KANBAN, Consideremos una fábrica donde los puestos de

trabajo son situados unos a continuación de otros y que el flujo de producción
(flujo de materiales) circula de izquierda a derecha, según la representación
siguiente:

Proveedor Puesto 1 Puesto 2 … Puesto n Cliente

En el sistema Kanban –tomado como Técnica (Sistema abstracto)– es la

petición de un producto lo que inicia la producción (producción pull de
minimización del inventario).

Antes de implementar KANBAN, es necesario:

Desarrollar un sistema de producción mixta (producir diferentes modelos de

productos en una misma línea de producción) y no fabricar grandes cantidades
de un solo modelo. Se facilita una disminución del tamaño del lote si el número
de los modelos de productos aumentan.

Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.

Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.

La existencia de contenedores y otros elementos en la línea de producción,

tanto al principio como al final de un proceso, que servirán para almacenar las
piezas y transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y
viceversa.

Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es decir,

designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales. Esta
confusión debe hacerse obvia cuando el material está fuera de su lugar.
Tener buena comunicación, desde el departamento de ventas hasta producción,
especialmente para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de modo que se avise con bastante anticipo.

Comprender, tanto el personal encargado de producción, control de producción

como el de compras; cómo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reducción de una supervisión directa.

El sistema KANBAN deberá ser actualizado y mejorado constantemente.

Tener en cuenta que el sistema KANBAN sólo puede aplicarse en fábricas

que impliquen PRODUCCIÓN CONTÍNUA.

69. Oferta y Demanda

70. Técnica M - Dos Fases - Simplex
71. Pronósticos
72. Tipos de Demanda
73. Procesos de Nacimiento-Muerte
74. Competencia Perfecta - Monopolio - Oligopolio - Competencia Monopolística
75. Bases de la Administración
76. Simulación