Diseño rentable

Diez temas a debate

Copyright 2008

Primera publicación 2008

Edición Index Book

Autora Xènia Viladàs

Diseño DFraile

Impreso en China

Todos los derechos reservados.

Ninguna parte de este libro puede ser
reproducida en ningún formato de papel o
electrónico, sin el consentimiento de editor
o de los propietarios de los derechos.

ISBN XXX-XX-XXXXX-XX-X
 A mis hijos Mariona y Pol,
dos personas estupendas de las
que me siento muy orgullosa.
 Índice

9 Introducción
21 I ¿Diseño?, ¿que diseño?
35 II El diseño como función estratégica
49 III La política de diseño en la empresa
67 IV La dirección del diseño
77 V La organización del diseño en la empresa
87 VI Los medios necesarios para el diseño
101 VII El brief de diseño
111 VIII El proyecto de diseño
123 IX La evaluación del diseño
143 X El próximo paso: design thinking
151 Conclusión
159 Anexo 1: sobre el diseño
175 Anexo 2: el proceso de selección de diseñadores
185 Anexo 3: la red de servicios al diseño
195 Anexo 4: las palancas de la reputación en diseño
203 Referencias bibliográficas
207 Referencias de internet
211 Agradecimientos
 {
Introducción
En los años 90, cuando me incorporé al Centro de Diseño de
Barcelona, el tejido empresarial para el que trabajábamos se
dividía en dos: las empresas “de diseño” y las demás. Huelga
decir que las primeras eran las menos y que las otras, en su
mayoría, consideraban que el diseño no era más que un
sobrecoste que no aportaba nada a la cuenta de resultados.
Las cosas han ido cambiando durante estos años y hoy, la
situación ha basculado: el diseño es una de las competencias
que hay que tener si se quiere entrar -o permanecer- en el
mercado, y poco a poco va encontrando su sitio en una
nueva función de producción en la que la creatividad se
codea con la calidad y los estudios de usuario con el análisis
de los estados financieros.
Sin embargo el diseño es, por naturaleza, creatividad y
cambio y por lo tanto, desde una óptica racional,
incertidumbre y riesgo: ¿qué hacer para controlar este riesgo?
La solución se empezó a fraguar en el Londres de los años
70, cuando un grupo heterogéneo de profesionales del
mundo del diseño y de la gestión estableció las bases de una
nueva disciplina, el design management1 o “gestión del
diseño”. El razonamiento era sencillo y puede resumirse en
una frase: si queremos utilizar el diseño en el entorno
empresarial tenemos que aprender a gestionarlo como
cualquier otro recurso productivo.

“LA GESTIÓn del diseño es lo que convierte una

apuesta en un conjunto de riesgos controlables”
(J. Bessant)2

11
Precisamente para controlar los riesgos asociados a la
introducción de la función diseño en la empresa existen
modelos de gestión, unos conjuntos ordenados de pautas,
que nos ayudan en la toma de decisiones a lo largo del
proceso, y que cada organización puede adoptar en función
de su envergadura, su estrategia y su cultura corporativa.
Pero antes incluso de elegir y validar un determinado
modelo de gestión, hay una serie de tópicos sobre el diseño
que surgen de forma recurrente y que parecen constituir un
freno para su integración eficaz en la empresa : temas como
qué entendemos por diseño o cómo elegir a un diseñador,
qué recursos utilizar para apalancar las inversiones en este
activo y cómo medir su rentabilidad, entre otras, son
cuestiones que una y otra vez se debaten y para los cuales
carecemos de respuestas claras.
Con este libro pretendo contribuir al debate y sugerir
algunas reflexiones que ojalá ayuden a despejar dudas y
faciliten el que más empresas se decidan a abrazar el diseño
para crecer y mejorar.
Para sistematizar mi exposición parto de una definición
clásica de lo que es la gestión (análisis, planificación,
implementación y evaluación) y ordeno los temas en 9
puntos a lo largo de esas cuatro etapas, dejando para el final
un décimo elemento de reflexión que corresponde más a una
proyección de futuro.

El contenido del libro se estructura, pues, según este guión:

12
 Fase de análisis:
1. ¿Diseño? ¿Qué diseño?
Desde la empresa que lo utiliza como mero recurso de
estilo hasta la que lo convierte en el eje de su estrategia,
cada cual tiene que establecer qué es lo que le puede
aportar el diseño y situarse respecto a ello.
2. El diseño como función estratégica
Si consideramos su intervención en la concepción y
configuración de los “vectores de visibilidad” de la empresa,
factores a través de los cuales se da a conocer en el mercado y
que proyectan su proposición de valor, el diseño se convierte
en una función estratégica y tiene que tratarse como tal.
3. La política de diseño en la empresa
La política de diseño de cada empresa es única porque se
define por las dos cuestiones anteriores, y su configuración
fija el horizonte a alcanzar y el camino a seguir.

FASe de planificación:
4. La dirección del diseño
El lugar que ocupa la dirección del diseño respecto al nivel
más alto de toma de decisiones de la empresa, así como su
relación con las demás áreas funcionales, afecta a su
efectividad y a su capacidad de lograr los objetivos fijados.
5. La organización del diseño
Decidir la estructura y dimensiones que tiene que tener el
departamento de diseño, si se subcontrata y qué partes se
subcontratan, y los demás aspectos operativos, acaba siendo
lo que facilita la viabilidad de los proyectos.
6. Los medios necesarios para el diseño
No se puede exigir rentabilidad al diseño sin apalancarlo
con los medios humanos y materiales para que pueda

13
 desplegar todo su potencial; y en tanto que función
creativa, hay que aceptar que dichos medios a veces no
sean muy convencionales.

Fase de implementación:
7. El proyecto de diseño
La política de diseño se acaba materializando en una serie
de proyectos: cuanto más se invierta al inicio del proyecto,
más tiempo se gana y más costes se ahorran.
8. El brief de diseño
Aunque controvertido, el brief es una herramienta de
gestión esencial que ordena la ejecución del proyecto y
garantiza que puedan evaluarse los resultados del mismo.

Fase de evaluación
9. La evaluación del diseño
Tanto el retorno sobre las expectativas (ROE) como el
retorno sobre la inversión (ROI) pueden, si no medirse
exactamente, al menos estimarse de forma razonable: esta es
una de las grandes apuestas de la gestión del diseño.

14
 una reflexión a futuro:
10. El próximo paso: design thinking
El diseño pone a la persona en el centro del proyecto,
utiliza una combinación de intuición y de método para dar
soluciones innovadoras, es global y específico al mismo
tiempo, es rápido sin descuidar los detalles y permite una
anticipación con fundamento: por ello se considera una
habilidad de gestión muy adecuada para poder sortear los
retos del mercado de hoy y lograr el éxito de la empresa.
Según la última teoría, el diseño es la habilidad de gestión
del futuro: una hipótesis a tener muy en cuenta.

Cada apartado es amplio y todos se entrelazan entre si, pero

he procurado deslindarlos para clarificar conceptos y
quedarme además dentro de los parámetros razonables de un
texto que ni quiere ser una enciclopedia, ni un libro de texto y
menos aún una tesis sobre la gestión del diseño en la empresa.

15
En cuanto a este libro

Entonces, ¿de qué va este libro?

De los diversos campos de aplicación que tiene la disciplina,
hemos elegido, mi editor y yo, hablar en este libro de la
gestión del diseño como herramienta al servicio de la
empresa, entendiendo empresa como una organización de
cualquier tipo que tenga que desenvolverse en un mercado y
que para ello confía en una u otra forma de diseño: me
refiero pues a empresas en el sentido tradicional, con ánimo
de lucro o sin él (un restaurante o una ONG), pero también
las entidades públicas (una escuela, una empresa
metropolitana de transportes, o un ayuntamiento).

¿Para quién es este libro?

He redactado el texto pensando en que el lector sería el
responsable de una empresa o de una organización más bien
pequeña, como los que tengo ocasión de tratar cada día en el
ejercicio de mi profesión.
Quiero hacer hincapié en que, si este texto es para ellos, se
entiende que estamos hablando de el punto de vista de una
economía desarrollada en un país del hemisferio norte en el
siglo XXI y que, en consecuencia, los conceptos de diseño,
riqueza, bienestar, sociedad, necesidades, etc. son los que
utilizamos aquí y ahora; si estuviésemos en otro lugar del
mundo, este texto sería otro.

¿Para qué sirve?

Este libro sirve (o al menos así lo espero) para ayudar a las
empresas a tomar decisiones que disminuyan los errores y
los fracasos atribuibles a una mala gestión del diseño y que

16
mejoren el retorno sobre su inversión en este campo: no se
trata de dar soluciones cerradas, por que no es posible, sino
de sugerir cuestiones que conviene tomar en cuenta. Por
supuesto, cada una de las reflexiones que planteo va a
encontrar un eco y una respuesta diferente en cada una de
las organizaciones a las que puedan llegar estas páginas.

… y ¿cómo funciona?
El texto se estructura en torno a los 10 temas enunciados en la
introducción, ordenados según un esquema reproducido en
una página desplegable del final del libro, que puede quedar
abierta durante la lectura para una mejor comprensión.
También se incluyen cuatro anexos en los que se
examinan temas específicos (el diseño, la red de servicios al
diseño, las palancas de la reputación en diseño y el proceso
de selección de diseñadores) y un apéndice de referencias
bibliográficas y de Internet.
A lo largo de todo el texto se incorporan pequeños
gráficos y cuadros sinópticos que pretenden resumir y
clarificar conceptos y que ayudan a recordarlos más
fácilmente para utilizarlos más tarde en el día a día de la
gestión. También se incluyen algunos dibujos para amenizar
la lectura, que a veces ilustran un concepto, pero que otras
veces están allí por que sí, porque así nos ha gustado al
diseñador y a mí.

Por cierto, ¿qué es lo que no contiene este libro?

En este libro no se encuentran ni recetas (aunque se hable de
cocina) ni modelos (aunque se cite más de uno). También he
omitido adrede el profundizar en cuestiones técnicas que
otros especialistas sin duda tratan con mayor autoridad:

17
temas como la protección del diseño o detalles de
contabilidad financiera, por ejemplo; tampoco he
incorporado un directorio de entidades relacionadas con el
diseño puesto que entiendo que ya existen otros con
suficientedifusión; eso sí, para cada omisión (consciente),
remito a la bibliografía que me parece más pertinente o bien
indico el recurso que considero más útil.

Y finalmente:
Las herramientas y los conceptos que ofrezco en estas
páginas son propuestas abiertas que cada uno tendrá que
“customizar” y hacer suyas, integrarlas al utillaje propio de
su estilo de gestión personal y administrarlas como mejor le
parezca: con esta idea en mente se han introducido unas
páginas en blanco para que el lector haga las anotaciones
que le sugiera la lectura.

Lo dicho: esto no es un tratado de gestión del diseño sino una

“navaja suiza” para llevar en el bolsillo y utilizar cotidianamente.

1. Management en inglés quiere decir gestión y dirección. En

algunas ocasiones esta coincidencia puede resultar confusa.

2. Bessant, 2005.

18
NAVAJA

SUIZA
 I
¿Diseño?, ¿qué diseño?
El diseño es una plataforma
extraordinaria de mejora al servicio
de la empresa, y por extensión, de la
sociedad.
Pero en la lógica de la empresa no
existe un DISEÑO con mayúsculas
sino el diseño que cada organización
aplica según sus necesidades y en la
medida de sus posibilidades.
El primer tema a dilucidar para no andar incurriendo en
errores y malentendidos es validar internamente una
definición de diseño para saber a qué nos referimos.

22
Qué es lo que entiendo por diseño

Resulta comprometido dar una definición de lo que es y deja

de ser el diseño, algo que ha sido y todavía es objeto de tantos
tratados sesudos y sabias disquisiciones. Lejos de querer
rivalizar con nuestros clásicos, me centro en el diseño
aplicado a la empresa y me contento con ofrecer una visión
utilitaria del tema.
Para ello, utilizo una serie de descriptores que
caracterizan al diseño más que lo definen. Remito al anexo I
para una discusión más amplia de cada uno de dichos
descriptores, que en síntesis, configuran la función
proyectual del diseño como sigue:

• Tiene un componente clave de creatividad.

• Sigue una metodología precisa.
• Es fruto de una decisión consciente y no del azar
o de la costumbre.
• Da respuestas a necesidades de las personas,
explícitas o latentes.
• Se propone alcanzar unos objetivos fijados, que se
establecen en el encargo.
• Debe de ceñirse a unos determinados grados de libertad
(en términos presupuestarios, temporales, etc.)
• Alcanza unos resultados que tienen que poder evaluarse
según lo establecido en el encargo.

23
La función diseño integrada en la empresa

Si lo utilizamos en todo su potencial y no solo en su cometido más

trivial, el de dar forma, el diseño cumple tres funciones críticas:

identifica el valor.
Con técnicas específicas de investigación a las que se han ido
incorporando otras ciencias sociales como la sociología, la
antropología, la etnografía o la psicología, el diseño es capaz de
identificar las tendencias del mercado, interpretar las necesidades
latentes de las personas y destilar esta información de forma a
poder incorporarla al proceso de concepción de bienes y servicios.

confiere valor.
El diseño integra esa información en el desarrollo del producto
a la vez que se atiene a las limitaciones propias del proceso
productivo, a las restricciones presupuestarias, de tiempo, etc.,
para dar una respuesta singular y nueva, que destaque en el
mercado precisamente por su valor diferencial.

comunica el valor.
El valor intrínseco del producto tiene que ser percibido por el
consumidor o el usuario y por ello el diseño se ocupa de
hacerlo visible dándole la forma más adecuada y aplicando la
comunicación más efectiva.

Visto bajo este ángulo, el diseño no se ocupa del producto sino

del “sistema producto”: un objeto ya no es un objeto sino es el
conjunto de sus prestaciones, de su forma y de la manera en la
que se presenta en el mercado. Estamos hablando por lo tanto
de diseño global y no de las diferentes especialidades del

24
diseño que tradicionalmente se han considerado por separado
(diseño gráfico, industrial o de interiores en su denominación
más clásica, diseño de producto, de comunicación, y del
espacio tal como se les conoce hoy día).
Tengo que recalcar, para la buena comprensión de lo que
sigue, que cuando hablo de “producto” no me refiero a un
objeto sino al resultado de una actividad productiva: en este
sentido, “producto” designa al conjunto de bienes y servicios
producidos por una organización.
Los requisitos básicos que tiene que cumplir un producto
así diseñado varían en función del campo de aplicación, pero
en síntesis siempre partimos de un mínimo que combina:

Funcionalidad: el producto tiene que servir para aquello

que fue concebido.

Economía: se utilizarán los medios más adecuados para

la producción y la distribución del producto procurando
el ahorro en materiales y en procesos.

“Usabilidad”: se pensará en facilitar al máximo el uso del

producto por parte de las personas.

Estética: el producto tiene que resultar lo más atractivo

posible para que guste a las personas.

Respeto medioambiental: en la actualidad, la mayor parte

de las empresas, bien sean manufactureras o de servicios,
añaden ésta a las anteriores condiciones; para cumplirla,
un buen diseño facilita la disminución de la huella
ecológica del producto.

25
Por supuesto, todas estas condiciones son relativas: la
componente estética, para empezar, pero también la
económica, ya que las condiciones del mercado cambian
constantemente y los precios y la disponibilidad de las
materias primas varían en el tiempo y de un mercado a otro; la
funcionalidad es relativa a partir del momento en que
aceptamos que el ocio es una actividad necesaria para las
personas y validamos la producción de gadgets; y la usabilidad
puede variar según del público
que queramos abarcar ya que En definitiva, aún
factores como la edad, la cultura siendo muy
y la constitución física pueden importante, la forma
influir en la capacidad de no es lo más
utilizar determinados objetos importante que puede
o de entender determinados aportar el diseño.
códigos visuales.

26
La utilización del diseño

Además de consensuar el significado de la palabra diseño y

saber para qué sirve, es conveniente dar un paso más y aclarar
cómo lo vamos a utilizar en la empresa.
El centro de diseño sueco SVID3 elaboró hace unos años un
modelo que se conoce con el nombre de design ladder, “escalera
del diseño” y que se desarrolló para medir el grado de madurez
de colectivos de empresas en lo que se refiere a diseño.
El modelo sitúa en el nivel más bajo de la escalera a las
empresas que no lo utilizan y en el más alto aquellas que
lo utilizan como herramienta de innovación; en los
peldaños intermedios estarían aquellas que utilizan el
diseño como styling (estilismo) y las que lo entienden
como proceso. El modelo propone además que las
empresas van subiendo por esa escalera a medida que
perfeccionan su conocimiento del diseño y mejorando el
uso del mismo para sus finalidades corporativas.
La design ladder goza de un cierto reconocimiento en la
comunidad del diseño , se ha utilizado en múltiples estudios y a
partir de ella se desarrollan nuevas clasificaciones y escalas de
medición. Por ejemplo, se está trabajando hoy día en una
escalera de hasta 6 tramos, para poder reflejar sobre todo las
diferentes etapas de perfeccionamiento por la banda alta: al
diseño para la innovación se le añaden el diseño como estrategia
y el diseño como filosofía o como herramienta de gestión4.

28
Las diferentes etapas, en concreto, son:

no diseño:
Se trata de empresas en las que se niega la necesidad de diseño
y en las que se sostiene que cualquiera está capacitado para
desarrollar un producto; es evidente sin embargo que con
diseño o sin él todas las empresas ponen productos y servicios
a la venta y tienen una identidad visual y unos espacios de uso
corporativo o comercial; en ausencia de diseño, los sistemas
que tienen para desarrollarlos son:

La tradición:
Los modelos son perpetuados sin introducir cambios, y si se
producen cambios son como respuesta a estímulos
informales y se llevan a cabo sin ninguna sistemática.
Pensemos por ejemplo en una pastelería en la que nunca se
ha sentido la necesidad de actualizar el género ni la
decoración ni el servicio; puede tener su encanto, pero como
los mismos protagonistas lo ignoran, no se preocupan por
fijarse en los cambios de hábitos de sus clientes, en la
modificación de los patrones dietéticos ni siquiera en los
cambios de horario de su parroquia. Siguen haciendo los
mismos pasteles de compleja elaboración, que salen caros y
que no gustan al público. Cuando se quieren dar cuenta, se
han descapitalizado y tienen que cerrar.

La copia:
Los productos se generan a partir de ejemplos ya existentes en el
mercado. Se detecta un producto de éxito y simplemente se
reproduce, con alguna variación (“peoras”, lo llaman algunos)
para que no se les pueda acusar directamente de copiar. Puesto

29
que no procede de un esfuerzo desarrollado internamente, en el
momento en el que el mercado deje de aceptar ese modelo la
empresa se encuentra desvalida para realizar cambio alguno y
tiene que salir a copiar de nuevo. La copia es siempre una buena
escuela y muchas organizaciones muy conocidas hoy día habrán
empezado su andadura de esta forma. Pero para servir de
aprendizaje tiene que contemplarse como tal; de la otra forma, la
empresa siempre va a remolque de los demás, se equivoca si los
demás lo hacen pero aunque acierte, la notoriedad se la lleva el
otro (aunque no siempre, por desgracia).

styling:
El diseño se utiliza únicamente para dar forma al producto,
una vez éste se ha desarrollado en la oficina técnica. Puede ser
un producto muy competitivo por su calidad intrínseca pero
puede contener fallos de diseño que no se pueden recuperar si
se cuenta solo con el estilismo. Pensemos por ejemplo en una
máquina de moler café para la restauración: desarrollamos el
modelo y después le pedimos a un diseñador que le ponga una
carrocería “bonita”. En ese momento ya no se puede intervenir
en la forma y la disposición de los diferentes mandos, ni en el
ruido que hace el motor, por ejemplo. Tal vez el producto
tenga éxito por su aspecto moderno, pero si su uso decepciona
el cliente no repetirá con ese mismo proveedor, y lo que es
peor, no lo recomendará. Por el contrario, si el diseñador
hubiese estado presente en el momento de empezar a dar
forma a la idea, aportaría todos sus conocimientos a la
concepción del producto, y calidad intrínseca y calidad
percibida estarían en consonancia.

30
proceso:
La empresa entiende que el diseñador tiene que formar parte
del equipo de desarrollo de producto desde el inicio e
implanta una buena metodología de gestión de proyectos de
diseño. Tal vez incluso existe en la empresa un departamento
de diseño y los productos se comercialicen con éxito. Pero no
se confía en el diseño para generar las ideas de nuevos
productos sino que la iniciativa la lleva marketing o
directamente producción con el solo input de ventas:
basándose en estudios de mercado y en encuestas (basándose
por lo tanto en hechos del pasado y en informaciones
estáticas), se lanzan productos correctos pero que no
modifican el entorno competitivo de la empresa. Por ejemplo:
se puede lanzar un videojuego de una estética muy cuidada o
con unos efectos muy bien resueltos, pero el tema del juego
será uno más de los que ya está en el mercado: si no es el mejor
en todos los sentidos, nunca podrá liderar las ventas de su
segmento y sobre todo, nunca podrá imponer su visión de
cómo tienen que ser los videojuegos del futuro.

innovación:
El diseño participa en la propuesta de nuevos productos,
utilizando para ello sus técnicas específicas de investigación. Así,
la detección de oportunidades de mercado es mucho afinada y la
definición de los atributos de producto se hace en un tiempo
muy corto. Con esta fórmula se logra a la vez crear nuevas
categorías de productos y desarrollarlos en menos tiempo que
los competidores. La innovación es por definición una novedad
que alcanza con éxito el mercado y, en este sentido, el diseño es
la garantía de la innovación porque es lo que asegura que el
usuario entienda y adopte sin dificultad el nuevo producto, por

31
sofisticada que sea la tecnología que incorpore o por complejo
que sea el proceso que se implanta. Por eso se considera que el
diseño es una forma de innovación eficiente y asequible para
todas las empresas, por pequeñas que sean.

estrategia:
Las empresas que se encuentran en este peldaño no solo
confían en el diseño para el desarrollo de nuevos productos,
sino que el diseño es lo que da forma y vertebra la estrategia
corporativa. Se basan normalmente en una fuerte identidad de
marca, que se proyecta de forma impecable en todos los
soportes de su visibilidad hacia el mercado. Estas empresas
pertenecen a menudo a sectores como el mobiliario o la moda
y no compiten ni por calidad ni por precio: la calidad se da por
supuesta y el precio es pasa a un segundo plano. La gente que
compra estos artículos o que utiliza estos ervicios lo hace como
adhesión a una filosofía de marca.

Gestión:
Esta idea, que apenas empieza a despuntar en los Estados Unidos,
sugiere que la formación que tienen los diseñadores es la que tienen
que tener los empresarios hoy día y que para gestionar
correctamente una organización en medio de la complejidad y con
la presión de la información en tiempo real, conviene ser intuitivo,
curioso, atento a las tendencias incipientes, enfocado en el usuario,
prudente para hacer pruebas a lo largo del camino pero arriesgado
para aventurarse con conceptos claramente únicos en su entorno.
Hay que seguir el camino del: “¿Y qué pasaría si…?” que es la línea
de pensamiento que los diseñadores aprenden desde la escuela. Esta
opción se comenta ampliamente más adelante en el capítulo 10.

32
El modelo de la design ladder es útil para clarificar la posición de
cada empresa u organización frente al diseño, pero en mi opinión
no hay que asociarle necesariamente un concepto de progresión o
de mejora: desde un punto de vista de gestión, es más que
discutible que todas las empresas tengan que estar en el peldaño
más alto o que tengan que estarlo en todo momento y para todas
sus actividades. Sí es cierto en cambio que a cada peldaño se
utiliza mejor todo el potencial del diseño y que, en este sentido, el
modelo es útil por cuanto incita a progresar en esta vía.

En cualquier caso, la intensidad con que

la empresa quiere o pretende utilizar el diseño,
junto a la definición “corporativa” que va a
emplear en lo sucesivo, nos dará las
indicaciones precisas para definir una política
de diseño y para poner a punto una estructura
bien calibrada y correctamente insertada
dentro de la organización, que apoye sus
objetivos estratégicos sin estresar su
funcionamiento, como veremos más adelante.

3. Ver Swedish Industrial Design Foundation en Internet.

4. Como por ejemplo en la “Certificación de buenas prácticas de

diseño” del Instituto Nacional de Tecnología Industrial
Argentino; ver INTI en Internet.

33
 II
El diseño como función
estratégica5
El diseño tiene un papel clave en la
concepción y la configuración de los
“vectores de visibilidad” de la
empresa (producto, comunicación y
espacio), esto es, lo que proyecta su
identidad hacia el mercado. En este
sentido, el diseño es una función
estratégica y su implantación tiene
que anclarse a la proposición de
valor de la empresa.

36
Los “vectores de visibilidad”

El razonamiento es simple: el primer impacto que tenemos de

una empresa o de una organización, su expresión tangible y/o
intangible (el producto en unos casos y los famosos touch
points, o puntos de contacto, en el caso de los servicios) es
distinta en cada caso. Muchos productos pueden cumplir la
misma función, pero cada uno tendrá un contenido y una
apariencia distinta según la empresa a la que pertenezca.
Pensemos en un lineal de un supermercado: en una misma
categoría de producto podemos tener 50 artículos distintos,
unos más clásicos, otros más innovadores, algunos
responderán a una lógica básica de producto barato y otros la
sofisticación propia de la gama alta. Pensemos en automóviles
o en máquina-herramienta, en servicios de restauración o
libros: cada producto es y tiene una forma de presentarse en
el mercado que corresponde a un posicionamiento
estratégico. Además, todas las expresiones de una empresa en
el mercado tienen una coherencia conceptual y formal puesto
que están representando la misma proposición de valor.
Estos agentes que transportan la identidad de la empresa
hacia el mercado son lo que yo llamo los “vectores de
visibilidad” (VV) y son de tres tipos:

Productos ya sean bienes o servicios, y en la mayoría de

casos, una combinación de ambos.
Su comunicación, aplicada a los distintos soportes
(imagen corporativa, packaging, etc.).
Los espacios en los que llevan a cabo las actividades
corporativas (oficinas, fábricas, talleres, stands en ferias, y
webs, en el espacio virtual de Internet).

37
Cada organización tendrá unos VV distintos, con un peso
relativo entre ellos diferente según su actividad y su filosofía de
negocio: la librera que lleva los libros a domicilio a sus clientes
en scooter y cobra por cuotas fijas mensuales a sus abonados
está en el mismo sector que la librería en internetAmazon,
pero sus vectores de visibilidad no son iguales.
Un vector es, según la Real Academia Española, “una
magnitud en la que, además de la cuantía, hay que considerar
el punto de aplicación, la dirección y el sentido”. Los vectores
de visibilidad de una empresa:

• Se apoyan en sus valores estratégicos, los que definen a la

empresa y la diferencian de las demás.
• Tienen una dirección por cuanto están concebidos para
un cierto mercado, nichos de mercado o público objetivo
• Van en un sentido determinado porque persiguen la
consecución de un objetivo estratégico, que es la razón de
ser de la empresa y lo que vertebra sus esfuerzos

La empresa se presenta pues en el mercado a través de estos

“vectores”, que transportan la esencia de su estrategia hacia
sus clientes.
En el punto anterior insistía en que cada empresa utilizará
el diseño de forma distinta según sus necesidades y su
cultura corporativa: para algunas, el diseño sólo intervendrá
a la hora de dar forma a estos vectores de visibilidad (VV) y
en otras participará activamente en la concepción de los
mismos. En otro tipo de empresas, el diseño intervendrá a la
misma hora de elaborar la estrategia o de gestionar: en
cualquiera de estos supuestos podemos decir que el diseño
tiene una función estratégica.

38
El análisis estratégico

El análisis estratégico es lo que nos permite entender qué es

la empresa, cómo se ve a si misma y cómo pretende
evolucionar, y en qué recursos (estratégicos) se va a apoyar
para alcanzar sus objetivos. La alineación de los VV con esa
definición/proposición estratégica permite cumplir mejor
con el propósito de la organización y es importante
identificar esos recursos estratégicos para que el diseño los
incorpore a la hora de concebir y dar forma a los VV.
El método que yo utilizo para llevar a cabo un análisis
estratégico es una adaptación a partir del modelo de Haberberg
y Rieple6, cuya aplicación se puede resumir en el equema.

Aquí me interesa destacar cuatro temas:

stakeholders:
Esta expresión, que se traduce al español como “partes
interesadas” designa a todos aquellos agentes que tienen
algún interés específico en la marcha de la empresa u
organización, entre los que se cuentan los empleados, los
accionistas, los competidores, los proveedores, diversos
estamentos de la Administración, etc. Es importante conocer
a sus stakeholders y calibrar bien su capacidad de influencia
para saber de qué modo intervendrán a la hora de poner en
marcha algunas de las acciones estratégicas que hayamos
identificado, y básicamente, si las apoyarán o las
entorpecerán. Esto es válido en general pero también para
acciones relacionadas con el diseño.

39
Los recursos estratégicos:
Se trata de aquellos activos, aquellas habilidades y
capacidades de los que dispone la empresa que cumplen a la
vez varios requisitos:

• Aportan diferenciación porque son difíciles de obtener y

de copiar.
• Aportan una ventaja de costes porque confieren valor y
porque no se pueden sustituir solo con dinero (por
ejemplo, la experiencia).

Es muy difícil llegar a destilar qué recursos son realmente

estratégicos y por norma general son muy pocos; sin
embargo, son la base para el crecimiento de la empresa y
aquellos que tiene que recoger y proyectar el diseño.

la proposición estratégica:
En la mayoría de manuales de estrategia corporativa se
resume la proposición estratégica en tres partes: la misión, la
visión y los objetivos. Pues bien, esta simplificación es muy
útil para sintetizar algo tan complejo, pero en el fondo cada
organización puede condensar su proposición estratégica
como le parezca, no existe ninguna razón objetiva para
resumirla de ésta u otra forma. La proposición estratégica, al
cabo, es la síntesis de lo que es y quiere ser la empresa, y
confiere una idea clara de cómo piensa alcanzar sus objetivos.

El análisis del valor:

Tal como lo conocemos hasta ahora7 es un instrumento de
análisis útil pero que ha quedado un poco anticuado, a mi
modo de ver, porque es estático. La definición de las

40
diferentes operaciones que se llevan a cabo en la empresa
está inspirada en la actividad manufacturera y responde a
una visión “mecanicista” de lo que es una organización.
Ahora bien, la esencia del análisis del valor, que consiste en
identificar si, y cómo, añadimos valor a cada una de las
fases del proceso de producción, esto sí me parece relevante
para el diseñador y volveré sobre ello más adelante.
En función de la cultura corporativa se podrá llevar a
cabo un tipo u otro de análisis estratégico: las variables que
se pueden controlar y modular en esta fase son la
intensidad, el detalle, la amplitud y el grado de
formalización del análisis. Así, en unos casos se reducirá a
la clásica formulación de misión, visión y objetivos y en
otros será un conjunto más prolijo de explicaciones; en
unos casos puede tardar meses elaborarlo y en otros será
cuestión de días. A cada cual su estilo. Desde el punto de
vista del diseño, el objetivo es tener, al final del proceso, una
idea clara de qué es lo que nos caracteriza y distingue de los
demás, para transmitirlo al mercado.

41
La proposición
estratégica:
ejemplos8

“Impulsar nuestros MISIÓN

talentos únicos,
nuestras fortalezas y
nuestra diversidad para
ofrecer la mejor
experiencia de
restaurante de servicio
rápido en el mundo”. “Moda y calidad al
(McDonalds) mejor precio” (H&M)

VISIÓN “[ser el] grupo financiero

líder en el mercado
español con generación
de valor para la sociedad,
los clientes y los
empleados”. (La Caixa)

“Llegar a ser un referente mundial en el desarrollo de

soluciones tecnológicas innovadoras para el desarrollo
sostenible.” (Abengoa, ingeniería)

42
“La marca Natura VALORES
Bissé transmite a
través de su nombre la
perfecta unión y
equilibrio de dos
valores palpables;
NATURA: esencia,
naturaleza, cuerpo,
materia, frescor y
BISSE: seducción,
estilo, elegancia,
glamour y lujo”.
(Natura Bissé)

• Confianza recíproca
• Innovación
• Afán de superación
• Excelencia en el trabajo
• Responsabilidad en la creación de valor
• Participación
• Orientación al cliente

(IKUSI, sistemas electrónicos)

43
Desde el punto de vista del diseño, lo que nos interesa de la
proposición estratégica es descifrar, por un lado, cuáles son los
valores que queremos incorporar para transmitir una imagen
adecuada de la empresa: al contrario que en el análisis de
marketing, que configura los atributos del producto en función
del público objetivo al que va dirigido, aquí se trata de
identificar los activos estratégicos de la empresa, aquellos que
califican la empresa de forma única, para que el conjunto de la
política de diseño de la empresa los refleje adecuadamente9.
Hay que comprender que no se trata de que todos y cada uno
de los productos (bienes y servicios) de la organización se
parezcan, sino que lo que buscamos es que en su conjunto, la
presencia de la organización en el mercado tenga una
coherencia, tanto de forma como de contenido; y estamos
hablando de la esencia de las cosas, no de su apariencia
externa. Por ejemplo: en Camper esta esencia sería el concepto
de simplicidad, que está fuertemente relacionado con los
orígenes de la empresa. La simplicidad, en el sentido de
ausencia de artificios, se conjuga igual en unos zapatos de
tacón para ir de fiesta que en unas alpargatas para bajar a la
playa, en un hotel para ejecutivos en Barcelona que en una
tienda para fashion victims en Tokio.
Por otro lado, queremos conocer en esta fase cuál es la
cultura corporativa de esa organización para que su política
de diseño responda a su estilo de hacer las cosas y así evitar
los malosentendidos que pueden dar al traste con el mejor
diseño: es importante notar que el máximo nivel de toma de
decisiones en la empresa, el CEO10, tiene que sentirse
íntimamente implicado en la forma en la que su organización
se presenta en el mercado; si esto no es así, lo que ocurre la
mayoría de las veces es que al poco tiempo de haber puesto

44
en marcha las acciones relacionadas con la nueva política de
diseño, la empresa pierde fuelle, y el más mínimo
contratiempo sirve de excusa para volver sobre sus pasos y
retomar viejos hábitos y viejos modelos.
Si esto sucede, no se puede achacar solo al hecho que la
empresa que no esté suficientemente concienciada respecto
al diseño o que no se lo tome en serio: el problema también
puede estar en que la línea de diseño que se ha planteado no
se ha trabajado desde un conocimiento suficiente de la
cultura corporativa.
Todo esto puede parecer muy confuso, porque
efectivamente las definiciones estratégicas de las empresas
suelen ser complicadas y hasta a veces farragosas o crípticas
¿cómo destilar cuáles son los valores estratégicos que
podemos traducir en el diseño de productos y entornos?

Un buen ejemplo lo encontramos en la corporación SONY:

es imposible encontrar en este momento las definiciones de
misión o visión de SONY en su, por otro lado amplísima,
web corporativa. Sabiendo que las empresas punteras ya no
hablan de estrategia, ampliamos la búsqueda y finalmente
aparece, en el apartado de “trabaja con nosotros” la
definición de lo que llaman “el espíritu de Sony”, que habla
de libertad, de apertura de miras, de un espíritu de lucha
por la innovación de productos y de felicidad para los
empleados. Se están refiriendo por lo tanto a la cultura
empresarial y se acompaña además con la foto de los
fundadores echando un pulso y riendo a carcajadas11. ¿Es
esto lo que tenemos que traducir al diseño?

45
Aunque no parezca evidente de entrada y sobre el papel, la
práctica nos da la pauta: cuanto más claramente definida y más
contundente sea la proposición de valor de la empresa, más
fácil será para el diseño incorporarla al producto (en la
definición de producto como sistema del capítulo anterior) y
recíprocamente más el producto apoyará a la estrategia.
La forma cómo se efectúa esta traslación es objeto de la
política de diseño, que se trata en el capítulo siguiente.

5. Es cierto que ahora ya no está tan de moda hablar de

“estrategia” en la empresa y se utilizan otros nombres:
filosofía, estilo, valores esenciales, etc. Para simplificar
sin embargo, seguiré utilizando la palabra “estrategia”, en
su sentido más clásico, a lo largo de todo el texto.

6. Adrian Haberberg y Alison Rieple, 2001 y 2008.

7. El modelo fue sugerido por M. Porter en 1995 y no ha dejado

de utilizarse desde entonces.

8. Todos los ejemplos se han obtenido de las correspondientes

webs corporativas en abril/mayo del 2008. Ver el apartado de
recursos en Internet para las URLs.

9. Por supuesto que el entorno de mercado está integrado el

análisis estratégico, en cada caso.

10. En adelante, me referiré al máximo nivel de toma de

decisiones en la empresa como CEO (siglas de chief executive
officer, para simplificar.
11. Ver Sony en Internet.

46
III
La política de diseño
de la empresa
El diseño es lo que confiere
personalidad al producto; interviene
desde su concepción hasta su
comercialización, creando un
continuum de sentido basado en los
valores que representan a la empresa
y la hacen única.

50
Nuestras empresas se enfrentan a un entorno complejo y
cambiante, a una coyuntura económica difícilmente
previsible y a una competencia renovada continuamente por
el acceso de nuevos países al mercado y por la irrupción de
nuevas tecnologías que tienen la capacidad de transformar el
entorno. Ya no cuenta tanto lo que sabemos hacer sino si, y
cómo, sabremos hacerlo llegar a nuestro cliente. Nuestro
producto se tiene que defender por s mismo en el lineal de
un supermercado, en una web de Internet o en una feria de
un lugar remoto. Para hacerlo, tiene que destacar y tiene que
tener un leguaje propio.

En la configuración de la política de diseño confluyen varios

datos, entre otros:

• El resultado del análisis estratégico

• La información del mercado y los retos estratégicos
a abordar
• La composición del portfolio de productos de la empresa
• La disponibilidad de medios

Esta información se combina para trazar una línea sólida a

seguir en el tiempo, que optimice las inversiones y proyecte
claramente los valores de la organización.

51
¿Qué entiendo por política del diseño
en la empresa?

La política de diseño define la manera de hacer las cosas en la

empresa y se centra en cuestiones como:

• En qué VV vamos a utilizar diseño, con qué intensidad, y

cual es el espíritu que lo define.
• Si vamos a procurar la una alineación estricta de todos los
VV a la imagen corporativa o vamos a crear un sistema
complejo de signos de identificación
• Si vamos a renovar el estilo con frecuencia o fijamos unas
pautas por un periodo largo
• etc.

52
Si seguimos con el caso de Sony antes citado,
encontramos en la página de entrada de su web uno de
sus principales enlaces a “SONY design” donde se
encuentra la siguiente definición: “El núcleo de la
filosofía de diseño de SONY Design nació de la filosofía
corporativa de SONY”. Y más adelante se amplía:

“Sony Design tiene por objetivo crear un estilo de vida

atractivo a través de la unificación de los activos del
Grupo Sony, particularmente en electrónica, juegos,
entretenimiento, comunicaciones móviles y otras. Sony
Design recoge el desafío de crear una experiencia de
usuario que sea auténticamente Sony ”. A continuación, y
bajo el epígrafe “Filosofía”, SONY Design describe su
filosofía de diseño como “construir productos de altas
prestaciones, fáciles de usar y bellos, con el sello distintivo
del estilo SONY12.” y cita sus valores principales, que son:
originalidad, funcionalidad, usabilidad, y estilo de vida
(refiriéndose a que los productos Sony se desarrollan no
tanto como productos sólo sino como medios que
ayudan a configurar el estilo de vida de las personas).
No siempre es evidente y por supuesto nunca es
fácil trasladar los valores de la empresa al diseño, pero
está claro que no puede ser de otra forma: conociendo
la historia de Sony y su trayectoria, no cabría imaginar
que desarrollasen productos de línea clásica, o que se
conformasen con ser meros seguidores de tendencias,
o que hiciesen productos hipersofisticados y difíciles
de manipular.

53
Si bien es importante que las diferentes
expresiones de la organización coincidan en
proyectar un mismo mensaje, la mera alineación
de los VV con la definición estratégica de la
empresa no configura una política de diseño

Yo englobo además dentro de la política de diseño los

siguientes elementos:

• La organización de la función diseño en la empresa (que

se analiza en un capítulo aparte).
• La implantación de una función de design intelligence
(vigilancia de mercado aplicada al diseño) para contrastar
lo que hacemos frente a lo que hacen los demás y nutrirse
continuamente de ideas nuevas.
• La venta interna del diseño y sus resultados para poder
contar con los medios necesarios para desarrollar la
política de diseño.
• La posición de la empresa en cuanto a la protección del diseño.
• La gestión activa de la reputación en diseño, para tratar
de rentabilizar las inversiones en diseño en las diversas
esferas de la vida pública.

54
la “inteligencia” de diseño

Antes he citado como uno de los valores del diseño el saber

captar las señales del mercado, para poder integrarlas al producto.

Denomino “inteligencia de diseño” a esta función

y en ella integro tanto la formación, que es
imprescindible para que la función diseño esté
al día y no quede obsoleta, como la toma de
informaciones (scouting).

La toma de información pasa por establecer un sistema de

monitorización activa de las actividades relacionadas de
cerca o de lejos con el diseño que tienen lugar en el ámbito
que se elija como más relevante para el producto: este puede
ser geográfico, por supuesto, pero también podemos
establecer los límites de una categoría de productos o de un
sector, o bien fijarnos en una disciplina concreta, o por qué
no, combinar varios ámbitos entre si.

Como editor de mobiliario urbano, por ejemplo, me

puede interesar saber qué sucede en el mercado del
mobiliario urbano de España, en el de Francia, que
puede ser mi principal competencia, o de Holanda, por
hacer un ejercicio de benchmarking, de comparación
con mis mejores competidores, los que van señalando
el camino; y/o puedo fijarme en los avances del
“diseño para todos” o del ecodiseño, con objeto de

55
 poder aplicarlos a mi producto; y/o puedo estar
pendiente del diseño de automoción, que es por donde
se considera que antes se introducen las grandes
tendencias en formas, materiales y conceptos que luego
van a extenderse por todo el mercado; y
definitivamente, tengo que estar al corriente de lo que
pasa en la sociedad: la observación de los hábitos de la
gente permitieron al diseñador Miguel Milà concebir
los asientos públicos para una persona sola, por
ejemplo, que tanto éxito han tenido (a juzgar por el
número de copias…).

Hoy día la actividad de vigilancia se organiza sobre todo con

la ayuda de los sistemas de alertas en internet, que ofrecen
los grandes buscadores y empresas especializadas. Pero
también es útil visitar las webs de las mejores organizaciones
relacionadas con el diseño, del país o extranjeras, repasar el
resultado de las convocatorias de premios y concursos, etc.
En el anexo II se dan detalles de la red de servicios al diseño.
Si no se tienen los medios dentro de la empresa para hacerlo,
se puede contratar el servicio externamente; será difícil
encontrar algo concretamente centrado en diseño pero se
puede suplir con un producto similar centrado en la
innovación por ejemplo, que también nos dará una excelente
visión de lo que pasa en el mercado. Y por supuesto, nada
puede sustituir a la experiencia del propio diseñador en la
calle, en las tiendas, en los locales públicos, observando a
gente, objetos, mensajes, entornos y descifrando los códigos
que le puedan ser útiles para su trabajo.

56
Puede resultar obvio, pero es necesario que esta información
se difunda en la empresa para que se pueda aprovechar
mejor el conocimiento y la cultura del diseño se extienda a
todos los departamentos. Habrá que encontrar la forma pues
de dar a conocer las noticias bien sea a través de un boletín
interno, o poniéndolas en una intranet, o bien organizando
charlas, etc. Cada organización tiene su forma particular de
comunicar internamente.

57
La venta interna del diseño

La política de diseño que se pretende implementar puede ser

compleja y a veces cara, especialmente en el caso de empresas
que se inician en el tema: de pronto parece que no se habla de
otra cosa en toda la organización y que todo el presupuesto de
gastos va a desaparecer por culpa del diseño. A veces se ponen
en marcha proyectos que comportan un alto riesgo, o que son
confidenciales, y en ocasiones la política de diseño va a
acarrear consecuencias drásticas para otros departamentos o
para la organización de la empresa en general.
La introducción del diseño en la empresa normalmente
conlleva un cambio de filosofía, una transformación del
modo de entender el mercado y la proposición competitiva
de nuestra organización, aunque solo sea porque se parte de
un análisis estratégico en profundidad que en ocasiones
remueve los cimientos de la organización y tensa la actitud
de algunos de sus miembros, que ven su rutina perturbada
por una nueva forma de hacer las cosas.

Sin embargo, el diseño no puede prosperar en la

empresa de forma aislada: es necesario que se
ponga en relación estrecha con las demás áreas
funcionales, y por lo tanto es importante que el
diseño “se venda” internamente.

Inspirado en el modelo del cuadro de mando integral

(balanced score card o BSC), propongo un esquema para
ayudar a visualizar los diferentes niveles y argumentos para la

58
venta interna del diseño en la empresa en el caso de una
corporación grande que requiere sistematización.
Este esquema por supuesto puede variar dependiendo del
tipo de organización y de la relación funcional entre las
divisiones y la corporación; además, puede concebirse para la
venta de la política de diseño en general o para la venta
concreta de un proyecto en particular. De cualquier forma, los
puntos que hay que tratar para despejar dudas y sumar
adhesiones son:

• Del lado de las finanzas, la rentabilidad esperada de la política

de diseño y el riesgo que estamos dispuestos a asumir
• Para el marketing, la contribución del diseño al valor de
la marca y al posicionamiento
• Desde el punto de vista interno del negocio, las
posibilidades de que el diseño entrañe cambios en la
organización o sendas de crecimiento y diversificación,
• Y en lo que se refiere a la mejora continua de la
organización, nos importa la integración y la difusión de
la innovación que entraña el diseño, tanto desde un
punto de vista de resultado como de proceso.

Las aplicaciones del modelo tienen la ventaja de una fácil

visualización y de una comprensión intuitiva del tema en su
conjunto, además de poderse adaptar a las necesidades
concretas de cada caso y servir de plataforma de intercambio
con las demás áreas de la corporación.
Para las pequeñas empresas en las que la utilización
formal de un modelo esté de más, me acojo a la noción del
denominado design champion: esta es una expresión muy
descriptiva cuya traducción literal, “campeón de diseño” no

59
tiene ningún sentido en español pero cuya existencia resulta
muy útil. En efecto, el design champion es aquella persona
que promociona el diseño dentro de la empresa, que se lo
cree y que lo defiende de manera entusiasta hasta el punto de
convertirse en su valedor frente a posibles detractores. En
estructuras pequeñas, este rol recaerá sobre el mismo CEO, y
a menudo vemos aparecer un design champion cuando se
lleva a cabo un relevo generacional: es frecuente que la
persona más joven que pasa a llevar las riendas del negocio
sea más propenso a la integración de la función diseño que
sus mayores; y que por lo tanto, defienda y obtenga el que
diseñadores profesionales se ocupen de mejorar tanto el
producto como la comunicación de la empresa, para
valorarlo como es debido. Pueden producirse fricciones con
los efectivos de más edad, o de mentalidad más
conservadora, que creen que no hace falta incurrir en
mayores gastos para seguir con la actividad; el nuevo mando,
convertido en un design champion, tendrá que imponer su
voluntad y convencer a los demás, demostrando la validez de
sus decisiones. En ocasiones, el rol del design champion no
corresponde exactamente a un nivel de mando sino a una
capacidad de influencia: por ejemplo, recuerdo un director
de marketing de una multinacional que, ya retirado y en
funciones de “asesor áulico”, retuvo su papel de design
champion durante un tiempo; en cualquier caso, se trata de
una persona motivada y que sabe convencer y generar
adhesiones y que sobre todo, es un convencido del valor que
aporta el diseño a la empresa y por lo tanto, sabe venderlo.

60
La protección del diseño

Sugiero que la decisión de proteger legalmente o no el diseño

formen parte de la política de diseño de la empresa.
Lo primero que hay que decir es que no siempre es
necesario registrar un diseño: la oportunidad de hacerlo13,
así como la opción elegida de entre las diferentes fórmulas
que se nos brinda,
de la misma forma que dependerá de cada caso14.
el número de patentes Sin embargo, de la misma
se considera una de las forma que el número de
medidas de la calidad patentes se considera una de
de la política de las medidas de la calidad de
innovación de la la política de innovación de
empresa, el número de la empresa, el número de
diseños registrados diseños registrados puede
puede ser también una ser también una buena
buena aproximación a aproximación a la calidad de
la calidad de la la política de diseño de la
política de diseño de empresa. En tanto la
la empresa. protección del diseño en sus
diferentes vertientes es
relativamente barata, soy de la opinión que hay que proteger
el diseño, todo el diseño, aunque sea de forma preventiva o a
efectos de su valoración.
La protección del diseño, y de la propiedad intelectual en
general, tiene que ponerse en manos de especialistas, que
ayudarán a decidir por qué vía se protege y cómo se
documenta el expediente de forma que se pueda defender en
caso de litigio. Hay que tener claro, a este respecto, que no se
va a ejercer ninguna acción a menos que dos productos

61
coincidan en el mercado y entren en colisión: entonces será
esencial establecer cuál de ellos estaba primero pues ello le
dará preeminencia sobre el otro. Por supuesto, en este caso, el
registro facilita la prueba. El punto flaco de la protección del
diseño y lo que normalmente se aduce para decir que “no
sirve para nada”, es que en el momento que surge el conflicto
hay que dilucidar los puntos de coincidencia entre los dos
productos: hay veces en que éstas son evidentes y fáciles de
evaluar, pero en otras, se trata de detalles cuya importancia
solo es perceptible por los expertos del tema.

62
la gestión de la reputación EN diseño

La empresa no está sola en el mercado, ni a la hora de

incorporar el diseño ni a la hora de dar a conocer el esfuerzo
realizado: para ello, cuenta con una serie de agentes que le
pueden ayudar a mejorar su experiencia y a sacar más
provecho de la misma.
En la medida en que la excelencia en diseño está pasando
a ser una threshold competence, o sea, que el diseño forma ya
parte ahora de ese “umbral de competencia” mínimo por
debajo del cual uno no puede ni pensar en lanzarse al
mercado, algunas empresas pueden sentir la necesidad de
darse a conocer precisamente por ser excelentes en ese
campo, en la confianza de que esto les aporte algún rédito en
forma de notoriedad y más precisamente entre las “partes
interesadas” que pueden aportar más al éxito de la empresa.
Para ello, existen varias palancas; que se analizan con más
detalle en el anexo II.

• Los premios y concursos.

• Las exposiciones.
• Las conferencias.
• La prensa.
• Las ferias.
• Las asociaciones de empresas y grupos de presión.

El diseño pasa entonces a formar parte de los activos

“reputacionales”, junto a la marca que, como dicen Haberberg
y Rieple15: “pueden facilitar el acceso a una fuente de
financiación o a una mejor plantilla de empleados”.

63
La reputación en diseño, además, genera en el
consumidor o en el usuario de nuestro
producto la idea de estar consumiendo un
estilo validado por un ente superior: por
ejemplo, en el caso de premios internacionales de
diseño con notoriedad en el mercado

Así pues, la política de diseño de la empresa contempla:

• La fijación de objetivos globales para el diseño en función

de la definición estratégica.
• La puesta a punto de una dirección de la función diseño.
• La puesta en marcha de las herramientas de
acompañamiento siguientes:
»» Design intelligence
»» Venta interna del diseño
»» Gestión de la reputación en diseño

12. Traducción kibre de los textos de la web.

13. El reglamento (CE) núm. 6/2002, de 12 de diciembre, otorga

una protección limitada al diseño comunicativo no
registrado.

14. Se puede encontrar información actualizada de los distintos

sistemas de protección de la propiedad intelectual en las
webs del Design Council o del Impiva, entre otros.
15. Haberberg y Rieple, 2202

64
IV
La dirección del diseño
La posición de la función diseño en
la empresa depende de su
consideración estratégica: cuanto
mayor peso tenga en la definición de
la empresa, más cerca estará del nivel
máximo de toma de decisiones o
mayor autonomía tendrá dentro
de la organización.

68
La toma de decisiones en materia de diseño

Lo que se suele preconizar es que la función diseño tiene que

depender de la instancia más alta de toma de decisiones en la
empresa, para garantizar que se puede sacar el máximo
provecho su inversión. Insisto otra vez más en que esto
dependerá de qué papel hemos asignado al diseño, como
hemos visto anteriormente.
Cuanto más cerca estén, el cuanto menos
gerente y el responsable de estratégico sea el
diseño. más fácil resultará cometido del diseño
armonizar los vectores de en la empresa, más
visibilidad para que proyecten peldaños se aleja del
adecuadamente los valores de consejo de
la organización hacia el administración y
mercado. Esto, llevado al límite, viceversa
consiste en que el nivel
más alto de toma de decisiones en la empresa (el gerente o el
propietario, en su caso) sea a la vez el máximo responsable de
la toma de decisiones en diseño; pero ojo: responsable de la
política de diseño o de la dirección de diseño, no del
desarrollo de los proyectos de diseño en particular: hay una
frontera aquí que conviene no pasar.
Según un estudio realizado en Francia hace unos años16, el
75% de los responsables de empresa (dueños y gerentes)
participan activamente en el proceso de creación: y es que las
organizaciones en general están llenas de “diseñadores
silenciosos”17, especialmente en los departamentos de
marketing, ventas, CEO, etc.

69
El diseño no es un tema de
gustos personales y está mejor en muchas
en las manos de profesionales. organizaciones
Más adelante volveré sobre el sobran opiniones y
tema de la selección de falta criterio en
diseñadores, pero es importante materia de diseño.
que quede claro en este punto:
El diseño no es un tema de gustos personales y está mejor en
las manos de profesionales. Más adelante volveré sobre el tema
de la selección de diseñadores, pero es importante que quede
claro en este punto: de lo que aquí se habla es que el director de
diseño en su caso, o bien el gerente o el propietario en
estructuras más pequeñas, a la vista de las informaciones que le
proporcionan de los departamentos de finanzas, marketing y
ventas, y combinando éstas con su visión de hasta dónde quiere
llegar y cómo, tomará decisiones que se refieren por ejemplo a:

• Incrementar o disminuir el presupuesto de diseño

• Contratar a un nuevo equipo, o aumentar o reducir o
modificar el equipo interno
• Reorientar una nueva división de la empresa bajo
criterios de diseño.
• Solicitar asesoramiento para incorporar nuevos criterios
al producto, a la comunicación o al espacio: por ejemplo,
puede querer imponer una orientación de sostenibilidad
que, impulsada desde la función diseño alcance a
impregnar a toda la organización.

En ningún caso el gerente o el director general deberían

intervenir en la realización de un proyecto, a menos que
incidentalmente tengan una formación adecuada para ello.

70
La dirección de diseño
y las demás áreas funcionales

En muchas organizaciones el diseño depende del

departamento de marketing y en otras, el diseño,
considerado como desarrollo de producto, se ubica en la
oficina técnica a las órdenes de producción. Está claro que
cada empresa es un mundo y que cada cual hace lo que
quiere, o lo que puede: pero si entendemos el diseño como lo
hemos definido anteriormente, relegarlo a una dependencia
funcional de otro departamento es renunciar de entrada a
muchos de los beneficios que nos puede aportar.
Para que esto suceda, el diseño tiene que constituir un área
funcional más y participar en plano de igualdad en la toma de
decisiones de la empresa. Por supuesto la relación con el área
de marketing y con producción tiene que ser especialmente
estrecha, porque entre los tres se van a encargar de concebir y
lanzar los productos al mercado, pero también recomiendo
una fuerte relación con el área de finanzas, puesto que sin su
ayuda no se van a poder materializar los proyectos.
Por la formación que han tenido los diseñadores
tradicionalmente, son bastante refractarios a las cuestiones
que tienen que ver con la economía y a la recíproca, en su afán
de reducir costes, los responsables de finanzas tienden a
infravalorar la aportación del diseño: hay que tratar de superar
esta situación y hacer que se entiendan para que los proyectos
lleguen a buen puerto y en las mejores condiciones.

71
Las herramientas para la dirección
del diseño

¿Dónde se encuentran modelos de gestión del diseño? La

disciplina cuenta desde hace años con una referencia
absoluta como es la norma inglesa British Standard 700018 ,
que desmenuza los procesos y ofrece un menú completísimo
de instrucciones para los que quieran profundizar hasta el
último detalle; también en el Reino Unido, el Design Council
y la editorial Pearson Education publicaron hace algún
tiempo una guía llamada “Design Atlas”, que va repasando
uno a uno los pasos a dar, aconseja como poner en práctica
cada acción y da herramientas para validar los resultados; en
su libro Design Management, por otro lado, la profesora
Brigitte Borja19 recopila otros modelos que han ido
surgiendo a lo largo del tiempo; ella misma propone en una
reciente publicación uno nuevo basado en el cuadro de
mando integral y otras propuestas aparecen regularmente en
las publicaciones especializadas. Cualquiera de ellos puede
ser válido, según la cultura de la organización y del estilo de
gestión de las personas que lo vayan a utilizar.
En otro orden de cosas, la ISO 9001 también contiene un
apartado sobre diseño que puede servir de pauta, aunque no
es muy exigente. Respecto a la ISO 9001 cabe señalar, para
aquellas empresas que están certificadas y exigen que todos
sus proveedores también lo estén, que hay empresas de
servicios de diseño que han obtenido la ISO en España20.

72
Las funciones del director de diseño

Por supuesto, el contenido de esta función dependerá

también de lo tratado anteriormente y en particular de los
objetivos fijados en la política de diseño y de la posición del
diseño en el organigrama de la empresa: ambos factores
conjuntamente delimitarán el alcance de las decisiones que
tome el director de diseño.
Entre otras cosas, el director de diseño se asegurará de
que los diferentes VV sean coherentes entre si y reflejen bien
los valores de la empresa.
Cuando se empezó a desarrollar la identidad corporativa,
la práctica era que el programa de imagen de una
organización cubriese hasta el más mínimo detalle y que se
cumpliese a rajatabla. Los responsables de diseño se
convirtieron en logo cops (“polis”, por policías, de logotipos)
sin otro cometido que rastrear las diferentes aplicaciones de la
imagen en busca de errores respecto al manual de identidad
corporativa, para corregirlas. Aún sigue siendo una opción,
pero el mercado actual tiene una banda de tolerancia mucho
más ancha y no solo acepta diferentes formas de modular un
mensaje sino que las aprecia. La imagen corporativa, por lo
tanto, se construye hoy mejor a base de sistemas dinámicos de
signos que a base de símbolos estáticos.

73
 La alineación de los VV
Tomemos por ejemplo el caso de un bufete de
abogados; los vectores de visibilidad en este caso son:

El producto: un servicio de asesoramiento legal

La comunicación: a través de la papelería (tarjetas,

papel de cartas, plantillas de mensajes de correo
electrónico) y soportes de presentación de documentos
(carpetas, archivadores, etc.), los folletos, y la newsletter.

El espacio: la oficina, comprendiendo no solo la

distribución del espacio sino el mobiliario, la
iluminación, la rotulación, la decoración y la web

El bufete tiene un posicionamiento estratégico que lo

identifica frente a su competencia: es más familiar, más
corporate, pequeño o grande, internacional o local,
organizado en torno a la figura de un abogado famoso o
basado en la existencia de un equipo de iguales.
Asimismo, y en tanto que empresa, el bufete se da un
objetivo estratégico: crecer, superar a la competencia,
especializarse, ser más rentable, apreciar su fondo de
comercio y venderse…
La persona al cargo de la política de diseño del bufete
tomará en cuenta todas estas indicaciones pero además
observará qué hace la competencia, no solo en el campo
de la abogacía sino el de los servicios en general, y
ordenará las acciones a tomar en función del tiempo y de
los recursos disponibles.

74
 El objetivo es que unos soportes refuercen los otros y
que en conjunto sostengan la proposición estratégica:
si se trata de un bufete pequeño y familiar, la persona
al cargo del teléfono debe ofrecer un saludo cálido y
personalizado, el mobiliario incluirá piezas del ámbito
doméstico y la web será simple e intuitiva. Al contrario,
si se trata de una empresa de servicios jurídicos de
ámbito internacional y orientada a los grandes
negocios, la idea predominante será la de eficacia y
apertura al mundo: simplificando, la web estará
disponible en varios idiomas y tendrá una intranet
para clientes y la oficina seguirá las últimas tendencias
en interiorismo comercial.

Para llevar a cabo su cometido, la dirección de diseño

necesitará unos recursos y una determinada organización,
como veremos en el siguiente capítulo.

16. Design France et Tremplin Protocoles, 2002

17. Silent designer es alguien que interviene en las decisiones

relativas al diseño dentro de la empresa sin que le
corresponda hacerlo.

18. Ver British Standards in Internet.

19. Brigitte Borja, 2002 y 2004

20. El proyecto de implantación que llevó a cabo el ddi en su

día está perfectamente documentado y se puede consultar a la
organización respecto a los estudios que tomaron parte con
éxito en él; ver DDI en Internet

75
 V La organización
del diseño en la empresa
No existe una pauta estándar a seguir
para organizar el diseño en la
empresa: cada modelo variará según
la actividad y la cultura corporativa.
La misma globalización que nos
amenaza por el lado de la demanda
nos ofrece a la vez un mundo de
posibilidades en cuanto a la selección
de los recursos necesarios para llevar
a cabo la función diseño y para su
correcto funcionamiento.

78
La estructura de la función diseño
en la empresa

No todas las empresas disponen de un departamento interno

para ejecutar los proyectos de diseño, ni todas lo necesitan:
entre una tienda de modas en una capital de provincia y una
gran multinacional de la confección, hay una diferencia en
volumen y en organización. Puede que no haya tanta
diferencia en cuanto al concepto de diseño ni al papel que
juega en los planes estratégicos de la empresa, pero mientras
que la multinacional puede contar con un centro de
investigación avanzada en diseño y un departamento con n
personas que además contrata colaboradores externos para
asociar su producto a grandes nombres de la escena
internacional, la tienda solamente cuenta periódicamente
con los servicios de un escaparatista y de forma esporádica
con un diseñador gráfico para que se ocupe de comunicar los
eventos más señalados (aunque sean las rebajas); si la tienda
crece y llega a tener su propia confección, se irá dotando de
más efectivos, y a la inversa: si la multinacional decide
segregar una de sus unidades de negocios, parte de su diseño
se irá con ella.

Integración vertical
Una de las decisiones clave que hay que tomar es si el diseño
tiene que estar dentro o fuera de la organización: no hay una
norma. En pura lógica económica, en cuanto los honorarios del
diseñador externo empiezan a superar lo que podría ser un
sueldo, podemos pensar en proveer un nuevo puesto de trabajo.
Pero no es tan obvio: puede que no tengamos el espacio (físico)
ideal para que trabaje un diseñador, puede que no encontremos

79
a ninguno que nos encaje, puede que no queramos aumentar la
nómina y por encima de todo, puede que no nos apetezca
cambiar de diseñador. Algunas empresas de diseño hoy día
ofrecen un servicio que antes era propio de las grandes
consultoras de ingeniería: ponen a un profesional en casa del
cliente, que aunque sigue perteneciendo a su organización, sólo
trabaja para el cliente, con el horario del cliente y con las
costumbres del cliente. Esto tiene ventajas e inconvenientes para
las dos partes: para el cliente, porque tiene mejor y más
dedicación, pero a cambio puede tener la sensación de que
pierde el contacto con el titular del estudio (que en realidad es a
quien contrata); para la empresa de diseño, porque desde dentro
se puede atraer un mayor flujo trabajo, pero a la vez se pierde a
la persona que desde dentro trabajaría en más de un proyecto.
Otros diseñadores ofrecen un tipo de acuerdo similar al de
las “igualas” de los médicos de antaño: se les paga cada mes la
misma cantidad y a cambio se comprometen a estar siempre
disponibles para la empresa. Esta fórmula es cómoda para la
empresa porque no tiene reparos en pedir lo que cree que le
hace falta y al diseñador le viene bien tener un fijo, pero cada
una de las partes se sigue preguntando continuamente si el
trato es justo.
El ir contratando diseño externo según las necesidades del
momento nos aporta flexibilidad, variedad, novedad y frescura;
pero la inversión que tenemos que hacer cada vez para poner a
unos nuevos proveedores en antecedentes es largo y laborioso: el
diseñador externo no deja de ser un consultor y la relación de la
empresa con el consultor, en general, es muy estrecha y requiere
una gran dosis de confianza. A veces la empresa se siente
incómoda por tener que ir librando cuestiones íntimas con
personas que, en principio, les son ajenas.

80
También se puede contratar el diseño externamente pero sin
necesidad de cambiar continuamente de proveedor: después
de todo, el diseñador tiene que ser cómplice de la empresa y
es difícil establecer una relación de confianza si se está
cambiando continuamente.
No resulta muy difícil elaborar un DAFO21 para evaluar las
posibles composiciones y la organización de los servicios de
diseño en la empresa, llegado el caso. Para más información, y
entre otras fuentes, tanto Brigitte Borja como Kathryn Best
analizan abundantemente todos los supuestos posibles.

Localización
No es solo cuestión de saber donde vamos a ubicar físicamente
los servicios de diseño en una empresa: agrupados o
segregados, en la planta de producción o en las oficinas, o
como unidades propias pero en un país extranjero, como
hacen los de la industria de la automoción por ejemplo. Hoy
en día también nos podemos cuestionar si los recursos de
diseño tienen que deslocalizarse o no, tal como se hace con la
producción manufacturera.
La idea de deslocalizar el diseño también tiene sus pros y
sus contras: a favor de transferir la capacidad de diseño a otra
empresa en un país lejano juegan los costes, normalmente, y
en su contra está el que perder el control directo de la
función diseño puede poner en peligro la esencia misma de
la empresa. En los últimos años una parte de la producción
se ha ido transfiriendo progresivamente a la India y a la
China, entre otros. Es cierto que, al mismo tiempo la
competencia en diseño de estos países aumentaba mucho y
que hay allí estupendos profesionales. La empresa tendrá que
evaluar si le compensa tener una función diseño tan lejos, en

82
un idioma que no es el suyo y con unos códigos visuales y
culturales tan distintos. Algunas empresas destacan
diseñadores occidentales allí, para supervisar los trabajos
mientras que otras solo mandan a hacer la parte final del
proyecto de diseño.

Escala y ámbito
Ya he insistido en la idea que el diseño es global y que en la
actualidad una misma oficina, multidisciplinar, se puede ocupar
de todo. Sin embargo, esto puede no funcionar en el caso de
empresas más pequeñas. Por un lado, no está claro que podamos
costear un equipo de estas características y en segundo lugar, si
invertimos mucho más en una disciplina que en otra, por la
razón estratégica que sea, es lógico que elijamos un equipo
dedicado a esta especialidad.
Finalmente, no es aconsejable pedir un envase o un
proyecto de comunicación a un equipo que se especializa en
producto o en interiorismo, y viceversa: no tienen porqué
saber hacerlo. Si finalmente llegamos a la conclusión que lo
hagan ellos mismos, que sea después de un análisis riguroso de
las posibilidades, de haber entrevistado a especialistas y de
haber sopesado su trabajo.
Quiero llamar la atención en este punto sobre el tema del
diseño de servicios: es un campo de especialización que ha
aparecido recientemente y que es objeto de una formación
especial: hay que ir con cuidado pues al contratarlo.

83
Los que estén familiarizados con la cadena de valor habrán
notado que en este capítulo he aplicado un método de
razonamiento muy similar: suponiendo que insertamos la
función diseño como una de las actividades que configuran la
cadena de valor de la empresa, analizo cómo puedo añadir valor
mediante:

• La integración vertical
• La localización
• La escala y el ámbito de aplicación

Siguiendo este razonamiento, faltan por analizar los recursos

que vamos a utilizar, en qué medida y saber cómo aportarán
valor a su vez; esto se verá en el capítulo siguiente.

21. DAFO es un análisis esquemático de Debilidades, Amenazas,

Fortalezas y Oportunidades que se utiliza para evaluar
una situación

84
VI
Los medios necesarios
para el diseño
Si para nuestra empresa el diseño es
un recurso estratégico, entonces le
concederemos todo el valor que tiene
nuestra propia identidad como
empresa y le dotaremos
adecuadamente para garantizarnos
una calidad al menos asimilable a la
calidad de nuestra empresa.
Los recursos necesarios para llevar adelante una función en la
empresa, son personas y medios materiales. La provisión de
estos recursos, en el caso del diseño, tiene alguna peculiaridad
que conviene tener en cuenta.

88
La gestión del diseño

Los llamados design managers22 tienen una formación

específica que aúna diseño y gestión. La disciplina de la
gestión del diseño se ha desarrollado más rápidamente en los
países anglosajones y más lentamente en otras partes del
planeta. Hoy día existen cursos especializados, instituciones
dedicadas al tema y literatura específica un poco por todas
partes.
Los design managers provienen en general de la gestión o
del diseño, y con la formación especializada adquieren
conocimientos de la otra parte: no es necesario adquirir
una maestría en cada tema sino llegar a comprenderla y
conocer su vocabulario y su funcionamiento como para
poder negociar por ambos lados, comprender a ambas
partes y hacerse comprender.
Entre los cometidos de un design manager está el definir
una política de diseño, organizar un departamento de
diseño, realizar una auditoría de producto o una selección
de diseñador, evaluar los resultados de un proyecto, etc:
todo, menos diseñar.
Pueden actuar en interno (para empresas muy grandes o
muy implicadas en el diseño) o como consultores externos:
de cualquier forma, se considera que el design manager es
quien facilita el diálogo entre la gestión y el diseño para que
la empresa pueda extraer todo el potencial del diseño.

89
Los diseñadores

La selección de los diseñadores no es fácil: requiere el mismo

tiempo y la misma dedicación, al menos, que cualquier otro
puesto de confianza en la empresa, pero a la vez se trata de un
medio en la que la mayoría de los departamentos de recursos
humanos se mueven con torpeza.
Si se asocia diseño a gusto personal, entonces es fácil elegir
al diseñador: un mero contacto personal o una
recomendación de alguien de confianza bastan; pero si
pensamos en el diseño como la función estratégica que he
definido más arriba, con la gran responsabilidad que le
corresponde, entonces es otra historia.
No abundan en el mercado empresas especializadas en
selección de personal creativo; los centros de diseño pueden
ofrecer este servicio, pero tampoco es frecuente; algunas
asociaciones de profesionales también hacen recomendaciones,
pero hay que ser conscientes de que en ambos casos se tratará de
propuestas realizadas a partir de colectivos relacionados de cerca
con esas instituciones: en las asociaciones, solo propondrán
asociados, claro está, obviando todo el resto del colectivo de
profesionales que podrían responder al perfil deseado; en los
centros de diseño, partirán del grupo de profesionales que
tengan identificado, bien sea porque han realizado una recensión
o porque tienen un grupo de diseñadores más afines, que
participan asiduamente de las actividades, etc., y con los que
tienen más confianza; lo cual no es malo en si, pero es limitativo.
Si se descartan la recomendación personal y la recomendación
del centro de diseño o la asociación local de diseñadores, habrá
que acudir al proceso de selección que se realice habitualmente
para los demás puestos a cubrir en la empresa.

90
Los criterios que deben de tenerse en cuenta a la hora de
seleccionar a un diseñador no distan mucho de los de cualquier
otro trabajador a quien se le vaya a confiar una tarea muy
delicada y de mucha responsabilidad: por lo tanto, lo principal
es que inspire confianza. Además tendrá que llevarse bien con
la o las personas de quien va a depender: hay una cuestión de
carácter que es necesario tener en cuenta también; finalmente,
hay que ver su capacitación para el trabajo que vaya a realizar.
En el caso de solicitar a un diseñador interno, pues,
tenemos que procurar sobre todo que se adapte a la cultura
de la empresa y que no choque con su entorno; deberá tener
la experiencia necesaria para el nivel que tenga que ocupar,
pero esto tiene que ver más con su capacidad para la toma de
decisiones que con una capacitación concreta.
Cuando se trata de un equipo externo, ya sea para una
colaboración sostenida o para un proyecto puntual, además
de lo anterior será necesario que sus pretensiones económicas
no rebasen las posibilidades del cliente: hay muchos
diseñadores y muy buenos, y una tarifa alta no garantiza en
ningún caso un mejor resultado. Y por supuesto, el diseñador
deberá estar disponible para realizar el encargo en el tiempo
que la empresa requiere: si tiene muchos clientes o está
haciendo otro proyecto muy grande, que a lo mejor tiene
ocupado a todo el estudio, mejor será buscar a otro
colaborador, a menos claro está que lo que busquemos sea ese
nombre en particular por una cuestión de marketing.
Puesto que la selección de diseñador es objeto de tantas
dudas, se recurre con cierta frecuencia a convocar concursos
para resolver proyectos concretos lo cual en la mayoría de los
casos es una pésima idea. Algunas advertencias a este respecto se
adjuntan en el anexo 2.

91
Otra simplificación es recurrir a los diseñadores de moda para
intervenir en cualquier asunto: es cierto que durante muchos
años, al menos en España, el diseño era diseño de moda para
el público en general mientras que para los diseñadores,
diseño era todo menos moda. Ya va siendo hora de deshacer
este pequeño entuerto: el diseño de moda es el diseño aplicado
a un producto, la indumentaria, con las particularidades que le
confiere el sistema moda; también hay diseño de indumentaria
laboral, por ejemplo, que abarca desde uniformes hasta los
trajes llenos de tecnología de los bomberos. Si es diseño de
producto, entonces puede aplicarse a toda otra tipología de
producto, ¿por qué no? Lo único que hay que controlar es que
la empresa que contratamos tenga la profesionalidad y la
capacidad necesarias para llevar a cabo nuestro encargo: el
tener una marca reconocida en el mundo de la moda no
garantiza per se la calidad en las prestaciones como
diseñadores gráficos, por ejemplo, o de interiores. Hay que
asesorarse bien y contar con una buena dirección de proyecto.

92
El precio del diseño

Uno de los capítulos del presupuesto de diseño es por

supuesto el de los honorarios del diseñador. Los tipos de
proyecto son tan variados y los acuerdos entre diseñador
y empresa tan personales que es muy difícil parametrizarlo
para hacer tablas de honorarios estándar.

las tarifas del diseño

Los alemanes pueden utilizar en Internet un práctico
artilugio llamado “BDG-Honorarrechner online”23 que
pone a disposición la Fundación de Diseñadores, BDG,
para calcular las tarifas de diseño gráfico en función de
unas pocas variables muy básicas (el tipo de proyecto, su
dificultad, la dimensión de la empresa, la envergadura del
trabajo y el tiempo disponible para realizar el proyecto) y
se obtiene al momento un cálculo del importe; en Inglaterra,
una revista de gran difusión como es Design Week24 lleva
a cabo una encuesta periódica que da cuenta de los precios
promedio del sector año a año.
En España, existen un par de referencias publicadas
por la Asociación de Diseñadores de Valencia (ADCV) y
por el centro de diseño de La Rioja (ADER) que dan una
orientación al respecto, basado en informaciones recogidas
en el mercado pero que no se actualizan regularmente.

93
Es cierto, por un lado, que siempre podemos encontrar
alguien que se ofrezca por menos dinero: además de los
logotipos ready made que abundan en Internet, hay muchos
diseñadores en todas partes porque es una profesión que
goza de un cierto halo de prestigio; es lógico que los jóvenes
intenten captar clientes a costa de cualquier sacrificio como
es lógico que los proveedores habituales cedan fácilmente
ante sus clientes para no dejarlos escapar. No es una buena
idea contratar el diseño por precio, a menos que
consideremos que es meramente un ejercicio de styling:
entonces sí, hay que hacer cualquier cosa para rebajar el
coste: total, si se trata de ponerle un lazo decorativo al final
del proyecto, todo vale.

Priorizaremos la calidad de
si para la empresa el la relación cliente-proveedor,
diseño es un recurso la experiencia del diseñador,
estratégico, entonces la complicidad del equipo, el
le daremos todo el nivel o la extensión de su red
valor que tiene de contactos internacional,
nuestra propia su sistema de “inteligencia
identidad como de mercado”, etc. y así nos
empresa. garantizaremos una calidad
de diseño al menos
asimilable a la calidad de nuestra empresa. Una forma de
obtener mejores precios es cambiar a menudo de proveedor:
la ilusión (o la necesidad) de captar un nuevo cliente a
menudo se refleja en una oferta de precio más favorable;
pero ir picoteando de estudio en estudio no es recomendable,
en líneas generales, si queremos conservar alguna coherencia
en la gama de productos y en la comunicación, para que

94
ambas cosas contribuyan al reconocimiento y a la notoriedad
de la empresa en el mercado; otra forma de obtener buenos
precios es, precisamente, recurrir siempre al mismo
diseñador, en la esperanza de que no actualice las tarifas
regularmente y de que tenga atenciones para los clientes más
fieles; pero atarnos para siempre al mismo equipo para todo
lo que hacemos tampoco es una buena idea, en principio,
porque puede acabar en una repetición monótona de los
mismos códigos visuales, que acabe por desaparecer a los
ojos del público por falta de efecto sorpresa. El director de
diseño de la empresa tendrá que ir dosificando los
presupuestos y los proveedores de la forma más eficiente
posible a lo largo del tiempo.
En cualquier caso, es importante darse cuenta de que los
honorarios del diseñador siempre serán una parte pequeña
de los costes del proyecto de diseño, como se verá en el
apartado de la gestión de proyectos.

95
Los medios materiales para el diseño

Además de definir y contratar al equipo de diseño, tendremos

que dotarlo de los medios necesarios para llevar a cabo su
trabajo. Esta observación puede parecer irrelevante, pero la
realidad es que, por un lado, no siempre se comprenden
adecuadamente las necesidades del diseño y por el otro lado,
las herramientas que requiere la función diseño pueden acabar
siendo muy útiles para el resto de la empresa.
Un ejemplo son los espacios para trabajar: el diseño se
despliega mejor en equipo y para ello es preferible contar con
espacios abiertos y donde los puestos de trabajo se puedan
componer de formas variadas. Además, es bueno contar con
grandes superficies donde poder organizar mapas conceptuales,
dibujándolos o a base de notas adhesivas, donde poder hacer
dibujos, o plantear mood boards (paneles de estilo), donde colgar
recortes de revistas, notas, dibujos, etc. También es bueno
favorecer la confección de modelos o prototipos: Tom Kelley, en
su famoso libro El Arte de Innovar25, nos explica la importancia
de hacer maquetas o prototipos desde el principio de proyecto y
utilizarlas para comunicarse con el cliente y para ir refinando el
producto. El dirty prototyping (literalmente: prototipado sucio,
que viene a ser una maqueta de trabajo, o básica), que Kelley
recomienda en producto, yo lo recomiendo en comunicación
también: creo que un proyecto de diseño editorial se entiende
mejor con una maqueta entre las manos (una caja de cartón de
las dimensiones del libro con un esbozo de cubiertas), que el
diseño de identidad corporativa o la web tiene que ponerse a
prueba lo antes posible, etc. Por lo tanto, es aconsejable que en el
área de diseño se den las condiciones para poder trabajar con las
manos y construir objetos y experimentar con ellos.

96
 Pero otros no lo son, y está
La idea preconcebida en manos de la organización
de un equipo de diseño el dejarles más o menos
trabajando hasta margen de maniobra. Por el
altas horas de la contrario, lo que sí es cierto
madrugada en un es que difícilmente un
entorno caótico es diseñador producirá ideas
realmente un tópico: originales estando ocho
muchos diseñadores horas al día plácidamente
son extremadamente sentado frente a una pantalla
ordenados y de ordenador. El trabajo de
meticulosos, tanto en un diseñador no solo
sus horarios como en consiste en representar
el orden de su lugar gráficamente un concepto:
de trabajo... su tarea empieza antes, en la
conceptualización del objeto;
y para hacer bien esta fase preliminar, es importante captar
informaciones y poder cruzarlas, debatirlas y ponerlas a
prueba. Para ello, es conveniente que pueda acudir a ferias,
por ejemplo, para observar lo que está en el mercado, y no
me refiero solamente a ferias del mismo sector para el que
trabaja, en las que a veces la copia, consciente o inconsciente,
acaba por aflorar: hace muchos años que los fabricantes de
automoción empezaron a acudir a ferias textiles para
husmear lo que la moda iba a proponer y que ellos querían
reflejar en las gamas de colores de carrocerías y tapicerías de
los coches para atraer el consumo. De la misma forma, un
diseñador de servicios hace bien en interesarse por los
certámenes de alta tecnología o un diseñador de interiores
por las ferias de alimentación: tienen que conocer lo que el
usuario utilizará para poder proponerle algo que se resulte

97
atractivo y adecuado. Y tal como otros departamentos de la
empresa tienen que consultar el BOE o están suscritos a
servicios de alertas bursátiles o tienes que asistir a cursos de
logística, el departamento de diseño se nutre de revistas de
tendencias, de libros de diseño y de encuentros entre
profesionales de su tema o de otros.
Lo que hay que entender es que el diseño es global por
definición y tiene que beber de fuentes diversas, que cuando
uno está pasando las páginas de una revista no
necesariamente está perdiendo el tiempo y que la inmovilidad
y la rutina son los peores enemigos de la creatividad.

22. Textualmente design manager signfica “director de diseño”

pero en la práctica designa una especialización dentro de
las prácticas profesionales relacionadas con el diseño.

23. Ver Bund Deutscher Grpahik-Designer en Internet.

24. Ver Design Week en Internet (Salary Survey).

25. Tom Kelley, 2001

98
VII
El brief de diseño
Con la función diseño plenamente
incorporada a la empresa, la
dirección de diseño puede iniciar la
realización de los diversos proyectos
que irán nutriendo la política de
diseño establecida; uno de los
instrumentos para la realización de
proyectos de diseño es el brief.
El brief reduce la asunción de riesgos
disminuyendo el número de
variables del proyecto que quedan
sin definir y pone además las bases
para poder valorar los resultados
del diseño.

102
El brief de diseño

La palabra brief es inglesa y se refiere a una instrucción para

que alguien ejecute una acción. La acción de dar/transmitir el
brief es el briefing, término que ha acabado imponiéndose en
español para designar el documento que contiene la
descripción del encargo y las instrucciones para un proyecto.
Ambas expresiones se utilizan corrientemente tanto en
publicidad como en diseño.
El brief de diseño contiene todas las especificaciones útiles
para que el profesional lleve a cabo el proyecto en las
condiciones que requiere la empresa. Aunque cada
organización acabe teniendo su modelo, hay unas pautas
comunes. Conviene recordar a este respecto que el brief es un
documento de intercambio entre el cliente y el diseñador: se
va refinando en colaboración y es importante que ambas
partes estén de acuerdo en su forma final para estar seguros
de trabajar en una misma dirección.
El contenido estándar de un brief se puede encontrar en
muchos manuales: yo personalmente recomiendo dos
fuentes: la definición de Lavernia en Impivadisseny26 y la de
Kathryn Best en su libro Management de diseño27.
Hoy día el concepto mismo de brief es controvertido: se
discute no solo su formato sino su propia existencia. En el
Design Dictionary de Erlhoff y Marshall28, se dice: “los
profesionales del diseño son cada vez más conscientes de los
beneficios potenciales de los llamados blue sky projects para
los cuales, por definición, no se prepara brief alguno”. Otra
vez aquí es útil recordar que experiencia y método se
compensan: un diseñador genial, o con una gran experiencia,
o que lleva muchos años trabajando para un mismo cliente,

103
tiene bastante con instrucciones sucintas. Pero los demás no.
A pesar de que estoy totalmente a favor de proyectos
abiertos, mi empeño en no renunciar al brief se debe a que no
sólo sirve como hoja de ruta para la realización del proyecto,
sino que, al definir “negro sobre blanco” el pedido exacto y
las condiciones a las que atenerse, también nos sirve para
poder llevar a cabo otras funciones relevantes dentro de la
gestión del diseño de una organización:

• Presupuestar el trabajo con exactitud

• Dar las pautas para evaluar el resultado de los trabajos
• Dirimir las diferencias que pueden surgir a lo largo del
proceso sobre el alcance del trabajo
• Transferir la información a terceras personas que se
incorporen al equipo a lo largo de la duración del proyecto
• Confeccionar la memoria del proyecto y las presentaciones
del mismo de cara a su venta interna, por ejemplo, y para
disponer de un buen archivo para futura referencia
• En definitiva, el brief reduce la asunción de riesgos
disminuyendo el número de variables que quedan
sin definir.

El énfasis que se hace en el tema del brief en los

textos de diseño y en las escuelas se debe a que en
muchos casos ni se redacta correctamente ni se
utiliza en todo su potencial. En la realidad, lo que
ocurre es lo siguiente:

104
1. La empresa llama al diseñador y por todo brief le
explica lo que quiere, normalmente empezando por el
final: “Quiero tal producto” o “Necesito que esto
tenga tal aspecto”.
2. El diseñador, si quiere hacer bien su trabajo, tendrá
que reconducir la discusión y averiguar cuál es el
problema a solucionar y en función de esto, redactar
un “contra-brief ” en el que se formulen las
preguntas pero no se anticipen las soluciones.
3. La empresa a su vez tendrá que validar las preguntas
y poner las condiciones, las restricciones al proyecto:
si por ejemplo hay que ceñirse a un determinado
equipo productivo, o a unos materiales, o a una
tecnología concreta, etc., y por supuesto, los tiempos
y los presupuestos.
4. El diseñador entonces propondrá un “plan de
diseño” o unas condiciones para desarrollar el
proyecto, que serán aceptadas por la empresa.
5. Muchas veces el proyecto arrancará de inmediato,
sobre la base de un acuerdo tácito, por un problema de
tiempos; esto puede dar lugar a equívocos y a
discusiones. Por ello es importante dedicarle tiempo a
lo que Hollins29 llama el up front loading del proceso
(la expresión equivalente en español sería: robustecerlo
por adelantado): no es tiempo perdido puesto que
cuanto más invirtamos en las fases previas para refinar
el concepto, menos tardaremos luego en desarrollarlo.

105
Entre otros puntos, se pueden incluir en el brief las
penalizaciones o las salvaguardas por incumplimiento de
plazos, por ambas partes. Por ejemplo, los tiempos de
desarrollo del proyecto total se pueden ver afectados si el
cliente se retrasa en suministrar una información: en cuyo
caso las penalizaciones por incumplir los plazos de las
entregas tienen que condicionarse a la puntualidad en el
suministro de información; y viceversa, tiene que quedar
claras las medidas de retorsión en el caso de incumplimiento
de los plazos de entrega: si encargo unos folletos para una
feria, tengo que especificar que pasada una determinada
fecha ya no aceptaré la entrega de los folletos y que no pagaré
los trabajos realizados; pero si el diseñador no ha podido
cerrar el proyecto a tiempo porque no le he mandado los
textos del folleto, tendrá derecho a cobrar el trabajo hecho
aunque no se imprima el material. O no: dependerá de lo que
acordemos ambas partes en el momento de iniciar el
proyecto. En el día a día, las cosas suelen ir tan aprisa que las
reglas se fijan tácitamente y la resolución de los problemas
depende del sentido común, de la buena fe y de los usos del
sector. En caso de problemas, las asociaciones de diseñadores
pueden designar a un experto que dirima la cuestión. A
veces, los propios jueces de la justicia ordinaria, si se llega a
los tribunales, piden la designación de un experto que pueda
actuar de perito y aportar el conocimiento profesional al
respecto de algún litigio.
Llegado este punto y si tan minucioso es el pliego de
condiciones, Peter Phillips30 sugiere que se puede utilizar
como contrato, o como anexo para el contrato. Si el brief hace
las veces de contrato, entonces “es importante revisar el
documento regularmente, y señalar los cambios que se puedan

106
haber introducido en el proyecto haciéndolos firmar por
ambas partes conforme se dan por enterados”, como indica
Best31. Muchos de nuestros diseñadores todavía trabajan sin
contrato: es complicado y peligroso, tanto para ellos como para
sus clientes, en el sentido de que nos abstenemos de la
protección que proporciona a ambas partes un documento con
validez legal y que muy a menudo la indefinición conduce a la
confusión y a la insatisfacción. Por lo tanto, tal vez sea buena
idea suplirlo con un brief bien hecho.
Si es cierto que el brief es tan importante y si es cierto
también que muchas empresas no lo hacen o no lo redactan
bien, ¿por qué no se comenten más fallos? Bueno, en realidad
sí hay fallos, y muchos; lo que pasa es que no trascienden. A
todos nos gusta contar nuestros pequeños o grandes éxitos
pero es muy difícil encontrar a alguien que quiera participar
en una conferencia de diseño para contar su horror story, su
desastre. La oficina técnica que corrige el proyecto de unos
jóvenes, el impresor que le recuerda al diseñador gráfico los
trucos del oficio, el “chispas”
de la misma forma QUE que en un montaje de una
la experiencia del exposición acaba
diseñador puede suplir resolviendo todo lo que al
el detalle del brief diseñador se le ha olvidado
hasta cierto punto, el prever, los proveedores de
sentido común del materiales que sugieren usos
cliente y la alternativos, por ejemplo, se
experiencia de su convierten en aliados del
equipo son los que a proyecto para llevarlo a buen
menudo salvan los puerto. Por eso es más fácil
proyectos. trabajar en entornos en los
que exista un buen cluster de

107
diseño, con numerosos proveedores que sean buenos
conocedores de su oficio, y por ello es importante para un
diseñador cultivar su entorno y establecer una buena red de
apoyo a su actividad.

El mundo es muy complicado hoy, y uno no puede

estar al corriente de todo lo que ocurre: la
especialización está a la orden del día y lo que
se introduce sentido y eficiencia en un mercado
de estas características son precisamente las
redes tejidas entre especialistas.

26. A mi me gusta particularmente la estructura de brief que

propone Nacho Lavernia en la web del Impiva: la encuentro
útil y equilibrada, y se nota que ha sido contrastada con
la práctica a lo largo de los años.

27. Kathryn Best, 2007,: su resumen de lo que es un brief me

parece impecable desde un punto de vista conceptual.

28. Erlhoff, M. y Marshall, T. (Eds.), 2008.

29. Hollins y Hollins, 1999.

30. Peter Phillips, 2004.

31. Kathryn Best, 2007.

108
VIII
El proyecto de diseño
La inversión al inicio del proyecto
garantiza un menor tiempo de
desarrollo y un mayor control sobre
los gastos comprometidos.

112
¿Qué proyectos emprender?

Las decisiones sobre los proyectos que vamos a poner en

marcha las toma la dirección de diseño, guiada por la política
de diseño y con la colaboración de marketing y de las demás
áreas funcionales. Recuerdo aquí lo dicho sobre la inteligencia
de diseño como medio para una mejor comprensión del
entorno y potencial identificación de oportunidades.
También existen unas herramientas que llamamos
familiarmente audits de diseño y que están especialmente
concebidas para analizar ordenadamente la situación y
diagnosticar lo que debemos hacer y cómo. Algunas de estas
herramientas se pueden utilizar internamente, por el propio
personal de la empresa, aunque también encontraremos
consultores profesionales para implementarlas, con la ventaja
de que nos ayudarán a considerar nuestro producto bajo un
prisma crítico y a proponer elementos de mejora que desde la
propia empresa a lo mejor no se nos hubiesen ocurrido.
En el diagnóstico de diseño hay mucho de marketing,
puesto que la prestación del producto y su posición en el
mercado no se entiende exenta, sino dentro de un entorno
competitivo; intervienen también consideraciones relativas
al usuario: cómo es y qué es lo que espera del producto; y
finalmente, deberemos referirnos ineludiblemente a las
posibilidades económicas y físicas (relacionadas al equipo de
producción) de la propia empresa.

113
 el producto no se vende solo
Un buen diagnóstico se sino arropado en un envase,
referirá por supuesto comunicado y presentado en
a la globalidad de los un determinado lugar. Todo
“vectores de contribuye a su éxito y es
visibilidad” y no sólo arriesgado aislar un aspecto
al producto/servicio, u otro: esta es la razón por la
o sólo a la cual los diseñadores, en la
comunicación o sólo medida en la que pertenecen
al espacio: a una u otra especialidad de
diseño, no son los más
indicados para hacer estas auditorías. Un diseñador
industrial tendrá más facilidad para evaluar un producto, un
diseñador gráfico sabrá evaluar mejor un proyecto de
comunicación. Si hacemos una interpretación
malintencionada, estamos diciendo que recomiendan lo suyo
para ganar clientes, pero no se trata de esto: la especialización
les conduce a ver lo que conocen y por lo tanto, aunque sea
inconscientemente, prestan más atención a lo que ellos
mismos pueden solucionar.
De cualquier forma, existen varios modelos de auditoría
de diseño, desarrollados bien por consultores independientes
como por centros de promoción del diseño y otras
organizaciones relacionadas32.

114
El control sobre el desarrollo del proyecto

No es relevante aquí tratar de la gestión día a día del proyecto:

en las pequeñas empresas, esto se hará informalmente, a
medida que se van desarrollando las etapas y no será objeto
de grandes procedimientos, mientras que en las empresas
certificadas se seguirán los protocolos establecidos. Sólo hay
tres puntos que quiero destacar a este respecto:

uno
Lo importante que es la fase de investigación para el futuro
resultado del proyecto. Como antes al justificar el brief, hay
que insistir que lo que invirtamos en el inicio del proyecto es
lo que más tarde nos permite avanzar con rapidez. La
investigación en diseño tiene sus propias técnicas y se centra
sobre todo en tratar de entender la forma en que se utilizan
las cosas (ya sean objetos de dos o de tres dimensiones o
espacios virtuales) y para ello ha incorporado metodologías
de trabajo de otros campos para documentar e interpretar
las diferentes formas de vida de las personas y su relación
con los objetos, como ya se ha explicado anteriormente. Este
tipo de proceso documental también se ha incorporado al
marketing: al marketing se le acusa de basar sus
conclusiones en hechos ya pasados (estudios de mercado,
encuestas, etc.) que solo nos pueden dar información sobre
lo ya conocido (puesto que no puedo investigar sobre la
experiencia de algo que no existe todavía). Los avances de lo
que se conoce como user studies o user centered design, de
las que la empresa IDEO33 fue pionera , nos proponen una
visión mucho más intuitiva –y por lo tanto informal- de las
cosas, pero que tiene la ventaja de detectar anticipadamente

115
lo que puede llegar a desear un usuario el día de mañana.
Para entendernos: no es una corazonada, una inspiración,
un flash, sino que es un estudio con técnicas distintas que
lleva a conclusiones pertinentes en un tiempo muy corto, lo
cual nos da una ventaja enorme en proyectos en los que el
time to market, el tiempo que transcurre entre la idea y la
puesta en circulación del producto, es importante por temas
de competencia o de oportunidad. Es estéril discutir si los
estudios de usuario tienen su origen en el marketing o en el
diseño: tienen su origen en la necesidad de llegar antes al
mercado con productos radicalmente nuevos y concebidos
desde la perspectiva de las necesidades del usuario. A los
que asisten por primera vez al desarrollo de uno de estos
estudios le puede parecer todo muy extravagante, pero lo
cierto es que ya hace tiempo que se utilizan estas técnicas y
las avala un éxito probado.

dos
La posibilidad de abandonar el proyecto antes de concluirlo:
Hollins34 aconseja que a lo largo del proyecto contrastemos
repetidamente lo que hacemos con los objetivos que nos
habíamos marcado, nos aseguremos de que dispondremos del
presupuesto necesario para llegar hasta el final, comprobemos
lo que está ocurriendo en el mercado mientras nosotros
estamos enfrascados en este desarrollo y que nos
preguntemos repetidamente si no ha llegado el momento de
abandonar el proyecto. Por supuesto, el razonamiento es
especialmente válido para proyectos que tienen un tiempo de
maduración largo: objetos, normalmente, pero también webs,
que cada día son más complejas y requieren más dedicación.
En todos los casos hay que tener claro cuál va a ser el “punto

116
de no retorno” y en qué circunstancias seguir adelante nos va
a representar más gasto y más problemas que dejarlo correr.

tres
La importancia de documentar el proceso. Aunque esto
pueda resultar muy tedioso, siempre tiene que haber un
mínimo de documentos:

• Un cronograma con las etapas del proyecto y en función

de éstas, las entregas y las reuniones
• Un resumen de lo tratado en cada una de las reuniones
• Un memorando de lo tratado por teléfono, cuando suceda que
se despachen asuntos por este medio: lo acordado se ratifica en
un email, por ejemplo, con copia a quien corresponda.

El documentar el proceso sin duda es molesto y a nadie le

gusta hacerlo; se suele empezar bien y hacia la tercera parte del
proyecto ya nadie se acuerda de que se tenía que tomar nota de
todo, el líder del proyecto tiene toda la información en la
cabeza y va ordenando el juego según se lo permite su
memoria y el tiempo que tiene disponible para transmitir esa
información. Este sistema tiene un peligro evidente, que es que
esa persona desaparezca del proyecto por cualquier razón y
que con ella se pierdan todos los datos; otra disfunción aparece
cuando se incorpora una persona nueva al proyecto, para
sustituir a alguien o para reforzar el equipo: no se puede
documentar por si misma, hay que recopilar toda la
información oralmente e invertir un tiempo precioso en
ponerla al corriente; y finalmente, cuando los consultores
actúan de esta forma y se conforman con entregar un informe
al final, parece que su trabajo sea insignificante.

117
 La documentación del proceso

OTRO ejemplo : Un diseñador gráfico al que se le ha

encargado una imagen corporativa puede entregar la
papelería de la empresa ya impresa y parece que todo
el trabajo lo ha hecho el impresor; si, por el contrario,
documenta el proceso, entrega uno o varios
archivadores con:

• El brief del proyecto.

• La documentación recopilada para el mismo: ejemplos,
estudios de colorido, de tipografía, etc.
• Los resúmenes de las reuniones, muy sintéticos.
• Las primeras propuestas gráficas a partir de las cuales
se eligió el camino a seguir.
• Las pruebas de color, las muestras de materiales, etc.
• El manual de aplicaciones.
• Los archivos digitales correspondientes.

En su conjunto, esto representa un buen “tocho” de

información, que ocupa un lugar en las estanterías del
cliente y al que nos podemos referir en cualquier momento
para rescatar ideas inicialmente descartadas o para
identificar un proceso de toma de decisiones que queramos
reproducir, etc.

118
La inversión en las fases previas del proceso:
el up-front loading

En un estudio publicado en 199735, John Thackara incluye el

gráfico aquí adjunto.
Dejando de lado el que la escala y las magnitudes
reflejadas en este gráfico sean más o menos exactas, lo
interesante es lo que indica:

al principio del proyecto, cuando se genera la

idea, los costes en los que incurrimos son muy
pequeños comparados con los totales; lo que hay
que retener es que estos costes, casi irrelevantes
para proyectos de envergadura, son los que están
condicionando el resto del proyecto y que por lo
tanto las decisiones que se tomen en esta fase del
proyecto son muy importantes.

Al fin y al cabo, las diferencias entre los honorarios de un

diseñador u otro no serán tan grandes, aunque uno tenga
mucha experiencia y el otro no; pero las diferencias de costes
incurridos a lo largo del proyecto pueden ser abismales:
Todos nos equivocamos y no hay ni un solo equipo de
diseño, ni de otra disciplina, que pueda alardear de no haber
cometido un solo desliz en su trayectoria; pero lo cierto es
que cuanto más profesional sea y cuanta más experiencia
tenga, menos errores cometerá: el coste de subsanar un error
crece exponencialmente a medida que avanzamos en el

119
proyecto. El Design Council sugiere que, mientras si el coste
de enmendar un error en la fase proyectual es de 10, en la
fase de lanzamiento el mismo error puede llegar a costar 100.

Este efecto se ilustra en el gráfico.

Cuanto mejor sea el sistema de información del que dispone

un equipo, menos posibilidades tiene de caer en algo que
pueda ser considerado una copia: por desgracia hay muchos
ejemplos de coincidencias en el mercado. En la exposición
CoCos, Copias y Coincidencias36, se ponía en evidencia
cómo la información que fluye a través del mercado puede
provocar coincidencias; pero lo que hay que evitar es que la
falta de imaginación o la falta de información de un equipo
nos meta en un lío con consecuencias jurídicas.
Si tenemos las instalaciones previstas para ello, el coste de
desarrollo de prototipos “sucios” es insignificante y en
cambio su existencia puede entrañar un cambio sustancial en
el resto del proyecto.
Cuanta más experiencia tenga un equipo, menos fallos
comete en el brief y por lo tanto menos sorpresas nos
esperan a lo largo del camino; un ejemplo típico es el del
diseño de webs al principio de Internet: lo único que se
presupuestaba eran las horas de diseño y programación,
pero muchos no caían (caíamos) en avisar al cliente de lo
que se iba a tener que gastar en el mantenimiento de la web.
A medida que hemos ido cogiendo experiencia en el tema,
sabemos programar de forma más ligera, por un lado, y
sabemos que en el presupuesto de la web la parte del león se
la lleva el mantenimiento.

120
32. El Instituto de Diseño y Fabricación (ver en Internet), asociado
a la Universidad Politécnica de Valencia, ofrece los servicios
de auditorías de diseño y de detección de oportunidades para la
generación de nuevos productos y servicios.

33. IDEO es una empresa de servicios de diseño e innovación

establecida en Palo Alto, California. Ver: IDEO en Internet.

34. Hollins & Hollins, 1999.

35. John Thackara, 1997.

36. Capella y Úbeda, 2003.

121
IX
La evaluación del diseño
El diseño es riesgo y por ello hay que
aprender a gestionarlo; pero el
diseño bien gestionado es rentable,
tanto en términos de ROE
como de ROI.

124
Medir o no medir, qué medir y cómo

Tal como hemos visto antes al analizar brevemente la

polémica en torno al brief, el sector vuelve a estar dividido a
la hora de considerar la necesidad de evaluar el rendimiento
económico del diseño: por un lado están los que piensan que
el diseño tiene que demostrar su valor con mediciones
concretas y por el otro están los que sienten que no tienen
que justificar nunca nada porque el diseño es una cuestión de
convencimiento y no de razonamiento.
La discusión por supuesto está de más en mi opinión
porque habrá momentos específicos o casos particulares en los
que necesitaremos demostrar algo tangible, aunque sea para
poder elegir entre seguir adelante con un proyecto o abortarlo,
y habrá casos en los que no hará falta hacerlo, o más aún,
situaciones en las que intentar rebajar el factor aspiracional del
diseño a unos ratios contables envilecerá el proyecto.
La gestión del diseño está resolviendo este tema de las
mediciones muy lentamente: la evaluación de los intangibles en
general es una materia difícil y en la que todavía estamos
balbuceando. Parte de la dificultad es la de aprehender
exactamente el significado de lo intangible, desde un punto de
vista formal, y la otra dificultad radica en encajar los intangibles
en unos sistemas contables que, al igual que sucede con muchos
de los modelos de gestión que utilizamos hoy, han quedado
obsoletos: paradójicamente la mayor riqueza de la empresa hoy
radica en el conocimiento, pero el conocimiento, contablemente,
no puede formar parte del capital -de la riqueza- de la empresa.
En este punto dejo para otros expertos37,o para mejor ocasión, el
formalizar un análisis de la valoración del diseño en estrictos
términos contables o financieros.

125
En cualquier caso, ¿qué es exactamente lo que queremos
evaluar y por qué? En general se piensa que la cuantificación
del impacto del diseño en los resultados de la empresa podría
beneficiar a la causa del diseño, al proveer un elemento
racional para la toma de decisiones: los que defienden esta
postura consideran que para los negocios el único argumento
posible son las cifras y que por lo tanto hay que ceñirse a ello
si se quiere vender el diseño adecuadamente. Lo cierto es que
el marketing, por ejemplo, no ha necesitado de tales
argumentos para defenderse y sin embargo se le considera
imprescindible en la empresa.
En mi opinión, se trata de una cuestión de mercado: en el
momento en que sabíamos fabricar pero no sabíamos hacer
llegar el género al mercado, recurrimos al marketing
naturalmente. Hoy día, se sabe fabricar y se sabe cómo
persuadir al cliente: el reto consiste ahora en dar una mayor
utilidad al objeto para que el consumidor lo prefiera aunque
esté en otra parte del mundo y no tenga ninguna referencia
nuestra. En ocasiones serán las prestaciones unicas del
producto lo que se desea, en ocasiones será el precio, para unos
serán los valores de la marca embebidos en el producto, para
otros serán los valores sociales lo importante. En cualquier
caso, el diseño es lo que permite que el producto se genere
conforme a estos valores y con estas prestaciones y que sean
perceptibles por parte del usuario.

126
El tejido industrial está adoptando
progresivamente y de forma natural el diseño
como herramienta de gestión porque la
necesita, porque no tiene otra forma más
eficiente de concebir bienes y servicios con unas
características que den satisfacción a la
demanda de hoy.

Aun así, perseveramos en el intento de evaluar el diseño para

disponer de una herramienta eficiente de toma de decisiones:
hay tanto de subjetivo en el diseño que un poco de
racionalidad no viene mal.

127
La primera medida del diseño: el ROE

Si bien de momento, que yo sepa, no existe literatura al

respecto, soy de la opinión que la primera medida que hay
que obtener respecto al diseño es la del Retorno sobre las
Expectativas (ROE): este indicador se utiliza sobre todo en
ciencias sociales y más concretamente en la evaluación de
programas de formación, y se ha elaborado como respuesta
ante la insatisfacción que genera el modelo de cálculo del
ROI (retorno sobre la inversión) en los intentos de aplicarlo a
la medición del impacto de los activos intangibles.

lo que mide el ROE aplicado al diseño es el grado

de satisfacción obtenido por los responsables de
la inversión efectuada respecto al resultado
obtenido, en una primera instancia, sin conocer
todavía lo que ocurre una vez el producto se
pone en circulación en el mercado.

El razonamiento que subyace es que, tal como he dicho en

otros apartados, el diseño

• Necesita del convencimiento y de la implicación del CEO

para implantarse.
• Tiene el poder de transformar radicalmente la organización.

Por ello, es importante que ese CEO esté satisfecho con lo que se
hace en diseño, que vea que se ha asimilado bien la proposición
estratégica de la empresa y que se proyecta adecuadamente: su

128
satisfacción además es lo que permitirá el profundizar y
aprovechar todo el potencial del diseño en la gestión.
Por ejemplo: cuando el director de diseño, como parte de
su política de diseño implantada, pone en marcha un
proyecto para reformar la identidad corporativa de la
empresa, podemos distinguir dos etapas:

• La presentación de la nueva imagen al CEO.

• El lanzamiento de la nueva imagen al mercado.

En ese momento de la presentación interna, el CEO tiene

una reacción inmediata en la que se mezclan dos factores:

1. El que la imagen esté bien aplicada y en las piezas

estipuladas, que contenga toda la información necesaria y
que ésta esté dispuesta de forma ordenada, que no haya
erratas, que la letra se lea fácilmente y que la calidad de la
impresión (fotos, etc.) sea la que esperaba; podemos
establecer una lista de items y comprobar uno por uno si
se cumplen o no: el grado de cumplimiento puede ser del
30, del 80 o del 100%.

2. El que esa imagen, además, le guste; que de forma

subjetiva esté satisfecho con el aspecto, la textura, el peso,
el tacto de las diferentes piezas, y que además se sienta
bien representado por ellas. También en este caso
podemos establecer una lista y chequear punto por punto.

Si listamos los items a comprobar en cada caso y les

asignamos un valor, podemos tener una medición del ROE

129
para ese proyecto. Si además extendemos el test a algunos
stakeholders seleccionados, tendremos un indicador que
puede servir para evaluar la validez de los proyectos de
diseño, poder comparar la evolución del trabajo del
departamento de diseño en el tiempo y las diferencias entre
proyectos o fases de implementación de la política de diseño.
Para un proyecto concreto, una docena de cuestionarios, a lo
sumo, nos da una muestra de la temperatura de la
organización respecto a nuestro trabajo y unas indicaciones
de mejora para el futuro.
Ahora bien: el ROE no se puede medir si no existe una
especificación previa de las expectativas de las personas
implicadas. Por eso es importante prever si queremos o no
utilizarlo, para tenerlo presente desde el momento en el que
empezamos a poner a punto una política de diseño en la
firma o desde el momento en que arranca un nuevo proyecto
y se redacta un brief.

130
La segunda medida: el ROI38 del diseño

El averiguar si la inversión se ha visto compensada o no en

términos económicos ha sido y es la pregunta clásica de la
investigación en gestión del diseño: para ello hay que medir
el impacto cuantitativo en el mercado.
Es importante en primer lugar recordar que podremos
medir lo que nos hayamos propuesto, bien sean objetivos
tangibles o intangibles como:

• Incrementar las ventas (con un nuevo producto).

• Captar cuota de mercado (con una nueva gama).
• Reducir los costes (con un rediseño).
• Disminuir el absentismo (con unas nuevas oficinas).
• Aumentar la notoriedad (con una nueva imagen corporativa).
• Obtener premios de diseño (con un “diseño de autor”).
• Cualquier otro ejemplo que podamos plantear.

En esta evaluación lo difícil es determinar exactamente qué

es lo que ha aportado la variable diseño separándolo de lo
demás, que a menudo está íntimamente ligado al diseño:
imaginemos que a continuación del lanzamiento de la nueva
imagen corporativa confeccionamos unos catálogos nuevos,
en los que el producto se entiende mejor, la colección y las
tarifas están más claras y se encuentra la información antes y
más fácilmente. Lo normal es que además de editar el
catálogo lo promocionemos en dos direcciones: hacia los
clientes, con un envío especial, por ejemplo, y hacia la fuerza
de ventas, con una formación específica para explicar su
mejor utilización: si se produce un incremento de las ventas,
a cuál de las acciones es atribuible: ¿al diseño? ¿a la

131
promoción? ¿a la motivación adicional que supone la
formación para los vendedores? ¿a la mejora en la actitud de
esos vendedores, que encuentran más agradable y más
motivador vender con una herramienta de trabajo más
moderna, adecuada y fácil de manejar? Así las cosas, ¿qué
porcentaje concreto de esas ventas se debe al esfuerzo del
diseñador? ¿qué parte a la mera existencia de nuevo catálogo,
independientemente de su diseño y qué parte a la mayor
motivación de los empleados? ¿y qué parte de la motivación
de los vendedores se deriva exactamente de la existencia de
un nuevo catálogo? ¿y cómo compararlo con una situación
que no se da, que es lo que hubiese pasado si no hubiésemos
invertido en diseñar un nuevo catálogo? En efecto: para
acabar de complicar las cosas, si estamos evaluando un
rediseño siempre podemos comparar, bien o mal, con una
situación anterior; pero en el caso de lanzar un nuevo
producto, ¿cómo vamos a comparar el resultado de la
inversión en el diseño de este producto con una situación en
la que el producto simplemente no existe?

Intentar dilucidar esto resultará

extraordinariamente complejo y farragoso:
como se suele decir, el ROI de evaluar el ROI es
negativo la mayor parte de las veces,
especialmente en las pequeñas estructuras o
para proyectos de un alcance limitado

De hecho, el estudio del Ministerio de Economía y Finanzas

Francés39 advierte que las empresas normalmente tienen

132
mucho empeño en calcular el ROI en sus primeros escarceos
con el diseño, pero que después ya van perdiendo interés.
Aún así, vamos a seguir profundizando en el intento: el
ROI del diseño puede ser de dos tipos: directo e indirecto.

el ROI directo
Las profesoras Herstenstein y Platt, de la North Eastern
University, en Boston, desarrollaron hace algunos años un
modelo40 que nos ayuda a comprender gráficamente las
palancas que utiliza el diseño para generar valor.
Como muestra el modelo, por un lado se actúa sobre los
costes, rebajándolos por el efecto de la mejora de procesos y
por la búsqueda de nuevos materiales o del rediseño de las
piezas con el objeto de ahorrar, y por el otro se actúa sobre
los rendimientos económicos de las operaciones.
En cuanto a ahorrar costes, pensemos por ejemplo en el
rediseño de un sistema de almacenaje que consiga las mismas
prestaciones que un modelo anterior con un ahorro en
materiales; o en un libro que logre aprovechar mejor los
pliegos de papel; o en un servicio de radiología que logre
reducir los errores y por lo tanto la lista de espera y la
repetición de pruebas; o en la reducción del time to market
(tiempo transcurrido entre la concepción del producto y su
llegada al mercado) por la aplicación de las técnicas de
investigación de diseño como se ha comentado antes.

133
En cuanto a la generación de ganancias, me refiero a:
Incremento de las ventas: por ejemplo, el rediseño de un
envase que logra relanzar un producto; o por el diseño de
un catálogo de muebles que ayuda al distribuidor a
convencer a los clientes aunque no pueda tener toda la
colección en la tienda.
Incremento de la cuota de mercado: por ejemplo, el
diseño de un aparato que le permite resistir condiciones
de uso extremas y logra desplazar a la competencia.
Mejora de los márgenes, por la mejora del valor añadido:
por ejemplo, en el diseño de un aparato de electrónica de
consumo con una interficie más amable con el usuario me
permite aplicar un premium price (el sobreprecio que
permite aplicar la diferenciación) sobre el precio medio de
la competencia.
Mejoras en la cotización de las acciones: por el impacto
en el mercado de un diseño de éxito, que redefine su
categoría de producto.
Apertura de nuevos mercados: con el diseño de un
producto con facilidad de uso para personas con alguna
discapacidad y que logra implantarse como referencia en
el mercado tanto para las personas con discapacidad
como para los demás, que encuentran su uso más
agradable (como el autobús de piso bajo).
Apertura de mercados exteriores: por un diseño bien
adaptado a los usos de otro país o por el diseño intuitivo
de una web preparada para el comercio electrónico

Al considerar estos ejemplos nos damos cuenta de inmediato

de que el éxito de estos productos no se debe en ningún caso
sólo al diseño, si no que en él intervienen también el

134
marketing, la publicidad, la fuerza de ventas, el servicio
post-venta, la financiación, la calidad, etc. y precisamente allí
radica la dificultad: ¿se puede medir, de forma exacta, el
retorno de la inversión en diseño?
Deberíamos poder hacer una prueba de laboratorio y
sacar simultáneamente al mercado, en condiciones idénticas,
dos productos, uno con una inversión en diseño de 1 y el
otro con una inversión en diseño de 1+n, y poder medir los
resultados de forma matemática. Este tipo de estudios se ha
hecho y con resultados satisfactorios en general, pero en
ningún caso se consigue obtener una medida cierta y menos
aún, universal, es decir: lo que en una empresa de
automoción pudiera ser un retorno de 1:5, ¿en una empresa
de porcelana sería también 1:5, o bien sería 1:100? Brigitte
Borja, en su obra ya citada, Design Management, hace un
repaso exhaustivo de todos los estudios realizados hasta la
fecha y no se pronuncia a favor de ninguno de ellos.
Andrew y Sirkin41 comprueban como la mayoría de las
empresas innovadoras no disponen de sistemas de medición
precisos que les permitan medir la rentabilidad de sus
actividades en innovación y que en general se dan por buenos
unos indicadores aproximados como pueden ser:

• El porcentaje del gasto en I+D sobre las ventas

• El número de patentes
• El número de nuevos productos como porcentaje del total
del portfolio de productos.

135
En diseño, esto equivaldría a establecer:
• El ratio de gastos en diseño sobre ventas
• El número de diseños protegidos
• Y aquí también el número de nuevos productos lanzados
al mercado respecto al total.

Otra medida que puede resultar interesante en ocasiones es el

tiempo que transcurre hasta que se recupera la inversión
(payback): pero aquí también hallamos una dificultad enorme
porque en esto influye las condiciones cambiantes del mercado y
no encontraremos dos casos comparables. El tipo de análisis
económico abstracto, con su famosa cláusula del caeteris paribus
(todas las demás variables permaneciendo iguales), no resulta
fácil de llevar a cabo en la realidad.
Si lo que queremos es tener una noción del retorno en un
proyecto concreto, entonces es crítico que en el momento en el
que lo ponemos en marcha dejemos claro el objetivo por el cual
lo iniciamos y que este sea cuantificable, por ejemplo:

• Incrementar las ventas un x% en x meses

• Ganar un y% más de cuota de mercado en y meses
• Reducir los costes de materiales en un z% en z meses

Y además, por supuesto, para poder efectuar un cálculo preciso

de si hemos alcanzado el objetivo o no, es imprescindible que
utilicemos contabilidad analítica o por proyectos, sin lo cual
todo esfuerzo en este sentido resultará infructuoso. En las
organizaciones en las que no se utilice contabilidad analítica, el
mismo director de diseño puede poner a punto algún sistema
para registrar, en la medida de lo posible, los gastos realizados
por cada proyecto asi como los ingresos.

136
el ROI indirecto
El diseño también propicia, en general, una compensación en
cuanto a la apreciación del producto: hablamos aquí de
mejoras en conceptos intangibles que, indirectamente y a la
larga, redundarán en una mejora de los aspectos
cuantitativos, como por ejemplo:
La notoriedad de la marca: por la diferenciación de sus
productos en el mercado.
La satisfacción de los clientes: por las mejores
prestaciones del producto.
La satisfacción de los empleados: por la mejor imagen de
la empresa hacia el exterior (cuando hacemos un
rediseño la identidad corporativa, modernizándola, por
ejemplo) o por la mejora en las condiciones de trabajo,
cuando acondicionamos unas nuevas oficinas o
cambiamos un uniforme.

Estas variables se pueden medir a través de encuestas de

opinión o de estudios de mercado, en un primer momento, si
se considera necesario y si es factible. En algunos casos se
pueden utilizar “variables proxy”, que nos acercan a lo que
queremos aunque no sea exactamente eso. Por ejemplo,
podemos medir el impacto de un rediseño en las oficinas por la
variación en el número de incidencias reportadas en el sistema
de calidad implantado, si lo tenemos, o en el absentismo.
En otros casos, sin embargo, esperaremos a que se cumpla
la ecuación en el tiempo y que se materialice la mejora en los
resultados tangibles. A este respecto, Harry Rich42, el ex
director del Design Council, dirigió una investigación muy
interesante sobre el diseño y la cotización de las empresas en
Bolsa en la que se demostraba que las empresas que más

137
invierten en diseño (con las que se compuso, a efectos de la
investigación, un supuesto “Design Index”) son las que mejor
cotizaciones obtienen, a lo largo de todo el periodo, incluso
por encima de las empresas más avanzadas
tecnológicamente. Los resultados de este trabajo se resumen
en este gráfico, que habla por si solo:
Simultáneamente, el estudio conducido por el ddi en 2005
sobre las empresas españolas y el diseño indica que las
empresas que mejor gestionan su diseño son las que más
crecen.
Estudios así corroboran por supuesto que el ROI del
diseño es positivo, tanto el directo como el indirecto; ahora
bien, si lo que queremos es una ecuación que nos diga cuánto
vamos a ganar por cada euro que paguemos a un diseñador,
no la vamos a tener. No es tan sencillo. Como he dicho antes,
hay buen diseño y mal diseño, hay clientes buenos y malos,
hay colaboraciones estimulantes y otras que acaban fatal: el
diseño es riesgo y por ello hay que aprender a gestionarlo; y
el diseño bien gestionado es rentable, tanto en términos de
ROE como de ROI.

138
El feedback

Sea cual sea el resultado del proyecto, lo importante de su

evaluación es que podemos utilizar la información para
seguir mejorando: el diseño no es un gasto puntual del que
nos olvidamos en cuanto hemos pagado la factura o en
cuanto hemos aparecido en los periódicos; el diseño es una
función que incorporamos a la empresa para mejorar los
resultados y los procesos, a corto y a largo plazo, y cuyo fruto
nos da réditos por acumulación; el diseño, así implantado,
nos permite ir obteniendo:

Un producto bien concebido para su uso y ajustado en precio

dentro de un envase sensato desde el punto de vista logístico y
medioambiental con una comunicación que proyecte los
valores y propicie la visibilidad en un entorno eficiente para las
operaciones y grato para las personas y todo esto, aplicado a
toda la gama de productos de la organización y un ejercicio
tras otro.

Al final, lo que el mercado percibe es la consistencia, la

solidez de la propuesta y prefiere el producto porque:

• Lo conoce.
• Lo distingue.
• Lo aprecia.
• Lo recomienda.

Y es entonces cuando percibimos un retorno positivo sobre

el esfuerzo que hayamos hecho.

139
La medición del ROE y del ROI sobre cada uno de
los proyectos realizados nos da información
sobre el conjunto de la política de diseño
implantada y ofrece los elementos de reflexión
para corregir su rumbo si hace falta.

Para ello hay que difundirlos, y de manera sistemática, ya que

pueden utilizarse tanto para la venta interna, como para la
gestión de la reputación en diseño, tal como hemos visto en
el apartado de política de diseño.
En la medida en que la intervención del diseñador se da
en el marco de una estrecha colaboración con los demás
departamentos de la empresa, el resultado de su trabajo se
tiene que evaluar bajo ese prisma y las consecuencias,
buenas y malas, en términos de corresponsabilidad.
Dejando de lado el que podemos muy bien ir a dar con un
mal profesional, en muchos
casos los fallos del producto En cualquier caso hay
se deben a la inexperiencia que tener presente
del cliente y no a la falta de que, por muy
conocimientos del diseñador: alentadores que sean
problemas formales, de los resultados de un
usabilidad, costes excesivos, proyecto, el diseño
etc. muchas veces derivan del sólo nunca logrará
empeño del cliente en hacer salvar a una empresa: si
prevalecer su gusto por las demás funciones
encima de los criterios están mal
profesionales (y de la debilidad administradas, poco se
del diseñador que no sabe puede hacer.
imponer su criterio).

140
37. Por ejemplo, Eusebi Nomen, 2005.

38. He citado anteriormente las dificultades para la

contabilización del gasto en diseño: en ausencia de datos
ciertos, el uso de la expresión Retorno sobre la Inversión
(ROI, según sus siglas en inglés) es pues una liberalidad y
corresponde en cualquier caso a su acepción más vulgar o
informal.

39. Design France, 2002.

40. Hertenstein, J. et al. 2005.

41. Andrew y Sirkin, 2008.

42. Harry Rich, 2005.

141
X
El próximo paso:
design thinking
La última frontera de la disciplina
hoy es la de una gestión basada en el
diseño, que sirve para mejorar los
procesos de innovación y para
abordar los problemas de gestión
con otros recursos más efectivos que
los que proponen las viejas teorías
centenarias.

144
La gestión del futuro

El problema con los modelos de gestión en general es que ahora no

solo el mercado ha cambiado sino que, en consecuencia, ha
cambiado la misma manera de llevar una empresa. La competencia
hoy es tan feroz como obicua y se vuelve más difícil por el hecho de
darse en un entorno en el que el rápido desarrollo de la tecnología
facilita que todo esté cambiando sin cesar: disminuyen las barreras
de entrada en un número creciente de sectores y los equilibrios del
mercado se tambalean: todos tienen su oportunidad, si saben
aprovechar la tecnología. Como dice Gary Hamel43, surgen nuevas
redes y sistemas sobre los cuales las empresas tienen poco control y
la competencia ya no es tanto el resultado de una posición
preeminente en el mercado sino que se basa más en el arte de saber
negociar para identificar oportunidades. El fenómeno internet ha
dado el poder a los consumidores que tienen acceso a una
información cuasi perfecta, en un mercado en el que ya no hay
lugar para la mediocridad y en el que los ciclos son cada vez más
cortos. Hamel sostiene que las teorías de la gestión actuales tienen
más de cien años y fueron concebidas para un mundo que ya no
existe. Y parafraseando a Fukuyama, Hamel concluye, taxativo, que
el management ha muerto.
Tal vez esto sea ir demasiado lejos pero, en cualquier caso,
las ideas preconcebidas sobre cómo tienen que ser las empresas
para triunfar en el mercado ya no sirven: el propio mercado se
encarga de contradecirlas a cada momento. El pensamiento
lineal basado en premisas de racionalidad económica puede ser
un punto de partida al que agarrarnos, pero de ningún modo
pueden convertirse en dogma.
En este contexto, surge desde el diseño un nuevo enfoque
que puede aportar alguna luz al tema.

145
¿Pero qué es eso del “DESIGN THINKING”?

Una gran empresa como SAP44 ha puesto en marcha de la mano

de IDEO45 el Hasso Plattner Institute (conocido como
D-School46) en Stanford, California, para formar a sus cuadros en
las técnicas y procesos del diseño. Procter & Gamble47 se ha
unido a la iniciativa48, y ambos están financiando ampliamente la
investigación y la formación en lo que han dado en llamar design
thinking, o “forma de pensar la gestión basada en el diseño”49.
El mundo de la gestión y la economía en general lo ignora,
mientras que el sector del diseño lo ve con admiración y
recelo y todos están queriendo definir y concretar la noción
del design thinking. Vayamos a las fuentes:

• Se dice que Plattner se inventó la expresión para

diferenciar lo que se hace en la D-School de lo que se hace
en una escuela de diseño; es una broma, pero nos da una
pista: ¿pensar en diseño no es diseñar?
• Por otro lado, en la misma comunicación de la B-School se
dice: “Creemos que es un factor clave para el éxito el contar
con diseñadores en un equipo multidisciplinar y que
asimismo es crítico para descubrir áreas inexploradas de la
innovación. Los diseñadores tienen una metodología que
todos los demás pueden utilizar y un entorno que propicia
la innovación. Nuestra experiencia es que la forma de
pensar de los diseñadores es el adhesivo que mantiene
juntas a estas comunidades y que las hace triunfar”.
• ¿Y qué hacen con esa técnica? Otra vez de la web de la
D-School: “La escuela es el lugar en el que los equipos de
proyecto se enfrentan a los problemas difíciles y confusos.
Los prototipos producidos en la escuela incluyen objetos,

146
 programas informáticos, experiencias, actuaciones y
organizaciones. Son soluciones imperfectas y en continua
evolución. Utilizamos el pensamiento de diseño para
atacar graves problemas sociales: evitar la conducción bajo
los efectos del alcohol; la construcción de mejores
guarderías; el desarrollo de ofertas medioambientalmente
sostenibles. Y también queremos abordar problemas graves
que tiene la industria y que demandan soluciones
interdisciplinarias: hacer que el vuelo en líneas comerciales
sea menos opresivo; diseñar programas informáticos que
realmente ayuden a la gente y a las organizaciones; lograr
que hacer la cola sea más divertido”.

La iniciativa de SAP y P&G en el fondo no es nueva: hacía ya

años que se estaba cocinando algo (IDEO y el MIT50, entre otros
estaban en ello) y el mérito de Plattner ha sido iniciar su
formalización; además, el hecho de que en vez de que lo
promuevan unos diseñadores lo hagan unos grandes empresarios,
no hay duda de que le confiere credibilidad y recorrido.
Para mi, la prueba de que esto puede funcionar es la
existencia de tantos pequeños empresarios del diseño que
pueden decir muy alto: “Claro, ¡si esto ya lo hacía yo!”. Son
pequeñas empresas fundadas por diseñadores o por personas
con mentalidad de diseñador y gracias a cuya intuición han
podido sobrevivir en los tiempos más duros. Y otra evidencia
es la existencia misma de un sector de servicios de diseño que,
a pesar de no tener conocimientos formales en gestión, logra
salir adelante y crecer y generar riqueza y puestos de trabajo.
En cualquier caso, lo que se infiere de esta teoría es que el
diseño tiene un potencial que puede beneficiar al conjunto de
la empresa en general; esto no quiere decir que la empresa

147
tenga que confiar necesariamente su gestión a un diseñador,
porque está claro que no todas pueden o quieren hacerlo y
no tienen porqué; pero sí podemos retener que conviene
aprender del diseño, darle amplitud dentro de la empresa y
no confinarlo a una función utilitaria. Tim Brown51, en un
artículo publicado recientemente, dice: “El anterior [papel
del diseño] era táctico, y resultaba en una creación de valor
limitada. El actual [papel del diseño] es estratégico, y nos
lleva a una creación de valor radical”.
No hay mucho más que decir en cuanto al design thinking:
es un guión que se está escribiendo en este momento, que
suena bien por ahora, y tenemos que ver adonde nos lleva. Pero
creo firmemente en que una mayor imbricación de la gestión y
del diseño es necesaria, tal como lo viene reclamando la
disciplina de la gestión del diseño desde hace mucho tiempo.

43. Gary Hamel, 2007.

44. Empresa dedicada al software de gestión. Ver SAP, AG en

Internet.

45. Ver IDEO en Internet.

46. D-School por Design School, a semejanza de las B-schools o

business schools, escuelas de negocios. Ver Hasso Plattner
Institute en Internet.

47. Ver Procter & Gamble en Internet.

48. A este respecto, es interesante consultar un artículo de

Brigitte Borja, 2007, que explica su estancia en el campus
de la B-School y Brigitte Borja, 2008.

49. Traducción libre, no homologada todavía en el sector.

50. Ver Massachusets Institute of Technology design lab en

Internet.

51. Tim Brown, 2008.

148
 }
Conclusión
El diseño interviene en la concepción
y en la configuración de los vectores
de visibilidad de la empresa, aquello
que la proyecta y la hace visible en el
mercado: sus productos (ya sean
bienes o servicios), su comunicación
y los espacios donde lleva a cabo sus
actividades.

152
El diseño hoy en día forma ya parte de la función
productiva de un gran número de empresas, que
han encontrado en él un potente instrumento
de mejora y de crecimiento.

Se ha demostrado que la inversión en diseño da resultados

positivos y que las empresas que más invierten en él son
aquellas que destacan también por su crecimiento; y no solo
eso, sino que se está empezando a perfilar un nuevo modelo de
gestión basado en las habilidades del diseñador como perfil
mejor dotado para sortear las vicisitudes de este mercado tan
abierto y tan complejo en el que tenemos que competir.
“Cuanto más estratégica es una función [en la empresa],
menos depende de sus resultados contables”: con esta
afirmación, mi profesor de contabilidad y finanzas en la
Universidad de Westminster quería decir que en aquellas
organizaciones en las que el diseño es la función más
importante, la principal herramienta de competitividad, las
decisiones que le afectan se toman siguiendo más la intuición
que la razón. Aún estando de acuerdo con él, defiendo
taxativamente para todas las demás organizaciones, que que son
ahora mismo la mayoría.

las decisiones relacionadas con el diseño

tienen que estar bien armadas desde el punto de
vista conceptual, desde el punto de vista
contable y desde el punto de vista estratégico.

153
El diseño es una actividad proyectual con un ingrediente de
creatividad que la hace única pero que, al mismo tiempo, le
confiere riesgo. Como dicen Sirkin y Andrew52, “el mayor
riesgo para una empresa que trata de crecer es no asumir
ninguno” y en este sentido, el diseño sería uno más, y uno
que genera buenos beneficios. Sin embargo, el día a día de la
empresa es un continuo de decisiones que no tienen nada de
genial pero que en conjunto aportan ese plus que asegura su
supervivencia, cuando no el éxito en el mercado. En esta
cotidianeidad es donde más se agradece el disponer de
herramientas que nos ayuden a tomar decisiones sobre una
base racional; y si a pesar de que todo parece estar en contra,
insistimos en la idea y seguimos nuestro instinto, al menos
sabemos en qué riesgo estamos incurriendo y por qué.
Estas herramientas se
La gestión del diseño es tienen que adaptar para
la disciplina que cada caso: no existe el
desarrolla las DISEÑO en general, como
herramientas para categoría absoluta, sino que
estructurar la función cada organización lo utiliza
diseño en la empresa y como mejor le conviene,
administrarla para que según su madurez, su sector,
sirva a sus objetivos sus posibilidades
corporativos y para económicas y su
controlar y dosificar proposición estratégica. Con
el riesgo que está estas variables se estructura
dispuesta a asumir en una política de diseño que
cada momento. ampara el conjunto de
acciones y actividades
relacionadas, y que permite discriminar y priorizar los
proyectos sucesivos que irá abarcando la empresa.

154
En este libro se han discutido temas que afectan a la toma de
decisiones en materia de diseño y se han abordado cuestiones
de futuro, en la esperanza de que contribuya en alguna medida
a que más empresas lo utilicen de forma rentable.
No me resisto a introducir
aquí la idea de Bruno Munari53 la empresa excelente
de comparar diseño y cocina: es la que gestiona
el cocinero aprendiz sigue las mejor los riesgos para
recetas al pie de la letra, consigue extraer todo
pesando todos los ingredientes el potencial que le
y fiándose de las fotos y de las puede aportar el
indicaciones de tiempos, diseño.
temperaturas y manipulaciones;
con la experiencia, ese mismo cocinero se fía de su olfato, toma
atajos, incorpora aportaciones personales e improvisa para evitar
la monotonía y para sobresalir del resto. Lo mismo un diseñador,
lo mismo una empresa: es bueno al principio conocer las
normas, aunque sea para poder saltárselas más adelante. El
mejor chef es el que, tomando riesgos, logra alcanzar un estilo
más personal en su cocina; de la misma forma, la empresa
excelente es la que gestiona mejor los riesgos para consigue
extraer todo el potencial que le puede aportar el diseño.

52. Sirkin, 2008.

53. Bruno Munari, 1983.

156
 I Anexo 1:
Sobre el diseño
siempre resulta arriesgado dar una definición
de lo que es el diseño. me refugio aquí en
una visión de empresa para apuntar, de forma
esquemática, las principales características
que en mi opinión, definen el diseño en tanto
que herramienta de gestión en la empresa.

160
la creatividad
Siendo como es uno de sus ingredientes clave,
no es privativo de esta disciplina: la creatividad
es una facultad innata en las personas, que la
desarrollan más o menos. Los diseñadores no
tienen porqué ser creativos de entrada, pero sí
que se entrenarán en el ejercicio de la creatividad
porque lo que se requiere de ellos es que aporten
soluciones siempre diferentes a problemas mil
veces planteados: ¡cómo es posible si no, a
estas alturas,pensar en diseñar otra silla!

La creatividad, en mi opinión, es ese punto de

intuición y de genio que hace que un objeto bien
diseñado tenga lo que a veces se denomina el
wow factor, es decir, lo que hace que cuando lo
vemos lancemos una exclamación admirativa que
resume nuestro aprecio por la solución estética
y conceptual al mismo tiempo. Por ejemplo: un
objeto comercializado recientemente y que por
supuesto ha merecido un gran ¡wow! por parte
del público es el famoso IPOD. Dejando de lado
la discusión de si la innovación del IPOD reside
en el diseño del objeto o en el diseño del
servicio que lleva asociado, lo que nos aporta
es una envolvente sumamente inteligente y bien
desarrollada tanto desde el punto de vista
estético como desde el punto de vista de
interacción/usabilidad y lo aplica a una
tecnología ya existente para convertirlo en
objeto de culto, tan intensamente deseado como

161
copiado. En nuestra sociedad opulenta, y en
igualdad de condiciones, son precisamente estos
resortes emocionales, que no se pueden
racionalizar, los que decantarán la elección
del usuario.

Además de la creatividad, la función diseño,

contemplada desde dentro de la empresa, tiene que
cumplir con las siguientes características:

Metodología
El diseño no es fruto únicamente de la inspiración
sino que se ejerce siguiendo una metodología
precisa, que se ha ido formalizando a lo largo
del tiempo y que se enseña en las aulas. Por eso
cualquier cosa no es diseño, y por eso hay buen
diseño y mal diseño. Si bien es cierto que la
experiencia y el talento (o la suerte a veces)
pueden suplir la metodología, o al menos alguna
de sus fases, es importante evitar caer en la
simplificación de pensar que para diseñar solo
hace falta estar inspirado. NO: los logotipos no
crecen ni en los cajones ni en los discos duros
de los ordenadores, no todos los objetos funcionan
igual de bien (o de mal), y no es verdad que
cualquiera pueda ponerse a diseñar porque total,
no hace falta ningún conocimiento específico54.

162
Decisión consciente/voluntad
En mi opinión, no es diseño aquello que se hace
por omisión sino lo que es consecuencia de una
decisión consciente sobre la necesidad de diseñar.
Aquí entro en una discusión compleja, puesto que
para muchos autores todo lo que no es fruto de
la naturaleza está diseñado, esto es: una cáscara
de huevo no es diseño (aunque se pueda considerar
como el paradigma del packaging) pero una silla
de enea “de las de toda la vida” sí lo es. En
este punto yo discrepo y tiendo a pensar que una
silla de enea, que se lleva haciendo con la misma
forma en diferentes partes del mundo y desde
hace tantos años, no es fruto de un ejercicio
de diseño sino que es el mejor resultado que se
podía obtener en unas coordenadas tiempo espacio
dadas, con la tecnología existente en la época
y el saber hacer del momento; luego, este modelo,
por omisión, y porque cumplía perfectamente su
función, no se ha cambiado en muchos años hasta
que, en el mercado saturado del siglo XXI alguien
creyó conveniente darle un aire nuevo al producto
y diseñó, ahora sí, una silla de enea de asiento
triangular. La primera fue fruto de las
circunstancias, la segunda fue fruto de un encargo
específico, o sea, un diseño.

164
Satisfacción de necesidades
El diseño es fruto de un encargo y se argumenta
por la voluntad de solventar una necesidad.
hace años, esto era precisamente lo que distinguía
el diseño del arte: el diseño respondía a un
encargo y el arte al libre albedrío. Pero hoy
día, el arte se hace cada vez más por encargo
y sigue siendo arte; o tal vez existe un diseño
artístico distinto al Arte como expresión
autónoma de la emoción del autor. La polémica
de lo que diferencia al diseño del arte y de
la intervención del arte en el diseño ha sido
y es muy prolija. A mi entender, en una sociedad
postmoderna este tópico pierde sustancia: no
existe una frontera clara entre ambos y el
sustrato del producto está más en la intención
del que lo hace que en el producto mismo. No
existen categorías y no tiene mucho interés
fijarlas: ¿por qué razón una empresa debería
abstenerse de encargar una obra artística para
comunicar su actividad y por qué motivo un
artista no debe de utilizar un objeto cotidiano
para transmitir su inquietud estética o filosófica?
¿es que el arte de hoy es solo estético? ¿acaso
ha cumplido una mera función estética a lo
largo de la historia?

165
Dejando de lado esta discusión, lo que sostengo
es que el diseñador lo es en cuanto alguien le
solicita que ejerza sus habilidades de diseñador
y que aplique la metodología de diseño para
concebir o para dar forma a algún producto que
no existía hasta la fecha, bien sea diseño,
rediseño, encargo o auto-encargo55.

En cuanto a la naturaleza de las necesidades

que el encargo pretende cubrir, una vez más
nos encontramos con una animada discusión en
la que se mezcla la ética con la profesionalidad:
una corriente de pensamiento, para la cual los
textos de Victor Papanek56 o de Bruno Munari57
fueron seminales, exige al diseñador un fuerte
compromiso social para evitar contribuir con
objetos inútiles a la perpetuación de un modelo
de crecimiento no sostenible. Recíprocamente,
otros reivindican la libertad de crear y de
experimentar en cualquier dirección, argumentando
que la estética, la diversión y el juego también
son necesidades del ser humano, ¿por qué no?
Así, todo tipo de gadgets, objetos de decoración
e instrumentos sobrediseñados (como el tenedor
con manivela para enrollar los spaghetti, por
ejemplo) encuentran una cobertura adecuada en
un mercado ecléctico por definición.

166
Necesidades de organizaciones
o de personas
Cuando decimos que el diseño cubre necesidades,
¿a qué necesidad nos referimos? ¿la de la
empresa que comercializa el producto o la del
usuario final del producto? Aquí de nuevo entramos
en polémica: ¿para quién trabaja el diseñador?
obviamente el diseñador trabaja para una empresa
que es la que le hace un encargo, y por ello
tendrá en cuenta las posibilidades de fabricación
y sus limitaciones a la hora de concebir el
producto; pero el diseñador nunca pierde de
vista al usuario final porque es esta observación
lo que le da la pauta para la resolución formal
del objeto. Por ejemplo: el Ayuntamiento de un
pequeño municipio encarga el diseño de unos
carteles para anunciar sus fiestas patronales:
el diseñador tendrá en cuenta, por un lado,
que el coste de la impresión de los carteles
sea lo más económico posible (controlando que
las dimensiones se ajusten a la optimización
de las medidas estándar del papel, que la
calidad del papel sea suficiente para el uso
pero no superior a esto, que el color se pueda
resolver de la forma más económica, etc.) pero
a la vez procurará, en función del uso de esta
pieza, que sea vistoso, que se lea a una cierta
distancia (por ejemplo desde el coche parado
en un semáforo), que refleje las costumbres
locales para suscitar la complicidad de la
gente y su implicación en la organización de

167
los eventos, etc. Lo mismo se puede aplicar a
un objeto de uso o de decoración, a una grúa
o a una moto, o bien a un punto de venta o a
un local, despacho o fábrica. A veces los
intereses de las dos partes pueden entrar en
conflicto: si reducimos el grosor del envase de
leche a la mínima expresión podemos ahorrar
unos céntimos, que multiplicados por millones
de botellas, pueden tener mucha importancia en
la cuenta de explotación de la empresa; pero
en los tests con consumidores de leche pueden
aparecer críticas a la aparente fragilidad del
envase o a la posibilidad de roturas, que
conllevarían pérdidas para el consumidor; el
diseñador tendrá que lograr el compromiso entre
unos y otros, jugando con la estructura, con
la forma de la botella para que el uso de la
lámina más fina posible no entrañe ni el peligro
ni la apariencia de peligro. Un buen diseño
resuelve la ecuación de manera satisfactoria
para todas las partes.

168
Objetivos fijados
Si seguimos la lógica del encargo, llegamos a
la necesidad de establecer unos objetivos para
cada ejercicio de diseño. Así, un fabricante
de muebles encargará un nuevo modelo de silla
para oficina, o para jardín, o para niños; un
club deportivo encargará una mascota para
promocionar un campeonato o para generar una
línea de merchandising; un consultorio de
odontología encargará unas oficinas nuevas para
albergar el resultado de la fusión entre dos
organizaciones antes independientes, o para
situarse en un nuevo mercado con el posicionamiento
debido; un importador de utillaje especializado
encargará un catálogo que explique las
prestaciones y las ventajas de sus productos;
una empresa de alimentación encargará un
packaging específicamente pensado para gente
mayor, o para jóvenes que no tienen tiempo para
cocinar, o para niños que tienen que preparase
solos la merienda, etc.: el encargo siempre
responderá a un objetivo concreto. En las fases
más altas de la design ladder, como hemos visto,
el diseñador participa muy activamente en la
detección de la oportunidad de mercado y ya no
nos conformamos con que solo se dedique a dar
forma a las ideas de otros.

169
Grados de libertad
Como colofón del objetivo por el cual se realiza
en encargo de diseño, aparecen las restricciones
al mismo. Es evidente que no tenemos normalmente
todos los medios que desearíamos para resolver
el encargo sino que nos tenemos que conformar
con un presupuesto dado, con una determinada
instalación productiva, con un material concreto
y además tenemos que respetar un estilo definido
como “marca de la casa”, unas normas de sanidad,
de un código ético y un calendario. La
profesionalidad del diseñador se mide por la
capacidad que tiene para resolver el encargo
dentro de los límites que le impone el cliente,
el mercado, la legislación existente y el propio
usuario final. En este contexto, la creatividad
para mi es como un aderezo: cada cocinero tiene
su receta y al final es lo que transforma un
puñado de vegetales en una ensalada.

Resultados
Puesto que entendemos el diseño como fruto de
un encargo con unos objetivos específicos, tenemos
que estar dispuestos a garantizar unos determinados
resultados del mismo para saber si hemos logrado
nuestro propósito o si por el contrario hemos
fracasado. Esta parte por supuesto es dolorosa,
porque a nadie le gusta pasar exámenes, pero
es necesaria si consideramos que el diseño es
una función que adquiere sentido dentro de la
organización empresarial. como dice Hollins58,

170
“los honorarios nos los paga el producto, no
el empresario”. Como hemos visto en el capítulo
9, el tema de los resultados del diseño no es
trivial y de ninguna forma se debe considerar
como algo que va en contra del diseñador. Por
ejemplo: si el encargo consistía en hacer un
mueble que pasase a formar parte de las colecciones
de diseño y de los museos de artes decorativas,
no podemos medir los resultados en términos de
cifra de ventas; al contrario, si el objetivo
del encargo era incrementar el margen de
explotación de una determinada línea de producto,
no podemos echarle en cara al diseñador que esa
pieza no haya sido seleccionada por una sofisticada
revista de tendencias. En cualquier caso, es
importante recalcar que la evaluación del diseño,
sea informal o formal, cualitativa o cuantitativa,
no es una cuestión de gusto personal: si
reivindicamos una metodología, un proceso, y
el ser capaces de cumplir con vlos objetivos
que se fijan, hay que aceptar que los resultados
son objetivos y como tal se pueden evaluar.

171
54. Para una descripción de lo que es el proceso del diseño y
cómo se gestiona, ver cualquiera de los estupendos manuales
que publican los centros de diseño sobre el tema.

55. A propósito de auto-encargo, tan lícito es esperar a que

aparezca el cliente con una idea en la cabeza como ir
proactivamente a ver al cliente con una propuesta que
sabemos que puede encajar en su colección. También los
diseñadores jóvenes (y no tan jóvenes) encuentran a menudo
en la auto-producción una salida a su actividad.

56. Victor Papanek, 1971.

57. Bruno Munari,1983.

58. Hollins y Hollins, [Link].

172
II Anexo 2:
El proceso de
selección de
diseñadores
La identificación de los perfiles
más adecuados
Los diseñadores suelen presentar su trabajo en
lo que se conoce como book, una muestra impresa
de sus trabajos. Hay que tener en cuenta, a la
hora de analizar un book, que un trabajo de diseño
raramente se lleva a cabo en solitario. Por lo
tanto, hay que intentar averiguar el papel que
ha tenido el diseñador en cada uno. Un caso típico
es que un diseñador sale de un “estudio” o de una
empresa para probar suerte por su cuenta, y enseña
todo lo que ha hecho en su puesto de trabajo
anterior: tenemos que entender que cada proyecto,
bueno o malo, lo era también por el equipo en su
conjunto y que la prestación de ese profesional
en un nuevo entorno de trabajo puede cambiar,
para bien o para mal. Si en vez de elegir a un
diseñador para el departamento interno lo que
estamos haciendo es seleccionar a un proveedor
externo, un “estudio”, tenemos que pensar que si
se trata de una estructura grande el jefe de
proyecto que nos van a asignar tendrá mucho que
ver con el resultado final de la colaboración:
algo similar a lo que ocurre con el director de
cuentas de una agencia de publicidad cuando
contratamos una campaña o con un cirujano en un
gran hospital.

Un mito a desterrar es el de la experiencia: no

porque el diseñador haya trabajado con frigoríficos
se tiene que quedar haciendo frigoríficos toda su

176
vida, no porque haya diseñado un servicio de
restauración rápida está inhabilitado para
reflexionar sobre el funcionamiento de una notaría.
Las herramientas básicas de un diseñador para el
ejercicio de su profesión (pensamiento integral,
creatividad, metodología proyectual estructurada)
se pueden aplicar y de hecho se aplican a diversos
temas con la misma calidad de resultados; es más,
la experiencia diversa puede facilitar la
comprensión de los problemas y el hallazgo de
soluciones innovadoras.

Otro tema que hay que tener en cuenta a la hora

de seleccionar al diseñador es el económico:
el equipo más caro no necesariamente es el
mejor para todas las empresas y para todos los
casos. Muchas organizaciones pequeñas han caído
en la trampa de querer tener al equipo de mayor
fama y se han visto desbordados por unas
prácticas que les resultan muy ajenas y difíciles
de asumir y por unas minutas de honorarios que
superan ampliamente sus posibilidades. Cada
proyecto y cada empresa requiere su diseñador:
y el mejor diseñador es el que puede responder
a la situación específica de su cliente en cada
momento, no el de mayor repercusión en los
medios o el que más premios ha ganado.

Los concursos
Se ha puesto de moda en los últimos años que las
empresas y las instituciones convoquen concursos

177
de diseño para todo y para cualquier cosa: un
logotipo, un cartel, un mueble o un producto
cualquiera, en vez de seleccionar primero a un
diseñador y confiarle el trabajo. El concurso se
convierte así en un medio para identificar al
mejor candidato para el proyecto que tenemos
entre las manos, ya que no sabemos cómo encontrarlo
por otro procedimiento.

En un principio, el concurso de diseño es un

incentivo para los diseñadores y es una forma
de hacer evolucionar el diseño en un tema en
concreto, y así debería entenderse y usarse.
Pero por el otro lado, es una forma barata de
obtener buenas ideas y las empresas abusan de
ello con la impunidad que les da el hecho de
que siempre hay diseñadores que se presentan y
que con su actitud validan el concurso, aunque
haya sido mal convocado.

Hasta hace poco tiempo, existían unas normas

para la convocatoria de concursos de diseño
consensuadas internacionalmente. Aunque hoy día
esta normativa haya caído en desuso, hay unas
pautas mínimas exigibles que deberían ser aplicadas
al menos por las organizaciones del sector, ya
sean asociaciones de diseñadores o centros de
diseño, en la medida en que estas organizaciones
son las que habitualmente dan apoyo a las empresas
que quieren lanzar un concurso o un premio de
diseño. A mi entender, las normas mínimas son:

178
-- Que la composición del jurado se dé a
conocer en el momento de lanzar el
concurso o el premio (con nombres y
apellidos y no por categorías como: “un
representante de tal organismo” o un
“diseñador reconocido”, fórmulas muy
socorridas pero que dan poca información)
-- Que la mayoría de los miembros del jurado
tengan conocimientos suficientes para
ejercer su función, es decir, que tengan
conocimientos de diseño
-- Que el jurado esté debidamente retribuido
para que ejerza su función en condiciones
(y evitar que se vayan antes de tiempo, que
no acudan y deleguen en otra persona, etc.)
-- Que se habilite un plazo razonable para la
presentación de candidaturas
-- Que los requisitos de presentación no sean
exagerados: se tiene que presentar una
idea, no el proyecto acabado
-- Que se garantice el respeto de los derechos de
la propiedad intelectual de todas las entradas

179
En caso de duda, hay que remitirse a los
profesionales o a las organizaciones profesionales
y/o al menos consultar las bases de concursos que
cuenten con tradición y prestigio entre los
profesionales. Pero en cualquier caso, para que
un concurso o un premio tengan interés, se hará
hincapié en la promoción del mismo, y esto en
beneficio de los que se presentan pero también de
los organizadores: una vez hecho el esfuerzo de
lanzar el certamen y una vez gastado el presupuesto
que representa la mera organización del evento,
lo más adecuado es amortizar el gasto haciendo
que el ganador aparezca en los medios para que
se siga hablando del premio (y por ende, de la
empresa o institución que lo ha convocado), lo
más posible.

Las competiciones abiertas tienen el mérito de

propiciar el descubrimiento de nuevos talentos,
pero son en general una gran pérdida de energía
colectiva: tanta gente tantas horas dedicadas a
hacer algo que haría un solo equipo con un buen
brief en un tiempo razonable y con una mayor
garantía de obtener un resultado adecuado. Los
profesionales son reticentes a presentarse a
convocatorias abiertas porque no saben con quién
están compitiendo y prefieren no correr el riesgo
de aparecer en segundo lugar después de un
estudiante o de un ama de casa.

180
En el extremo opuesto, los estudiantes muchas
veces renuncian a presentarse a los concursos
porque, por un lado, están saturados de
convocatorias y porque, por el otro lado, están
saturados de tareas para la escuela y no pueden
atender nada más. Además los estudiantes muchas
veces son conscientes de que se les atrae con
un premio modesto y que en cambio ellos están
aportando muchas ideas, buenas o malas, pero
en cantidad, y que además estas ideas pasarán
por el cedazo del criterio de un jurado
profesional que no solo dará un veredicto sino
una opinión sobre todas las candidaturas: parece
sin duda un buen negocio para una empresa,
especialmente si pertenece a un sector maduro
en el que cuesta innovar…

Aún tomando todas las precauciones posibles,

no existe la garantía de llegar a un buen
resultado: en un mundo tan lleno de señales es
muy difícil hacer bien el encargo si no sabemos
con quién estamos hablando y el nivel profesional
que tienen, es muy raro no acabar con algo que
ya está en el mercado, y es muy peligroso
comprometerse en las bases a adoptar (o a poner
en producción) la propuesta ganadora sin tener
garantías de que los resultados van a tener un
nivel de calidad razonable.

Para mí, los concursos que tienen más sentido

son los concursos restringidos, cuando queremos

181
tener la opinión de varios profesionales antes
de lanzarnos por uno u otro camino. Estos son
actividades habitualmente remuneradas en la
medida en que lo que se le pide al profesional
es que avance una parte del trabajo y presente
una solución mínimamente formalizada para que
pueda ser juzgada: así, ni la empresa ni el
profesional que concursa tienen la impresión
de perder el tiempo o de hacer un brindis al
sol. La empresa se asegura de elegir la mejor
opción y el profesional ve recompensada su
dedicación, aunque no se lleve el proyecto.

Si no queremos o no podemos avanzar dinero, la

forma de proceder es convocar un concurso de
méritos, en el que los diseñadores seleccionados
aportarán un book de trabajos realizados. la
empresa puede haber fijado un presupuesto para
el proyecto y por lo tanto se entiende que
quien se presenta acepta hacer el encargo por
ese importe, o bien puede pedir que junto al
book se presente un presupuesto. En cualquiera
de los dos casos hay que partir de una definición
muy estricta de lo que es el proyecto para que
unos y otros se entiendan.

182
 Por ejemplo:
Convocamos un concurso restringido de méritos
para el diseño de packaging de una nueva
línea de cosmética para el que seleccionamos
a 5 equipos de diseño. Si les pedimos que
nos avancen un presupuesto, tenemos que
definir exactamente lo que queremos que nos
cuantifiquen: estamos hablando de packaging
estructural y gráfico o solo gráfico; en el
caso de que sea solo gráfico, el envase nos
viene dado o hay que buscarlo y proponerlo;
cómo es de extensa la gama y cuantas variaciones
de tamaño tiene cada producto; qué restricciones
tenemos tanto en términos temporales como
materiales, etc. O sea, hay que preparar un
brief muy sólido para que los equipos partan
de supuestos comparables.

Los diseñadores a menudo protestan por la

convocatoria de concursos, básicamente porque su
trabajo se basa en la confianza con el cliente y
el organizar una subasta de entrada no parece la
mejor forma de establecer un vínculo de complicidad
entre ellos. Si bien es comprensible este extremo,
y a pesar de todo lo dicho anteriormente, hay que
saber que hoy en día las grandes empresas organizan
concursos similares entre abogados, por ejemplo,
para asignarles un asunto de envergadura.

183
III Anexo 3:
La red de servicios
al diseño
En todos los países de la Unión Europea
existen organizaciones que dan servicio
al diseño

186
Centros de promoción del diseño
Tienen por función difundir el conocimiento en
diseño y dar apoyo a la empresa en el proceso
de introducción de la función diseño; ofrecen
una gran variedad de actividades y son el punto
de referencia para las empresas y el lugar donde
acudir en primera instancia para solicitar
información y ayuda. Los centros de diseño hoy
día se han profesionalizado y en su mayoría
están gestionados por expertos con conocimientos
en la materia, ya que su labor es crítica para
el desarrollo del tejido empresarial de su zona.
Ponen en marcha investigaciones y actividades
de diseminación (exposiciones, conferencias,
etc.) y son además los interlocutores de la
administración en la materia: por ello es
importante el contacto entre el centro y las
empresas, para que las decisiones que se tomen
en materia de política de diseño tengan el
sustrato de realidad de lo que pasa en el mercado.
La fórmula clásica de financiación cien por cien
pública de estos organismos está dejando paso
a un esquema mixto, de fondos públicos más
patrocinio privado. En la mayoría de países,
existe una agencia estatal que coordina la
política de diseño en todo el territorio.

Programas de ayuda al diseño

Hasta la fecha, la política económica de la mayoría
de países de la Unión Europea contempla ayudas
para estimular la competitividad de su tejido

187
productivo; entre éstas se incluyen las ayudas
al diseño, entendido como factor de mejora de los
resultados de las empresas. Algunos centros de
promoción de diseño prestan su ayuda en el proceso
de decisión sobre la orientación concreta de estas
ayudas y a veces en la administración de los
fondos, pero la responsabilidad de habilitarlos
y de decidir su aplicación recae siempre en la
administración correspondiente, que normalmente
tendrá que actuar en línea con los objetivos de
la política industrial que se esté aplicando.

Programas de ayuda a la promoción

exterior del diseño
El diseño contribuye a la construcción de la
marca-país, da a conocer los productos de mayor
valor añadido y sensibiliza además un tipo de
público de mayor poder adquisitivo y con mayor
capacidad de influencia. En consecuencia, es
frecuente que el diseño forme parte de los
programas que elaboran las agencias estatales de
promoción del comercio exterior.

Centros de enseñanza
Desde las grandes universidades hasta las pequeñas
academias especializadas, todos los centros de
enseñanza de diseño ofrecen múltiples cursos para
la formación continua; la oferta es menos abundante
en lo que se refiere a la gestión del diseño, pero
también se pueden encontrar cursos sobre la
materia. En cualquier caso, estos cursos no solo

188
permiten reciclar conocimientos y ponerse al día
sino que además son un excelente medio en el que
cultivar una red de contactos relacionados
especializados. Por otro lado, las escuelas de
diseño tradicionales aceptan de buen grado
iniciativas de colaboración con empresas, lo cual
puede ser muy interesante para desarrollar
proyectos experimentales y de investigación, pero
ojo, no para proyectos comerciales. Cuando una
escuela propone un servicio profesional a una
empresa, todos pierden: los estudiantes, porque
se desvían de sus estudios para participar en un
proyecto por el que no cobran; la empresa, porque
no tiene garantía alguna ni de calidad en el
resultado ni de puntualidad en la entrega; y la
escuela, porque está presionando a la baja los
precios de los servicios de diseño, yendo en
contra de sus clientes (los estudiantes) y porque
está depreciando su propio producto al sugerir
que es lo mismo el trabajo de un profesional que
el de un estudiante, lo que equivale a decir que
la formación no aporta nada.

Asociaciones de diseñadores
Existen también en gran número y se organizan
por especialidades y/o por criterios geográficos.
su función es la defensa de los intereses de
los profesionales pero también se suelen
involucrar en actividades de promoción del diseño
como exposiciones, organización de concursos y
premios, actividades de difusión del conocimiento,

189
etc. Algunas asociaciones de diseñadores buscan
activamente la colaboración con empresas para
mejorar su financiación y las contrapartidas del
patrocinio a menudo son atractivas.

Galerías y museos
Cada vez aparecen más espacios dedicados a la
promoción del diseño, con programaciones propias
o que acogen actividades organizadas por otros.
En algunos sitios, es el museo de artes aplicadas
y decorativas el que hace las veces de museo
del diseño y sus exposiciones están más cerca
de la divulgación de lo que es el diseño y de
lo que puede aportar a la sociedad; en cuanto
a las galerías, suelen ofrecer una programación
cercana a la vertiente más artística o más
experimental de la disciplina.

Librerías y bibliotecas
En la dinámica de contraposición entre los
grandes almacenes de la cultura y las pequeñas
librerías especializadas, florecen los pequeños
negocios dedicados a la disciplina del diseño;
su propio tamaño reducido y su alta especialización
los convierten en un lugar de consulta y de
encuentro entre expertos. Suelen ofrecer sistemas
de abono y de asesoramiento con el fin de fidelizar
a sus clientes, lo cual resulta muy interesante
para las empresas. Las bibliotecas especializadas
suelen estar en los centros de enseñanza y no
siempre son accesibles por el público.

190
Editoriales y medios de comunicación
Existen editoriales especializadas en diseño y
otras con colecciones más o menos amplias
dedicadas a títulos relacionados con el diseño;
si bien es fácil encontrar libros ilustrados en
las secciones de diseño de las librerías, es
más difícil encontrar ensayos y libros de texto.
En cuanto a las revistas profesionales, no son
muchas pero sí que por lo general ofrecen una
información de calidad. Cada vez se mezclan más
los contenidos en el sentido de ofrecer una
panorámica sobre el diseño global y no por
especialidades como se hacía años atrás. Las
revistas especializadas por supuesto publican
noticias relacionadas con las empresas, pero no
es fácil influir en sus decisiones de qué publicar
y cuándo. Periódicamente aparecen ideas para
hacer programas de televisión sobre diseño, pero
parece que no se ha dado -todavía- con la fórmula
más adecuada.

Premios y anuarios
Tanto los premios de diseño como los anuarios
que se publican son una buena oportunidad para
que las empresas se den a conocer en el sector
y también para que identifiquen perfiles profesionales
nuevos e interesantes para sus proyectos.

En El ámbito internacional

191
Cada año que pasa se añaden nuevas actividades
internacionales relacionadas con el diseño como
congresos, exposiciones, etc. Es importante
discriminar, pero en general son una buena ocasión
para reforzar la red de contactosademás de
adquirir conocimiento.

192
IV Anexo 4:
Las palancas de
la reputación en
diseño
PREMIOS (SOBRE LOS PRODUCTOS YA EN EL
MERCADO) Y CONCURSOS (QUE SOLICITAN UNA
IDEA ESPECIALMENTE CONCEBIDA PARA
EL CERTAMEN)
En ambos casos, lo que da la medida del prestigio
de la competición es la composición del jurado
y lo que da la medida del retorno sobre la
inversión que hay que hacer para presentarse es,
además del importe del premio (si lo hay), el
programa de promoción que se ofrece la ganadora:
posibilidad de participar en eventos y conferencias,
exposiciones, catálogos, etc.

Por ejemplo:
Si una institución pública organiza un premio
de excelencia en diseño, la manera de
rentabilizar el premio es haciendo que los
ganadores aparezcan en los medios durante
todo el año, no sólo el día de la entrega
de galardones. Para ello, hay que tenerles
en cuenta en todos los demás actos públicos
que organiza dicha institución: conferencias
sobre temas específicos, mesas redondas,
proyectos de investigación, etc. De esta
forma, tanto el premiado como el promotor
ven su inversión recompensada. No tiene mucho
sentido declarar que esos son los excelentes
y luego no ponerlos como ejemplo.

196
Las empresas a veces ven muy complicado el
presentarse a un premio: hay que redactar el
dossier de candidatura y hacer un mínimo esfuerzo
para presentarse bien y causar una buena impresión
en el jurado, sabiendo que una misma historia
contada de distintas maneras provoca reacciones
distintas. No hay que dudar en contratar a un
externo para preparar el dossier de candidatura,
no sólo porque se tienen más posibilidades de
ganar sino porque ese mismo trabajo puede
aprovecharse para otras cosas: puede ser el embrión
de un folleto corporativo, puede servir para
estructurar una presentación corporativa, puede
utilizarse como dossier de prensa, etc. La
participación de un externo, un diseñador a ser
posible, aportará una mirada renovada sobre las
actividades y las realizaciones de la empresa.

Las exposiciones
Puede ocurrir que se soliciten productos de la
empresa para formar parte de una exposición.
Aquí también, habrá que valorar el coste que
supone, el prestigio del comisario y del
organizador, el lugar de exhibición y de la
itinerancia, si la hubiera y el programa de
promoción previsto. Idealmente, procuraremos
ponernos a disposición de la oficina de prensa
para aprovechar las oportunidades de entrevistas
y reportajes en los medios.

198
Las conferencias
También ocurre con frecuencia que se convoquen
empresas a conferencias, seminarios, charlas,
etc., para aportar su testimonio y explicar su
“caso”; a veces, se pueden propiciar estas
oportunidades con una labor de relaciones públicas
acerca de la institución que organice el evento.
En cualquier caso, hay que asegurarse de que la
convocatoria está bien hecha y que acudirá público
suficiente al acto y de que ese público es el que
se espera: estudiantes si son estudiantes o
empresarios si son empresarios.

La prensa
La prensa de diseño es tan independiente y
profesional como la de los demás sectores;
establecer unas buenas relaciones con los medios
es facilitarles el trabajo, pero no podemos
insistir ni exigir para aparecer en los medios:
antes, los periodistas no sabían si colocar el
diseño en la sección de cultura o de economía;
hoy ya se ha creado la sección “diseño”, pero
el problema es que hay una avalancha de noticias
que rivalizan para aparecer.

Ferias
El mismo concepto de “feria de diseño” es
polémico ya que para saber qué es una feria de
diseño deberíamos empezar por definir otra vez
“diseño”. La cita anual del diseño europeo por
excelencia es la feria del mueble de Milán,

199
pero cada cierto tiempo se pone de moda algún
otro evento más pequeño y muy especializado
que pueden dar mejor resultado según el objetivo
de cada uno. Las revistas nos dan las pistas
necesarias para saber dónde tenemos que ir a
exponer y a visitar. Los eventos 100% design,
organizados por una empresa británica en varias
ciudades del mundo, son otra alternativa con
un target muy específico de diseño pero también
tienen un fuerte sesgo hacia el mobiliario y
la decoración.

Asociaciones de empresas de fuerte

componente en diseño
Son organizaciones privadas con una política
de admisión de socios bastante cerrada. Su
objetivo es defender los intereses de sus socios
gracias a la cooperación entre ellos. Además
del lobbying, pueden emprender proyectos de
investigación, organizar participaciones
conjuntas a ferias, etc.

200
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209
 Agradecimientos

Puedes pasarte la vida metiéndote con lo que escriben los demás

y cómo lo hacen, y ser muy ágil, perspicaz y hasta chistoso en la
crítica; pero cuando te toca el turno, te sientes abrumado por lo
difícil de la tarea y desearías no haberte comprometido…
El haber podido culminar esta labor sin desfallecer (o
casi) se lo debo a mi familia, incluidos mis padres a los que
sigo sintiendo muy cerca, que me acompañan y me apoyan
en todo y para todo.
En lo que se refiere al libro como objeto, por supuesto
agradezco a Eduardo del Fraile su paciencia y la ilusión con
la que ha asumido el reto de diseñar este libro, y a mi editor
el haber confiado en mi a ciegas desde el primer día,
o incluso antes.
De la larga lista de gente con la que estoy en deuda, quiero
mencionar a Salvador Maluquer y a Mai Felip, que me
enseñaron a trabajar; a mis equipos en AITPA, en BCD y en
DDI, porque su compañerismo me permitió crecer; a Earl
Powell, a Alison Rieple y a mis compañeros de Cohort 8, con
quien aprendí de gestión del diseño lo que sé; a los colegas y
amigos Manuel Lecuona, Carlos Laorden, Pedro Feduchi,
Thomas Steinborn y Neus Arqués, por tener la generosidad
de dedicar una parte de su tiempo libre a revisar los
originales. Y por supuesto le doy las gracias también
a Jacobo, por estar.

211
Notas
 Xènia
Viladàs

Xènia Viladàs es licenciada en Ciencias Económicas por la

Universidad de Barcelona y MBA (Design Management) por
la Universidad de Westminster (Londres).
Inició su carrera en el textil y posteriormente se incoporó
al BCD, Barcelona Centre de Disseny donde fue directora
adjunta y más tarde directora general; tras una etapa en la
escuela de diseño Elisava, pasó a incorporarse a la Sociedad
Estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación, DDI,
como consejera delegada.
En la actualidad ejerce como consultora independiente en
gestión de diseño, tarea que alterna con la docencia y la
formación, las conferencias y los escritos.