Módulo de Gerencia de Operaciones
Gerencia de Operaciones
Gerencia de Prodcción
y/o Servicios
Generalidades / Localización y
Planeación de la Mejora de Productividad
Consultoría de Distribución de
Producción y Competitividad
Operaciones Instalaciones
Jerarquización de la
Pasos y Herramientas Métodos para determinar
Planeación de la
para su implementación la Localización
Producción
Método SLP para
determinar la
Distribución
Unidad 2: Enfoque Jerárquico de la Planeación de Operaciones (producción)
Objetivo: Comprender el enfoque jerárquico de la planeación y su importancia en la gestión
de las operaciones de empresas del sector productivo y/o servucción.
Fuente: [Link]
8aff-eb3add8b378d
A continuación se muestra un esquema que resume lo que se denomina la jerarquización de
la planeación de la producción, según los autores Chase, Aquilano y Jacobs:
Este esquema contempla la planeación de la producción, desde el largo plazo que son las
acciones estratégicas, pasando por los planes tácticos hasta los planes operativos que
representan las acciones de corto plazo.
Este esquema representa el norte de investigación de los estudiantes de esta unidad, ya que
al terminar de investigar y comprender, cada uno debe estar en la capacidad de saber
interpretar y explicar con suficiencia dicho esquema, evidenciando así la comprensión
holística de la planeación de la producción de cualquier tipo de organización industrial. Cabe
anotar que muchos de estos enfoques se trabajarán en otros módulos de la carrera, por tanto
en este, se hará un énfasis en la administración de la demanda y la proyección de la misma
como punto de partida para iniciar la planeación de las operaciones de las empresas.
2.1 La gestión de la demanda y los Pronósticos
Fuente del Módulo: [Link]
b6bb-3e17-8aff-eb3add8b378d
Concepto de demanda y su impacto en la gestión de la producción.
Métodos para pronosticar la demanda: series de tiempo, métodos cualitativos y métodos
cuantitativos.
Ejemplos de pronósticos de demanda en diferentes sectores del mercado.
ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA
El propósito del manejo de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes de la
demanda, con el fi n de poder usar con eficiencia el sistema productivo y entregar el producto
a tiempo.
¿De dónde proviene la demanda del producto o servicio de una empresa? y ¿qué puede hacer
una compañía para administrarla? Existen dos fuentes básicas de la demanda: dependiente e
independiente.
La demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio provocada por la demanda
de otros productos o servicios. Por ejemplo, si una empresa vende 1 000 triciclos, entonces
se van a necesitar 1 000 ruedas delanteras y 2 000 traseras. Este tipo de demanda interna no
necesita un pronóstico, sino sólo una tabulación. La cantidad de triciclos que la empresa
podría vender es la demanda independiente porque no se deriva directamente de la demanda
de otros productos.1 En los capítulos 17 y 18 se analiza más a fondo la dependencia e
independencia de la demanda.
Una empresa no puede hacer mucho respecto de la demanda dependiente. Es preciso cubrirla
(aunque el producto o servicio se pueda comprar en lugar de producirlo en forma interna).
Pero sí hay mucho que una empresa puede hacer en cuanto a la demanda independiente, si
así lo desea. La compañía puede:
1. Adoptar un papel activo para influir en la demanda. La empresa puede presionar a su fuerza
de ventas, ofrecer incentivos tanto a los clientes como a su personal, crear campañas para
vender sus productos y bajar precios. Estas acciones pueden incrementar la demanda. Por el
contrario, es posible disminuir la demanda mediante aumentos de precios o la reducción de
los esfuerzos de ventas.
2. Adoptar un papel pasivo y simplemente responder a la demanda. Existen varias razones
por las que una empresa no trata de cambiar la demanda sino que la acepta tal como llega. Si
una compañía funciona a toda su capacidad, tal vez no quiera hacer nada en cuanto a la
demanda.
Otras razones pueden ser que la compañía no tenga el poder de cambiar la demanda debido
al gasto en publicidad; es probable que el mercado sea fijo y estático; o que la demanda esté
fuera de su control (como en el caso de un proveedor único). Existen otras razones
competitivas, legales, ambientales, éticas y morales por las que la demanda del mercado se
acepta de manera pasiva.
Es necesaria mucha coordinación para manejar estas demandas dependientes,
independientes, activas y pasivas. Las demandas se originan tanto interna como externamente
en forma de ventas de productos nuevos por parte de marketing, piezas de reparación para
productos vendidos con anterioridad, reabastecimiento de los almacenes de la fábrica y
suministro de artículos para manufactura. En este capítulo, el principal interés se centra en el
pronóstico relacionado con los productos independientes.
TIPOS DE PRONÓSTICOS:
El pronóstico se puede clasificar en cuatro tipos básicos: cualitativo, análisis de series de
tiempo, relaciones causales y simulación.
Las técnicas cualitativas son subjetivas y se basan en estimados y opiniones. El análisis de
series de tiempo, el enfoque primario de este capítulo, se basa en la idea de que es posible
utilizar información relacionada con la demanda pasada para predecir la demanda futura. La
información anterior puede incluir varios componentes, como influencias de tendencias,
estacionales o cíclicas, y se describe en la sección siguiente. El pronóstico causal, que se
analiza utilizando la técnica de la regresión lineal, supone que la demanda se relaciona con
algún factor subyacente en el ambiente. Los modelos de simulación permiten al encargado
del pronóstico manejar varias suposiciones acerca de la condición del pronóstico.
COMPONENTES DE LA DEMANDA
En la mayor parte de los casos, la demanda de productos o servicios se puede dividir en seis
componentes: demanda promedio para el periodo, una tendencia, elementos estacionales,
elementos cíclicos, variación aleatoria y autocorrelación
Los factores críticos son más difíciles de determinar porque quizá el tiempo se desconoce o
no se toma en cuenta la causa del ciclo. La influencia cíclica sobre la demanda puede
provenir de eventos tales como elecciones políticas, guerras, condiciones económicas o
presiones sociológicas.
Las variaciones aleatorias son provocadas por los eventos fortuitos. Estadísticamente, al
restar todas las causas conocidas de la demanda (promedio, tendencias, estacionales,
cíclicas y de autocorrelación) de la demanda total, lo que queda es la parte sin explicar de
la demanda. Si no se puede identificar la causa de este resto, se supone que es aleatoria.
La autocorrelación indica la persistencia de la ocurrencia. De manera más específica, el valor
esperado en un momento dado tiene una correlación muy alta con sus propios valores
anteriores. En la teoría de la línea de espera, la longitud de una línea de espera tiene una
autocorrelación muy elevada. Es decir, si una línea es relativamente larga en un momento
determinado, poco después de ese tiempo, podría esperarse que la línea siguiera siendo
larga.
Cuando la demanda es aleatoria, es probable que varíe en gran medida de una semana a
otra. Donde existe una correlación alta, no se espera que la demanda cambie mucho de una
semana a otra. Las líneas de tendencia casi siempre son el punto de inicio al desarrollar un
pronóstico. Entonces, estas líneas de tendencia se ajustan de acuerdo con los efectos
estacionales, los elementos cíclicos y cualquier otro evento esperado que puede influir en
el pronóstico final.
La ilustración a continuación muestra cuatro de los tipos de tendencias más comunes.
TÉCNICAS DE PRONÓSTICOS:
El estudiante debe investigar a fondo cada tipo de método y desarrollar ejercicios de cada
método hasta comprender como se solucionan. En la tutoría debe socializar los
ejercicios resueltos, en especial las dudas y observaciones que surgieron en el proceso.
Referencias Bibliográficas
Bello Pérez, C. (2019). Producción y operaciones aplicadas a las PYME. Ecoe Ediciones.
Chase, R.B. & Jacobs, F.R. & Aquilano, N.J. (2014). Administración de Operaciones:
Producción y Cadena de Suministros. McGraw Hill Education.
Heizer, J. & Render B. (2015) Dirección de la producción y de Operaciones. Decisiones
tácticas. Edición 11. Pearson Education.
Krajewsky, L. J & Ritzman, L. P. & Malhotra, M. (2013) Administración de Operaciones.
Procesos y Cadena de Suministros. Décima Edición. Pearson Education.