Definición Kaizen
KAI = Cambio + ZEN = Para mejorar
Mirando las cosas de
La filosofía Kaizenotra manera
está basada en cuatro principios:
1. Mejora en pequeños pasos.
2. Sin grandes inversiones.
3. Participación de las personas que trabajan en el proceso.
4. Realización inmediata.
Herramientas de análisis
PDCA VSM Diag. Spaguetti Diagrama Ishikawa
Brainstorming Diagrama Pareto 5 Por qué’s 7 Derroches
Por qué?
PDCA
Hacer
Realizar la acción y
Planificar recoger datos de los
Objetivos y planes de resultados
acción para
conseguirlos
Evaluar
Analizar las causas de
Actuar
las desviaciones en
Eliminar causas de
los resultados.
rendimientos
insatisfactorios.
PDCA
Estándar
Diagrama de Flujo y VSM
DIAGRAMA DE FLUJO VSM
Proporcionar una visión global del Visualizar el proceso global.
proceso y sus actividades, así como de Unión del flujo de información con el
sus relaciones. flujo del producto.
Constatar quien realiza una determinada Identificar el flujo de valor.
actividad, el orden, las acciones o caminos Establecer una visión estratégica futura.
a seguir en el caso de tomar una decisión Definir un plan de mejora del flujo
en un determinado momento del proceso.
Base para elaborar procedimientos
Diagrama spaghetti
Diagrama Spaghetti: herramienta para medir y mejorar el recorrido físico que
realiza el producto, paciente, profesional.
Se dibuja sobre el plano del área para ver su repercusión sobre la actividad.
Plan de mejora del Código ICTUS: reducción del 40% del tiempo de actuación
Código Ictus ANTES Código Ictus DESPUÉS
Diagrama spaghetti
Flujo no eficiente
Provoca movimientos innecesarios de
materiales, pacientes y profesionales.
Necesidad de mayor volumen de
espacios para realizar la actividad.
El flujo no hace visible el proceso, por
tanto no se entiende.
Incrementa los tiempos para realizar la actividad.
Genera la necesidad de mayor volumen de pacientes y materiales que
intervienen a la vez en el proceso, por tanto genera tiempos de espera.
El flujo no eficiente puede provocar errores.
Flujo eficiente
Diagrama Ishikawa / Espina de Pez
Representación gráfica de diferentes elementos (causas), que poden contribuir a un
problema (efecto).
PROCEDIMIENTO:
Definir el problema-efecto de manera clara.
Definir las principales categorías de les posibles causes.
Dibujar el diagrama en todos los niveles de sus posibles causas.
Seleccionar un pequeño número de causes que tengan mayor influencia en el efecto o
mayor probabilidad.
FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS:
Sistemas de datos e información
Ambiente
Maquinaria o Equipos
Materiales
Métodos
Personal.
Brainstorming / Tormenta de ideas
Metodología para buscar que los miembros de un equipo aporten ideas
PROCEDIMIENTO:
Compartir y reforzar el objetivo por el cual se realiza la tormenta de ideas.
Generar la mayor cantidad de posibles ideas.
Cada miembro comunica en voz alta una idea.
Todas las ideas se listan y se colocan donde todos las puedan ver.
Los miembros pueden complementar ideas que ya hayan salido.
Las ideas no se discuten.
Todas las ideas son comentadas para que se puedan entender.
Las ideas se agrupan por tema.
Las ideas se distribuyen en función de su
impacto y dificultad y se muestran en un cuadrante.
Diagrama de Pareto
W. Pareto decía que:
El 20% de los países ricos, dominan el resto.
El trabajo del 20% de les personas, sostienen el 80% restante.
La mejora de la calidad se consigue resolviendo el 20% de las causas, las cuales generan el
80% de los problemas.
PROCEDIMENTO:
Seleccionar los elementos que serán analizados.
Seleccionar el periodo de tiempo de los datos.
Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal de manera decreciente.
Dibujar dos gráficas, los valores individuales y los valores acumulados.
Seleccionar el ámbito de trabajo en función del porcentaje de elementos y su influencia
(normalmente se cumplirá la proporción 80/20)
Los 5 Por qué’s
Monumento al Presidente Abraham Lincoln:
1. Se detectó que el monumento a Abraham Lincoln era el
que más rápido se estaba deteriorando, más que cualquier
otro monumento de Washington. Por qué?
2. Porque era el que tenia una mayor frecuencia de limpieza,
mayor que el resto de monumentos. Por qué?
3. Porque tenia mayor número de deposiciones de pájaros
que el resto de monumentos. Por qué?
4. Porque tenia más insectos, comida preferida de los pájaros,
alrededor de este monumento. Por qué?
5. Porque la luz que ilumina este monumento es diferente y
atrae a más insectos.
Análisis de los derroches
Análisis de todas las operaciones de un proceso, identificando:
las que agregan valor
las que no agregan valor pero son necesarias
los derroches y su tipo
Caso NASA
Origen histórico del Kaizen
Kaizen no es una moda temporal, sino una filosofía de gestión de empresas que
lleva más de 50 años conduciendo a las empresas al éxito.
Inicio de las Inicio del Confirmación de
Inicio de la Traducción
herramientas de Kaizen en éxito obtenido
era Kaizen del Kaizen
eficiencia en todo el mundo mediante la
en Toyota al inglés
el mundo occidental metodología LEAN
Filosofía Kaizen
La mejora de los procesos, según la filosofía Kaizen, comienza en la producción
(donde se agrega valor)
Filosofía Kaizen
Mejora continua haciendo uso de todos
los niveles jerárquicos. Desde la
dirección hasta todos los colaboradores.
Kaizen significa pensar orientado
al proceso y actuar teniendo en
cuenta el resultado esperado.
Filosofía Kaizen
Claves Kaizen:
Adecuada elección de los temas y petición “pull”
Definición de objetivos cuantitativos
Definición óptima del equipo
Liberación para poder abordar el problema
Conexión entre diferentes procesos
Apoyo por parte de la dirección en los cambios
Comunicación de los cambios de manera adecuada
Estructura organizativa que de soporte a la realización y al seguimiento
Reconocimiento
Estructura organizativa
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Petición Preparación Realización Seguimiento Cierre
Equipo Kaizen
Acciones pendientes
Semana Kaizen
Estructura organizativa. Petición
Fase 1
Petición del Kaizen
Se realiza una planificación anual de
disponibilidad de Kaizen´s a realizar.
El área solicitante rellena el formulario de
petición de Kaizen, indicando el problema, los
objetivos y la propuesta de equipo.
Se realiza la reunión con el referente para
validar los objetivos y la viabilidad del Kaizen.
Estructura organizativa. Preparación
Fase 2
Definición del equipo
Sponsor: Responsable ajeno al área
ESPÒNSOR
solicitante (opcional).
LÍDER Tutor Kaizen: Responsable área
Equip
Altres REFERENT donde se realiza el Kaizen
processos
Equip Líder: Persona experta del área
Equip
Procés Procés
Client/ Sol·licitant donde se realiza el Kaizen.
Proveïdor
TUTOR
KAIZEN Referente: Persona que da soporte
Equip Equip
Procés
Client/
Procés metodológico al Kaizen
Sol·licitant
Proveïdor
Equip Equipo: Personal invitado al Kaizen.
Procés
Equip
Procés 40% del área solicitante.
Client/ Equip Sol·licitant
Proveïdor Procés 40% del sector cliente y proveedor.
Sol·licitant 20% sector neutral.
Estructura organizativa. Preparación
Fase 2
Preparación del Kaizen
En la Fase 2 se ha de informar a los equipos
afectados por el Kaizen
Se realizan la reserva de los medios y equipos
necesarios para la realización del Kaizen
Se preparan los datos que se necesitaran durante la
ejecución del Kaizen.
Estructura organizativa. Realizacíón
Semana del Kaizen
Fase 3
Durante los días de ejecución se sigue la
metodología PDCA para conseguir los objetivos.
AGENDA DE LA SEMANA
La presentación se realizará al finalizar el
Período Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes
Recogida de datos
Kaizen con la participación de todo el equipo
Apertura Analisis del flujo Comprobacion y
Implantación de las
Formacion Hacer el diagrama correcion de las ideas Preparación de la
Durante el Kaizen se realizarán reuniones de
7.00 - 10:30 ideas a realizar.
Tecnica y de "Spagheti" implantadas. presentación final
Actitud
P D A+D
Almuerzo
seguimiento donde se expondrá el trabajo
10:30 - 10:45
Ensayo para la
10:45 - 12:00 Analizar el flujo. Comprobacion de las
Implantación de las presentación final.
Separar, agrega o correcciones de las
ideas a realizar.
no agrega valor ideas a realizar. Presentación del
12:00 - 14:00
Visualizar el flujo en P D C grupo
la planta
Presentación Presentación de Presentación de
realizado hasta el momento
Cronometrar, medir,
14:00 - 14:30 Celebración y
analizar instalación. de los líderes los líderes los líderes
P entrega de
Brainstorming. Comprobacion de Preparar diapositivas Diplomas y
14:30 - 15:00 Cuadrante impacto- las ideas a realizar. para la presentación
Obsequios
dificultad P C final
La presentación final se realizará a la
dirección
Estructura organizativa. Seguimiento
Fase 4
Seguimiento del Kaizen
El seguimiento del Kaizen abarca desde la presentación final hasta el
cierre del Kaizen.
El líder es el responsable de realizar el seguimiento de las acciones
pendientes.
Se define el tiempo necesario para poder realizar el cierre definitivo
del Kaizen con resultados consolidados.
Estructura organizativa. Cierre
Cierre del Kaizen
Con las acciones pendientes cerradas se realiza el
Fase 5 cierre oficial del Kaizen.
Si hay acciones pendientes no cerradas se trasladan
al proceso responsable.
Se valora por parte de finanzas/controlling los
ahorros y gastos originados por el Kaizen.
Se hace el cierre oficial del Kaizen y se presentan
los resultados finales
Ejemplos Kaizen´s
Proceso Rehabilitación Almacén de Atención Primaria
-Optimización de los elementos en la Sala de - Optimización de la cadena logística, de las
fisioterapia para reducir las distancias recorridas cantidades y ubicaciones. Estandarización de la
por los profesionales sistemática de reposición.
-Ahorro del 34% de la distancia recorrida - Ahorro de 28.000 €/año.
Consultas Médicas Gestión del Ropero
- Estandarización de los equipos y materiales -Gestión de la ropa por Picking adaptado a la
necesarios para realizar la actividad y definición necesidad del cliente. Gestión visual.
de la sistemática de reposición. -Mejora de la percepción del cliente 10% a 94%
- Ahorro de 18.000 €/ año
Ejemplos Kaizen´s
Reducción incidencias Farmacia Mejora circuito Cataratas
-Recálculo del estoc , definición de sistemática -Revisión del proceso para identificar el
de reposición, petición de medicación faltante, problema lo antes posible.
devolución, caducidades… -Mejora del flujo para pedir y gestionar lentes.
-Reducción 50% incidencias de medicación. -Mejora percepción profesionales: de 6,2 a 8,1.
Reducción estoc Almacén central Plan de mejora Anatomía Patológica
- Recálculo de los parámetros logísticos para -Conocimiento de cómo influye el método de
gestionar el almacén en función del consumo y trabajo actual en el flujo de trabajo .
el período de reposición. -Identificación de los problemas por actividad.
-Reducción del estoc en 141.000€ -Plan de mejora global del proceso.
Kaizen código ICTUS
Kaizen código ICTUS