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Cómo implementar
Fabricación ajustada
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Sobre el Autor
LONNIE WILSON lleva más de 39 años enseñando
e implementando técnicas Lean. Su experiencia
abarca 20 años en una compañía petrolera
internacional donde ocupó varios puestos
directivos. En 1990 fundó Quality Consultants, que
enseña y aplica técnicas Lean a pequeños
empresarios y empresas Fortune 500,
principalmente en Estados Unidos, México y Canadá.
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Cómo implementar
Fabricación ajustada
Lonnie Wilson

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Seúl Singapur Sídney Toronto
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Unidos de 1976, ninguna parte de esta publicación puede reproducirse o distribuirse de ninguna forma ni por ningún medio, ni almacenarse en una base de
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ISBN: 978­0­07­162508­1

Identificación: 0­07­162508­9

El material de este libro electrónico también aparece en la versión impresa de este título: ISBN: 978­0­07­162507­4, MHID: 0­07­162507­0.

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Contenido

Prefacio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvi

1 ¿Cuál es la perspectiva de este libro? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Desde una perspectiva práctica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
"Desde un punto de vista de ingeniería sin muchos consejos culturales". . . 1
Este libro tiene una perspectiva de "cómo hacerlo". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Y a aquellos en el sector manufacturero que buscan enormes ganancias. . . . . . . . . . . 8
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2 Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota. . . . . . . . . 9

La definición popular de Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
¿Qué es magro? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
¿Qué dijo Ohno sobre el sistema de producción de Toyota? . . . . . . . . 10
El TPS y la Definición de Lean Manufacturing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
¿Quién desarrolló el TPS? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Los Dos Pilares del TPS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
¿Qué tiene realmente de diferente el TPS? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
La definición conductual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
La definición de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Varios Conceptos Revolucionarios en el TPS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
El TPS no es un sistema de fabricación completo. . . . . . . . . . . . . . . 26
Un análisis crítico y comparativo de diversas filosofías. . . . . . 28
Donde Lean no funcionará... o no funcionará tan bien. . . . . . . . . . 32
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3 Inventario y Variación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Fondo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
¿Por qué tengo y por qué necesito el inventario? . . . . . . . . . . 42
¿Qué tiene de malo el inventario? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Sobre la variación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Amortiguadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Kanban ... 48
Cálculos Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Cálculos de inventario de productos terminados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Cálculos Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Sistemas de producción de fabricación contra stock versus fabricación contra pedido. . . . . . . . . 56
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4 Lean Manufacturing simplificada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

La Filosofía y los Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

en
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vi Contenido

La base del control de calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Control de cantidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5 La importancia del plazo de entrega. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

"Alguna historia del tiempo de entrega". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Beneficios de las reducciones en los plazos de entrega. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Taller de máquinas Excalibur, reducciones en los plazos de entrega. . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Técnicas para reducir los plazos de entrega. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

6 Cómo hacer Lean: fundamentos del cambio cultural . . . . . . . . . . . . . . 87

Tres cuestiones fundamentales del cambio cultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Algunos aspectos culturales de una implementación Lean digna de ser
Pensamiento adicional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Apéndice A—Resolución de problemas y estandarización: ¿cómo son?
¿Son similares? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

7 Cómo hacer Lean: las cuatro estrategias para llegar a ser Lean. . . . . . . . 111
Descripción general de las estrategias de implementación Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Implementación de Estrategias Lean en la Línea de Producción. . . . . . . . . . . . 112
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Apéndice A—El cálculo de Takt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Apéndice B—El estudio básico de tiempos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Apéndice C—El estudio de equilibrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Apéndice D—El diagrama de espagueti. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Apéndice E—Mapeo del flujo de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

8 Cómo implementar Lean: la receta para el proyecto Lean. . . 135

Una descripción general sobre cómo implementar Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Una pregunta clave para la implementación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Paso 1: Evaluar las tres cuestiones fundamentales del cambio cultural. . . 138
Paso 2: Completar una evaluación del estado actual de todo el sistema. . . . 139
Paso 3: Realizar una Evaluación Educativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Paso 4: documentar la condición actual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Paso 5: Rediseñar para reducir los desechos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Paso 6: Evaluar y determinar los objetivos de esta línea. . . . . . . . . . . 146
Paso 7: Implementar las actividades Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Paso 8: Evaluar el estado actual recién formado, estresar el sistema,
Luego regrese al paso 1 ...................................... 147
Metas magras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
¿Qué hacer con el plan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Apéndice A—La segunda evaluación del compromiso del
compromiso de gestión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

9 Planificación y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Algunos antecedentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
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Contenido vii

Planificación Hoshin­Kanri .
¿Por qué son tan importantes los objetivos y su implementación? . . . . . . . . . . . . . 155
Despliegue de políticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Liderazgo en el desarrollo, implementación y determinación de objetivos
Que deberia ser" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

10 Mantener los logros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

¿Por que es tan importante? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
¿Cómo sabemos que hay una pérdida? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
¿Qué es la ganancia del proceso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
11 culturas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Información básica sobre las culturas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
El sistema de producción Toyota y su cultura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
¿Qué debemos hacer con nuestra cultura Lean? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

12 Gestión de restricciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Teoría del cuello de botella. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

13 Fabricación de celulares. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

Fabricación de teléfonos móviles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
"El rediseño de la línea Gamma para la fabricación celular". . . . . . . . . . . . 197
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

14 La historia de la línea alfa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Cómo me involucré. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Esfuerzos iniciales para implementar el cambio cultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Algunos de los resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Mejora continua, como debe ser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
La genial historia de SPC: ¡SPC bien hecho! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
¿Cómo manejó el equipo directivo de Alpha Line los fundamentos
del cambio cultural? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

15 La historia de la Línea Bravo: una historia de plazos de entrega reducidos

y muchas ganancias iniciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Información de contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Implementando la prescripción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Los resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

16 Uso de la receta: tres estudios de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

¿Por qué estos estudios de caso? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Preparación ajustada bien hecha: la historia de Larana Manufacturing. . . 236
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viii Contenido

La célula Zeta: un gran ejemplo de aplicación de las cuatro estrategias

para reducir el desperdicio y lograr enormes ganancias tempranas. . . . . . . . . . . . . . . 244
El caso de la empresa QED Motors: otro gran ejemplo
de enormes ganancias iniciales en todo un flujo de valor. . . . . . . . . . . . . . . . 254
Aplicar la segunda receta en QED Motors: cómo
Implementar Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

17 Los precursores del Lean no se manejan bien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

Antecedentes de la historia de ABC Widgets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Analizamos los datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Resumen de Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
¿Cómo se manejó el equipo directivo de ABC Widgets?
¿Los fundamentos del cambio cultural? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
El verdadero mensaje. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

18 Un experimento de variación, eventos dependientes e inventario. . . 285

Fondo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
El experimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

19 Herramientas de evaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291

Las cinco pruebas del compromiso de la dirección con
Fabricación ajustada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Las diez razones más comunes por las que las iniciativas Lean
fracasan (parcial o totalmente). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
Los cinco precursores de la implementación de una iniciativa Lean. . . . . . . . . . . . 292
Madurez del proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

20 Una casa eficiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

Glosario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Índice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
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Prefacio

Por qué estoy escribiendo este libro

Estoy escribiendo este libro por varias razones.
Primero, me lo pidieron. En numerosas ocasiones, los clientes me han pedido que escriba un
libro. La primera vez fue sobre el tema del análisis de sistemas de medición (MSA); el segundo
sobre control estadístico de procesos (SPC); la tercera vez sobre resolución de problemas
estadísticos, y en los últimos cinco años me han pedido en no menos de tres ocasiones que
condensara mis pensamientos sobre Lean Manufacturing en forma de libro. Escribir un libro
también es algo que quería hacer, pero nunca tuve tiempo para hacerlo. Sin embargo, al final,
fueron otras razones (que enumero más adelante en este capítulo) las que me impulsaron a realizar el esfuerz
En segundo lugar, estoy muy cansado de ver a los
gerentes en todas partes buscando esta “solución
milagrosa” llamada Lean Manufacturing. Lo ven como un "En Ante la elección entre
comodín para atacar todos los problemas de sus negocios cambiar de opinión y demostrar
(incluida la mala rentabilidad y los bajos niveles de que no hay razón para hacerlo,
competitividad) y transformar su negocio en la cima de la la mayoría de la gente se ocupa
rentabilidad. Quiero ponerme de pie y gritar a todo pulmón
de la prueba”.
y dejar muy claro que no existe una solución milagrosa. En
John Kenneth Galbraith
este sentido, ahora ofrezco aquí tres citas.
En tercer lugar, como consultor, con frecuencia me
siento bastante frustrado por no poder vender Lean
“Los hombres tropiezan con el
Manufacturing a una instalación que lo necesita desesperadamente.
Tal vez este libro pueda expresar mis pensamientos en un verdad de vez en cuando, pero
formato claro y convincente que de otro modo no podría la mayoría se levanta y se va
transmitir. corriendo como si nada hubiera
Quizás me siento particularmente frustrado porque pasado”.
encarno una combinación difícil de características. Por Señor Winston Churchill
ejemplo, tengo un talento razonable en lo que hago, lo que
lamentablemente me ayuda menos de lo que se podría
pensar cuando se trata de vender el concepto de Lean Manufacturing.
“Se pierde la oportunidad
Además, me carga un alto grado de franqueza. Y finalmente,
por la mayoría de la gente
soy uno de los peores vendedores del mundo. Entre risas
porque va vestido con un mono
le digo a la gente que no podría vender agua gratis a
y parece trabajo”.
millonarios que mueren de sed en el desierto.
Tal vez no sea tan malo, pero cuando se trata de vender Thomas Edison
cosas, tanto físicas como ideológicas, tengo muchas

ix
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x Prefacio

espacio para el crecimiento. Por lo tanto, esta combinación de habilidad, franqueza y falta de capacidad
de ventas me coloca en la posición de tener que decirles a los gerentes de planta (PM) y a los gerentes
generales (GM) que sus plantas están muy enfermas, cuando, en realidad, están muy enfermas. Lo que
realmente les gustaría escuchar es que su planta sólo necesita un pequeño ajuste, y que este ajuste se
puede realizar en unas pocas semanas. Además, a menudo quieren oír que soy la persona que puede
hacerlo, hacerlo después de sólo unas pocas visitas a su planta, y que puedo dotar a una persona en el
terreno de habilidades tan fantásticas que nunca tendrán que contratar a otro. consultor nuevamente.
Desafortunadamente, para su consternación, normalmente tengo que decirles lo que no quieren oír. Les
digo que su planta está realmente enferma (lo que significa que su negocio presente y futuro está en
peligro, y que los puestos de trabajo de cientos de sus empleados también están en peligro); que sus
problemas se pueden solucionar (si es que se pueden solucionar, y normalmente lo son), pero que se
necesitarán meses para solucionarlos, no semanas; y finalmente les digo que el conjunto de habilidades
específicas que desean transmitir a determinados empleados de sus instalaciones tampoco llegará en
unas pocas semanas.
Por lo tanto, mi enfoque es decirles qué se puede hacer, tal como yo lo veo. He estado en este
negocio durante mucho tiempo y he desarrollado la capacidad de evaluar rápidamente problemas como
este y hacer juicios de valor razonables sobre el esfuerzo y el tiempo que tomará alcanzar ciertos
objetivos. Sin embargo, cuando el gerente típico escucha esto, se siente decepcionado y con mucha
frecuencia dice cortésmente: “Gracias. Mantengámonos en contacto”, que se traduce como “Adiós
amigo”, y así me voy.
Perder un buen trabajo ya es bastante malo, pero mi frustración proviene de una parte más profunda
de mí que quiere hacer de sus instalaciones una mejor máquina de hacer dinero y un ambiente de
trabajo más seguro para sus empleados. Por eso estoy doblemente frustrado. Por ello, en este libro te
ofreceré numerosos ejemplos de este tipo de situaciones, con los que estoy seguro quedarás
completamente asombrado. Incluso puedes murmurar: "Esto no puede ser cierto". pero au
al contrario… cierto es.
A menudo he pensado en este problema, es decir, en el del director de planta que quiere resolver
su problema sin tomar el toro por los cuernos. Lo he hablado con otras personas, entre ellas mi esposa,
psiquiatras, psicólogos, mi pastor y decenas de directivos de alto nivel. Como era de esperar, la causa
fundamental de este problema tiene innumerables descripciones: algunos lo llaman negación, otros
pereza y otros dicen que es el resultado de una “mentalidad de solución rápida”. Pero al que sigo
volviendo es al pensamiento simplista.
Entonces, ¿qué es el pensamiento simplista? Me gusta decir que hay dos grupos de personas que
pueden resolver cualquier problema: los que no saben nada del problema excepto su nombre y los que
saben claramente lo que está sucediendo. • Para los que
no saben nada, todo es sencillo. Si tienes adolescentes, con demasiada frecuencia entran en esta
categoría. Desafortunadamente, muchos directivos también residen allí. Impulsados por
historias de éxito simplificadas por la televisión y la literatura en las que, en un mundo de
gratificación instantánea, los detectives de televisión pueden resolver cualquier problema en
menos de una hora y, a pesar de enfrentar problemas persistentes para alcanzar objetivos
comerciales cada vez más difíciles, los ejecutivos continuamente quieren creer. que la vida es
sencilla. Bueno, no lo es. La vida no sólo es complicada, es difícil. Es fácil centrarse en las
historias de éxito, simplificarlas e ignorar muchos de los obstáculos inherentes a cualquier
iniciativa de cambio. Desafortunadamente, muchos creen firmemente en estas historias de
cuentos de hadas. Peor aún, creen que esas historias detallan todo el esfuerzo involucrado.
Este nunca es el caso. Cualquier viaje siempre implica complicaciones, enfrentamientos,
desacuerdos y caminos equivocados.
Ignorar tales cosas hace que una historia sea más simple y más publicable, pero no la hace
más verdadera.
Machine Translated by Google

Prefacio xi

• Por otro lado, unos pocos elegidos que han sido bendecidos con claridad de pensamiento y la capacidad
de tomar situaciones aparentemente complicadas y reducirlas a una simplicidad que no sólo es
asombrosa por su claridad sino también reveladora por su verdad. Al juez Oliver Wendell Holmes se le
atribuye el dicho: "Me importa un comino la simplicidad de este lado de la complejidad, pero moriría
por la simplicidad del otro lado". Su declaración me parece extremadamente profunda.

En realidad, no es tan complicado, así que comencemos.

Ahora, por la cuarta razón, estoy escribiendo este libro. Una vez entendido, Lean Manufacturing—
sus aspectos técnicos de ingeniería y conceptos básicos, es realmente bastante simple. Sin embargo, en mi trato
con los clientes, la mayoría no entiende realmente Lean y muchos intentan hacerlo mucho más complicado de lo
que es. En consecuencia, a lo largo de este libro aparecerán dos conceptos.

• Primero, se distribuirán “Puntos de claridad” a lo largo de las páginas, donde conceptos aparentemente
complicados se reducirán a su forma más simple, generalmente solo una oración concisa. Después de
todo, si las cosas son realmente simples, normalmente se pueden expresar en sólo unas pocas
palabras.

• En segundo lugar, la aplicación de los conceptos Lean se ha reducido a una simple prescripción: una
prescripción que, una vez que se comprenden los conceptos, puede aplicarse fácilmente a una amplia
variedad de situaciones.

Se pueden lograr enormes ganancias

En quinto lugar, he descubierto por experiencia que si se implementa Lean Manufacturing, es muy posible
obtener enormes beneficios iniciales del esfuerzo. Daré varios ejemplos de esto a lo largo del libro. Estos grandes
logros iniciales, que yo llamo “frutos al alcance de la mano”, son a veces el combustible utilizado para catalizar
una inmersión verdaderamente profunda en el corazón de Lean, incluido el cambio cultural que es tan necesario
y tan beneficioso. Sólo cuando se complete el cambio cultural se podrán realizar y explotar plenamente los
beneficios.
Desafortunadamente, cosechar esta fruta madura con frecuencia alimenta el sesgo de la gerencia, ya que
ahora tienen pruebas vivientes de que realmente existen “soluciones rápidas”, y por eso, aunque la implementación
Lean está realmente en su infancia, el enfoque a veces se cambia a otra cosa que causa que la implementación
Lean y sus beneficios retrocedan de manera predecible.
El mensaje es el siguiente: a menudo se pueden lograr enormes avances iniciales, pero para que estos beneficios
se mantengan, debe producirse un cambio cultural. Este cambio no se produce fácil ni rápidamente. Con
demasiada frecuencia, tanto en la industria manufacturera como en la vida, las cosas que surgen con mucha
facilidad desaparecen con la misma rapidez. Esto también puede aplicarse a los beneficios obtenidos con la
implementación de Lean.

Separando los aspectos culturales intimidantes

En sexto lugar, muchos de aquellos que buscan iniciar un viaje hacia Lean comienzan leyendo uno o dos libros
sobre el tema. Desafortunadamente, algunos encuentran la literatura demasiado complicada, inaplicable o sus
aspectos culturales demasiado intimidantes. Se desaniman con los materiales publicados y no continúan. Muchos
encuentran la respuesta a la pregunta “¿Qué es Lean Manufacturing?”
de hecho, algunos libros son muy buenos para describir el aspecto de “qué es”. Sin embargo, muy pocos abordan
la cuestión de “¿Cómo puedo implementar Lean Manufacturing en mis instalaciones?”
Me gusta decir que tienen muchos conocimientos pero pocas aplicaciones.
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xiii Prefacio

En cuanto a los libros sobre Lean, encuentro que los materiales se dividen en dos categorías.
En primer lugar, parte de la literatura es demasiado complicada para muchos, al menos en lo que respecta
a las fases iniciales de implementación. Aunque existe una cantidad razonable de buena literatura sobre Lean,
parte de ella realmente no llega a la audiencia a la que intento llegar, como aquellos que están hambrientos de
información sobre "¿Cómo implemento esto llamado Lean?" Por ejemplo, para mí la mejor fuente de información
Lean es el libro de Ohno (Ohno, 1988). Lo encuentro rico en información y conocimientos. Pero su libro es una
lectura difícil.
A veces es difícil seguir el hilo de pensamiento de Ohno. Además, tiene la capacidad de decir cosas muy
poderosas en oraciones muy simples. Como resultado, la profundidad de sus declaraciones a menudo pasa
desapercibida para quienes recién comienzan a estudiar Lean o el Sistema de Producción Toyota (TPS). Por
lo tanto, a menudo se malinterpreta a Ohno. Peor aún, parte de lo que dice pasa completamente desapercibido
para el novato. No estoy seguro de a quién caracteriza Ohno como su audiencia, pero da por sentado muchas
cosas que el lector típico no comprende completamente, especialmente si recién está comenzando a investigar
Lean.
Por ejemplo, la explicación de Ohno sobre cómo se controlaba la calidad cuando lanzaron por primera vez el
TPS no está lo suficientemente desarrollada para el principiante. Tales cosas hacen que su libro, así como
el de Shingo, sean un poco ineficaces para algunos lectores (Shingo, 1989).
Otros libros más han sido escritos por ex personal de Toyota. Algunos de estos libros son bastante
buenos, pero muchos lectores no pueden identificarse con ellos. Esto me pareció curioso, ya que normalmente
los libros escritos por expertos son bastante buenos. Sin embargo, recibía comentarios de lectores como:
“Suena bien, pero no es algo que podamos hacer aquí”, u otros comentarios sobre la inaplicabilidad de las
ideas, a pesar de que el sistema sí podría aplicarse a su situación. Aún así, impidió que estas personas
utilizaran estos recursos mientras se embarcaban en su propio viaje Lean o, peor aún, les impidió incluso
comenzar una implementación Lean. Por lo tanto, he escrito esto como una versión simplificada de “Cómo
implementar Lean”, completa con una metodología para evaluar las necesidades de una empresa, así como
una receta para su implementación.

El segundo factor intimidante sobre parte de la literatura tiene que ver con los profundos cambios culturales
necesarios para implementar plenamente Lean. Por ejemplo, algunas personas que se embarcan en un posible
viaje Lean leerán sobre cómo se empodera al operador de línea:
realmente requerido: cerrar la producción cuando ocurren problemas. Luego contrastan esto con sus
instalaciones, donde ven este resultado como una imposibilidad práctica. La brecha es demasiado intimidante
para ellos. O tal vez leyeron sobre la creencia de que los defectos y fracasos se ven como oportunidades para
mejorar la producción y no como obstáculos a superar, y simplemente no pueden imaginar esta idea como
parte de su cultura. Estas no son cuestiones técnicas, son cuestiones culturales y, en algunos casos, requerirán
cambios enormes, cambios mayores de lo que puedan imaginar. Y entonces se desaniman.

No se equivoque al respecto, estos son aspectos poderosos de Lean, aspectos que separan
diferenciarlo de otras filosofías de fabricación y aspectos que conviene buscar.
Nuevamente, no se equivoque. Toyota, así como otros que desarrollaron estos cambios culturales,
dedicaron una cantidad significativa de esfuerzo y tiempo al proceso, y éste vino con muchos obstáculos,
magulladuras y caminos equivocados tomados. Pero estos cambios culturales fueron exactamente
lo que se requería; de hecho, son las razones por las que Ohno tuvo tanto éxito. Guió su cultura a través de
las turbias aguas del cambio, y lo hizo con habilidad.
Estos cambios culturales requeridos deberían ser la razón por la que las personas adopten, no eviten, una
Esfuerzo de implementación lean.

Ver el apartado “No es un sistema de fabricación completo” en el Cap. 2.

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pretender xiii

Más adelante en este libro, en el Cap. El 11 se discutirá el cambio cultural. Sin embargo, en este
libro, por más práctico que sea, separaremos las habilidades a nivel conductual de los profundos cambios
culturales necesarios y trataremos de resaltarlos cuando aparezcan. Ohno no desarrolló la cultura del
TPS ni la implementó completamente en tan solo unos pocos años.
Pasó más de 30 años en este esfuerzo y se basó en lo que otros lograron antes que él. Así que esperar
que en uno o dos años se pueda lograr lo que Toyota y otros ya tienen en marcha no es razonable. El
desarrollo de una cultura es verdaderamente un viaje, no un
evento.

Para mejorar su comprensión

Finalmente, espero que este libro mejore su comprensión de Lean y sus múltiples aplicaciones, así como
sus limitaciones. Lean, dicen, es un viaje sin destino. TS Eliot expresó esta idea con bastante elegancia:
“No debemos dejar de explorar. Y el fin de toda exploración será llegar donde empezamos y conocer el
lugar por primera vez”. Mi esperanza es que este libro mejore su propia exploración.

Lonnie Wilson
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Expresiones de gratitud

Tengo una deuda

Primero, de gratitud
gracias a todo ely deseo
equipoagradecer a muchas
de McGraw­Hill y enpersonas
especialpor hacerpor
a Judy posible este libro.
dándome la oportunidad y a Madhu por guiarme a través del proceso. Además, esto no
habría sido posible sin la ayuda de mis dos hermanas, Jani y Brenda, quienes son autoras
consumadas por derecho propio. En tercer lugar, deseo agradecer a mis pares y al equipo
de revisión técnica formado por Randy Kooiman, Kermit Kirby, Lynn Torbeck, Don Bartlett y
David Hoffman, quienes me brindaron consejos invaluables. Lo más importante es que
quiero agradecer al amor de mi vida, mi esposa Roxana, quien con mucho cariño me ayudó
durante toda esta aventura.

xvi
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Cómo implementar
Fabricación ajustada
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CAPÍTULO 1
¿Cuál es la perspectiva
de este libro?

sobre principios de ingeniería y aplicaciones muy prácticas para que el progreso pueda ser
La perspectiva
hecho en de este
poco libroEstá
tiempo. es cuádruple. Está
lleno de teoría escrito
pero porenfoque
tiene un un consultor enfocado
de "cómo hacerlo" para una fácil
aplicación. Por último, está definitivamente orientado al mundo de la fabricación y se centra en las
aplicaciones de los principios Lean para que se puedan obtener grandes ganancias financieras tempranas.

Desde una perspectiva práctica

Primero, este libro está escrito desde la perspectiva de un consultor. Eso significa que ofrece
una gran cantidad de consejos prácticos, está lleno de ejemplos y está orientado a lograr
avances (en algunos casos, avances muy rápidos). Se hace todo lo posible para mantener
los principios y aplicaciones lo más simples posible y, cuando corresponda, estos principios
se reducen a Puntos de Claridad.

Desde un punto de vista de ingeniería sin muchos consejos culturales

En segundo lugar, este libro está escrito principalmente desde el punto de vista de la ingeniería.
Lean Manufacturing, también conocido como Sistema de Producción Toyota (TPS), es parte de un
sistema empresarial , por lo que claramente tiene aspectos comerciales. Sin embargo, un ingeniero
debería entender fácilmente este libro, al igual que un supervisor de producción, y casi cualquier
persona involucrada en los procesos se identificará con estos materiales. La mayoría de los principios
invocados aquí son principios de ingeniería que respaldan el negocio. Hemos evitado cubrir muchos
de los grandes y profundos cambios culturales necesarios para implementar completamente Lean
(TPS) por tres razones. Pero antes de entrar en las razones específicas de esto, déjame contarte
una historia que he visto repetida muchas veces.

Una historia demasiado típica

Arthur, el gerente de la planta, acaba de regresar de la reunión anual de planificación de la
división, donde se prestó mucha atención a la necesidad de reducir los costos de fabricación.
Se recomendó a todos los directores de planta que examinaran el sistema Lean
Manufacturing. Lleno de entusiasmo y un toque de miedo, Arthur nombró a John, su joven,
brillante y enérgico gerente de producción, para que investigara el tema y hiciera una
propuesta que podrían discutir al final del trimestre. Entonces John buscó en Internet y
encontró un seminario Lean de tres días al que podía asistir para ampliar su comprensión de Lean Man

1
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2 Capítulo uno

Se veía bien. El líder del seminario era un ex ingeniero de soporte de proveedores de Toyota con 25 años de
experiencia, y el programa del curso incluía algunas de las herramientas con las que John ya estaba familiarizado,
así como algunas que eran nuevas para él. Estaba particularmente interesado en este seminario ya que dedicaba
un día completo al mapeo del flujo de valor. La ubicación del seminario estaba cerca y el costo era razonable, así
que John fue al seminario.

Durante el seminario, John llamó a Arthur para decirle que era una buena inversión; el orador sabía lo que
hacía y John pudo conocer a otros fabricantes que parecían tener problemas similares a los de ellos. Considerándolo
todo, pensó que sería una experiencia valiosa.

Al regresar al trabajo el lunes por la mañana, John se reuniría con Arthur para tener una conversación rápida,
sólo para "calibrar su pensamiento", como dijo Arthur. Cuando se conocieron, John se mostró entusiasmado, como
siempre, pero aún más, ya que se había sentido energizado por la nueva esperanza de progreso en la fabricación.
John dijo que podía imaginar literalmente cientos de mejoras que podrían realizar.

Arthur, un hombre algo impaciente, dijo: "John, sé que quieres analizar esto más a fondo antes de hacer tus
recomendaciones finales, pero ¿por qué no me das la versión Reader's Digest de este tema Lean?".

Entonces John comenzó... “Lean es un sistema de reducción de costos centrado en la eliminación de

desperdicios. Se basa en dos pilares: JIT y Jidoka”.
Arthur dijo que estaba un poco familiarizado con JIT pero que no había oído hablar de Jidoka.
John explicó Jidoka “como una forma de utilizar las máquinas y la mano de obra de manera más eficaz y de
mostrar respeto por las personas. Un principio de Jidoka es que ninguna pieza defectuosa debe avanzar en el
sistema de producción. Verás, una de las reglas kanban es que no se envían piezas defectuosas, porque arruina
el concepto JIT, ya que ahora no tienes la cantidad adecuada de piezas buenas donde deben estar”.

"Está bien", dijo Arthur, un poco impaciente y confundido, "pero ¿qué tendremos que hacer de manera
diferente en la planta?"
“Bueno, para implementar Jidoka”, dijo John, “tendremos que hacer un mayor uso de la tecnología Poka­
yoke ; Involucrar a todos en la resolución de problemas. Y cuando tengamos un defecto, necesitaremos cerrar la
línea hasta que se resuelva el problema y estemos seguros de que ningún producto defectuoso podrá seguir
adelante”.
Arthur hizo una pausa, respiró hondo y preguntó sobre la línea Delta, su línea de producción más nueva,
donde habían pensado en comenzar su iniciativa Lean. "John", dijo, "¿cuál es nuestra tasa de abandono en la
Línea Delta y con qué frecuencia fallamos?"

"Las pérdidas de producción debido a la chatarra son aproximadamente del 2 por ciento", respondió John, "y durante el
día tendremos alrededor de 70 unidades fallidas”.
"John, déjame ver si entiendo esto", dijo Arthur. “Para hacer Lean, necesitamos conceptos JIT y Jidoka , e
incluso JIT no funcionará sin Jidoka. Además, para que Jidoka funcione tendremos que empezar a practicar la de
cerrar la línea cada vez que tengamos una falla, lo que ocurre tal vez 70 veces al día. Si ese es el caso, ¿cómo
podemos cumplir con nuestras cifras de producción diaria, sin mencionar cómo resolver todos estos problemas?
¿No fue la semana pasada que me trajo una solicitud de personal para un nuevo ingeniero de producción para
resolver los muchos problemas en la línea Delta que hoy solo genera demanda de producción porque estamos
trabajando un 22 por ciento de horas extras?

Arthur finalmente exhaló, permitiendo que John respondiera tímidamente. "Sí, eso es lo que entiendo sobre
el sistema".
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¿Cuál es la perspectiva de este libro? 3

En este punto, en escenarios similares en muchas empresas, la iniciativa simplemente pierde

impulso o muere por completo.
Por supuesto, los errores cometidos tanto por John como por Arthur son enormes. El director de
la planta no debería delegar esta tarea y, si de todos modos lo hace, debería darle a John más
tiempo para organizar sus pensamientos. Además, John debe asegurarse de comprender
completamente el Jidoka antes de transmitir esta información; la decisión no debe tomarse de una
sola vez; Y la lista continúa.

El cambio cultural a veces parece imposible

El escenario anterior, o alguna variación del mismo, lo he visto docenas de veces y, por lo tanto, he
visto morir las iniciativas Lean como resultado. El punto principal que deseo señalar aquí es que la
decisión de no emprender una iniciativa Lean se basó únicamente en este gran cambio cultural que
una empresa prevé que debe realizarse inicialmente en la implementación de Lean. Generalmente
creen que permitir que el personal de línea cierre la línea de producción es una tarea imposible, que
requerirá cambios culturales importantes que, en su opinión, están fuera de su alcance. En
consecuencia, deciden ni siquiera iniciar una iniciativa Lean.

Es cierto que el cierre de líneas para remediar defectos requiere un profundo cambio cultural
dentro de la organización. También es cierto que esta es una de las técnicas que hace que Lean
Manufacturing sea tan poderosa y, en algún momento, es necesaria.
Sin embargo, para Toyota, la transformación necesaria para hacer de Jidoka una herramienta
poderosa no se produjo rápidamente, no se produjo fácilmente ni se produjo en las primeras etapas
del desarrollo del TPS. Del mismo modo, no es necesario (de hecho, no debería y, más
específicamente, no podrá) implementar esta técnica al principio de sus esfuerzos de implementación.
El orden y el ritmo al que se aplican las técnicas Lean es un tema muy complicado. A veces, las
estrategias, tácticas y habilidades empleadas son muy obvias, otras veces no son tan obvias y otras
veces la técnica necesaria parece completamente contraria a la intuición. Estoy seguro de que este
es un tema que necesitarás discutir con tu sensei (maestro de Lean) en numerosas ocasiones.

Sin embargo, es absolutamente necesario controlar el orden de implementación de las diversas

estrategias, tácticas y habilidades Lean. Implementar una técnica como el cierre de líneas por parte
del personal operativo el primer día de una iniciativa Lean es tan ridículo como tratar de enseñarle a
su hijo de dos meses a jugar al fútbol. Primero, debe gatear, luego debe caminar y luego, cuando
empiece a correr, hay alguna esperanza de enseñarle fútbol; antes de eso, no es una meta razonable.
Tampoco es razonable emprender el enorme cambio cultural de implementar paradas de línea por
parte del personal operativo, desde el primer día, como parte de una iniciativa Lean. La planta de
producción primero debe aprender a gatear: debe tener un producto para vender, un buen liderazgo,
buenos solucionadores de problemas y voluntad de cambiar. Sólo entonces podrá caminar y
desarrollar un sistema de calidad sólido con altos niveles de estabilidad del producto, buena
estabilidad del proceso y una profunda comprensión de la variación. Sobre la base de esta base,
ahora puede intentar funcionar aprendiendo sobre el control de cantidades y técnicas como JIT y
Jidoka. Después, puede intentar jugar en el campo –y ser parte del juego–, que es el cambio cultural
necesario para solidificar y perpetuar el sistema.

Intentar cambiar drásticamente esta progresión natural es invitar, si no garantizar, al fracaso. Un

fracaso tan grande como si realmente esperaras que tu hijo de dos meses se aventurara en el campo
de fútbol y compitiera, algo que es evidentemente ridículo. Y si has visto las cosas que yo tengo,
estarás de acuerdo en que ambas son ridículas.
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4 Capítulo uno

Algunos aspectos difíciles del cambio cultural

En lo que se refiere a cambios culturales profundos (algo propio del TPS), he utilizado aquí el ejemplo de las
paradas de línea como técnica de control de calidad. Existen muchos más. Otro ejemplo de esta profunda
diferencia cultural es la práctica de Toyota de no despedir empleados. Para respaldar esta práctica, Toyota ha
desarrollado habilidades comerciales específicas y maduras diseñadas no solo para manejar a sus empleados
sino también a su negocio.
Compare su sistema con el sistema de su empresa. ¿Está dispuesto a contratar de la forma en que contrata,
capacitar de la manera en que capacita, adquirir negocios de la manera en que adquiere negocios y LUEGO
prometer a sus empleados que nunca los despedirá?
Otras actividades también requieren un fuerte desarrollo cultural antes de poder implementarse. Estos
incluyen la capacidad de desarrollarse y promoverse adecuadamente desde dentro, así como llevar a cabo una
resolución efectiva de problemas en grupo, por nombrar solo algunos. Sin embargo, lo más importante de todo
es la capacidad de moldear la cultura de su empresa para no sólo aceptar sino invitar e incluso fomentar el
cambio, como lo hace el TPS.
El TPS es realmente una cultura extraña. Mientras que todas las culturas buscan estabilidad, el TPS busca
el cambio y, aunque parezca que busca el caos, el sistema es cualquier cosa menos caótico. El cambio que
desea está impulsado por una cultura de mejora continua con técnicas comprobadas de resolución de problemas,
así como procesos probados que se esfuerzan por alcanzar objetivos mutuamente comprendidos. Aunque la
cultura Toyota cambia constantemente, no es el tipo de cambio agotador que ocurre en muchas culturas,
específicamente en aquellas culturas caóticas que cambian los plazos y alteran su programa de producción
básico casi a diario, si no cada hora, y luego siguen usando herramientas como horas extras y agilización de
carga para cumplir con los objetivos de envío cuando en realidad no sucedió nada fuera de lo común.

Todo parece sin dirección y sin sentido. Con mucha frecuencia, no hay buenas razones para estos cambios y
consumen tanto tu energía física como emocional.
Por tanto, necesitamos revisar nuestros paradigmas y repensar qué es realmente el caos. Sin embargo,
Volvamos a la necesidad de cambio.

Un cambio cultural difícil para esta iniciativa de implementación

Examinemos por un momento la cultura típica y cómo podría desarrollarse la implementación de nuestra nueva
iniciativa Lean. Esta cultura típica es aquella en la que no se acepta el cambio sino que se lucha en todos los
niveles. Nuestra cultura típica busca la estabilidad. Tan pronto como anunciemos que tenemos una nueva
“iniciativa de mejora”, nos enfrentaremos a una serie de preguntas por parte de la fuerza laboral. La mayoría de
las culturas, como siempre, plantearán dos preguntas porque han visto “estas iniciativas” antes. Las dos
preguntas son:

1. ¿Cómo sé que este no es simplemente otro “programa del mes (POM)”?

2. ¿Significa esto que mi trabajo está en peligro? (Para aquellos trabajadores que temen “mejora” significa
“mejora de la eficiencia”).

¿Por qué los empleados piensan estas dos cosas? Bueno, porque eso es lo que sucedió en el pasado. Si
esa es la historia, no hay forma de eludir esta cuestión. Hay que abordarlo de frente y de frente.

Entonces, nuestro coordinador de implementación Lean (LIC) intenta disipar sus temores, diciéndoles que
Lean es una iniciativa mucho más amplia y que es la verdadera solución. No es un POM más. Explica con
minucioso detalle cómo funciona un sistema Lean, con su énfasis en los sistemas pull, que operan al ritmo
produciendo justo lo que el cliente necesita, reduciendo
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¿Cuál es la perspectiva de este libro? 5

inventario y atacar los residuos de todo tipo. Además, muestra innumerables cuadros, tablas y
gráficos que hacen que el TPS realmente parezca la fórmula para alcanzar la tierra prometida de la
manufactura. Habla de compromiso de la dirección, participación de los empleados, empoderamiento
de los empleados y calidad de vida laboral, incluido un énfasis renovado en la formación y el
liderazgo, y sigue y sigue y sigue. Todos quedan cautivados no sólo por la presentación sino también
por la energía con la que se realiza.
Y entonces un viejo ingeniero de la última fila levanta la mano y hace una pregunta.
“He leído un poco sobre Lean y, según lo veo, el esfuerzo consiste en fabricar mejores productos
utilizando menos recursos. ¿Es asi?"
El moderador se alegra y responde con un enérgico “¡Sí!”
El viejo ingeniero dice entonces: “Bueno, la idea de estar más involucrado y tener más poder es
bastante atractiva. Sin embargo, tengo un problema con este esfuerzo ya que me piden que tenga
más poder y que participe más en la reducción de los recursos de la empresa, de la cual soy uno.
Así que no estoy seguro de por qué debería estar tan emocionado”.
Esto suele ir seguido de un carraspeo y un muy buen baile sobre el tema por parte del LIC.
Pero una vez sobre la mesa, el tema permanece ahí como el gato de Cheshire en Alicia en el país
de las maravillas, hasta que se resuelve. Y si su historial incluye “programas de mejora” anteriores
que llevaron a despidos, hay algunas explicaciones serias que dar. Francamente, hay maneras de
abordar este problema, pero no son fáciles ni amables.
Simplemente son menos mezquinos que seguir tergiversando la verdad.
Así que ahora el problema ha salido a la luz y la pregunta es: “¿Cómo conseguir el apoyo de
estas personas para hacer cambios cuando los cambios implicarán que algunos de ellos pierdan
sus empleos?” La respuesta es, si eso es todo lo que haces, no podrás obtener su apoyo y ahora
estás en verdaderos problemas.
Compare esta cultura típica con la cultura de una instalación que ya es Lean como Toyota.
Simplemente no tienen este problema porque han trabajado en su cultura desde que existen como
empresa. Fue parte del genio de la familia Toyoda (fundadores de Toyota Industries Corporation)
que entendieron la importancia de la cultura y trabajaron para moldearla desde el principio. Además,
reconocieron la necesidad de brindar seguridad laboral y casi garantizar a los empleados un trabajo
de por vida. Con esta historia y el énfasis en la seguridad laboral, nadie en Toyota necesita hacer la
pregunta planteada por el viejo ingeniero salado. Entonces, para el directivo de Toyota, generar
cambios no es una cuestión tan antagónica. Llegar a este punto en tus propias instalaciones Lean
es posible, pero el camino no es fácil ni corto. Sin embargo, sin lugar a dudas, desarrollar una cultura
como la de Toyota es una tarea que vale la pena.

Sin embargo, no hay que subestimar la necesidad de gestionar estas cuestiones en una cultura
típica aquí. Cuando se trata de cambio cultural, remodelar la cultura no sólo para tolerarlo, sino
también para apoyarlo y promoverlo es el mayor problema de todos en el área del cambio cultural y,
a menudo, es el lugar por donde comenzar si se desea
comenzar a realizar cambios conscientes en la cultura. cultura.
Todas estas habilidades culturales (que son evidentes Punto de Claridad Las cosas
dentro del TPS) son, en última instancia, los aspectos que
Los aspectos que hacen que el TPS
separan al TPS de otros sistemas de manufactura. Todas
sea único entre las empresas Lean
estas habilidades requieren una cultura fuerte, saludable y
no son de naturaleza técnica, sino
bien desarrollada. Este desarrollo requiere una gran cantidad
de tiempo, esfuerzo y habilidad de gestión, pero no se logra más bien la forma en que Toyota
ni rápida ni fácilmente. Son estos aspectos culturales los ha podido gestionar la cultura.
que hacen que el TPS sea casi único.
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6 Capítulo uno

Tres razones por las que el cambio cultural no es el tema central de este libro
Francamente, no es demasiado difícil diseñar e implementar un sistema de producción pull, que esté
equilibrado, que funcione al ritmo y que tenga plazos de entrega cortos y altos niveles de calidad. Pero
para mantenerlo año tras año y mejorarlo constantemente año tras año, se requiere una cultura muy
especial que abrace plenamente, y quiero decir plenamente, el concepto de mejora continua. En este
libro no abordaremos en detalle estos profundos cambios culturales.
Estos deben abordarse en el futuro. Así que, por ahora, volvamos a las tres razones por las que no he
hecho de estos cambios culturales el tema central de este libro.

1. Muchos de estos aspectos del desarrollo cultural tardan años en desarrollarse y algunas
empresas no los utilizarán durante bastante tiempo, si es que lo hacen. Por ejemplo, no puedo
darles un solo ejemplo de alguna empresa que implementó efectivamente paros de línea por
problemas de calidad en los primeros tres años de implementación Lean.
Tampoco puedo nombrar sólo algunos que cambiaron la forma de pensar en el centro sobre
cómo poner los problemas en la perspectiva adecuada. En la mayoría de las instalaciones, los
problemas deben evitarse e incluso ocultarse. En el pensamiento Lean, sin embargo, los
problemas son esa “avalancha de diamantes” que nos permiten mejorar nuestros procesos y sistemas.
Los cambios de comportamiento y de pensamiento de esta magnitud no ocurren rápidamente.
A menudo, incluso con un gran esfuerzo, no suceden fácilmente. Así que mi mensaje es: "¡No
empieces por ahí!".

2. La cultura del TPS, aunque fuerte y digna de emular, no fue diseñada de la nada, por así decirlo.
Fue creado (diseñado) y desarrollado como resultado de un esfuerzo continuo por gestionarlo
conscientemente. En una palabra, también evolucionó. En sus esfuerzos, se requiere el mismo
proceso: crear la cultura y desarrollarla a través de un esfuerzo consciente, consistente y
continuo.
Aunque su cultura Lean pueda ser similar, no será la misma que la TPS.
Sin embargo, sería negligente si no dijera que gran parte de la cultura del TPS se puede copiar
e implementar directamente en su cultura, pero debe hacerse en el momento adecuado y de la
manera correcta.
3. Mientras implementa los aspectos técnicos de Lean Manufacturing, sin saberlo realmente,
comenzará a realizar grandes cambios en la cultura. Guiado por su sensei, él/ella podrá
ayudarle a estandarizar estos cambios en su cultura y también a decidir con precisión cuándo
y exactamente cómo abordar las cuestiones culturales más profundas.

En este libro, esta falta de atención a la cultura es francamente un poco irónica. Nuestra firma es
experta en cambio cultural, por lo que se podría pensar que esa sería la principal contribución de este
libro. Sin embargo, nuestro enfoque aquí está más en la mejora temprana y en encontrar la “fruta
madura”. Precisamente porque sabemos cuánto esfuerzo se necesita para realizar modificaciones
importantes en una cultura y cuánto tiempo tardan estos temas en madurar, nos mantenemos alejados
de ese tema en las primeras etapas de una iniciativa Lean. Hemos descubierto que es mejor centrar la
atención en los comportamientos necesarios dentro de la organización y luego abordar los temas
culturales más profundos a medida que surjan (y saldrán a la luz).

Para comenzar a cambiar su cultura, comience poco a poco y elija sabiamente

A pesar de este consejo, si todavía deseas incursionar en tu cultura, no te desanimaré; más bien, actuaré
como guía. En este ámbito, el esfuerzo inicial más significativo debería
Machine Translated by Google

¿Cuál es la perspectiva de este libro? 7

centrarse en un tema, que debería ser “¿Cómo modificamos la cultura para que no sólo acepte el
cambio sino que también lo fomente?” La lógica empleada es la siguiente:

• Si queremos sobrevivir, debemos mejorar. • Si

queremos mejorar, debemos cambiar. • Si
queremos cambiar, necesitamos una cultura que no sólo: • Acepta
el cambio, sino… • Abraza y
alienta el cambio también.

En cuanto a realizar mejoras en el negocio, ese cambio de paradigmas es el cambio cultural

más poderoso que se me ocurre. Si se logra este cambio de paradigma, se acelerará todo progreso
más allá de sus objetivos más optimistas.

Este libro tiene una perspectiva de "cómo hacerlo"

Este tema de “Cómo hacer” es algo que muchos le aconsejarán que evite. Dicen cosas fluidas como
"El TPS es una hoja de ruta, no una receta" o "Lean es un viaje en el que cada uno debe encontrar
su propio camino". Bueno, floridas son esas frases; útiles, no lo son. Incluso si es una metáfora
certera, cada hoja de ruta tiene un punto de partida y un destino, incluso si hay muchas rutas hacia
su destino. Simplemente encuentro que muchas personas tienen miedo de generalizar, incluso
cuando la generalización es útil. Me pregunto si no utilizan esto como excusa, tal vez porque no
entienden suficientemente bien el concepto y las aplicaciones del Lean Manufacturing. En cualquier
caso, describiré varios métodos prescriptivos de “cómo hacer” junto con una advertencia ocasional
que debería llevar fácilmente su esfuerzo durante los primeros tres años de implementación.

La primera receta: cuatro estrategias para volverse Lean

La primera receta es "Cómo aplicar las cuatro estrategias para convertirse en Lean". Es un proceso
que puede utilizarse para el kaizen, un proceso de mejora continua. La prescripción puede usarse
para el punto kaizen, es decir, alguna situación local como la que podría usarse para hacer más
eficiente una estación de trabajo o una celda. O esta receta se puede utilizar en el kaizen del flujo de valor.
(a veces llamado flujo kaizen), donde se aborda todo un flujo de valor. Esto cubre las herramientas
de diagnóstico utilizadas y cómo pueden ayudarlo en sus esfuerzos por eliminar los siete desperdicios
en el proceso de producción. Una vez que se han abordado las cuatro estrategias, hay una gran lista
de “tareas pendientes” de actividades kaizen diseñadas para hacer que su sistema sea Lean. Esta
prescripción se describe en detalle en el Cap. 7, y la aplicación de esta prescripción se aclara más
en tres estudios de caso en el Cap. dieciséis.

La segunda receta: cómo implementar Lean... La receta para el

proyecto Lean
La segunda prescripción aborda cómo tomar toda la información y los recursos y aplicarlos en un
formato de proyecto para que su diseño Lean se convierta
en realidad. Esta prescripción comienza con una evaluación
compleja del sistema de fabricación en general, profundiza
Punto de claridad Este libro
en los aspectos específicos de las mejoras del flujo de valor Se trata de la aplicación de los
y lo convierte todo en un plan de acción. principios Lean.
De hecho, esta receta es más que un plan de acción.
Machine Translated by Google

8 Capítulo uno

Es un proceso de ocho pasos que resulta en un proceso más eficiente. Esta segunda prescripción es una
técnica probada (descrita detalladamente en el capítulo 8) y su aplicación se muestra en tres estudios de
caso en el capítulo. dieciséis.

“Cómo” volverse más seguro y una mejor máquina para hacer dinero
No se equivoque, este no es un manual sobre “Qué es Lean” o “Qué es el TPS”, aunque gran parte de eso
está contenido en este documento. No es un libro de teoría, es un libro para guiar acciones y es un libro de
aplicaciones. Se trata de cómo puedes aplicar los principios de
Lean y liderar tus instalaciones durante los primeros tres años de
Punto de claridad Este libro tu esfuerzo, logrando que:
se trata de hacer de su negocio
una máquina de hacer dinero
más segura. • Un entorno de trabajo más seguro, y

• Una mejor máquina para hacer dinero

Y a aquellos en el sector manufacturero que buscan enormes ganancias

Finalmente, este libro fue escrito para aquellos en el sector manufacturero que desean sobresalir en hacer
que sus negocios sean más saludables y sólidos, así como para aquellos que luchan por sobrevivir. Uno de
los temas de este libro es que se pueden obtener enormes beneficios desde el principio; para aquellos que
se encuentran en modo de supervivencia, esto debería ser alentador. Mientras lee, preste especial atención
a la rapidez con la que muchas de estas empresas lograron ganancias (y cuán grandes fueron esas
ganancias) al aplicar las recetas que se describen aquí para usted.
Aunque el foco es la fabricación, los principios Lean, una vez comprendidos, tienen una aplicación muy
amplia. Por ejemplo, hemos aplicado estos principios a funciones del personal dentro de la fabricación,
como capacitación, adquisiciones, ingeniería y laboratorios de pruebas, por nombrar solo algunos. Además,
hemos aplicado estos principios a consultorios médicos, hospitales, hoteles, escuelas privadas, restaurantes
y otras funciones de servicio. Tienen una aplicación amplia, no infinitamente amplia, pero sí muy amplia, a
una amplia variedad de funciones e industrias.

Resumen del capítulo

Cuatro temas se encuentran a lo largo de este libro. En primer lugar, este es un libro práctico sobre Lean
Manu­facturing que incluye muchos ejemplos esclarecedores. En segundo lugar, el libro tiene una
perspectiva de ingeniería, pero nos hemos alejado, en la medida de lo posible, de los aspectos culturales
profundos que se abordan más apropiadamente más adelante en la iniciativa. En tercer lugar, este libro
adopta un enfoque definido de “cómo hacerlo” para mostrar las aplicaciones de los principios.
Finalmente, este libro está escrito para aquellos en el sector manufacturero que esperan hacer su negocio
más seguro y rentable. Para estas personas, a menudo hay grandes avances que lograr desde el principio.
(Para una mejor comprensión de las culturas, incluidos los elementos de la cultura TPS, consulte el Capítulo
11.)
Machine Translated by Google

CAPÍTULO 2
Manufactura Lean y el
Sistema de producción Toyota

En Al
este capítulo,
hacerlo, exploramos
definiremos qué es desde
Lean Manufacturing Leanvarias
Manufacturing y qué no
perspectivas diferentes y es. En lo
compárelo con otras filosofías, incluida la comparación entre Lean Manufacturing y el Sistema
de Producción Toyota (TPS). El creador del TPS, Taiichi Ohno, escribió mucho sobre el TPS y
exploraremos sus pensamientos sobre su singularidad. Finalmente, discutiremos las limitaciones
de Lean Manufacturing y su aplicabilidad fuera del “estereotipo Lean”.

La definición popular de Lean

La definición popular de Lean Manufacturing y del Sistema de Producción Toyota generalmente
consiste en lo siguiente:

• Es un conjunto integral de técnicas que, combinadas y maduradas, le permitirán reducir y

luego eliminar los siete residuos. Este sistema no sólo hará que su empresa sea más
eficiente, sino también más flexible y con mayor capacidad de respuesta al reducir el
desperdicio.
• Wikipedia dice “Lean es el conjunto de 'herramientas' que ayudan en la identificación y
eliminación constante de desperdicios (muda), la mejora de la calidad y la reducción de
tiempos y costos de producción. Los términos japoneses de Toyota están representados
con bastante fuerza en 'Lean'. Para solucionar el problema del desperdicio, Lean
Manufacturing tiene varias 'herramientas' a su disposición. Estos incluyen la mejora
continua de procesos (kaizen), los 'cinco porqués' y la corrección de errores (poka­yoke).
De esta manera, se puede considerar que adopta un enfoque muy similar a otras metodologías de me

¿Qué es magro?
El TPS se utiliza a menudo indistintamente con los términos Lean Manufacturing y Lean Production.
Con respecto a las cuestiones técnicas de TPS y Lean, frecuentemente usaré estos términos
indistintamente. Se llama Lean porque, al final, el proceso puede ejecutar:

• Utilizar menos material

• Requiere menos inversión

9
Machine Translated by Google

10 Capitulo dos

• Usar menos inventario

• Consumir menos espacio y • Utilizar

menos personas

Aún más importante, un proceso Lean, ya sea TPS u otro, se caracteriza por un flujo y una previsibilidad que reduce
severamente las incertidumbres y el caos de las plantas de fabricación típicas. No sólo es económica y físicamente más
eficiente, también es emocionalmente
mucho más eficientes que las instalaciones no ajustadas. La gente trabaja con mayor confianza, con mayor facilidad y con
mayor paz que el típico caótico y reaccionario que cambia el plan cada hora y luego sigue trabajando horas extras y luego
aún lo acelera. todas las instalaciones de fabricación.

Lean y el sistema de producción Toyota

Para explorar más a fondo lo que realmente es un sistema de Lean Manufacturing, analizaremos en profundidad el TPS.
No porque el TPS sea el mejor sistema Lean que existe, aunque puede que lo sea. Puedo decir que es lo mejor que he
visto. Más bien, nos fijaremos en el TPS porque es el sistema mejor documentado y ha demostrado su eficacia durante
mucho tiempo. No sólo ha demostrado su eficacia, sino que es un ejemplo de “Lean hecho extremadamente bien”.

¿Qué dijo Ohno sobre el sistema de producción de Toyota?

Si realmente queremos entender qué es el TPS, ciertamente debemos escuchar lo que tiene que decir su creador. En
cualquier discusión sobre el TPS, Ohno será mi árbitro. Se ha escrito mucho sobre Lean y el TPS, pero parte de ello no
entiende lo esencial. Si hay alguna pregunta sobre qué es Lean o TPS, usaremos los pensamientos de Ohno como la
última palabra sobre el tema. Su escrito más notable sobre el tema es su libro, El sistema de producción Toyota, más allá
de la producción a gran escala. En él, Ohno hace tres declaraciones clave que, en conjunto, definen su TPS.

• “La base del sistema de Producción Toyota es la eliminación absoluta de

desperdiciar." (página 4)

• “La reducción de costos es el objetivo”. (página 8)

• “Después de la Segunda Guerra Mundial, nuestra principal preocupación era cómo producir bienes de alta calidad.
Después de 1955, sin embargo, la cuestión fue cómo producir la cantidad exacta necesaria”. (página 33)

En conjunto, podríamos entonces escribir una definición como: “El SPT es un sistema de producción que es un
sistema de control de cantidad, basado en una base de calidad, cuyo objetivo es la reducción de costos, y el medio para
reducir costos es la eliminación absoluta de desperdiciar."

Definición del TPS y Lean Manufacturing

Creo que todas estas definiciones pasan por alto parte de la esencia de Lean Manufacturing. No creo que Ohno lo haya
definido con más cuidado porque muchas veces no sentimos la necesidad de definir aquellas cosas que son muy cercanas
y muy obvias para nosotros. Creo que es posible que otros no lo definan mejor porque simplemente no entienden el punto,
mientras que otros pueden entenderlo pero no ser capaces de articularlo. Mi definición de TPS es un sistema de fabricación
que:
Machine Translated by Google

Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 11

1. Se centra en el control de cantidad para reducir costos eliminando el desperdicio.

2. Está construido sobre una base sólida de calidad del proceso y del producto 3.

Está completamente integrado

4. Está en continua evolución 5.

Se perpetúa mediante una fuerte cultura saludable que se gestiona conscientemente,

continua y consistentemente

Me refiero a esto como la definición quíntuple del TPS. Es una caracterización mucho mejor del TPS, pero
desafortunadamente para quienes están dentro del TPS esta es una noticia vieja, mientras que para quienes están
fuera del TPS esta definición puede no ser muy significativa. Entonces, a medida que avancemos en este capítulo,
intentaré poner estos cinco aspectos del TPS en contexto.

¿Quién desarrolló el TPS?

El arquitecto actual del TPS es Taiichi Ohno, ingeniero jefe de Toyota durante muchos años. Otros contribuyeron
en gran medida, incluidos Shigeo Shingo y los miembros de la familia Toyoda, pero Ohno recibe la mayor parte del
crédito por su creación, desarrollo e implementación. Ohno también puede recibir la mayor parte del crédito porque
escribió más sobre ello, o tal vez simplemente hizo más al respecto. Ninguno de los dos es importante. Lo
importante es que el TPS en particular, y el Lean Manufacturing en general, es una tremenda contribución a la
sociedad y a la manufactura en particular y tenemos una enorme deuda de gratitud con aquellas personas que lo
crearon e hicieron que madurara aún más.

Los dos pilares del TPS

Ohno describe el TPS como que consta de muchas técnicas diseñadas para reducir el costo de fabricación. Su
método para reducir costos es eliminar los desechos. Este sistema de eliminación de residuos, el TPS, se basa en
dos pilares.

Justo a tiempo
El primer pilar es el Justo a tiempo (JIT). Ésta es la técnica de suministrar exactamente la cantidad correcta, en el
momento exacto y en el lugar exacto. Es control de cantidad.
Literalmente está en el corazón técnico del TPS. La mayoría de la
gente visualiza este pilar como control de inventario, y esto es parte
"Después En 1955, sin
de él. Sin embargo, JIT es mucho más que un simple sistema de
control de inventario. Lo que sorprende a un gran número de embargo, la pregunta fue cómo
profesionales es que en el centro del control de cantidades (en el la cantidad exacta necesaria... hacer ”
centro del JIT) se encuentra una profunda comprensión y control de Taiichi Ohno
la variación.

Jidoka
El segundo pilar es jidoka. Se trata de una serie de cuestiones culturales y técnicas relacionadas con el uso
conjunto de máquinas y mano de obra, utilizando personas para las tareas únicas que pueden realizar y permitiendo
que las máquinas autorregulan la calidad.
Técnicamente, el jidoka utiliza tácticas como el poka­yoke (métodos para comprobar
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12 Capitulo dos

proceso) andons (pantallas visuales como luces para indicar el estado del proceso, especialmente anomalías del
proceso) e inspección del 100 por ciento por máquinas. Es el concepto de que no se permite que ninguna pieza
defectuosa avance por la línea de producción. Esto no sólo es necesario para proteger al cliente y reducir los
costos de desperdicio, sino que es una herramienta de mejora
continua y un elemento clave para que kanban funcione. Es una
Punto de claridad El TPS es violación de las reglas kanban permitir el transporte de piezas
un sistema de control de cantidades. defectuosas.

¿Qué tiene realmente de diferente el TPS?

Problemas técnicos
Entonces, ¿qué tiene de diferente el TPS? ¿Qué lo hace tan revolucionario? La respuesta a eso no es tan simple.
Primero, veamos los aspectos técnicos, particularmente algunos de los aspectos de ingeniería industrial. Estas
habilidades y tácticas técnicas son la base de los aspectos de control de calidad y cantidad (elementos 1 y 2 de
nuestra Definición Quíntuple del TPS). Dentro del TPS se utilizan algunas técnicas de ingeniería muy antiguas.
Además, también se incluyen algunas técnicas antiguas con nuevos giros, así como algunas técnicas totalmente
nuevas. Posteriormente, abordaremos las cuestiones más profundas de la integración (ítem 3), la evolución del
sistema (ítem 4) y las diferencias culturales (ítem 5). Pero como dije, primero analicemos algunas de estas
cuestiones técnicas.
Compararemos varios aspectos de un sistema de fabricación ya sea como modelo de producción en masa
normal (MassProd) o como modelo Lean. Y donde el TPS destaca entre las instalaciones Lean, lo destacaremos
también. Estos aspectos de fabricación incluyen:

• La composición de la celda/línea de producción típica y cómo se maneja la calidad.

• Manejo de múltiples modelos de un producto

• El uso de tecnología “pull” versus “push”

• La cuestión de los tiempos de cambio. •

Cómo se transportan las piezas y subconjuntos en la planta.

• Cómo se manejan las variaciones de la oferta y la demanda del producto terminado

• Cómo se gestiona la calidad

• Cómo se gestionan las variaciones del tiempo de ciclo

• Cómo se gestiona la disponibilidad de líneas

En la siguiente subsección los revisaremos en orden.

La típica celda/línea de producción de MassProd

La composición de una celda/línea de producción típica de MassProd es normalmente una línea de flujo. La línea
de flujo típica tiene estaciones de trabajo alineadas en fila. Tiene inventario delante y después de cada estación.
Estas estaciones de trabajo funcionan más como islas de producción que como un proceso conectado. La
producción de cada estación se maximiza para mejorar la utilización del equipo, a esto lo llaman “optimización”
y el producto se envía a la siguiente estación.
Esta “optimización” y “impulso de la producción” estación por estación son cuestiones extremadamente claves.
El ritmo de producción está determinado por el plan y con demasiada frecuencia cada isla tiene su propio plan.
Normalmente el producto se produce, un modelo a la vez, en grandes lotes. Allá
Machine Translated by Google

Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 13

Es un intento de terminar cada lote antes del tiempo de entrega designado. El sistema de calidad típico se
basa en la inspección, normalmente lo realizan humanos y el retrabajo no sólo es común sino que es
necesario y está diseñado en el flujo del proceso. Esto difiere mucho de la solución Lean, que típicamente
es una celda, con un sistema de tracción, equilibrado al ritmo, que fluye pieza por pieza, con un sistema de
jidoka.
Explicaremos cada uno de estos con mayor claridad más adelante, pero las diferencias clave son que
cada estación de trabajo tiene el mismo tiempo de ciclo, están equilibradas y todas las operaciones están
sincronizadas. Todos los pasos del proceso se colocan muy juntos (en una celda, por ejemplo), para que
sea posible un flujo de una sola pieza. No hay acumulación de inventario entre los pasos del procesamiento.
Esta estrecha conexión y la falta de inventario permiten que el producto "fluya". Además, todas las
estaciones de trabajo están equilibradas, ya que cada estación tiene el mismo tiempo de ciclo. Esto permite
la sincronización de la fabricación. Además, el tiempo del ciclo equilibrado está diseñado para estar en takt,
que es la tasa de demanda del cliente. El producto se fabrica al mismo ritmo al que el cliente desea retirarlo,
y la producción sólo se produce cuando el cliente retira el producto. Este es el concepto "pull", que es
diferente de la producción "push".
La calidad se gestiona mediante el concepto jidoka , que no sólo encuentra y elimina cualquier defecto, sino
que inicia acciones correctivas inmediatas desde la raíz del problema. Utilizando las técnicas de referencia
anteriores, se optimiza el proceso Lean en sí, en lugar de cualquiera de sus pasos individuales, prescindiendo
de la optimización de las estaciones de trabajo locales. Muchas instalaciones Lean tienen muy buen jidoka.
sistemas, pero el TPS es insuperable en la aplicación de los principios jidoka , en gran parte debido a la
forma en que Toyota ha gestionado y sigue gestionando su cultura.

Manejo de múltiples modelos de un producto

El manejo de múltiples modelos de un producto es una singularidad de Lean. En el MassProd típico, donde
tenemos varios modelos, normalmente se producen en lotes grandes, incluso si utilizan las mismas
instalaciones de producción. Generalmente, el motivo de la operación por lotes es que al cambiar de
modelo, se requieren cambios. La solución Lean emplea el concepto de nivelación de mezcla de modelos.
Digamos, por ejemplo, que tenemos tres modelos de nuestro producto. Son A, B y C, todos producidos en
las mismas instalaciones de proceso. La combinación de modelos es 50 por ciento A y 25 por ciento de cada
B y C. Luego produciríamos estos tres modelos simultáneamente en nuestra celda, produciendo en este
orden ABACABACABAC. Por supuesto, para realizar este intercambio de matrices de un solo minuto (SMED),
o cambios rápidos, o más probablemente su refinamiento, las OTS (configuraciones de un toque) deben ser
muy maduras en esta celda.
Sorprendentemente para quienes no están familiarizados con el TPS, esto no es tan difícil como parece.
Además de realizar la nivelación y saber qué modelo producir, se emplea un tablero heijunka para programar
la nivelación de los distintos modelos.
La junta de heijunka aceptará el kanban de producción,
que se eliminan del producto cuando se retira el producto. Estos
kanban normalmente circulan directamente al paso del Punto de claridad Lean Manu­
marcapasos y la señal de reabastecimiento, el kanban en sí va La fabricación es una técnica de
directamente a la celda de producción, normalmente evitando la destrucción por lotes.
planificación por completo.

Tecnología de producción de tracción

La producción pull es un concepto confuso para muchos, pero es un aspecto crítico que hace que Lean
funcione. Es una de las herramientas clave utilizadas para evitar la sobreproducción, tanto la sobreproducción
local en una estación de trabajo específica como la sobreproducción de productos terminados. La producción
pull es el concepto de que el proceso de producción no se inicia mediante pedidos ni programas.
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14 Capitulo dos

Lo que desencadena la producción es el consumo del cliente. Para implementar el pull, la empresa debe realizar el
enorme cambio cultural de responder a lo que hace el cliente, en lugar de a lo que quiere. Es el concepto de “tomar
uno, hacer uno” y este modo de producción se llama “reposición”. Es prácticamente imposible tener un sistema pull
puro en la mayoría de los entornos de fabricación, pero todos los sistemas pull tienen tres características.

• Primero, no se inicia ninguna producción hasta que se haya producido el consumo real. • En

segundo lugar, dado que el proceso de producción a veces tiene ritmos no coincidentes o máquinas que
requieren cambios, a menudo se necesitan almacenes para mantener el flujo. Por tanto, el proceso de
producción debe alimentar el almacén, a un ritmo mayor que el consumo del cliente. Sin embargo, para
mantener el control, todos los almacenes deben tener un límite superior de inventario. De hecho, todo el
proceso de producción debe tener un límite superior de inventario para que la extracción sea una realidad.

• Y en tercer lugar, la producción se activa sólo cuando el siguiente cliente intermedio en el proceso de
producción viene a recoger el producto. Este aspecto ha recibido mucha prensa por parte del supervisor
de GM, quien dijo: "Sí, entiendo el pull, porque en un sistema pull no enviamos locos a ninguna parte,
alguien viene a buscarlo".

Los sistemas MassProd utilizan sistemas de producción "push". Son lo opuesto a los sistemas pull. Se basan en
cronogramas y pronósticos e intentan “empujar” el producto a la siguiente estación de trabajo. No tienen controles de
inventario, por lo que es posible tener explosiones de trabajo en proceso (WIP) con tiempos de entrega muy variables
y problemas de inventario en abundancia.
Pero el verdadero problema decisivo que resuelve la producción pull es la variación causada por cambios de
programación, a menudo iniciados por cambios en los pedidos de los clientes.
La desventaja de un sistema pull puro es que debe ser un sistema de “fabricación según stock”. Debe tener un
inventario para que funcione, y el inventario retirado es uno de los siete desechos mencionados. A veces, mantener
este inventario no es práctico, por lo que el buffer de inventario se maneja con un buffer de tiempo o se aproxima con
un carril FIFO (primero en entrar, primero en salir).
Finalmente, sólo conozco dos sistemas de tracción que han demostrado su eficacia en la industria.
Estos dos son kanban y CONWIP.

Horarios de cambio
La cuestión de los tiempos de cambio es generalmente un tema que en gran medida se ignora en MassProd.
A menudo se aceptan tiempos de cambio prolongados. En consecuencia, tiene dos opciones al emplear cambios de
modelo. En primer lugar, puede cerrar toda la línea cuando la maquinaria sufre un cambio. Por supuesto, esto provoca
una pérdida de producción. En este caso, es necesario sobredimensionar todo el equipo para tener en cuenta el
tiempo de inactividad. Esto requiere entonces una mayor inversión inicial. Alternativamente, lo que se hace más a
menudo es sobredimensionar sólo el equipo que necesita el cambio, para tomar en cuenta el tiempo de inactividad,
y diseñar reservas de inventario delante y detrás de las máquinas para que el resto de la línea pueda continuar
produciendo durante el cambio. Esto ayuda a mantener baja la inversión en el resto de la línea, a expensas del
inventario de trabajo en proceso (WIP). Además, la sabiduría convencional es que si los cambios se realizan con
menos frecuencia, el tiempo para realizar el cambio, que es una forma de tiempo de inactividad, se puede distribuir
entre un mayor volumen de piezas, reduciendo así el costo por pieza. Esta sabiduría convencional conduce a tiradas
largas e inventarios extremadamente grandes antes y después de la maquinaria que requiere el cambio. La solución
Lean es un gran cambio de paradigma. Es decir, en Lean no aceptamos que los cambios lleven mucho tiempo. La
técnica empleada es SMED.
Machine Translated by Google

Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 15

o cambios rápidos. Con la tecnología SMED, la necesidad de sobredimensionar la maquinaria se reduce

drásticamente. Además, también se reduce la necesidad de mantener inventario. La tecnología SMED
fue desarrollada y perfeccionada por Toyota. Shigeo Shingo no sólo diseñó gran parte de él, sino que
publicó varios libros sobre el tema y es considerado el arquitecto de la tecnología SMED. SMED es un
elemento básico en la caja de herramientas Lean.

Transporte de Mercancías
La forma en que se transportan las piezas, los productos terminados y los subconjuntos en la planta de
Mass­Prod rara vez se parece a una instalación Lean. Casi todos los materiales son “empujados” y se
acumulan enormes volúmenes de WIP entre los pasos del procesamiento, ocupando espacio e inflando
enormemente tanto el inventario como los costos operativos. Cada vez más, incluso en una instalación
de MassProd, las materias primas se manejan como en una instalación Lean: Lean en el sentido de que
las tarjetas kanban se utilizan para el reabastecimiento de materias primas. Sin embargo, ahí terminan
las similitudes. En el sistema MassProd, a menudo se utilizan tarjetas kanban pero no se emplea todo el
sistema kanban . Más bien, rara vez se siguen las reglas kanban ; Los errores más atroces son:

• La imposibilidad de reducir el número de kanban para lograr la mejora del proceso.

• La disposición a transportar productos defectuosos.

Estas dos reglas siempre se siguen en una planta Lean, junto con las otras cuatro reglas de kanban
(consulte el Capítulo 3 para una discusión sobre kanban). Sin embargo, en MassProd, rara vez se utiliza
kanban para subconjuntos y productos terminados. Más bien, la demanda se programa y el volumen se
impulsa a través del sistema hasta que aparece en el almacén. En el proceso se acumulan enormes
volúmenes de inventario y el plazo de entrega es largo y desconocido. La solución Lean supone
nuevamente un enorme cambio de paradigma. En Lean, se utiliza un sistema pull como se describe
anteriormente. y el inventario está controlado por volumen, tiempo y ubicación. Además, el kanban fue
una invención del TPS y lo utilizan no sólo para materias primas, productos terminados y subconjuntos,
sino también para elementos como herramientas.

Manejo de las variaciones en la oferta y la demanda del producto

La forma en que se manejan las variaciones en la oferta y la demanda del producto terminado en una
instalación de MassProd es una función de la programación. A medida que las demandas cambian o las
tasas de producción varían, el planificador intenta manipular el programa de planificación para
responder. Esta es una solución terriblemente ineficaz que genera no sólo muchas horas extras,
muchas agilizaciones y un gran número de envíos retrasados, sino también inventarios muy grandes.
Además, conduce a niveles muy altos de incertidumbre y estrés. Ajustarse a estas variaciones de la
oferta y la demanda de esta manera no sólo es ineficaz, sino que frecuentemente es imposible. El
modelo de planificación está diseñado para actualizarse semanalmente o, a veces, diariamente, por
ejemplo, pero el volumen de producción cambia cada hora o minuto, por lo que no hay manera de que
el modelo de planificación pueda responder lo suficiente a las necesidades reales de la línea de producción.
En la solución Lean, el esfuerzo por responder a las variaciones de la demanda y la producción se
explica por dos factores. En primer lugar, la variación en los procesos se considera un gran problema y
por eso se ataca desde ese punto de vista. Los procesos estables son una cuestión fundamental en
Lean y se abordan desde el principio de la iniciativa. Como resultado, las variaciones se reducen
drásticamente mediante una buena gestión de procesos. En segundo lugar, las variaciones que quedan
se gestionan segregando el inventario en categorías lógicas y respondiendo a los retiros de inventario
resolviendo problemas cuando sea apropiado. Estas segregaciones de inventario son:
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dieciséis
Capitulo dos

• Existencias de ciclo (volúmenes normales de recogida)

• Existencias de seguridad (para tener en cuenta las variaciones internas en la producción)

• Reservas de reserva (para tener en cuenta las variaciones externas de la demanda)

Así, por ejemplo, cuando el cliente viene a recoger un producto en una cantidad mayor que la demanda programada,
se elimina parte del stock de reserva. Una vez eliminadas, las reglas de eliminación de existencias de reserva requieren
que se implementen acciones correctivas inmediatas (de la misma manera, se requieren acciones correctivas para la
eliminación de existencias de seguridad). Además, al utilizar un sistema kanban , una vez que el cliente recoge el
producto, las tarjetas kanban circulan y se muestran en el tablero heijunka de la célula de producción. Las tarjetas de
existencias de reserva y de seguridad son de un color diferente, lo que indica que ha habido un cambio que requiere
alguna contramedida por parte de la célula de producción, como programar algo de tiempo extra para reponer el inventario.
Si las tarjetas kanban se recogen cada hora, en dos horas o menos se envía la señal de que ha sucedido algo inusual al
proceso del marcapasos. La célula puede entonces implementar alguna contramedida para reabastecerse. Si esa
información llega al típico sistema MRP, es posible que falte una semana para tomar una contramedida. La solución Lean
es más receptiva y depende menos de funciones de planificación centralizadas para las operaciones diarias. Cabe señalar
que para la programación del piso de producción, los modelos clásicos MRP, MRPII, SAP, ERP, BRP, SCM y cualquier
otro modelo genérico son simplemente inadecuados. Se han hecho muchos esfuerzos para que sean lo suficientemente
receptivos, pero tienen deficiencias internas en lo que respecta a la planificación del taller. En la mayoría de los casos, el
mejor sistema es el kanban para iniciar la producción. Las deficiencias de estas herramientas de programación, como
MRP, es un tema fuera del alcance de este libro, pero su experiencia ya le ha dicho que su modelo de programación
nunca lo hará Lean. Sin embargo, si desea leer sobre esto, está bien tratado en Factory Physics (McGraw­Hill, 2008) por
Hopp y Spearman.

Gestión de la calidad en MassProd

La forma en que se gestiona la calidad en MassProd está cambiando un poco. Hace unos años la mala calidad era sólo
una cuestión de volumen y financiera. Si no se podían cumplir las tasas de producción debido a la pérdida de calidad, se
producía una crisis, pero si se podían cumplir las tasas, entonces la motivación para reducir los defectos era únicamente
financiera, utilizando únicamente la economía a corto plazo y los efectos inmediatos.
Dado que la reelaboración del producto era algo común, este sistema produjo pocas mejoras en la calidad.

Sin embargo, más recientemente, impulsadas por las demandas de los clientes de un producto de mayor calidad,
todas las instalaciones de fabricación de la cadena de suministro se han visto afectadas. Hoy en día, casi todas las
empresas que siguen en el negocio afirman al menos tener una filosofía de mejora continua de la calidad.
Sin embargo, los viejos hábitos cambian lentamente y la mayoría hace un mejor trabajo hablando de calidad que
ofreciéndola. Los sistemas de calidad típicos dependen en gran medida de la inspección realizada por humanos y tienen
una gran dependencia de los datos de atributos. Al final, generalmente se limitan a solucionar el producto defectuoso. Con
frecuencia, el único lugar donde se realiza una buena inspección es en la inspección y prueba finales.

Estos sistemas no están diseñados para usarse para la mejora continua y los datos de defectos se emplean
principalmente para datos de rendimiento y tal vez de costos de calidad. A veces la resolución de problemas está
completamente ausente; la mayoría de las veces es, en el mejor de los casos, superficial. Estas instalaciones no cuentan
con personal para resolver problemas, por lo que los problemas de calidad no sólo persisten, sino que con frecuencia
incluso los que fueron “resueltos” vuelven a surgir. Finalmente, la actitud hacia los problemas, en las instalaciones típicas
de MassProd, es la de tratar de evitar abordarlos.
Machine Translated by Google

Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 17

Compare todos estos esfuerzos para suministrar calidad a las instalaciones Lean cuyo trabajo principal, como el modelo
MassProd, es proteger al cliente. Sin embargo, la gestión de la calidad es mucho más profunda. En primer lugar, en lugar de
simplemente inspeccionar y clasificar el producto, el proceso se analiza en profundidad para mejorar y reducir drásticamente
la necesidad de inspección tanto del proceso como de la final. La cantidad de énfasis que se pone en el control de procesos
en las instalaciones Lean es asombrosa en comparación con una planta típica no Lean.

El resultado es que la planta Lean desarrolla procesos mucho más robustos con tiempos de ciclo más estables y una mejor
calidad de proceso y producto. Esto no es ciencia espacial, simplemente un buen trabajo duro a la antigua usanza con una
creencia profundamente arraigada en la gestión de procesos.
En la planta Lean, el propósito principal de los datos de inspección, que son en gran medida datos variables más que
datos de atributos, es la resolución de problemas. La resolución de problemas reales es profunda y todos la practican. Jidoka
se utiliza en todos los pasos del proceso de fabricación, no sólo en la prueba final. El principio subyacente de jidoka es que no
se permite que ninguna pieza defectuosa progrese en el ciclo de producción; incluso si eso significa cerrar la línea de
producción y suspender la producción hasta que se encuentre y elimine la causa raíz del problema. Utilizando esta técnica,
queda claro que calidad es igual a producción. El segundo principio subyacente del jidoka es que es un proceso de mejora
continua. Los Poka­yoke se utilizan ampliamente y los problemas de calidad se vuelven inmediatamente obvios mediante el
uso de andons y otras formas de transparencia operativa. La singularidad de Lean, en el ámbito de la calidad, reside en cuatro
áreas. Tenga en cuenta que las primeras tres de estas distinciones son culturales, más que técnicas:

• Primero, un problema de calidad no es sólo un rechazo, es una falla del sistema, lo cual es
propiedad de todos.

• En segundo lugar, el problema de la calidad no es una mala noticia, sino más bien una buena noticia, que indica una
debilidad que ahora se puede comprender y corregir, lo que conduciría a un sistema más sólido, en lugar de
ignorarla y olvidarla para luego reaparecer nuevamente.

• En tercer lugar, todos participan en las soluciones técnicas para la resolución de problemas. • Cuarto y último,

el sistema utiliza un sistema de herramientas como poka­yokes para lograr una inspección del 100 por ciento.

Cómo se gestionan las variaciones del tiempo de ciclo En

MassProd, las variaciones del tiempo de ciclo no se consideran un problema. Rara vez se cuantifican, por lo que en gran
medida se desconocen e ignoran. Se entienden los tiempos de ciclo promedio, pero para mantener las tasas promedio, se
mantienen grandes volúmenes de inventario entre las estaciones. Mientras se mantenga el tiempo de ciclo promedio, las
variaciones no afectan la producción general, pero sólo a costa de enormes volúmenes de inventario (para ver un ejemplo de
esto, avance rápidamente al capítulo 18 y realice el experimento de los dados). Con frecuencia, sin comprender los efectos
dañinos de las variaciones en el tiempo del ciclo, se harán esfuerzos para reducir los inventarios. Esto casi siempre se traduce
en una caída significativa en las tasas de producción generales.

Es extremadamente común en las instalaciones de MassProd que incluso cuando las estaciones individuales funcionan
al ritmo de diseño, en promedio, las líneas generales no funcionan al ritmo de diseño.
Esto es causado por la interacción de variación y eventos dependientes que ocurren en la línea. (Esto se explica completamente
en el experimento del Capítulo 18.) En las instalaciones Lean siempre hay un esfuerzo significativo para optimizar los tiempos
de ciclo, incluidos esfuerzos significativos para reducir la variación en los tiempos de ciclo. En la instalación Lean se conocen,
comprenden y gestionan tanto el promedio como la variación de los tiempos de ciclo.
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18 Capitulo dos

Con frecuencia, habrá herramientas específicas en la línea para señalar si se cumple o no el tiempo del ciclo.
Entre estas herramientas son comunes el tablero heijunka . Donde no se utilizan tableros heijunka , es común ver
contadores y/o relojes para ayudar a los trabajadores y avisarles si el proceso se ha ralentizado por algún motivo.
Estas herramientas no son de naturaleza de supervisión, se suministran con fines de diagnóstico para poder encontrar
y corregir el deterioro del proceso. Además, el concepto de transparencia de los sistemas Lean tiene el elemento
conocido como Trabajo Estándar (SW). SW es un conjunto de herramientas, una de las cuales es un diagrama de flujo
con tiempos de ciclo para cada paso del proceso, de modo que un supervisor, ingeniero o gerente pueda evaluar qué
tan bien se está desempeñando el proceso y ayudar a mejorarlo.

Cómo se gestiona la disponibilidad de líneas

En MassProd, la disponibilidad de líneas y máquinas, al igual que el tiempo de ciclo, rara vez se mide, por lo que
normalmente no se conoce ni se gestiona. Si la producción se retrasa, la respuesta típica suele ser trabajar horas
extras y acelerar el proceso. En las instalaciones Lean, la disponibilidad se conoce, comprende y gestiona. Las
cuestiones clave en los problemas de disponibilidad suelen centrarse en dos cuestiones. El primer problema son los
materiales, ya sea material defectuoso que no permite que el proceso se realice o desabastecimiento. La respuesta a
ambas puede ser kanban u otras herramientas del sistema pull. El segundo problema que afecta negativamente a la
disponibilidad suele ser el tiempo de inactividad de los equipos. Existen herramientas como andons para señalar
problemas, pero la herramienta clave utilizada para mejorar la disponibilidad es el Mantenimiento Productivo Total
(TPM).

Resumen de cuestiones técnicas

Lo siguiente esencialmente resume la mayoría de los problemas técnicos en el TPS:

• Células de producción que fluyen mediante sistemas de producción pull.

• Equilibrado, por lo que se logra un flujo sincronizado

• Producir al ritmo takt

• Uso de kanban para reducir el inventario

• Tarifa y combinación de productos niveladas para minimizar el inventario

• Utilizar existencias de ciclo/reserva/de seguridad para manejar las fluctuaciones de tasas internas y externas.
ciones (mientras se mantiene estable la producción celular)

Lo que encontramos al revisar esta lista de herramientas y técnicas en el sistema Lean es una clara falta de
singularidad. El uso de celdas y balanceo de líneas para minimizar los costos laborales son técnicas de ingeniería que
existen desde hace mucho tiempo y que claramente antecedieron al TPS. El uso de estrictos controles de inventario,
operando en técnicas takt, SMED y poka­yoke no son realmente nuevos, pero se aplican con un rigor y un vigor en
Lean que no se ve en MassProd. Por lo tanto, sólo se diferencian en la forma en que se aplican, pero ciertamente no
son revolucionarios. Entonces, técnicamente hay una diferencia en la aplicación, pero en comparación con los últimos
tres aspectos de la definición de cinco partes de la definición de TPS, las diferencias técnicas y operativas son
relativamente menores.

La integridad del TPS

La tercera diferencia importante es la integridad del sistema. La mayoría de la gente piensa que la honestidad es
sinónimo de integridad. No lo es. La integridad ha llegado a significar honestidad porque muchos
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Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 19

la gente malinterpreta la palabra “integridad” y la usa mal. Esto no es tan infrecuente.

Las palabras a menudo cambian de significado debido al mal uso. Integridad, integración y la
palabra entero tienen la raíz común en la palabra latina integrare, que significa hacer un todo. La
palabra integridad significa “estado o cualidad de ser completo; indiviso; intacto,"
(de mi Webster's New Collegiate Dictionary). El TPS es un sistema de fabricación altamente
integrado y se diferencia de la mayoría de los sistemas de fabricación. Está integrado internamente
así como externamente; tanto horizontal como verticalmente.
¿Cómo se integra internamente? ¿Cuáles son las características que tiene que nos llevan a
llamarlo integrado? Primero, opera como un sistema de principio a fin, que es el suministro al
cliente. Es todo un sistema, siendo el cliente el que marca el ritmo del proceso al consumir el
producto. Una serie de señales de atracción, comenzando con el consumo del cliente, hacen que
el sistema funcione al unísono: un sistema de tomar uno, hacer uno. Cada tecnología tiene el
desafío de hacer que el sistema "fluya". Cada tecnología tiene el desafío de acelerar el flujo del
producto a través del sistema. Cada tecnología tiene el desafío de reducir la distancia que recorre
el producto y el tiempo que lleva entregarlo al cliente. Se hacen todos los esfuerzos posibles para
reducir el sistema tanto en el tiempo como en el espacio; esto lo hace más compacto y más
pequeño. Lo opuesto a un sistema integrado sería un sistema desintegrado. Un sistema que está
disperso y una serie de islas conectadas de alguna manera. El TPS está diseñado para eliminar
estas islas de producción, ya sean lotes o máquinas grandes "monumentos" que requieren tiempos
de preparación muy largos.
En segundo lugar, y lo más importante, el TPS está integrado porque existe una comprensión
profunda del concepto de sistemas y de que el sistema es la entidad que requiere optimización.
Entienden perfectamente que “el óptimo del sistema no es necesariamente la suma de los óptimos
locales”.
La mayoría de los sistemas de fabricación se esfuerzan por lograr condiciones óptimas locales
que a menudo están en desacuerdo con el óptimo general. Por ejemplo, se esforzarán por lograr
una alta eficiencia de las máquinas o de la mano de obra, incluso si eso significa sobreproducción
y productos terminados en el almacén sin ventas para pagarlos. El sistema de objetivos y el
sistema de contabilidad en la mayoría de las plantas están orientados a conducir hacia estos
óptimos locales. Si los administradores actúan sin comprender los impactos locales sobre el
desempeño del sistema (es decir, sin comprender la integridad del sistema), es fácil llevar todo el
sistema a una ubicación no óptima: o dicho simplemente, desperdiciar dinero. Cuando un gerente
se esfuerza por optimizar el desempeño de su división en medio de las demandas cambiantes del
cliente (un proceso que incluye problemas de entrega, personal y materias primas), a menudo es
difícil, si no imposible, mantener el enfoque en lo que es. lo mejor para el sistema.

Por lo tanto, internamente el TPS está integrado ya que opera como una sola entidad, de
manera sincrónica, y siempre se esfuerza por optimizar el sistema para brindar el máximo valor al
cliente.
Sin embargo, el TPS fue el primer sistema que también se integró externamente. Está
conectado externamente tanto con el cliente como con la cadena de suministro. Está conectado
con el cliente porque el cliente quiere valor y esa es la base sobre la que se construye el TPS. La
mayoría de los sistemas de producción se basan en el concepto de proporcionar volumen a bajo
costo, lo que no los conecta tan directamente con el cliente.
El TPS está conectado a la cadena de proveedores como si la cadena de suministro fuera una
extensión de la propia planta. Ohno comenzó a incorporar lo que él llama “empresas cooperantes”
en los conceptos de TPS antes de la crisis del petróleo de 1973. En su libro, The Toyota Production
System, Beyond Large Scale Production, (Productivity Press, 1988) afirmó:
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20 Capitulo dos

En aquella época, ya en 1955, la principal, si no la única,

“Luego, después de la crisis del petróleo, preocupación de todos los clientes era el coste previsto de un
artículo y, sin embargo, Toyota estaba ocupada enseñando
Comenzó a enseñar a empresas
a sus proveedores el TPS y técnicas como el kanban. Hoy en
externas cómo producir bienes
día, es habitual que un proveedor busque asesoramiento y
utilizando el sistema kanban.
apoyo de sus clientes. Antes de 1974, esto era revolucionario.
Antes de eso, el Grupo Toyota No obstante, tuvo el efecto de conectar mejor a los proveedores
guió a las empresas cooperantes... con Toyota, lo cual es integración.
en el sistema Toyota”. Muchas empresas han intentado imitar este concepto.
[Link] de integrar proveedores. Lo que la mayoría hace es hablar de
una relación cooperativa a largo plazo basada en la confianza
y el apoyo mutuo. Sin embargo, al final, simplemente presionan
al proveedor para que produzca un producto de menor costo sin trabajar con él sobre cómo producirlo
menos costoso. Unos minutos después de terminar la discusión sobre confianza y relaciones a largo
plazo, surge el tema de los costos. Con demasiada frecuencia se trata de una discusión que termina
con la amenaza abierta o velada de “si no se pueden reducir los costos, nos veremos obligados a
buscar a alguien más que pueda hacerlo”. Hasta aquí la confianza mutua y esa relación a largo plazo.
Además, después de haber trabajado con muchos clientes y proveedores por igual, una cosa que
encuentro muy común es el caso en el que los clientes exigen a sus proveedores cosas que ellos
mismos no son capaces de hacer. Sólo porque no sean competentes no significa que no puedan ser
exigentes. Esto no es así con Toyota. Ohno se refiere a esto como el "principio de mi planta primero".
Sin excepción, he descubierto que, para cualquier técnica de producción que exijan, también son
capaces de ayudar al proveedor, si no de enseñarle directamente. Me parece interesante que los
clientes exijan a sus proveedores habilidades y estándares que ellos mismos no tienen. A menudo me
he preguntado cómo pueden evaluar si sus proveedores están cumpliendo, y mucho menos poder
ayudarlos.
Toyota tiene un sistema de producción integrado por muchas razones, pero en su núcleo más
profundo están estos conceptos.

• Entienden perfectamente lo que quiere el cliente: valor.

• Saben aportar valor, utilizando un sistema de producción que optimice el sistema y renunciando
a óptimos locales. • Tienen información
fácilmente disponible que les indica cómo funciona el sistema.
productor.
• Están dispuestos y son capaces de responder al sistema si no está optimizado.

Una filosofía de mejora continua

La cuarta diferencia es la realidad de que las cosas siempre se pueden hacer mejor, más rápido, más
barato y con menos desperdicio. Además, Toyota ha demostrado un gran conocimiento del mundo de
la fabricación con su capacidad de ser introspectivo y cuestionador. Entienden claramente el concepto
de mejora continua y reconocen que su sistema nunca está completamente optimizado. Si el TPS
quiere mejorar, debe cambiar, debe evolucionar.
La base de la mejora continua es el proceso educativo. No sólo se capacita a los trabajadores y
supervisores, sino que los proveedores también pueden recibir una excelente capacitación. Reconocen
que en el momento en que dejas de intentar aprender, en el momento en que dejas de mejorar.
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Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 21

Una cultura gestionada

Finalmente, y ciertamente la más importante de todas las diferencias, es la cultura. Es una cultura de la conciencia.
Son conscientes de lo que está pasando. Puede parecer extraño, pero la mayoría de los gerentes de plantas de
fabricación sólo son modestamente conscientes de cómo está funcionando su planta.
Se ven obstaculizados por: poco tiempo en la cancha; sistemas de información deficientes; metas y objetivos
poco claros; filosofías en constante cambio; e innumerables problemas operativos, incluida la baja disponibilidad
de líneas, la mala calidad y los problemas de entrega. En conjunto, estos problemas crean una cultura de caos y
extinción de incendios. No es de extrañar que no estén al tanto de la acción. La cultura de Toyota es de
concientización, y esto no es más obvio que en su caracterización de cosas tales como problemas operativos y
de inventario.
Ohno describe que el inventario no solo consume espacio, materias primas y tiempo, sino que también
explica que oculta los problemas reales de un sistema, por lo que no se pueden encontrar ni corregir.
Es una rareza del TPS que busquen problemas. La gran mayoría de los directivos anhelan el día en que no
tengan problemas. No es así con Toyota. Conciencia de los problemas, conciencia de la oferta de valor, conciencia
del desempeño operativo: elija su tema.
La conciencia es una característica cultural del TPS.
Hay mucho más sobre la cultura de Toyota (y las culturas en general) en el capítulo. 11, pero también
apenas roza la superficie de este tema. Sin embargo, hay un aspecto cultural que merece un poco de cobertura
aquí: la continuidad. W. Edwards Deming, en su libro Out of the Crisis, (MIT, CAES; 1982) habla de “constancia
de propósito”. Toyota es el ejemplo perfecto de esto. Han exhibido los mismos principios durante más de 50 años.

Los principios se aplican a ellos y a todos aquellos que trabajan con Toyota, especialmente en su cadena de
suministro. Los principios se han mantenido a través de numerosos cambios de gestión y de crisis tras crisis,
incluidas aquellas crisis que han amenazado la existencia misma de la empresa. A pesar de todo esto, sus
principios no han cambiado. Este tipo de continuidad es casi inaudito en la industria y es la razón clave por la que
la cultura ha sido tan fuerte y ha perdurado tan bien.

La definición conductual
La reducción de residuos y la definición específica de residuos es casi un aporte único del TPS. Ohno definió el
desperdicio de una manera que nadie más había pensado. Describió siete tipos de residuos:

1. Transporte

2. Esperando

3. Sobreproducción

4. Piezas defectuosas

5. Inventario
6. Movimiento

7. Procesamiento excesivo

Otros han intentado eliminar estos desechos, pero el TPS los ha definido cuidadosamente y ha hecho de la
reducción continua de los desechos un esfuerzo casi religioso en su fervor.
Esta es la definición del TPS a nivel conductual; a nivel de acción. Sin embargo, para comprender realmente el
TPS hay que profundizar en lo que ha escrito Ohno.
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22 Capitulo dos

La definición de negocio
En su libro, The Toyota Production System, Beyond Large­Scale Production, (Productivity Press, 1988), cuando
se le preguntó qué estaba haciendo Toyota, se cita a Ohno diciendo:
Más allá de esta discusión, hay poco que le lleve a creer que
se trata de un modelo de negocio. No hay discusiones sobre
"Todo Lo que estamos
mercados y participación de mercado, no hay discusiones sobre
acciones y ganancias por acción, no hay discusiones sobre
haciendo es mirar la línea de
amortizaciones y retorno de la inversión; sólo esta discusión sobre
tiempo, desde el momento en que
el principio del flujo de caja, o más concretamente, cómo utilizar la
el cliente nos da un pedido hasta el
fabricación para mejorar el flujo de caja. No tiene otras discusiones
momento en que recogemos el efectivo”.
financieras, ni siquiera cálculos para justificar proyectos de
[Link] fabricación. Está claro que el TPS no es un sistema empresarial; es
un sistema de producción.

Varios conceptos revolucionarios en el TPS

Para apreciar el TPS y su genialidad, vale la pena ver algunos de sus conceptos más revolucionarios.

• Proporcionar valor al cliente • Reducir los

plazos de entrega • Centrarse

en la eliminación absoluta del desperdicio; especialmente el desperdicio de inventario

Ninguno de estos conceptos es nuevo, pero algunos aspectos del TPS son atacados con tal fervor religioso
que parecen casi una singularidad del TPS. Muchas empresas, mucho antes de que el TPS se hiciera popular,
atacarían uno o más de estos temas, pero ninguna lo ha presentado de una manera tan integrada. Tampoco lo
atacan con tanta determinación como se ve en el TPS.

La oferta de valor al cliente

Este es un concepto revolucionario tal como se utiliza en el TPS.
Desde los primeros años de la producción en masa, las métricas de fabricación se centraron en dos
parámetros. El costo y la tasa de producción fueron los dos elementos de mayor importancia para las empresas
manufactureras. Algún tiempo después, en los años 1960 o incluso en los años 1970, la calidad se convirtió en
un tema importante. El gerente de planta típico siempre estaba trabajando para cumplir con el cronograma de
producción para reducir los costos de producción y asegurarse de que el producto cumpliera con los estándares de calidad.
Por supuesto, hoy en día, estos tres factores siempre están en la mente de cualquier empresario.
Sin embargo, Ohno empezó a pensar en otros términos. Básicamente dijo: “Sé lo que mi planta necesita desde
mi perspectiva, pero ¿qué necesita mi planta desde la perspectiva de mi cliente? Su respuesta se convirtió en su
métrica clave: el valor. Lo describió como aquellas cosas por las que el cliente estaba dispuesto a pagar, que es
lo que llamó valor.

Trabajo con valor agregado

Para ser definida como trabajo de “valor agregado”, la actividad debe cumplir con estos criterios:

• Es algo que añade forma, ajuste o función al producto. • Debe ser algo por lo que el

cliente esté dispuesto a pagar.

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Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 23

De repente, mucho de lo que hace una planta típica ahora se cuestiona si este concepto
realmente se emplea. Por supuesto, producir unidades defectuosas no es una actividad de valor
agregado, pero consideremos el embalaje y el transporte, por ejemplo. Realizamos serios esfuerzos
de diseño para desarrollar un buen embalaje para que podamos transportar las piezas de un
automóvil, por ejemplo, a la planta de montaje final. Utilizamos herramientas de diseño como
análisis de efectos de modo de falla (FMEA) en el diseño del empaque para asegurar que no
tengamos pérdidas durante el transporte y que el empaque final sea adecuado para nuestro
cliente. Ahora Ohno no sólo considera residuos los embalajes que hemos diseñado con tanto
cuidado, sino también los costes de transporte. Al cliente no le importa que el acero provenga de
Brasil. No le importa que el acero haya sido empacado y transportado a México, donde fue
estampado en un portaescobillas y luego empacado y enviado a Detroit para ser ensamblado en
un conjunto de escobilla limpiaparabrisas para poder empacarlo y transportarlo a la planta de
ensamblaje de automóviles. en Tennessee, donde podía instalarse en un automóvil, que luego se
preparaba y se transportaba a Seattle, Washington, para venderlo a algún cliente.
Al cliente no le importa que esta escobilla haya viajado 40.000 kilómetros y haya pasado por
cuatro embalajes y cuatro desembalajes, cientos de manipulaciones y cuatro niveles de
proveedores con todos los costes asociados, incluso antes de colocarla en su coche. Su principal
preocupación es obtener un buen valor por sus gastos.
Esta comprensión y aplicación del valor es verdaderamente revolucionaria.
Otra forma de ver este concepto es comparándolo con lo que se llama la Regla de Oro: "Haz
a los demás lo que te gustaría que te hicieran a ti". Este es un gran consejo y, francamente, es un
gran esfuerzo al que aspirar para mí y para otros. Requiere que pienses detenidamente en una
situación y pienses exactamente en lo que te gustaría que te hicieran.
La pregunta es: "¿Cómo le gustaría que actuaran sobre usted?", y luego proceder a hacer lo
mismo con ellos. Este nivel de introspección y desapego es extremadamente difícil, pero si se
sigue, conducirá a un mayor nivel de conciencia y también a una mayor conciencia moral. Se
espera entonces que esta toma de conciencia conduzca a una acción más adecuada por su parte.

Pero sostengo que hay un error en esta lógica. Requiere que actúes sobre ellos como te
gustaría que actuaran sobre ti. Bueno, ¿qué pasa con sus deseos? A veces estas cosas pueden
reducirse a la simplicidad para su comprensión. Aplique esto a algo simple, como comprar un
regalo para alguien. Si sigues esta máxima, acabarás consiguiendoles lo que quieres.
desear. Bueno, tal vez sería un buen regalo, pero ¿no deberíamos darle a la gente lo que quieren?
¿desear? Creo que sí. Y eso es lo que a veces hace que recibir regalos sea tan difícil: requiere un
alto nivel de empatía, una cantidad que es cada vez más escasa en nuestro mundo narcisista.
Por lo tanto, creo que la regla de oro debería ser: "Haz a los demás lo que ellos desearían que se
hicieran a sí mismos". Entonces obtienen lo que quieren , no lo que tú quieres.

Esto es lo que hizo Ohno: se puso en el lugar del cliente y analizó el valor. Bueno, se podría
argumentar que esto es lo que hacen la mayoría de las plantas típicas. Sin embargo, en este punto
dudo que sea así. Las plantas buscan primero sobrevivir y segundo prosperar financieramente.
Los conceptos contrarios propician buenas discusiones, pero al final, si el lugar genera dinero,
permanece en el negocio. Si no es así, desaparece. No demasiado complicado. De modo que la
planta típica, aunque observa las tasas de producción, los costos y la calidad (y aparentemente
mira al cliente), en realidad sólo mira internamente para sobrevivir y prosperar.

No me malinterpretes, no hay nada malo en sobrevivir y prosperar. Después de todo, el cliente

cuenta con el producto y lo necesita; La gente necesita los empleos creados por
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24 Capitulo dos

la planta; y al final la planta satisface varias necesidades de la sociedad. Ohno simplemente dio un gran
salto más allá del pensamiento normal en una planta y al final realmente vinculó su sistema de fabricación
al cliente, permitiéndole al cliente decidir cómo debía rediseñar su sistema. Realmente estaba conectado
con el cliente, y esa conexión ayudó a proporcionarle lo que el cliente realmente quería: valor.

Reducción de Plazos de Entrega

En su libro, El sistema de producción Toyota, más allá de la producción a gran escala, (Productividad
Press, 1988) Ohno comentó lo que estaba haciendo Toyota y escribió lo siguiente:
La cuestión aquí es que el TPS es claramente un sistema
cuya función es la reducción de los plazos de entrega. En los
"Todo lo que estamos
escritos de Ohno, él realmente no enfatiza este punto más allá
haciendo es mirar la línea de de lo citado. En cambio, se centra en los medios para lograr
tiempo desde el momento en que elplazos
clientede entrega reducidos, que son, por supuesto, reducciones
nos da una orden hasta el de desperdicio.
momento de recoger el efectivo…. La forma de reducir el tiempo de entrega es mediante la
Y estamos reduciendo ese reducción de desechos, pero los beneficios de reducir el tiempo
cronograma eliminando los de entrega van mucho más allá de los ahorros obvios con
desperdicios que no agregan valor. " respecto a los desechos que se eliminaron. La belleza de reducir
los plazos de entrega se puede ver en una variedad de
[Link]
actividades en el negocio típico. Tomemos, por ejemplo, cuando
es necesario cambiar una especificación. Esto siempre plantea
la cuestión de la obsolescencia del producto y el desguace de
aquellas unidades obsoletas. Sin embargo, la pregunta
Punto de claridad Una métrica clave
empresarial más importante es: “¿Quién paga por la
en el TPS es el plazo de entrega; el objetivo
obsolescencia?” A medida que se reducen los plazos de
clave es la reducción del tiempo de entrega. entrega, se reduce el impacto de esta obsolescencia. Este
hecho no pasa desapercibido para el típico director de producción.
Sin embargo, la reducción del tiempo de entrega va mucho
más allá y se puede ver en dos parámetros que todos los gerentes desean, pero pocos saben cómo
obtener. Una planta con plazos de entrega más cortos es más receptiva y más flexible. Es más receptivo
en términos de poder cambiar cuando cambia el horario del cliente.
No importa si el cambio es de volumen o de combinación de modelos o ambos. Con plazos de entrega
reducidos, una planta está mejor posicionada para ambos tipos de cambios.
Hay otro beneficio más de la reducción del tiempo de entrega que no se analiza en absoluto en la
literatura sobre TPS: los negocios futuros. No forma parte de la literatura sobre TPS porque está diseñado
para una empresa que tiene un cliente seguro y cierto sentido de compromisos futuros; por lo tanto, una
demanda relativamente estable. El concepto de takt, por ejemplo, establece que existe un compromiso de
demanda del producto por parte del cliente. Esto no es cierto en todas las empresas. Tomemos como
ejemplo un taller típico en el que cada trabajo es único: posiblemente un ebanista o su proveedor de aire
acondicionado estándar. No es fácil calcular el takt para ellos, pero, sin que la mayor parte del mundo de
la producción en masa lo sepa, el tiempo de entrega es LA métrica clave para ellos. Tener un plazo de
entrega corto no sólo mejora su capacidad de respuesta a la calidad y el flujo de caja, sino que también
aumenta drásticamente sus posibilidades de conseguir trabajo en el futuro. Si el vendedor puede cotizar
plazos de entrega cortos y realizar la entrega, conseguirá muchos negocios. Literalmente robará negocios
a proveedores con plazos de entrega prolongados, incluso si no tiene el costo más bajo. Curiosamente,
según mi experiencia, he descubierto que aquellos con los plazos de entrega más cortos suelen ser
también los proveedores con el coste más bajo.
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Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 25

De hecho, en nuestro mundo que cambia rápidamente, aunque

los plazos de entrega cortos no garantizan el éxito para este tipo Punto de claridad El camino hacia
de negocio, los plazos de entrega largos casi con seguridad lo harán.
Ser más receptivo y más flexible
fallo de garantía. Entonces, en pocas palabras, plazos de entrega
en un negocio de fabricación es
cortos para ellos equivalen a negocios futuros. (El capítulo 5 tiene
reducir los plazos de entrega.
más información sobre los plazos de entrega).
Al principio, la mayoría de los ingenieros y gerentes de
fabricación no ven el poder de reducir los plazos de entrega. No
es una subestimación decir que en el corazón mismo de la flexibilidad y capacidad de respuesta de una planta
está el tema de los plazos de entrega, pero Ohno buscó reducirlos para poder cobrar antes.

Sin embargo, una vez que se logran reducciones en los plazos de entrega, se liberan otras cualidades de
fabricación igualmente poderosas. Primero, la planta se vuelve más receptiva y más flexible. Estas son
habilidades de fabricación obvias y poderosas. Sin embargo, el hecho de que tenga un plazo de entrega más
corto tiene un impacto significativo en la reducción de la variación, más notablemente la variación en el
cronograma de producción.
Piénselo, ¿qué tan preciso es su programa de producción hoy o algún día? En general, el calendario es
bastante bueno. ¿Qué tal una semana o incluso un mes?
A medida que avanza una semana o un mes, puede contar con alguna variación en la demanda. Pero ¿qué
pasa con seis meses de antelación? ¿Cuánto cree que cambiará la demanda de producción? Por lo tanto, es
simple: para reducir esta variación de la demanda, reduzca el tiempo de entrega.

A través de la eliminación absoluta de residuos

En su libro, Ohno afirma: “El TPS, con sus dos pilares que abogan por la eliminación absoluta del desperdicio,
nació en Japón por necesidad”. Pensemos en eso: la “eliminación absoluta del desperdicio”. No la reducción del
desperdicio, sino su eliminación.
Ohno clasificó los desechos en siete tipos principales. Ellos son:

• Sobreproducción. Este es el más atroz de todos los desechos, ya que no sólo es un desperdicio en sí
mismo sino que agrava los otros seis desechos. Por ejemplo, el volumen sobreproducido debe ser
transportado, almacenado, inspeccionado y probablemente también tenga algún material defectuoso.
La sobreproducción no es sólo la producción de un producto que no se puede vender, sino también la
elaboración del producto demasiado pronto. Una nota interesante sobre la sobreproducción es que,
según mi experiencia, he descubierto que casi toda la sobreproducción es sobreproducción planificada.
Está planificado y, a menudo, por diversas razones que suenan bien. Sin embargo, tras un análisis
más detenido, encuentro que casi toda la sobreproducción planificada debería eliminarse. Por ejemplo,
para asegurarse de tener suficientes productos terminados, muchas empresas planifican una
producción adicional y compran materias primas adicionales porque perderán calidad durante el
proceso. Este proceso de planificación es en realidad sólo conjeturas y aumenta considerablemente
la variación del proceso. Peor aún, muchas empresas trabajan duro para afinar este proceso de
planificación a fin de minimizar el desperdicio de la sobreproducción planificada. De este modo,

Tenemos la ya escasa oferta de mano de obra técnica trabajando para eliminar la sobreproducción
planificada, que en realidad es causada por el proceso de planificación, que vio una necesidad porque
hay un problema de calidad que afecta las cantidades de producción. Entonces, ¿por qué no atacar
el problema de la calidad y deshacerse de todo este desperdicio, incluido el de la mano de obra
técnica perdida? Suena simple, pero a menudo se pasa por alto.
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26 Capitulo dos

• Espera. Se trata simplemente de trabajadores que no

trabajan por cualquier motivo. Podría tratarse de
Punto de claridad No funciona
esperas de corto plazo, como las que ocurren en una
¡para ser bueno en algo que no
línea desequilibrada (ver la historia de la Línea Bravo
debería hacerse en absoluto!
en el capítulo 15), o esperas más largas, como por
desabastecimiento o falla de maquinaria. •
Transporte. Este es el desperdicio de piezas móviles. Ocurre entre pasos de procesamiento, entre líneas
de procesamiento y ocurre cuando el producto se envía al cliente.

• Exceso de procesamiento. Este es el desperdicio de procesar un producto más allá de lo que el cliente
desea. Los ingenieros que hacen especificaciones que van más allá de las necesidades del cliente a
menudo generan este desperdicio en la etapa de diseño. La elección de equipos de procesamiento
deficientes o ineficientes también aumenta este desperdicio.
• Movimiento. Se trata del movimiento innecesario de personas, como operadores y mecánicos que
caminan en busca de herramientas o materiales. Con demasiada frecuencia, esto se pasa por alto
como un desperdicio. Después de todo, la gente es activa; se están moviendo; parecen ocupados. El
criterio no es si se están moviendo, sino: ¿están
agregando valor o no? No se me ocurre ningún ejemplo
Punto de claridad El TPS es un
de movimiento de personas que tenga valor agregado. El
Técnica de destrucción por lotes. diseño del trabajo y el diseño de la estación de trabajo es
un factor clave aquí.
• Inventario. Este es el clásico desperdicio. Todos los inventarios son desperdicio a menos que el
inventario se traduzca directamente en ventas. No importa si el inventario es de materias primas, WIP
o productos terminados. Es un desperdicio si no protege directamente las ventas.
• Fabricación de piezas defectuosas. A estos residuos se les suele llamar chatarra. Pero la frase que usa
Ohno, “fabricar piezas defectuosas”, es la clásica de Ohno. La mayoría de la gente utiliza el término
"chatarra", por lo que consideran la pieza defectuosa como un desperdicio. Ohno va mucho más allá
de esto. No sólo categoriza la pieza como chatarra, sino el esfuerzo y los materiales para fabricarla.
Ohno era un pensador de procesos naturales. En este caso, no sólo lamentó la pérdida de una unidad
de producción, sino también el hecho de que la gente invirtió tiempo, esfuerzo y energía valiosos para
fabricar la unidad, lo cual se perdió todo, no sólo la unidad de producción.

El TPS no es un sistema de fabricación completo

El TPS no es un sistema de fabricación completo. De hecho, es sólo una parte de un sistema de fabricación.
Para comprender mejor qué parte de un sistema de fabricación es, o más bien qué no es, debemos volver al
libro de Ohno por un momento. Mientras analiza el flujo como condición básica, escribe:

Estas dos frases son tan simples que casi todo el mundo pasa
por alto su significado. Sin embargo, se deben comprender a fondo
“Después de la Segunda Guerra Mundial, nuestro principal
las implicaciones de estas dos frases, especialmente para aquellos
La preocupación era cómo producir
que deseen emprender una iniciativa de TPS. Por ejemplo,
bienes de alta calidad y ayudamos a
permítanme parafrasearlo un poco:
las empresas que cooperaron en esta área.
Después de 1955, sin embargo,
la cuestión fue cómo producir la
“Desde el final de la Segunda Guerra Mundial hasta 1955,
cantidad exacta necesaria”. centramos nuestra atención en mejorar la calidad de nuestros productos.
[Link] En 1955, sabíamos perfectamente cómo brindar calidad a nuestros
clientes. Podríamos discutir la cualidad clave.
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Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 27

preocupaciones con ellos, podríamos determinar cómo suministrar calidad y podríamos ofrecerla a un nivel
muy alto. Usamos una larga lista de herramientas para lograr estas habilidades de comunicación, pero las
dos más importantes fueron el sencillo cuestionario de calidad del cliente (que analizamos estadísticamente,
por supuesto) y también llegamos a ser muy competentes en la implementación de funciones de calidad
(QFD). Hace mucho tiempo que dejamos de utilizar la inspección, especialmente las inspecciones visuales
realizadas por humanos, como medio para lograr la calidad. En cambio, pasamos al control de procesos
como un medio para hacerlo más sólido. Para ello, primero adquirimos competencia en la recopilación y el
análisis de datos utilizando técnicas como las que Ishikawa describe en sus escritos. Ahora la gran
mayoría de nuestros datos se utilizan para mejorar procesos en lugar de evaluar productos. Además,
adquirimos mucha competencia en una amplia gama de técnicas estadísticas para poder analizar y tomar
mejores decisiones con nuestros datos. Las cuatro técnicas estadísticas fundamentales de análisis de
sistemas de medición (MSA), control estadístico de procesos (SPC), diseños de experimentos (DOE),
además de correlación y regresión, se comprenden ampliamente incluso en el nivel de supervisión de
nuestras plantas. También responsabilizamos a todos los niveles del personal de la resolución de la causa
raíz del problema, lo que significa que los capacitamos en varios niveles de resolución de problemas,
siendo los “cinco porqués” la técnica fundamental. Otro esfuerzo significativo fue la transición en nuestros
datos de calidad, procesos y productos. Inicialmente, la mayoría de nuestros datos eran datos de atributos
del producto. Pasamos de un alto porcentaje de características atributos de calidad del producto a
características variables del proceso.
Reconocimos desde el principio que no se podían lograr altos niveles de calidad si usábamos datos de
atributos, por lo que esto significaba que necesitábamos correlacionar los defectos de los atributos con los
parámetros del proceso, y por eso adquirimos habilidades en esto desde muy temprano en nuestros
esfuerzos de calidad. Estábamos muy comprometidos con ofrecer productos de calidad y habíamos
trabajado muy duro para lograr la calidad. Con la ayuda de Deming y un esfuerzo unificado impulsado por
JUSE, pudimos suministrar una calidad excelente y nuestros costos y pérdidas asociados con la calidad
fueron muy bajos. Teníamos lo que la mayoría de los occidentales llamaría un sistema de fabricación muy
maduro que podía producir consistentemente bienes de alta calidad y entregarlos a tiempo a un precio
razonable. La calidad ya no era un problema de producción. Ahora necesitábamos analizar las pérdidas
causadas por producir cantidades incorrectas, especialmente cantidades incorrectas producidas y
entregadas en lugares equivocados y en momentos equivocados”.

Si yo fuera Ohno, eso es lo que habría escrito, porque ahí es donde estaban ellos como
empresa fabricante. Entonces, lo que Ohno construyó, el TPS, tenía una base de calidad, pero
su TPS no es un sistema de calidad. Sí, tenía jidoka, pero aprenderemos que jidoka está ahí
para apoyar JIT. Además, y a modo de ejemplo, Ohno casi no menciona Cp y Cpk, que son las
dos medidas aceptadas de capacidad del proceso o "bondad del proceso". Casi todos los libros
que lee sobre fabricación y calidad de procesos reducen el concepto de calidad a Cp y Cpk para
todos los datos de medición, pero Ohno apenas lo
menciona. Hay que preguntarse ¿por qué? Bueno, es por
lo que dijo: simplemente podían suministrar calidad de Punto de Claridad El TPS
alto nivel, y las mejoras de calidad no eran en lo que fue construido sobre una base de
necesitaban centrarse para alcanzar un mayor nivel de calidad y el objetivo es controlar
excelencia en la fabricación. Su atención, como él dice, las cantidades.
estaba en la cantidad. Asegúrate de escribir eso: cantidad. —(ver House of Lean en
el capítulo 20).
La implicación de esta información, para algunos
empresa que desea emprender el viaje hacia Lean suele ser bastante aleccionador.
Ohno dice que acaban de pasar siete años (siete años muy concentrados) aprendiendo cómo
ofrecer calidad, después de lo cual se embarcaron en el viaje del control de cantidad . puedo decir
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28 Capitulo dos

con seguridad que la mayoría de las empresas que consideran la opción de imitar el TPS no tienen
la base sólida que Ohno describe en sus escritos. Después de todo, eso es lo que los convirtió en
Toyota y el TPS solo los llevó más lejos.
Aquí hay un comentario interesante. Es parte del genio de Ohno y otros como él que no les
importa si intentas copiarlos. Saben que no es posible a menos que haya emprendido y construido
las bases que ellos tenían cuando comenzaron su viaje individual de control de cantidades.

La mayoría piensa que pueden evitar este paso y siempre se sienten decepcionados al descubrir
que no hay atajos. Si se quieren los beneficios del TPS, se deben abordar las cuestiones
fundamentales. No significa que no debas emprender el viaje. No estoy diciendo eso. En resumen,
se deben abordar las cuestiones fundamentales, o su esfuerzo será en vano.
Sin embargo, es posible, con una buena orientación, abordar simultáneamente las cuestiones
fundamentales y las cuestiones de control de cantidades.

No entender este concepto es peligroso

Este concepto por sí solo, específicamente que el TPS se basa en una base sólida y que un gran
elemento de esa base son los altos niveles de calidad entregada, es la razón por la que la mayoría
de las empresas fracasan al intentar implementar una iniciativa Lean. No quiero decir que sus
esfuerzos dieron menos de lo que esperaban, quiero decir que algunos fracasaron rotundamente.
Por ejemplo, recibí una llamada de un cliente potencial que intentaba imitar el TPS.
Me llamaron cuando sus tasas de producción disminuyeron y las entregas a tiempo cayeron por
debajo de los niveles de supervivencia. Describieron sus esfuerzos como una implementación JIT.
Por teléfono, me llevó unos dos minutos diagnosticar sus problemas. Habían intentado instalar un
sistema JIT sin la ayuda de un experto. Se habían lanzado de lleno a un esfuerzo de reducción de
inventario para mejorar los plazos de entrega, pero tenían dos fallas importantes. En primer lugar,
sólo tenían un conocimiento superficial del TPS. Así, en efecto, habían puesto un rifle de alto poder
en manos de un niño. En segundo lugar, incluso si entendieran los conceptos básicos del JIT, su
sistema no podía realizar reducciones de inventario sin atacar las cuestiones fundamentales
subyacentes y necesarias, principalmente la reducción de la variación del proceso. En consecuencia,
el sistema JIT exacerbó sus problemas, en lugar de resolverlos. Mi consejo para ellos fue que
contrataran a un experto, de inmediato, para que los ayudara. Dijeron que no tenían los recursos
para hacer eso. Mi siguiente mejor recomendación fue deshacer lo que habían hecho y volver al
método que tenían anteriormente, para al menos sobrevivir. No estoy seguro de qué hicieron
exactamente, pero luego supe que el negocio había cerrado y, con ello, más de 200 personas
perdieron sus empleos.
Otros más implementan el sistema TPS y no logran lograr lo que el sistema es capaz de ofrecer.
Sencillamente, no hay atajos y, para ello, los atajos de comprensión son los más devastadores.
Entonces, si desea embarcarse en cualquier iniciativa, asegúrese de tener un conocimiento profundo
de la iniciativa y el compromiso de implementarla. (Véanse las cinco pruebas del compromiso de la
dirección en el capítulo 19.)

Un análisis crítico y comparativo de diversas filosofías

Existen varias filosofías (algunas de ellas todavía populares) que son un esfuerzo por mejorar los
negocios. La mayoría se centra en la fabricación y generalmente son una respuesta al éxito alcanzado
por los japoneses en la industria del automóvil. Sin ningún orden en particular, son:
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Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 29

• Teoría de Restricciones (TOC)

• Técnica de gestión de Deming
• Gestión de Calidad Total (TQM)
• Enfoque Crosby hacia Cero Defectos
• Seis Sigma

Hablaré de cada uno brevemente ya que hay muchos libros y artículos disponibles para
aquellos que deseen investigar esto más a fondo.

La teoría de las restricciones

La Teoría de las Restricciones (TOC) es un concepto desarrollado por Eliyahu Goldratt mientras
intentaba crear un programa de planificación para hacer gallineros para un amigo. El TOC aborda
tres conceptos principales. En primer lugar, cubre los cuellos de botella de los procesos, la lógica
de la resolución de problemas y contiene un toque de teoría empresarial que simplifica muy bien el
tema del dinero en una empresa manufacturera. Su sistema es sólido en cuanto a reducciones de
inventario, plazos de entrega reducidos y tamaños de lote reducidos, todo lo necesario para acelerar
el flujo de caja, como lo comenta Ohno. Sin embargo, ahí terminan las similitudes. Su teoría es muy
débil sobre la calidad y muchos otros aspectos del desperdicio. He descubierto que aprender y
aplicar el TOC suele ser un punto de partida sólido para muchas empresas antes de embarcarse
en el viaje hacia la fabricación ajustada. Por otro lado, si tiene un sistema puro de fabricación sobre
pedido, con múltiples rutas y tiempos de ciclo de máquina muy variables, muchas herramientas del
kit de herramientas Lean se vuelven menos efectivas. Algunas de las herramientas y técnicas del
TOC se vuelven más efectivas. Dado que casi ningún negocio es un sistema puro de fabricación
contra stock, es una buena idea comprender el TOC a medida que se embarca en su viaje Lean.

La técnica de gestión de Deming

La Técnica de Gestión de Deming, junto con sus 14 Obligaciones de la Gestión y sus 7 Pecados
Capitales, es oro puro. La sabiduría contenida en él es sencillamente maravillosa, pero el problema
es que pocos han encontrado la manera de convertirla en una sólida práctica empresarial o de
gestión. Sus escritos contienen una serie de pensamientos y principios sólidos, pero no está claro
que estén entretejidos en una filosofía general, al menos no una que muchos puedan aplicar. He
encontrado muchas empresas que han adoptado muchas de sus enseñanzas, pero sólo unas
pocas han podido convertirlas en un sistema empresarial o de fabricación claro.
Algunos han intentado hacerlo bajo el nombre de TQM. La mayoría de los escritos sobre TQM la
describen como una filosofía integral que respalda el principio de mejora continua en una empresa.
En el diseño del TPS y en Lean, es fácil ver la amplia y profunda influencia de Deming, sus
enseñanzas y sus 14 Obligaciones de la Gestión.

El enfoque de Crosby hacia cero defectos

El enfoque de Crosby hacia cero defectos es una idea que tuvo mucha fuerza en la década de
1980, y muchas empresas hicieron mejoras basadas en el concepto de reducción de costos de
calidad. En ese momento, las empresas podían sobrevivir con niveles de calidad medidos por
porcentajes de defectos, y el retrabajo era una forma de vida. Hoy en día, los niveles de calidad
han mejorado drásticamente y se miden en partes por millón (PPM). Hoy en día, casi nadie que se
tome en serio la calidad adopta esta filosofía. En primer lugar, se basa en una falacia: que
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30 Capitulo dos

Se pueden lograr cero defectos. En segundo lugar, la métrica clave utilizada para impulsar el esfuerzo son los
“costos de calidad”. Con los costos de calidad, existen al menos dos problemas importantes. El primer problema
es que muchos de los principales costos de calidad no son cuantificables. Por ejemplo, ¿cuál es el coste real
de la devolución de un cliente? ¿Cuál es el costo de una falla en la garantía de campo? ¿Cuál es el costo de
la pérdida de negocios futuros? Sin embargo, lo que es aún peor es que el sistema estadounidense de
contabilidad de costos no capta muy bien los costos de calidad. Nuestros sistemas de contabilidad financiera
están diseñados para atender dos necesidades comerciales: el estado de pérdidas y ganancias y la cuestión
de los impuestos. No está diseñado para captar aspectos como el coste de la mala calidad.
En consecuencia, un programa de cero defectos se ve incapaz de dar cuenta de los costos, y entonces
los ingenieros cuyo trabajo es reducir estos costos de calidad (así como justificar su propia existencia) se
encuentran enterrados en el sistema de costos tratando de extraer los ahorros de sus esfuerzos. Luego se
vuelven expertos en el sistema de costos y, por lo tanto, los problemas de calidad se ven afectados.

Seis Sigma
El concepto de Seis Sigma ha logrado mucha publicidad y, francamente, mucho éxito últimamente. La mayor
parte de la publicidad está directa o indirectamente relacionada con el gran esfuerzo realizado por GE, que fue
hecho muy público por su director ejecutivo ahora retirado, Jack Welch. Six Sigma debe sus raíces a Motorola
y los esfuerzos de Mikel Harry.
La primera vez que leí sobre esto fue como un concepto de diseño y un mecanismo de tolerancia popularizado
en la publicación Six Sigma Producibility Analysis and Process Characterization, publicada por la Universidad
de Motorola. El propósito de esta técnica era comenzar en la fase de diseño e intentar producir un producto de
calidad “Six Sigma”. Este se definió como aquel con menos de 3,4 defectos por millón de oportunidades. Más
tarde, el concepto de Six Sigma se amplió para convertirse en una técnica de resolución de problemas, y el
plan de estudios de Six Sigma se ha estandarizado con las certificaciones Six Sigma Blackbelt y Greenbelt
ahora disponibles.

Desde los inicios de Motorola, el concepto Six Sigma ha crecido y ha tenido diversos grados de éxito.
Welch en sus escritos afirmó que GE envió $10 al resultado final por cada dólar que gastaron en esfuerzos Six
Sigma. La mayoría de las grandes instalaciones de GE tenían un complemento de Blackbelts y Greenbelts y
de hecho establecían a estos consultores internos como centros de costos. Otros más han intentado vincular
Six Sigma con Lean Manufacturing bajo el nombre de Lean­Sigma o algún esfuerzo doble similar para vender
otro producto más.
Hoy en día, para la mayoría de la gente: “Six Sigma es una iniciativa de resolución de problemas basada en
proyectos que utiliza métodos estadísticos básicos y potentes para resolver problemas empresariales e
impulsar el dinero al resultado final de la empresa” (de [Link]­ep. com).
Siendo este el caso, Six Sigma no es ni un sistema de fabricación ni una filosofía de fabricación en
absoluto; más bien, es un excelente conjunto de herramientas que pueden mejorar la resolución de problemas
en cualquier tipo de negocio, manufacturero o de otro tipo. Por ejemplo, cuando enseñamos y capacitamos a
Blackbelts, siempre les exigimos que realicen un proyecto durante el programa de capacitación de cuatro
meses. También realizamos un seguimiento de las ganancias financieras que se traducen en resultados; deben
ser identificables en el balance. Un grupo reciente de 14 cinturones negros, cuatro meses después de su
formación, había reservado 1.030.000 dólares. Al final de un año, sus proyectos habían aportado 3.500.000
dólares al resultado final. Otros grupos se desempeñan de manera similar, por lo que el concepto de resolución
de problemas Six Sigma es sólido y ayuda a hacer de la empresa una máquina de hacer dinero más poderosa.
Pero Six Sigma no es una filosofía de fabricación. Es un animal completamente diferente al TPS, pero es
totalmente compatible con el TPS.
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Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 31

Entonces, ¿cuál es realmente la diferencia definitoria entre Lean y el sistema

de producción Toyota?
Cuando James y Womack publicaron su libro histórico, The Machine That Changed the World (Rawson
Associates, Macmillan, 1990), crearon o popularizaron el término "Lean Manufacturing". Lo llamaron Lean
porque generaba productos utilizando:

• Menos material

• Menos inversión

• Menos inventario

• Menos espacio

• (Y) menos gente

Desde entonces, el término Lean Manufacturing se ha convertido en sinónimo del sistema de producción
de Toyota, pero existen al menos dos diferencias. La primera es una diferencia bastante sutil y tiene más que
ver con la implementación de Lean, mientras que la segunda es la diferencia fundamental entre Lean y el
Sistema de Producción Toyota.
La primera diferencia es sutil y muchas personas pasan desapercibida. Tiene que ver con el punto de
partida del viaje hacia Lean. Recuerde que el control de cantidad es la característica definitoria de Lean.
Cuando Ohno comenzó en 1955, tenía implementado un sistema de control de calidad extremadamente
sólido. Su base de control de calidad era más que sólida: era muy madura.
De hecho, la primera aplicación del sistema jidoka de Toyota es anterior a la Toyota Motor Company. Se hizo
en Toyoda Spinning and Weaving Company en 1902. Hoy en día, pocas empresas tienen esta misma base
sólida y madura de calidad cuando se embarcan en una iniciativa Lean. Por lo tanto, deben resolver por sí
mismos un grave problema de calidad y al mismo tiempo intentar implementar medidas de control de cantidad.
En consecuencia, para implementar una iniciativa Lean hoy, las empresas deben embarcarse en un esfuerzo
renovado en el control de calidad.
Por lo tanto, los esfuerzos Lean hoy en día se han convertido en sinónimo no solo de control de cantidad sino
también de control de calidad, lo que nunca fue un problema para Ohno.
La segunda diferencia es más obvia. Muchas empresas pueden convertirse en Lean simplemente
siguiendo el esquema de este libro. Lograrán grandes ganancias en ganancias, podrán reducir los plazos de
entrega, serán más flexibles y receptivos y, en general, se convertirán en un mejor negocio. Francamente,
esto no es demasiado difícil. Lo que se necesita es un liderazgo sólido, un plan decente, un ambiente
motivador, algunos solucionadores de problemas con voluntad de implementar el cambio y un buen trabajo
duro a la antigua usanza. Combine esos atributos con dosis suficientes de humildad e introspección y tendrá
lo suficiente para volverse Lean.

La dificultad no es llegar sino permanecer ahí. Aquí es donde se destacan las instalaciones Lean, que
han sostenido su esfuerzo y, por supuesto, el abuelo y el más grande de todos ellos es el Sistema de
Producción Toyota. Toyota no sólo ha sido un innovador en la mejora de las técnicas de fabricación (y eso
puede ser el eufemismo del siglo), sino que ha mantenido esta excelencia durante más de 50 años. Lo han
logrado no sólo implementando técnicas Lean, sino también gestionando la cultura de tal manera que se
mantengan estos logros a través de todo tipo de cambios y desafíos imaginables.

Gestionan su cultura de forma consciente, continua y coherente.

Ohno era un maestro en cambiar la cultura y luego crear el tipo de ambiente que sustentaría esos
cambios culturales. Ésta es la principal diferencia entre Toyota y muchas otras empresas, algunas de las
cuales son muy Lean. Toyota ha podido
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32 Capitulo dos

gestionar su cultura de tal manera que los logros sean sostenidos. Suena simple, pero simple no lo es.
(Tocaremos el tema de las culturas en el Capítulo 11, pero encontrará que el Capítulo 11 es sólo una breve
introducción al tema de las culturas).
En términos simples, el TPS es un sistema de producción centrado en la cantidad y construido sobre una
base sólida de control de calidad. Lean también es un sistema de control de cantidad, pero casi siempre, en
la aplicación Lean, también se debe desarrollar el sistema de control de calidad.
En segundo lugar, el TPS es un sistema de fabricación impulsado y respaldado por la cultura Toyota. Otras
empresas Lean, al menos en los primeros años de implementación, rara vez tienen una cultura fuerte,
enfocada y madura como Toyota. Sin embargo, con un trabajo serio, específicamente en la cultura, estas
empresas Lean pueden tener un sistema de fabricación que se acerque al TPS en excelencia. Por eso
podemos decir que aunque el TPS es Lean, no todo el Lean Manufacturing se hace según los estándares del
TPS.
No dejes que eso te desanime. Ohno y Toyoda se embarcaron en el desarrollo del TPS hace más de 60
años y se basaron en lo que otros habían hecho antes que ellos, en particular los de Toyoda Spinning and
Weaving Company. No crearon la cultura Toyota en tan sólo unos años. Se necesitaron décadas de arduo
trabajo, décadas de dedicación y literalmente décadas de prueba y error para crear la cultura que querían.
Pero la clave es que descubrieron lo que tenían que hacer, lo que Ohno llama “por necesidad”, y luego no
sólo lo hicieron, sino que lo gestionaron con una filosofía de crecimiento e integración a largo plazo.

Puedes hacer lo mismo, por necesidad, pero sólo si estás dispuesto a asumir los compromisos y sacrificios a
corto, mediano y largo plazo que hicieron Toyoda y Ohno.

Donde Lean no funcionará... o no funcionará tan bien

Imitaciones y falta de comprensión

La imitación es la forma más sincera de adulación... Esta es una verdad natural, y no es más evidente que en
la cantidad de formas en que Lean intenta ser imitado. Dondequiera que mires encontrarás Lean esto y Lean
aquello. Haga una búsqueda en Internet sobre Lean y será sorprendente lo que encontrará. Están la gestión
Lean, la educación Lean y la atención sanitaria Lean, por nombrar sólo algunos. Luego, algunos profesionales
utilizan Lean como una nueva introducción a algún título doble para mejorar o diferenciar algún campo ya
maduro, como Lean Six Sigma y Lean Software Development, por nombrar algunos. ¡Lean está “de moda” y
todos los vendedores lo saben!
Es interesante para mí encontrar muchas personas que simplemente no pueden ver cómo se aplican los
principios Lean a su negocio cuando son algo natural para su situación. Y, sin embargo, también veo a algunas
personas desvirtuando los principios de Lean hasta el punto de hacerlos encajar en lo que les gustaría que
fuera Lean. Por ejemplo, estaba ayudando a un grupo pequeño que intentaba utilizar los principios Lean para
guiar sus esfuerzos de mejora en la educación. Habían pasado muchas horas desarrollando los “7 desperdicios
de la educación”. Les pregunté cómo se decidieron por siete. Su respuesta fue “Eso es lo que tiene el TPS”.
Hicieron un tremendo esfuerzo para catalogar los desechos y luego clasificarlos a la fuerza en siete categorías.
Lo encontré interesante por decir lo menos, e improductivo por decir lo peor.

Algunas preguntas
Sin embargo, esto plantea algunas preguntas que algunos de nosotros deberíamos abordar:

• ¿Cuáles son los límites de Lean?

• ¿Dónde no funcionará tan bien?

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Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 33

• ¿Dónde simplemente no funcionará en absoluto?

• ¿Se aplica sólo a la línea de producción? • ¿Se aplica

también a las funciones del personal en la planta de fabricación? • ¿Se aplica igualmente bien

a todos los aspectos de la fabricación, independientemente del producto?

o cliente?

• ¿Se puede aplicar a todas las empresas independientemente del producto o cliente? •

¿Funciona sólo en el sector manufacturero y no en el sector de servicios? • ¿Existen

aplicaciones para ello también en el sector sin fines de lucro?

Una discusión en dos partes: el nivel empresarial y el nivel de producto

El Sistema de Producción Toyota y, por tanto, el Lean Manufacturing se diseñó en base a un conjunto
determinado de condiciones comerciales. Parecería tener sentido que los usos del Lean Manufacturing
pudieran tener aplicaciones más allá de la producción de automóviles. Del mismo modo, parece razonable
suponer que si se desvía significativamente de estas condiciones comerciales básicas, la aplicabilidad de los
conceptos y herramientas de Lean Manufacturing también podría disminuir. Por lo tanto, tendría sentido que la
aplicación de conceptos y herramientas lean no tenga aplicaciones infinitamente amplias.

De hecho, después de un breve análisis, parece que a nivel empresarial (o algunos podrían llamarlo nivel
empresarial) la empresa debe estar impulsada por cuatro conceptos básicos. Al carecer de cualquiera de estos,
la empresa no está preparada para utilizar Lean como filosofía empresarial principal.
Estos conceptos básicos son:

• La empresa debe estar en un entorno competitivo de libre mercado. Para aquellas entidades que no
luchan por obtener ganancias o sobrevivir, simplemente no hay motivación suficiente para soportar
la incomodidad de los enormes cambios culturales que se necesitan para implementar una iniciativa
Lean. • Debe haber una clara orientación al

cliente. La empresa debe saber quiénes son los clientes, qué necesitan y qué quieren. La empresa debe
trabajar continuamente para satisfacer sus necesidades y trabajar para mejorar cada vez tanto en la
búsqueda como en la satisfacción de las necesidades del cliente. En Leanspeak, estas necesidades
y deseos del cliente son valor.

• Al suministrar valor al cliente, una estrategia clave debe ser la eliminación de

desperdiciar.

• El negocio debe tener un enfoque de largo plazo, incluso a expensas de los de corto plazo.
ganancias.

Por lo tanto, las entidades que no tienen un fuerte enfoque en el cliente, que no están interesadas en la
supervivencia y el crecimiento y que no están dispuestas a eliminar el desperdicio a largo plazo no serían
buenos candidatos para Lean como filosofía empresarial rectora. De hecho, en casi todos los casos como este,
Lean simplemente no funcionará.
Algunos ejemplos de esto se tratan en las siguientes secciones.

Equipos deportivos

Los equipos deportivos profesionales son muy malos candidatos ya que se centran casi exclusivamente en
ganancias a corto plazo. Quizás sólo miren al final de la temporada para el Super Bowl,
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34 Capitulo dos

por ejemplo, pero si eso está fuera de su alcance, no es raro que hagan un gran cambio a mitad de
temporada. Despedirán al entrenador y liberarán a los jugadores veteranos con sus altos salarios, con la
esperanza de ser más competitivos el próximo año.
Recordemos a los Florida Marlins quienes, inmediatamente después de ganar la Serie Mundial,
liquidaron por completo su plantilla bien remunerada y se hundieron hasta el final de la liga al año siguiente.
Me sorprende que algunos poseedores de entradas no hayan iniciado una demanda colectiva en su contra.
No sé si liquidar una plantilla como esa es legal o no, pero ciertamente no tiene como objetivo aportar valor
al cliente. Tampoco es señal de que una empresa se esfuerce por competir. Es el colmo de la arrogancia
hacia los poseedores de entradas.
Los equipos deportivos pueden ser el lugar perfecto donde Lean está condenado al fracaso. No tienen
ningún problema de supervivencia. De hecho, son un monopolio con ingresos prácticamente garantizados
a través de la televisión. En segundo lugar, no tienen ningún interés en la reducción de residuos. De hecho,
aumentan intencionalmente los desperdicios, ya que pueden traspasar los costos con impunidad. En tercer
lugar, no hay sensación de estabilidad a largo plazo. De hecho, su mantra es "¿Qué has hecho por mí
recientemente?" Finalmente, a pesar de todas sus protestas en sentido contrario, ya no consideran al
aficionado individual como su cliente. Con el precio de las entradas tan alto, la gran mayoría de las entradas
las compran las empresas. Además, la mayor parte de los ingresos proviene de la televisión, por lo que
las cadenas son, en realidad, sus clientes.

organizaciones benéficas

¿Qué pasa con las organizaciones benéficas? No tienen ánimo de lucro y, en consecuencia, no hay
suficiente motivación para hacer que Lean funcione. De hecho, he trabajado con organizaciones benéficas
que al final del año presupuestario tienen el problema de no gastar todo el dinero de sus subvenciones.
Entonces, temiendo recibir menos el próximo año, encuentran formas de gastar el dinero. En lugar de
reducir los residuos, con frecuencia los generan.

Organizaciones

sin fines de lucro ¿Qué pasa con otras organizaciones sin fines de lucro? Se habla mucho sobre Lean en
el gobierno: la entidad que se supone debe servirnos a usted y a mí. Creo que han perdido de vista quiénes
deberían ser realmente sus clientes. Para aplicar Lean como filosofía rectora en los niveles superiores de
la gestión gubernamental, no veo esperanza alguna. Los pocos que están en la cima están interesados en
la supervivencia, pero la cuestión de la supervivencia no es la supervivencia de la empresa (el gobierno),
sino más bien la supervivencia de su empleo individual lo que es importante para ellos. Su atención
principal se centra en la cuestión de la reelección, que es la supervivencia y es de interés propio. Los
esfuerzos de reelección están impulsados por dinero, que se recibe a través de entidades como los PAC,
que en gran medida reciben apoyo de las empresas. Es más probable que el “cliente” del funcionario
gubernamental de alto rango sea un PAC o un gran donante que un ciudadano común. Los PAC y las
grandes empresas no están interesados en que la abuela Jones reciba su cheque del Seguro Social. Están
interesados en sus propios propósitos egoístas. Entonces, en la aplicación de Lean como filosofía
empresarial, esto es un completo inadaptado.
Sí veo alguna esperanza para la aplicación de muchas herramientas Lean (consulte el Capítulo 20),
pero no desde arriba. Las herramientas lean son exactamente lo que se necesita en el nivel de gobierno
con el que usted y yo interactuamos. Por ejemplo, en la Oficina del Seguro Social o en el Departamento de
Vehículos Motorizados, tiene tremendas aplicaciones. A nivel de “proveedor de servicios”, muy alejados de
los políticos de alto nivel, todas estas agencias utilizan procesos que podrían beneficiarse fácilmente de
las aplicaciones de las herramientas de Lean Manufacturing. Dado que las herramientas Lean son tan
poderosas para reducir el desperdicio, algún político inteligente que quiera hacerse un nombre tiene una
poderosa herramienta a su disposición. Si lo aplicó en el momento adecuado en el
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Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 35

De la manera correcta, podría usarlo como una forma de ser reelegido y promover el Lean en el gobierno
a lo largo del camino. La reducción de residuos es muy necesaria en el gobierno de Estados Unidos.
Francamente, es una oportunidad Lean que ya pasó su tiempo. La clave será cómo aplicarlo y ¿por quién?

La industria del cuidado de la salud

Existen algunas posibilidades en el uso de herramientas Lean para las empresas de atención médica, pero
no tantas como me gustaría ver. En el consultorio médico pequeño, con uno o dos médicos y un personal
reducido, Lean debería funcionar bastante bien. Estas oficinas suelen ser sensibles al cliente, interesadas
en ganar dinero y centradas en el largo plazo.
Sin embargo, en el hospital existen problemas graves que impiden las aplicaciones Lean.
El primer problema es… “¿Quién es exactamente el cliente?” El hospital le dirá que es el paciente. Pero
eso es sólo parcialmente cierto y, en la mayoría de los casos, falso. Entonces, ¿por qué el paciente no es
realmente el cliente? Bueno, piense en lo que hace que un cliente sea un cliente. Generalmente, para ser
cliente usted:

• Son cortejados o buscados de otro modo por el proveedor. •

Utilizan lo que venden. • Pagan por ello.

• Puede quejarse de un problema y tomar medidas.

Bueno, en la situación del hospital, rara vez escucho que alguien busque un regalo o un auto nuevo
como lo haría usted. Si el paciente típico necesita una resonancia magnética o una cirugía de rodilla, es
raro que busque un proveedor de bajo costo. Más bien, la mayoría de las personas simplemente van a
donde les envía su médico, a menos que su seguro no pague esa ubicación, entonces van a donde su
seguro cubrirá el costo. Entonces, ¿adivinen quién es el cliente del hospital según esta medida? Aquí,
están cortejando a los médicos y a las compañías de seguros, por lo que, según esta vara de medir, usted
no es el cliente. Utiliza el servicio, pero ¿quién lo paga? Bueno, aquí viene la compañía de seguros.
¿Adivina quién califica como cliente en ese caso? De hecho, nunca he estado en un centro de atención
médica donde no verificaran primero mi seguro antes de examinarme a mí, incluido el servicio de sala de
emergencias. Entonces, ¿quién es el cliente según esta medida? Bueno, supongo que entiendes mi punto.
Los grandes proveedores en su mayoría están desconectados del paciente como cliente. Si afirman que el
paciente es el cliente, al menos están confundidos.

Por lo tanto, hay pocas esperanzas de aplicar Lean como filosofía empresarial hasta que se produzcan
algunos cambios dramáticos.

Pero Lean se puede aplicar... sólo que de manera menos amplia

En los casos que acabamos de enumerar, las principales fuerzas impulsoras del negocio están tan distantes
de las fuerzas impulsoras detrás de Lean que no puedo imaginar que los principios Lean se conviertan en
la filosofía rectora del negocio o entidad.
Sin embargo, no pierdas la esperanza. En todos los casos que he mencionado aquí, hay una serie de
procesos, dentro del negocio, donde las herramientas de procesos Lean todavía tienen alguna aplicación
limitada. En muchos procesos internos de estas entidades, el cliente está mucho mejor definido y las
características de calidad se pueden determinar, medir, gestionar y mejorar.
Por ejemplo, vemos las mejores y las peores aplicaciones de los principios Lean en los deportes
profesionales. Si bien la eliminación de desechos no es importante en la mayoría de los deportes, tenga cuidado.
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36 Capitulo dos

la ejecución de un equipo de fútbol durante su ejercicio de dos minutos. Esa es una aplicación muy
especial de expulsar los desechos en el “proceso para anotar un touchdown”. Otro ejemplo destacado
es el de un equipo de NASCAR mientras realiza una parada en boxes. ¿En qué otro lugar puedes
ver cuatro neumáticos cambiados, un coche lleno de combustible, el parabrisas lavado y el conductor
tomando una copa en tan sólo unos segundos? Aquí, cada movimiento desperdiciado se elimina en
la conducción para crear la parada en boxes más corta posible. O bien, el hecho de que un equipo
de fútbol profesional no sea una empresa Lean no significa que no puedas conseguir un hot dog de
buena calidad, con una espera mínima en el puesto de comida cuando asistes al partido, incluso si
te cuesta 500 prima por ciento. Del mismo modo, el hecho de que su hospital esté más interesado
en su compañía de seguros que en usted no significa que no pueda servir a sus pacientes una buena
comida a tiempo o llevarlo a su resonancia magnética a tiempo.
Recuerde que “dondequiera que haya un flujo de valor, se aplicarán los principios Lean”. Incluso
si los niveles superiores del negocio del gobierno están impulsados por grandes empresas y PAC,
eso no significa que no pueda renovar su licencia de conducir mediante un proceso Lean. En el
gobierno, como en todos los demás ejemplos dados, los principios Lean pueden funcionar en algún
nivel; estas aplicaciones son simplemente limitadas.
Lo que estoy diciendo, y lo repetiré para evitar confusión, es que aquellas entidades que no
están centradas en el cliente, sin un motivo de supervivencia y sin un esfuerzo concertado para
reducir el desperdicio y proporcionar valor al cliente (aquellas entidades que no abrazan un largo
plazo) La filosofía de crecimiento y servicio a largo plazo no puede convertirse en empresas Lean, y
no pueden convertirse en candidatos para Lean como filosofía empresarial rectora hasta que cambien.
Sin embargo, todavía pueden utilizar algunas de las herramientas de gestión de procesos de Lean
para algunos de sus procesos internos, particularmente de nivel inferior.
Sin embargo, si la empresa cumple con estos criterios, es competitiva con un claro enfoque en
el cliente para proporcionar valor eliminando el desperdicio y está en ello a largo plazo, ¿eso significa
que Lean como filosofía empresarial necesariamente funcionará para ella?
La respuesta a esa pregunta es sí, pero en mayor o menor medida debido a tres condiciones
básicas del producto. Esas condiciones, cuando se combinan, se conocen como el tipo Lean Stereo.
Específicamente, cuanto más se ajuste la empresa al estereotipo Lean, más podrá utilizar las
herramientas Lean en su batalla por sobrevivir y volverse más rentable. El estereotipo Lean es el tipo
específico de negocio para el cual se desarrollaron las estrategias, tácticas y habilidades de Lean
Manufacturing. En consecuencia, cuanto más se acerque una empresa a este estereotipo, más podrá
aplicar directamente la estrategia, tácticas y habilidades de House of Lean.

El Estereotipo Lean es un negocio en:

• Fabricación •
Piezas discretas •
Demanda de producto estable

Aplicabilidad Lean: Industrias de Procesos Continuos

El primer y menor efecto negativo sobre la aplicabilidad de Lean es el cambio de la fabricación de
piezas discretas a la industria de procesos continuos. Esto incluiría industrias como las de fabricación
de petróleo y productos químicos, procesamiento de alimentos y
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Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 37

productos farmacéuticos, por nombrar algunos. Tenía experiencia en refinación de petróleo y pudimos
lograr una aplicabilidad casi total de los principios mencionados anteriormente, con una excepción
importante: destruir el lote. Pudimos ver y trabajar en la reducción de residuos, pudimos producir al
ritmo, crear flujo y utilizar sistemas de extracción. Había un gran problema con el refinado: la unidad con
la que se trata es el lote. Y el lote a veces, por necesidad, es grande. Otras veces, era posible reducir
drásticamente el lote con las consiguientes mejoras en el tiempo de entrega. Como era de esperar, esta
reducción de lotes podría traducirse en una mejora en esas dos maravillosas armas comerciales:
flexibilidad y capacidad de respuesta. En la mayoría de los casos, es fácil reducir el tamaño del lote. Sin
embargo, como la historia del negocio del petróleo consiste en fabricar lotes, ese paradigma fue muy
difícil de cambiar. El impulso estaba muy en contra de la reducción del tamaño de los lotes. Otro factor
en estos negocios que debe entenderse son las industrias de procesos continuos, como las de refinación
y productos químicos, donde la inversión de capital por empleado es mucho mayor. Por ejemplo, en
refinación, no es raro tener 4.000.000 de dólares de inversión de capital por empleado. Por el contrario,
muchos de mis clientes actuales, que suelen ser proveedores de automóviles de primer nivel, tienen
entre 3.000 y 50.000 dólares de inversión de capital por empleado. Esta alta inversión de capital hará
que esas empresas vean sus desechos de manera algo diferente.

Aplicabilidad ajustada, demandas inestables

El siguiente efecto negativo más importante que hace que las técnicas operativas de Lean sean menos
aplicables es la demanda inestable de los clientes. Cuando se compara la demanda contractual de tres
años con la que están bendecidos la mayoría de los proveedores de automóviles de primer nivel con la
demanda de ida y vuelta que enfrentan muchos talleres, es fácil visualizar que esto es un enorme
obstáculo para la implementación de los principios Lean. Por ejemplo, no hay ningún proceso que
calcular, por lo que sincronizarse con el cliente es difícil y, dado que la vida útil de un trabajo suele ser
muy corta, la mejora continua requiere una filosofía completamente diferente. Sin embargo, todavía es
posible crear un pseudo­takt para utilizar en el suministro sincronizado con el cliente y el flujo de
producción sincronizado. A menudo, el flujo todavía se puede equilibrar y, lo más importante, se puede
acelerar la velocidad del flujo reduciendo el tamaño del lote. En el taller típico, la reducción del tamaño
del lote es una herramienta poderosa (consulte la Historia de Excalibur Manufacturing en el Capítulo 5 y
la Historia de la línea Bravo en el Capítulo 15, para ejemplos específicos). Para mantener los plazos de
entrega razonables, la tecnología de cambio rápido (o en Leanspeak, Single Minute Exchange of Dies,
[SMED]) debe ser muy sólida en este tipo de negocio. En la mayoría de las aplicaciones de talleres de
trabajo, crear un “flujo” para cada trabajo no es demasiado difícil y se aplican todos los principios básicos
de Lean.
La complejidad surge del concepto de que existen muchos productos o trabajos. Estos trabajos
tienen diferentes rutas con tiempos de ciclo variables e interacciones complejas de personas y
maquinaria. Sin embargo, abundan los ejemplos de empresas que han logrado grandes mejoras
aplicando los principios de Lean. Dos principios que parecen repetirse una y otra vez son el uso de
tecnologías SMED para reducir los tiempos de configuración y el uso de lotes pequeños para reducir los
tiempos de entrega. Los esfuerzos de los talleres para reducir los plazos de entrega rinden triple
dividendo.

• En primer lugar, con plazos cortos de entrega de la primera pieza, el retrabajo se reduce
drásticamente. Esta es un arma de calidad extremadamente poderosa que estas empresas no
deben pasar por alto.
Machine Translated by Google

38 Capitulo dos

• En segundo lugar, los plazos cortos de entrega de lotes se traducen en entregas más rápidas con mejores
flujo de fondos.

• En tercer lugar, la capacidad de cotizar plazos de entrega más cortos es un arma poderosa para adquirir
negocio futuro.

Aplicabilidad Lean: el sector de servicios

El tercer efecto negativo, e incluso mayor, que reduce la aplicabilidad de Lean se observa cuando el negocio no
es manufacturero, sino un trabajo típico del sector de servicios, como el de un hotel, restaurante u hospital. El
trabajo en el sector de servicios tiene al menos dos problemas muy grandes.

• En primer lugar, pero menos importante, está la inestabilidad de la demanda a la que debe enfrentarse
una empresa típica del sector de servicios. Rara vez tienen la estabilidad del proveedor de automóviles
de primer nivel. A veces, los consultorios médicos y dentistas tienen una tasa de demanda bastante
estable, pero son la excepción y no la regla en el sector de servicios.
Compárelos con las idas y venidas de los clientes en el típico hotel o
restaurante.

• En segundo lugar, y lo que es más importante, a diferencia del sector manufacturero, el sector de servicios
tiene escasez de especificaciones. El tiempo que lleva registrarse en un hotel, ser atendido en un
restaurante y cambiar el aceite no tiene una especificación real. En consecuencia, las métricas del
sector de servicios a menudo están en juego y resulta muy difícil medir la calidad. No olvides que la
base del Lean Manufacturing es la buena calidad. Es difícil construir sobre una base que apenas existe.

Entonces, ¿cómo debemos proceder cuando tenemos que afrontar estos efectos?
Todo esto es interesante, en el mejor de los casos, y posiblemente contrario al progreso, en el peor. Quienes
preguntan sobre la aplicabilidad de Lean suelen buscar la “fórmula correcta” para remediar sus males. Con
demasiada frecuencia, intentan encontrar una solución sencilla, comprobada y lista para usar para problemas que
a menudo son complicados. Es triste decirlo, pero no existe una fórmula ya preparada;
No existe una “solución milagrosa” para resolver estos males.

Al desarrollar el TPS, Ohno obviamente encontró su remedio, y usando la misma lógica, usted también
necesitará encontrar su solución, y hacerlo usando su lógica, lo que puede significar o no que terminará usando
sus herramientas de mejora.
Ohno dijo que "el TPS se desarrolló por necesidad". Mi consejo para usted es este: encuentre su propia
necesidad y luego desarrolle lo que necesite, para sus circunstancias únicas.
Y tenga en cuenta que, aunque es posible que el TPS no se aplique totalmente a su situación, estoy igualmente
seguro de que parte de él sí lo será.
Sin embargo, si, por el momento, ignoras el TPS en sí y te concentras en la lógica y el método que Ohno usó
para crear el TPS, encontrarás cómo aplicar su método a tu situación. En otras palabras, encontrarás “tu
necesidad” y luego con alguno de los siguientes:

• Buen trabajo duro a la antigua

• Lógica sólida
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Lean Manufacturing y el sistema de producción Toyota 39

• Buenas habilidades para resolver

problemas. • Determinación de superar resistencias y Punto de claridad No dejes

fracasos.
lo que no puedes hacer, te
• Introspección verdaderamente motivada impide lograr lo que puedes
• Un toque de humildad • hacer.
Suficiente coraje

… verás que el método de Ohno también se aplica totalmente a tu situación.

Resumen del capítulo

El Sistema de Producción Toyota (TPS) es un sistema de control de cantidad construido sobre una base
sólida de calidad, y fue el sistema de fabricación perpetuado por la fuerte cultura de Toyota. Aquí están las
dos diferencias entre Lean Manufacturing y TPS: la fuerte cultura Toyota y la sólida base de calidad. Ambas
son sólidas filosofías de fabricación diseñadas para hacer que su negocio sea más seguro y una mejor
máquina de ganar dinero mediante la eliminación total del desperdicio, proporcionando así lo que el cliente
quiere: valor. Es necesario entender que Lean es principalmente una filosofía de fabricación y no una filosofía
empresarial. Finalmente, las herramientas de Lean fueron diseñadas para (y funcionan mejor en) lo que yo
llamo el estereotipo Lean, aunque sólo falta un poco de trabajo e imaginación para aplicar estas herramientas
de manera muy amplia.
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CAPÍTULO 3

Inventario y variación

(JIT) concepto de reducción de inventario. Aquí exploraremos por qué muchos de estos
Muchos de Los
los primeros
esfuerzosesfuerzos pory imitar
fracasaron la producción
presenta Lean se
por qué tenemos centraronpor
inventario, en qué
el Justo a tiempo.
necesitamos
inventario y las dos razones comerciales clave por las que nos esforzamos por reducir el inventario.
Exploraremos la dinámica de la creación de inventario y su relación con la variación y los eventos
dependientes, incluido el cálculo de muestra para los tres tipos de inventario. Finalmente,
discutiremos la poderosa herramienta diseñada por Ohno llamada kanban.

Fondo
En la década de 1970, quedó claro para unos pocos elegidos que los japoneses, sobre todo Toyota,
habían encontrado una mejor manera de fabricar automóviles, lo que provocó que sucedieran una
serie de cosas muy interesantes. En primer lugar, y más notablemente, la mayor parte del mundo
manufacturero entró en un enorme caso de negación. Esto se escuchó como “eso funcionará en
Japón, pero no aquí” y una variedad de otras declaraciones que cortésmente se podría decir que
carecían de perspicacia.
Sin embargo, algunos con un poco más de perspicacia, curiosidad y humildad preguntaron:
“¿Podría haber algo de esto?” Bueno, de ese pequeño grupo surgieron una serie de esfuerzos para
tratar de capturar partes del Sistema de Producción Toyota que tan bien estaban sirviendo a
Toyota. La pieza que me pareció más atractiva fue el concepto JIT. Se popularizó rápidamente
como un esfuerzo de reducción de inventario, que de hecho es sólo una parte de lo que realmente es.
Los practicantes de JIT surgieron de la nada y muchas empresas comenzaron a
implementar kanban y recortar inventarios para reducir el alto costo de producción y gestión
del inventario. Algunos empezaron a utilizar el eslogan de “inventario cero” y recortaron el
inventario con tal fervor que era como si estuvieran persiguiendo el Santo Grial de la
manufactura. Inventario se había convertido en una mala palabra, muy parecida a "chatarra".
Desafortunadamente, muchos de estos esfuerzos fueron tremendamente equivocados. Su
único objetivo era la reducción de inventario. Redujeron inventarios como si fuera una entidad
independiente que no tenía relación con nada más. Los esfuerzos de implementación del JIT se
convirtieron en nada más que una reducción agresiva de los inventarios. Quienes adoptaron esta
actitud causaron a menudo daños irreparables. Descubrieron que necesitaban agilizar casi todo,
trabajar grandes cantidades de horas extras y aún así con frecuencia incumplían las fechas de
entrega. Otros encontraron el peor de todos los escenarios. No sólo perdieron envíos sino que,
al reducir los inventarios, descubrieron que las tasas de producción disminuían significativamente.
Debido a estos esfuerzos equivocados, muchas empresas dejaron de ser competitivas y algunas
incluso cerraron.

41
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42 Capítulo tres

¿Por qué tengo y por qué necesito el inventario?

Los inteligentes, una vez que se metieron en problemas, dijeron: “Guau, tal vez haya algo más en esta
reducción de inventario que simplemente recortar nuestros volúmenes de inventario. ¿Que está pasando
aqui?" Los realmente inteligentes formularon (y respondieron) dos preguntas básicas. Estas fueron
preguntas que fueron pasadas por alto por la gran mayoría de los implementadores JIT del pasado, y que
con frecuencia son pasadas por alto por los gerentes del presente. Estas preguntas son:

• ¿Cuál es el propósito básico del inventario? Es decir, si es tan malo, ¿por qué tengo
¿alguno en absoluto?

• ¿Qué está causando la necesidad del inventario? En otras palabras, ¿por qué no puedo parecer
operar sin él?

¿Qué tiene de malo el inventario?

Entonces, ¿qué tiene de malo el inventario? Simple: el inventario cuesta mucho dinero. En primer lugar,
están las materias primas y los gastos operativos que cuesta producirlo. A continuación debemos
encargarnos de ello, lo que significa que necesitamos más personas y máquinas como carretillas
elevadoras. Luego nos encontramos moviendo el material, generalmente más de una vez antes de que
llegue a la ubicación deseada. Esto a su vez requiere espacio y transporte y ninguno de los dos es gratuito.
A continuación, debemos realizar un seguimiento, lo que significa personas, programas informáticos e
informes en abundancia, casi todos los cuales están llenos de errores. Luego intentamos corregir estos
errores. La forma en que intentamos corregir los errores es utilizar cosas como recuentos cíclicos que
luego requieren más personas, más tiempo, más computadoras y, lo peor de todo, más informes y más reuniones.
Además, debemos cuidar este inventario para asegurarnos de que no se dañe. Y, por último, debemos
enviarlo antes de que quede obsoleto.
He tratado con varias empresas que dicen que su costo de inventario, excluida la obsolescencia,
exceder el 25 por ciento/año del valor del producto. Eso es un 2 por ciento mensual, y si su empresa
opera con un 12 por ciento de ganancias sobre las ventas, bueno, el impacto es enorme y se puede ver
por qué muchas empresas querían deshacerse de él. ¿Qué más se puede hacer para lograr una mejora
tan enorme en los resultados? No es de extrañar que muchas empresas se subieran al tren de la
reducción de inventarios en nombre del JIT.
Todos estos pasivos del inventario son oportunidades obvias de resultados y, sin embargo, la mayor
ventaja de un inventario reducido ni siquiera se menciona aquí. De hecho, muchas veces ni siquiera se
reconoce. En apenas un minuto llegaremos a esa ventaja crucial que tan pocos ven y aún menos aprecian.

Pregunta 1: "¿Cuál es el propósito básico del inventario?"

¿Cuál es el propósito básico del inventario? Ésta no es una pregunta complicada; de hecho, es bastante
simple, pero la formulan unos pocos y la responden aún menos.
Primero, asegurémonos de que estamos en la misma partitura aquí. Me refiero al uso del inventario en un
negocio clásico con fines de lucro. El objetivo de esas empresas generalmente es hacer justamente eso:
obtener ganancias. En esas empresas, el propósito del inventario es singular y simple: solo debe mantener
el inventario que necesitará para proteger sus ventas.
No veo otra razón para mantener el inventario. Cualquier cantidad superior a esta es un gasto que
no está justificado; sin embargo, tener menos socava su capacidad de abastecer a su cliente, y nada
perjudicará más las ganancias que no vender. Es un concepto muy simple. Bueno, de todos modos es
bastante simple y, sin embargo, muchos todavía lo pasan por alto.
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Inventario y variación 43

Solo mantenemos el inventario que necesitamos para proteger

las ventas. Existe una relación entre la cantidad de inventario y el Punto de claridad El único
volumen de ventas. En pocas palabras, si conocemos el volumen
El propósito económico del
de ventas y podemos entender la relación, podríamos calcular el
inventario es proteger las ventas.
inventario que necesitamos para proteger esas ventas. La relación
es un cálculo matemático simple, pero ¿cómo se hace ese cálculo?

Primero, abordemos el inventario de productos terminados. Este cálculo de inventario tiene tres parámetros
y, como era de esperar, existen tres tipos de inventario. Los tres parametros
Los éteres son:

• Volumen de reposición de stock (es decir, el volumen recogido por el cliente)

• Variaciones externas, normalmente fluctuaciones de la demanda.

• Variaciones internas, normalmente problemas de producción.

El inventario total es la suma de los tres tipos de inventario, que son:

Acciones de ciclo
Este es el volumen que necesita para atender las recolecciones de demanda normales de su cliente, a menudo
esto se denomina tiendas.

• Por ejemplo, si su cliente recoge su producto todos los miércoles, necesitará que el volumen de su
pedido esté listo para ser recogido en ese momento, y no antes. Desafortunadamente, el sistema de
manejo de información, la producción y el sistema de entrega no son instantáneos, por lo que
necesitamos un volumen de stock de bicicletas que esté por encima del mínimo indispensable que el
cliente recogerá. Entonces, para asegurarnos de que pueda satisfacer las necesidades del cliente,
calcularemos el volumen del stock de ciclo como la tasa de producción multiplicada por el tiempo de
reabastecimiento más un factor de seguridad arbitrario que llamaremos Alfa (consulte la sección
"Cálculos del inventario de productos terminados" más adelante en Este capítulo). El tiempo de
reposición de stock (ver Fig. 3­1) es la suma de cuatro variables:

Tiempo de reposición RT = tplan + tq +tprod + tdel

Tiempo de planificación, tplan

publicación kanban

Tiempo de entrega
Producción
Cliente
Heijunka celúla

Tiempo de producción tProd

Tiempo de cola, tq

FIGURA 3­1 Tiempo de reposición.

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44 Capítulo tres

Tiempo de planificación Es el tiempo que tarda el pedido en procesarse y enviarse a la línea de

producción.

Tiempo de espera Este es el tiempo que el pedido está esperando para ser procesado. A esto a veces se
le llama tiempo de cola.

Tiempo de producción Es el tiempo que lleva producir la cantidad deseada.

Tiempo de entrega Este es el momento para llevar el lote desde la línea de producción hasta el almacén.

Reservas de estabilización

Es el volumen incremental de inventario, por encima del volumen de inventario del stock de ciclo, que se
toma en cuenta por variaciones externas y se calcula con base en datos históricos de la variación de estas
causas externas.

Existencias de seguridad

Este es el volumen incremental de inventario actualmente mantenido que está por encima tanto del stock
de ciclo como del stock de estabilización. Se toma en cuenta por las variaciones internas en el suministro
al almacén.

Pregunta 2: "¿Qué está causando exactamente la necesidad de inventario?"

La necesidad de cada uno de los tres tipos de inventario se debe a diferentes factores. Estos factores son:

• Para el stock cíclico, la necesidad de inventario es causada por el tamaño del envío recogido, que,
para un producto de demanda constante, es función de la frecuencia con la que se recoge el
envío. Además, se necesita algo de inventario para cubrir el tiempo que lleva planificar el envío,
realizarlo y moverlo dentro de la planta. Este es el cálculo del tiempo de reposición.

• Tanto para las existencias de reserva como para las de seguridad, la necesidad de inventario es
uno de los secretos mejor guardados del mundo. La necesidad es causada por la variación.
Cuando tenemos más variación en el sistema, necesitamos más inventario. El tamaño del stock
de reserva suele estar determinado por dos variables: cambios en la demanda de los clientes y
variaciones en las condiciones de entrega. A menudo, esto se debe al clima o, en el caso de
productos que cruzan una frontera internacional, la aduana puede ser un problema. Por lo tanto,
las fuentes de variación para este volumen de inventario de reserva están de alguna manera fuera
del control de la planta.

• En lo que respecta al stock de seguridad en particular, las grandes fuentes de variación son
cuestiones de suministro al almacén. Estas fuentes de variación incluyen elementos como cortes
de línea debido a fallas de maquinaria o desabastecimiento. Un rendimiento deficiente del tiempo
de ciclo puede hacer que la producción no alcance los objetivos y, por supuesto, los problemas
de calidad también pueden ser una causa importante de variación. Estas tres cuestiones, que
resultan ser los tres aspectos de OEE (Eficacia general del equipo), están en gran medida bajo el
control de la planta. • En el

caso de los inventarios de reserva y de seguridad, existe una forma sencilla de calcular los volúmenes
necesarios. Si la variación de las oscilaciones de volumen se calcula durante un período de
tiempo razonable y se expresa como una desviación estándar, su variación ahora se convierte en
números para que podamos tener una comprensión común de la misma.
Ahora bien, si tiene un sistema estable y tiene 2,33 desviaciones estándar de inventario,
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Inventario y variación 45

Tendrá suficiente inventario para cubrir aproximadamente el 99 por ciento de estas desviaciones,
suponiendo que sus datos se distribuyan normalmente. Dado que, en realidad, existen muchas
fuentes posibles de variación, suponiendo que el algoritmo normal sea razonable.
Con envíos semanales, eso significaría aproximadamente un envío de tamaño insuficiente o
retrasado cada dos años.

¿Qué crea la necesidad de un inventario de trabajo en proceso (WIP)?

La discusión anterior sobre el inventario se centró en el inventario de productos terminados, aunque los
conceptos son generales y se aplican a todos los inventarios. En muchas plantas, el gran inventario
problemático no está en productos terminados sino en WIP. ¿Qué causa la necesidad de un inventario WIP?

Tomemos como ejemplo una celda simple. Digamos que tenemos una celda de seis estaciones y
todas las estaciones de trabajo tienen 60 segundos de trabajo, lo cual también es takt, y que no hay
inventario entre las estaciones y tenemos un flujo de una sola pieza. Cuando la estación 1 termina una
pieza, también lo hacen las estaciones 2 a 6, y al unísono, las seis piezas del trabajo en proceso se extraen
simultáneamente de la estación de trabajo anterior cada 60 segundos. Esta es la sincronización perfecta
del flujo del proceso, el estado ideal.
Pero por el momento imaginemos que el tiempo de ciclo de la estación 4, aunque tiene un promedio
de 60 segundos, varía de 50 a 70 segundos. Cuando la estación 4 funciona a los 50 segundos, finaliza su
proceso y luego la estación 4 tiene un tiempo de espera de 10 segundos antes de que la estación 5 extraiga
su producto. Hay 10 segundos de tiempo de espera, lo cual es un desperdicio para la estación 4. Pero
Este no es un problema de tasa de producción. La célula seguirá produciendo al ritmo. Es sólo que el
operador de la estación 4 se quedará sentado un rato. Por otro lado, cuando la estación 4 tarda 70 segundos
en producir su trabajo, ese subconjunto se detiene y la estación 5 se queda sin trabajo durante 10 segundos.
Este retraso pasa por todas las estaciones de trabajo de la célula en una onda, y esa pieza se produce en
un ciclo de 70 segundos.
Entonces, recapitulemos... Si la estación que varía (en este caso, la estación 4) opera más rápido que
el takt, la estación 4 debe esperar a que la estación siguiente retire la producción. Sin embargo, cuando la
estación 4 funciona más lentamente que el takt, la estación 4 ralentizará toda la celda en ese ciclo y no
habrá recuperación. Entonces, aunque la estación pueda tener un tiempo de ciclo de 60 segundos en
promedio, cada vez que el tiempo del ciclo está por encima del promedio, la tasa de producción cae. Este
concepto se conoce como efecto de variación y eventos dependientes.
(La dependencia es que el “siguiente paso” depende del “paso previo” para el suministro).
Entonces la solución es, ¿adivinen qué?… ¡Ya lo tienes! Añade algo de inventario. Necesitaremos
agregar inventario antes y después de la estación 4, la que tiene la variación. Necesitamos el inventario
frente a la estación 4 para que cuando produzca más rápido que el takt, digamos a los 50 segundos, haya
materia prima disponible para seguir produciendo. También necesitamos el inventario después de la
estación 4, de modo que cuando esté operando más lento que el takt, digamos a 70 segundos, hay materia
prima para abastecer a la estación 5. Entonces la estación 4 puede tener la variación Y mantener la
producción al takt en promedio.
Entonces, la respuesta a la pregunta es "La necesidad de un inventario WIP se debe a la variación".

Esta relación destructiva de variación y eventos dependientes que interactúan para causar una
reducción en las tasas de producción es de vital importancia. Son pocos los que lo entienden, pero usted
debe comprenderlo si desea implementar una iniciativa Lean. En este punto, te sugiero ir directamente al
Cap. 18 y realiza el experimento de los dados para comenzar a comprender esta relación. Pueden ser los
mejores 60 minutos que pueda invertir en su comprensión de Lean.
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46 Capítulo tres

Entonces, este inventario, ya sea existencias de reserva y de seguridad en productos terminados o WIP entre
estaciones de trabajo en la línea, no es más que una respuesta a la variación para que se pueda mantener la tasa.
Una vez que se comprende esto, es fácil ver que la respuesta a la reducción de inventario es reducir primero la
variación, y luego la reducción del inventario se puede hacer sin pérdida de producción.

Aunque el inventario es un desperdicio, es uno de esos

Inventario de puntos de claridad desperdicios necesarios. Deseamos reducirlo, pero pocas empresas

es una respuesta necesaria a la variación pueden sobrevivir sin algo de inventario en algún momento de su
proceso camino al cliente. Recuerde que se necesita inventario
del sistema para que se pueda mantener
debido a la variación que está presente. Más adelante en este capítulo
la velocidad.
aprenderá que la variación “son las diferencias inevitables…”, por lo
tanto, es inevitable. Por lo tanto, no es posible eliminarlo por completo,
pero nos esforzamos por lograrlo.

¿Cuál es exactamente esta ventaja clave de la reducción de

inventario a la que se aludió anteriormente?
Para responder a esta pregunta, necesitarás una lección de física, como las de Factory
Física (McGraw­Hill, 2008), libro de Hopp y Spearman. La ley particular de la física industrial a la que me refiero se
conoce como Ley de Little. En Leanspeak, se afirma que el WIP en cualquier sistema es igual a la tasa de rendimiento
multiplicada por el tiempo de entrega.

Ley de Little WIP = TH ë CT

Dónde:

WIP = el trabajo en proceso... unidades de inventario entre dos estaciones cualesquiera TH = tasa
de rendimiento... unidades producidas/unidad de tiempo
CT = tiempo de ciclo... que definen como el tiempo promedio desde que un trabajo se libera en una estación
hasta que sale... en Leanspeak, esto se llama tiempo de entrega.

Si reemplazamos el término CT por Lead Time (LT) y luego los reorganizamos,

obtenemos:

LT = WIP/TH ... que es la Ley de Little en Leanspeak

Como puede ver, a medida que se reduce el WIP, el tiempo de entrega se reduce en proporción directa.
En consecuencia, podemos duplicar la tasa de rendimiento o reducir el inventario a la mitad. Ambos
reducirá el tiempo de entrega en un 50 por ciento.
Y a medida que los plazos de entrega se acorten, mejorará la flexibilidad en la producción, al igual que la
capacidad de respuesta de la planta a los cambios; todo esto y el flujo de caja también mejorarán. El tiempo de
entrega, más que cualquier otra métrica, es la medida más descriptiva de la salud de un sistema de manufactura
ajustada. Y la mejora de los plazos de entrega se debe en gran medida a la reducción de los inventarios.

Ya hemos discutido la importancia del tiempo de entrega en el Cap. 2. Se ampliará aún más en el cap. 5 ya que
merece un capítulo propio. Además, se destacará en varios estudios de caso a lo largo del texto.
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Inventario y variación 47

Acerca de la variación
La variación del proceso de producción está en todas partes. Afecta cada aspecto de cada paso de su
proceso y cada especificación de cada parte de su producto. Está presente en los materiales, la mano de
obra, los métodos, las mediciones y el entorno de todo lo que hacemos para fabricar nuestros productos.

Es inevitable.

Es el enemigo.

Es el enemigo no sólo de la buena calidad del producto, es el enemigo de la calificación, es el enemigo

de la estabilidad de la calificación y, en consecuencia, es el enemigo de los costos operativos, pero, sobre
todo, es el enemigo de las ganancias finales. Nada es más básico para mejorar los sistemas de fabricación
que la reducción de la variación.
La variación en un proceso de producción debe ser comprendida, buscada y destruida.
La variación es "la diferencia inevitable de los resultados individuales de un sistema". He enseñado
esa definición durante años y no estoy seguro de su origen. Creo que puedo agradecerlo a Walter Shewhart
o a Donald Wheeler, pero no estoy seguro. Pero lo importante es que sea una representación clara de la
variación. Es:

• Inevitable

• Aplicable a todos los productos; de hecho, es aplicable a todas las características de cada
producción

• Generado por el sistema; en otras palabras, cada parte de todo lo que se utilizó para generar el
resultado individual varía.

A veces, especialmente cuando se aplica a datos de atributos, utilizo una definición que encontré
tomada de los escritos de Walter Shewhart. La mayoría de la gente se refiere a este libro como The
Western Electric Handbook, pero su nombre real es Statistical Quality Control Handbook (AT&T, 1956).
Es la definición de variación en tres partes y dice:

• Todo varía.
• Los elementos individuales no son predecibles.
• Los grupos de elementos, procedentes de un sistema de causas constantes, tienden a ser predecibles.

Realmente no importa qué definición uses. En un proceso, ambos convergen y se descubre que la
variación es el enemigo tanto de la estabilidad como de la capacidad del proceso.
Es el enemigo de los cimientos mismos de un esfuerzo Lean y debe entenderse y reducirse agresivamente
en todo momento y en todos los procesos.
Entonces, para resumir… Todos los sistemas tienen variación; por lo tanto, todos los sistemas
necesitarán algo de inventario para mantener la tasa. Sin embargo, el inventario es un desperdicio, pero
en algún nivel es un desperdicio necesario, por lo que querrás
minimizarlo científica y económicamente. Para minimizar el
inventario, es necesario reducir la variación; no existe otra forma Punto de claridad Para reducir
productiva. En resumen, la reducción de inventario es una niveles de inventario, reducir la variación.
reducción de la variación con otro nombre.
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48 Capítulo tres

Amortiguadores

Siempre que hay variación, necesitamos inventario para compensar la variación si deseamos mantener la tasa de
producción. Esta no es una afirmación del todo cierta. Específicamente, cuando tenemos variación, necesitamos
algo que compense esta variación, para mantener la tasa.
Hablamos del inventario como una contramedida para la variación, pero en un sentido más general necesitamos
un amortiguador. Un colchón es un recurso que tenemos en exceso y que está diseñado para tener en cuenta el
hecho de que la producción no puede estar perfectamente sincronizada con el consumo.

Los buffers vienen en tres formas:

@
• Inventario

• Capacidad
• Tiempo

Hay tres tipos de buffers: inventario, capacidad y tiempo.

• El inventario de productos terminados es un amortiguador porque debemos acumular productos terminados

entre las recogidas de los clientes. El inventario WIP es un amortiguador. Es una respuesta natural a las
variaciones en el sistema de producción, incluida la producción de chatarra, el tiempo de inactividad de
la máquina, los cambios y las variaciones en el tiempo del ciclo, por nombrar solo algunos.

• El exceso de capacidad en una máquina que requiere cambios es un amortiguador, una capacidad
buffer.

• Cuando no comprendemos bien nuestros plazos de entrega (que, a modo de ejemplo, varían de tres a
cinco días), podemos ingresar un margen de tiempo de seis días en nuestro programa de planificación
para asegurarnos de que cuando emitamos un pedido, se completará a tiempo. Además, una estrategia
lean típica es hacer funcionar una planta en turnos de 2 a 10 horas. Esta estrategia, junto con algunas
horas extras, proporciona tanto un margen de tiempo como un margen de capacidad.

Kanban

Lo esencial

Kanban significa letrero. Un kanban puede ser una variedad de cosas, más comúnmente es una tarjeta, pero a
veces es un carrito, mientras que otras veces es solo un espacio marcado. En todos los casos, su propósito es
facilitar el flujo, generar atracción y limitar el inventario. Es una de las herramientas clave en la batalla para reducir
la sobreproducción. Kanban proporciona dos servicios principales a las instalaciones Lean.

• Sirve como sistema de comunicación.

• Es una herramienta de mejora continua.

Tipos de Kanban
Kanban proporciona dos tipos de comunicación. En ambos casos, proporciona el origen, el destino, el número de
pieza y la cantidad necesaria.
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Inventario y variación 49

Regla No. Regla Función

1 El proceso posterior pasa al proceso Crea atracción, proporciona información

anterior y recoge la cantidad de elementos de recogida o transporte. Aquí se forma
indicados por el kanban. el concepto de reposición.

2 Los procesos anteriores producen Proporciona información de producción y evita

artículos en una cantidad y secuencia la sobreproducción.
indicada por el kanban.

3 No se fabrican ni transportan artículos sin Previene la sobreproducción y el

un kanban. transporte excesivo.

4 Adjunte siempre un kanban a la Sirve como orden de trabajo

mercancía.

5 Los productos defectuosos no se envían al Impide el avance de piezas

proceso posterior. defectuosas; identifica defectuoso
proceso

6 Reducir el número de kanban La reducción de inventario reduce el

aumenta su sensibilidad desperdicio y hace que el sistema
sea más sensible

TABLA 3­1 Las seis reglas de Kanban

• Información sobre el movimiento de piezas, el kanban

de transporte : es como una lista de compras. "El El método Kanban es
• Información de órdenes de producción, el kanban de el medio por el cual el sistema de
producción ; entre otras cosas, se trata principalmente producción de Toyota se mueve
de una orden de trabajo de producción.
sin problemas”.
Taiichi Ohno
Reglas Kanban
Del sistema de producción de Toyota
Las Seis Reglas de la gestión kanban proporcionan varias
funciones únicas. Las reglas y funciones se enumeran en la
Tabla 3­1.

Cálculos Kanban
Analicemos un sistema kanban de producción . Recuerde que el kanban representa todo el inventario
del sistema. Para asegurar la entrega al cliente utilizaremos una política de gestión de nuestro inventario
de productos terminados. Implicará el uso de tres tipos de inventario de productos terminados. Para
asegurarnos de que tenemos existencias disponibles para las recogidas normales por parte del cliente,
mantendremos existencias cíclicas. Además, para poder proporcionar suministro al cliente,
mantendremos existencias para hacer frente a las variaciones de la demanda externa y las variaciones
de la oferta interna de los productos terminados. Por lo tanto, necesitamos un volumen de reservas y
de seguridad, respectivamente. Por lo tanto, nuestra filosofía de gestión de inventario incluirá llevar tres
tipos de inventarios de productos terminados y cada uno de ellos se calculará estadísticamente para
minimizar el volumen total y al mismo tiempo mantener un alto nivel de servicio al cliente (en este caso, el nivel de
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50 Capítulo tres

El servicio al cliente será 99% puntual en la entrega). Por lo tanto, el número total de kanban de productos terminados es
la suma de estos tres volúmenes de existencias, dividida por el tamaño del contenedor.

No. de Kanban = (Stock cíclico + Stock de seguridad + Stock de reserva) / Tamaño del contenedor

Circulación Kanban
El sistema kanban es muy flexible y se pueden utilizar muchos tipos de kanban . Asimismo, siempre que sigan las reglas
básicas del kanban, se pueden utilizar de muy diversas formas.
Sin embargo, la mayoría de los kanban siguen un patrón estándar. Sigamos un kanban a medida que circula (consulte el
Capítulo 7, Apéndice 5, que muestra el flujo kanban en el Mapa de flujo de valor para QED Motors). Dado que el
pensamiento Lean suele funcionar mejor si comenzamos por el cliente y trabajamos hacia atrás, hagamos precisamente
eso.
Ya que la Regla 3 dice que el producto tiene kanban adjunto. Cuando el cliente viene a recogerlo, los kanban se
retiran y se colocan en un puesto kanban . Desde aquí, los kanban son recogidos, normalmente por un manipulador de
materiales, y transportados a Planificación, o idealmente van directamente a la caja heijunka frente a la línea de
producción. Si van a Planificación, generalmente hacen poco con el kanban, pero les gusta estar informados. Desde
Planificación, los kanban se envían al frente de la línea de producción según la información del kanban. Luego, los kanban
se colocan en la caja heijunka , una herramienta de nivelación de carga. A partir de aquí, los trabajadores de producción
retiran el kanban de la caja en orden secuencial y el proceso produce el producto en la cantidad indicada en el kanban.
El kanban acaba de servir como orden de trabajo de producción y es infinitamente superior a cualquier sistema tipo MRP
para disparar la producción. Luego, el trabajador adjunta el kanban a los productos elaborados y los coloca en el lugar
designado, listos para su recogida. En su circulación normal, el manipulador de materiales recoge los productos, con el
kanban adjunto.

El kanban le dice exactamente dónde entregar los productos; normalmente este es el almacén, que completa el ciclo.
Los kanban han avanzado una distancia y han consumido tiempo al:

1. Transporte y tiempo de llegada a la planificación

2. Tiempo de transporte y tiempo de espera en la cola, la caja heijunka

3. Tiempo de permanencia en la línea de producción

4. Tiempo utilizado para entregar los productos terminados.

La suma de estos cuatro tiempos es el tiempo de reposición.

¿Cómo logramos mejoras en los procesos en un sistema Kanban?

La mejora de procesos en un sistema kanban se logra mediante la reducción del inventario.
La reducción del inventario y, por tanto, la reducción del kanban se puede lograr mediante:

• Reducir cualquiera de los cuatro tiempos de reabastecimiento o reducir el volumen de recolección por parte del
cliente, esto generalmente se logra aumentando la frecuencia de recolección.
Las reducciones en cualquiera de estos artículos reducirán el inventario de existencias de

ciclo. • Reducir la variación en el ritmo de producción, lo que permite tener stock de seguridad.
reducciones.

• Reducir la variación de la demanda de los clientes, lo que permite disponer de stock de reserva.
reducciones.
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Inventario y variación 51

¿Qué hace realmente el sistema Kanban?

Pensemos por un momento en un perfecto sistema de fabricación (casi) sin existencias. Tendría una celda donde
todos los pasos de procesamiento necesarios están conectados con cero inventario entre estaciones, flujo de una
sola pieza, operando con 100 por ciento de disponibilidad y 100 por ciento de rendimiento y, por lo tanto, los pasos
operarían en total sincronización. Simplemente les diríamos a los operadores que mantuvieran una unidad de
producción en el inventario de productos terminados y si el cliente viniera y retirara una unidad, entonces y sólo
entonces la reemplazaríamos. En este sistema, con entrega 100 por ciento a tiempo, una vez que el cliente retiraba
un artículo, indicaba el reabastecimiento y, en total sincronización, todas las estaciones entraban en acción y se
producía otro, casi instantáneamente. El perfecto sistema de producción pull. Una vez que llegaba el cliente, el
producto estaba listo; sin embargo, si el cliente no retiraba un producto, no se produciría ninguna producción.
Entrega cien por cien a tiempo, sin sobreproducción, un sistema Lean casi perfecto. Esto, por supuesto, sólo ocurriría
en un sistema perfecto y, por tanto, irreal. Desafortunadamente, los mortales necesitamos lidiar con las realidades
de la vida.

Estas realidades de la vida incluyen varias cuestiones.

En primer lugar está la cuestión de la variabilidad. ¿No dijimos que era inevitable? Como no es posible una
sincronización perfecta, tampoco es posible una entrega 100 por ciento a tiempo y cero sobreproducción. Aunque
estos ideales podrían ser ideales, normalmente son imposibles y muchas veces poco prácticos.

Siempre existen variaciones en el ritmo, la calidad, las personas, las

máquinas y los entornos. Son inevitables y omnipresentes. Toda esta “No te dejes engañar. El sistema
variación crea, ¿adivinen qué? El óptimo temporal no es
Ya lo tienes, inventario. Entonces, para compensar la variación, necesariamente la suma de los
necesitamos algunos amortiguadores. Esto hace que nuestro inventario
óptimos locales”.
total aumente y la ley de Little nos dice que nuestro tiempo de entrega
Desconocido
aumentará, lo que probablemente hará que tengamos aún más
inventario como producto terminado.
Entonces, ¿cómo reducimos el inventario (es decir, evitamos la sobreproducción tanto de productos locales
(WIP) como de productos terminados, llevando el inventario al mínimo) y aun así brindamos al cliente altos niveles
de entrega a tiempo?
Cualquiera de las dos tareas se puede realizar de forma sencilla, pero hacer ambas simultáneamente (y bien)
es el truco de un buen sistema empresarial.
Y ese truco es kanban.
La esencia del kanban es doble.
En primer lugar, se trata de comunicaciones directas para producir material; en otras palabras, para abastecer
al cliente. Es la señal de atracción para producir. Una vez que el cliente retira el producto, en ese momento el kanban
nos dice exactamente qué está usando el cliente y, por tanto, qué necesitará más adelante. Este kanban se envía lo
más rápido posible a la línea de producción. En esencia, el sistema kanban está “hablando” con el sistema de
producción, diciéndole que produzca porque se ha eliminado algún producto. Este sistema evita fácilmente todos los
sistemas de contabilidad y planificación que tienden no sólo a retrasar esta señal sino también a añadir variabilidad
a lo largo del camino. El sistema kanban se ocupa en tiempo real de las realidades de lo que sucede en la línea. Los
sistemas de planificación se ocupan de lo que el programador creía que debería estar sucediendo. Puedo decir con
certeza que cuando se trata de desencadenar la producción, con el tiempo mínimo de planificación, ningún sistema
de planificación puede acercarse al kanban. De esta manera, el sistema kanban no sólo asegura el suministro al
cliente, sino que lo hace en el mínimo tiempo de planificación.
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52 Capítulo tres

En segundo lugar, kanban crea un límite absoluto en el inventario total. Dado que cada kanban
representa una cierta cantidad de existencias y el número de kanban está estrictamente controlado y
limitado, esto crea un límite superior en el inventario. Lo mostraremos en el Cap. 4 que esta limitación
de inventario es un factor clave para que un sistema de producción pull funcione. Al utilizar la producción
pull, minimizamos la sobreproducción. Además, el aspecto de mejora continua de kanban funciona para
reducir aún más esta sobreproducción.

¿Qué es el tiempo con valor agregado?

Tiempo total : todo el tiempo que lleva elaborar el producto, el cual se compone de:

• Tiempo con valor agregado : el tiempo que el cliente está dispuesto a pagar.
• Tiempo sin valor añadido , que es un desperdicio. Está compuesto por:
• Residuos puros: actividades que pueden eliminarse o reducirse inmediatamente.
• Desperdicio necesario: actividades que no se pueden reducir inmediatamente debido a
las actuales reglas de trabajo o tecnología.

Cálculos de inventario de productos terminados

Cálculo del stock cíclico El

stock cíclico, como recordará, es el stock que representa el volumen que necesita para atender la
demanda normal de recogida de su cliente. Por lo tanto, calcularemos el volumen de existencias del
ciclo como la tasa de producción multiplicada por el tiempo de reabastecimiento más algún factor de
seguridad arbitrario que llamaremos Alfa. En la Tabla 3­2 se muestra un ejemplo de cálculo del tiempo
de reabastecimiento, que cuantifica la visualización que se muestra en la Fig. 3­1.
Por ejemplo, si nuestro envío diario típico es de 1400 unidades por día. Supongamos que el takt es
de 1 minuto, por lo que el tiempo de producción es de 23,3 horas. El tiempo de planificación de las
tarjetas kanban es de 24 horas, y el tiempo de entrega (debido a la frecuencia del manipulador de
materiales) es de dos horas. En nuestra cola típica, tenemos 16 horas de demanda por delante de este
pedido y utilizamos un Alfa de 0,05. Con esto, el tiempo de reposición es como se muestra en la Tabla 3­2.
Por lo tanto, el volumen de existencias del ciclo es (65,3 h × 60 unidades/h)(1 + 0,05) = 4114
unidades. Si por ejemplo hay 50 unidades por caja, el inventario de stock cíclico sería de 83
contenedores, y si se usara kanban , tendríamos 83 kanban. Por lo tanto, podríamos tener hasta 83
kanban de productos terminados en el inventario de existencias cíclicas. Esto es muy improbable, pero si el

tiempo de planificación 24 horas

Tiempo de cola 16 horas

Tiempo de producción…1400/60 23,3 horas

El tiempo de entrega 2 horas

Tiempo Total 65,3 horas

TABLA 3­2 Tiempo de reabastecimiento (RT)

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Inventario y variación 53

Si el cliente no pudiera realizar una recogida durante unos días, este sería el volumen máximo almacenado en el
sitio. En ese momento, dado que solo hay 83 kanban, cada kanban se adjuntaría a una caja que se mantiene en
el inventario de existencias cíclicas. Dado que los 83 kanban están adjuntos a cajas, ninguno avanza a través del
sistema hasta el tablero heijunka donde desencadenarían la producción; por lo tanto, no se fabricaría más producto.

Cálculos de existencias de reserva y de seguridad

Tanto para las reservas de reserva como para las de seguridad, se utiliza la misma lógica y metodología. En
ambos casos, se utiliza información histórica para calcular la variación. Luego determinamos un nivel aceptable
de entrega a tiempo, normalmente 99 por ciento, y para obtenerlo necesitamos una puntuación z de 2,33 sigma
para una prueba unilateral. Por lo tanto, necesitamos un volumen de existencias de 2,33 sigma para asegurar el
99 por ciento de los envíos a tiempo en el caso de las existencias de reserva. Ahora se puede determinar el
volumen necesario para proteger el suministro. La diferencia entre los cálculos es que para las existencias de
seguridad se utilizan los datos, que representan la variación interna, generalmente la tasa de producción hasta el
almacén. Por otro lado, para las existencias de reserva se utilizan las variaciones externas que suelen ser efectos
de las fluctuaciones de la demanda, más las variaciones de la entrega.

Calculemos el stock de seguridad para el caso anterior:

Los datos de producción para un período de 30 días se enumeran en la Tabla 3­3.
Con esta información se puede cuantificar la necesidad de stock de seguridad por variaciones de producción.
La desviación estándar es 59 unidades. Para cubrirnos de esta variación con un 99 por ciento de certeza,
podemos tener 2,33 Sigma de existencias, o 138 unidades. Prácticamente, lo haríamos

Día Día de producción Producción

1 1460 17 1480
2 1410 18 1350
3 1390 19 1450
4 1300 20 1250
5 1390 21 1370
6 1450 22 1400
7 1400 23 1390
8 1410 24 1480
9 1420 25 1450
10 1460 26 1400
11 1410 27 1350
12 1380 28 1310
13 1370 29 1380
14 1400 30 1510
15 1390 Cra 1400
dieciséis 1420 Desarrollo estándar 59.0

TABLA 3­3 Datos de producción

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54 Capítulo tres

Día Demanda Día Demanda

1 1400 17 1200
2 1400 18 1600
3 1800 19 1400
4 1400 20 1000
5 1500 21 1400
6 1000 22 1400
7 1800 23 1400
8 1500 24 1000
9 1200 25 1600
10 1400 26 1400
11 1600 27 1400
12 1400 28 1000
13 1600 29 1400
14 1400 30 1600
15 1400 Cra 1400
dieciséis 1400 Desarrollo estándar 208.0

TABLA 3­4 Datos de demanda

llevar tres cajas; dos cajas de las cuales solo serían 100 unidades. En el resultado final, eso significaría que
podríamos estar en corto en un pedido hasta el 1 por ciento de las veces. Si examinamos estos datos, la variación
para este periodo de 30 días es un máximo de 1510 y un mínimo de 1250. Si la recogida es de 1400 unidades y
ese día hicimos solo 1250, necesitaríamos 150 extra, para completar el pedido. , esto es exactamente lo que
tenemos, por lo que nuestro sistema funcionó muy bien para garantizar la entrega a tiempo.

El stock de reserva se calcula de la misma manera, excepto que utilizamos las variaciones externas.
Estos normalmente son causados por cambios en la demanda por parte del cliente. Los datos de demanda para un
período de 30 días se enumeran en la Tabla 3­4.
Si quisiéramos cubrir las variaciones de la demanda con un 99 por ciento de certeza, tendríamos 2,33 Sigma
de existencias, o alrededor de 485 unidades. Serían diez cajas. En estos 30 días tuvimos una gran demanda de
1.800 unidades que luego pudimos cubrir con la producción normal de 1.400 más 400 de las 500 unidades en
existencias de reserva. Entonces, nuevamente, la filosofía de gestión de inventario aseguró que pudiéramos
cumplir con la entrega a tiempo para el cliente incluso cuando él fuera la fuente de la variación.

Además, a muchas personas les gusta mezclar estas existencias sin separar las reservas de reserva de las de
seguridad. Esta no es una buena idea por dos razones. Dado que las razones de las variaciones de la demanda
son independientes de las variaciones de la oferta, es normal calcular los dos inventarios por separado. Además,
dado que el uso de existencias de reserva o de seguridad desencadena acciones correctivas inmediatas, vale la
pena mantenerlas separadas, ya que las respectivas acciones correctivas generalmente resuelven tipos de
problemas dramáticamente diferentes.
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Inventario y variación 55

Necesidad teórica
Existencias (Con cobertura Volumen práctico # de Cajas; # de
Tipo Sigma de 2,33) en mano Kanban

Ciclo 4114 4150 83

Seguridad 138 150 3

Buffer 485 500 10

Total 4737 4800 96

TABLA 3­5 Inventario de productos terminados

La situación del inventario total

El inventario total se resume en la Tabla 3­5.
Otros tres aspectos de la gestión eficiente del inventario hacen que esto sea un poco complicado.

• Primero, la gestión de inventario FIFO es una herramienta Lean. La rotación de stock se complica
con tres tipos de stock para cada número de pieza.

• En segundo lugar, cada vez que se retira un producto del stock de reserva o de seguridad, significa
un evento inusual y desencadena una acción correctiva formal.

• En tercer lugar, es muy común que las tarjetas kanban de stock de seguridad y de reserva sean de
un color diferente al del inventario de stock cíclico. Es normal que el buffer sea naranja y el kanban
de stock de seguridad sea amarillo. Los kanban rojos a veces se utilizan como señal de una
situación de emergencia.

¿Qué tan bueno es el sistema que acabamos de calcular?

En primer lugar, con nuestra filosofía de gestión de inventario, vimos que funcionaba prácticamente con un
100% de puntualidad en las entregas. Ahora necesitamos una métrica para trabajar hacia la minimización
del inventario. Dicha métrica para el inventario se puede calcular de muchas maneras, pero la rotación de
inventario es una común. Por ejemplo, si tenemos un inventario de 4800 unidades y fabricamos 1440
unidades/día, tenemos 3,33 días disponibles. Si trabajamos 261 días al año (5 días a la semana más los
días festivos), entonces tenemos 78 turnos anuales, eso es bastante bueno. Pero aún podemos mejorarlo
bastante.

Esfuerzos de reducción de inventario

La responsabilidad de los esfuerzos de reducción de inventario normalmente recae en la planificación y
ejecución de las organizaciones de compras. Para el inventario de productos terminados, a la planificación
normalmente se le asigna la tarea de mantener altos los niveles de inventario y las entregas a tiempo. En la
mayoría de los casos, la entrega a tiempo es la métrica más importante, y la rotación de inventario de
productos terminados pasa a un segundo plano. El efecto resultante es que el inventario de productos
terminados aumenta a niveles altos, ya que el departamento de planificación quiere asegurarse de que no se pierdan los
Además, dado que normalmente se necesita inventario para cubrir variaciones, por ejemplo, variaciones en
las tasas de producción. Y la reducción de esa variación no está bajo el control del departamento de
planificación; la respuesta de la planificación es predecible, automática y casi justificada. Simplemente
agregan inventario hasta que se sienten seguros de que no se perderán los envíos.
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56 Capítulo tres

Lo que se pierde en la planta normal es la comprensión de por qué se mantienen niveles específicos de
inventario. En una frase, no existe una filosofía de gestión sobre la gestión de inventarios.

Con esta metodología de cálculo de stocks de ciclo, de reserva y de seguridad, no sólo se entiende la cantidad
de inventario sino también las razones por las que se necesitan estos volúmenes. Además, es mucho más fácil
asignar la responsabilidad de la reducción del inventario al grupo que realmente puede tener un impacto en ese
proceso específico de creación de inventario.

En este caso particular, si quisiéramos reducir los inventarios (y lo hacemos), es fácil ver que el mayor
contribuyente al inventario general es el inventario de existencias cíclicas. Además, el mayor contribuyente al
stock del ciclo (revise el cálculo del tiempo de reposición) es el tiempo de planificación. ¿Por qué se necesitan 24
horas para que el kanban se modifique durante la planificación? Es muy probable que estas tarjetas estén en una
bandeja de entrada esperando a ser procesadas. En la mayoría de los buenos sistemas, la planificación se omite
por completo y los kanban van desde el almacén directamente al tablero heijunka . Si pudiéramos hacer eso aquí,
podríamos eliminar las 24 horas de tiempo de reabastecimiento, el inventario de stock cíclico se reduciría a 2601
unidades (es decir, una reducción de 30 kanban) y el stock total ahora sería de 3200 unidades (o 2,22 días) y
mejoraríamos desde desde muy buenos 78 giros hasta extraordinarios 118 giros, todo esto sin costo ni riesgo.

Piense en todo el trabajo que sería necesario para reducir TODA la variación asociada con la oferta y TODA
la variación asociada con la demanda, de modo que pudiéramos eliminar TODO el stock de reserva y de seguridad,
y aun así solo reduciría 13 kanban .
total. Sin embargo, al permitir que el sistema kanban haga lo que está diseñado para hacer y evitar la planificación,
eliminamos 30 kanban. A veces, nuestros propios procesos y procedimientos son la fuente de enormes desperdicios
y es necesario abordarlos (ver la discusión sobre Restricciones de políticas en el Capítulo 12).

Sin embargo, no hay que perder de vista el objetivo: la eliminación total de los residuos. No se equivoque,
todo este inventario es un desperdicio. Es un trabajo total sin valor agregado. Pero es necesario por el momento.
Si pudiéramos, eliminaríamos incluso este inventario mínimo, pero por el momento es sólo la opción “menos peor”
disponible.

Cálculos Kanban
El cálculo kanban básico para stocks de ciclo es:

No. de Kanban = (Tiempo de reabastecimiento × Tasa de producción) (1 + Alfa) / (Tamaño del contenedor)

Sistemas de producción de fabricación contra stock frente a sistemas de producción sobre pedido

Fondo
Muchos sistemas Lean utilizan un sistema de producción contra stock en todos los pasos del proceso.
La belleza de un sistema de fabricación contra stock para productos terminados es que prácticamente garantiza el
100% de la entrega a tiempo, siempre que se tenga una buena política de gestión de inventario.

• En un sistema de fabricación sobre pedido, no existe ningún inventario de productos terminados. Los
productos terminados se fabrican únicamente después de recibir el pedido. En un sistema de fabricación
contra stock, por definición hay inventario.
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Inventario y variación 57

Entonces, ¿cuándo tiene sentido la fabricación sobre pedido?

En un sistema Lean con una demanda bastante estable, hay ocasiones en las que se fabrica una familia
completa de piezas en una celda de producción, por ejemplo. Digamos que la familia tiene 30 modelos, pero
sólo 5 modelos representan el 90 por ciento de la producción total. Podríamos llamarlos modelos A o
corredores. Los otros 25 modelos los llamaremos desconocidos. Entonces puede ser ventajoso producir los
patines con un sistema de fabricación contra stock y producir estos extraños con un sistema de fabricación
contra pedido, teniendo a mano sólo el stock de bicicletas. Al hacerlo, renuncia a gran parte de los recursos
que se necesitarían para mantener el inventario de reserva y de seguridad para estos 25 extraños. Para
adaptarse a la variación, entonces usted debería amortiguar estas existencias cíclicas con una estrategia de
reserva de tiempo, como un plan para trabajar un poco de tiempo extra cuando sea necesario. Esto es
bastante común, fácilmente calculable y, muy a menudo, una buena decisión empresarial Lean.

El otro momento en que tiene sentido la fabricación sobre pedido es en el taller, es decir, en la situación
de producción con una mezcla extremadamente alta, que generalmente también es de bajo volumen. El
problema clave con un sistema de fabricación sobre pedido es que muy a menudo no se sabe realmente el
volumen de la demanda o la fecha de vencimiento hasta que el pedido está en sus manos. La mayoría de
estos pedidos son únicos, por lo que, para ser competitivos, la mayoría de los talleres tienen una gran
cantidad de capital invertido o largos plazos de entrega, lo que crea su propio problema.

¿Cuál es el resultado final de todo?

El sistema típico de manufactura esbelta es un sistema de fabricación contra stock, es decir, normalmente
tiene un inventario de productos terminados, con una política sólida para la gestión del inventario, para
asegurar el suministro al cliente. También es un sistema de producción pull, es decir, la producción sólo se
activa mediante el consumo del cliente, para evitar el desperdicio de la sobreproducción.
Sin embargo, este inventario de producto terminado, si bien es necesario, no deja de ser un desperdicio y,
como tal, deseamos eliminarlo. A medida que mejoramos en la eliminación de la variación y luego en la
reducción del inventario, se puede ver que la condición óptima sería no tener ningún inventario; que sería un
sistema de fabricación sobre pedido. Por lo tanto, la extensión lógica de un sistema de fabricación contra
stock completamente maduro es un sistema de fabricación contra pedido. El problema es que, para eliminar
todo el inventario, necesitamos eliminar todas las variaciones, pero como la variación son "las diferencias
inevitables..."), no podemos eliminarlo todo. Curiosamente, el sistema perfecto sería un sistema de fabricación
sobre pedido sin inventario y el tiempo de entrega tendría que ser cero. Por supuesto, eso es imposible, pero
es interesante.

Resumen del capítulo

Convertirse en Lean no es sinónimo de JIT, ya que JIT es sólo una parte de convertirse en Lean. Para afectar
las reducciones de inventario, es importante comprender que el inventario se crea en gran medida debido a
la variación que existe en el sistema de fabricación y que esta variación, en algún nivel, es inevitable. En
consecuencia, queremos reducir la variación al mínimo, lo que luego nos permitirá reducir el inventario sin
obstaculizar el servicio al cliente. Esta reducción de inventario no solo nos permite ahorrar dinero, sino que
también nos permite reducir nuestro tiempo de entrega y, por lo tanto, ser más flexibles y receptivos como
empresa.
Aunque existen varias herramientas de reducción de inventario, kanban es una de las más poderosas de la
Casa Lean y debe aplicarse en su totalidad (siguiendo las seis reglas) para que sea realmente efectivo.
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CAPÍTULO 4
Fabricación ajustada

Simplificado

la filosofía, que impulsa los objetivos y la cultura; los aspectos fundamentales del control
El LeandeManufacturing
calidad sobre debe entenderse
los que se basa; yen
la tres nivelestácticas
estrategia, diferentes. Ahí está lautilizadas
y habilidades fi­ en el
control de cantidades para convertirse en Lean. La Casa de Lean (ver Capítulo 20) es una
metáfora descriptiva en formato gráfico que le ayudará a comprender cómo todos estos
aspectos trabajan juntos para describir el sistema maduro de Lean Manufacturing.

La Filosofía y los Objetivos

En el corazón de Lean está su filosofía, que es una filosofía de crecimiento a largo plazo
generando valor para el cliente, la sociedad y la economía con los objetivos de reducir costos,
mejorar los tiempos de entrega y mejorar la calidad a través de la eliminación total. de desperdicio.
No es práctico discutir todos estos temas sin discutir, en detalle, los aspectos
culturales de Lean y del Sistema de Producción Toyota (TPS). Cubriremos brevemente
el tema de las culturas en el capítulo. 11, pero una discusión exhaustiva de la cultura
Lean está más allá del alcance de este libro. El resto del tema de este libro le mantendrá
ocupado durante los próximos tres años. Este parece un primer esfuerzo adecuado para
la implementación de su iniciativa Lean.
Si necesita un rápido repaso de los aspectos
fundamentales de Lean Manufacturing y, en particular,
de la clara distinción de Ohno entre control de calidad Punto de claridad El TPS es
y cantidad, consulte las citas y extractos de Ohno en un sistema de control de cantidades.
el capítulo 1. 2.

La base del control de calidad

Estrategia
Esta base de alta calidad tiene dos estrategias. En primer lugar está la formación y el desarrollo de la fuerza
laboral. En segundo lugar está el esfuerzo por hacer que todos los procesos sean estables y capaces de
satisfacer las necesidades de los clientes. Es una estrategia diseñada para alcanzar altos niveles de calidad
entregada.

59
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60 Capítulo cuatro

Tácticas y Habilidades para el Control de Calidad

Personas Las personas y el manejo adecuado de las personas (incluida la capacitación, la

planificación profesional y el compromiso con un trabajo) siempre están en el corazón del TPS. La
cultura de Toyota se basa en las personas y la empresa hace pocos compromisos en este ámbito.
Algunas de las necesidades básicas para ejecutar el TPS se tratan en las siguientes subsecciones.

Trabajadores polivalentes Se requieren trabajadores polivalentes para dotar de personal a las instalaciones
de producción, por dos razones principales. Primero, para lograr mejoras en los procesos a menudo es
necesario reducir o cambiar los elementos del trabajo. Esto, a su vez, requiere a menudo una redistribución
del trabajo. Además, las células de trabajo suelen estar diseñadas para que puedan ser operadas por
una, dos, tres, cuatro o cinco personas, por ejemplo, dependiendo de los cambios en la demanda. Si los
trabajadores no tienen múltiples habilidades, la dinámica del Lean se pierde. Los trabajadores polivalentes
son el núcleo de la flexibilidad en Lean Manufacturing.

Resolución de problemas para todos La resolución de problemas para todos ha sido un sello distintivo del
TPS desde sus inicios. Se espera que los trabajadores resuelvan problemas simples, y el TPS incorpora
un disparador de tiempo con respecto a la escalada de problemas y la participación de otros. Aquí
tenemos el concepto muy revolucionario de paradas de línea iniciadas por el propio trabajador de línea.
Hacer realmente justicia a permitir que el operador cierre la línea de producción es un libro en sí mismo.
Pero sólo por diversión, toquemos uno de los temas aquí: es decir, cómo se perciben los problemas
dentro del TPS es muy diferente a la actitud típica hacia los problemas. En una planta occidental normal,
los problemas se consideran una molestia e incluso un signo de fallo de la dirección, de la ingeniería o
incluso del propio trabajador. Por lo tanto, los problemas se convierten en algo que debemos esconder y
evitar. Nadie quiere aceptar la culpa resultante, y muchos problemas quedan sin resolver aunque sean
obvios para muchos. Esto es algo común, incluso hoy en día, en la mayoría de las instalaciones donde
trabajamos.
Sin embargo, dentro del TPS los problemas son vistos como una debilidad del sistema y una oportunidad
para mejorarlo y hacerlo más robusto. Se evitan la culpa y las acusaciones y los problemas se abordan y
resuelven.
Ahora, hagamos un pequeño ejercicio de imaginación. Primero imagine varios problemas dentro de
su organización. Piense en un problema de producción que ha persistido durante un tiempo, tal vez uno
del que la gente se sienta un poco incómoda al hablar. No hay nadie más cerca, ¡así que sé honesto!

Ahora pregúntese: "¿Qué debemos hacer como empresa para eliminar la causa raíz de este
problema?" No se sorprenda si le vienen a la mente innumerables respuestas, pocas de las cuales son
realmente factibles.
A continuación, pregúntese: “¿Qué debemos cambiar en nuestra empresa para que este problema
no vuelva a aparecer?” y obtendrá una idea del profundo cambio cultural necesario para alterar la actitud
ante los problemas en su empresa.

Comprensión de la variación La comprensión de la variación es un tema que casi se omite en el libro de

Ohno. Sin embargo, este tema es el de la resolución de problemas, la mejora de procesos y la reducción
de inventario, por nombrar sólo algunos. Entonces, ¿por qué falta en los escritos de Ohno?
Bueno, después de pensarlo un poco, llegué a la conclusión de que tenía una comprensión profunda y la
capacidad de gestionar la reducción de variaciones a tal nivel que era simplemente obvio, era una
segunda naturaleza para él. Y Ohno, si tiene una debilidad, a veces no dice lo obvio. No menosprecies
este tema. Está en el corazón de la supervivencia de su empresa y
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Fabricación ajustada simplificada 61

Casi todas las 20 herramientas Lean requieren una comprensión y reducción de la variación para funcionar.

Estabilidad

OEE OEE significa Efectividad General del Equipo y es la medida principal de la efectividad de la producción. Se puede
utilizar para evaluar el flujo de valor o el desempeño de una estación de trabajo individual. Un buen flujo de valor OEE es
uno de los precursores clave para la implementación de Lean y es el producto de tres parámetros operativos importantes.

Estos son:

• Disponibilidad de equipos

• Rendimiento de calidad

• Rendimiento en tiempo de ciclo

Para calcular la OEE, necesitará cinco parámetros. Primero está el tiempo de producción planificado para la línea. En
segundo lugar está el tiempo de inactividad no planificado de la línea. En tercer lugar está el tiempo de ciclo de línea, o
tiempo de ciclo, del cuello de botella. En cuarto lugar está la producción total, incluida la chatarra, y en quinto lugar está la
cantidad total de producto vendible. Digamos que tenemos los siguientes datos:

• El tiempo de producción previsto es de 20,5 horas. Son 24 horas menos 1 hora por turno para el almuerzo y los
descansos, y menos media hora para el mantenimiento preventivo planificado.
• El tiempo de inactividad no programado fue de 1,5 horas.

• El tiempo del ciclo de diseño es de 30 segundos por pieza.

• La producción total real fue de 2020 piezas con 50 rechazos, lo que arrojó 1970 piezas de
producto vendible. Esto nos permite entonces calcular:

• Disponibilidad = tiempo de actividad total dividido por el tiempo de actividad total planificado = A = (20,5 – 1,5)/
20,5 = 0,927

• Rendimiento de Calidad = El total de unidades de producción vendibles dividido por la producción total = Q =
1970/2020 = 0,975

• Rendimiento C/T = Unidades totales producidas, buenas y malas, divididas por el volumen que debería haberse
producido durante el tiempo de actividad real en el tiempo del ciclo de diseño = P = 2020/[(20,5 – 1,5) ×
(3600/30) ] = 0,886

• OEE = A × Q × P = 0,801

Esta es una manera de expresar cómo se está desempeñando nuestra instalación de producción y luego priorizar
nuestros problemas y asignar nuestros recursos. En este ejemplo, la OEE es del 80 por ciento. Las pérdidas se pueden
expresar en aproximadamente un 2,5 por ciento debido a problemas de calidad, un 7,3 por ciento de pérdidas debido a
problemas de disponibilidad, ya sea entrega de materiales o tiempo de inactividad de la maquinaria, y estamos perdiendo
un 11,4 por ciento debido a que la línea no funciona en el momento del ciclo de diseño. Es una muy buena imagen del
desempeño de la planta y permite a la gerencia concentrarse en los objetivos apropiados de mejora.

MSA MSA significa análisis de sistemas de medición. Es el cálculo estadístico de la variación en el sistema de medición y
se aplica tanto a datos de atributos como de variables. MSA debe realizarse en todos los sistemas de medición. El uso
más común de MSA es como precursor de la realización de un estudio de capacidad sobre una característica del producto
o un
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62 Capítulo cuatro

parámetro del proceso. Es crucial comprender la variación en el sistema de medición, ya que resta valor a
la capacidad de desempeño del proceso. Con frecuencia, el rendimiento del proceso se puede mejorar
simplemente trabajando en la variación del sistema de medición.

Cp y Cpk Cp y Cpk son las medidas industrialmente aceptadas del desempeño del proceso. Ambos se
denominan índices de capacidad de proceso. Varios buenos libros describen cómo calcular Cp y Cpk, pero
se debe aceptar un punto importante de comprensión:
específicamente, Cp y Cpk no tienen significado si el proceso no exhibe estabilidad, es decir, previsibilidad
del proceso. La estabilidad del proceso se evalúa mejor utilizando un cuadro de control y es absolutamente
necesaria para que se implementen las iniciativas Lean. Nada es más básico para una implementación
Lean exitosa que la estabilidad del proceso.

Disponibilidad Disponibilidad es el concepto de que el proceso de producción será capaz de producir un

producto, cuando está programado para hacerlo. La alta disponibilidad del proceso es una característica
necesaria de un proceso listo para ser estudiado. La baja disponibilidad del proceso casi siempre es una
señal de un proceso inestable. Por lo general, la baja disponibilidad se asocia con el tiempo de inactividad
de la maquinaria o la incapacidad de entregar materias primas según las especificaciones a la línea de producción.

Reducciones del tiempo de ciclo Las reducciones del tiempo de ciclo son muy importantes para las
implementaciones Lean. Es mejor trabajar duro para reducir el tiempo del ciclo antes de implementar una
iniciativa Lean. Esto ayuda a estabilizar el proceso y luego los problemas de control de cantidad se manejan
más fácilmente. Sin embargo, a menudo durante una implementación Lean, se encontrarán reducciones en
el tiempo de ciclo y, por lo general, se traducen directamente en tasas de producción más altas. Estas
reducciones en el tiempo de ciclo son verdaderamente el “fruto fácil” de las implementaciones Lean. Cada
vez que se puede lograr una reducción del tiempo de ciclo, la producción adicional resultante es el producto
de menor costo que se puede fabricar. Básicamente, estás transformando el costo de las materias primas
en el valor del producto terminado.

Trabajo estándar El trabajo estándar, tal como lo define Ohno, tiene tres elementos:

• El tiempo del ciclo •

La secuencia de trabajo •

El inventario estándar

Sin embargo, es un concepto muy mal entendido. En su libro, Ohno dice: "...Quiero analizar la hoja de
trabajo estándar como medio de control visual, que es cómo se gestiona el sistema de producción de
Toyota".
Observe que usa dos términos interesantes. En primer lugar, utiliza el término “control visual” y, en
segundo lugar, dice que así es como se “gestiona” el TPS. No dice “así se opera el TPS”. Él es muy
específico, así que no te confundas. Esto explica por qué, cuando ingresa a una instalación de Toyota y ve
la hoja de trabajo estándar en una celda de trabajo, no está de frente al operador. Más bien, está de cara al
pasillo para que esté disponible para el supervisor, el ingeniero y el gerente. El trabajo estándar no lo utiliza
el operador de línea, sino el líder del equipo, el ingeniero o el gerente para que puedan auditar el trabajo,
comprender el estado del proceso y brindar asistencia si el proceso no funciona según lo diseñado. El
organigrama de trabajo estándar forma parte del concepto de transparencia y está ahí para el control visual
por parte del equipo directivo. Es un mito que la tabla de trabajo estándar esté hecha para el operador.
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Fabricación ajustada simplificada 63

Transparencia La transparencia es el concepto de que el desempeño del proceso o de toda la línea se puede
“ver” simplemente con estar en el piso. Generalmente no es un conjunto de gráficos lo que permitirá esto; por el
contrario, es un conjunto de controles visuales como andons,
tableros heijunka y marcas de espacios que hacen que el desempeño del proceso sea “transparente”.
Cuando la transparencia se implementa adecuadamente, un gerente puede determinar en uno o dos minutos si
su proceso está funcionando según lo diseñado y, si el proceso es deficiente, el gerente puede discernir
rápidamente las áreas problemáticas. Para más información sobre transparencia, ver el Cap. 10.

5S 5S es un conjunto de técnicas, todas las cuales comienzan con la letra “S”. Se utilizan para mejorar las
prácticas laborales que facilitan el control visual y la implementación Lean. Las 5S en japonés e inglés son:

• Seiri ... Separado

• Seiton. . . . .Establecer orden

• Seiso. . . . . .Brillo

• Seiketsu... Estandarizar

• Shitsuke... Sostener

TPM TPM son las siglas de Mantenimiento Productivo Total (no preventivo) . Es un enfoque revolucionario para
la gestión de maquinaria. Consiste en actividades diseñadas para prevenir averías, minimizar los ajustes del
equipo que causan pérdida de producción y hacer que la maquinaria sea más segura, más fácil de operar y de
manera rentable. En la mayoría de las plantas que desean implementar una iniciativa Lean, encontramos que la
disponibilidad de equipos es una gran fuente de pérdidas en el proceso. Con frecuencia, la mayor de las tres
pérdidas en la métrica OEE. Por lo tanto, TPM es una poderosa herramienta para mejorar el rendimiento general
de la planta. Generalmente se define como si tuviera cinco pilares, los cuales son:

• Actividades de mejora, diseñadas para reducir las seis pérdidas relacionadas con equipos de:
• Pérdidas por avería

• Pérdidas de configuración y ajuste

• Pérdidas menores por parada

• Pérdidas de velocidad

• Defectos de calidad y retrabajos

• Pérdidas de rendimiento inicial

• Mantenimiento autónomo, que es un esfuerzo para que muchas actividades rutinarias sean realizadas
por el operador en lugar del departamento de mantenimiento.

• Un sistema de mantenimiento planificado, que se basa en el historial de fallas. esto no esta cronometrado
mantenimiento. Más bien, se basa en evidencia histórica.

• Capacitación de operadores y personal de mantenimiento para mejorar las habilidades de operación y

mantenimiento.

• Un sistema de mantenimiento temprano de equipos para evitar la pérdida que se produce al poner en
marcha equipos nuevos.
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64 Capítulo cuatro

Simplificación de procesos La simplificación de procesos es un concepto básico, pero la mayoría suele

pasarlo por alto. Es la idea de eliminar y simplificar pasos en el proceso de producción. Esta es una de las
técnicas de reducción de variaciones más poderosas que puede emplear.

Mantener las ganancias Mantener las ganancias es el concepto de que una vez que se logra una
mejora en el proceso, el siguiente paso es estandarizarlo. Por lo tanto, queremos institucionalizar
los logros para que estén ahí para siempre. Luego queremos aprovechar esta ganancia. Es
curioso que casi todo el mundo lo sepa, pero casi nadie lo hace, ni siquiera modestamente. En mi
trabajo con más de 200 empresas, no puedo darles un ejemplo de ninguna empresa que lo haga bien.

Control de cantidad

Estrategia
La estrategia de control de cantidades tiene dos “pilares”: jidoka y justo a tiempo (JIT).

Jidoka

Jidoka es una revolucionaria técnica de inspección 100 por ciento, desarrollada por Toyota. Lo realizan
máquinas, no hombres, utilizando técnicas como poka­yoke (a prueba de errores), que evitarán que avancen
defectos en el sistema aislando materiales defectuosos y/o implementando paradas de línea.

También es una herramienta de mejora continua porque tan pronto como se encuentra un defecto, se
inicia la resolución inmediata del problema, que está diseñada para encontrar y eliminar la causa raíz del
problema. En el caso de diseño, la línea no vuelve a su funcionamiento normal hasta que se haya eliminado
totalmente esta situación causante del defecto.
Este poderoso concepto ha estado presente en Toyota desde sus inicios como fabricante de
automóviles. En la familia Toyoda, se implementó por primera vez en 1902 cuando se aplicó a los telares
para activar la parada automática cuando se rompía un hilo. Desde entonces, jidoka
ha ido evolucionando continuamente hacia niveles más altos de sensibilidad. Es verdaderamente un concepto
revolucionario. (Lea sobre el impacto del jidoka en el Capítulo 15.)
Se ha escrito mucho sobre jidoka en términos culturales, con temas como la interacción entre hombres
y máquinas, que permiten a las máquinas realizar comprobaciones simples y repetitivas y a los hombres
hacer el trabajo de mayor valor, como la resolución de problemas. Ohno lo llamó “autonomación” y habla de
ello en términos de “respeto por la humanidad”. Aquí también se manifiesta el concepto revolucionario de
“parar la línea por parte del operador por problemas de producción”.

JIT

Justo a tiempo (JIT), por otro lado, está diseñado para entregar la cantidad correcta en el lugar correcto y en
el momento preciso.

Tácticas y habilidades para el control de cantidades

El pilar Jidoka

Poka­yoke Poka­yoke es una serie de técnicas, limitadas únicamente por la imaginación del ingeniero. El
propósito de los poka­yokes es lograr la prueba de errores de una actividad de proceso y
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Fabricación ajustada simplificada sesenta y cinco

De este modo, el proceso será más sólido. Los Poka­yokes también se utilizan en el proceso de inspección
para lograr una inspección del 100 por ciento. Hay dos tipos de poka­yokes de inspección:
aquellos que controlan –es decir, cierran– el proceso o aíslan el producto al encontrar un defecto; y los que
avisan al operador mediante un andon.

5 Porqués 5 Porqués es la piedra angular del esfuerzo de resolución de problemas de TPS. La técnica de
los “5 por qué” tiene un concepto bastante simple. Sin embargo, no funcionará a menos que quienes utilicen
esta técnica tengan conocimientos y experiencia en el área del problema. Deben comprender completamente
las relaciones causa­efecto para utilizar esta técnica aparentemente simple.
La comprobación de los “cinco porqués” es la técnica del “por tanto”.

Kaizen Kaizen es el concepto de mejorar un proceso mediante una serie de pequeños pasos continuos.
Muchas veces estas mejoras son pequeñas y difíciles de medir, sin embargo el efecto acumulado es
significativo. A lo largo de los años, kaizen ha evolucionado hasta significar mejora.

CIP CIP significa Proceso o Filosofía de Mejora Continua. Muchos pueden hablar de ello, pero pocos pueden
mostrar un diagrama de flujo de proceso para su CIP, y aún menos pueden medirlo adecuadamente. En la
figura 4­1 se muestra un ejemplo de un diagrama de flujo de mejora continua. Además, el Sistema de
Producción Toyota defiende el concepto de yokoten,
que se refiere a extender las mejoras del proceso a otras ubicaciones, así como a otras aplicaciones
similares, como parte del CIP.

El pilar JAT

Takt Takt es el tiempo del ciclo del proceso de diseño para satisfacer la demanda del cliente, normalizado
a su cronograma de producción. Es el cálculo clave que se utiliza cuando sincronizamos el suministro al
cliente. Takt se calcula dividiendo el tiempo de trabajo disponible por la demanda del producto. Luego, el
sistema se diseña para producir el producto a este ritmo. Si producimos en un tiempo de ciclo superior al
takt (por lo tanto, subproducimos), no podremos satisfacer la demanda de los clientes. Sin embargo, si
producimos en un tiempo de ciclo inferior al takt
(sobreproducción), aumentaremos el inventario o pararemos la línea para detener la sobreproducción.
Ambos son desperdicios; recuerde que el desperdicio número uno es el desperdicio de la sobreproducción.
Por ejemplo, si ejecutamos nuestra operación usando dos turnos de 10 horas con una pausa para el
almuerzo de 30 minutos y dos descansos de 15 minutos en cada turno, y trabajamos cinco días a la semana,
incluidos los feriados, y necesitamos producir 500,000 unidades por año, nuestra el ritmo sería: {(365 – [52 × 2]) ×
(2 × [10 – 1]) × 60)}/500.000 = 0,56 minutos o aproximadamente 34 segundos. Es decir, para estar al día
con la demanda del cliente, considerando nuestro cronograma de trabajo, necesitaremos producir una
unidad comercializable cada 34 segundos. En consecuencia, al haber pérdidas, nuestro tiempo de ciclo de
producción deberá ser más corto. Por ejemplo, si la OEE fuera 0,80, se requeriría un tiempo de ciclo de
producción de aproximadamente 27 segundos (0,8 × 34 segundos).

Operaciones equilibradas Las operaciones equilibradas son una técnica sencilla de ingeniería industrial
para que todos los pasos de operación (de una celda, por ejemplo) funcionen con el mismo tiempo de ciclo.
Es el primer paso para sincronizar la producción interna. Esta técnica, que no es exclusiva de Lean
Manufacturing, está diseñada para evitar el desperdicio de espera. Sin embargo, esta técnica pone un gran
énfasis en la capacidad de estandarizar las operaciones para que podamos evitar variaciones en el proceso.
Si algún paso en un proceso tiene una gran variación, ese paso naturalmente desequilibrará toda la línea o
celda.
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66 Capítulo cuatro

Una metodología de mejora continua

(Cómo mejorar un proceso de n pasos)

Paso uno
Recoger datos Mat'l crudo ópera 1 ópera 2 ópera sustantivo, femenino—

Producto final
para el proceso.

Problemas de proceso continuo

Análisis de Pareto enero­marzo

Recuento total = 122

Los cinco
Cantidad 130
problemas principales 117 100
Segundo paso (86%) 90
104 (95%)
Defecto A 58 Crear análisis de (75%) 80
91
70
Defecto B 33 78
Pareto para 60
65 (48%)

ratnoC
Defecto C 14 50

otnreoiPc
priorizar 52
Defecto D 11 40
problemas 39 33 30
Defecto E 6 26 20
14 11
13 6 10
0 0

­otcefeD
A

­otcefeD
B

­otcefeC
D

­otcefeD

­otcefeD
E
Paso tres

Monitorear el defecto
superior usando un gráfico de control

Mano de obra material Medición RIC 2S40 M3 1ER TURNO, PARAMETRO

Calibre R y R Calibración 60000

Defecto A 50000 UCL

Mantenimiento Lubricación 40000

30000
MPP

Método Operación
20000
Máquina PROMEDIO = 0,019103
10000
Paso cinco Paso cuatro
Estandarice la Si se desconoce la causa, 0

solución usando una Xbar realice un análisis de causa

29/3/2

29/5/2
29/4/2

Gráfico R para controlar y efecto para identificar

parámetros clave del la causa raíz del defecto
proceso y modificar PNCP y solucionarlo. Paso seis
Confirme que FTY haya aumentado y que la
solución esté estandarizada y sea efectiva.
Portadiodos
Si es así, regrese al Paso Uno y continúe el proceso.
Ancho­INS

1,4765 UCL = 1,4763

1,4755
Rendimiento por primera vez
1,4745 PROMEDIO = 1,4740
1,4735 94
SOIDEMORP

1,4725 92
LCL = 1,4718
1,4715 90
%05

0,0075 UCL = 0,0071 88

0,0060
86
0,0045
0,0030 RBAR = 0,0031 84
SOGNAR

0,0015 12 345678
0,0000 LCL = 0,0000
1 3572468 Semanas
9 1011121314151617181920

FIGURA 4­1 Diagrama de flujo de mejora continua.

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Fabricación ajustada simplificada 67

Los sistemas Pull Pull son sistemas de producción diseñados para minimizar la sobreproducción, el más
grave de los desechos. Los sistemas pull tienen dos características.

• Tienen un volumen de inventario máximo, por ejemplo, cuando usan un kanban.

sistema.
• La producción se inicia sólo con una señal del cliente, y eso sólo ocurre
cuando se ha consumido parte del inventario.

Un sistema pull es aquel en el que el cliente, el siguiente paso del proceso, retira algún
producto que luego es la señal para que se produzca el paso anterior. Por ejemplo, por alguna
razón el inventario de productos terminados de nuestro cliente está lleno y todo el complemento
de tarjetas kanban está adherido a los productos terminados en el almacén. desde kanban
Las tarjetas son la señal para producir y todas están adheridas a los productos terminados, la
producción se ha detenido. Por lo tanto, nuestra sobreproducción se limita a lo que tenemos en
productos terminados para el stock de ciclo, el stock de reserva y el stock de seguridad. Sin
embargo, cuando nuestro cliente llega y retira el producto, las tarjetas kanban se retiran y circulan
de regreso a la celda de producción, lo que indica que la producción está autorizada para
comenzar. Una vez que comienza la producción, la célula producirá sólo el volumen dictado por
el kanban, y estos productos terminados luego se colocarán en el inventario. Este proceso de
reposición del inventario que se retiró se denomina específicamente reposición.
Un sistema de fabricación con un límite en el inventario máximo y una producción basada
en el reabastecimiento es la esencia de un sistema pull. Lo opuesto a un sistema de tracción es
un sistema de empuje. En un sistema push, no hay un inventario máximo, el proceso posterior
produce hasta que el programador le dice que no lo haga. Luego empuja ese producto al
siguiente paso, ya sea que el siguiente paso necesite producción o no. Por lo tanto, en la planta
de producción, no existe un control máximo sobre el WIP, por lo que el WIP puede crecer sin
control. Con este crecimiento descontrolado del WIP, el tiempo de entrega aumentará, con lo
que aumentarán los problemas resultantes de calidad, entrega y costos.

Tamaño mínimo de lote El tamaño mínimo de lote es un medio para reducir los plazos de entrega. Al
reducir el tamaño de los lotes de producción y de transferencia, el proceso avanza mucho más rápido. Se
consiguen dos beneficios. Primero, reducimos el tiempo de entrega de la primera pieza durante el proceso.
Este beneficio generalmente se siente en la capacidad de respuesta de calidad. Si el tiempo de entrega de
la primera pieza se reduce y hay un problema con el producto, esta información se envía de vuelta a la
estación problemática más rápidamente. El problema se puede resolver más rápidamente y, si es necesario
volver a trabajar, será necesario volver a trabajar menos elementos. (Para ver un ejemplo espectacular de
este efecto, consulte el análisis de la línea Bravo en el capítulo 15.) El segundo beneficio es que el
producto general se completará más rápidamente, lo que reducirá el tiempo de producción del lote. El
tamaño de lote mínimo, siendo el máximo “flujo de una sola pieza”, es la clave para la flexibilidad de la
planta y la capacidad de respuesta del suministro de productos.

Flujo Flujo es el concepto de que las piezas y subconjuntos no se detienen excepto para ser procesados,
y entonces sólo para un trabajo de valor agregado. Es más un concepto a alcanzar que una realidad. Es la
principal herramienta utilizada para reducir el tiempo de entrega de producción. La técnica típica es diseñar
el proceso de modo que exista el menor inventario posible en cada estación de trabajo y que las estaciones
de trabajo estén sincronizadas lo más estrechamente posible. El diseño ideal es una celda multiestación
sin inventario entre estaciones de trabajo. El estado ideal que buscamos es el flujo de una sola pieza con
100 por ciento de valor agregado únicamente. Este estado ideal frecuentemente no es posible, al menos
inicialmente, porque existen obstáculos para fluir. (Los siete obstáculos
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68 Capítulo cuatro

a Fluir se detallan en el Cap. 5, con un estudio de caso en el cap. 15.) Por ejemplo, revisemos un proceso
que ejecuta múltiples productos en el que uno de los pasos es una máquina grande, digamos una prensa,
que debe sufrir cambios entre corridas de producción. Para evitar detener el proceso durante un cambio,
se crea un buffer antes y después de la máquina, para que el resto del proceso de producción pueda
continuar mientras la prensa realiza el cambio.

Todos los artículos en estas reservas llegarán “demasiado pronto” para llegar justo a tiempo. Sin
embargo, considerando todas las opciones, crear una zona de amortiguamiento es la opción que menos
residuos genera para el proceso, por lo que se seleccionó. Esto no crea el sistema ideal pero es la
respuesta económicamente práctica. En todos los casos, si actualmente no es posible eliminar todo el
inventario en un proceso, entonces la siguiente mejor solución es diseñar un sistema con la cantidad
mínima de inventario. El importe se calcula y se contabiliza en el puesto de trabajo como máximo.
Siempre que el proceso ascendente haya producido ese volumen máximo de inventario, el proceso
ascendente debe detener la producción para evitar el desperdicio de la sobreproducción. Kanban es
sólo un sistema que se utiliza para evitar la sobreproducción. La mayoría de los otros sistemas utilizados
para minimizar el inventario se basan en limitar el espacio físico de almacenamiento que pueden ocupar
las piezas. Esto es simple y crea una muy buena herramienta de gestión visual.

Reducciones de los plazos de entrega Las reducciones de los plazos de entrega son la esencia de la reducción de desperdicios en Lean.

Le dan al proceso tanto la máxima flexibilidad como la máxima capacidad de respuesta a los cambios;
especialmente cambios en la demanda, ya sea en cantidad o combinación de modelos. Lea sobre las
reducciones de los plazos de entrega en el Cap. 5, con un estudio de caso específico en el cap. 15, que
muestra cómo se pueden superar los obstáculos para fluir y reducir significativamente el tiempo de entrega.

Nivelación Se habla de nivelación en dos términos. En primer lugar, la nivelación es el concepto de

mantener una tasa de producción constante y no variable a lo largo del tiempo. También es una técnica
de reducción de desperdicios llamada nivelación de mezcla de modelos, que requiere la producción
simultánea de múltiples productos, o modelos de un producto, de una línea de producción determinada.
Hacer lo contrario es crear un lote en el sistema. Ya hemos dicho que Lean es una técnica de destrucción
por lotes. En un mundo perfecto, deberíamos nivelar la producción al nivel de la unidad de producción
individual. En la práctica, esto a menudo no es práctico y, a veces, no es deseable. En consecuencia,
frecuentemente nivelaremos según los requisitos de embalaje. Es decir, si empaquetamos 60 unidades
en una caja, procesaremos 60 de ese modelo y luego cambiaremos la producción a otro modelo. Por
ejemplo, si un determinado fabricante produce 50 modelos de un producto determinado, todos en el
mismo volumen, y tiene la capacidad de ejecutar los 50 modelos, una pieza a la vez, sería fácil
implementar una nivelación perfecta de la combinación de modelos. Sin embargo, digamos que
empaqueta 60 unidades en una caja y el tiempo del ciclo es de 30 segundos, por lo que le toma 30
minutos llenar una caja. Si esta operación se realiza con una nivelación perfecta, en la estación de
embalaje se llenan simultáneamente 50 cajas y cada 25 horas es necesario transportar un gran lote de
producto terminado. Sin embargo, si el proceso se nivela de modo que se ejecute una casilla a la vez
(esto se denomina “presentación”), entonces sólo se llenará una casilla a la vez. Francamente, este
sistema de producir un tono a la vez hace que el manejo posterior sea más “nivelado” y también hace
que el sistema kanban sea mucho más fácil de usar. Teniendo en cuenta las condiciones actuales,
nivelar hasta un punto es normalmente lo óptimo para cualquier sistema Lean.

Kanban Kanban es la práctica revolucionaria de utilizar tarjetas, por ejemplo, para suavizar el flujo y crear
atracción en un sistema Lean. También es una herramienta de mejora continua. Las tarjetas representan
y contabilizan todo el inventario del sistema. Al controlar el
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Fabricación ajustada simplificada 69

número de tarjetas kanban , controlamos el inventario. Kanban es una técnica utilizada para controlar el
inventario, minimizar la sobreproducción y facilitar el flujo. Las tarjetas kanban se utilizan para activar el
reabastecimiento. Esto hará que el sistema responda mejor a la demanda de los clientes y acortará los
plazos de entrega porque la señal proviene directamente del cliente y activa el reabastecimiento. Para que
un sistema kanban sea eficaz, se deben seguir rigurosamente todas las reglas kanban . Las seis reglas de
Kanban, del sistema de producción de Toyota, más allá de la producción a gran escala (Productivity Press,
1988), son:

• El proceso posterior recoge el número de artículos indicados por el kanban en el momento anterior.
proceso.

• El proceso anterior produce artículos en una cantidad y secuencia indicadas por el

Kanban.

• No se fabrican ni transportan artículos sin un kanban.

• Adjunte siempre un kanban a la mercancía.

• Los productos defectuosos no pasan al proceso posterior. El resultado es 100

por ciento de productos libres de defectos.

• Reducir el número de kanban aumenta su sensibilidad.

Celdas Las celdas son áreas de trabajo que están dispuestas de manera que los pasos de procesamiento
estén inmediatamente adyacentes entre sí. Esto permite que las piezas se procesen en un flujo casi continuo,
ya sea en lotes muy pequeños o en un flujo de una sola pieza. Esto, a su vez, permite minimizar los
desperdicios de transporte e inventario; en este caso, WIP (trabajo en proceso). La forma más común es la
celda "Inside U". Esta celda minimiza la distancia a pie cuando se utilizan operadores de pie. Las células
tienen algunas ventajas naturales sobre la línea de montaje clásica. En primer lugar, la capacidad de utilizar
personas para más de una actividad en una célula permite controlar las variaciones de la demanda al asignar
personal de manera diferente. Por ejemplo, si una célula de seis personas redujera la producción en un 50
por ciento, es común dotar a la célula de sólo tres personas y hacer que cada persona trabaje en dos
estaciones. Esto, por supuesto, requiere capacitación cruzada de los trabajadores, pero eso es un elemento
básico de Lean Manufacturing. En segundo lugar, las células son mucho más flexibles. Por ejemplo, en lugar
de una línea de montaje de 20 personas, si utilizamos células de cuatro a cinco personas, tenemos una
capacidad de combinación de modelos mucho mayor sin crear lotes grandes y sin tener grandes pérdidas
de tiempo debido a los cambios. Pero el aspecto más interesante de las células es que, aunque es un
secreto muy bien guardado, las células pueden ser un dispositivo natural de reducción de variaciones.
Las células son un tema muy interesante, ver Cap. 13, Fabricación celular para obtener más detalles sobre
las células.

SMED/OTS SMED/OTS significa Intercambio de troqueles en un solo minuto y configuraciones de un toque.

La tecnología SMED es una ciencia desarrollada por Shigeo Shingo y está diseñada para reducir los tiempos
de cambio. El problema es sencillo. Cualquier máquina que tenga tiempos de cambio prolongados debe
tener un exceso de capacidad para compensar el tiempo de inactividad del cambio.
Además, para abastecer el resto del proceso posterior durante el cambio, es necesario almacenar un lote
grande. Cualquier esfuerzo por reducir los tiempos de cambio también reduce estas dos formas de
desperdicio: exceso de capitalización y sobreproducción. (“Un solo minuto” significa un número de minutos
de un solo dígito inferior a 10). En realidad, el objetivo es reducir el tiempo de cambio tanto como sea posible.
En algunos casos refinados, el cambio se realiza teniendo múltiples accesorios en la misma máquina
básica, y simplemente accionando un interruptor se realiza el cambio. Esto se llama configuraciones de un
toque (OTS), o
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70 Capítulo cuatro

a veces One Touch Exchange of Dies (OTED). En su escrito, Ohno se refiere a tres elementos básicos del JIT. Son sistemas
pull, que operan en tiempo takt con flujo continuo.
Estos pueden ser los tres grandes, pero JIT rara vez es práctico sin alguna aplicación de la tecnología SMED. Es una
importante técnica de destrucción de lotes. El procedimiento básico de SMED es sencillo, es un proceso de tres etapas:

1. Separe la configuración interna de la externa

2. Convertir la configuración interna en configuración externa

3. Optimice todos los aspectos de la operación de configuración.

Cuando se realiza una aplicación SMED por primera vez, hemos descubierto que la mejor herramienta es el diagrama
de Gantt simple, que muestra todos los pasos del cambio. Reúna a las personas con conocimientos sobre el cambio y luego
enumere todos los pasos del cambio. Clasifíquelos como configuración interna, configuración externa o internos, pero
pueden ser externos; También enumere las condiciones para que sea una configuración externa.

Este es el punto de partida básico. Desde aquí, elimina los pasos innecesarios y simplifica todos los pasos que pueda.
A continuación, convierte toda la configuración interna en configuración externa para poder realizarla con la máquina en
funcionamiento. Como solo queda trabajo interno, la técnica generalmente consiste en crear tantos caminos paralelos como
sea posible. En este punto, puede involucrarse con plantillas intermedias y de sujeción, ajustes automáticos y una gran
cantidad de enfoques imaginativos para acortar el tiempo de cambio.

SMED y poka­yokes son dos de las técnicas Lean verdaderamente para los imaginativos. Esta combinación es un
potente conjunto de herramientas que podemos utilizar a medida que reducimos los plazos de entrega y utilizamos más
plenamente nuestros equipos de procesamiento.
Se ha hablado mucho de hacer un vídeo de un cambio. Apoyo esto y lo he encontrado útil, pero generalmente es
mejor hacerlo después de haber aplicado las técnicas SMED al menos una vez. La razón es la siguiente: cuando aplica
SMED, todo el proceso cambiará, por lo que no vale la pena ver el proceso anterior. Obtendrá algunas ideas de mejora
menores, pero la mayoría de las ideas provienen del desarrollo del diagrama de Gantt al que nos referimos anteriormente.
Sin embargo, se puede obtener un gran beneficio al hacer un video: ver la antigua técnica suele ser humillante, si no
francamente divertido, y sentir un poco de humildad y una buena risa son buenos para el alma. De todas formas, hacer un
vídeo es más fácil que antes, así que no lo desaconsejo del todo.

La aplicación de la tecnología SMED es una técnica clave de destrucción de lotes y no debe subestimarse en términos
de su potencial. Es uno de los mayores esfuerzos que se deben emprender si Lean es su objetivo. Para más estudios, te
sugiero que vayas directamente al autor de la táctica, Shigeo Shingo. Ha escrito dos libros importantes. uno es un

Revolution in Manufacturing: The SMED System, (Productivity Press, 1985), su libro histórico sobre el tema. En su otro libro,
A Study of the Toyota Production System, (Productivity Press, 1989), amplió su cobertura sobre partes de su sistema SMED.
Ha refinado sus tres etapas en ocho técnicas. Es una buena lectura para el profesional Lean.

Existencias cíclicas, de reserva y de seguridad Las existencias cíclicas, de reserva y de seguridad son el enfoque triple para
la gestión de inventarios utilizado en Lean Manufacturing. Cada uno de los tres tipos de acciones se calcula y marca por
separado. La forma común de separar las existencias es utilizar kanban codificados por colores. Por ejemplo, las tarjetas
blancas se utilizan para el ciclo, las amarillas para el buffer y las naranjas para el stock de seguridad. El rojo normalmente
se reserva para carreras de emergencia.
En consecuencia, cuando aparece un kanban de color en el tablero heijunka , la producción
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Fabricación ajustada simplificada 71

las personas son conscientes de que algo anda anormal y suelen tener un protocolo específico a seguir.
Esta descripción de la gestión de inventarios se centra en los inventarios de productos terminados, pero
los conceptos también se aplican a los inventarios en proceso de elaboración. Los volúmenes de inventario
deben revisarse periódicamente para evaluar posibles oportunidades de reducción de desechos. Recuerde,
cualquier inventario más allá de lo necesario para proteger el suministro al cliente, que es la siguiente
operación, es un desperdicio innecesario.
El stock cíclico debe contabilizar el inventario acumulado entre las recolecciones de los clientes.
El stock de reserva, por otra parte, es el inventario que se mantiene disponible para cubrir las
variaciones asociadas con causas externas, incluidos los cambios en la demanda y elementos como las
variaciones en el transporte. Cada vez que se retire este inventario, se deberá anotar como mínimo en el
libro de operaciones del almacén; También es deseable implementar acciones correctivas. El registro de
almacén es una forma de transparencia.
El stock de seguridad es ese inventario que se mantiene disponible para cubrir las variaciones internas
de la planta, incluidas las paradas de línea, los desabastecimientos de materia prima y cualquier otra cosa
interna que obstaculice la capacidad de cumplir con las demandas del cliente. Cada vez que se retira este
inventario, además de una nota en el registro del almacén, se inicia un informe de acción correctiva.
(Consulte el Capítulo 3 para obtener más información sobre el inventario).

Resumen del capítulo El

corazón de Lean es su filosofía de crecimiento a largo plazo generando valor para el cliente, la sociedad
y la economía con los objetivos de reducir costos, mejorar los tiempos de entrega y mejorar la calidad,
todo ello a través de la eliminación total de desperdiciar. Las estrategias fundamentales clave que respaldan
esta filosofía son la inversión en personas y la estabilidad de los procesos que luego producirán un sistema
que producirá un producto de alta calidad. Sobre esta base de alta calidad se construye la estrategia de
control de cantidad. La estrategia de control de cantidades se apoya en dos sustratogias: jidoka y JIT.
Todas las estrategias y sustratogias están respaldadas por una amplia gama de tácticas y habilidades.

Juntos nos referimos a las estrategias, sustratogias, tácticas y habilidades como las Herramientas de Lean.
En el cap. 20, hemos incluido una Casa de Lean que muestra cómo todas las herramientas de Lean
trabajan juntas para ejecutar los objetivos, que es simplemente “mejor, más rápido, más barato”, a través
de la eliminación total del desperdicio.
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Esta página se dejó en blanco intencionalmente.

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CAPÍTULO 5

La importancia del
tiempo de entrega

No es que el tiempo de entrega no sea importante; es un concepto Lean extremadamente importante.

Al principioPero
ni siquiera estaba
el tiempo seguro se
de entrega de analiza
si debíaen
incluir
variosuncapítulos,
capítulo especial
como lossobre el plazo
capítulos. de14
3, 8, entrega.
y 15,
Y aunque es un tema sumamente importante, no quería exagerar.
Sin embargo, el tiempo de entrega, cuando se trata de información útil en la producción Lean, es como
cebollas en una tortilla o queso en lasaña: simplemente no se puede consumir demasiado. Y así tenemos este
capítulo.
Para cubrir el tiempo de entrega, haremos lo siguiente:

• Mira su historia

• Explicar los beneficios de las reducciones del tiempo de

entrega • Revisar un estudio de

caso • Explicar las siete técnicas utilizadas para reducir el tiempo de

entrega • Explicar por qué el tiempo de entrega es la medida “clave” de Leanness

Un poco de historia del tiempo de entrega

Hasta que el movimiento JIT (Justo a tiempo) cobró cierta fuerza en Estados Unidos a finales de los años 80, no
se hablaba mucho sobre el tiempo de entrega. Uno de los primeros libros sobre JIT fue Zero Inventories (APICS,
1983) de Robert Hall, y aunque realizó una buena reseña del sistema de producción de Toyota, prácticamente
no mencionó el tiempo de entrega. Sin embargo, hubo un tratamiento
interesante del tiempo de espera en The Goal (Norte
"I A menudo digo que
River Press, 1984) de Goldratt y Fox. Además, Richard Schonberger, cuando puedes medir lo que
en su libro World Class Manu­facturing (The Free Press, 1986), estás hablando y expresarlo en
tiene excelente información sobre los plazos de entrega y sus números, sabes algo al
reducciones.
respecto; pero cuando no
Estos libros eran de mediados de los años 1980. Pero después de
puedes expresarlo en números,
que Ohno y Shingo publicaran sus libros en Estados Unidos y La
tu conocimiento es escaso ”
máquina que cambió el mundo (Rawson
Asociación. 1990) de Womack, Jones y Roos, el tema de los y tipo insatisfactorio…
plazos de entrega se hizo más frecuente entre los profesionales Señor Kelvin
de Lean. Esto fue sobre

73
Machine Translated by Google

74 Capítulo cinco

1990. Sin embargo, mucha gente no sabía, más allá del nivel conceptual, qué era realmente el tiempo de entrega y pocos
sabían cómo calcularlo. El tiempo de espera propició una buena conversación, pero no se entendió realmente.

Luego, en 1998, Mike Rother y John Shook publicaron Learning to See (The Lean Enterprise Institute, 1998). Lo
considero un libro histórico, no sólo por los conceptos que exploraron, sino también porque mostraron al mundo cómo hacer
un mapeo del flujo de valor (VSM). En el proceso de enseñanza de VSM, también enseñaron a los lectores cómo reducir dos
métricas Lean a números. Estas dos métricas son el porcentaje de valor agregado del trabajo y el tiempo de entrega.

Beneficios de las reducciones en los plazos de entrega

Como ventaja empresarial

En su libro, The Toyota Production System, Beyond Large Scale Production (Productivity Press, 1988), cuando se le preguntó
qué estaba haciendo Toyota, se citó a Ohno diciendo: "Todo lo que estamos haciendo es mirar la línea de tiempo, desde el
momento en que el cliente da enviarnos un pedido hasta el momento en que recolectemos el efectivo... Y estamos reduciendo
ese cronograma eliminando los desperdicios que no agregan valor”. Para Ohno, la reducción del plazo de entrega es un
método clave para mejorar el flujo de caja de la empresa. Claramente tiene esta ventaja comercial además de sus ventajas
en el sistema de fabricación.

Como ventaja de fabricación

Dos características clave que pocas empresas miden de alguna forma pero que todas desean son la flexibilidad y la capacidad
de respuesta. Van de la mano. Con uno también obtienes el otro. No conozco ninguna empresa que mida la flexibilidad de
fabricación o la capacidad de respuesta y la publique junto con otras métricas comerciales, pero de todos modos es de vital
importancia. Pregunte a cualquier planificador qué le gustaría tener más y, después de los pronósticos precisos, está la
capacidad de cambiar rápidamente los planes y aun así cumplir con las fechas de entrega. Hay un buen ejemplo de cómo la
reducción de los plazos de entrega ayudó a la Línea Bravo en el Cap. 15. Léelo ahora si quieres. Se deja claro cómo el
tiempo de entrega y las mejoras en el tiempo de entrega se convirtieron en ventajas comerciales con enormes ganancias.
Dos plazos de entrega son de importancia crítica y los detallaremos más detalladamente. Ellos son:

• Lead time de la primera pieza, que es el tiempo que tarda la primera pieza en terminar y estar lista para su embalaje.
El principal beneficio de que esta métrica sea corta es que, normalmente, la última inspección de calidad se realiza
justo antes del embalaje, por lo que este es el tiempo de respuesta necesario para confirmar que la calidad es
buena o que necesitamos cambiar el proceso.

• El tiempo de entrega del envío es el tiempo que lleva completar todo el envío. esto, de
Por supuesto, es la métrica clave utilizada en la planificación.

La Tabla 5­1 muestra los datos de la Línea Bravo. Eche un vistazo a la flexibilidad y
factores de capacidad de respuesta logrados mediante plazos de entrega más cortos.
¿Cómo podría beneficiarle la ventaja de la flexibilidad en su negocio? Bueno, digamos que el cliente llama y quiere
cambiar la combinación de modelos. En el caso original, tenemos que decirle al cliente que ahora tenemos un lote en la celda
de producción, que tomará alrededor de 6,2 días limpiar la línea y luego, inmediatamente después, podemos ejecutar su
solicitud.
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La importancia del tiempo de entrega 75

Impactos en el tiempo Plazo de entrega de la primera pieza, Plazo de entrega del envío de la celda 1

caso original 232 minutos (3,9 horas) 149 h (6,2 días)

después de magra 6,5 minutos 28,4 h (1,2 días)
mejoras

TABLA 5­1 Línea Bravo, mejoras en los plazos de entrega

que durará otros 6,2 días, lo que nos permitirá enviarlo en 12,4 días. Ahora bien, cualquier planificador que
valore su vida añadirá algo de grasa a eso porque, si recuerda, esta línea no siempre se desarrolló según
lo previsto. Por lo tanto, el planificador prometerá algo así como 15 días y probablemente no dormirá bien
hasta que salga el envío.
Por otro lado, con el proceso Leaned out, les dice que tomará 2,4 días y, dado que la mayoría de las
veces se ejecuta según lo programado, no solo les dice que enviaremos en tres días, sino que les transmite
ese mensaje con confianza. Pero la vida no siempre es así.
Los problemas pueden surgir en el mejor de los sistemas. En una situación de plazo de entrega corto, si la
producción actual se retrasa, retrasando así la solicitud del nuevo cliente, se sabe en un día, lo que hace
posibles algunas contramedidas. En el caso de un plazo de entrega prolongado, el problema puede tardar
una semana en surgir. Éste es otro tipo de flexibilidad inherente a un sistema de producción con plazos de
entrega cortos; la capacidad de responder a anomalías más rápidamente.

Por favor regrese al Cap. 2 y la sección titulada ¿Qué es Lean? Aquí obtendrá una buena dosis de lo
que queremos decir cuando decimos que es "emocionalmente mucho más delgado". Ese planificador podrá
proceder con confianza y, francamente, dormirá mejor. Esos ejemplos abundan en una instalación Lean.

La capacidad de respuesta y la flexibilidad son el elemento vital de un taller de trabajo típico. Para
ellos, estas ventajas se pueden lograr mediante la reducción de los plazos de entrega. Hemos trabajado
con varios talleres y les hemos enseñado los beneficios de la reducción del tiempo de entrega mediante el
uso de técnicas Lean, aunque la aplicación de técnicas Lean no es tan sencilla en ese entorno.

Taller de máquinas Excalibur, reducciones en los plazos de entrega

Una mirada al taller de máquinas Excalibur nos dará una idea de la aplicabilidad de estos principios a un
taller que utiliza operaciones de tipo lote.

El fondo
Fuimos contratados para capacitar a Excalibur en los principios Lean. Aunque sabían poco sobre el TPS
(Sistema de Producción Toyota) o los principios Lean, pensaron que podría ayudarles con algunos de sus
problemas de fabricación. Describieron sus problemas como:

• La eficiencia laboral fue sólo del 56 por ciento en comparación con su objetivo del 80 por ciento
mínimo. Esta fue una comparación de las horas ofertadas para un trabajo con las horas trabajadas
reales.

• Con frecuencia tenían problemas de calidad. Ningún trabajo se realizaba sin reelaboración; mayoría
Los trabajos tuvieron dos o tres episodios de reelaboración.
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76 Capítulo cinco

• Incluso si comenzaron sus trabajos con suficiente tiempo, siempre parecían necesitar horas
extras para completarlos. Incluso después de trabajar horas extras, el 35 por ciento de los
empleos tenían cargos de flete acelerado no programado que reducían profundamente los
márgenes de ganancias.

Hicimos un recorrido por la planta y era obvio que las técnicas Lean eran algo que necesitaban
desesperadamente. En torno a sus problemas diseñamos un plan de estudios de formación en Lean de
cuatro días de duración. Durante la clase también hicimos un proyecto grupal. La tarea consistía en
aplicar los principios Lean a una de sus aplicaciones de fabricación. En la clase se entusiasmaron tanto
con lo que habíamos logrado en papel que quisieron aplicarlo en el suelo.
Nos ampliaron el contrato y nos fuimos al suelo.

El producto
Esta planta era una fábrica de metales. El producto que habían elegido para Lean out era una caja de
conexiones utilizada en la industria de las telecomunicaciones. Las dimensiones externas de la caja eran
36 pulgadas de alto por 24 pulgadas de ancho y 8 pulgadas de profundidad. Estaba hecho de acero
prerrevestido calibre 12. Además de los 80 remaches y 40 tornillos por conjunto, había 22 elementos en
la lista de materiales.

El proceso

La punzonadora CNC: torreta

El proceso consistió en utilizar una punzonadora de control numérico por computadora (CNC) para
estampar un conjunto de la parte superior que constaba de la parte superior y otras siete partes más
pequeñas. Las hojas grandes se cargaron manualmente en la punzonadora; cada hoja hizo cinco
ensamblajes. Mientras circulaba, el operador separaba la hoja anterior, retiraba la capa protectora,
separaba las piezas y las cargaba en contenedores para transportarlas a la operación de desbarbado.
Después de completar 100 ensamblajes, el operador transportaría la producción para desbarbar,
cambiaría la configuración y produciría el ensamblaje de la parte inferior. El conjunto de la parte inferior
constaba de la parte inferior y otras cuatro partes más pequeñas. Estas piezas se manejaron de la misma
manera que el conjunto de la parte superior, con eliminación de la capa protectora, segregación y
colocación en contenedores para su transporte hasta el desbarbado. Una vez producidos 100 conjuntos,
estos también se transportaban para desbarbar y el operador pasaba al siguiente producto. El tiempo del
ciclo de la máquina fue de diez minutos, o dos minutos por conjunto, tanto para el conjunto superior
como para el inferior. El tiempo de cambio para este producto fue de 36 minutos.

Desbarbado
Luego, el trabajo en proceso (WIP) de la torreta se transportó al desbarbado. Con las máquinas
desbarbadoras automáticas, el tiempo de ciclo por conjunto fue de 36 segundos y no fue necesario
realizar cambios. El operador de desbarbado llevaba muy poca carga. Desbarbaría un lote de 100
ensamblajes superiores y los transportaría al Press Break para doblarlos. Esperaría a que llegara el
conjunto de la parte inferior y luego los desbarbaría y los transportaría al Press Break.

La pausa para la prensa

En la pausa de prensa, el operador doblaba las piezas para formar el conjunto y, aunque había más
piezas y más dobleces para el conjunto de la parte superior, tanto el lote de la parte superior
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La importancia del tiempo de entrega 77

y el lote de la parte inferior tardó 1,2 minutos. Aunque hubo varios cambios por lote, el tiempo de cambio fue trivial
ya que las herramientas ya estaban cargadas y el operador sólo necesitaba cambiar el programa en la base de datos
de la computadora.

La célula de asamblea
El WIP terminado se colocó en un área de espera, esperando el tiempo en la línea de montaje, que tenía ocho
estaciones de trabajo. Cuando todas las materias primas estuvieran disponibles, el producto se programaría en la
línea de montaje.

El analisis
El gráfico de plazos de entrega y la minimización del tamaño de los lotes
Para comenzar el proyecto, habíamos completado un cuadro de plazos de entrega en el aula, como se muestra en
la figura 5­1.
En este caso, un lote grande era de 100 unidades y el tiempo de entrega del lote era de 1220 minutos, o más
de 20 horas de tiempo de producción. Este lote de 100 también fue una demanda de aproximadamente dos meses
para este gabinete en particular. Queríamos reducir el tamaño del lote y, por supuesto, nos gustaría pasar al flujo de
una sola pieza, pero el flujo de una sola pieza con lotes de transferencia de una sola pieza no era posible en este
momento. El uso de grandes máquinas multipropósito hizo que esto no fuera práctico.
Pero todavía queríamos reducir el tamaño del lote. Seleccionamos un tamaño de lote de 20 porque había 20 unidades
terminadas por palé y nunca producirían menos de un palé, dijeron.

Esto aumentaría el número de cambios para la punzonadora de dos a diez para el lote de 100 unidades.
Recuerde que se utilizó la punzonadora CNC para cortar tanto el conjunto de la parte superior como las unidades del
conjunto del lado inferior. La punzonadora CNC era operada por un maquinista que se encargaba de la carga y
descarga, además de realizar los cambios sin ayuda de nadie.

Equilibrio de la celda de ensamblaje

A continuación, revisamos el funcionamiento de la celda de ensamblaje y completamos un estudio de balanceo.
En la celda había ocho operadores y aunque solo hubo 26 minutos de trabajo por unidad, hubo un cuello de botella
en la estación 4 que duró seis minutos. Si bien solo teníamos 26 minutos de trabajo por unidad, con 8 operarios y un
cuello de botella de 6 minutos, necesitábamos 48 minutos de trabajo remunerado por unidad; un 80 por ciento de
exceso de costo laboral. Casi todas las operaciones eran manuales, por lo que al reorganizar parte del trabajo
pudimos equilibrarlo y reducir el cuello de botella a 4,5 minutos. Con esta nueva limitación de tiempo, sólo
necesitábamos 26/4,5 o 5,8 personas. Decidimos que, aunque sólo sería posible utilizar seis operadores en la celda
de montaje, comenzaríamos con siete; sigue siendo una reducción de una persona. Modificamos los puestos de
trabajo y las instrucciones de trabajo y quedamos listos en la celda de montaje.

Reducción del tiempo de cambio en la punzonadora CNC

Luego, a partir de nuestro trabajo previo en el aula, pensamos que había oportunidades en los tiempos de cambio
para la punzonadora CNC. Si no pudiéramos reducir el tiempo de cambio, añadiríamos casi 300 minutos al tiempo
de entrega. Nuevamente, en el aula hicimos un análisis SMED (intercambio de matrices en un solo minuto, es decir,
cambio rápido). Recuerde que el tiempo de cambio fue de 36 minutos. En estos 36 minutos encontramos más de 11
minutos de trabajo externo; esto dejó 25 minutos de trabajo interno para analizar. Fueron solo 25 minutos de cambio
de herramientas en su mayor parte, por lo que adquirimos dos operadores adicionales y pusimos
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78

Fabricación de gabinetes

Producción de lotes grandes: lote de 100 unidades

Montar gabinete
6,0 min/taxi

Pausa de prensa BS 1.2

min/conjunto

Desbarbar la parte inferior

0,6 min/conjunto

Parte inferior de la torreta 2

min/conjunto co

Pausa de prensa TS 1.2

min/conjunto

Desbarbar página superior 0.6

min/conjunto

Torreta superior 2
min/conjunto

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300

Duración del trabajo: minutos

FIGURA 5­1 Producción de lotes grandes.

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La importancia del tiempo de entrega 79

ellos a trabajar. Un operador era el desbarbador que llevaba una carga ligera, mientras que el otro
era la persona liberada de la celda de montaje. Simplemente dividimos los 25 minutos en partes
iguales entre las tres personas y les dimos la capacitación necesaria para cambiar las herramientas
de la punzonadora. Esto nos permitió realizar los cambios de herramientas en tres rutas paralelas y
así redujimos el tiempo de cambio a poco más de 8 minutos, en papel. Sin embargo, en nuestra
planificación utilizamos 10 minutos como tiempo para el cambio. De hecho, cuando hicimos los
primeros cambios, tardaron unos 10 minutos. Con tres personas reunidas alrededor de esta
perforadora, el acceso era un problema. Aunque estábamos seguros de que podríamos hacer más
reducciones, no hicimos más cambios en este momento. Se tomaron notas sobre posibles
oportunidades de reducción de tiempo y se guardaron para uso futuro.

Haciendo la primera carrera

Comenzando la producción
Ya estábamos listos y comenzamos la producción. Todo salió bien y pudimos producir lotes pequeños
(según la Fig. 5­2, observe el cambio de escala con respecto a la Figura 5.1)… casi.
Surgieron problemas de calidad y pudimos “ver” el tipo de problemas de calidad que estaban
experimentando. Durante esta prueba inicial, también aprendimos por qué estos problemas de calidad
tenían un efecto tan grande en la eficiencia laboral.

Problemas de calidad Cuando

pusimos en marcha la celda de ensamblaje, que llevaba aproximadamente 2,5 horas de funcionamiento,
encontramos un problema en el ensamblaje de la parte superior. Se había hecho un pequeño agujero
en la punzonadora CNC con las dimensiones de hueco incorrectas. Por suerte, lo encontramos
cuando sólo se habían producido 40 unidades. Pudimos reelaborar las 40 unidades fuera de línea sin
interrumpir la celda de ensamblaje. En el siguiente cambio de punzonadora CNC, instalamos la
herramienta correcta. Además, descubrimos que se había perdido una curva en el conjunto de la
parte inferior en el Press Break. Estos fueron devueltos a la pausa de prensa y terminados. La pérdida
total de tiempo en la línea de montaje fue de aproximadamente una hora.

El proceso se suaviza Aparte

de eso, el proceso se desarrolló sin problemas. Aproximadamente tres semanas después, necesitaban
hacer otra tirada de 100 y todo salió perfectamente. En ambos casos quedaron muy satisfechos.

Los resultados

La eficiencia laboral se dispara

En la primera ejecución, utilizando lotes más pequeños, se calculó que su eficiencia laboral era del
118 por ciento, y en la ejecución posterior, tres semanas después, la eficiencia laboral aumentó al
146 por ciento. Imagínate. (Hice un estudio kaizen en papel y descubrí que sin capital, esta métrica
de eficiencia laboral podría mejorarse otro 40 por ciento hasta más del 180 por ciento). Como suele
ser el caso, rediseñamos el sistema, lo mejoramos para crear un nuevo caso actual. condición y luego
encontrar nuevas oportunidades para mejorar. El ciclo parece interminable, ¡y lo es!

Los cambios aumentan, sin costos de bolsillo

Es interesante notar que hubo cierta resistencia a aumentar el número de configuraciones en la
punzonadora CNC ya que afirmaron que esto inmovilizaba la mano de obra y no aumentaba.
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80

Fabricación de gabinetes

Producción de lotes más pequeños: 5 lotes de 20 unidades cada uno

Armar el gabinete
4,5 min/cabina (7+1)

Pausa de prensa BS 1.2

min/conjunto

Desbarbar la parte inferior

0,6 min/conjunto

Parte inferior de la torreta 2

min/conjunto

Pausa de prensa TS 1.2

min/conjunto (!)

Desbarbado parte superior

0,6 min/conjunto (1)

Torreta superior 2
min/conjunto (1)

50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650

Duración del trabajo: minutos

FIGURA 5­2 Producción en lotes pequeños.

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La importancia del tiempo de entrega 81

producción. Lo consideraron un desperdicio. Sin embargo, una revisión rápida de algunas prácticas
operativas relacionadas mostró lo siguiente.
Primero, en un intento por detectar problemas de calidad a tiempo, habían instituido la práctica de
realizar una inspección del 100 por ciento de la primera pieza de producción proveniente de la punzonadora.
Esto se hizo utilizando una herramienta de inspección óptica automática. Además, su política era dejar de
producir después de la primera hoja hasta que el técnico de calidad les diera la aprobación de la primera pieza.
Este paso del proceso de inspección debía tomar 12 minutos. Sin embargo, la inspección a menudo suponía
un atraco y duraba mucho más de 12 minutos. Revisé algunos registros y descubrí que durante los últimos
dos meses, la demora de inspección promedió 46 minutos (por encima del tiempo de inspección asignado
de 12 minutos). Todo el mundo era consciente de esto y a nadie le gustó, pero la conclusión es que no
hubo ninguna acción ni siquiera una propuesta para reducirlo. Simplemente aceptaron este retraso, pero se
opondrían al retraso causado por otra configuración.
En segundo lugar, y aún más claramente, la punzonadora CNC solo estaba programada para funcionar
el 73 por ciento del tiempo, incluido el mantenimiento, y contaba con personal el 100 por ciento del tiempo.
Así que pagaban lo mismo por él, estuviera funcionando o no. En este caso, en ese momento, los cambios
eran gratuitos en esta máquina, pero se resistían a hacerlos.
Por lo tanto, es fácil “ver” que tienen algunos desperdicios graves en el sistema que son mayores que
el costo de un cambio, pero estos pasan “inadvertidos”. Esto no es inusual y lo encontramos en muchas
empresas. A menudo, esto se debe a los paradigmas con los que viven estas empresas, y estos paradigmas
normalmente no se cuestionan. El paradigma no es el problema: siempre tendremos paradigmas. El
problema es la falta de voluntad para desafiar el status quo. Aquí radica la ventaja de contar con un
consultor (o sensei) para ayudarle. Él/ella "verá" estas oportunidades mucho más rápido de lo que las verán
las personas dentro de la empresa. En consecuencia, su consultor le brindará oportunidades que usted
podría no ver. Tu consultor te ayudará en tu “Aprender a Ver”. Esta es una ayuda invaluable y los siguientes
párrafos describirán cómo esa ventaja se convirtió en la solución de problemas comerciales y, en una frase,
en ganar algo de dinero.

Los plazos de entrega se reducen drásticamente La

Tabla 5­2 muestra las métricas clave de Lean del tiempo de entrega de la primera pieza y el tiempo de entrega del lote.
El tiempo de entrega de la primera pieza, una medida clave de la capacidad de respuesta, se reduce en un 75 por ciento y el total
El tiempo para entregar el lote terminado se reduce a la mitad. Todo esto se logró simplemente:

• Reducir el tamaño del lote •

Aplicar SMED • Equilibrar

la celda de ensamblaje

• Implementar un tipo de jidoka

Pudimos hacerlo más rápido, mejor y más barato. Y la lección más alentadora de esta historia es que
¡¡recién estamos comenzando!!

Plazo de entrega de la primera pieza Plazo de entrega total

Lote grande, 100 unidades. 620 minutos 1220 minutos

Lote más pequeño, 20 unidades. 140 minutos 630 minutos

TABLA 5­2 Cambios en el plazo de entrega, Línea Bravo

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82 Capítulo cinco

¿Cómo afectó positivamente la reducción de los plazos de entrega a las preocupaciones expresadas anteriormente?
En primer lugar, en cuanto a la eficiencia laboral, tenían estimaciones bastante liberales del trabajo necesario; y
luego tanto la planificación como el desempeño fueron deficientes en comparación con las estimaciones. La
eficiencia laboral en este lote fue del 118 por ciento en comparación con el 56 por ciento que habían estado
logrando. La eficiencia laboral se duplicó con creces... ¡y sin costo alguno! Para ellos, eso significaba que
podíamos hacer el trabajo con menos de la mitad de la mano de obra. ¡Yo diría que eso es una gran ganancia!
En cuanto a sus problemas de calidad, está claro que tuvieron enormes problemas con el retrabajo.
El modelo de plazo de entrega más corto les permitió corregir los problemas. Por ejemplo, con el problema de
calidad en la punzonadora CNC, pudimos detectar el problema después de la producción de sólo 40 unidades;
150 minutos de carrera. Pudimos informar rápidamente del problema de calidad y solucionarlo con el
procedimiento de cambio, lo que también nos llevó a reelaborar un volumen mucho menor. En la situación de
producción de lotes grandes, una revisión del cronograma muestra que la punzonadora CNC terminaría todo el
lote después de 460 minutos y probablemente estaría en otro trabajo cuando se encontrara el problema en el
ensamblaje después de 620 minutos. En este caso, no hay posibilidad de corregir el problema y nuestra única
opción es reelaborar manualmente las 100 unidades. Cualquiera que sea el problema de calidad, ya sea chatarra
o retrabajo, el modelo de plazos de entrega prolongados sólo exacerba la magnitud de los problemas.
Nuevamente, el plazo de entrega más corto nos permitió corregir los problemas porque se pudieron encontrar
de manera oportuna y redujo la mano de obra para reelaborar los problemas. Eso fue una gran ganancia para
esta empresa, ya que recordará que es común realizar retrabajo dos o tres veces en cada trabajo.

En cuanto a las preocupaciones de programación, esto ya debería ser obvio. Es muy difícil planificar la salida
de los problemas en los que se ha metido. Una revisión de la producción anterior de este modelo mostró que en
ningún caso pudieron comenzar y completar este producto en la misma semana calendario. Incluso con su
enfoque de lotes grandes, este trabajo debe realizarse en menos de tres turnos. Es fácil ver que con el modelo
de producción de lotes grandes, los problemas de calidad y los retrasos asociados con su corrección seguramente
serían grandes y muy agotadores en términos de tiempo de entrega. Sin embargo, en el tamaño de lote reducido
pudimos producir el lote en menos de 11 horas. ¡Se hizo el mismo día! Redujimos el tiempo teórico para producir
de 22 a 11 horas, y redujimos el tiempo real para producir de más de siete días a menos de un día. ¡Yo también
lo llamaría una gran ganancia!

¿Qué tan bien implementamos los conceptos Lean en esta operación por lotes?
Permítanme darles unas palabras de advertencia y aliento. No pudimos incorporar la esencia de Lean a este
proceso de producción, ya que realmente no pudimos configurar sistemas pull, operar al ritmo y fluir una pieza a
la vez, y es posible que nunca podamos hacerlo, considerando su
negocio.
Punto de claridad No dejes
¡Las cosas que no puedes hacer Sin embargo, al final éramos más eficientes que cuando
te impiden hacer las cosas que empezamos porque pudimos producir el mismo producto utilizando
puedes hacer! menos mano de obra, menos espacio y con un plazo de entrega
mucho más corto.

Respecto a la aplicabilidad de Lean en Excalibur

Entonces, aunque este no es un ejemplo de libro de texto de la aplicación de los principios del TPS, Excalibur
Manufacturing claramente pudo reducir el desperdicio en su proceso y producir un producto superior en un
sistema de fabricación más flexible y con mayor capacidad de respuesta.
Pudieron aplicar los principios Lean y producir sus productos con menos desperdicio.
¡Yo lo llamo un gran éxito! ¿Qué opinas?
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La importancia del tiempo de entrega 83

Cómo funciona el plazo de entrega para un taller de trabajo

Hay un último punto que destacar sobre el tiempo de entrega en un entorno de taller, y es
absolutamente fundamental comprenderlo. A diferencia del típico proveedor de automóviles, los
talleres de trabajo a menudo no tienen la promesa de tres años de trabajo en el horizonte; normalmente
viven de un trabajo a otro. Por lo general, sus trabajos se licitan de manera competitiva y, muy a
menudo, el tiempo de entrega cotizado es un criterio crucial para la toma de decisiones, solo superado
por el costo en el análisis final de la oferta. Si no puede entregar a tiempo, incluso con la oferta baja,
perderá el trabajo. Por eso, el tiempo de entrega es crucial para estos empresarios. Aunque los plazos
cortos no garantizan el éxito, los plazos largos casi con seguridad garantizarán el fracaso. Un plazo
de entrega corto equivale a negocios futuros para estas empresas dinámicas.

Lead Time como herramienta básica en la reducción de variaciones

Reducir el tiempo de entrega no es sólo el resultado de reducir la variación, es una técnica de
reducción de variación de extrema potencia. Reducir el lead time permite directamente reducciones de
inventario en el proceso. Esto reduce la exposición a factores ambientales y posibles daños y deterioros.

Además, existe la variación introducida en el proceso como resultado directo del proceso de
planificación. Considero que el proceso de planificación es una gran fuente de variación en su mejor
forma. Cualquiera que haya intentado gestionar una planta de producción utilizando MRPII (Planificación
de recursos de fabricación dos) o cualquiera de los otros modelos de planificación dará fe de ello. No
es práctico. El taller está funcionando a una velocidad que los procesos de planificación típicos no
pueden alcanzar, ni siquiera en las mejores circunstancias. Por lo general, el ciclo de planificación
tiene una actualización semanal, pero el piso cambia cada hora o más rápido. No hay diferencia si el
proceso de planificación se actualiza diariamente; todavía no es lo suficientemente rápido para
gestionar la planta de producción.
Además, cuanto más lejos necesite proyectar su plan (es decir, cuanto mayor sea el plazo de
entrega planificado), más incierto será el plan. Esta incertidumbre es simplemente una variación con
otro nombre. Para asegurarse de que todas las contingencias estén cubiertas, los planificadores
rellenan sus estimaciones y añaden sólo un poco, "sólo para asegurarse" o "por si acaso" (JIC). Ahora
contamos con un proceso de planificación JIC que intenta guiar un proceso de producción JIT (Justo
a tiempo). Cuando el plan “relleno” se entrega a los proveedores de nivel 1, para cubrir sus
contingencias, “rellenan aún más” sus estimaciones, creando otra capa de JIC. Continúa de esta
manera a lo largo de toda la cadena de planificación. Esta adición con el tiempo se amplifica, y cuanto
más avanza el cronograma, mayor es la amplificación. Esto sucede a lo largo de la cadena de
suministro y es una fuente importante de variación. O dicho simplemente, cuanto más corto sea el
plazo de entrega, más precisa será la previsión.
Todavía se necesitan programas de planificación como
MRPII para realizar la planificación a largo plazo y también el Punto de claridad Plazo de entrega
manejo de materias primas. También funcionan bien como
¡ES la medida básica de ser
interfaz para la contabilidad, por ejemplo. Pero no nos Lean!
equivoquemos: para aquellos que no entienden un sistema
JIT, MRPII tiene sentido. Para quienes entienden el JIT, el
MRPII es una gran herramienta generadora de residuos, cuando se utiliza para desencadenar la
producción en la planta.

Técnicas para reducir los plazos de entrega

Se pueden emplear siete técnicas básicas para reducir el tiempo de entrega y mejorar el flujo.
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84 Capítulo cinco

Reducir el tiempo de producción

Reducir el tiempo de producción es una combinación de:

• Eliminación de pasos de procesamiento innecesarios •

Reducción de defectos de producción

• Cambiar las condiciones actuales para que se puedan eliminar aquellos pasos de procesamiento que actualmente
son necesarios, pero que no tienen valor agregado.

Reducir el tiempo de espera de las piezas

El tiempo de espera de las piezas se reduce mediante el equilibrio, por lo que el flujo se sincroniza.

Reducir el tiempo de espera del lote

El tiempo de espera de lote es el tiempo que una pieza, dentro de un lote, está esperando para ser procesada. Para reducir
los tiempos de espera de los lotes, reduzca el tamaño de los lotes y nivele la combinación de modelos. El objetivo de los
tamaños mínimos de lote es de una sola pieza. Cuando se reduce el tiempo de espera del lote, también se reduce el tiempo
de espera de la primera pieza. Este tiempo a menudo se pasa por alto, pero es increíblemente importante. Siempre habrá
problemas de calidad y producción y estos problemas deben descubrirse rápidamente para poder resolverlos.
El tiempo de entrega de la primera pieza suele ser la clave para responder a los problemas de calidad.

Reducir los retrasos en los procesos

El retraso del proceso es el tiempo que un lote completo espera para ser procesado. A menudo se le llama tiempo de cola.
Para eliminar esto, debemos nivelar las cantidades de producción y la capacidad de procesamiento y sincronizar el flujo en
toda la planta. Las causas más comunes de estos retrasos son las capacidades no coincidentes y la producción por lotes.
Esto también puede deberse a falta de sincronización y retrasos en el transporte.

Gestionar el proceso para absorber desviaciones y resolver problemas

Muchas fuentes de desviación aumentan los plazos de producción, como averías de maquinaria y paradas por problemas
de calidad, por nombrar sólo algunas. Todas estas desviaciones hacen que los inventarios aumenten, y los inventarios son
el enemigo de la manufactura ajustada: queremos llegar a cero inventario si podemos. Cuando tengamos variaciones en el
sistema, no agregue inventario. En lugar de eso, ataca la variación. Una de las herramientas clave para gestionar el proceso
es el concepto de transparencia. Si la condición del proceso es transparente, entonces se puede realizar la Respuesta
Rápida PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Reducir los retrasos en el transporte

El flujo de una sola pieza, la sincronización y la nivelación del producto ponen énfasis en el transporte, que (si recuerda) es
un desperdicio. Para reducir este desperdicio, se pueden emplear varias estrategias. Kanban es lo primero en lo que piensa
la mayoría de la gente, pero kanban tiene inventario y crea un segundo retraso, el retraso en la transferencia de información,
por lo que es un doble desperdicio en sí mismo.
Por lo tanto, intente evitar los sistemas kanban utilizando en su lugar operaciones estrechamente acopladas, como las que
se utilizan en una celda, o utilice transportadores.

Reducción de los tiempos de cambio Siempre

que una máquina tiene múltiples usos, debemos cambiar entre ejecuciones de producción.
Para mantener la producción antes y después de la máquina, instalamos reservas de inventario que,
Machine Translated by Google

La importancia del tiempo de entrega 85

si bien permiten una producción continua, ralentizan el flujo general. En consecuencia, si reducimos el tiempo de
cambio, podemos reducir el inventario tanto antes como después de la máquina. Esta técnica de productividad y
reducción del tiempo de entrega, conocida como SMED (intercambio de matrices en un solo minuto) a menudo
tendrá efectos dramáticos en la reducción del inventario y, en consecuencia, mejorará significativamente el
tiempo de entrega y el flujo.

Por qué el tiempo de entrega es la medida básica de ser eficiente

Los plazos de entrega cortos y la reducción de los plazos de entrega son una herramienta tan básica en Lean
que encontrará que es una fuerte medida de Leanness. Además, si una empresa tiene plazos de entrega cortos,
se pueden sacar varias otras inferencias sobre esa empresa. Casi sin excepción, encontrarás que tienen:

• Buena gestión de inventario

• Buena calidad

• Buen rendimiento de entrega

• Buena disponibilidad de la máquina

• Buena resolución de problemas

• Bajos niveles de variación

• Procesos estables

Resumen del capítulo

El tiempo de entrega como métrica no se discutió mucho hasta que se publicó el libro Learning to See (Lean
Enterprise Institute, 1998) aumentó la conciencia de la gente sobre este poderoso concepto. Ahora se
comprenden bien los beneficios empresariales de una mayor capacidad de respuesta y flexibilidad debido a la
reducción de los plazos de entrega. La historia del taller de máquinas Excalibur citada aquí mostró en detalle
cómo la reducción del tiempo de entrega mejoró su producción y mejoró su capacidad para encontrar y resolver
problemas. Además, este es un buen ejemplo de cómo se pueden aplicar las herramientas Lean en el entorno
del taller. Se explicaron las siete técnicas para reducir el tiempo de entrega, destacando no sólo que el tiempo
de entrega es la métrica clave para evaluar si una instalación es Lean, sino que aquellas empresas con tiempos
de entrega cortos también tienen otros beneficios competitivos naturales.
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CAPÍTULO 6

Cómo hacer Lean—Cultural

Fundamentos del cambio

esfuerzo por alejarse de muchos de los problemas culturales más profundos, pero cada vez que
Este capítulo y el cap.
Para hacer 11 se centran
un cambio, deberáenconsiderar
cuestionescómo
culturales. Hemos hecho
será necesario unalaconcertada
cambiar cultura.
En consecuencia, discutiremos sólo aquellas pocas cuestiones culturales que necesita comprender y
abordar adecuadamente para que su iniciativa sea un éxito. En este capítulo, nos centramos en las tres
cuestiones fundamentales de cualquier cambio cultural, algo que podríamos llamar Cambio Cultural
101. Estas tres cuestiones culturales son el liderazgo, la motivación y la resolución de problemas, y
proporcionan una base para los esfuerzos descritos en el capítulo. 7. Además, también analizamos la
interdependencia, la necesidad de centrarnos en cuestiones fundamentales y el concepto jidoka como
conceptos culturales clave que merecen una reflexión especial antes de completar el plan de
implementación.

Tres cuestiones fundamentales del cambio cultural

Cada vez que se emprende una iniciativa importante de cambio cultural, como la implementación de
una iniciativa Lean, se deben abordar tres cuestiones fundamentales. Expresados en formato de
pregunta, estos son:

• ¿Tenemos el liderazgo para que esto sea un éxito? “…La gerencia debe
despertar al desafío, debe
• ¿Tenemos la motivación para hacer de esto un aprender sus responsabilidades
¿éxito? y asumir el liderazgo ”
• ¿Contamos con los solucionadores de problemas Para cambiar. . . .
necesarios para que esto sea un éxito? W. Edwards Deming

Liderazgo
Abordaremos cada pregunta, siendo la cuestión del liderazgo la primera y la más importante a explorar.
(Consulte el capítulo 14 para ver un buen ejemplo de liderazgo en acción).
¿Qué es exactamente un líder? Simple: es alguien que tiene seguidores. Sus seguidores
están dispuestos a hacer lo que él dice, sólo porque ÉL lo dice. Pueden seguirlo por su carácter
o pueden seguirlo por su posición, o tal vez sea su personalidad, o su competencia, o tal vez
simplemente una combinación crítica de estos cuatro.

87
Machine Translated by Google

88 Capítulo seis

aspectos de quién es él. Pero el factor crítico es que están dispuestos a seguirlo, están dispuestos
a actuar y muchas veces están dispuestos a sufrir graves dificultades y sacrificios por este líder. Si
él/ella dice que haga algo, lo hace. No necesitan nada más.

¿Cómo consigue este líder que sus seguidores hagan estas cosas? Hay mucha literatura sobre
liderazgo, y parte de ella es sobresaliente; la de Robert Greenleaf es una de las mejores. Parte de
la literatura saca el tema del liderazgo completamente fuera
de contexto, mientras que otros abordan todos los puntos
principales pero no enfatizan las pocas características
Punto de claridad Uno puede
necesarias y críticas. No tengo la intención de explorar
conducir a través de:
completamente el liderazgo. Eso no es necesario en este
• Competencia momento, pero lo que discutiremos son las pocas
• Personaje características críticas que todos los líderes deben tener.
• Posición También son las habilidades que debe tener el líder de esta
• Personalidad iniciativa Lean. Dependiendo del tipo de cambio cultural
emprendido, o tal vez de dónde o cuándo ocurra, los líderes
Nuestro líder Lean debe liderar
de esos esfuerzos pueden necesitar también otras
principalmente a través de la [Link], pero estas son las pocas habilidades críticas

que son absolutamente necesarias para CUALQUIER líder.

Si carece de alguna de estas características, el esfuerzo (ya sea una iniciativa Lean o la superación
de una nación) casi seguramente fracasará.
Piense en un líder, cualquier líder. Podría ser un gran político como Churchill, Martin Luther
King o incluso John F. Kennedy. Podría ser un líder deportivo como Vince Lombardi o tal vez un
líder espiritual como Gandhi o Cristo. Todas estas personas fueron grandes líderes.
Sus campos de actividad individuales eran diferentes, pero compartían algunas habilidades
comunes que los llevaron al éxito. Dicho esto, ¿cuáles son las características comunes que
comparten estos líderes? ¿Por todos los líderes?
Primero, todos los líderes tienen un plan. El plan de Martin Luther King quedó inmortalizado con
su discurso “Tengo un sueño”. Incluso hoy, unos 40 años después, muchas personas citan sus
palabras: "...un día vivirán en una nación donde no serán juzgados por el color de su piel, sino por
el contenido de su carácter". ¿Qué pasa con el plan de resistencia pasiva de Gandhi? Quizás el
más grandioso de todos fue el plan de Cristo. Incluso
habiendo muerto hace más de 2000 años, sus seguidores
Punto de claridad No es posible siguen creciendo. Todos tenían un plan.
El líder de su iniciativa Lean también debe tener un
Es posible liderar sin un plan.
plan. A falta de esta persona o su plan, mi consejo es fuerte
y claro. Ni siquiera empieces. Si intenta emprender esta
iniciativa sin un liderazgo fuerte y un plan sólido, fracasará.
Además, habrá elevado las expectativas de sus empleados y sus expectativas se verán aplastadas.
Esto sólo hace que el próximo esfuerzo sea más difícil. Ciertamente, no se apresure a realizar este
esfuerzo. Encuentre un buen líder y desarrolle un plan sólido antes de comenzar.

La segunda característica necesaria que todos estos hombres compartían era la capacidad de
articular su plan para que la gente pudiera entenderlo y aceptarlo. Tienen la capacidad de involucrar
a la gente. No es casualidad que todos estos ejemplos fueran también grandes oradores.
No estoy tan seguro de Gandhi, pero los demás podrían hipnotizar a un grupo con sus discursos.
Acerca de Vince Lombardi, su gran apoyador central Ray Nietzsche dijo una vez:
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Cómo hacer Lean: fundamentos del cambio cultural 89

"Cuando el entrenador Lombardi dijo que nos sentáramos, ni siquiera busqué una silla". Sus discursos
fueron una herramienta extremadamente poderosa que les permitió atraer, motivar y activar seguidores. A
menudo, el contenido de sus discursos era muy motivador por derecho propio:
pero no nos equivoquemos: la elección de las palabras y el tipo de presentación marcaron una gran
diferencia. El líder de esta iniciativa Lean también debe tener esta habilidad. Deben ser capaces de hacer
que la iniciativa Lean cobre vida para los involucrados. No sólo deben alentar las manos y los pies de sus
seguidores a moverse en la dirección correcta, sino que también deben motivar a la gente y comprometer
sus corazones.
Existen algunos ejemplos de iniciativas exitosas donde la persona que armó el
El plan no era la persona adecuada para articularlo. Sin embargo,
este tipo de combinación de cerebro y portavoz no funcionará en
nuestra iniciativa Lean. Ambas habilidades deben residir en la Punto de claridad El líder
misma persona, ya que tendrá que estar en el piso todos los debe ser capaz de traducir sus
días, observando, resolviendo problemas e interactuando con conceptos en rasgos de
todas las personas en las instalaciones. El líder debe ser capaz comportamiento que respalden
de manejar preguntas y problemas rápidamente; en resumen,
la ejecución de esos conceptos.
debe poder liderar desde la competencia.

La tercera y última característica requerida de un líder es la voluntad de actuar según el plan, excluyendo
todo lo demás. Debe exhibir la habilidad de no perder de vista la meta y mantener el rumbo a pesar de los
obstáculos, los obstáculos y la resistencia. Debe estar dispuesto a actuar, cueste lo que cueste, para
alcanzar los objetivos necesarios. Esta capacidad de actuar es una enorme necesidad. Muchos grandes
planes han fracasado, no porque no fueran necesarios o no fueran lo suficientemente buenos, sino porque
los líderes no tuvieron el coraje y el carácter para tomar decisiones difíciles. Al final, esto comprometió todo
el esfuerzo y el plan simultáneamente. Hemos visto esto con demasiada frecuencia.

Para actuar correctamente, primero deben poder

reconocer exactamente cuál es la situación y deben estar muy Punto de claridad No es
conscientes de lo que sucede en la instalación. En segundo Es posible liderar a menos que
lugar, ellos mismos deben ser excelentes solucionadores de problemas.
uno esté dispuesto a actuar,
Deben poder clasificar las opciones y aplicar adecuadamente
especialmente frente a la
los valores necesarios. Finalmente, deben tener la sabiduría, el
adversidad. Esto suena casi
coraje y el carácter para actuar cuando se requiere acción y, a
la inversa, deben usar esas mismas habilidades para contenerse trivial, pero es el fallo clave del liderazgo.
cuando la inacción reflexiva sea el comportamiento apropiado.

Por lo tanto, el líder de su iniciativa Lean, ya sea usted u otra persona, debe tener estas tres habilidades
necesarias:

• La capacidad de desarrollar un plan.

• La capacidad de articular este plan e involucrar a otros.
• La capacidad de actuar según el plan.

Elija cuidadosamente a su líder y, si no tiene a alguien con estas habilidades, busque una persona que
las tenga. No hay sustituto para el liderazgo. Cualquier compromiso en este tema garantizará el fracaso.
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90 Capítulo seis

Nuestro líder y todas las personas clave en la iniciativa Lean estarán bien atendidos si tienen en
abundancia algunas de las bendiciones con las que estamos dotados los humanos. Estos incluyen
las bendiciones de:

• Conciencia La capacidad de ver y apreciar plenamente la realidad de todo lo que sucede

a nuestro alrededor.
• Imaginación La capacidad de ver cosas que tal vez no estén ahí, pero que podrían estar
ahí; y la capacidad de evocar opciones que se traduzcan en oportunidades.
• Valores y principios impulsados por la conciencia. Estas son las cosas, ideas e ideales
que consideramos importantes. Se convierten en la base para priorizar nuestras opciones.

• Elección La capacidad independiente de aplicar nuestras prioridades y decidir

conscientemente qué hacer y qué no hacer.

Motivación para cambiar

“ No es el más fuerte Según nuestra experiencia, casi todas las iniciativas Lean
exitosas están impulsadas por uno de dos factores
de las especies que
motivadores. El primer factor es evidente cuando la empresa
sobreviven, ni la más
se enfrenta a la supervivencia y está al borde de la quiebra.
inteligente, sino la que En estas circunstancias, es fácil llamar la atención de la
mejor responde al cambio”. gente. Sin embargo, el factor más común ocurre cuando su
Carlos Darwin cliente dice que debe implementar Lean, es decir, dice: "Si
desea continuar haciendo negocios con nosotros, debe
implementar un sistema de manufactura Lean". Al final, ambos tratan sobre el mismo tema: la
supervivencia.
En algunas ocasiones nos topamos con empresas que quieren implementar una iniciativa Lean
porque algún visionario así lo ha decretado. Esta elección suele ser una elección informada que forma
parte de una estrategia empresarial general. Normalmente, la dirección proviene de la oficina central,
que a menudo se encuentra muy lejos de las instalaciones de fabricación afectadas. En mi experiencia,
estos esfuerzos generalmente avanzan mucho más lentamente y con mucho menos éxito que aquellos
que están motivados por la supervivencia. Rara vez veo una fuerte aceptación a nivel de la planta, y
el grado de éxito es inversamente proporcional a la distancia entre la planta y el visionario.
Entonces, al final, si su preocupación no es la supervivencia inmediata, es probable que la
cuestión sea la supervivencia a largo plazo . Como verás, aprenderás que la competencia está
mejorando, y si no mejoras, no sobrevivirás. Nuestra iniciativa Lean es la forma más agresiva de
mejora que podemos crear; por lo tanto, de hecho, es una cuestión de supervivencia. Será importante
llevar este mensaje a toda la instalación para que tengan la motivación adecuada para que esta
iniciativa sea un éxito. No se sorprenda si encuentra resistencia a este tema, ya que de lo que estamos
hablando es de cambio cultural, y con el cambio cultural siempre hay resistencia.

Esto es cierto en mi experiencia con prácticamente cualquier tipo de iniciativa de cambio cultural.
Todas las culturas buscan la estabilidad. Esto significa que todas las culturas se resisten naturalmente al cambio.
Esta resistencia al cambio también se observa en el cuerpo humano: algo llamado homeostasis.
Es el deseo del cuerpo de buscar una posición de equilibrio. Si deseamos cambiar nuestro cuerpo,
debemos obligarlo a ir más allá de sus límites. Debemos hacerlo incómodo. Tomemos, por ejemplo, a
alguien que quiere convertirse en un gran atleta, digamos un jugador de fútbol.
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Cómo hacer Lean: Fundamentos del cambio cultural 91

Además de las muchas habilidades que un jugador de fútbol debe desarrollar, debe tener una excelente
condición cardiovascular; en una frase, debe poder correr todo el día. Para adquirir esta habilidad, debe
empujar su cuerpo más allá de sus límites normales una y otra vez; debe sufrir molestias e incluso dolores;
debe exhibir la fuerza mental para luchar contra el dolor y la incomodidad y estar dispuesto a hacer más la
próxima vez, sabiendo muy bien que volverá a ser doloroso. Debe resistir el deseo de tomarse un día libre
o salir de fiesta porque, aunque le gustaría hacer esas cosas, sabe que no será lo mejor para su objetivo
de convertirse en un gran jugador de fútbol. Con los ojos claramente enfocados en su objetivo, puede
mantener su régimen a pesar de lo que le digan tanto su mente como su cuerpo. Para medir los niveles
de condición física, puede registrar su tiempo de carrera de dos millas. Cuando ve esta mejora, se siente
aún más motivado por su mini­éxito, y luego, cuando ve cómo esta mejor condición física se traduce en
un mejor juego en el campo, se siente justificado al someter su cuerpo a la incomodidad y el dolor que
tuvo que soportar. perdurar. Con frecuencia, sus sentimientos en este punto van más allá de la justificación:
está orgulloso de sus esfuerzos y a menudo transmite una sensación de logro seria y madura.

A pesar de esto, encontrará otras distracciones y desafíos. Otros le dirán que está trabajando
demasiado; Necesita un día libre o se está tomando el proyecto demasiado en serio.
Con frecuencia, le dicen esto no porque sea lo mejor para él, sino porque promueve algún problema suyo.
Sin embargo, suena bien y su voz interior dice: “Bueno, he
estado trabajando duro. Quizás merezco un día libre”. Bueno,
tal vez lo haga y tal vez no, pero estas distracciones ponen a Punto de claridad
prueba su determinación y debe decidir cuál es el mejor curso
Gran coraje y carácter para decir
de acción. Aquellos que quieran ser grandes reunirán su coraje,
no a las cosas que nos gustaría
lucharán a través de los desafíos, harán sacrificios y no se
hacer para poder concentrarnos en
dejarán disuadir de sus objetivos. A menudo, esto los hace
las cosas que debemos hacer para
menos populares o les impone otras presiones sociales, pero
aquellos que están enfocados mantienen la vista en el objetivo alcanzar aquellas metas que vale la
y continúan. pena alcanzar.

Bueno, los cambios que debemos realizar en nuestra iniciativa Lean son muy parecidos a los cambios
un atleta debe emprender. Como el deportista debemos:

• Tenga un objetivo claro a la vista.

• Reconocer que necesitamos cambiar para alcanzar la meta.
• Reconozca que los cambios serán incómodos e incluso dolorosos en ocasiones.
• Reconocer que habrá fuerzas dentro y fuera de nosotros mismos que estarán impulsadas por
diferentes motivaciones. Estas fuerzas se resistirán a los cambios necesarios y, a menudo, nos
llevarán en la dirección equivocada.

A pesar de todo esto, ¡debemos centrarnos en los objetivos y persistir!

Aquí, en particular, el liderazgo es crucial. El líder debe
saber todo esto. Además, deben preparar a la gente para los
cambios y la constancia del cambio que está por venir. Los “Estamos hechos para persistir.
líderes deben darse cuenta y hacer comprender a todos los
involucrados que todo el mundo manufacturero está mejorando Así descubrimos quién

y que si nos quedamos donde estamos, realmente estamos somos."

retrocediendo. Si queremos sobrevivir, debemos mejorar, Tobias Wolff
Machine Translated by Google

92 Capítulo seis

y para mejorar debemos cambiar. El cambio es un hecho y, de hecho, si queremos ser más competitivos,
debemos mejorar más rápido que nuestra competencia. Por lo tanto, debemos cambiar más y probablemente
más rápidamente que nuestra competencia. Así pues, para sobrevivir debemos cambiar y para prosperar
debemos aumentar nuestro ritmo de cambio de modo que supere nuestra competencia. Esto no es fácil de
vender para ningún líder.

Una paradoja Lean En Leanspeak, hablamos de la eliminación de la variación en muchas formas.

Una de esas técnicas para reducir la variación es la estandarización del trabajo. Continuamente buscamos
estandarizar las cosas para que todas se hagan igual; No queremos que ni siquiera un operador varíe del
otro en los métodos de trabajo. Buscamos la estandarización. Por otro lado, les decimos a todos que el
sistema debe cambiar y debemos fomentar la creatividad para mejorar. Por eso debemos seguir siendo los
mismos, pero debemos cambiar continuamente.
Es una gran paradoja en la que vale la pena pensar.

En muchas plantas que no son Lean, el impacto de esta

paradoja es mínimo, ya que las personas que realizan los cambios
"En En tiempos de cambio, los
suelen ser ingenieros y gerentes, mientras que los trabajadores
estudiantes heredan la Tierra, mientras
generalmente siguen las instrucciones y tratan de no desviarse de
que los eruditos se encuentran
ellas. Sin embargo, Ohno en sus escritos promueve que la solución
maravillosamente equipados para lidiar del problema (de hecho, el cambio) debe ser realizada por todos:
con una "
mundo que ya no existe. el trabajador, el supervisor, el ingeniero y el gerente por igual.
Eric Hoffer
Hay un claro esfuerzo por su parte por incrementar la implicación
de los trabajadores en el ciclo de cambio. Se ve en los esfuerzos
del círculo de calidad y en los programas de participación de los empleados. y otros esfuerzos sinceros para
aprovechar las habilidades de los trabajadores para aprovechar la capacidad de la planta. En aquellos lugares
que utilizan más plenamente la fuerza laboral, es necesario comprender y utilizar esta paradoja.
Así que nuestro líder tiene una tarea de enormes proporciones por delante. Siente que debe crear dentro
de la organización una voluntad de cambio. Francamente, creemos que esto es imposible; La naturaleza
humana es tal que la gente realmente no desea cambiar. Más bien, el líder debe desarrollar una cultura que
sea lo suficientemente madura como para reconocer que se
necesita un cambio. Además, debe dotar a la cultura de las
Punto de claridad Gran ventaja habilidades necesarias para que pueda cambiar .
La colaboración nos llevará hacia Provocar este cambio siempre será un desafío para el liderazgo y
y a través del dolor necesario la gestión. El estado deseado que deben alcanzar es similar al
para que podamos cambiar y mejorar.
estado mental del deportista. El liderazgo debe desarrollar una
A veces la técnica de liderazgo mentalidad, una cultura que diga: “Estamos dispuestos a sufrir la
utilizada es la de crianza; otras incomodidad temporal del cambio porque sabemos que esta

veces es simplemente fuerza. incomodidad desaparecerá, y sólo atravesando esta incomodidad

podremos alcanzar nuestro objetivo”. objetivos."

Talentosos solucionadores de problemas

El tercer requisito para iniciar cualquier iniciativa es la presencia de talentosos solucionadores de problemas.
Primero, asegurémonos de que estamos en la misma onda aquí. ¿Qué es exactamente un problema?
Para ello, me apoyo en la metodología de resolución de problemas popularizada por Charles Kepner y
Benjamin Tregoe (KT Methodology) en su libro The New Rational Manager (Princeton
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Cómo hacer Lean: fundamentos del cambio cultural 93

Prensa de investigación, 1981). Definen un problema como "la diferencia entre lo que es y lo que
debería ser". Además, dividen lo que la mayoría de nosotros llamamos problemas en tres tipos de
preocupaciones. Estas tres preocupaciones son problemas, decisiones y problemas potenciales. Es
una gran lectura y se la recomiendo a todos. Y por todos me refiero a todos, no sólo a aquellos
interesados en Lean.
Volvamos a los problemas por un momento... Una vez
que un líder desarrolla su plan, acaba de crear toda una serie
de problemas.
Punto de claridad Un papel clave
¿Cómo ha hecho eso? Tan pronto como crea metas,
de un buen líder es crear
ahora ha creado un nuevo “deber ser”. Por ejemplo, si la OEE
es del 60 por ciento y el objetivo es alcanzar el 85 por ciento,
problemas donde antes no
la OEE "debería ser" del 85 por ciento. existían.
¡et voilà!: el gerente le ha creado un problema a otra persona.

En una planta Lean, los problemas se pueden dividir en tres categorías. Tendremos problemas
cuando tengamos:

1. Sin estándar
2. Un estándar que no se cumple
3. Un estándar que no es ideal

Los problemas de tipo 1 y 3 generalmente caen dentro de la competencia de la gestión para

resolverlos o solucionarlos. El problema más típico es el tipo 2 y estos problemas deben ser
solucionados por todos. Dichos problemas incluyen la típica queja del cliente, la demanda de producción
que no se cumple, el estándar de calidad que no se logra y la fecha de entrega que no se cumple.
Además, los problemas de tipo 2 incluyen problemas internos como OEE (Eficacia general del equipo)
no alcanzada o degradación del tiempo de ciclo. Al principio de la iniciativa Lean, debe quedar claro
que todos son responsables de resolver los problemas. El desafío de la administración es involucrar a
todos en actividades de resolución de problemas. A medida que se desarrolle la iniciativa, se podrá
determinar cómo se abordará. Por ejemplo, algunos han utilizado actividades en grupos pequeños,
como círculos de calidad, con gran éxito. Como mínimo, a todos los empleados se les debe enseñar
los “cinco porqués”.
No es este gran grupo de solucionadores de problemas el más crucial para las fases iniciales de
una iniciativa Lean. Lo más crucial es un pequeño grupo de solucionadores de problemas muy
talentosos. Incluso en una instalación de 500 personas, normalmente sólo se necesitan tres o cuatro.
Muchos problemas, especialmente en los primeros días de implementación, son fácilmente resueltos
por una amplia gama de personal, incluidos líderes de grupo, supervisores de producción, técnicos y,
por supuesto, ingenieros. Sin embargo, surgirán algunos problemas que requerirán más habilidades
técnicas que las que tendrá el típico líder de grupo, supervisor de producción o técnico. Además,
algunos de estos problemas requieren una importante dedicación de tiempo para la recopilación y el
análisis de datos. Muchos trabajadores de producción, incluso si tienen la habilidad para resolver estos
problemas, no tienen el tiempo necesario para poder realizar la adquisición, reducción y análisis de
datos necesarios. Estos tres o cuatro talentosos solucionadores de problemas deben estar versados
en el funcionamiento de la planta, así como en una amplia gama de técnicas de resolución de problemas.
Hay otro problema más con la resolución de problemas que muchos no comprenden bien: el
proceso de estandarización es sólo otro nombre para el proceso de resolución de problemas. Así que
aquellos que son buenos resolviendo problemas también lo son en estandarización. Lo contrario
también es cierto: aquellos que son débiles en la resolución de problemas serán débiles.
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94 Capítulo seis

en la estandarización. En este libro, el énfasis en la estandarización y en la reducción de la variación en

todas sus formas se repite una y otra vez. Es un sello distintivo de la fabricación ajustada tener procesos
estandarizados y no hay sustituto para ello. Por eso, nuestros solucionadores de problemas ahora
cumplen una doble función. Primero están solucionando problemas, y ahora aprenden que se requieren
las mismas habilidades para ejecutar las técnicas de estandarización.
Este concepto se desarrolla más completamente en el Apéndice A al final de este capítulo. Sin embargo,
ahora analicemos las habilidades que necesita este grupo de solucionadores de problemas.
La primera y más importante técnica es la resolución de problemas lógicos. No conozco ninguna
técnica superior a la Metodología Kepner­Tregoe (KT). Estas habilidades se pueden adquirir asistiendo
a una sesión de capacitación impartida por Kepner­Tregoe; esta es realmente la mejor inversión en
capacitación que puede hacer. Si por alguna razón ilógica esto no está en las cartas, lea su libro The
New Rational Manager (Princeton Research Press, 1981) y aprenda usted mismo. KT también tiene un
programa menos intensivo llamado “Solución analítica de problemas”, que también es excelente. Hace
varios años, usted podría haber tomado una clase en el Centro de Capacitación Ford titulada “TOPS:
Acrónimo de resolución de problemas orientada al equipo”. En la clase, aprendiste la Metodología KT
como parte de completar el 8D de Ford. Sin embargo, cuando se formó el Grupo de Acción de la Industria
Automotriz (AIAG) y se estandarizaron los métodos en la industria automotriz, el programa TOPS
desapareció. Este fue un gran descuido y debería corregirse. En mi experiencia, se ha demostrado que
la Metodología KT tiene las aplicaciones más amplias y la mayor tasa de éxito en la solución de
problemas. Sin embargo, tiene una debilidad: la escasez de técnicas estadísticas que ayuden en la
cuantificación de la variación y en la toma de decisiones estadísticas.

Aquí es donde las técnicas de resolución de problemas estadísticos Six Sigma son tan poderosas.
En realidad, aunque decimos que Six Sigma es una metodología de resolución de problemas, carece de
muchas de las poderosas herramientas lógicas inherentes a la Metodología KT. En cambio, se basa en
la metodología DMAIC simple (definir, medir, analizar, mejorar y controlar). Las herramientas Six Sigma
son extremadamente poderosas a la hora de tomar decisiones estadísticas y comprender,
matemáticamente, los riesgos involucrados. Estas herramientas Six Sigma incluyen habilidades
estadísticas y de toma de decisiones como análisis multivariado, prueba de hipótesis tanto para variación
como para promedios, correlación y regresión más SPC (control estadístico de procesos), MSA (análisis
de sistemas de medición), DOE (diseños de experimentos). y Análisis de Superficie de Respuesta.
Incluso si no tiene ningún Six Sigma Blackbelts, alguien debería tener buenos conocimientos del DOE.
No lleva mucho tiempo adquirir los conceptos básicos de DOE y las aplicaciones abundan en la mayoría
de las plantas de fabricación. Aquellos capacitados en habilidades Six Sigma son muy parecidos a los
"Estadísticos Deming" de los que a menudo se habla. Para una buena descripción de ese grupo, consulte
Out of the Crisis (MIT, CAES, 1982), específicamente el Cap. 16, de W. Edwards Deming.

Un conjunto de habilidades que mucho se pasa por alto son las necesarias para la facilitación de
grupos. Estas habilidades no solo son útiles con grupos, sino que también son útiles cada vez que un
solucionador de problemas debe interactuar con otra persona sobre cualquier problema, como obtener
información de los trabajadores de línea. Por lo tanto, estas habilidades son muy poderosas para hacer
que quien soluciona problemas sea más eficiente y eficaz. Hay varios lugares para adquirir esta
formación, e incluso hay un toque de ella en la formación Six Sigma. Sin embargo, le recomiendo que
envíe a aquellas personas que necesitan estas habilidades a la capacitación proporcionada por Oreil
Incorporated (anteriormente Joiner Associates). Alternativamente, compre The Team Handbook (Joiner
Associates, 1988) de Peter Scholtes y aprenda usted mismo.
Finalmente, especialmente si usted está en la industria de piezas discretas, especialmente la
electrónica, he encontrado que las llamadas herramientas Shainin son valiosas. Han sido publicados en un
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Cómo hacer Lean: Fundamentos del cambio cultural 95

libro de Keki Bhote titulado Calidad de clase mundial (AMA, 1988). Si desea adquirir este libro, haga una búsqueda
de artículos agotados e intente encontrar la primera edición si es posible. Es superior a las ediciones posteriores y,
por lo general, también es menos costosa.

¿Qué entrenamientos hacer primero? ¡Los siguientes tres son imprescindibles!

• Resolución de problemas de Kepner­Tregoe (claramente la opción número uno)

• La resolución de problemas estadísticos (como Six Sigma o al menos DOE) es imprescindible

• Capacitación en facilitación de grupos

Sería bueno si uno o más de su grupo de solucionadores de problemas fuera un Six Sigma Blackbelt
consumado, y si uno o más tuviera fuertes habilidades de facilitación de grupos y tuviera las habilidades y la
experiencia suficientes para hacer un “giro” facilitado en un amplia variedad de problemas (descritos en el recuadro
adjunto).

Reglas de la lluvia de ideas, el giro facilitado

El giro facilitado es una forma muy poderosa de recopilar información y resolver varios tipos de problemas. Sin
embargo, para muchos problemas de producción en línea basados en datos, esta no es una buena técnica. En
primer lugar, normalmente no es necesario y, en segundo lugar, simplemente lleva demasiado tiempo. Es bueno
para cuestiones con "datos blandos", como opiniones y para decisiones con carga emocional, como "¿deberíamos
exigir que todos los empleados usen uniforme?" Es una técnica que permitirá alcanzar muy buenas decisiones,
pero lo más importante es que, debido al proceso en sí, los miembros tendrán un fuerte compromiso para
implementar las decisiones del grupo. A menudo es necesario dar un giro facilitado para llegar a un consenso.
Es fundamental que su organización pueda utilizar estas técnicas y contar con facilitadores capaces de liderar
estos grupos. La técnica es la siguiente:

1. El facilitador presenta:

a. Él mismo

b. El tema muy brevemente c.

Los objetivos del grupo.

d. La agenda e. El

calendario previsto para esta reunión

2. Si es necesario discutir el cumplimiento de las reglas básicas (como el uso del teléfono celular,
pausas para ir al baño, etc.), esto se hace al principio.

3. El facilitador les recuerda las reglas de la lluvia de ideas, que son:

a. Un artículo por persona por turno.

b. Cada persona por turno (de ahí “dar vueltas” en la habitación).

C. La documentación y publicación de cada elemento se realiza en rotafolios.

(Le recomiendo que use rotafolios. Son mucho más personales que usar una computadora
proyectada en una pared).
Machine Translated by Google

96 Capítulo seis

d. Cuando se declara un artículo, no se permiten juicios de valor por parte de otros (en esta etapa).
No se permite ningún acuerdo ni desacuerdo. Todos los artículos se toman al valor nominal.

mi. La discusión puede continuar sobre cualquier tema, pero sólo “hasta el punto de entendimiento”.
Una vez comprendido, cesa la discusión.

F. No se permite ninguna otra conversación o trabajo de ninguna naturaleza; no se permiten

discusiones paralelas. Si hay alguna duda, se debe dirigir al grupo. Esto requiere mucha
atención y paciencia, sin mencionar el respeto por las personas y el proceso.

gramo. No se permite utilizar ningún artículo ni modificarlo sin el consentimiento del autor.

h. Pasa si no tienes una idea en este turno.

i. Da vueltas por la habitación hasta que todos los elementos estén agotados y documentados.

4. La sesión continúa cuando el facilitador documenta el primer punto y

el giro continúa.

El procedimiento anterior requiere una buena facilitación, lo cual es un tema en sí mismo, pero
lamentablemente está fuera del alcance de este libro. Le recomiendo que consulte The Team Handbook de
Peter Scholtes (Joiner Associates, 1988) para obtener más información.

Además, este pequeño cuadro debe estar disponible siempre

Punto de claridad lo haremos que la planta esté en funcionamiento. Generalmente, todo este grupo

Tenemos una planta JIT y, por lo tanto,

no está fácilmente disponible, pero es necesario gestionarlo de tal
manera que al menos uno de estos solucionadores de problemas
necesitaremos resolución de problemas JIT.
esté disponible.
Solucionadores de problemas que tengan las habilidades necesarias para
resolver problemas son realmente raros. Deben poder:

1. Captar fácilmente una situación.

2. Conviértalo en un planteamiento significativo del problema.

3. Sepa cómo recopilar y clasificar los datos.

4. Analizar la situación, incluyendo hacer una revisión estadística.

5. Utilizar el análisis de la causa raíz del problema.

6. Cree una lista de posibles soluciones.

7. Clasificar las opciones, comparándolas con las necesidades del negocio.

y sopesar los riesgos de cada solución.
8. Decide cuál es la mejor solución.

9. Utilice sus habilidades de gestión de proyectos para convertir esta solución en planes de acción.

10. Mostrar liderazgo para implementar esos planes, convirtiéndolos en mejoras.

desempeño para la instalación.

Se necesita un increíble complemento de habilidades para ser un solucionador de problemas consumado.

La mayoría de los gerentes creen que la escasez de buenos solucionadores de problemas se debe únicamente a no
Machine Translated by Google

Cómo hacer Lean: fundamentos del cambio cultural 97

tener las habilidades necesarias; con esto se refieren a las habilidades técnicas; y, por implicación, creen
que se pueden enseñar todas las habilidades necesarias. Estos directivos creen entonces que todo lo que
se necesita es formar a estas personas en las habilidades técnicas necesarias.
Nuestra experiencia no respalda esta lógica. Si bien es cierto que pocas personas tienen el inventario
de habilidades técnicas mencionado anteriormente, hay algunas que tienen las habilidades técnicas
requeridas pero no son solucionadores de problemas efectivos porque carecen de otros rasgos necesarios.
Entonces, ¿cuáles son estos otros rasgos que se requieren?
Primero, debemos definir alguna metodología para resolver problemas. Existen varios, pero todos
toman la forma de:

1. Se produce alguna observación/evaluación que desencadena el pensamiento de que “tenemos

un problema." Entonces alguien define el problema.

2. Se deben realizar observaciones sobre el área problemática.

3. Las evaluaciones deben encontrar la causa del problema.

4. Las soluciones deben imaginarse, crearse y compararse con valores.

5. Se toman decisiones.

6. Las decisiones se convierten en planes de acción.

En segundo lugar, permítanme decir unas palabras sobre el desarrollo de la personalidad individual.
CG Jung desarrolló una teoría de la personalidad que hoy es ampliamente aceptada. En resumen, dijo que
había dos aspectos principales de cómo incorporamos y manejamos la información (consulte la figura 6­1,
diagrama de tipos de personalidad).

1. El primer aspecto fue la “Escala de Observación”. Ésta es la forma en que los individuos aceptan
la información. Se hace “sintiéndolo”, mediante el tacto, el tacto, el olfato, etc.
A estas personas las llamamos "sentidos". O esta información puede llegar a través del proceso
de "intuición". Esto se caracteriza por cosas como “mi instinto” o “simplemente sentí que…”
Aunque para la mayoría de las personas la intuición es una forma menor de aceptar información,
su valor no puede subestimarse, especialmente en la resolución de problemas.

Tipos de personalidad

Pensamiento

evaluando
Observando
escala
escala

Sensación Intuición

Sentimiento

FIGURA 6­1 Escalas de Jung para tipos de personalidad.

Machine Translated by Google

98 Capítulo seis

La hermana gemela de la intuición es la imaginación, que usted encontrará increíblemente importante en la

resolución de problemas, al igual que la intuición misma.

2. El segundo aspecto del modelo de personalidad de Jung es la "Escala de Evaluación". Esta evaluación da
significado a las observaciones obtenidas. Tiene dos extremos.
Uno es "pensar" y el otro se llama "sentir", aunque empatía puede ser una mejor palabra en inglés. Los
pensadores puros hacen evaluaciones basadas en la lógica y en datos duros y fríos. Mientras que aquellos con
una fuerte función de “sentimiento” tomarán decisiones basadas en lo que llamamos valores humanos, como la
comunidad, el valor humano y la calidad de vida, por nombrar algunos. Como es de esperar, la mayoría de las
empresas están llenas de tipos de personalidad con “sensación de pensamiento”. Si las graficáramos en las
escalas de la figura 6­1, las sensaciones de pensamiento estarían en el cuadrante superior izquierdo.

La dinámica del desarrollo de la personalidad es tal que a una edad muy temprana las personas empiezan a utilizar
cierto tipo de técnica de observación y formato de evaluación. Luego, cuando encuentran uno que les funciona, trabajan
para perfeccionarlo para que la vida sea mejor para ellos. Este proceso de desarrollo de la personalidad es casi totalmente
inconsciente, pero todavía se caracteriza fácilmente, incluso a una edad muy temprana. Es una dinámica del desarrollo de
la personalidad, que mientras un extremo del polo de observación tiende a funcionar para ti, el otro extremo de la escala se
subordina. Por lo tanto, las personas tienden a volverse sensoriales a expensas de la habilidad de la intuición, y un tipo de
recopilación de información domina su personalidad.

La sensación se convierte en la forma consciente de aceptar información y la intuición pasa al inconsciente. Permanecerá
allí hasta que ocurra algo que haga que salga a la superficie. La mayoría de las personas desarrollarán una forma dominante
de aceptar información y evaluar. Este se convierte entonces en su tipo de personalidad. Por ejemplo, uno podría ser una
“sensación de pensamiento” o una “sensación de sentimiento”, por nombrar sólo dos. La mayoría de las personas no
desarrollan (al menos hasta que son mayores) más de dos de estas dimensiones.

Ahora aquí está el problema. Una vez que una persona desarrolla un estilo de personalidad, lo utiliza y lo refina. De
hecho, pueden volverse muy rígidos y estructurados. En algunos aspectos de la vida, esta rigidez de personalidad les será
útil, pero con el tiempo la naturaleza misma de la vida nos expondrá a
diferentes desafíos, y esta rigidez dañará su capacidad para resolver
“A los 20 años de edad el algunos de los problemas de la vida. Por ejemplo, en una etapa temprana
reina la voluntad, a los 30 el ingenio, a los de su vida un joven puede tener una “sensación de pensamiento” muy
40 ” rígida. Luego este hombre se casa y descubre que este pensamiento frío,
el juicio…
duro y racional no funciona tan bien con su esposa e hijos y necesita
Benjamin Franklin
adaptarse.

Esta dinámica es una de las razones por las que hay pocos solucionadores de problemas realmente buenos en nuestro
negocio que además sean jóvenes. Más sobre eso más adelante.
Entonces, ¿cómo encaja esto con la resolución de problemas? A diferencia de muchos aspectos del trabajo, al
resolver problemas una persona debe tener fuertes habilidades sensoriales para hacer observaciones objetivas, pero
también debe tener habilidades intuitivas (tal vez un mejor término sería “habilidades de imaginación”) para prever lo que
podría ocurrir . suceder, incluso si no está sucediendo actualmente. Este es un aspecto crucial del proceso de observación
que debe ocurrir en la resolución de problemas. Si una persona carece de esta habilidad intuitiva (imaginar), sólo puede
visualizar lo que está ocurriendo en ese momento, por lo que si el problema se manifiesta en el contexto presente, lo verá;
de lo contrario, se verá obstaculizado por algún nivel de ceguera. Con el nivel de calidad que exigen la mayoría de
empresas, es muy raro que realmente veamos el problema cuando se produce, de ahí que quienes no tengan esta habilidad
intuitiva se vean perjudicados.
Machine Translated by Google

Cómo hacer Lean: Fundamentos del cambio cultural 99

como solucionadores de problemas. Esta habilidad intuitiva no sólo es necesaria en la etapa de observación,
sino que ciertamente es necesaria en el aspecto de “crear posibles soluciones” de la resolución de problemas.
En definitiva, lo que ocurre es esto. Cuando es necesario, la mayoría de las empresas contratan personas
con un fuerte tipo de personalidad de "sensación de pensamiento". Como son sentidos fuertes, suelen tener una
intuición deficiente; esto es natural, predecible y en gran medida inevitable.
Desafortunadamente, cuando llega el momento de resolver un problema grave y se necesitan habilidades
intuitivas, la fuerza laboral es, lamentablemente, débil en esta área. Por eso la empresa, con la mejor de las
intenciones, intenta enseñar a resolver problemas. Gran parte de la metodología se puede enseñar, pero las
habilidades intuitivas no se pueden adquirir realmente en el aula. Así que, al final, el desarrollo de habilidades
reales para la resolución de problemas avanza lentamente. Como la mayoría de las empresas piensan que se
puede enseñar a resolver problemas, se sienten decepcionadas y normalmente se encogen de hombros. De
hecho, la verdad es que algunas habilidades para la resolución de problemas se pueden enseñar en el aula, pero
para aquellos con “sensaciones de pensamiento”, las habilidades intuitivas de observación y concepción de
soluciones se enseñan en gran medida en la vida. A veces eso significa simplemente soportar más experiencias
de la vida para ampliar su personalidad; o en otras palabras, es parte de hacerse mayor y más sabio.
Por lo tanto, mi punto es que pocas personas tienen el complemento total de habilidades para ser realmente
buenos solucionadores de problemas. Algunas de las habilidades se pueden enseñar en el aula, pero otras llegan
a funcionar con la personalidad de la persona y son en gran medida imposibles de enseñar.
Esta polarización de habilidades dentro de un individuo ha dado lugar al concepto de resolución de
problemas en grupo. Dado un grupo tan pequeño como cinco o seis individuos, frecuentemente tendremos los
cuatro rasgos de personalidad presentes en una o más de las personas. Lo que sucede entonces es que aquellos
que tienen “sensaciones” fuertes son muy activos en la etapa de definición del problema, pero pueden estar
menos involucrados en la etapa altamente intuitiva de imaginar posibles soluciones. Por otro lado, una persona
con una fuerte tendencia intuitiva podría ayudar en el paso de crear posibles soluciones pero estar menos
involucrada en la etapa de definición del problema. Con un grupo pequeño, es muy posible conseguir que los
cuatro polos estén adecuadamente representados. Ahora bien, si el grupo también tiene el conocimiento técnico,
es probable que se logre un buen esfuerzo de resolución de problemas.

He enseñado a grupos y he realizado experimentos controlados con grupos y los encuentro muy eficaces
para encontrar soluciones superiores a muchos problemas. Pero como ocurre con gran parte de la vida, si
obtienes algo bueno, a menudo viene con algo de equipaje. Y el grupo, cuando se utiliza para resolver problemas,
tiene cierto bagaje, una situación que es al menos triple.

• Primero, para tener éxito el grupo debe contar con buenos facilitadores; por lo tanto, otra habilidad más
se requiere, el de la facilitación, una escasez en sí misma.

• En segundo lugar, aunque el proceso es minucioso, no es rápido. Los grupos necesitan formarse y
desarrollarse. Luego está toda la cuestión de las reuniones. Las soluciones tienden a tardar semanas
o incluso meses. Esto es cualquier cosa menos la resolución de problemas JIT. • En tercer

lugar, a menudo los problemas en la implementación Lean tienen que ver con cuestiones muy técnicas,
por lo que es posible que el grupo no tenga el conocimiento técnico necesario. Cuando el conocimiento
técnico íntimo es un problema, una persona bien informada que trabaja sola es siempre más eficiente
y, por lo general, mucho más efectiva.

Tenemos una gran cantidad de información sobre resolución de problemas grupales, gestión de grupos y
dinámicas de grupo, y lo que encontramos es que estas habilidades no son las más importantes para trabajar
durante las primeras etapas de una iniciativa Lean. Los problemas típicos suelen ser más específicos de Lean y
las respuestas se necesitan rápidamente. Estas características de un problema generalmente significan que un
individuo lo resuelve mejor.
Machine Translated by Google

100 Capítulo seis

En definitiva, es mucho mejor desarrollar un pequeño grupo de solucionadores de problemas y dejarlos

libres para que resuelvan los problemas individualmente. Si tiene tres o cuatro personas, es fácil enseñarles
habilidades técnicas, así como estadísticas. Mantenga los ojos abiertos para ver a los pocos elegidos que tienen
una personalidad lo suficientemente desarrollada como para ser excelentes solucionadores de problemas, y
probablemente tendrá un grupo fuerte y sólido. Guarde los esfuerzos de resolución de problemas del grupo para
una etapa posterior de la iniciativa.

Un ejemplo de aplicación de las tres cuestiones fundamentales del cambio cultural

Las tres cuestiones fundamentales del liderazgo, la motivación y la solución de problemas se describen
detalladamente en el capítulo 1. 14. Esta historia ilustra con detalle gráfico cómo se gestionaron tan
maravillosamente estos tres temas. Como resultado del manejo adecuado de estos tres temas, la planta tuvo
éxito, creció y prosperó más allá de todas las expectativas. Por otra parte, el Cap. 17 muestra un ejemplo de lo
que sucede cuando las tres cuestiones fundamentales del cambio cultural no se gestionan bien. Le sugiero que
avance y lea estas historias descriptivas antes de continuar con este capítulo.

Algunos aspectos culturales de una implementación Lean

Digno de mayor reflexión
Una iniciativa de implementación Lean tiene varios aspectos únicos. Ninguno de los elementos enumerados a
continuación es único en concepto, pero todos son únicos en la intensidad con la que se debe abordar cada
tema en comparación con un proyecto típico. Estos tres aspectos son:

• La interdependencia de las actividades.

• El énfasis en cuestiones fundamentales y conceptos básicos.

• La implementación de jidoka

Algunas personas verán esta lista y dirán: "Bueno, somos conscientes de ello" y seguirán adelante.
Si esa es su actitud, casi puedo garantizar que su iniciativa fracasará. Por otro lado, si usted es uno de esos
gerentes iluminados que exhiben humildad, curiosidad y perspicacia y dedica tiempo a observar, comprender y
actuar en base a estos tres elementos, obtendrá ganancias a largo plazo que no había previsto. Estas tres
cuestiones, o más importante aún, la profundidad con la que se abordan, a menudo están impulsadas por
algunas cuestiones culturales profundas, que incluyen:

• Respeto por la fuerza laboral

• El proceso natural de maduración al pasar de la dependencia a la independencia,

y finalmente a la interdependencia

• La necesidad de evitar la “conveniencia de la compartimentación” y las “conveniencias simplistas”.

pensamiento"

• Humildad empresarial y gerencial fundamental

• La necesidad de equilibrar adecuadamente las necesidades del negocio a largo y corto plazo.
y la cultura

• Una conciencia de las necesidades humanas, las necesidades del sistema y las necesidades comerciales... por nombrar
sólo algunos
Machine Translated by Google

Cómo hacer Lean: Fundamentos del cambio cultural 101

El nivel de interdependencia
El nivel de interdependencia de las actividades es un fenómeno realmente sorprendente, y especialmente en una
implementación Lean. A la mayoría de la gente le gustaría pensar que los sistemas del mundo funcionan de forma
independiente y que son de naturaleza simple y lineal. Los hace más fáciles de entender. Pocas veces esto es cierto.
La mayoría de las veces los sistemas del mundo interactúan con interdependencia más que con independencia. Por
ejemplo, a medida que se comienza a reducir la variación en la tasa de producción, implementando técnicas Lean
como la nivelación de carga usando tableros heijunka , muchos otros aspectos de la producción cambiarán con
simpatía.
Por ejemplo, la carga de trabajo de los individuos se estabilizará y se sentirán más cómodos. A medida que se
sienten más cómodos, cometen menos errores y, a medida que cometen menos errores, se reduce el desperdicio,
se reduce el tamaño de las reservas y se reducen aún más la variación de la carga de trabajo y la variación de la
tasa de producción.
Los cambios resultantes de causas interdependientes suelen ser grandes y difíciles de prever para el
principiante y, a veces, son exclusivos de sus circunstancias. Son un área donde el mejor consejo que puedo darte
es doble.

• Primero búscalos, así cuando aparezcan estarás preparado. • En segundo lugar, en

estos temas escuche con mucha atención y ceda ante su sensei , ya que muchas de estas interacciones no
sólo son contraintuitivas, sino paradójicas.

Por ejemplo, ya hemos discutido la paradoja del cambio en Lean. Además está la paradoja de jidoka; que es "
Apagamos el sistema para que pueda funcionar continuamente".

El énfasis en cuestiones fundamentales y conceptos básicos

El apoyo de la alta dirección en las cuestiones fundamentales debe aplicarse en un grado que no se haya visto en
ninguna otra iniciativa. Hay pocas cosas que hace un gerente que cambian tanto la cultura como la implementación
de Lean, y cuando la cultura necesita cambiar, la gerencia debe liderar el camino. Puedo decir con certeza que,
además de un liderazgo inadecuado, la razón más común por la que las instalaciones no alcanzan sus objetivos es
una marcada debilidad a la hora de abordar las cuestiones fundamentales.

• Si encuentra una debilidad en uno de los temas fundamentales, corríjala inmediatamente. No reflexione, no
haga un presupuesto, no se reúna para discutirlo y no organice; simplemente arréglelo. • Si le preocupa

que uno de los aspectos fundamentales pueda ser débil, mejórelo inmediatamente. Una vez más, no reflexione,
no haga un presupuesto, no se reúna para discutirlo y no organice; simplemente arréglelo.

• Si ve aparecer un problema que no debería estar presente, y si este problema está relacionado con una
cuestión fundamental, atáquelo con un enfoque 24 horas al día, 7 días a la semana hasta que se
comprenda completamente y luego implemente agresivamente las acciones correctivas necesarias.

No escatimes esfuerzos en este tema.

Todas las cuestiones fundamentales deficientes son crisis, que requieren atención inmediata y
deben gestionarse como tales. Son emergencias y no se prestan a la lenta toma de decisiones sobre actividades
opcionales. No son opcionales, son crisis. En efecto, el paciente sangra incontrolablemente y es necesario detener
la hemorragia. En tales casos, no buscamos consejo de otros, no solicitamos permiso
Machine Translated by Google

102 Capítulo seis

Para proceder, no pensamos en el costo del vendaje: simplemente lo

hacemos. Ésta es la actitud que se debe adoptar con las cuestiones
Punto de claridad Toyota fundamentales. Yo lo llamo la actitud de Nike: ¡Simplemente hazlo!
Comenzaron con jidoka antes
de comenzar con SPC (Control
estadístico de procesos) o DOE
La implementación del Jidoka es siempre
(Diseños de experimentos).
una debilidad fundamental
Más exactamente, ¡comenzaron
Todavía tengo que ver una iniciativa Lean en la que jidoka fuera la
con jidoka antes de que se
inventaran SPC o DOE! principal estrategia empleada. Siempre va por detrás de otras estrategias
en su implementación, y por detrás de otras estrategias como JIT (Just In
Por lo tanto, no es sorprendente que
Time) tanto en aplicación como en profundidad de aplicación. Hay una
estén entre los líderes mundiales en la
variedad de razones por las que el jidoka se queda atrás en lugar de
implementación de jidoka y que el resto
liderar el esfuerzo: ninguna de ellas es buena. Lo mejor que se me ocurre
de nosotros simplemente necesitemos es que es difícil de hacer, que es difícil ver el progreso y que se necesita
ponernos al día. mucho tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. O, para decirlo en términos
más floridos, no es tan atractivo como JIT, TPM (Mantenimiento Productivo
Total) o kanban; o en términos más prácticos, la gerencia no lo considera importante.

Un ejemplo de los cinco por qué la técnica...

Jidoka es una debilidad en las implementaciones Lean.

1. ¿Por qué jidoka es una debilidad en las implementaciones Lean?

• Porque la resolución de problemas de calidad, una parte integral del jidoka, es difícil de lograr.

2. ¿ Por qué es difícil resolver problemas de calidad? Porque:

• Evitamos estos problemas en lugar de aceptarlos, • No tenemos una

filosofía sólida de mejora continua, • No somos hábiles para resolver problemas

• No tenemos tiempo para trabajar en la resolución de problemas.

• Nuestros datos no son lo suficientemente buenos para resolver problemas de calidad.

3. ¿Por qué nuestros datos no son lo suficientemente buenos para resolver problemas de calidad?

• Debido a que los datos son datos de rechazo total únicamente, no estratificados por tipo de
defectos.

4. ¿Por qué los datos son solo datos de rechazo total y no están estratificados por tipo de defectos? • Porque

solo necesitamos datos de rechazo total para responder las preguntas que nos hace la gerencia.

5. ¿Por qué los datos de rechazo total son adecuados para responder las preguntas de nuestra
¿gestión?

• Porque las preguntas que recibimos de nuestra dirección se centran en la producción.

y rendimiento y no calidad.
Machine Translated by Google

Cómo hacer Lean: Fundamentos del cambio cultural 103

6. ¿Por qué nuestra gerencia hace preguntas sobre el rendimiento y la producción y

no es calidad?

• Porque la gerencia está más interesada en el rendimiento y la producción que en

están en calidad (declaración de solución).

Un par de puntos sobre los 5 porqués

• En primer lugar, la técnica de los cinco porqués rara vez es un proceso lineal. Por ejemplo, notarás
que el segundo “¿Por qué?” tiene cinco posibles respuestas y sólo abordamos una de ellas.
Tenemos dos opciones cuando tenemos múltiples causas.

• Podríamos responder por qué a cada uno de estos, lo que nos daría una solución al problema
muy ramificada. Francamente, las cinco ramas podrían converger en la misma conclusión. •
Sin embargo, el consejo normal es cuantificar

los problemas y seguir la rama con mayor impacto.

• En segundo lugar, como es el caso aquí, es discutible si se ha llegado a la causa raíz, que es el
objetivo de la resolución del problema. Por ejemplo, ¿por qué la dirección está más interesada en
la producción que en la calidad? Tal vez sea por su estructura de bonificación, o tal vez
simplemente sea lo mejor para la empresa en la actualidad.
Sin embargo, en la resolución de problemas de sistemas humanos, a menudo no se encuentra
realmente la causa raíz y, a veces, no es necesario. Lo que es necesario es encontrar una “causa
procesable que la gente razonable esté de acuerdo
¿debería ser cambiado?"

Comprobemos este posible enunciado de solución con la técnica del “por lo tanto”. Si “la gerencia está más
interesada en el rendimiento y la producción que en la calidad” es una buena respuesta a nuestro problema, entonces
la técnica del “por lo tanto” conectará lógicamente los “por qué” en orden inverso, comenzando con la declaración
de la solución.

Un ejemplo de la “Técnica del Por tanto”, que es una comprobación de los 5 Porqués.
La gerencia está más interesada en el rendimiento y la producción que en la calidad (la declaración de la
solución).

1. Por lo tanto, las preguntas que recibimos de la gerencia se centran en la producción y el rendimiento,
no en la calidad.

2. Por lo tanto, sólo necesitamos datos de rechazo total para responder estas preguntas.

3. Por lo tanto, los datos son datos de rechazo total únicamente y no están estratificados por defectos.

4. Por tanto, los datos no son lo suficientemente buenos para resolver problemas de calidad.

5. Por lo tanto, la resolución de problemas de calidad, una parte integral del jidoka, es difícil de lograr.

6. Por lo tanto, jidoka es una debilidad en las implementaciones Lean.

Y funciona, lo que tiende a confirmar la validez de nuestra declaración de solución.

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104 Capítulo seis

Jidoka es difícil de hacer, pero la razón por la que es difícil de hacer se debe a otras dos cuestiones.

• Primero, la gerencia no lo enfatiza. • En segundo lugar,

como se muestra en el ejemplo anterior, deben existir una serie de cuestiones fundamentales para que
el jidoka funcione. Estos incluyen un sistema de inspección y prueba de calidad, un sistema de
datos de calidad y resolución de problemas de causa raíz por parte de todos, por nombrar solo
algunos. ¿Y por qué no se abordan estas cuestiones fundamentales?
Simplemente volvamos a la razón uno: es decir, la dirección no hizo hincapié en ella en el pasado.

¿Qué pasa cuando el Jidoka no se hace bien?

Cuando el jidoka no se hace bien, aparecen problemas de producción. Lo más habitual es que los defectos
avancen en el sistema, provocando problemas de calidad en la producción. Casi siempre, la fuente del
problema es la falta de implementación adecuada de alguna cuestión fundamental. Para ver ejemplos,
consulte el ejercicio de los 5 porqués realizado anteriormente. Sin embargo, ahora tienes dos problemas: el
problema de producción y el tema fundamental mal ejecutado. En consecuencia, debemos regresar y reparar
el problema fundamental antes de que podamos mejorar el jidoka.
sistema.
Esto es como descubrir que el techo de tu casa no está nivelado y buscas el problema y descubres que
los cimientos de concreto no están nivelados. Para corregir el problema del techo, primero debe corregir el
problema de los cimientos. Sin embargo, tan pronto como modifica los cimientos, descubre que afecta otras
cosas como las paredes y el piso. Lo mismo ocurre con su sistema Lean. Una vez que regresa y limpia sus
definiciones operativas, por ejemplo, necesita limpiar sus instrucciones de trabajo, sus instrucciones de
capacitación, su matriz de capacitación, sus visualizaciones en el piso, y la lista continúa. Todo esto es
reelaboración, despilfarro y sólo es necesario porque las cuestiones fundamentales no se manejaron bien.

Todo esto es un desperdicio de uno de los bienes más preciados que tenemos: el pensamiento que soluciona
los problemas en el negocio.

Recordando el Jidoka
No nos olvidemos del propósito del jidoka: está ahí para evitar que avancen defectos en el sistema productivo,
y es una herramienta de mejora continua. Dado que ambas tácticas son cruciales para la implementación
Lean, está claro que debemos tener algún tipo de jidoka,
incluso si no podemos capturar las formas más maduras de jidoka, que incluyen cierres de líneas por parte
del personal operativo seguidos de una resolución de problemas de “Respuesta Rápida PDCA (Planificar,
Hacer, Verificar, Actuar)”.
Debemos tener presente la definición de jidoka:

• Es una técnica de inspección 100 por ciento que evitará que los defectos avancen
en el proceso de producción. •

Lo hacen máquinas, no hombres. • Utiliza

técnicas como poka­yoke (a prueba de errores), • Evitará que los

defectos avancen en el sistema al: • Aislar materiales malos • Implementar

paradas de línea
Machine Translated by Google

Cómo hacer Lean: Fundamentos del cambio cultural 105

• Es una herramienta de mejora continua porque, tan pronto como se encuentra un defecto, se inicia la
resolución inmediata del problema, que está diseñada para encontrar y eliminar la causa raíz del
problema.

• En el caso de diseño, la línea no vuelve a su funcionamiento normal hasta que se haya eliminado
totalmente la situación de propagación del defecto.

Cuando los cortes de línea no son prácticos

En primer lugar, y sin demora, debemos trabajar en todas las cuestiones fundamentales mencionadas
anteriormente. Es necesario analizarlos, priorizarlos y llevarlos agresivamente a la madurez. Si no se hace esto,
no hay esperanza de lograr un progreso real.
En segundo lugar, mientras trabajamos en esas cuestiones fundamentales, debemos hacer otras cosas.

1. Cambiar la actitud hacia los materiales defectuosos. Asegúrese de que el concepto de material
defectuoso que avanza en el sistema sea inaceptable y que deba reducirse. Asegúrese de que todos
comprendan la “mejora continua”.

A. Enséñelo, predíquelo y hágalo.

B. Mídalo y publíquelo.

C. Asegúrese de que todos sepan que no podemos enviar chatarra al cliente; El cliente es el siguiente
paso.

2. Mejorar la capacidad de respuesta de calidad reduciendo el tiempo de entrega de la primera parte (ver Capítulo 5).

A. Implementar las siete técnicas para reducir el tiempo de entrega.

B. La actividad inicial más poderosa será reducir el tamaño de los lotes al mínimo.
Muy a menudo esto se hace fácilmente. Si esto no se puede hacer en todas partes, hazlo donde
puedas.

C. La siguiente actividad más poderosa son las reducciones de inventario de todo tipo.

D. Generalmente, la tercera herramienta más poderosa es la reducción de los tiempos de cambio.

3. Enfatizar la resolución de problemas JIT: nuestro objetivo es el PDCA de Respuesta Rápida. Es muy
probable que esto requiera un gran cambio cultural, pero deberías hacer algunas de las siguientes
cosas.

R. Por ejemplo, si sus ingenieros son los que solucionan los problemas, muévalos a la línea de
producción.

B. Coloque un rotafolio en la fila y enumere los problemas a resolver. Guarde el rotafolio

A hoy.

C. Lograr que los gerentes pasen tiempo en la sala, evaluando, observando y simplemente estando
disponibles.

D. Tener un alto directivo presente en la reunión diaria de producción donde se revisa la resolución
del problema.

E. Sea breve, pero haga que la resolución de problemas forme parte de la reunión, que sólo debería
durar unos minutos si se lleva a cabo bien, incluso con una revisión de la resolución de problemas
agregada.

F. El punto es ser proactivo en la resolución de problemas: "Haz algo".

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106 Capítulo seis

4. Para todas las celdas y líneas de proceso que dependen en

gran medida de las personas para obtener resultados de
“ No dejes lo que puedas
calidad, comience el proceso de paradas de línea por
no hacer, impedirte hacer ”
problemas de calidad. Si no puede cerrar por todos los
lo que puedes hacer… problemas de calidad, cierre por algunos problemas y priorice
Juan de madera, sus actividades. Comience esta práctica y luego amplíela. No
ex entrenador de baloncesto en UCLA hay sustituto para ello.
(Wooden ganó diez campeonatos nacionales
5. Los procesos que dependen en gran medida de la máquina,
Campeonatos como entrenador y uno más
como jugador en Purdue como las máquinas de recogida y colocación de alta
Universidad) velocidad, hornos y otros equipos de proceso continuo, son
un poco más difíciles de gestionar de esta manera.

R. Si no puede apagarlos, use andons para señalar anomalías y asegúrese de que se responda a
los andons.

B. Hacer responsables a los responsables de la maquinaria también de los defectos que genere la
maquinaria.

6. Clasificar agresivamente todos los defectos según su origen más probable. Asigne los grupos
apropiados para que asuman el tema de la resolución de problemas para la reducción de defectos.
Apoyalos; hacerlos responsables.

7. Vuélvete más introspectivo en la solución de tus problemas.

A. Cese por completo la filosofía de utilizar la inspección como medio para lograr la calidad del
producto y del proceso.

i. Eliminar la inspección visual o humana como técnica de control de calidad aceptable;

enfatizar los poka­yokes.

ii. Instituir poka­yokes ampliamente; enfatizar las mejoras en los procesos.

B. Eliminar los procedimientos mejorados (realizados por humanos) como una técnica aceptable
de mejora de la calidad. Cambiar el diseño del proceso para que no se pueda hacer mal; “poka­
yoke” el proceso.

La cuestión es que puedes hacer mucho. ¡Así que empieza ahora! Muestre el compromiso y muestre la
iniciativa.
Jidoka es un elemento crucial y absolutamente necesario para que Lean funcione.

Resumen del capítulo

Cada vez que se emprende una iniciativa importante para cambiar la cultura, debemos responder algunas
preguntas. Estas son: “¿Tenemos el liderazgo, la motivación y los solucionadores de problemas necesarios
para que esto sea un éxito?” “¿Tienen los líderes los tres rasgos necesarios: ser capaces de elaborar un
plan, venderlo y luego actuar según el plan?” Luego, estos líderes deben mostrar el carácter fuerte y el
coraje necesarios para tomar decisiones difíciles y actuar frente a la adversidad. Necesitará esto de su líder
organizacional y también de su sensei . Debemos desarrollar la motivación para el cambio. Esta será una
tarea clave de los líderes. Deben ser capaces de convencer a la fuerza laboral de que los cambios no sólo
son necesarios sino también deseables, y aunque puede haber cierta incomodidad a corto plazo, las
ganancias a largo plazo lo justifican con creces.

Finalmente, necesitaremos una mentalidad JAT de resolución de problemas entre la fuerza laboral.
Necesitaremos involucrar a toda la fuerza laboral y también contar con un pequeño grupo de expertos calificados.
Machine Translated by Google

Cómo hacer Lean: Fundamentos del cambio cultural 107

solucionadores que estén bien versados en las habilidades lógicas de Kepner­Tregoe, resolución de problemas
estadísticos y habilidades de facilitación. Este pequeño grupo será fundamental para nuestro éxito, por lo que
debemos elegirlo sabiamente.
Además de las tres preguntas mencionadas anteriormente sobre la cultura, necesitaremos prestar especial
atención a otras tres características culturales. Primero, el grado de interdependencia que tendrán todos los
cambios. A medida que modificamos un aspecto de nuestra cultura (un aspecto de nuestro negocio), otras
partes cambiarán con simpatía. Estos se pronuncian en una iniciativa Lean y pueden cambiarse para bien o en
detrimento de la iniciativa. En segundo lugar, no podemos desviarnos de nuestro compromiso de enfatizar las
cuestiones fundamentales. Finalmente, el tema clave que probablemente reciba menos atención de la
necesaria es el jidoka. Será una clave para nuestra vitalidad futura y necesitaremos implementarla de manera
agresiva, comenzando ahora.

Apéndice A—Resolución de problemas y estandarización:

¿En qué se parecen?

Preocupaciones y problemas
Muchas cosas nos molestan. Tenemos muchas preocupaciones pero no todas las preocupaciones son
problemas. La Metodología Kepner­Tregoe define un problema como una “preocupación” que cumple tres criterios:

• Debe haber una diferencia entre lo que “debería ser” y lo que “es”.

• Debe ser un tema presente.

• Debe tener una causa raíz desconocida y la causa raíz debe eliminarse.

Si nuestra preocupación cumple con los tres criterios, es un problema y necesita una lógica de resolución
de problemas para resolverlo. La resolución de problemas es encontrar y eliminar la causa raíz del problema.
Digamos que las devoluciones de garantía, según nuestros estándares, deberían ser inferiores a 50 ppm,
pero actualmente son de 220 ppm. Esta es la característica número 1. Es un problema presente por lo que
cumple con el segundo criterio, y si no conocemos la causa, cumple con el tercer criterio. Ahora tenemos un
problema que resolver. Eso parece bastante claro.
Veamos algo un poco más mundano. Por ejemplo, cada vez que lleva su automóvil de diez años a revisión,
el mecánico encuentra $200 en trabajo adicional necesario.
Esto no debería ser así, estás pensando. Entonces, aunque no debería ser así, lo es, y está sucediendo ahora
mismo. Pero, ¿puedo encontrar y eliminar la causa raíz del problema que se manifiesta en los costes
adicionales? Probablemente no. Entonces, en este caso, sin alguna posible acción correctiva sobre la causa
raíz, no tenemos ningún problema. Pero lo que sí tenemos es una preocupación en forma de una decisión que
tomar: es decir, ¿compramos un automóvil nuevo o seguimos pagando las reparaciones?

Por otro lado, ¿qué pasaría si, en lugar de tener altos costos de mantenimiento en este momento?
¿Te preocupa que sucedan en el futuro? En este caso, aunque es un problema, no es un problema presente,
por lo que no tienes ningún problema. Sin embargo, lo que sí tienes es una amenaza o un posible problema
futuro.
Cada una de estas preocupaciones: amenazas, decisiones y problemas requieren un enfoque lógico
diferente para su resolución. Estudiar las diversas metodologías aquí está más allá del alcance de este texto,
pero con una visita rápida a la librería puedes comprar The New Rational Manager (Princeton Research Press,
1981) de Kepner y Tregoe y aprender todas estas poderosas técnicas. Lo recomiendo altamente.
Machine Translated by Google

108 Capítulo seis

¿Preocupaciones?

• Amenazas

• Decisiones

• Problemas

Cada uno requiere su propia metodología para resolver.

Esto describe brevemente una parte clave de la resolución de problemas, pero ¿qué tiene esto?
¿Qué tiene que ver con la estandarización?

Estandarización
La estandarización es un intento de lograr que todas las partes que realizan alguna actividad la realicen
utilizando las mismas habilidades y acciones. Es un intento de eliminar la variación que existe en cualquier
actividad.
¿Cómo interactúa esto con la resolución de problemas? Quizás un ejemplo real pueda ayudar a aclarar
esta pregunta.
Por ejemplo, en la planta de Jayaroot en Juárez, México, se implementó SPC (Control Estadístico de
Procesos) para gestionar mejor el proceso y monitorear la calidad de los productos terminados. Esta planta
fabricaba balastros para iluminación eléctrica. El paso final del proceso, antes del envasado, fue realizar un
quemado de mortalidad infantil de 30 minutos. Se produjeron más de 1.000 balastros por hora y la tasa
normal de defectos fue de aproximadamente el 1,1 por ciento.
Los datos se registraron cada hora en un gráfico de control P (Porcentaje de defectos), consulte la figura
6­2, y el proceso fue estadísticamente estable.
Este proceso fue estadísticamente estable y tuvo una variación normal alrededor de la media de
defectos del 1,1 por ciento. Luego, a las 13:00 horas, todo se salió de control. Tenga en cuenta que los
datos de la 1:00 p.m. están por debajo del límite de control inferior (LCL). Me di cuenta de esto y pregunté
qué se había hecho con respecto al cambio. Francisco el supervisor dijo: “No hicimos nada porque, aunque
el proceso se salió de control, el proceso mejoró; nuestros defectos han disminuido a prácticamente nada”.

2.4

UCL
2.0

1.6

1.2
LCP = 1,127
ejatnecroP

0,8

0,4

LCL
0.0
2n
etro 1
m1
a

00:31
m9
a
m6
a

m7
a

m8
a
m3
a

m3
p
anañaem
a5
dl
m2
a

m4
a

m2
p

m4
p
.m1.a
1
0a
m 1

FIGURA 6­2 Tabla P para defectuosos.

Machine Translated by Google

Cómo hacer Lean: Fundamentos del cambio cultural 109

La ciencia del SPC está diseñada para que cuando un proceso se sale de control (es decir, un
punto trazado en el gráfico de control se encuentra por encima del límite de control superior o por
debajo del límite de control inferior), sepamos con un 99,73 por ciento de certeza que el proceso se ha
salido de control. cambió. Es entonces necesario encontrar y comprender la causa de este cambio.
Estas causas tienen un nombre único en la ciencia del SPC. Se llaman causas especiales de variación.
Entonces, si la causa especial creó un cambio no deseado (en este ejemplo, los defectos aumentarían
y, por lo tanto, el punto trazado estaría por encima del límite de control superior), entonces tiene un
problema que resolver. Sin embargo, si la causa especial crea un cambio deseable, como en este
caso, la acción adecuada es estandarizar. Consulte la figura 6­3.
En este caso, existen varias soluciones posibles a este problema. Sin embargo, lo lógico,
consistente con los objetivos de la Compañía en ese momento, era acudir a una única fuente de placas
de circuito y comprar sólo placas al proveedor C. Hablaremos un poco más de esto más adelante.
¿Por qué Francisco trató incorrectamente el cambio? Cuando un proceso se sale de control,
significa que el proceso ha cambiado. Bueno, siendo la entropía lo que es, el cambio suele ser malo,
en forma de deterioro. En los meses anteriores, desde que comenzaron con SPC, Francisco había
pasado tanto tiempo buscando las causas fundamentales de los problemas en los que el cambio se
había producido en la dirección “indeseable” que, comprensiblemente, había pasado por alto esta
“avalancha de diamantes” que se le dio. a él. En este caso, el cambio señaló que se había producido
algún cambio deseable.
Entonces Francisco y yo investigamos el proceso para encontrar la causa raíz del cambio... y lo
que encontramos fue sorprendente.
Esta línea contaba con tres proveedores diferentes de placas de circuitos, a los que llamaremos
proveedores A, B y C. El cambio de proceso que se vio en el gráfico de control coincidió con el minuto
(teniendo en cuenta el lead time) en que llegaba un nuevo lote. de placas de circuitos se introdujo en la
línea. Estos tableros fueron fabricados por el proveedor C. Tras una investigación más exhaustiva,
descubrimos que los tres proveedores cumplían con todos los estándares de calidad, pero la ubicación
de los orificios en los tableros del proveedor C tenía un Cpk (índice de capacidad de proceso) de 2,2,
mientras que los Cpks para los proveedores A y B eran 1,37. y 1,43, respectivamente. Descubrimos
que, aunque los tres proveedores cumplían con el estándar mínimo de Cpk >1,33, el proveedor C era
un proveedor de calidad superior. Dado que dos proveedores apenas cumplieron con la especificación
y esto generó más del 1 por ciento de desechos, es lógico concluir que la especificación era demasiado
amplia y debería reducirse; sin embargo, ese no era nuestro problema, al menos no en ese momento específico.
Habíamos encontrado la causa fundamental de este “efecto deseable”: el cambio al proveedor C
había provocado la reducción de defectos. Esta reducción de defectos no fue un problema ya que era

Ser feliz.
¿Los datos son
Trazar el Es el Sí
No fuera de control en El proceso encontrado
datos actuales datos dentro
un DESEABLE una mejora
punto. ¿Los limites?
¿dirección? idea para ti... encuentra el
causa raíz y
ESTANDARIZARLO.

Sí No

Entonces el proceso es Entonces tienes un

en control y
problema... encuentra la raíz
Se mantiene estable. causarlo y eliminarlo.

Ser feliz.

FIGURA 6­3 La lógica de SPC.

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110 Capítulo seis

no es un efecto indeseable. Más bien, fue simplemente un cambio inesperado y fortuito. Entonces nuestro plan era
estandarizar el proveedor C.

¿En qué se parece la estandarización a la resolución de problemas?

Tanto en la resolución de problemas como en la estandarización, es necesario encontrar y eliminar las causas
fundamentales de la variación. En consecuencia, las habilidades necesarias para una buena resolución de
problemas se superponen casi al 100 por ciento con las habilidades de estandarización.

Un poco más para su diversión y asombro

Les dije antes que habría un poco más… y por eso ahora les contaré “el resto de la historia”, como se dice, que dice
así.
Francisco, animado por el conocimiento de que podíamos reducir los defectos en un 1 por ciento simplemente
suministrando nuestras placas de circuito al proveedor C, se sintió lleno de energía. Verá, la empresa estaba
intentando implementar un sistema de gestión tipo Deming, y el punto número 4 de las 14 obligaciones de la gestión
del Dr. Deming tiene que ver con el desarrollo de proveedores y la búsqueda de fuentes únicas de suministro.
Francisco estaba increíblemente lleno de energía y lo primero que hizo fue calcular las posibles ganancias.
Excedieron el millón de dólares al año sólo por las pérdidas de calidad. A continuación, investigó un poco a este
proveedor. Encontró que el proveedor C era relativamente nuevo para Jayaroot Co. pero también era el proveedor
de bajo costo para esta placa.
¡Guau! Aún más ganancias potenciales. Más alto que una cometa y lleno de nueva energía, Francisco contactó al
departamento de compras y descubrió lo siguiente:

• Su objetivo era acudir a una única fuente de suministro.

• Aunque el proveedor C era el de bajo costo, ya había sido eliminado.

En el futuro, las placas serían suministradas únicamente por A y B. Nos dijeron que la decisión se había
tomado en la central de compras.

Bueno, no muy desanimado, Francisco se puso en contacto con el gerente del departamento central de
compras. Confirmó lo que ya le habían dicho a Francisco. Al interrogar a este gerente, Francisco descubrió que la
decisión ya estaba tomada y que ninguna cantidad de datos o lógica disuadiría la compra. El proveedor C estaba
fuera; A y B estaban dentro. Francisco discutió tan larga y duramente que casi pierde su trabajo por eso. Pero se
eliminó el proveedor de bajo costo y calidad superior y necesitábamos encontrar otra manera de eliminar estos
defectos.
En realidad, nunca supe por qué se tomó esta decisión de esta manera, pero el director general de la planta
simplemente sacudió la cabeza y dijo que no le sorprendía. Continuó explicando que tuvieron problemas similares
en el pasado, nada tan claro como este, pero que en el pasado poco pudieron hacer, como en este caso particular.

Posteriormente, me enteré de que esta instalación era estrictamente un centro de costos y que todo el abastecimiento
de materias primas, los costos y las métricas se administraban en la oficina central en Chicago.
Este ejemplo, más que la mayoría de los ejemplos, señala la inutilidad y la naturaleza destructiva del control
centralizado llevado al extremo. Habíamos transformado las instalaciones de fabricación para que funcionaran con
sistemas pull utilizando células que operaban al ritmo, y era muy eficiente desde cualquier punto de vista.
Desde el punto de vista de la fabricación, fue un gran éxito. Sin embargo, no fue sorprendente que dos años
después, estuviera en las escaleras de la entrada despidiéndome de muchos excelentes trabajadores cuando estas
instalaciones estaban cerradas. Verá, aunque fue un éxito de fabricación, fue un fracaso comercial.
El aviso en el periódico decía que trasladarían las instalaciones a China para aprovechar el mercado laboral
de bajo costo allí. Este producto se vendió por alrededor de $17 y tuvo menos de $0,12 de mano de obra directa en
el costo de producción. La carga de la oficina central fue del 11 por ciento.
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CAPÍTULO 7
Cómo hacer Lean: los cuatro

Estrategias para convertirse

Inclinarse

En este capítulo,
corriente [Link] enlas
En apoyo de unestrategias,
formato simple las cuatro
detallaremos estrategias
las medidas para generar
diagnósticas valor.
y analíticas.
herramientas utilizadas para reducir los siete residuos. Cubriremos el cálculo takt , el estudio de
tiempos, el análisis de equilibrio, el diagrama de espagueti y el mapeo del flujo de valor. He adjuntado
cinco apéndices a este capítulo, uno para cubrir cada técnica.

Descripción general de las estrategias de implementación Lean

El enfoque global Lean

El enfoque general para optimizar un flujo de valor consta de cuatro estrategias clave.
Ellos son:

1. Sincronizar el suministro al cliente, de forma externa.

2. Sincronizar la producción internamente.
3. Crea flujo.

4. Establecer sistemas de demanda de atracción.

Las herramientas de diagnóstico y análisis

Para aplicar las cuatro estrategias, existen cinco herramientas de diagnóstico básicas que deberá
utilizar al evaluar un flujo de valor. Ellos son:

1. El cálculo del takt (ver Apéndice A)

2. El estudio de tiempos básico (ver Apéndice B)
3. Análisis de equilibrio (ver Apéndice C)
4. Un diagrama de espagueti (ver Apéndice D)
5. El mapa del flujo de valor del estado actual y el mapa del flujo de valor del estado futuro
(ver Apéndice E)

111
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112 Capítulo S incluso

Eliminando los desechos

El objetivo es aplicar las cuatro estrategias utilizando las cinco herramientas de diagnóstico para
eliminar los siete desperdicios, que son (recuerde TWO DIME):

• Transporte
• Espera
• Sobreproducción
• Defectos

• Inventario
• Movimiento

• Procesamiento excesivo

Implementación de estrategias Lean en la línea de producción

Estrategia 1, sincronizar el suministro con el cliente de forma externa

Discusión conceptual
Sincronizar externamente es suministrar el producto a nuestro cliente a su tasa de demanda necesaria,
normalizada a nuestro programa de producción. Queremos satisfacer todas las necesidades de los
clientes, pero no queremos producir en exceso ni crear un exceso de inventario. Estas herramientas
permiten alcanzar este equilibrio.
Para sincronizarnos adecuadamente con el cliente necesitamos satisfacer el volumen de
demanda contractual y, además, necesitaremos manejar las variaciones normales tanto en la oferta
como en la demanda. En un sistema de producción maduro, con buen suministro de materias primas,
equipos de producción confiables, tiempos de ciclo estables y rendimientos de alta calidad, nuestra
variación en el suministro debería ser baja. Sin embargo, todavía tendremos variaciones en el
suministro, por lo que necesitaremos un inventario de existencias de seguridad para compensar estas
variaciones. Además, habrá variaciones de demanda con las que lidiar si queremos estar sincronizados
con el cliente. Esta variación requerirá un inventario de existencias de reserva.

Herramientas utilizadas

• El Cálculo Takt nos permitirá entender a qué ritmo el cliente normalmente desea que se le
suministre el producto. Este es el punto de partida básico para todos los cálculos de la tasa
de producción. A esto se le suele denominar nivelación de tasas.
Queremos evitar los altibajos de la producción normal y más bien estabilizar el ritmo.

• Las existencias de ciclo, de reserva y de seguridad son inventarios, pero son la definición de
inventarios necesarios. El stock cíclico es necesario para garantizar que se realicen entregas
normales de recogida, los stocks de reserva se encargarán de las variaciones de la demanda y los
stocks de seguridad se encargarán de las variaciones internas del suministro. De esta manera nos
aseguraremos de satisfacer la demanda, pero teniendo a mano el mínimo inventario. Estos
inventarios están diseñados para manejar variaciones normales tanto en la oferta como en la demanda y, por lo
Machine Translated by Google

Cómo hacer Lean: las cuatro estrategias para volverse Lean 113

Permitir que el proceso de producción permanezca en su ritmo y lo más estable posible.

(El capítulo 3 tiene un conjunto de ejemplos de cálculos de inventario).

• La nivelación de Mezclas o Productos Modelo se utiliza cuando se fabrica más de un producto en una
línea de producción determinada. El objetivo de la nivelación es evitar fabricar un lote del modelo A y
luego un lote del modelo B y, en cambio, fabricar ambos productos simultáneamente, uno a la vez,
según la tasa de demanda del cliente. Estamos intentando sincronizarnos externamente con el ritmo
de demanda del cliente. Para nivelar la producción en cantidad y por combinación de modelos,
frecuentemente usaremos una caja heijunka . Si no se logra la nivelación, los stocks de ciclo, de
seguridad y de reserva deben ser mucho mayores y, por supuesto, queremos que el inventario sea
mínimo.

Residuos reducidos

Sobreproducción La sobreproducción es el desperdicio al que se apunta aquí. Sin embargo, cuando se reduce
la sobreproducción, también se reducen todos los demás desechos; especialmente el desperdicio de inventario.
Además, esta estrategia de sincronización externa es la clave para la entrega a tiempo. Permitirá operaciones
fluidas en la línea de producción para que la línea pueda producir a un ritmo constante, utilizando las existencias
de seguridad y de reserva para absorber las variaciones de la oferta y la demanda. Además, permitirá que la
oferta sea más flexible y con mayor capacidad de respuesta.

Resumen de sincronización externa Establecer

la tasa de producción al momento es absolutamente crucial. Esto, junto con el establecimiento de inventarios
Lean, le permitirá mantener el suministro a su cliente y ejecutar el proceso a un nivel nivelado y estable. Este
es siempre el primer paso y el más importante. A menudo es difícil rediseñar las estaciones de trabajo para
nivelar la mezcla del modelo, ya que a menudo requiere cambios, etc. Si ese es tu caso, entonces nivela la
mezcla del modelo más tarde, pero asegúrate de estar produciendo al ritmo.

y también tener inventarios configurados para proteger su suministro al cliente. Una palabra de precaución está
en orden. Si descubrió que su tasa de producción era inestable mientras realizaba las evaluaciones de todo el
sistema, lleve un inventario adicional. Pide consejo a tu sensei sobre cuánto. Este inventario se convierte
entonces en la protección que le permitirá tanto asegurar el suministro al cliente como reducir las variaciones
en su línea desde sus sistemas de planificación.

Con frecuencia, querrás instalar un tablero heijunka y un sistema kanban de producción de inmediato. Es
posible que tenga programada una capacitación kanban para más adelante. Sin embargo, implemente kanban
aquí de todos modos, si es posible. Haga que su sensei haga los cálculos y realice una breve capacitación solo
para aquellos involucrados en este sistema. Este tipo de formación JIT suele ser necesaria y no es raro
improvisar así de vez en cuando.

Estrategia 2: sincronizar la producción internamente

Discusión conceptual
Sincronizar la producción internamente es dividir el trabajo necesario en pasos de procesamiento de modo que
cada paso de procesamiento tome el mismo tiempo. Lo ideal es que todos los pasos del procesamiento se
realicen en un tiempo de ciclo igual al takt. Se utilizan las siguientes herramientas Lean:
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114 Capítulo S incluso

Herramientas utilizadas

• El equilibrio se realiza completando el estudio de tiempos básico y luego diseñando el trabajo en cada estación
de trabajo para que sea el mismo. Normalmente, se hacen algunas adaptaciones para que la OEE (Eficacia
general del equipo) tenga en cuenta las pérdidas de producción causadas por problemas de disponibilidad,
pérdida de calidad y pérdidas de tiempo de ciclo. El resultado final del equilibrio deben ser estaciones de
trabajo sincronizadas.

• El trabajo estándar es la técnica utilizada para revisar el desempeño, incluido el tiempo del ciclo de un proceso
de producción, una celda de producción o una estación de trabajo de producción.
Es una herramienta clave para evaluar y ayudar al proceso de producción para lograr una producción
sincronizada.

Reducción de

desperdicios La espera es el desperdicio clave que se elimina y, si bien el inventario a menudo se reduce, el objetivo
es un flujo de una sola pieza.

Resumen de sincronizar internamente

La herramienta clave utilizada para sincronizar internamente es el estudio de tiempos básico junto con el estudio y el
gráfico de equilibrio. El cuadro de equilibrio mostrará de un vistazo tres aspectos principales del proceso.

• Los tiempos de ciclo relativos de cada paso: el equilibrio

• El desperdicio de espera debido al desequilibrio. • El cuello

de botella del proceso.

A partir de este cuadro de equilibrio, comienza el trabajo y se compone de dos pasos principales.
Primero, se debe calcular el tiempo del ciclo de producción. Normalmente es el takt time multiplicado por el OEE real,
si se conoce. Entonces, si takt es de siete minutos y OEE es de 0,80 u 80 por ciento, el tiempo de ciclo del proceso
deberá ser de 5,6 minutos. Sabiendo esto, ahora es el momento de la segunda tarea, que es diseñar todas las
estaciones de trabajo para que tengan un tiempo de ciclo de 5,6 minutos. Con estos dos pasos hemos equilibrado los
pasos del proceso (sincronizados internamente) con un tiempo de ciclo de producción que alcanzará el takt
(sincronizado externamente).
Para sincronizar el proceso internamente, cree siempre una enorme lista de tareas pendientes.
En la aplicación de esta estrategia, es mejor ir al final del flujo de valor y trabajar hacia atrás, en la medida de lo
posible. Por ejemplo, si hay tres celdas de trabajo en serie que componen el flujo de valor, trabaje primero en la celda
más cercana al almacén.
Este orden, de comenzar en el cliente y trabajar hacia atrás en el flujo, también debe emplearse con las dos estrategias
siguientes: crear flujo e instalar sistemas pull­demand.

Estrategia 3: crear flujo

Discusión conceptual
El concepto de flujo es tal que no queremos que las unidades de producción se detengan, salvo el trabajo de valor
añadido. El concepto de flujo tiene tanto medidas generales como medidas locales.
La medida local sería el tiempo de ciclo. Ese es el incremento de tiempo entre unidades de producción consecutivas.
Si el trabajo se realiza pieza por pieza, también es el tiempo de procesamiento.
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Cómo hacer Lean: las cuatro estrategias para volverse Lean 115

en la estación de trabajo. La medida general del flujo es el tiempo de entrega de producción. Es el tiempo
total que le toma a una unidad completar todo el proceso de producción. En todos los casos, si podemos
reducir el tiempo del ciclo o si podemos reducir el tiempo de entrega, realizaremos mejoras en el proceso.
Los obstáculos al flujo incluyen:

• Inventario

• Lotes y procesos por lotes

• Distancia

• Cualquier proceso que cree defectos.

• Variación

• Pasos del proceso con tiempos de ciclo no coincidentes

• Cambios

• Pasos de trabajo sin valor añadido

Crear flujo es “la condición básica” y esto

La estrategia tiene algunas estrategias propias, que incluyen:
Punto de claridad Estos ocho
Los obstáculos al flujo serán los
• Equilibrio de tarifas de todos los pasos del flujo de valor
desde el cliente hasta el suministro de materias primas. enfoque de la mayoría de sus
actividades de mejora lean a partir de
• Eliminación de inventario este día en adelante.

• Reducción de distancias entre estaciones

• Eliminación de defectos, lo que llamamos jidoka

• Eliminación del trabajo sin valor añadido

Herramientas utilizadas

• Tamaños mínimos de lote , siendo lo ideal un flujo de una sola pieza.

• Celdas y otras técnicas para acoplar procesos para lograr distancias de transporte cortas y flujo de
una sola pieza.

• SMED (Intercambio de matrices en un solo minuto, cambios rápidos) para reducir los tiempos de
cambio y el inventario necesario para sostener la producción.
• Jidoka (ver la sección al final de esta lista).

• Resolución de problemas por parte de todos, para la eliminación de defectos y lograr mejoras en los
procesos. El objetivo debe ser una Respuesta Rápida PDCA (Planificar­Hacer­Verificar­Actuar).

• CIP (Filosofía de Mejora Continua) y Kaizen para organizar el

actividades de resolución de problemas.

• 5 Porqués es la herramienta clave para la resolución de problemas que se utiliza.

• La reducción de la variación es una herramienta clave utilizada en la reducción del inventario.

• OEE es una métrica clave que se puede utilizar para priorizar el rendimiento, la disponibilidad o el ciclo de la calidad.
Es necesario abordar las actuaciones de tiempo para conseguir e incrementar los caudales.

• Mejoras en la disponibilidad mediante el uso de TPM (Total Productive

Mantenimiento).
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116 Capítulo S incluso

Jidoka Jidoka no sólo es la estrategia más importante a implementar, también es una de las más difíciles. Sin embargo,
es el que más a menudo encuentro menospreciado. El peligro es que al comienzo de la implementación, otros efectos
serán mucho más pronunciados en términos del logro de objetivos. Siempre es necesario reducir significativamente
más el control de cantidad al reducir los desperdicios de inventario, lotes y transporte que los desperdicios causados
por defectos. Por lo tanto, estos aspectos reciben más atención, a expensas del concepto jidoka . Además, la mayoría
de las empresas, aunque no de forma muy eficaz, llevan algún tiempo trabajando en la reducción de defectos. Sin
embargo, todavía no he visto ni una sola empresa que tuviera un jidoka.

concepto existente, en este punto de la implementación, que se parecía incluso remotamente al modelo TPS. Sin
embargo, más adelante, este débil sistema jidoka socavará literalmente todas las demás actividades. No puedo dejar
de insistir en que se debe dar máxima prioridad al jidoka , aunque los logros actuales no parezcan justificarlo. Volver al
cap. 6 y la sección titulada “La implementación de Jidoka es siempre una debilidad fundamental” para obtener más
información.

Residuos reducidos

• El transporte se reduce por la reducción de las distancias recorridas mediante el uso de células,
Por ejemplo.

• Las esperas se reducen porque las líneas de producción, si bien fluyen, tienen poco
falta del tiempo.

• La sobreproducción se reduce drásticamente a nivel local, ya que los inventarios y lotes locales no necesitan
un reabastecimiento prematuro.

• La reducción de defectos es el objetivo de jidoka.

• La reducción de inventario se logra mediante varias de las técnicas, incluida la resolución de problemas, SMED
y tamaños mínimos de lote, por nombrar sólo algunas.

• El movimiento se reduce cuando se reduce el transporte y se reducen las distancias. Además, dado que la
disponibilidad aumenta, hay menos casos de reasignación y movimiento general de personal.

• El exceso de procesamiento se reduce a medida que se reducen todas las actividades sin valor agregado.

Resumen de creación de flujo

Esta estrategia consiste simplemente en eliminar todo el inventario posible, acercar los pasos del proceso lo más
posible y eliminar el trabajo que no agrega valor; además, el aspecto más importante de la implementación de jidoka.

Estrategia 4: Establecer sistemas de demanda de atracción

Discusión conceptual Los

sistemas pull tienen dos características. En primer lugar, tienen un inventario fijo, por lo que es necesario determinar el
stock de ciclo, más el stock de reserva y el de seguridad. En segundo lugar, se activan cuando se retira el producto y
esto indica al proceso anterior que debe producir: sin señal, no hay producción. Todos los sistemas kanban proporcionan
esta función. Sin embargo, para algunos sistemas simples, como los sistemas pull dentro de una celda estrechamente
acoplada, por ejemplo, la señal pull más efectiva suele ser el “espacio kanban ”.

Con un espacio kanban , cuando el cliente retira la producción anterior, el cliente ha “abierto” el espacio kanban ;
esta es la señal de atracción. Después, el proceso anterior produce más producto, pero no antes. Es el perfecto “toma
uno”.
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Cómo hacer Lean: las cuatro estrategias para volverse Lean 117

hacer uno”. Operativamente, en sistemas puramente pull, esto significa que no se envía nada a ninguna
parte. Si se va, alguien vino a recogerlo. Sin embargo, no es posible tener un sistema de tracción puro en
todos los casos. Dondequiera que haya inventario, este inventario retrasará la señal de extracción del
cliente. Esta es la base utilizada en kanban.
diseño.
En kanban, la tarjeta kanban , por ejemplo, se retira del producto a medida que se consume. Luego , la
tarjeta se coloca en un puesto kanban y luego se transporta de regreso al tablero heijunka para indicar el
reabastecimiento. En segundo lugar, dado que no siempre podemos utilizar señales de atracción puras, las
señales de atracción deben responder en el tiempo a las necesidades del cliente. El tiempo que lleva, desde
que el cliente recibe la señal (se retira el producto y se coloca la tarjeta kanban en el correo kanban ) hasta
que el producto de reemplazo llega al almacén, se denomina tiempo de reabastecimiento. Esto es
efectivamente un "retardo de señal de extracción". Nos esforzamos por minimizar los retrasos en las señales
de llamada. En pocas palabras, trabajamos para minimizar el tiempo de reposición.

El sistema de atracción perfecto es "toma uno, haz uno". Para obtener más información sobre el tiempo
de reposición, consulte el Cap. 3, la sección “Cálculos de inventario de productos terminados” y la Fig. 3­1.
Lo opuesto a un sistema de tracción es un sistema de empuje. En un sistema de empuje, el producto se
fabrica en una estación aguas arriba y luego se “empuja” a la estación aguas abajo independientemente de
las necesidades de la estación aguas abajo. El sistema push permite la optimización de la máquina local a
expensas de la optimización general del sistema. Producen en exceso y crean no sólo un exceso de inventario
de productos terminados sino también un exceso de WIP.

Herramientas utilizadas

• Kanban es la segunda herramienta más importante utilizada en la creación de un sistema pull. La

herramienta más importante es la formación. Es fundamental que todos los empleados comprendan
el concepto de producción pull. Por ejemplo, en una celda de fabricación estrechamente acoplada,
no hay tarjetas kanban , pero se practica plenamente la extracción.

• JIT (Just In Time), soporte de todo tipo, especialmente apoyo a la planificación del personal JIT.

Residuos reducidos
Se reduce la sobreproducción y el inventario (en forma de WIP).

Resumen de los sistemas Pull­Demand

En la mayoría de los sistemas de demanda, estableceremos una señal para producir y luego trabajaremos
para reducir el tiempo en el ciclo de reabastecimiento.
Es casi seguro que, si tiene una planificación central o incluso un programa MRP local diseñado para
realizar la programación, será necesario modificarlo. Este será un gran cambio cultural. Evitar este paso de
planificación normalmente no es muy difícil desde el punto de vista técnico, pero debe hacerse con cuidado,
ya que descubrirá todo tipo de actividades no Lean en curso. Descubrirá que el programa de planificación no
funciona según lo diseñado y requiere una gran interacción humana para que funcione. Esta interacción
humana a menudo es simplemente una variación de otro nombre.

El primer pensamiento que tiene la mayoría de los ingenieros es implementar kanban, o más bien el
primer pensamiento debería ser la formación. Será un enorme cambio cultural lograr que la gente deje de
practicar el reparto. Puede pasar algún tiempo antes de que pueda establecer buenos circuitos de entrega
con los manipuladores de materiales para que se encarguen del WIP. En consecuencia, a menudo en las
primeras etapas de implementación, los operadores todavía están moviendo mercancías de una estación a
la siguiente. Esto debe cambiarse de entregar a recoger.
Machine Translated by Google

118 Capítulo S incluso

Para la entrega de materias primas y la recogida de productos terminados, muchas instalaciones ya cuentan
con un sistema kanban básico . Si ese es el caso, enséñeles a estas personas el uso adecuado del kanban e
impleméntelo correctamente , empleando las seis reglas.
Desde el principio, involucre a la gente de planificación para que puedan comenzar la integración de su
sistema de planificación con las nuevas herramientas Lean. Tienen mucho trabajo por hacer.

Resumen del capítulo

El proceso utilizado para hacer un flujo de valor Lean consiste en implementar cuatro estrategias, las cuales son:

• Sincronizar el suministro al cliente, externamente

• Sincronizar la producción internamente

• Crear flujo

• Establecer sistemas de demanda de atracción

Para aplicar la estrategia, las herramientas de diagnóstico básicas incluyen:

• El cálculo del ritmo

• El estudio básico de tiempos y análisis de balanceo.

• Un diagrama de espagueti

• Mapa de flujo de valor del estado actual

• Mapa de flujo de valor del estado futuro

El objetivo es aplicar la estrategia, utilizando las herramientas de diagnóstico para eliminar los siete residuos,
que son:

• Transporte

• Espera

• Sobreproducción
• Defectos

• Inventario
• Movimiento

• Procesamiento excesivo

Apéndice A—El cálculo de Takt

Fondo
Takt es la velocidad a la que un cliente recogería un producto si lo hiciera de manera uniforme durante el día,
mientras usted lo producía. Es el verdadero concepto de flujo y demanda de una sola pieza. El desperdicio
clave que el concepto takt se esfuerza por evitar es el desperdicio de la sobreproducción, el mayor de todos los
desperdicios.
Machine Translated by Google

Cómo hacer Lean: las cuatro estrategias para volverse Lean 119

La ecuación del takt, o takt time, es el tiempo de trabajo disponible dividido por el cliente.
demanda para ese intervalo de tiempo de trabajo.

Un ejemplo de cálculo
Por ejemplo, digamos que producimos dos turnos de diez horas y cada turno incluye un almuerzo de 30 minutos
y dos descansos de diez minutos. Entonces el tiempo de trabajo disponible es 20 horas – (2 × 50 minutos) =
18,33 horas. Nuestro horario de trabajo normal es de cinco días por semana y tenemos nueve días festivos, por
lo que nuestro año laboral es 365 – (2 × 52) – 9 = 252 días por año. El cliente tiene un acuerdo contractual para
comprar 500.000 unidades por año.
Para calcular el takt, usemos la semana laboral, ya que es un intervalo de planificación común.
(Si usas el día o el mes, la respuesta será la misma; pruébalo).

• El tiempo disponible es 18,33 h/día × 5 días/semana = 91,67 horas, lo que equivale a 330.000
segundos/semana

• La demanda del cliente es 500 000 unidades/año ÷ 52 semanas/año = 9615 unidades por semana

• Takt = 330.000 segundos/semana ÷ 9615 unidades/semana = 34,3 segundos por unidad

En términos simples, necesitamos producir una unidad en buen estado cada 34,3 segundos para
mantenernos al día con la demanda de nuestros clientes. Este es el tiempo de sincronización, para sincronizar
el suministro externo. Si se cumple, la primera estrategia se ha ejecutado con éxito.

Cómo manejar la nivelación de la mezcla de modelos

Es común en muchas células producir varios modelos de la misma unidad de producción básica. Estos modelos,
en su conjunto, a menudo se denominan familia de productos porque utilizan muchas de las mismas piezas y
muchos de los mismos pasos de procesamiento. En ese caso, la ecuación takt permanece sin cambios. Aún está
disponible el tiempo de trabajo dividido por la demanda del cliente pero debe calcularse para cada modelo. La
complicación no está en la ecuación takt ; más bien, se trata de configurar la célula de modo que las unidades
puedan producirse simultáneamente.

Con frecuencia se evita el concepto de nivelación de la mezcla de modelos. La lógica típica utilizada para
evitar hacer la nivelación es la siguiente: "Dado que mi cliente viene a recogerlo el viernes, y siempre y cuando
tenga todo el envío hecho para entonces, no hay diferencia si hago los modelos a un precio uniforme". durante
la semana o en un lote, siempre y cuando tenga todos los modelos terminados antes del día de recogida”.

Sin embargo, veamos un ejemplo específico. Por ejemplo, usted produce cinco modelos, A, B, C, D y E, y
se necesita exactamente un día para producir el volumen contractual de cada modelo. Su horario de trabajo es
de cinco días a la semana y su recogida es el lunes a primera hora de la mañana. Entonces haces A el lunes, B
el martes, y así sucesivamente, terminas con E el viernes y los cinco modelos están listos para ser recogidos el
lunes siguiente. Esto provoca picos en la demanda de materias primas a medida que los distintos modelos; es
decir, los lotes pasan por el sistema, pero en circunstancias normales no suena demasiado convincente forzar
la nivelación de la mezcla de modelos. ¿Pero qué pasa si sucede algo anormal? Por ejemplo, recibe una
llamada el miércoles y su cliente le dice: “Por cierto, queremos cambiar nuestra recogida para el próximo lunes.
No necesitaremos el modelo A, B o C, pero sí necesitaremos el volumen semanal normal, pero con una mezcla
de 50 por ciento D y 50 por ciento E. Bueno, ahora solo ha producido A, B y C, y el cliente solo quiere D y E. En
este caso, si trabaja el sábado y
Machine Translated by Google

120 Capítulo S incluso

El domingo todavía no se puede atender a sus cambios de demanda. Sin embargo, si se hubiera nivelado la
combinación de modelos, podría simplemente cambiar a D y E, y como ya tiene algunos a mano, podría trabajar
el fin de semana y tener todo lo que el cliente quisiera para recoger el lunes.

El hecho es que, si se emplea adecuadamente la nivelación de la combinación de modelos, el negocio es

simplemente más flexible y tiene más capacidad de respuesta. Estas son dos enormes ventajas comerciales que
son difíciles de conseguir y que le resultan muy útiles en la batalla competitiva por sobrevivir y prosperar, y la
nivelación aumenta ambas cosas.

¿Cómo se relaciona el tiempo de ciclo con el tiempo takt?

El tiempo de ciclo tiene muchos significados, pero generalmente la gente quiere decir una de dos cosas: una
relacionada con el producto y otra con el proceso. El tiempo del ciclo de producción es el intervalo de tiempo entre
dos unidades de producción consecutivas al final del proceso de producción. El tiempo del ciclo del proceso es la
cantidad de tiempo que se trabaja en la unidad en cualquier paso de producción determinado. Si el tiempo del
ciclo del proceso en cada paso del procesamiento es el mismo, decimos que el proceso está equilibrado: está
sincronizado internamente. Sin embargo, este tiempo de ciclo no sólo debe sincronizarse, sino que debe
sincronizarse con el ritmo para cumplir con la estrategia número uno: sincronizar externamente.
Esto tiene limitaciones prácticas ya que a veces la línea no está disponible para producir debido a fallas de
la máquina, desabastecimiento, problemas de tiempo de ciclo o piezas defectuosas. Si el proceso de producción
se diseñara para operar al ritmo, entonces cada problema mencionado anteriormente resultaría en una escasez
de suministro para el cliente y requeriría horas extras o alguna otra contramedida. Dado que es prácticamente
imposible evitar todos estos problemas, normalmente calculamos el tiempo de ciclo deseado como:

Tiempo de ciclo = tiempo de ejecución × OEE o, en este caso, si OEE = 0,88 (OEE es eficacia general del
equipo, definida en el capítulo 4), tiempo de ciclo = 34,3 segundos × 0,88 = 30,18 segundos

Por lo tanto, diseñaríamos el sistema de producción para que se sincronice con un tiempo de ciclo de 30
segundos. Diseñaríamos todas las estaciones para que funcionen durante 30 segundos, o dicho de otra manera:
para una estación de trabajo de una sola persona, equilibraríamos el trabajo de modo que cada estación de
trabajo tenga 30 segundos de trabajo. Ahora bien, cuando tengamos los problemas normales de producción,
manifestados por nuestro OEE = 0,88, igualmente terminaremos produciendo el equivalente a una unidad buena
cada 34,3 segundos. Cuando calculamos el tiempo del ciclo de esta manera, ahora cumplimos con las estrategias
número uno y dos.
OEE es una manifestación de la realidad de que no todos los problemas se pueden solucionar ahora mismo,
pero aún tenemos que abastecer al cliente. Una medida de un sistema Lean es la diferencia entre el tiempo takt
y el tiempo de ciclo. Entre otras cosas, este tiempo extra es un desperdicio de mano de obra que debemos pagar
porque nuestro sistema tiene pérdidas. Para mejorar los sistemas, un primer paso siempre se centra en la OEE y
las tres pérdidas: pérdidas de calidad, pérdidas de tiempo de ciclo y pérdidas de disponibilidad. Cuando somos
capaces de reducir las pérdidas de OEE, ahora podemos producir más usando menos:

• Menos espacio

• Menos mano de obra •

Menos capital
• Menos materias primas

OEE es una métrica muy descriptiva y poderosa.

Machine Translated by Google

Cómo hacer Lean: las cuatro estrategias para volverse Lean 121

¿Cómo manejamos las variaciones en la oferta y la demanda?

Tener esta relación de tiempo de ciclo a tiempo de tarea solucionará nuestros problemas de producción en el
largo plazo, pero ¿qué pasa con los problemas a corto plazo que podamos tener? Esos problemas de corto
plazo suelen ser de dos tipos: subproducción y aumentos de la demanda de corto plazo. Digamos, por ejemplo,
que el cliente llama el lunes y le informa que para la recogida del miércoles necesita el doble de su volumen
normal. Normalmente, no hay forma de manejar esto con cambios en el tiempo del ciclo, por lo que mantenemos
un inventario de reserva exactamente para esta situación: variación de la demanda. Tomemos un segundo
ejemplo en el que su cliente recoge diariamente y usted tiene un problema con una de sus piezas y no puede
realizar la producción. ¿Cómo se hace el envío? Mantendremos un volumen de stock de seguridad para cubrir
esta variación. Es de esperar que esto no suceda con frecuencia, pero en ambos casos la respuesta es que
protegemos el suministro al cliente con un inventario de productos terminados.

Apéndice B—El estudio de tiempos básico

Fondo
La herramienta más fundamental para sincronizar el flujo y analizar el trabajo es el estudio de tiempos básico.
Se incluye como referencia el estudio del tiempo de células Zeta, que se muestra en la figura 7­1. El estudio se
puede realizar de muchas maneras, pero se deben observar varios ciclos y luego tomar una decisión racional
sobre los tiempos a utilizar en el estudio. Observe que, aunque se emplea el valor promedio, varias veces
donde el promedio fue exagerado debido a problemas encontrados durante el estudio, se usó un número
menor. Además, los problemas encontrados se solucionaron con actividades kaizen .

El estudio del tiempo

El formulario utilizado tiene cabida para:

• Número de paso del proceso

• Identificación del diagrama de flujo

• El elemento de trabajo

• Ocho estudios de tiempos

• Resumen de estadísticas
• Hora final seleccionada

Es importante que los tiempos medidos sean únicamente para el trabajo y no incluyan los tiempos de
espera. Si desea catalogar el tiempo de espera, simplemente modifique el formulario para que tenga una
columna de trabajo y una columna de espera para cada ciclo.
Es importante evaluar varios ciclos. En este caso hicimos ocho. Diez es muy común y cinco es muy poco.

El análisis del estudio de tiempos

En este caso, colocamos los datos en una herramienta que llamo Pila de tiempo de elementos de trabajo;
consulte la figura 7­2, que muestra el tiempo acumulado de la celda a la izquierda, con los pasos de trabajo
definidos y la notación de qué operador realiza el trabajo. . Aquí había un operador por puesto de trabajo.
Estos datos luego se utilizan en el estudio de equilibrio. Consulte el Apéndice C.
Machine Translated by Google

122
Proceso a monitorear Rayco 43­27 Fecha 9/03/2005, 2 turno

Estación: Célula Zeta Realizado por: Ingeniero JO

Paso No ID FC. Elemento de trabajo Ciclo 1 Ciclo 2 Ciclo 3 Ciclo 5 Ciclo 6 Ciclo 7 Ciclo 8 Alto Bajo Rango Promedio Final
1 10 Cortar soporte 3 4 3 2 5 11 3 11 2 9 4.4 3
2 20 Buje de montaje (3) 11 10 13 12 13 19 12 19 10 9 12.9 12
3 30 Instale la junta tórica y el clip 9 6 6 8 7 8 7 9 6 3 7.3 7
4 40 Colocar en plantilla, pegar 7 8 9 11 10 10 9 11 7 4 9.1 9
5 50 Presione los imanes (2) 4 5 6 5 4 7 17 17 4 13 6.9 6
6 60 Inserte juntas tóricas, tapa y grasa. 14 12 12 13 19 13 14 19 12 7 13.9 13
7 70 Instalar soporte 7 8 7 8 8 9 7 9 7 2 7.7 8
8 80 Instale la junta tórica y el clip (2) 6 7 8 9 23 7 8 23 6 17 9.7 8
90 Aplicar epoxi, 3 ubicaciones. 12 13 15 14 14 14 13 15 12 3 13.6 14
9 10 100 Instalar condensador de control 7 8 9 9 8 8 7 9 7 2 8.0 8
11 110 Aplicar epoxi, en la parte superior. 7 6 5 9 6 5 5 9 5 4 6.1 6
12 120 Instalar el anillo de retención 9 8 9 98 7 8 9 7 2 8.3 8
13 130 Instalar tapa 6 7 7 8 6 7 7 8 6 2 6.9 7
14 140 Descargar/cargar máquina (2) 2 3 3 2 12 3 3 12 2 10 4.0 3
15 150 Aplicar sellador final (1) 22 14 15 28 14 15 dieciséis 28 14 14 17.7 15
dieciséis 160 Prueba final, envolver cables dieciséis 19 17 18 22 17 18 22 dieciséis 6 18.1 18
17 200 Paquete 12 10 28 12 13 11 12 28 10 18 14.0 12
18
19
20 Total 154 148 172 176 193 171 166 193 148 45 168,6 157

Notas 1 Es necesario desconectar la pistola, por lo que lleva mucho tiempo; colóquela en el programa PM

2 El largo tiempo del ciclo se debió a la caída de piezas, atención a los detalles
3 Los tiempos de ciclo prolongados se debieron a la caída de piezas; el operador necesita guantes quirúrgicos
4 Es difícil realizar un estudio, hay mucho inventario y mucho movimiento, además de muchos tiempos de espera.
5 Numerosas unidades cayeron al suelo.
6 Tiempos de transporte no tomados.
7
8

FIGURA 7­1 Estudio del tiempo de células Zeta.

 Operado
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Operad
Cómo hacer Lean: las cuatro estrategias para volverse Lean 123

Pila de tiempo de elementos de trabajo, celda Zeta

Operador
Tiempo en segundos
Original Tiempo en segundos
Original
Actividad Actividad

Operador
Plan Plan

10
80
79

5
78
77 157
76 156
75 155
74 Aplicar epoxi 14 154
73 segundos. 153
72 152 Paquete 12 seg
71 151
70 150

Operador
69 149
68 148
67 147
66 146

Operador
65 145
64 144
63
62
Instale la junta tórica y el clip

8 segundos 4 143
142

9
61 141
60 140
59 139
58 138 Prueba final, enrollar
57 137 cables
56 136
18 segundos
Operador
55 Instalar soporte 8 135
54 segundos 134
53 133

Operador
52 132
51 131
50 130
49 129
3

48 128
47 127
46 Inserte la junta tórica, 126
45 125
engrase el inserto y

8
44 124
43 colóquelo en la tapa. 123
42 13 segundos 122
41 121 Aplicar sellador
40 120 final 15
39 119
segundos.
38 118
37 117
Operador
Operador

36 116
35 Presione los imanes durante 115
2

34 6 segundos. 114
33 113
32 112
7
Descargar­cargar
31 111
30 110 máquina 3 segundos
29 109
Coloque en la
28 108
27 plantilla, pegue 6 107 Instale la tapa de la cubierta
26 lugares 9 segundos 106
7 segundos
25 105
24 104
23 103
22 102
21 101
20 Instale la junta tórica
100 Instale el retenedor del
19 99 capacitor 8
7 segundos
18 98
17 97 segundos
6
1

16 96
15 95
14 94
13 93
12 92 Aplicar epoxi 6
Ensamble el buje
11 91 segundos.
10 al soporte, 90
9 instale la tapa. 12 89
8 88
segundos
7 87
6 86 Instale el condensador
5 85
de control 8
4 84
3 83 segundos
Cortar soporte 3
2 82
segundos
1 81

FIGURA 7­2 Pila de tiempo de elementos de trabajo.

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124 Capítulo S incluso

Apéndice C—El estudio de equilibrio

Fondo
Se completa un estudio de equilibrio para ver qué tan bien encajarán los elementos de trabajo reales en el
tiempo de ciclo deseado. Es bastante fácil calcular el tiempo de ciclo deseado, pero muchas veces los elementos
de trabajo no permiten una perfecta distribución del trabajo. Además, en la celda Zeta el diseño era una celda
en U exterior, con operadores estacionarios por lo que los operadores no podían moverse como técnica para
equilibrar el trabajo. En cambio, era necesario trasladar el trabajo a los operadores. No obstante, logramos un
buen equilibrio para una primera pasada (ver Fig. 7­3 y Fig. 7­5).

El gráfico de equilibrio del caso actual

En el gráfico de equilibrio se pueden ver rápidamente tres cosas: cuánto tiempo se pierde, el grado de equilibrio
alcanzado y el cuello de botella.

• Primero, la distancia vertical desde la línea secuencial hasta el tiempo de ciclo de la estación representa
el tiempo de espera, que es el tiempo perdido para esa estación de trabajo.

• En segundo lugar, al comparar las alturas de las barras, puedes ver de un vistazo si las
el proceso está desequilibrado y qué resultados producirá el reequilibrio.

• En tercer lugar, el listón más alto es el cuello de botella, que ahora es evidente.

El cuadro de equilibrio para el diseño original de diez operadores se parecía al que se muestra en la Fig.
7­3.

Celda Zeta, tiempos de ciclo de 10 estaciones

50

40
Hora del reloj, 39 segundos.

30
dp
soo uogleceiiT
n,m d
c
s

20

10

0
123456789 10
Estación

FIGURA 7­3 Gráfico de equilibrio de células Zeta.

Machine Translated by Google

Cómo hacer Lean: las cuatro estrategias para volverse Lean 125

El presente análisis del caso

Analicemos el cuadro de las tres revisiones simples disponibles de este tipo de gráfico, específicamente.

Este gráfico de equilibrio de líneas muestra gráficamente el tiempo perdido, que es la distancia desde la
parte superior del gráfico de barras de cualquier estación hasta la línea de secuencia , es decir, si la producción
pudiera realizarse a una velocidad de secuencia . Lo encontrará en el Cap. 16 que esta celda está funcionando
tan mal que se necesitan dos turnos, en lugar del diseño de un turno, para producir el volumen. Entonces,
aunque este gráfico muestra claramente que hay una enorme pérdida de tiempo, también subestima
enormemente la pérdida. El tiempo de trabajo realmente perdido es mucho peor de lo que muestra este gráfico,
¡y este gráfico es muy malo! (El tiempo real pagado fue de más de 78 segundos por unidad × 10 operadores o
780 segundos, lo que arroja 623 segundos por unidad de desperdicio; más del 80 por ciento de tiempo de mano de obra desp
El equilibrio es pobre ya que la barra más alta es de 22 segundos y la más corta es de 10. Este no es un
buen equilibrio; Los tiempos del ciclo deben ser muy similares. El cuello de botella, el tiempo de ciclo más largo,
se produce dos veces. Ambas estaciones 1 y 6 son de 22 segundos.

El rediseño: sincronizar con Takt

A continuación, reequilibramos el ritmo redistribuyendo el trabajo en las estaciones de trabajo. Recuerde que
hubo 157 segundos de trabajo y necesitamos un ritmo de 39 segundos, lo que da: 157 segundos de trabajo ÷
39 segundos/estación = 4,02 estaciones teóricas. Con una persona por estación, no podemos tener 0,02
personas, por lo que revisaremos cinco estaciones, lo que nos da 157 ÷ 5 = 31 segundos por estación. Y si la
OEE es del 90 por ciento, podríamos diseñar para un tiempo de ciclo de 39 × 0,90 = 35 segundos. Esto
funcionará como punto de partida. Entonces nuestro equilibrio se basará en cinco operadores y un tiempo de
ciclo de diseño de 35 segundos.
Con eso en mente, redistribuimos el trabajo como se muestra en la Figura 7­4.

Célula Zeta, Diseño Original Nueva propuesta equilibrada

10 operadores 5 operadores

Operador Final tiempo para Nuevo diseño, tiempo para

No. Elemento de trabajo tiempo operador operador No. operador
Paso sin ID de FC.
1 10 1 Cortar soporte 3 1
2 20 1 Buje de montaje (3) 12 22 1
31
3 30 1 Instale la junta tórica y el clip 7 1
4 40 2 Colocar en plantilla, pegar 9 1
15
5 50 2 Presione los imanes (2) 6 2
6 60 3 Insertar juntas tóricas, tapa y grasa 13 13 2
35
7 70 4 Instalar soporte 8 2
dieciséis

8 80 4 Instale la junta tórica y el clip (2) 8 2

9 90 5 Aplicar epoxi, 3 ubicaciones. 14 14 3
10 100 6 Instalar condensador de control 8 3 28
11 110 6 Aplicar epoxi, en la parte superior. 6 22 3
12 120 6 Instalar el anillo de retención 8 4
13 130 7 Instale la tapa de la cubierta 7 4
10 33
14 140 7 Descargar/cargar máquina (2) 3 4
15 150 8 Aplicar sellador final (1) 15 15 4
dieciséis 160 9 Prueba final, envolver cables 18 18 5
30
17 200 10 Paquete 12 12 5

Total 157 157 157

FIGURA 7­4 Cálculos de reequilibrio de células Zeta.

Machine Translated by Google

126 Capítulo S incluso

Celda Zeta, 5 Estaciones

50

Hora de batido, 39 segundos.

40

Tiempo del ciclo de diseño 35 segundos.

30
dp
soo uogleceiiT
n,m dsc

20

10

0
12345
Estación

FIGURA 7­5 Gráfico de equilibrio de células Zeta, rediseño.

Caso rediseñado, gráfico de equilibrio

La Figura 7­5 muestra el gráfico de equilibrio de células Zeta, rediseñado.

El caso rediseñado: análisis

Para analizar este gráfico de saldo de líneas, encontramos:

• Los residuos son mucho más pequeños que los de diez personas. El trabajo útil es de 157 segundos por unidad, el
trabajo remunerado es de 39 × 5 o 190 segundos por unidad, por lo que el desperdicio es de 33 segundos por unidad.

• El saldo es razonable. En realidad, es bastante bueno considerando las restricciones con las que tuvimos que lidiar.
El tiempo de ciclo más largo es de 35 segundos, justo en el diseño máximo, y el más corto es de 28 segundos.
Claramente una mejora en el equilibrio y, francamente, bastante buena.

• El cuello de botella del proceso ahora es la estación 2 a los 35 segundos.

Los resultados
La historia completa de la Célula Zeta se cuenta en el Cap. 16. Léalo allí y vea cómo el empleo de las Cuatro Estrategias
generó las ganancias del proceso que se muestran en la Tabla 7­1.

Métrico Caso original Proceso apoyado % Mejora

Plazo de entrega de la primera pieza 4,5 horas. 9 minutos 97% de reducción

plazo de entrega del lote 20 horas 8,5 horas 58% de reducción

Utilización del espacio 425 pies cuadrados 160 pies cuadrados 62% de reducción

Operadores por celda 10 5 50% de reducción

Costos laborales/unidad 15 min/unidad 3,19 min/unidad 79% de reducción

TABLA 7­1 Resumen de ganancias del proceso

Machine Translated by Google

Cómo hacer Lean: las cuatro estrategias para volverse Lean 127

Apéndice D—El diagrama de espagueti

Antecedentes
El diagrama de espagueti, ver figuras 7­6 y 7­7, es una herramienta simple pero poderosa para
visualizar el movimiento y el transporte. Cuando se observan las rutas de transporte, a menudo es fácil
detectar oportunidades para reducir estos desechos. Un diagrama de espagueti normalmente se
dibuja a mano en un diseño de piso simple. El ejemplo aquí es del movimiento de un motor a medida
que avanza a través de los pasos de procesamiento.

Caso actual: Diagrama de espagueti En

este diagrama simple (Fig. 7­6), se puede ver que el motor realiza un transporte excesivamente largo
desde el paso de pulido hasta el proceso de mecanizado CNC y luego de regreso al ensamblaje.
También tenga en cuenta que la preparación de productos terminados está muy lejos del almacén de
productos terminados. Vea los cambios que se muestran en la Fig. 7­7.

Caso futuro: Diagrama de espagueti

Observe cómo se ha abierto el espacio del piso al mover la máquina CNC y colocar el escenario FG
cerca del pasillo. En este caso, se debe revisar este plano y considerar una nueva distribución. Hay
exceso de espacio y las zonas de trabajo no están bien distribuidas. En la lista de

Motores QED, ruta de flujo de motores

Área de servicios públicos

Precalentar
horno de curación
Cordones horno Polaco

Esteras
árboles vacíos crudas
Prensa
área
Curar puesta

Estadificación de HP puesta en escena en escena FG

Celdas
Puede
de inserción
Barniz
rodatropsnarT

conjunto final
eZ
d
b

de cables
bo
odanain

Prueba A
final,
embalaje. Final
Alambre en los árboles conjunto
B

Estator Mecanizado CNC

deberes

almacén de FG

FIGURA 7­6 Diagrama de espagueti, QED Motors, antes.

Machine Translated by Google

128 Capítulo S incluso

Motores QED, trayectoria de flujo de motores, torno CNC movido

Área de servicios públicos

Precalentar
horno de curación Mecanizado CNC
Cordones horno

Crudo

árboles vacíos Prensa comida

área
PH Curar
Hola
puesta en escena puesta en escena

Maceta

Cable
Final
inserción
bo
odanain eZ
d
b

rodatropsnarT
Barniz
conjunto
células Final A
prueba,

embalaje
Final
Alambre en los árboles
conjunto
B

Estator FG

puesta en escena
deberes

almacén de FG

FIGURA 7­7 Diagrama de espagueti, QED Motors, después.

Las futuras actividades kaizen para este proyecto requieren revisar el diseño y, sin capital, el ingeniero cree
que puede reducir el espacio en otro 46 por ciento.
La historia de QED Motors se trata en detalle en el Capítulo. dieciséis.

Apéndice E—Mapeo del flujo de valor

Fondo
El mapeo del flujo de valor (VSM) es una técnica desarrollada originalmente por Toyota y luego popularizada
por el libro Learning to See (The Lean Enterprise Institute, 1998), de Rother y Shook. VSM se utiliza para
encontrar desperdicios en el flujo de valor de un producto. Una vez identificado, puedes trabajar para
eliminarlo. El propósito de VSM es la mejora de procesos a nivel del sistema.

Los mapas de vapor de valor muestran el proceso en un formato de flujo normal. Sin embargo, además
de la información que normalmente se encuentra en un diagrama de flujo de proceso, los mapas de flujo de
valor muestran el flujo de información necesario para planificar y satisfacer las demandas normales del cliente.
Otra información del proceso incluye tiempos de ciclo, inventarios retenidos, tiempos de cambio, dotación de
personal y modos de transporte, por nombrar sólo algunos. El VSM típico se denomina mapa de flujo de
valor “de stock a muelle” o “puerta a puerta”, ya que normalmente cubre el flujo de información y proceso
para el flujo de valor en sus instalaciones. Los VSM pueden ser más amplios y cubrir cualquier parte o la
totalidad del flujo de valor. Sin embargo, la responsabilidad funcional a menudo
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Cómo hacer Lean: las cuatro estrategias para volverse Lean 129

impide la capacidad de tomar acciones en estos mapas de flujo de valor más amplios. Si las acciones no son el
resultado del mapa de flujo de valor, entonces el mapa ha perdido la mayor parte de su eficacia.
El beneficio clave del mapeo del flujo de valor es que se centra en todo el flujo de valor para encontrar
desperdicios del sistema y trata de evitar el peligro de optimizar alguna situación local a expensas de la
optimización general de todo el flujo de valor. La fortaleza del mapeo del flujo de valor también puede ser su
debilidad. No es raro encontrar grandes desechos en las celdas, por ejemplo, que no están detallados en los
VSM. Si este es el caso, grandes residuos pueden pasar desapercibidos. Este es un problema para quienes sólo
utilizan VSM en su batalla por encontrar y eliminar residuos. El mapeo de valor es sólo una herramienta en la
batalla por la reducción de desechos, y para atacar verdaderamente los desechos, se requieren muchas
herramientas.
La información detallada de los VSM y las dos métricas clave resaltadas son un trabajo de valor agregado.
y plazo de entrega de producción.

Sentido común del mapeo del flujo de valor (VSM)

En primer lugar, VSM es una herramienta que le ayudará en la batalla para reducir el desperdicio. No se
obsesione demasiado con las reglas. Las ideas generales lo guiarán muy bien, pero si hay algunos datos
relevantes que cree que serían útiles pero no los ha visto en algún manual sobre mapeo del flujo de valor, no
dude en usarlos. El objetivo es la reducción de residuos, no lo pierdas de vista. Haga que VSM haga lo que usted
quiere que haga. Véanse las figuras. 7­8 a 7­10.

Soldadura Máximo 27 piezas

C/T 46 segundos FIFO
CADA 30 min Carril Fifo
Flujo de información electrónica
Aprovechar 98%

Chatarra 0,3%
Flujo de información manual
Empujar la flecha de producción

besos y abrazos
Fabricación
cuadro de proceso/datos Producto al cliente
Nivelación de carga

Kanban llegando Kanban de retiro

Kanban de producción en lotes Envío de camión

44
3

Retiro en tienda/supermercado Operadores Inventario estallido kaizen publicación kanban

Tiempo de espera plazo de entrega total

Procesando
tiempo Tiempo total de procesamiento

Barra de tiempo de procesamiento/tiempo de entrega Tiempo de procesamiento/

Resumen del tiempo de entrega

FIGURA 7­8 Iconos típicos de mapeo de flujo de valor.

Machine Translated by Google

130 Capítulo S incluso

Estado actual de QED Motors Producción

Planificación
(local)

Enviar Envío
Programar el envío
Resumen del flujo de valor Solo

Plazo de entrega total 210,20 horas

Procesamiento total 1.02 Horas Semanalmente

Tiempo
A diario
Hora del tacto 7.09 mín.

Semanalmente

A diario

SD una bobinadora
Instalar árboles kanban

Viento de bobina

TC 4,5 min.

CADA 10 Minutos

Células de equilibrio nivelar los tres

Operadores 5 Stf
Nivel con heijunka Trabajo de equilibrio Combinar con prensa
Operaciones por lotes al 50/50
Reducir personal Mover prensa

Preparación del estator Inserción Encaje y prensa Hi­Pot Precalentar Barniz

TC LG 7 min TC LG 6,5 min TC LG 4 min TC 3,5 minutos TC 90 minutos TC 40 minutos

Lote Lote
TC pequeño 5,5 min TC Pequeño 5,0 Mín. TC pequeño 2,9 min Chatarra 9,6 % 12­24 tía 6­12 tía
Tamaño Tamaño

TC 6,25 minutos TC 5,75 minutos TC 3,45 minutos Aprovechar 99 % Aprovechar 99 % Aprovechar 99 %

CADA 21 Minutos Grande 2

Células
Apagado
Operadores 9 Stf Operadores 1 Stf Operadores 0 Stf Operadores 0 Stf

Pequeño
Operadores 2 Stf 2 Apagado
Células

Personal por 4 stf

celúla

Operadores 16 Stf

15 horas 0,6 horas 3 horas 6,6 horas 0,8 horas 109 horas

6,25 minutos 5,75 minutos 3,45 minutos 3,50 minutos 5,00 minutos 4,44 minutos

meses dis Turnos Horas

21,5 2 9,75 60

dis Turnos Horas mín.

Dibujado en: eVSM Software ([Link])

FIGURA 7­9 Mapa de flujo de valor del estado actual, motores QED.
 Machine Translated by Google

Cómo hacer Lean: las cuatro estrategias para volverse Lean 131

Previsiones de 30/90 días

Las actualizaciones semanales

Oficina en casa
a menudo se modifican diariamente a

través de teleconsolas. Planificación Actualización semanal

Demora Previsiones de 30/90 días

2 dis Cliente

Eliminar
Demora

Semanalmente

Diariamente con

Actualizaciones de turnos

Semanalmente

Diariamente con

Actualizaciones de turnos

A diario
Semanalmente

Rehacer

TC 18 minutos

Recuperación 72 %

Operadores 3 Stf

17h

0,00 mín.

HERRERO

S/D No es necesario

Final
Hornear Polaco Torno CNC Examen final Empacar y enviar
Asamblea

TC 210 min. TC 3,5 minutos CT 6,0 mín. Mensual 3550 tía

TC LG 9,5 min TC LG 6,5 min Demanda
Lote
24­48 tía CO 0 mín. TC pequeño 8,5 min TC Pequeño 6,0 Mín. CO 0 mín. TC 2,5 min.
Tamaño

Aprovechar 99 % Operadores 1 Stf CT 9.00 Mín. TC 6,25 minutos Chatarra 4,8 % Operadores 1 Stf

Operadores 0 Stf CADA 45 Minutos CO 0,2 mín. Operadores 4 Stf

Aprovechar 99 % Chatarra 0,2 %

Chatarra 0% Celdas 2 apagadas

Personal por
Operadores 2 Stf 2 stf
celda

Operadores 4 Stf

5,0 horas 28 horas 24 horas 1 hora 0,2 horas

5,83 minutos 3,50 minutos 9.00 minutos 6,25 minutos 6.00 minutos 2,50 minutos

Resumen

Plazo de entrega total 210,20 horas

Procesamiento total 1.02 Horas

Tiempo
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132 Capítulo S incluso

Estado futuro de QED Motors Producción

Planificación
(local)

Tenga en cuenta el cambio significativo

Resumen del flujo de valor Nota sobre cambios en la
en el tiempo de entrega del proceso….
De 210 hrs a 20 hrs!!! planificación... Se eliminó el retraso
Plazo de entrega total 20,38 Horas
de 1 a 2 días. 2. El cronograma de envío se envió solo al almacén.
Procesamiento total 0,98 Horas
3. La activación y nivelación de la producción se realiza mediante
Tiempo kanban. El
2x/cambio
Hora del tacto 7.09 mín. suministro de bobina de 4 cables a la celda de inserción de bobina
ahora se realiza mediante un sistema de extracción
kanban. 5. Tablero Heijunka en La inserción de bobinas se
actualiza dos veces por turno y se nivela la mezcla de modelos

Nota Cambios en el proceso 1­La

producción se equilibra con una mezcla 50/50 2­Press

y Hipot se combinan para un mejor equilibrio del proceso 3­El proceso

WIP tiene
Viento de bobina
límites de inventario y segregaciones para sincronizar el
flujo, se elimina el proceso polaco 4­Torno CNC, antiguo cuello de botella
TC 4,5 min. en 9 mín.
Ahora tiene un tiempo de ciclo de 6,5 minutos, el CO se redujo de 45 a 11
CADA 6 Minutos
minutos

Operadores 3 Stf

Preparación del estator Inserción de bobina Cordón Prensa y HiPot Precalentar Barniz

máx. máx. 5,7 minutos máx. TC 6 minutos máx. TC 90 minutos máx. TC 40 minutos
TC LG 6,5 min TC LG 13,5 min Connecticut

6 tía 5 tía 4 tía 24 tía Lote 27 tía Lote

TC pequeño 6 min Celular Lg 2 Und Operadores 5 Stf Chatarra 3,2 % 18 tía 9 tía
Tamaño Tamaño

TC 6,25 minutos TC Pequeño 13,0 Mín. Operadores 1 stf Operadores 1 Stf Operadores 0 Stf

Operadores 2 Stf Celda Pequeña 2 Und

CT 6,61 mín.

Operadores 14 Stf

112 minutos 46 minutos 30 minutos 165 minutos 120 minutos

6,25 minutos 6,61 minutos 5,70 minutos 6.00 minutos 5,00 minutos 4,44 minutos

meses Días Turnos Horas

21,5 2 9,75 60

Días Turnos Horas mín.

Dibujado en: eVSM Software ([Link])

FIGURA 7­10 Mapa del flujo de valor del estado futuro, motores QED.
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Cómo hacer Lean: las cuatro estrategias para volverse Lean 133

Previsiones de 30/90 días

Actualizaciones semanales
Planeación de producción
Oficina en casa

Previsiones de 30/90 días

Actualización semanal

Cliente

Cada hora

Rehacer

máx. TC 22 minutos
5 tía
Recuperación 66 %

Programación semanal stf

Operadores 1

2 horas

0,00 mín.
Envíos diarios

A diario
Semanalmente

Final
Final Puesta en escena y
Hornear Torno CNC Inspección y
Asamblea Envío
embalaje
máx. TC 210 min. máx. máx. TC 6,25 minutos máx. TC 6,5 min. Mensual 3550 tía
TC LG 6,5 min Demanda
45 tía Lote 45 tía 12 tía 5 tía
36 tía TC Pequeño 6,0 Mín. Chatarra 0,2 % Chatarra 1,4 %
Tamaño

Operadores 0 Stf TC 6,25 minutos Celúla 2 unidades Operadores 1 Stf

Personal por
CADA 11 Minutos 2 stf
celda

Operadores 2 Stf Operadores 4 Stf

367 minutos 168 minutos 63 minutos 32 minutos

5,83 minutos 6,25 minutos 6,25 minutos 6,50 minutos

Resumen

Plazo de entrega total 20,38 horas

Procesamiento total 0,98 Horas

Tiempo
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134 Capítulo S incluso

En segundo lugar, a menudo tratamos con tres tipos de mapas de flujo de valor: mapas de flujo de
valor del estado actual (PSVSM), mapas de flujo de valor del estado futuro (FSVSM) y mapas de flujo de
valor del estado ideal (ISVSM). Cada uno tiene sus propios méritos y problemas.
El PSVSM es justo lo que dice. Sin embargo, una advertencia: termínelos. Muy a menudo veo que los
primeros esfuerzos del PSVSM se descarrilan al comenzar a realizar cambios, incluso antes de que se
complete el mapeo.
A continuación se muestran los mapas de flujo de valor del estado ideal. Francamente, son lo mejor y
lo peor en el mapeo del flujo de valor. Son los mejores porque le piden que piense en lo último en
eliminación de residuos, lo que logrará el mejor porcentaje de trabajo con valor agregado y los plazos de
entrega más cortos. Son los peores porque son los menos definidos y, si no se tiene cuidado, una pérdida
de tiempo. Por ejemplo, ¿qué tecnología utilizas para el estado ideal? ¿Tienes capital ilimitado? ¿Puedes
mover la planta?
Estas son serias preguntas sobre límites que deben ser respondidas. Bueno, mi respuesta es simplemente
establecer los supuestos del ISVSM y partir de ahí. He visto una serie de ideas aparentemente imposibles
llegar a buen término porque alguien dedicó algún tiempo a crear un ISVSM. El truco consiste en ampliar
los límites de sus paradigmas, pero aún tener alguna posibilidad de alcanzar, al menos en parte, el estado
ideal.
Finalmente, el verdadero impulsor de la mayoría de las actividades de mejora es el FSVSM. No
deberían ser "ideales". Más bien, deberían ser “alcanzables” y, por lo general, en un plazo razonablemente
corto, digamos de tres a seis meses. Mi experiencia es que todavía tengo que ver un FSVSM completado
tal como fue dibujado. A mitad de las actividades kaizen , surgen nuevas ideas, se elabora un nuevo
PSVSM (junto con un nuevo FSVSM) y el ciclo comienza de nuevo.
En tercer lugar, el VSM está diseñado para ser una herramienta para resaltar actividades. En
Leanspeak las llamamos actividades kaizen , para la reducción de residuos. Una vez resaltadas, el
propósito de un VSM es comunicar las oportunidades para que puedan priorizarse y actuar en consecuencia.
Por lo tanto, la priorización y la acción deben seguir el VSM. De lo contrario, es un desperdicio como
cualquier otro desperdicio.
En cuarto lugar, ¿quién debería elaborar mapas de corrientes de valores? Bueno, dado que el
propósito es la acción, aquellos involucrados en las decisiones de acción deben crear los mapas o, como
mínimo, estar en el equipo que crea el mapa. No hay ninguna razón para que un especialista en VSM haga
todos los mapas; eso es contraproducente. Los beneficios del mapeo del flujo de valor no provienen
únicamente de la creación de un mapa. Más bien, provienen de la interacción de las personas que elaboran
los mapas, con el proceso y las observaciones en el terreno, que son necesarias para recopilar la
información para los mapas de flujo de valor. En resumen, es necesario que haya una presencia gerencial
en el proceso de construcción del mapa del flujo de valor.
Quinto, ¿cómo empiezo a hacer mi VSM? Bueno, recorra el flujo de valor, comenzando más cerca del
cliente y avanzando hacia atrás en el flujo de valor.
En sexto lugar, ¿estos VSM deberían ser hechos a mano o generados por computadora? Yo hago el
mío a mano. Los practicantes más serios los hacen a mano. Hay algunas ventajas de tenerlos en el
software, como transportabilidad, actualización rápida de los cálculos y uso más fácil en presentaciones.
Sin embargo, lo que he visto es que la gente tiende a quedarse atrapada en la oficina, lo que socava
totalmente los beneficios del VSM. En definitiva, creo que lo hecho a mano (a lápiz) es una opción clara.

Se incluyen dos mapas de flujo de valor. El PSVSM y FSVSM de QED Motors.

Lea la historia de QED Motors en el Cap. 16 para todos los detalles y vea si puede hacer el mapa a partir
de la información del proceso... todo está ahí.
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CAPÍTULO 8

Cómo implementar Lean—

La receta para el
Proyecto ajustado

En este capítulo, describiremos

Las evaluaciones cómo
exhaustivas crearán una las
lista variables
completa “No planificar... es simplemente
de elementos de acción que luego se pueden convertir en
planeando fracasar”.
un proyecto para su finalización. Este es el plan de
Desconocido
implementación.

Una descripción general sobre cómo implementar Lean

La implementación de nuestra iniciativa Lean se describe aquí para facilitar su comprensión.
Será gestionado y ejecutado como cualquier gran proyecto. Los elementos de acción para este proyecto
se compilarán a partir de dos fuentes. El primer conjunto de datos se recopila de las “evaluaciones de
todo el sistema”, mientras que la segunda parte provendrá de la “evaluación del flujo de valor específico”.
Ambos conjuntos de evaluaciones se compilarán, priorizarán y conducirán a elementos de acción:
actividades kaizen . Juntos, en un proceso de ocho pasos, todas las evaluaciones y elementos de acción
se incluirán en nuestro plan y se documentarán en algún tipo de documentación del proyecto, lo que le
resulte más cómodo. Normalmente utilizamos un diagrama de Gantt estándar. Este
es LA PRESCRIPCIÓN sobre cómo implementar el proyecto Lean.

Pasos 1 a 3: Evaluaciones de todo el sistema y elementos de acción

1. Evaluar las tres cuestiones fundamentales para el cambio cultural.
2. Completar una evaluación de todo el sistema del sistema de fabricación actual.
descrito en el cap. 19.
a. Las cinco pruebas del compromiso de la dirección con la fabricación ajustada.
b. Las diez razones más comunes por las que fracasan las iniciativas Lean.

C. Los cinco precursores de la implementación de una iniciativa Lean.

d. Madurez del proceso.
3. Realizar una evaluación educativa de la fuerza laboral.

135
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136 Capítulo Ocho

Pasos 4 a 8: Evaluaciones de flujos de valor específicos y elementos de acción:

4. Documentar la condición actual del flujo de valor.

a. Prepare un mapa de flujo de valor del estado actual.

5. Rediseñar para reducir el desperdicio. (Esto es simplemente un resumen del Capítulo 7.)

a. Prepare un mapa de vapor de valor estatal futuro que:

i. Sincronizar el suministro al cliente, de forma externa.

ii. Sincronizar la producción, internamente.

III. Crea flujo.

IV. Establecer sistemas de demanda de atracción.

b. Crea un diagrama de espagueti.

C. Muestra todas las actividades kaizen en el diagrama de Gantt.

6. Evaluar y determinar los objetivos de esta línea:

a. Determinar indicadores críticos del proceso.

b. Establezca objetivos específicos para esta línea/producto. (El objetivo número 1 es proteger al cliente).

C. Documente todas las actividades kaizen que se encuentran en este análisis en el diagrama de Gantt.

7. Implementar las actividades kaizen .

a. Primero implementar controles de inventario de productos terminados para proteger el suministro a

el cliente.

b. Implementa tu concepto jidoka .

C. Implemente todas las demás actividades kaizen en el diagrama de Gantt.

8. Siguiendo los cambios, evalúe el nuevo estado actual, estrese el sistema y

luego regrese al paso 4.

El plan de implementación se documentará en un diagrama de Gantt

Hemos dedicado poco tiempo en este libro a la gestión de proyectos. Dado que este libro está escrito para quienes
se dedican a la fabricación, como los ingenieros, la realización de proyectos es algo en lo que asumimos que usted
ya tiene habilidades. Si no lo es, hay disponibles varias referencias excelentes.
Recomiendo Project Management DeMYSTIFIED (McGraw­Hill, 2004) de Sid Kemp. Como mínimo, su diagrama de
Gantt (o herramienta de gestión de proyectos, sea lo que sea) debe tener ciertos datos. Por ejemplo:

• Mostrar todas las actividades kaizen .

• Mostrar hitos clave.

• Mostrar fechas de finalización y responsabilidades.

Una pregunta clave para la implementación

¿Corriente de valor por cadena de valor o en toda la instalación?

Instalar un sistema de producción ajustada para todos los flujos de valor en una planta grande y compleja
simultáneamente es muy difícil. Aunque este enfoque de “barrido limpio” es sorprendentemente
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Cómo implementar Lean: la receta para el proyecto Lean 137

popular, por lo general es una técnica inferior a la implementación de un flujo de valores a la vez. El “barrido
limpio” tiene un par de ventajas que discutiré en un minuto.
Sin embargo, existen al menos cuatro razones muy importantes para implementar un flujo de valor a la vez.

• La curva de aprendizaje inicial es muy pronunciada y por muy bien preparado que esté, hay muchos
resultados imprevistos. A veces son resultados positivos, otras veces negativos, pero lo mejor es vivir
estos problemas a menor escala y aprender de ellos. Este aprendizaje de la primera línea es invaluable
para ejecutar la conversión en las líneas siguientes.

• Está la cuestión de los recursos... Ojos y oídos específicamente capacitados para evaluar la
implementación, evaluar el progreso y evaluar los problemas en los flujos de valor que se están
convirtiendo. Nadie tiene una gran cantidad de personas así y son invaluables.
Estas pocas personas pueden avanzar de línea en línea con la implementación y brindar asesoramiento
experto y capacitación para que los logros puedan mantenerse. • Cada cambio tiene

un efecto en los cambios pasados y posteriores. No es raro asomarse a la Línea A y luego pasar a la Línea
B para su implementación y luego encontrar algún aspecto de la implementación de la Línea B que
tiene un efecto inesperado en la Línea A. A veces el efecto es positivo, otras veces es perjudicial. , pero
de cualquier manera este enfoque permite comprender mejor estos efectos para poder explotarlos más
plenamente en todas las líneas .

• He visto varios esfuerzos línea por línea progresar bastante bien, pero todos los esfuerzos de
implementación global que he visto han tenido dificultades para cumplir sus objetivos.
Un comentario post mortem común sobre un esfuerzo de implementación global es: "En retrospectiva,
deberíamos haber hecho este flujo de valor a la vez".

Puede haber algunos casos en los que la implementación en toda la planta sea la mejor opción. Puedo
pensar en dos.

• En algunos casos he visto donde el cliente ha decretado que solo

trabaje con instalaciones que sean eficientes, de arriba a abajo.

• El segundo caso es raro, pero hay algunas operaciones en las que la fabricación es trivial en comparación
con la operación general. El embalaje es uno de esos casos que he encontrado. En este caso, se
empaquetaron y enviaron 19 productos diferentes a diferentes países. Por lo tanto, los paquetes
estaban etiquetados en muchos idiomas diferentes. El efecto neto fue que había más de 400 números
de piezas individuales.
La fabricación no fue complicada. Más bien las complicaciones, y por tanto la variación, y por tanto el
desperdicio, estaban en la interacción con los almacenes.
En primer lugar, estaban los problemas de recogida, entrega y movimiento de materias primas desde
el almacén de materias primas hasta las líneas de producción. En segundo lugar estaba el manejo de
más de 400 números de piezas en el piso y en el almacén de productos terminados. En este caso, la
gestión de los almacenes era la cuestión clave y la implementación debía realizarse de forma global.

En ausencia de estos dos elementos, no puedo encontrar razones más convincentes que las cuatro
mencionadas anteriormente: curvas de aprendizaje, recursos, lecciones aprendidas y éxito histórico. En
consecuencia, hemos descubierto que, por lo general, la mejor opción es implementar un flujo de valor a la vez.
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138 Capítulo Ocho

Paso 1: Evaluar las tres cuestiones fundamentales del cambio cultural

¿Tenemos el liderazgo para que esto sea un éxito?

El primer paso es seleccionar al líder de nuestra iniciativa. Si esa persona probablemente eres tú, ese
paso ya está hecho. Si no se hace, seleccione cuidadosamente un líder, teniendo en cuenta toda la
información sobre liderazgo detallada en el Cap. 6.
A continuación, necesitarás encontrar un sensei. El líder y el sensei son de lejos las dos personas
más importantes en el esfuerzo. Con demasiada frecuencia, algún directivo de alto nivel nombra a
alguien para que dirija el esfuerzo y espera que él también actúe como sensei . Según nuestra
experiencia, hacen esto porque los buenos sensei no son baratos. Francamente, un buen sensei es la
mejor ganga que jamás tendrás en este esfuerzo Lean. Su experiencia es invaluable. Él te guiará lejos
del fracaso y hacia el éxito. Muchos de los caminos que le gustaría tomar en una iniciativa Lean son
contrarios a la intuición y la mayoría de los gerentes rechazan algunas ideas importantes porque
simplemente no lo saben. Por ejemplo, el orden en el que atacas la transformación es de suma
importancia. Muchos gerentes quieren lanzarse de cabeza y comenzar a reducir los inventarios. Casi
siempre eso no sólo es una mala idea, sino que es contraproducente. Tu sensei se asegurará de que el
camino que tomes no sólo sea lógico sino que sea el mejor para tu situación particular. Todavía tengo
que ver alguna iniciativa Lean que sea una copia al carbón de una anterior. Cada uno tiene su
singularidad, que puede pasar desapercibida para el principiante.

Además, el sensei es un par de ojos con cierta “distancia” del funcionamiento interno de la planta.
Esta distancia le dará una objetividad que es invaluable cuando se hacen evaluaciones. Así como no
hay sustituto para un buen liderazgo, en este viaje no hay sustituto para un buen sensei. Elige con
cuidado y no te preocupes por los costes para estas dos personas. Si has elegido bien, esta será tu
inversión más inteligente, sin lugar a dudas.

¿Tenemos la motivación para que esto sea un éxito?

La motivación es una cuestión cultural compleja, por lo que no profundizaremos en ella en este punto.
Sin embargo, la mayoría de los gerentes pueden determinar, al menos a nivel visceral, si la organización
está motivada adecuadamente para esta iniciativa. Se deben hacer dos cosas, como mínimo.
En primer lugar, uno de los grandes motivadores es “estar informado”; por eso los rumores son tan
populares. Por lo tanto, para “informarlos”, será necesario publicitar el esfuerzo Lean y todo lo que es
Lean debe ser abierto y discutido. Eso ejerce presión sobre muchas culturas, que son muy cerradas.
Las características de las culturas cerradas incluyen mucho secretismo, incluso sobre los temas más
mundanos, y gerentes que no parecen ser francos.
Por ejemplo, en estas culturas cerradas, se evitan muchas preguntas y hay un aire de secretismo tácito
pero entendido que prohíbe formular algunas preguntas. Esos elementos destruirán una iniciativa Lean,
por lo que deben evitarse. Así que dígales qué va a pasar, cuándo va a pasar y cuáles espera que sean
los resultados. Asegúrese de informarles y, sobre todo, sea abierto y honesto.

En segundo lugar, para que el grupo esté motivado, los líderes deben estar motivados. Esta
motivación debe ser evidente en sus acciones. Si los líderes no están motivados (no sólo motivados,
sino literalmente entusiasmados con el futuro de esta iniciativa Lean), o ha elegido a las personas
equivocadas o simplemente no conocen el poder de una iniciativa Lean.
Francamente, en el mundo de la manufactura, no existe ninguna iniciativa de cambio cultural que pueda
generar tanta esperanza como la implementación adecuada de Lean.
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Cómo implementar Lean: la receta para el proyecto Lean 139

¿Contamos con los solucionadores de problemas necesarios para que esto sea un éxito?
¿Tenemos suficiente y tenemos el nivel de formación necesario? Asegúrese de haber asignado a los
solucionadores de problemas y de que conozcan sus funciones. Es común tener un pequeño equipo dedicado
a la resolución de problemas bajo algún tipo de personal de soporte Lean. Además, generalmente asignados a
cada flujo de valor están los que la mayoría de las organizaciones denominan ingenieros de procesos. Entrena
y utiliza estos dos grupos plenamente. Si no están completamente capacitados, tenga un plan para lograrlo. Es
muy común que el sensei realice gran parte del entrenamiento a medida que avanzas. A esto lo llamo
entrenamiento JIT. También es común algo de capacitación fuera del sitio. Cualquiera que sea el estado actual,
este es un aspecto crítico porque la iniciativa sólo avanzará tan rápido como usted pueda resolver los problemas,
y los problemas llegarán rápidamente tan pronto como comience a hacer grandes cambios cuando las cuatro
estrategias para convertirse en Lean estén instaladas en su sistema. el primer flujo de valor.

Paso 2: completar una evaluación del estado actual de todo el sistema

El papel del sensei

Ahora es el momento de que el líder y el sensei hagan una evaluación del estado actual de todo el sistema de
fabricación. Realizarán cuatro evaluaciones del sistema de fabricación. Ellos son:

• Las Cinco Pruebas del compromiso de la dirección con un Lean Manufacturing

• Los cinco precursores de la implementación de una iniciativa Lean

• Las diez razones más comunes por las que las iniciativas Lean fracasan total o parcialmente

• Madurez del proceso

En este paso, el sensei es absolutamente crítico. Este paso no lo puede realizar un buen gerente que
comprenda las técnicas Lean. Esto debe ser realizado por un veterano experimentado en aplicaciones Lean. Si,
por alguna extraña razón, ha decidido no contratar a un sensei y lo está haciendo con un gerente experimentado
con sólidas habilidades de ingeniería, pero que no tiene experiencia en Lean, contrate a alguien con experiencia
para que lo ayude. Nunca he visto un buen plan surgir de otra persona que no sea una persona experimentada
en Lean.
En ausencia de un sensei o un consultor, abandona este esfuerzo y pasa a otra cosa.
No puedo decir esto más claramente. La probabilidad de falla parcial es del 100 por ciento y la probabilidad de
falla total es significativa. La conclusión es que la gerencia no está comprometida (no aprobarán las preguntas
2, 4 y 5 en la prueba de compromiso).
Bueno, ahora que cuentas con un sensei o al menos con ayuda experimentada, procedamos a la
evaluación. En el cap. 19, he incluido cuatro herramientas de evaluación. Explicaré cada uno.
Las cuatro herramientas de evaluación son:

La primera prueba del compromiso de la dirección

Esta prueba de compromiso de gestión es la primera y más importante de las evaluaciones de compromiso. Las
preguntas clave son: "¿Tenemos el nivel de compromiso necesario para que esto sea un éxito?" Y, "Si lo
hacemos o no, ¿qué vamos a hacer al respecto?"
Antes de discutir la evaluación, exploremos exactamente qué es el compromiso.
(En el capítulo 14 tenemos la historia de la Línea Alfa, que es un buen ejemplo de compromiso de gestión). Se
ha escrito mucho sobre el compromiso y muchos lo confunden.
Machine Translated by Google

140 Capítulo Ocho

con implicación. Están involucrados aquellos que caminan, hacen comentarios casuales e incluso ayudan. El
compromiso es mucho más profundo. La mejor descripción que he escuchado utiliza la metáfora de desayunar
jamón y huevos. En este caso podemos decir que estuvo involucrada la gallina; el cerdo, sin embargo, estaba
comprometido.
Ahora, volvamos a la evaluación. Esto se puede hacer de dos maneras: de forma rápida y sucia o a
fondo. Te sugiero que hagas ambas cosas, por diferentes motivos y en diferentes momentos. Primero, usted
y su sensei deberían hacer una evaluación rápida y exhaustiva:

• Enumere los actores clave que son necesarios para que esta iniciativa funcione. •

Realice la mejor evaluación posible utilizando Las cinco pruebas del compromiso de la dirección con la
fabricación ajustada.

Asegúrese de realizar sus evaluaciones en función del comportamiento que observe en los actores clave.
No te guíes sólo por lo que dicen. En este punto, esta evaluación puede ser muy aproximada, pero señalará
cualquier problema obvio y lo hará pensar en este tema. En algún momento, o en varios momentos, los
compromisos individuales o grupales, o la falta de ellos, serán problemas importantes y es mejor eliminarlos
pronto. Por tanto, una conciencia temprana de los problemas es un buen primer paso.

A partir de esta evaluación, desarrolle posibles elementos de acción. En este punto, esto es sólo una
opinión, así que trátela con mucho cuidado. A medida que avance en los primeros pasos de la iniciativa, tome
nota cuidadosa de cualquier problema de compromiso. Sea completo y documente quién, qué, cuándo, dónde,
por qué, con qué frecuencia y cuánto, para cada ejemplo. Sin embargo, a menos que existan problemas
obvios y muy serios, no tome ninguna medida sobre esta lista de elementos en este momento.
Guárdalo para después.

La segunda prueba del compromiso directivo y la dinámica de grupo

A continuación, haga una evaluación exhaustiva del compromiso de la dirección; esto no se puede hacer
inicialmente. Para que esta segunda evaluación tenga un significado significativo, debe haberse desarrollado
algún contexto para que los actores clave puedan comprender mejor qué tipos y niveles de compromiso
requerirá la iniciativa Lean. Es mejor hacer esta evaluación después de que los actores clave hayan sido
capacitados en su iniciativa Lean. Además, deben haberse realizado varios cambios importantes en la
operación básica para que los actores clave puedan comprender, de primera mano y por experiencia, el tipo
de cambios requeridos. Generalmente, esto se puede hacer tan pronto como tres meses después del inicio, o
tan tarde como 18 meses después.
Este es un momento crucial en el programa. Durante las primeras semanas de implementación del
programa, particularmente si la iniciativa fue bien vendida por los líderes Lean, habrá mucha energía positiva
y la mayoría de los involucrados estarán muy entusiasmados con la iniciativa y sus perspectivas futuras. Así
es como se forman y desarrollan casi todos los grupos:
Mucha energía positiva y aparente acuerdo desde el principio. La vida parece bastante buena durante esta
fase, que llamaremos la "fase del cóctel".
Desafortunadamente, algún tiempo después de iniciar el programa, se desarrollan algunas tensiones
debido a los cambios necesarios y resultantes. Esta tensión es inevitable. Lo que sucede es que las personas
comienzan a competir por una posición, a reevaluar sus posiciones y a preguntarse cosas como: "¿Cómo
puedo hacer esto y aun así alcanzar mis objetivos?" En resumen, los objetivos individuales entran en conflicto
con los objetivos del grupo y afloran las diferencias. Incluso si no lo hacen, existe la preocupación de que
puedan hacerlo. Esto crea algún conflicto que no estaba presente el primer día. Lo que comenzó como un
grupo libre de conflictos con objetivos aparentemente comunes y un gran nivel de acuerdo ahora se está
desmoronando.
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Cómo implementar Lean: la receta para el proyecto Lean 141

Siempre sucede. No sólo es inevitable, es necesario. Ésta es la segunda fase del desarrollo del
grupo: llamémosla caos (término acuñado por M. Scott Peck). Este caos se ha desarrollado porque las
realidades de la vida se han impuesto al grupo y diferencias que inicialmente no imaginaron están
apareciendo por todas partes. Estas diferencias ahora están creando problemas. Además, acaban de
salir del cóctel, por así decirlo, y no saben muy bien cómo afrontar los problemas.

Esta es la primera vez que querríamos hacer la segunda evaluación. Sin este caos y sin cierta
comprensión del mismo, no existe un contexto real para realizar una evaluación profunda y significativa.
Ese caos a menudo se siente tan pronto como tres meses después del inicio, pero más típicamente en
el período de 6 a 18 meses posterior. Es en este momento que corresponde hacer la segunda
evaluación del compromiso de la gestión. Esta será una evaluación muy sensible y requerirá una buena
planificación tanto por parte del líder Lean como del sensei. Con demasiada frecuencia, debido a que
es delicado y plantea problemas que la mayoría de los grupos se esfuerzan por evitar, con frecuencia
se evita. Hacer esta evaluación será una prueba del coraje, el carácter y la determinación del liderazgo
Lean y de la administración de las instalaciones.
Para que lo sepas, existen dos fases más de desarrollo grupal. A esto se le llama formar y actuar.
Al formarse, el grupo debe confrontar las diferencias y luego, mediante el uso de una comunicación
abierta y honesta y la resolución de problemas, podrán resolver las diferencias. Sin embargo, es más
fácil decirlo que hacerlo. Después de completar esta etapa, el grupo puede pasar a actuar. En la fase
de ejecución, el grupo podrá ejecutar eficaz y eficientemente su misión. (Hay muy buena información
disponible sobre dinámica de grupo. Recomiendo The Different Drum (Simon and Schuster, 1987) de
M. Scott Peck y The Team Handbook de Peter R. Scholtes (Joiner Associates,

1988). Ambos son excelentes.)

Dado que puede que falte más de un año para la segunda evaluación del compromiso, la adjunto
como Apéndice A al final de este capítulo.

Los cinco precursores del lean

Fondo
Los cinco precursores de la implementación de una iniciativa Lean tienen una historia interesante. A
finales de los 80 y principios de los 90, cuando las primeras empresas estadounidenses estaban
implementando sistemas JIT (Just In Time), un gran número de ellas encontraban problemas. Muchas
empresas lograron reducir significativamente los volúmenes de inventario, pero a menudo surgieron
otros problemas. Con frecuencia, la tasa de producción caía; este era el peor y también el más común
de los problemas. También surgieron otros problemas menos graves. Una vez que surgieran estos
problemas inesperados, se nos pediría que ayudáramos a estas empresas en su intento de salir del lío
JAT en el que se habían metido con tanto cuidado. Después de algunas experiencias, descubrimos que
las razones por las que estos grupos habían fracasado podían clasificarse en algunas categorías.
Además, por esta época estuvieron disponibles el libro de Ohno y varios otros, que explicaban más
detalladamente el TPS (Sistema de Producción Toyota) y la parte JIT que tantas empresas intentaban
copiar.
Al leer el libro de Ohno y estudiar más a fondo el TPS, se hizo obvio que el TPS era muy superior
al sistema de producción en la mayoría de las empresas norteamericanas, incluso si estas empresas
norteamericanas ya habían implementado el sistema JIT. Rápidamente nos dimos cuenta de que la
mayoría de los problemas estaban relacionados con este hecho: es decir, el TPS es un sistema de
fabricación superior, con o sin JIT. También concluimos que cuando Ohno comenzó su control de
cantidad (nota: es decir CANTIDAD) y emprendió seriamente su JIT
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142 Capítulo Ocho

esfuerzo (alrededor de 1961), su sistema de producción era superior, en ese momento, a los sistemas de
fabricación con los que estamos trabajando ahora, casi 30 años después. Esto no sólo fue tranquilizador
para la mayoría, sino que también fue deprimente.
Entendimos el problema y comenzamos a predicar que el fracaso de un esfuerzo JIT no se debía al
esfuerzo JIT en sí, sino al hecho de que la instalación no contaba con los elementos fundamentales
necesarios para iniciar un esfuerzo JIT. Estos elementos fundamentales necesarios los denominamos "Los
cinco precursores de la implementación de una iniciativa Lean".
Hoy descubrimos, sin excepción, que todas las empresas deben trabajar en uno o más, o a menudo en
los cinco, de estos precursores para tener una buena posibilidad de implementar medidas de control de
cantidades. Sin embargo, no es necesario corregir por completo estos problemas antes de poder iniciar el
control de cantidades; a menudo pueden realizarse simultáneamente. Digamos, por ejemplo, que tenemos
un proceso que tiene una variación muy alta en la producción horaria. Aunque es necesario abordar la
estabilidad y debe ser una de las primeras cosas que se hagan, hemos visto casos en los que la solución al
problema de variabilidad de tarifas se resolvió mediante un sistema kanban . ¡Así que voilá! Obtenemos una
mejor estabilidad y control de cantidad al mismo tiempo. Esto es algo que frecuentemente el principiante no
ve, pero su sensei puede brindarle orientación sobre:

• Qué precursores deben abordarse • En qué orden

deben abordarse estos precursores

• ¿Qué cantidad debe abordarse?

Cada uno de los cinco precursores debe evaluarse y los resultados de esta evaluación a menudo se
convertirán en una parte importante del plan de implementación. A continuación se ofrece una descripción de
los cinco precursores. Consulte la matriz en el cap. 19 para aclaraciones.

Estabilidad y Calidad
Altos niveles de estabilidad y calidad tanto en el producto como en los procesos son los estándares más
básicos. Ohno dice que el flujo es la condición básica. Es la base del Sistema de Producción Toyota (TPS).
Lo dice sólo porque da por sentado que la estabilidad del proceso es un hecho. (Vuelva al capítulo 3 y vuelva
a leer la sección “No es un sistema de fabricación completo”). Absolutamente nada es más básico para el
control de cantidades que la estabilidad del proceso. Por eso es necesario revisar todos los aspectos de la
estabilidad del producto y del proceso y hacer una lista de elementos para incluir en los objetivos de su
iniciativa Lean. Primero, evalúe y asegúrese de que la calidad y la tasa de producción de su producto y
procesos sean estadísticamente estables. Esto se puede hacer fácilmente en un gráfico de control simple,
generalmente un gráfico Xbar­R o XmR. Compruebe la estabilidad del ritmo de producción: día a día, turno a
turno y hora a hora. Si hay inestabilidades, colóquelas en la lista de temas a abordar. Tanto para el producto
como para el proceso, verificar cada característica de calidad tanto en estabilidad como en niveles; evaluar
ambos. Cada uno de ellos puede comprobarse mediante gráficos de control. Enumere todas las características
de calidad de productos y procesos que no sean estadísticamente estables. Si son datos variables, enumere
todos aquellos que tengan Cpk por debajo de su valor umbral, normalmente la mayoría de las organizaciones
comienzan con un mínimo de 1,33. Si son datos de atributos, trabaje para mejorar el proceso para eliminar la
necesidad de realizar la evaluación. Si esto no es práctico a corto plazo, trabaje para correlacionar la
característica del atributo con los datos de las variables y luego esfuércese por alcanzar el umbral Cpk para
esto también. Si hay procesos que no cumplen con los criterios del Nivel 2, esto constituye una crisis y debe
abordarse de inmediato. La meta mínima durante nueve meses es tener todos los niveles de calidad de
productos y procesos en el Nivel 3 de la matriz; El nivel 4 puede ser una meta durante 18 meses.
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Cómo implementar Lean: la receta para el proyecto Lean 143

Disponibilidad de máquinas y líneas

La excelente disponibilidad de máquinas y líneas es frecuentemente un problema muy grande que ha estado
desatendido durante años. Para aquellas empresas que no cuentan con un programa formal de TPM
(Mantenimiento Productivo Total), es común que este factor reduzca el OEE en un 25 por ciento. En términos
prácticos, esto significa que debemos operar la línea un 25 por ciento más de lo que predeciría el tiempo del
ciclo, con todos los costos consiguientes de operar la línea. Este problema por sí solo frecuentemente hará
que un producto no sea rentable. Por lo general, los bajos niveles de disponibilidad de la línea se deben a
dos factores principales: problemas de materiales (generalmente desabastecimientos o entregas tardías) y
tiempo de inactividad de la máquina. Con frecuencia, los problemas de materiales pueden aliviarse mediante
una iniciativa Lean y los aspectos de control de cantidad del TPS. Sin embargo, el tiempo de inactividad de
la máquina es diferente y generalmente debe abordarse mediante un esfuerzo concertado de TPM. Si aún
no existe una iniciativa TPM, casi todas las empresas necesitan desarrollar una nueva base de datos para
realizar un seguimiento del tiempo de actividad de la máquina y capacitar al personal en el uso y manipulación
de esta base de datos. Existe algún software disponible comercialmente para TPM y tiempo de actividad de
la maquinaria, aunque creo que la mayoría puede desarrollar una buena hoja de cálculo de Excel y hacerla
bastante útil. Nuevamente, si encuentra en la evaluación que no se pueden cumplir los criterios del Nivel 2,
se trata de una crisis que requiere acción inmediata. De todos modos, generalmente hay una gran lista de
problemas de materiales y maquinaria que surgen de esta evaluación. El objetivo de alcanzar el nivel 3
debería fijarse en seis meses, mientras que el nivel 4 debería alcanzarse en un año.

Talento para resolver problemas

En varias secciones hemos discutido la resolución de problemas y la necesidad de solucionadores de
problemas. No se puede subestimar la necesidad de estas habilidades; es literalmente la vitalidad de la
Iniciativa. Además, para completar esta evaluación de cinco partes, se requieren las habilidades de MSA
(Análisis de sistemas de medición) y SPC (Control estadístico de procesos). Por lo tanto, cualquier nivel
inferior al Nivel 2 es una crisis absoluta y debe corregirse. Si estas habilidades no están disponibles en el
sitio, contrate capacitadores ahora mismo. Un objetivo de seis meses es alcanzar el Nivel 3, mientras que el
Nivel 4 debería alcanzarse en 18 meses.

Filosofía de mejora continua

La filosofía madura de mejora continua es algo de lo que se habla a menudo, pero que rara vez se reduce a
un proceso que todos pueden enseñar y comprender. En la Fig. 4.1 se muestra una copia de uno que
creamos. Si la evaluación es inferior al Nivel 2, nuevamente tenemos una crisis y es necesario solucionarla
de inmediato. Alcanzar el Nivel 3 es una meta razonable de seis meses.

Estandarizar
Técnicas sólidas y probadas para estandarizar son la base de todas las cuestiones fundamentales.
Esta habilidad es tan importante que recibió su propio capítulo en este libro: “Mantener los logros”.
Cualquier cosa inferior al Nivel 2 es una crisis inmediata y debe abordarse. Alcanzar el nivel 3 es un objetivo
razonable durante 18 meses.
Como parte de esta evaluación de los cinco precursores de una iniciativa Lean, se debe compilar una
lista de cuestiones. Esta lista de deseos normalmente constituirá la mayor parte del esfuerzo para la primera
aprobación de la Iniciativa Lean. Después de los primeros seis meses, se pueden implementar cada vez
más esfuerzos de control de cantidades, pero, según nuestra experiencia, la mayoría de las empresas tienen
una serie de cuestiones fundamentales que primero deben abordarse.
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144 Capítulo Ocho

Las diez razones por las que fracasan las iniciativas Lean

Estas diez razones enumeradas en la evaluación del Cap. 19 se desarrollaron a partir de datos reales que
he acumulado a lo largo de los años y los incluyo aquí para su referencia y uso.
Le sugiero que revise esta lista con su sensei y aborde cada una de ellas según su situación.
Tome notas y desarrolle elementos de acción.

Madurez del proceso

Se incluye el documento de madurez del proceso para que pueda analizar los problemas de sus procesos
con más especificidad. Es un refinamiento del primero de los cinco precursores: altos niveles de estabilidad
y calidad tanto en el producto como en los procesos (contiene criterios de auditoría más específicos). La
vitalidad de su iniciativa dependerá en gran medida de su capacidad para mejorar sus procesos. Este
documento está diseñado precisamente para ese propósito.

Documentar la evaluación del sistema en el plan.

Estas cuatro evaluaciones le han brindado un grupo bastante grande de elementos de acción que
generalmente se clasificarán en una de tres categorías.

• Elementos de acción del sistema

• Elementos de acción educativa y formativa.

• Elementos de acción específicos de línea

¿Lo que sigue?

En aproximadamente dos minutos haremos una evaluación educativa más exhaustiva y una serie de
evaluaciones del flujo de valor. Esto aumentará considerablemente su lista de elementos de acción.
Estos elementos de acción forman ahora el núcleo de su plan de implementación. Como recordará, es
simplemente un proyecto, algo que a los ingenieros se nos da bien lograr. Para ejecutar este proyecto, la
primera y más importante herramienta es, ¿adivinen qué? El plan: la primera de las herramientas necesarias
de un líder. Su plan de implementación Lean normalmente se expresará en forma de diagrama de Gantt.
Normalmente uso MS Project. Funciona muy bien, pero estoy seguro de que hay otros igualmente buenos.

Ahora puede iniciar su diagrama de Gantt. Complete el Sistema, Educativo y Línea por
Elementos de línea de acción que tiene de la evaluación del sistema.

Paso 3: realizar una evaluación educativa

Presentación formal del problema

Una presentación formal suele ser la clave para empezar bien. Recuerde, la segunda habilidad requerida
del liderazgo: la capacidad de articular el plan de manera que todos puedan entenderlo. Vale la pena decirle
a toda la instalación: "Vamos a hacer un cambio y ese cambio es implementar el concepto de manufactura
esbelta".
Muchas instalaciones hacen de esto un esfuerzo monstruoso, con invitaciones especiales, una reunión
formal a la que asiste toda la alta dirección, junto con comidas y abundantes oradores motivacionales. Creo
que este grado de esfuerzo no es necesario. Al final, el aspecto más importante de vender la cuestión del
cambio a Lean depende de las acciones continuas de los líderes Lean y la alta dirección. Si hablan de Lean
y no predican con el ejemplo, ninguna venta inicial funcionará. Por otro lado, si los líderes Lean y los
principales
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Cómo implementar Lean: la receta para el proyecto Lean 145

Si la gerencia realmente predica con el ejemplo, entonces no se requiere un gran esfuerzo de venta. De cualquier
manera, un megaesfuerzo de venta es generalmente un desperdicio, por lo que no lo recomiendo.
Más bien, te recomiendo que tengas dos tipos de sesiones de capacitación introductorias a Lean, ya que
descrito en los siguientes párrafos.
En primer lugar, será necesario preparar una sesión introductoria a la gestión. Este grupo debería ser el que
toma las decisiones clave, generalmente lo que se conoce como “alta dirección”. Este primer entrenamiento es el
clásico “Quién, Qué, Dónde, Cuándo, Por qué” con especial énfasis en: “Qué”, que es la Casa Lean que se creó
con la ayuda de tu sensei; y el “por qué”, que es la fuerza motivadora detrás del esfuerzo. Esta formación suele ser
más que un evento de un día. Podría ser la base para un retiro de dos o tres días para el equipo directivo. Este
grupo necesita comprender especialmente a House of Lean. La capacitación debe incluir ejercicios sobre reducción
de variaciones (el juego de dados del Capítulo 19 funciona muy bien), cálculos de takt , cálculos de OEE y balanceo
de líneas (para estos, mi Lean Kit es una gran herramienta y está disponible en mi sitio web: www.

qc­[Link]). Esta sesión de capacitación debe ser práctica e instructiva, y debe tener en cuenta tanto el estado
actual de la instalación como el estado deseado de la misma.
Los cambios, incluidos los tipos y cantidades de cambios necesarios, deben discutirse de manera abierta y honesta.
En este punto, es poco probable que se hayan realizado las cuatro evaluaciones del estado actual de todo el
sistema, pero aún así su gerente de implementación Lean y su sensei podrán cuantificar este concepto para los
propósitos de esta capacitación.
El segundo tipo de formación es de naturaleza informativa y debe impartirse a todos los empleados en todos
los turnos. Primero debe entregarse a quienes reportan a la alta dirección, luego a los supervisores y luego a la
población general de la planta. Suele ser una presentación en PowerPoint que describe House of Lean y el
cronograma de implementación.
Incluyendo tiempo suficiente para una sesión de preguntas y respuestas, esto suele durar unas cuatro horas, y los grupos
pueden tener hasta 40 personas y seguir siendo eficaces.

Entrenamiento de habilidades específicas

Las evaluaciones de todo el sistema casi siempre crean una lista muy grande de capacitación necesaria para
enseñar estrategias, tácticas y habilidades Lean. La lista compuesta seguirá en gran medida directamente de los
cinco precursores de una iniciativa Lean, que ya se han agregado a su diagrama de Gantt. Además, a medida que
evalúe cada flujo de valor, es casi seguro que encontrará temas de capacitación. Una vez combinadas, estas
capacitaciones casi siempre incluirán capacitación en resolución de problemas, capacitación en herramientas
estadísticas y capacitación en facilitación para todos en puestos de liderazgo. Además, se encuentran disponibles
capacitaciones específicas de Lean en habilidades como balanceo de líneas, metodología SMED, takt y cálculos
kanban , por nombrar solo algunas. Será necesario inventariar las habilidades necesarias y enseñarlas a medida
que sean necesarias a quienes utilizan las herramientas.

Sólo una palabra más sobre educación y formación: debe estar centrada y ser JAT. Por ejemplo, durante la
implementación, si decide cambiar la planta un flujo de valor a la vez, capacite sólo a las personas involucradas. A
menudo, no es tan simple y es posible que algunas personas necesiten capacitación antes de implementar su
producto; nunca es perfecto.
El punto aquí es evitar la formación masiva global de individuos que hace un buen uso de los recursos de formación,
pero que la imparte demasiado pronto o demasiado tarde. La eficiencia de la organización de formación no es de
suma importancia en comparación con la eficacia de la formación. Si pasa mucho tiempo entre la capacitación y su
implementación, una gran fracción del material aprendido se olvida. En consecuencia, no será eficaz y será un
desperdicio, el mismo elemento que intentamos eliminar, no crear.

En este punto, también puede agregar estos elementos de capacitación introductorios a su diagrama de Gantt.
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146 Capítulo Ocho

Paso 4: documentar la condición actual

Preparación de un mapa de flujo de valor del estado actual (PSVSM)

Este documento se utilizará para recopilar información actual sobre las condiciones actuales del estado de todo el flujo
de valor. Este será un PSVSM puerta a puerta, es decir, comenzaremos en el muelle de embarque y documentaremos
el flujo de valor hasta el suministro de materias primas.

Paso 5: Rediseñar para reducir los desechos

Prepare un mapa de Steam de valor del estado futuro (FSVSM) que:

• Sincronizar el suministro al cliente, de forma externa.

• Sincronizar la producción, internamente.

• Crear flujo (incluido el concepto jidoka ).

• Establecer sistemas de demanda de atracción.

Esto analizará las condiciones actuales y rediseñará el flujo del proceso para eliminar el desperdicio. Consulte el
cap. 7 para los detalles técnicos específicos de este paso.

Creación de un diagrama de espagueti

Este diagrama mostrará el movimiento del conjunto a medida que se construye y mostrará el
movimiento tanto de las personas como del producto. Trabajar para reducir los desechos de
movimiento y transporte y liberar espacio. Haga esto en un plano del terreno, hecho a escala.

Documente todas las actividades kaizen determinadas en el Paso 5 en su diagrama de Gantt.

Paso 6: evaluar y determinar los objetivos de esta línea

• Determinar indicadores críticos del proceso (para más detalles sobre las metas, ver el Capítulo 9). •

Establezca objetivos específicos para esta línea/producto (el objetivo número 1 es proteger al cliente).

• Documente todas las actividades kaizen que se encuentran en este análisis en el diagrama de Gantt.

Paso 7: implementar las actividades Kaizen

• Implementar controles de inventario de productos terminados para proteger el suministro al

cliente.

• Implemente su concepto de jidoka como se define en el Paso 5.

• Priorizar e implementar todas las demás actividades kaizen en el diagrama de Gantt.

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Cómo implementar Lean: la receta para el proyecto Lean 147

Paso 8: Evaluar el estado actual recién formado, estresar el sistema,

Luego regrese al paso 1

Algunas aclaraciones sobre el paso 8

Como parte de la prescripción del proyecto, usted:

• Evaluar el estado actual recién formado. • Estresar

el sistema. • Regrese al
Paso 1.

Hacer un sistema Lean es un proceso interminable. Cada cambio genera un nuevo estado presente
que luego se evalúa para actividades de mejora, lo que crea más cambios y el ciclo comienza de nuevo.
En muchas ocasiones, el sistema se estresará ante la aparición inesperada de problemas de calidad o
disponibilidad, por ejemplo. A veces, los cambios en la demanda ejercerán presión sobre el sistema.
Todas estas son oportunidades para mejorar la solidez del sistema. Aunque parezca un poco loco al
principio, es aconsejable estresar el sistema usted mismo para ver qué otras oportunidades de proceso
pueden estar presentes. Un “factor estresante” típico para el sistema sería eliminar algunos kanban

tarjetas y ver cuál será la respuesta del sistema. La herramienta principal que utilizará para protegerse
de fallas del sistema será la transparencia del sistema. ¿Recuerdas cuando dijimos que necesitamos
crear una cultura que abrace el cambio? Esta puede ser la manifestación más clara de que hemos
cambiado la cultura, cuando empezamos a estresar el sistema para mejorarlo.
Recordemos la metáfora del atleta en el cap. 6. ¿Cómo mejoró? ¿No es este el mismo concepto?

Metas magras
Los objetivos Lean (Paso 6, elemento 2) son siempre un tema interesante. El nombre Lean surgió
porque, al final, el proceso puede ejecutarse utilizando menos mano de obra, requiere menos tiempo,
consume menos espacio y requiere menos inversión en equipos y materiales. Muy a menudo, cuando
se evalúa el éxito de una iniciativa Lean, se utilizan estos términos y se utilizan cálculos de utilización
del espacio, e incluso de la distancia recorrida. A largo plazo, estas no son medidas muy significativas
ya que normalmente no son un buen subconjunto de los objetivos de la planta, ni se traducen fácilmente
en parámetros comerciales clave como ganancias o retorno de la inversión (ROI).

La mayoría de las plantas ya cuentan con buenas medidas de utilización de la mano de obra. Para
las otras medidas Lean, las que normalmente se incluyen en los objetivos generales de la planta son la
gestión del inventario, medida como rotación de inventario, y el tiempo de entrega, medido como tiempo
de entrega de fabricación. Si la OEE (Efectividad general del equipo) aún no es un objetivo lineal, es
evidente que debe agregarse. En total, deberían haber entre cinco y siete objetivos que sean las
métricas para medir cómo la línea suministrará el producto, con mejor calidad, con plazos de entrega
más cortos y a menor costo.

¿Qué pasa con los objetivos de la propia iniciativa Lean?

No favorecemos ningún objetivo específico aquí más allá de los objetivos del proyecto que están
incluidos en el cronograma. Esto se debe a dos razones muy sólidas:
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148 Capítulo Ocho

• En algún momento estos objetivos chocarán con los objetivos de la planta. Lo mejor es simplemente
entrelazarlos en los objetivos de la planta. Si los objetivos de la planta no reflejan la necesidad de ser
Lean, cambie los objetivos de la planta.
• Queremos hacer todo el esfuerzo posible para integrar la iniciativa Lean en el funcionamiento normal de
la planta y no convertirla en una “cosa nueva que hacemos”. Más bien, no debería ser algo nuevo, sino
una nueva forma de hacer las cosas que necesitamos hacer. Queremos comenzar de inmediato a
incorporar actividades Lean a la cultura, lo que iniciará el cambio cultural necesario para sostener los
logros. No hay mejor punto para empezar que aquí.

¿Qué hacer con el plan?

Revisión de gestión
El plan necesita revisión, discusión y aceptación por parte de la gerencia. Esto debe hacerse en una reunión
formal. Esta revisión formal se realiza por cuatro razones.

• Mostrará, en un solo documento, qué va a pasar y cuándo.

• Dará a la alta dirección, a los que mueven y agitan, la oportunidad de ver todo el esfuerzo. Pueden ver y
comentar esas cosas en sus áreas de responsabilidad y también aquellos cambios fuera de sus áreas,
pero estos cambios aún podrían afectarlos. En resumen, tendrán la oportunidad de plantear preguntas.
• Cualquier plan incluye los temas de objetivos, tiempos y recursos. Esta reunión permitirá comprobar

no sólo esos tres temas, sino también sus interrelaciones.

• La forma en que respondan al plan será una prueba de la realidad del compromiso de la
alta dirección. Esto es lo más importante.

Es necesario asegurarse, en esta reunión, de que todos comprendan que el siguiente paso es la
implementación. Quiere salir de la reunión sabiendo que la alta dirección comprende y apoyará el plan, porque en
cinco minutos lo implementará.

Publicar y dar seguimiento

Inmediatamente después de la reunión, publique el plan y póngalo en práctica.
¡Que comience la fiesta!

Resumen del capítulo

El libro Cómo implementar Lean Manufacturing se resume en este capítulo. Primero, realizamos evaluaciones
utilizando las siguientes herramientas:

• Las tres cuestiones fundamentales para el cambio cultural, esbozadas en el cap. 6.

• La evaluación cuádruple del sistema de fabricación actual, incluidas las evaluaciones de compromiso,
cinco precursores de Lean, diez razones por las que fracasan las iniciativas Lean y la madurez del
proceso (que se encuentra en el Capítulo 19).
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Cómo implementar Lean: la receta para el proyecto Lean 149

• La evaluación educativa de la población activa.

• Evaluaciones de flujos de valor específicos, como se detalla en el Cap. 7.

Estas evaluaciones y las contramedidas crean una enorme lista de actividades kaizen que pueden
incluirse en un diagrama de Gantt o en una herramienta adecuada de seguimiento y planificación de
proyectos. Luego podemos evaluar y determinar las fechas de finalización de las actividades kaizen del
proyecto, establecer objetivos específicos para el flujo de valor, priorizar las actividades e implementar las
actividades kaizen . Casi siempre, nuestros dos primeros objetivos serán implementar un inventario de
productos terminados para proteger el suministro al cliente e implementar nuestro concepto jidoka .
Finalmente, lo presentaremos a la gerencia para su revisión, y una vez revisado y aceptado, comenzaremos
a eliminar inmediatamente el desperdicio.

Apéndice A—La Segunda Evaluación del Compromiso de la

Gestión

El proceso de evaluación del segundo compromiso

La segunda evaluación del compromiso debe realizarse en una sesión facilitada, que su sensei debería ser
capaz de facilitar. No es inusual dedicar un día completo a esta sesión de evaluación y resolución de
problemas.
Como preparación para esta sesión, asegúrese de que cada gerente tenga una copia de Las cinco
pruebas del compromiso de la gerencia con una iniciativa Lean. Además, pídales que hagan una evaluación
personal, y también una evaluación del grupo directivo en su conjunto. Cuando les pida que hagan estas
evaluaciones, dígales que los resultados de las pruebas son personales y no se compartirán.

Lo que quiere hacer es descubrir los problemas, encuadrarlos en problemas y comenzar a resolverlos
para eliminarlos. En realidad, la mayoría de los problemas se conocerán, pero la mayoría será difícil para la
gente discutirlos y sacarlos a la luz. Descubrimos que una vez que los problemas están sobre la mesa, el 70
por ciento de ellos se resuelven solos. Sin embargo, también descubrirá que algunos problemas son más
difíciles de resolver.
La agenda podría ser algo como:

1. Rompehielos grupales sobre el trabajo en equipo.

2. Dividase en grupos pequeños de cinco a siete personas y pida a cada grupo que responda la
pregunta: “¿Qué es el compromiso?” Usted y el sensei deben pasar de un grupo a otro para
asegurarse de que van por buen camino. Deles unos 15 minutos para este ejercicio. Esto es sólo
para el propósito del grupo pequeño.

3. Continúe reuniendo a todos en una discusión grupal facilitada por el sensei sobre "¿Cómo medimos
el compromiso?" Esto debe hacerse en una sesión de lluvia de ideas “giratoria” utilizando reglas
estrictas de lluvia de ideas. Documente esta discusión y todos los pasos posteriores en rotafolios
que colocará en las paredes de la sala de reuniones. Más allá de publicar los rotafolios, no es
necesario hacer nada más en esta sesión. Es muy probable que quieras un descanso aquí.

4. Nuevamente con la facilitación del sensei, haga una lluvia de ideas sobre "¿Cuáles son nuestros
problemas con el compromiso?", o aborde una pregunta similar. Documente todos los comentarios,
inquietudes y problemas en rotafolios y publíquelos. No haga ningún esfuerzo en este punto por
discutir, validar o reducir la lista de ninguna forma. Déjalo reposar ahí. No puedo
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150 Capítulo Ocho

Enfatiza lo suficiente esas dos últimas frases. Este paso, para ser efectivo, debe ser totalmente libre
de prejuicios.

5. En este punto puede ser apropiado un ejercicio grupal sobre valores. Existen muchos. Me gusta la
“Decisión del bote salvavidas”. En esta historia, diez personas han subido a un bote salvavidas, pero
en él sólo caben siete. Así, tres deben ser arrojados por la borda y morirán. Si no tiras tres por la
borda, los diez morirán. Por ejemplo, en el barco hay un niño pequeño, un hombre ciego, un
sacerdote, una prostituta, una madre y su bebé, una abuela, un asesino convicto (que es fuerte y
musculoso)... bueno, ya te haces una idea. No existen respuestas correctas. Simplemente obliga al
grupo a discutir valores. Es un gran ejercicio.

6. En este punto, si hay muchos problemas en la lista que hizo en el paso 4, discuta cada elemento por
turno hasta que el grupo se familiarice nuevamente con la lista. La discusión debe ser “hasta un punto
de entendimiento”; todavía no queremos emitir juicios sobre los proyectos. Sólo queremos entender
el contexto del problema.

7. Si la lista es grande, necesitaremos seleccionar los problemas más críticos. Es probable que tengamos
varios proyectos muy buenos, por lo que será productivo resolver casi cualquiera de los primeros de
la lista. Para encontrar algunos de los mejores proyectos, utilice la técnica del grupo nominal o la
votación múltiple para seleccionar, por ejemplo, los cuatro o cinco primeros. Una vez hecho esto,
debemos seleccionar solo uno de estos proyectos para trabajar. Probablemente el sensei
podría decir algo como: “Eventualmente resolveremos todos estos problemas, pero para el primer
problema me gustaría que el grupo resuelva el problema de…”

8. Para el primer problema, haga una lluvia de ideas. “¿Cuáles son los pensamientos, preocupaciones,
problemas, etc. acerca de este problema?” Cuando el grupo tenga todos los temas por escrito, no
reduzca esta lista. En su lugar, continúe con el siguiente paso.

9. Para este primer problema, vuelva a hacer una lluvia de ideas: "¿Cuáles son las posibles soluciones?"
Cuando el grupo tenga todas las soluciones posibles por escrito, no hagas nada más con esta lista
por el momento. En su lugar, continúe con el siguiente paso.

10. Lleve a cabo otra sesión de lluvia de ideas sobre "¿Cuáles son los criterios clave que utilizaremos en
nuestro proceso de toma de decisiones?" Discutir esto y llegar a un consenso. Este segundo paso
para llegar a un consenso sobre los criterios suele ser difícil. Si no está familiarizado con el consenso,
no es desacuerdo ni es necesario que sea un acuerdo del 100 por ciento. Es el concepto por el cual
todos los involucrados pueden decir: “Puedo estar de acuerdo con la decisión del grupo o no, pero
de todos modos reconozco que es lo mejor para el grupo y le daré mi apoyo y compromiso al 100 por
ciento. " Como dije, no es fácil, pero llegar a un consenso sobre este paso es crucial.

11. Seleccionar la mejor de las soluciones posibles y luego desarrollar planes de acción con
responsabilidades y fechas de vencimiento. Muy a menudo, una vez alcanzado el consenso sobre
los criterios, el proceso avanza muy rápidamente.

12. Vuelva al paso 7, seleccione el siguiente problema y continúe.

Es importante que el grupo resuelva completamente al menos un problema. Si pueden y quieren abordar
más de un problema, es aún mejor. Sin embargo, aquí el beneficio principal no proviene de la solución del
problema en sí. Más bien, proviene del proceso de resolución del problema. La técnica Spin­Around requiere: •
Escuchar bien • Comprender los problemas desde diferentes perspectivas
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Cómo implementar Lean: la receta para el proyecto Lean 151

• Discusión sin prejuicios

• Introspección

• Paciencia y respeto mostrado por todos, hacia todos.

Con frecuencia, estos son rasgos de comportamiento que no se encuentran en abundancia en el entorno
típico de una planta de fabricación. En consecuencia, y casi siempre, los resultados del proceso son más
importantes y más duraderos que el problema real que se resolvió. Después de esto, se facilitaron cambios:
los gerentes estarán mejor equipados para trabajar juntos para resolver sus problemas. Además, ahora tienen
un modelo de comportamiento que pueden llevar a sus grupos individuales para utilizarlo en la resolución de
sus propios problemas internos.

Según mi experiencia, esta evaluación es muy delicada: todos piensan que están comprometidos, pero
esto simplemente no es la verdad. Desearía poder darte una receta sobre cómo hacer esto cómodamente,
pero no puedo. El mejor consejo que puedo darte es que lo hagas, pero con cuidado.

El simple hecho de que exista un posible inconveniente no es razón para evitarlo; sin embargo, evitarlo
es precisamente lo que hace la mayoría de la gente. Desafortunadamente, cuando el miedo o la negación se
imponen y comienzan a dominar la cultura, el progreso se detiene y el fin está a la vista. No hay sustituto
para simplemente luchar contra estos dos problemas de miedo y negación, porque aparecerán una y otra vez.
Muchas de estas cuestiones ponen a prueba el coraje y el carácter del liderazgo de la iniciativa Lean. Si
dudan, el esfuerzo se verá afectado.
Hay una cita maravillosa de una película donde el protagonista, que sólo tiene 17 años, tiene miles de
dólares en equipos de vídeo y sonido que compró con las ganancias de sus ventas de marihuana. Cuando un
amigo le preguntó si su padre sabía cómo financiaba las compras, él dijo, aproximadamente: "Mi papá cree
que puedo permitirme esto con mi trabajo con salario mínimo", y luego agrega, "nunca subestimes el poder
de la negación". .” Esto se aplica a la negación, y la misma máxima se aplica también al miedo.

Tanto el miedo como la negación son dos detractores extremadamente poderosos que asomarán sus
feas cabezas una y otra vez a medida que prosigas este viaje hacia Lean. Los dirigentes deben ser conscientes
de estas cuestiones y manejarlas de forma profesional y abierta. Esto es necesario para el éxito de su
esfuerzo Lean... bueno, para cualquier esfuerzo que pueda emprender.
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CAPÍTULO 9

Planificación y objetivos

He iniciativa
incluidoLean
estenecesitarás
capítulo sobre planificación
desarrollar y objetivos por
un plan de implementación y dos razones. Primero, por tu
Probablemente un plan más allá de eso. Sin embargo, he incluido mucha más información de la
necesaria para lograr sus objetivos Lean. Hago esto porque con demasiada frecuencia encuentro que el
desarrollo y la planificación de objetivos es una gran debilidad en muchas empresas. Con demasiada
frecuencia encuentro que es sólo un ejercicio superficial y superficial: algunos lo hacen mejor; sin embargo,
muy pocos lo hacen realmente bien.
De todas las tareas de gestión; No se me ocurre ninguno que requiera tan poco tiempo para funcionar
bien y, sin embargo, sea tan poderoso en términos de llevar la planta a niveles más altos de rendimiento.
Además, encuentro que alcanzar los objetivos de la planta no sólo es beneficioso para su desempeño, sino
que también es beneficioso para el individuo por varias razones. Las plantas con objetivos bien pensados
orientan mejor a los empleados, para que procedan con mayor comodidad y confianza en sus actividades
diarias. Los objetivos bien pensados también proporcionan un estado futuro; en una palabra, esperanza
para una planta. Por estas razones, el establecimiento y el despliegue de objetivos se han convertido en
una de mis pasiones y, como es de esperar, hay algunos antecedentes detrás de esa afirmación.

Algunos antecedentes
Como joven gerente de ingeniería, se me asignó la tarea de administrar un grupo de ingenieros cuya tarea
era diseñar e instalar numerosos proyectos de capital. De hecho, en la refinería donde trabajaba había
varios grupos de este tipo. Quiso la suerte que un día un hombre que eligió ser mi mentor, de la nada, me
preguntó sobre un proyecto en su zona: “¿Cuál es tu plan, hombre?” Así que rápidamente saqué nuestro
cronograma de construcción para revisarlo con él. Ante esto, me espetó y me dijo en términos muy claros
que todos los cronogramas de construcción en estas instalaciones eran una mierda. Fue más, uhm, más
“detallado” y más gráfico en su terminología al transmitirme esto. Continuó y dijo, con razón, que el objetivo
principal de nuestras agendas era publicar algo para luego revisarlo. Nadie, ni siquiera el autor, tenía
expectativas reales de que se cumplieran las fechas previstas. Aunque nadie tuvo el valor de admitirlo, él
tenía razón, como siempre. Sin embargo, se invirtió un gran esfuerzo para hacer estos cronogramas. Fueron
elaborados y publicados cuidadosa y minuciosamente.

Al menos ahora sabía lo que no le gustaba; sin embargo, todavía no sabía lo que quería. Entonces,
con cierta inquietud, le pregunté. Con una marcada pasión en su voz, me dijo que el principal problema que
tenía la empresa con los cronogramas era que no había suficientes líderes de ingeniería que elaboraran
planes y luego los cumplieran. Se refirió a nosotros y a nuestros gerentes usando un término que era menos
que "varonil".

153
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154 Capítulo Nueve

Nuestro problema, continuó, "nos inclinamos ante el dios de la política empresarial y es la rueda que chirría
la que recibe la grasa, no la rueda que necesita ser engrasada". Continuó: “Los superintendentes de
producción de la división miran los cronogramas, ven su proyecto y se quejan de que lleva demasiado
tiempo. Luego acuden a sus jefes, quienes fracasan de inmediato, y sus jefes luego acuden a usted, usted
revisa el cronograma y lo vuelve a publicar. Entonces el siguiente superintendente se queja y el ciclo
comienza de nuevo”. Respondí: "Pero no recibimos ninguna orientación de ellos, sólo críticas". A lo que
dijo: “Su jefe no está haciendo su trabajo y nunca lo hará. Así que deja de quejarte. Necesitas hacer
algunas cosas”.
Me dijo que “elaborara un plan preliminar y resaltara cada compromiso que necesitará de cada
superintendente. Luego, elabore un plan serio que pueda realizar y luego hágalo. Vaya directamente a los
superintendentes, obtenga esos compromisos de ellos y no los deje libres. Acosa a esos @#$%!s hasta
que obtengas los compromisos necesarios.
No se equivoque al respecto. Se volverán contra ti como un perro cuando las cosas vayan mal, a menos
que consigas sus huellas dactilares en el arma homicida. Luego, mi mentor continuó: "Revíselo con todos
los superintendentes y haga que se comprometan con las fechas de finalización necesarias, y también que
se comprometan a hacer el trabajo que necesitan para que sus hombres puedan completar los proyectos".
Como era habitual, seguí su consejo y eso hicimos. Persistí, persistí y persistí, y finalmente obtuvimos
todos los compromisos necesarios. Luego elaboramos un plan que incluía todos los trabajos de todos los
ingenieros, todo en un solo cronograma. Fue revisado y lo pusimos en servicio. Funcionó y muy pronto
nuestro grupo superó significativamente a los otros grupos de diseño.

El objetivo de la división era que el costo de ingeniería y redacción representara menos del 15 por
ciento del total del proyecto, objetivo que con mayor frecuencia no se cumplió. Después de organizarnos,
obtuvimos un promedio de 8,6 por ciento y lideramos a todos los grupos por un amplio margen. Al poco
tiempo esto se notó. No estoy seguro de cómo se dio cuenta tan rápidamente, pero creo que este hombre
que me había adoptado como su alumno había hecho algo de “politiquería entre bastidores”. No solo
gastamos menos tiempo y dinero en ingeniería, sino que cumplimos rutinariamente con las fechas de inicio
del proyecto, los proyectos tomaron menos tiempo de principio a fin y nuestro cronograma significó algo.
Los calendarios de otros todavía se miraban con escepticismo, pero los nuestros ahora tenían credibilidad.
Algunas otras consecuencias no deseadas surgieron de este esfuerzo. En primer lugar, ninguna
buena acción queda impune. Descubrí que el tamaño de mi grupo crecía con el consiguiente aumento de
responsabilidad. La mayoría de los grupos de ingeniería tenían de cinco a siete ingenieros; el nuestro
habitualmente tenía de 11 a 15. Aunque esto suponía más trabajo, lo tomé como el cumplido supremo:
confiaban en nosotros para hacer las cosas. En segundo lugar, y lo más importante, aprendí el valor y el
poder de una buena planificación. Mientras otros estaban ocupados revisando cronogramas y poniendo
excusas, nosotros estábamos terminando proyectos a un ritmo récord, ganando confianza en nosotros
mismos y ganándonos respeto; ambos aspectos se debían a nuestro éxito.
Las lecciones que me enseñó mi mentor (sobre liderazgo, trabajar juntos, hacer y cumplir
compromisos y planificar) nunca las olvidé. En todos los puestos directivos que he ocupado, hemos
utilizado el desarrollo y la implementación de objetivos, y esto ha ofrecido un éxito inconmensurable en
nuestra capacidad para cumplir nuestros objetivos.
Sin embargo, veo que muchas empresas desprecian esta poderosa herramienta, lo que me
desconcierta aún más porque es relativamente fácil de usar. Una y otra vez encuentro que una mala
planificación es una debilidad crítica en el desempeño y la mejora de la planta. En consecuencia, he
ampliado este capítulo con la esperanza de que no sólo ayude en la implementación de su iniciativa Lean,
sino que también se traslade a toda la gestión del negocio.
Entonces te pregunto, como me preguntó mi mentor: “¿Cuál es tu plan, hombre?”, y he incluido algunos
materiales que deberían ayudarte.
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Planificación y objetivos 155

Planificación Hoshin­Kanri
Pocas cosas son tan poderosas para el directivo como la planificación de Hoshin­Kanri (HK). Cualquier gerente
que tenga el pulso sobre el negocio puede aprender a planificar HK y ejecutar los conceptos básicos con
bastante rapidez. No requiere mucho tiempo desarrollar las metas de la planta, ni es muy difícil revisar las
metas mensualmente. Incluso si el gerente está encerrado en su oficina y no tiene ningún contacto (o ningún
contacto real) con el suelo (que es el paso que consume tiempo real). La formación y revisión de objetivos de
H­K pueden ser técnicas poderosas.
No se me ocurre ninguna técnica de gestión que aproveche más a un directivo que la creación y revisión
de objetivos, pero pocas veces se hace bien. Es una de las herramientas de gestión más poderosas y una de
las más humanas, pero no es difícil de realizar. Me desconcierta.

¿Por qué son tan importantes los objetivos y su implementación?

¿Cuál es el propósito de las metas?

Para responder a esta pregunta, primero exploremos cuál es el propósito de las metas. Permítanme ser simple
y directo. El propósito principal de las metas es guiar el
comportamiento.
A menudo, lo más crítico e importante que debe hacer un Punto de claridad El propósito
líder o gerente es actuar con valentía y convicción sobre el plan de objetivos es guiar el comportamiento.
que ha creado. Cuando hace esto, no sólo actúa en el mejor
interés de la instalación sino que también muestra, con el ejemplo, la manera apropiada de liderar. Si no actúa
de esta manera, todo lo demás que haga quedará comprometido. Si ha desarrollado un buen plan para la
instalación, entonces quiere que todos los miembros de la organización actúen en conjunto con ese plan,
tratando de alcanzar esas metas.
Ésta es su ventaja. Esta es entonces su capacidad para realizar el trabajo a través de otros y tener confianza
en que se está realizando el trabajo correcto, por las personas adecuadas, de la manera correcta, para alcanzar
los objetivos correctos.

• Si sus objetivos no son significativos, entonces la organización no llegará al camino correcto.

lugar.

• Si sus objetivos no están claros, entonces la organización no puede proceder con confianza,
socavando su capacidad para alcanzar los objetivos.

• Si los objetivos no están dirigidos a las personas adecuadas y no son comprendidos por ellas, entonces
caerá en oídos sordos y no será alcanzado.

Las metas se convierten en la herramienta principal utilizada por el gerente, para que pueda transmitir
tanto las necesidades como el destino deseado de la instalación. Unas buenas metas, bien implementadas, no
sólo aprovecharán la capacidad del gerente para realizar el trabajo
correcto y mejorar el desempeño de las instalaciones, sino que
también serán una herramienta de motivación primaria para la
"Si no sabemos donde estamos
fuerza laboral. La gente siempre actuará mejor y con más decisión vamos, podríamos terminar en
cuando sepa hacia dónde se dirige. Los objetivos débiles, poco otro lugar”.
claros o mal implementados condenarán a la instalación a Yogui Berra
desempeñarse a un nivel inferior.
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156 Capítulo Nueve

Piénsalo
Imagine una organización donde:

• Cada empleado sabe lo que debe hacer, cuándo debe hacerlo y cómo.
hacerlo para que la organización funcione sin problemas.

• Cada empleado gestiona basándose en hechos y sabe analizar y corregir.

problemas.

• Toda la información necesaria fluye fluida y concisamente a las personas que

necesito.

• Los gerentes pueden establecer algunos objetivos clave para satisfacer las necesidades del cliente y así
aprovechar mejor las instalaciones. Y estos directivos tendrán tiempo para realizar la gestión diaria en la
planta.

Todo esto es posible, con una buena implementación de políticas.

Despliegue de políticas

La tarea del gerente

La implementación de políticas es más que el establecimiento de objetivos, es la forma en que la administración:

• Comunicarse

• Orientación

• Seguimiento de los problemas •

Cambio de los aspectos importantes de la operación de la planta

Cuando el gerente crea metas, deberá:

• Convertir conceptos de negocio en métricas de rendimiento comprensibles.

• Ser capaz de comparar estas métricas de desempeño con un estándar.

• Implementar acciones correctivas justo a tiempo

Muchos gerentes han descubierto que la planificación Hoshin­Kanri (ver figura 9­1) ha demostrado ser un
modelo superior de implementación de políticas. Lo apoyo firmemente y he descubierto que crea una integración
tanto horizontal como vertical de la actividad. Es un método detallado para lograr:

• La implementación de la visión

• La alineación de objetivos

• Un autodiagnóstico de progreso

• La gestión de procesos de una planta.

• Enfoque específico en todos los niveles

Algunas fortalezas únicas de la planificación de Hong Kong

En este capítulo, abordaremos sólo brevemente la planificación de Hong Kong, pero le sugiero encarecidamente
que busque un buen libro sobre el tema y lo aprenda más a fondo. La planificación tiene muchos puntos fuertes, pero yo
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Planificación y objetivos 157

Sistema de fabricación ajustada

5 El. 1 El.
Visión Plan

CEO
Plan
anual
auditoría Desplegar
a todos
Auditoría Ejecutar
Mensual
revisar

Detallado
A diario
gestión Implementación

Consultores de calidad

FIGURA 9­1 El modelo de planificación de HK.

Deseo destacar dos. Primero, la planificación de HK es un proceso continuo e integrado que se describe gráficamente en
la figura 9­1. Incluye una planificación a largo plazo, como la visión quinquenal y el plan anual, y también requiere
revisiones periódicas y una gestión diaria. Esto contrasta con la mayoría de los esfuerzos de planificación, que implican
una gran afluencia de esfuerzo y tiempo de gestión únicamente en el desarrollo de objetivos y la revisión trimestral. En
Leanspeak, la planificación de HK es un proceso de planificación continuo, en lugar de por lotes.

Sin embargo, más allá de esto, la singularidad clave en la planificación de Hong Kong es el concepto de “atrapar la
pelota”, que es más evidente en la fase de desarrollo de objetivos. ¿Qué es eso que se llama “catchball”?

En el “catchball”, los objetivos los crea primero la alta dirección en función de las necesidades de la empresa. Estos
objetivos son “lo que” se debe controlar para tener éxito. Luego, el gerente presenta este objetivo al siguiente nivel y
pregunta "¿cómo" lo hacemos? El siguiente nivel responde a “cómo” se debe hacer, incluida la ayuda que pueda ser
necesaria por parte de la alta dirección. Esto crea un proceso de abajo­arriba­abajo­arriba­abajo algo parecido a una
negociación, excepto que no es una negociación. Su propósito es asegurarse de que los objetivos estén alineados
adecuadamente y que existan los medios para ejecutarlos. El siguiente nivel convierte su “cómo” en un “qué” y pregunta
a sus subordinados: “¿Cómo harán eso?” Etcétera…

Por ejemplo. El director de la planta decide que debemos mejorar la OEE en un 15 por ciento, ese es el “qué” que
se debe lograr. Este objetivo luego pasa al gerente de producción, y el gerente de planta le pregunta “cómo” lo logrará.
El gerente de producción dice que mejorará el OEE reduciendo el tiempo de inactividad de la maquinaria, pero necesita
otro ingeniero... Tal vez ambos estén de acuerdo, si es así, el objetivo pasa al siguiente nivel. De ahí un proceso de
abajo hacia arriba que conduce a un acuerdo sobre los objetivos y los medios para alcanzarlos.

El proceso de "Catchball" tiene una serie de beneficios extremadamente importantes, que incluyen:

• Los objetivos se implementan minuciosamente.

• Los objetivos se entienden mutuamente.

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158 Capítulo Nueve

• Se abordan los medios.

• La propiedad es clara.
• La medición es clara.
• Las prioridades son claras.

Con frecuencia, las técnicas beneficiosas también tienen sus desventajas. La desventaja de “Catch­
ball” es que se considera que requiere mucho tiempo. En una operación típica de cinco niveles, a menudo
se necesitan dos meses para crear el plan de un año.

Tasa de éxito de la planificación de Hong Kong

Sin embargo, todas mis experiencias con la planificación de Hong Kong han sido positivas y esta
inversión inicial ha demostrado ser una inversión excepcional, sin excepción.
Al final, descubrí que el logro de las metas creadas mediante la planificación de HK ha sido mucho más
exitoso que el establecimiento de metas convencionales. Una vez que los gerentes comienzan a utilizar
la planificación de HK, encuentro que continúan con ella, porque es una herramienta de gestión eficaz
que permite que la instalación funcione a un nivel mucho más alto.

Información adicional sobre la planificación de Hong Kong

Existe una gran cantidad de buena literatura sobre la planificación Hoshin­Kanri . Recomiendo el libro de
Bob King, Hoshin Planning The Developmental Approach (Goal/QPC, 1989), and implementing A Lean
Management System (Productivity Press, 1996) (sí, la “i” en implementación está en minúscula) por
Thomas Jackson (que, por cierto, trata sobre la planificación de Hong Kong, no sobre la gestión Lean), o
Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM (Productivity Press, 1991) de Yoji Akao.

Desarrollo de objetivos

En el centro del despliegue de políticas está el desarrollo de objetivos que tengan:

• Propósitos
• Características

• Conceptos fundamentales
• Características de implementación
• Propietarios

Los propósitos de las metas

“Dime como es un hombre Los propósitos de las metas son múltiples. El propósito
medido y te diré cómo se principal es guiar el comportamiento. Permítanme decirlo
comportará”. nuevamente, el propósito principal es guiar el comportamiento.
El desarrollo y despliegue de objetivos también proporciona
Desconocido
una razón y un medio para recompensar los comportamientos
correctos. Las dos reglas rectoras que utilizamos para dirigir el
“Cualquier acción que desees
comportamiento humano se dan aquí en las citas.
repetido, recompensa”. Los propósitos secundarios de las metas son psicológicos/
wilson de carácter sociológico. Uno de los propósitos es transmitir
dónde se encuentra la empresa en este momento y transmitir
lo que debe lograr. Al transmitir hacia dónde debe ir la empresa en términos de desempeño, las metas
crean un estado futuro. Este estado futuro es el equivalente bíblico de
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Planificación y objetivos 159

la tierra prometida." En otras palabras, una vez que lleguemos allí (el estado futuro), estaremos en la
tierra de la leche y la miel. Dado que los objetivos son, por definición, alcanzables, esto tiene el efecto
de crear esperanza. Esperanza de que la empresa se convierta en “la mejor”, “más competitiva” o
cualquiera que sea la visión deseada de la empresa. Es un hecho psicológico que hay pocos
motivadores positivos que sean tan fuertes como el concepto de esperanza.

Además de crear esperanza, las metas correctamente implementadas tendrán dueños y objetivos
claros. Esto tiene entonces el efecto muy deseable de infundir confianza y un sentido de propiedad en
quienes deben ejecutar los objetivos. Procederán con más confianza cuando sepan que son los
responsables de los objetivos. Además, saben que los objetivos son claramente una extensión de los
objetivos de la planta: importantes para el éxito de la instalación. Para aquellos que logran sus
objetivos, todos estos factores se combinan para desarrollar un fuerte sentido de logro con la
consiguiente autosatisfacción asociada al logro.

Las metas y el proceso de creación de metas son fuertes herramientas de motivación

En consecuencia, a través de:

• Creación de
esperanza • El orgullo de ser propietario
• Confianza renovada

• Una sensación de logro

Las metas se convierten en un factor motivador que impulsa a la organización a alcanzar nuevos niveles de
desempeño.

Características del objetivo

Todos los objetivos deben ser:

• Escrito

• Desafiante
• Creíble

• Específico
• Medible
• Tener una fecha límite

Implementación de objetivos

Los objetivos deben desplegarse en el contexto adecuado, para el propietario adecuado y con las
expectativas adecuadas. El contexto y la expectativa incluyen los resultados esperados en el plazo
previsto. Además, un buen despliegue incluirá que el gerente señale posibles caminos de falla a
evitar y posibles conflictos futuros que podrían surgir naturalmente al alcanzar el objetivo. También es
un aspecto de un buen despliegue llegar a un acuerdo sobre los recursos disponibles para asignar los
esfuerzos al objetivo y las consecuencias de lograr o no lograr los resultados deseados.
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160 Capítulo Nueve

Los dueños de los goles

Un buen despliegue requiere que las metas tengan un dueño claro que sea responsable de su consecución.
Por responsable me refiero precisamente a eso: “capaz de responder” y, más que simplemente ser
responsable, ser “capaz de contar”. Por tanto, el propietario debe tener:

• La conciencia y las herramientas para determinar si el proceso se está realizando correctamente.

Esto es transparencia.

• La imaginación y los valores para determinar qué acción se requiere.

• El deseo de hacer un cambio cuando sea necesario.

• El poder de hacerlo realidad.

• El coraje y el carácter para aceptar las consecuencias de esas acciones.

Además, el propietario (y todos, de hecho) debe reconocer que no podemos vivir en un mundo
dependiente y que la independencia total no es real ni saludable en una sociedad. La realidad es que vivimos
en un mundo de interdependencia. En consecuencia, ninguna persona puede ser totalmente responsable. En
otras palabras, debemos trabajar juntos y crear sinergias para el bien común y, por lo tanto, el propietario no
tiene control total, pero sí tiene control funcional; es decir, puede hacer que las cosas sucedan para que el
progreso hacia la meta pueda continuar. .

Liderazgo en el desarrollo, implementación y determinación de objetivos

En el cap. 6, enumeramos las tres habilidades necesarias del liderazgo como:

• La capacidad de desarrollar un plan.

• La capacidad de articular este plan e involucrar a otros.

• La capacidad de actuar según el plan.

El primer aspecto del liderazgo se manifiesta cuando se desarrollan las metas. Las metas forman los
planes que utilizará el gerente. En consecuencia, el gerente debe tener la habilidad de discernir las pocas
métricas clave que mejor guiarán la instalación hacia el éxito. A estos los llamo objetivos de “nivel de planta”.

Los objetivos a nivel de planta son casi siempre un subconjunto de las tres necesidades clave de
producción del cliente:

• Cantidades a tiempo (rendimiento a tiempo)

• Alta calidad (generalmente algo así como rendimiento a la primera)

• Precio justo (generalmente estos son objetivos de costos para una planta de fabricación típica)

Deben ser sólo unos pocos; lo ideal es entre cinco y siete. Con demasiada frecuencia, cuando hay
objetivos, hay demasiados. Frecuentemente encuentro 30 o más. ¿Quién puede recordar 30 goles? Además,
con 30 goles se está perdiendo el foco. Incluso si pueden recordar 30 objetivos, ¿quién puede concentrarse
en 30 áreas diferentes?
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Planificación y objetivos 161

Además, a menudo se eligen objetivos equivocados para los objetivos a nivel de planta. Un objetivo que veo
muy a menudo es el de reducir el costo del flete acelerado. No es que no deba reducirse el costo del flete urgente:
ese no es el punto. El punto es que estas simplemente no son las métricas clave que deberían usarse para guiar el
comportamiento en la instalación.
De hecho, no hay mejor señal de alerta para indicar que una instalación está en problemas que cuando se ve
que una de las métricas de la planta es transporte acelerado. Piénsalo. Eso significa que tienen problemas con las
entregas a tiempo, lo que indica toda una incursión de problemas de producción. Además, significa que los costos
de agilización son una parte importante de los gastos operativos de la planta. La elección de esta métrica parece una
razón importante, en sí misma, para considerar Lean.

Ahora, volvamos al desarrollo de métricas por parte del gerente de planta (PM).
Una vez que se seleccionan las métricas correctas, el PM debe seleccionar qué niveles “deberían estar” estas
métricas para fin de año, por ejemplo. Esta creación de un “debería ser”, como recordarán, acaba de crear un
“problema” para su personal. Es una rareza en la gestión que una de sus funciones clave sea la creación de
problemas. Lo hacen creando el posible estado futuro de la instalación: lo que “debería” lograrse.

Cuando el primer ministro selecciona los objetivos específicos y los niveles que deben alcanzarse, está
empezando a asumir un compromiso muy cierto y definitivo. En realidad, hay dos compromisos principales. La
primera es sobre las instalaciones. Con base en su experiencia y
capacidades, dice que para lograr estos objetivos es como la planta “Dime como es un hombre
debe ser “mejor” o “competitiva”, por ejemplo. En segundo lugar, se
medido y te diré cómo se
compromete con sus acciones futuras, incluidas las recompensas que
comportará”.
se obtienen al alcanzar con éxito sus objetivos.
Desconocido

Ambos factores ejercen una gran presión sobre el primer ministro. “Cualquier acción que desees
Pero no se equivoque: debe hacer ambas cosas. repetido, recompensa”.
Debe seleccionar las mejores metas para guiar los mejores wilson
comportamientos y debe recompensar aquellos comportamientos que
desea que se repitan. Recordar:
Si no se eligen las métricas correctas con los niveles de rendimiento adecuados, la implementación de la política
no comenzará correctamente. En resumen, el plan para mejorar el rendimiento de la instalación no será un buen
plan. Si el plan no se implementa bien, no será comprendido ni aceptado por todos, y su ejecución se verá afectada.
Finalmente, si los elementos de seguimiento de la planificación de Hong Kong no se ejecutan bien, los líderes no
actuarán según el plan. Todos estos problemas son sólo síntomas de un liderazgo débil, que:

• Provocar una mala creación de objetivos, lo que a su vez...

• Hacer que la gente preste atención a la métrica equivocada, lo que a su vez...

• Les hace actuar de una manera que no es lo mejor para la

planta, lo que a su vez... Punto de claridad La clave para
• Provoca que la planta sea menos robusta, lo que a su vez Un buen despliegue de políticas es un
doblar… buen liderazgo.

• ¡Es exactamente lo que NO queremos!

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162 Capítulo Nueve

Resumen del capítulo

Este capítulo se agregó no solo para ayudar al proyecto a medida que se desarrollan los objetivos
para la implementación Lean, sino también para ir más allá y ayudar a la gerencia en el desarrollo
y despliegue de objetivos generales. La planificación de HK ha demostrado ser una herramienta
de gestión superior para el desarrollo y la implementación de estrategias y objetivos en toda la
planta. Las metas no solo guiarán los comportamientos de la fuerza laboral, sino que su desarrollo,
implementación y ejecución crearán el estado futuro esperado y crearán confianza y una sensación
de logro. Las metas adecuadamente desarrolladas y administradas, como se describe en la
metodología de HK, pueden ser una gran herramienta de motivación y un arma poderosa para el
gerente cuando intenta aprovechar el poder de su posición y maximizar el potencial de la planta.
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CAPÍTULO 10

Mantener las ganancias

su aplicación, especialmente las técnicas más potentes de simplificación de productos y

Mantener los logros
procesos. es un tema fundamental
Desafortunadamente, clave. de
para la mayoría Hablaremos dehoy
nosotros que su importancia y
aplicamos herramientas
Lean, el producto está diseñado y el proceso implementado, por lo que tenemos que trabajar con lo
que tenemos. Pocas veces resulta práctico cambiar el producto, por lo que nos queda mejorar el proceso.
Por esta razón, abordaremos cómo podemos mantener los avances en estas circunstancias.

¿Por que es tan importante?

Parece casi intuitivo que mantener las ganancias es una cuestión clave en cualquier negocio. ¿Por
qué realizar mejoras en el proceso sólo para perderlas con el tiempo? Si los avances se mantienen,
con el tiempo el efecto neto será mucho mayor, por supuesto. Las dos técnicas utilizadas para
mantener las ganancias incluyen el mantenimiento y la estandarización de las mejoras. El mantenimiento
es la capacidad de restaurar el equipo a su condición original para que se pueda restaurar el status
quo. La estandarización, por otra parte, es la capacidad de conseguir que todas las personas,
máquinas y métodos sigan haciendo lo que alguna vez se ha demostrado que es eficaz, ya sea el
status quo o una mejora de proceso. Por lo tanto, para mantener los beneficios de las mejoras de
nuestros procesos, necesitamos al menos estandarizar los logros obtenidos. (Consulte la figura 10­1.)
Entonces, ¿por qué no todo el mundo lo hace? Mantener los logros es algo que
consideramos de suma importancia. Esto es lo que diferencia a las empresas que están
prosperando de todas las demás. Cada empresa encuentra y resuelve problemas; eso no
tiene nada de especial. Algunos lo hacen mejor que otros, algunos son más eficientes y
algunos son más efectivos que otros. Sin embargo, ¿cuántas de estas empresas dedican
tiempo a resolver problemas que ya se habían resuelto antes? Esta característica cultural
de dedicar mucho tiempo a solucionar problemas, sólo para que reaparezcan y se
resuelvan, es increíblemente común. Se necesita una
gran disciplina para verificar, volver a verificar y auditar
para asegurarse de que el último problema se resolvió
y se resolvió para siempre. Simplemente es mucho
"El El único enfoque eficaz
hacia la calidad es hacerla parte
más atractivo pasar al siguiente problema y resolverlo. de "
Este patrón –el patrón de solucionar problemas sin tu cultura, ese es nuestro objetivo.
institucionalizarlos– es el patrón de la mayoría de las El lema de Quality
culturas. No puede ser el patrón de una cultura Lean, Consultants
al menos no una que desee sobrevivir.
“Mantener las ganancias” es un área en la que se especializa nuestra empresa,
Quality Consultants. Si los cambios no se institucionalizan, habrá degradación natural.
Recuerda que la entropía del mundo está aumentando; todos los sistemas necesitan mantenimiento;

163
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164 Capítulo Diez

Mantener las ganancias

Mantenido y
saicnanaG
estandarizado

Con perdidas

Tiempo

FIGURA 10­1 Sosteniendo las ganancias.

nada es para siempre. Esto se puede decir de muchas maneras, pero todas significan lo mismo: si tu deseo es progresar,
entonces debes arreglarlo bien y hacerlo solo una vez.
Uno de los verdaderos enemigos de mantener los logros es el mundo en rápida evolución en el que vivimos.
vivir, como se describe en la siguiente lista.

• Primero, para sobrevivir debemos tener una cultura de mejora continua, lo que significa que debemos cambiar
internamente. • En segundo lugar, si nuestros

propios esfuerzos internos para mejorar la OEE y reducir los costos con los cambios resultantes no son suficientes,
los clientes además aumentarán para siempre los estándares requeridos por sus proveedores.

• Por último, pero no menos importante, está la cuestión de la rotación de empleados, el tipo de situación más difícil.
cambio de todos.

Cuando los tres factores de cambio (cambios internos, cambios externos y cambios de empleados) actúan en una
empresa, no puedo dar un solo ejemplo de una sola empresa que sea excelente para sostener los cambios necesarios
para prosperar.
Los dos primeros enemigos para mantener las ganancias no son evitables, por lo que como empresa debemos
gestionar el personal de tal manera que se minimice la rotación. La cuestión de la continuidad de los empleados es crucial
para poder mantener los logros. Conozco varias empresas que son adecuadas para sostener las ganancias y tienen un
elemento importante en común: un alto nivel de continuidad de los empleados. En términos numéricos, han desarrollado
una cultura que mantiene a la alta dirección durante un promedio de 16 años, a los supervisores un promedio de 12 años
y a los trabajadores prácticos un promedio de siete años.

Ahora mire el ejemplo de House of Lean y encontrará que “sostener las ganancias” es una cuestión fundamental. De
hecho, es más que una cuestión fundamental, es la
fundamento de todas las cuestiones fundamentales. Casi parece infantil señalar que debemos seguir haciendo las cosas
buenas que nos permitieron progresar; sin embargo, no sólo hay que señalarlo, sino que debe existir todo un sistema de
actividades para asegurar que sigamos haciendo aquellas cosas que nos permitieron progresar. A menudo encuentro casi
insultante discutir esto con los altos directivos, pero es el más básico de los problemas. No puedo
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Mantener las ganancias 165

Darle un ejemplo de cualquier empresa que lo haga bien. Puedo darte algunos ejemplos de varios que son
adecuados, pero ninguno que lo haga realmente bien.
¿Cómo mido eso? Es simple: “¿Los problemas, una vez resueltos, permanecen resueltos?”
En realidad, se trata de una cuestión de dos partes. ¿Pueden resolver problemas? Ésta es una debilidad
importante en la mayoría de las empresas (se analizó en el capítulo 6). Por lo tanto, la resolución de problemas
es un precursor para mantener los logros. Entre aquellas empresas que tienen buenas habilidades para resolver
problemas en todos los niveles, ahora deben institucionalizar esas soluciones. Hacer que estos cambios formen
parte del tejido normal de hacer negocios no es fácil de lograr. La mayoría de los gerentes reconocen que es
necesario mantener los logros, pero realizan sólo un esfuerzo
mínimo, principalmente porque no consideran una prioridad
garantizar que los cambios se institucionalicen. En cambio, pasan
“Los hombres tropiezan con el
al siguiente tema.
verdad de vez en cuando, pero
Dije que la mayoría de los gerentes no consideran una
la mayoría se levanta y se va
prioridad mantener las ganancias. En mi práctica, he encontrado corriendo como si nada hubiera
muchos que estarán de acuerdo en que institucionalizar los logros pasado”.
es importante, pero unos pocos que pueden reunirlo en un diagrama Señor Winston Churchill
de flujo simple que muestre las acciones que deben tomar para
sostener estos logros. La mayoría de los gerentes estarán fácilmente
de acuerdo en que sostener las ganancias es un proceso, pero no
muchos pueden hacer un mapa de procesos que lo describa. “Se pierde la oportunidad
La mayoría está de acuerdo en que es importante y con la por la mayoría de la gente
misma rapidez lo pasan por alto. Sin embargo, otros tienen una porque va vestido con un mono
idea de qué hacer, pero no están dispuestos a hacer el esfuerzo, y parece trabajo”.
que suele ser sustancial. Una vez más, la renuencia a mantener los
logros fue predicha por aquellos hombres de antaño cuando dijeron:
Thomas Edison

No somos una voz en el desierto que denuncia la necesidad de estandarizar e institucionalizar las mejoras.
Este concepto de sostener las ganancias está profundamente arraigado en Lean y también en la filosofía de
Deming. Lea el libro emblemático de Deming, Out of the Crisis (MIT CAES, 1982), y dedique unos minutos a
sus 14 obligaciones de la gestión y sus 7 enfermedades mortales. Deming es claro cuando afirma los siguientes
tres puntos:

• Debemos mantener los logros. • No

podemos avanzar sin sostener los logros. • En última instancia, no podemos

sobrevivir sin mantener los logros.

¿Cómo sabemos que hay una pérdida?

Transparencia
En lo que respecta a la transparencia, consulte el Cap. 20 de este libro, que muestra que la transparencia es
una de las cuestiones fundacionales. Es el concepto que le permite “ver”, en tiempo real, ahora mismo, lo que
está sucediendo en su proceso, permitiéndole tomar una determinación sobre si algo ha cambiado o necesita
atención. Andons, esquemas de herramientas 5S y heijunka
Los consejos de administración son todos ejemplos de transparencia. Por ejemplo, con sólo mirar un heijunka
tablero, podemos saber si la producción está adelantada, retrasada o según lo programado. podemos hacer eso
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166 Capítulo Diez

evaluación ahora mismo en tiempo real. No es necesario consultar el centro de información. No

es necesario consultar con el almacén o alguna base de datos informática; la heijunka
El tablero nos permitirá “verlo” directamente, en este momento. Hoy en día, es más común
escuchar las frases, gestión visual o sistema visual utilizadas en lugar de transparencia. Sin
embargo, prefiero la transparencia porque captura mejor el concepto, como “verá” en el ejemplo
más adelante.

Transparencia mal entendida

Se ha perdido gran parte del concepto original de transparencia. La mayor parte de lo que
comúnmente se muestra como transparencia es en realidad gestión visual y es muy extenso en
lo “visual” y muy a menudo corto en “gestión”. Desafortunadamente, la mayor parte de lo que se
publica no es consistente con el concepto original de poder “ver” lo que sucede en el proceso. Un
ejemplo común de “gestión visual” son los tableros de anuncios que muestran el estado de cosas
como los volúmenes de producción mensuales, el estado de la resolución de problemas y el
mantenimiento preventivo, por ejemplo. Con frecuencia, esta información se guarda en un lugar,
conocido como centro de información. El centro de información a menudo tiene información de
procesos, como tablas de combinación de trabajo estándar, tablas de trabajo estándar y otra
información intensiva en ingeniería que generalmente encuentro que no es valiosa en el piso,
pero sirve como un bonito papel tapiz en el centro de información. Toda esta información es
necesaria en algún momento, en algún lugar y por alguna razón. Lo que se debe conservar en la
línea es lo que se utilizará en la línea. Mantenga esa información allí, el resto debe guardarse donde sea nec

El propósito último de la transparencia

Sin embargo, el objetivo final de la transparencia,

"No empezando por la evaluación de la situación, es el PDCA

todo lo que se afronta de Respuesta Rápida. Recuerde que PDCA significa
se puede cambiar, pero nada "Planificar­Hacer­Verificar­Actuar". Este es el ciclo iterativo
se puede cambiar hasta que se de mejora de procesos inherente al proceso de mejora
afronte”. kaizen . Como parte del PDCA, primero es necesario
James Baldwin determinar que algo ha cambiado, como por ejemplo una
caída en la tasa de producción. A continuación es necesario:

• Planificar una acción correctiva o contramedida (plan).

• Implementarlo
(hacerlo). • Confirmar si fue exitoso o no (verificar). •
Determinar si es apropiado tomar medidas adicionales o inacción reflexiva (actuar).

Luego, el ciclo comienza de nuevo; por tanto, es un proceso iterativo. Por lo tanto, es crítico
Es muy necesario disponer de cierta información para poder:

• Discernir que algo ha cambiado.

• Confirmar si la contramedida fue exitosa o no.

Además, para realizar PDCA en forma de “Respuesta Rápida”, o en Leanspeak, para hacerlo
en forma JIT (Just In Time), se requiere información JIT. Esta disponibilidad de información JAT
es de lo que se trata la transparencia. En un sistema transparente, estos datos están disponibles
JIT.
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Mantener las ganancias 167

Un ejemplo de implementación de la transparencia

Por ejemplo, en una planta de fabricación de productos eléctricos de alta velocidad con varias líneas
funcionando con tiempos de ciclo de 6,65 segundos, era difícil saber, excepto después de varias horas de
funcionamiento, si las líneas estaban produciendo según el plan. Incluso una vez que comprendimos la
producción, si había problemas , no teníamos idea de dónde podrían estar, por lo que la resolución de
problemas JIT (Just In Time) era algo que no era posible.
Además, los técnicos, el jefe de línea y los supervisores de área siempre estaban ocupados. Siempre
estaban corrigiendo algo; sin embargo, las historias de lo que se hizo y por qué se hizo estaban llenas de
generalidades y términos como "No estaba funcionando del todo bien".

Estos son signos claros de varias cosas. Déjame señalar tres:

• Afortunadamente, los trabajadores, así como la dirección, estaban motivados y comprometidos.

Estaban tratando de hacer las cosas correctas y estaban haciendo un trabajo que se parecía a la
descripción de su trabajo. •

Desafortunadamente, estaban haciendo muchas cosas mal. • Aún

más lamentablemente, incluso cuando hicieron lo correcto, no hubo una retroalimentación de

información adecuada para confirmar que se había hecho algo positivo.

En ese momento, la información relevante para evaluar la tasa de producción, que estaba fácilmente
disponible en el piso, incluía andons, productos rechazados separados en contenedores de recolección y
tableros de producción que cubrían un día completo de operación.
Los andons no tenían grabación, sólo funciones de advertencia. Por lo tanto, no eran útiles para resolver
problemas a menos que estuviéramos allí cuando se activaban o borraban.
Los datos de desperdicio se clasificaron y registraron cada hora, pero el desperdicio real fue muy bajo y no
fue un factor en la baja producción.
Los tableros de producción tenían objetivos de producción por horas y acumulativos con números de
producción reales ingresados al principio de cada hora. Estas metas se calcularon con base en la meta
horaria de 600 unidades por hora, teniendo en cuenta los descansos y el almuerzo.
Había 21,5 horas disponibles por día, por lo que la meta de producción diaria era de 12.900 unidades.
Esta meta horaria se cumplió casi el 50 por ciento de las veces, pero la meta diaria se cumplió menos del 3
por ciento de las veces. Una revisión de los datos del mes pasado mostró una producción de 9.330 unidades/
día, o 434 unidades por hora: un 27 por ciento por debajo de la meta.
Como parte de su sistema de gestión, había una reunión diaria de producción en planta, dirigida por el
supervisor de línea. Duró unos 15 minutos y tenía una buena agenda, pero cuando se habló de la escasez
de producción, que era un tema casi todos los días, las respuestas fueron: bueno, sorprendente es la mejor
palabra que pude usar. Primero, eran muy generales, y en casi todos los casos en que se discutía un
problema específico, se decretaba su solución. Desgraciadamente, estos mismos problemas volverían a
aparecer más adelante, y a nadie le pareció extraño que, aunque ya habían sido solucionados, aún
reaparecieran. Francamente, durante esta parte de la reunión todos estaban en “piloto automático”.

Era evidente que habían aceptado estas explicaciones “asombrosas” durante tanto tiempo que ellos mismos
las creían. Sin embargo, día tras día la producción permaneció por debajo del objetivo y se vieron obligados
a trabajar siete días a la semana para cumplir un plan de cinco días. En este caso podemos concluir que los
datos de producción eran inadecuados:
no hubo “transparencia” de los datos de producción. No podíamos entender si estábamos según lo planeado,
ni podíamos resolver problemas cuando los entendíamos .
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168 Capítulo Diez

Después de una reunión con la alta dirección, decidimos que nuestro objetivo número uno era ocuparnos de la baja
producción. Fue la razón clave por la que este producto no era rentable. Lo primero que hicimos fue intentar dividir el
problema en partes que pudieran resolverse.
Hicimos tres preguntas. ¿La escasez de producción se debe a:

• Pérdidas de calidad

• Pérdidas de disponibilidad

• Pérdidas de tiempo de ciclo

Teníamos la información de calidad y, en este paso del proceso, las pérdidas de calidad eran insignificantes.
Nuestros contenedores de segregación nos brindaron toda la información en tiempo real que necesitábamos. Pudimos
“ver” que las pérdidas de calidad no eran la respuesta a nuestro problema de baja producción. O en Leanspeak nuestra
transparencia en cuanto al rendimiento de calidad fue adecuada para este tema.
Ahora teníamos que determinar si la disponibilidad era un problema. Una revisión rápida mostró que los
desabastecimientos de material eran prácticamente inexistentes, pero los técnicos aparentemente estaban trabajando en
las máquinas todo el tiempo. Se produjo un tiempo de inactividad significativo, pero no sabíamos cuánto había ni
sabíamos qué estaba causando el tiempo de inactividad. Teníamos serias preocupaciones aquí, pero no teníamos
ninguna información sobre las pérdidas de disponibilidad. Nuestra transparencia en este caso no sólo fue inadecuada,
sino inexistente, sino que teníamos los andons.

A continuación, analizamos el tiempo del ciclo. Aparte de algunos estudios de tiempo realizados por los ingenieros,
no había datos disponibles sobre el tiempo de ciclo. Se anunció que el tiempo de ciclo medido era de 6,0 segundos. Si el
proceso se realiza en este tiempo del ciclo, la producción debería ser de 600 unidades por hora, la meta horaria
mencionada anteriormente. No se realizó ninguna medición del tiempo del ciclo, de ningún tipo, en el suelo. La
transparencia sobre el tiempo del ciclo fue similar a la información sobre disponibilidad. Era insuficiente y prácticamente
inexistente.
Con esta revisión, decidimos implementar un programa OEE (Overall Equipment Effectiveness). (Ver la descripción
de OEE en el Capítulo 4.) La información de OEE nos permitiría comenzar a comprender las pérdidas de producción y
segregar la información en pérdidas de calidad, pérdidas de disponibilidad y pérdidas de tiempo de ciclo. Se elaboraron
formularios, se capacitó en la recopilación e ingreso de datos y se configuró la información para gestionar estos datos
con retroalimentación después de cada turno.

Pronto descubrimos que las pérdidas representaban alrededor del 20 por ciento en tiempo de ciclo y casi el 10 por
ciento de las pérdidas de disponibilidad. Aunque la OEE siempre tiene información retrasada, era información valiosa y
nos decía que necesitábamos trabajar tanto en el tiempo del ciclo como en la disponibilidad.
Sin embargo, cuando se trataba de comprender y mejorar el proceso en tiempo real, no estábamos más que a un paso
de distanciarnos de la buena información, por lo que necesitábamos mejorar eso.
Sin embargo, nos fijamos algunas metas, creamos una planta de mejora y lo primero que atacamos fue el tiempo de
ciclo. Hicimos un estudio controlado y descubrimos que el tiempo del ciclo fue en realidad de 6,65 segundos, lo que
sorprendió a todos. Esto significaba que el objetivo de 600 unidades por hora ni siquiera era alcanzable. El cuello de
botella de 6,65 segundos fue una operación manual en el proceso de soldadura. Esta máquina de soldar era operada por
un robot que tenía un microprocesador con una pequeña pantalla. Usando mucha imaginación e innovación, el supervisor
de ingeniería encontró una manera de programar el microprocesador y mostrar el tiempo del ciclo para la operación
manual. El operador ahora tenía información en tiempo real sobre el tiempo del ciclo. Inmediatamente, el tiempo del ciclo
comenzó a disminuir y estabilizarse, y de la misma manera la producción aumentó. La caída en el tiempo del ciclo fue
sorprendente. En menos de dos semanas, había mejorado a 5,5 segundos. Implementamos varias actividades kaizen
para mejorar aún más el puesto de trabajo. Una de estas actividades fue programar el microprocesador para
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Mantener las ganancias 169

muestra el tiempo promedio del ciclo. Decía cuál era el promedio, cuántas unidades se produjeron con ese
promedio y cuándo había comenzado el promedio. Actualizamos la estación con un botón de reinicio y, ¡voilà!,
obtuvimos una excelente transparencia.
Al final, después de algunos eventos kaizen , pudimos lograr tiempos de ciclo de 4,6 segundos de manera
constante. Además, ahora el operador, el supervisor y cualquier persona interesada podían mirar la pantalla y
ver cómo se estaba desarrollando el proceso. Literalmente, podríamos encontrar la tasa de producción
instantánea. Esta fue una solución imaginativa que contribuyó significativamente a la transparencia del sistema.

Sin embargo, recuerde que las pérdidas de disponibilidad fueron de alrededor del 10 por ciento. La
información de la OEE fue valiosa para ayudarnos a comprender las pérdidas, pero no fue muy útil para
resolver muchos de los problemas debido a la naturaleza retrasada de la información. Sin embargo, pudimos
reducir algunas pérdidas. Se instalaron registros de información de hojas de verificación en pizarras blancas en
los andons para recopilar información en el momento en que se activó el andon . Esto ayudó a destilar aún más
la información y ponerla a disposición para uso futuro. Ahora teníamos una función de grabación para los
andons. Sin embargo, la revisión de la información OEE mostró que el 90 por ciento de las pérdidas de
disponibilidad se debieron a ajustes de las máquinas. Una revisión rápida mostró que la mayoría de los ajustes
no podían explicarse y aparentemente eran simplemente “retoques” por parte de técnicos bien intencionados.
Hicimos algo de capacitación, aclaramos algunos procedimientos de trabajo y estas pérdidas de disponibilidad
inmediatamente cayeron como una roca.
al igual que la carga de trabajo de los técnicos. Sin embargo, no se sentían nada cómodos con esto, ya que
estaban muy motivados, tenían mucha energía y no estaban acostumbrados a tener tiempo libre.

Cabría preguntarse cómo logramos el objetivo de 600 unidades por hora cuando el tiempo del ciclo del
proceso no lo permitía y nuestra producción promedio era de solo 433 unidades por hora. Bueno, la respuesta
es simple y reveladora.
La parte simple es esta. La forma en que se midió la producción fue contando la producción de bandejas
que contenían cada una 120 unidades y multiplicando por el número de bandejas. No se contaron bandejas
parciales. Así, la producción fue en múltiplos de 120. Una bandeja de 120 unidades fue el lote de transferencia.
Además, como los líderes de línea sabían que los gerentes querían que se cumpliera la meta de producción,
era mejor cumplir la meta algunas veces que ninguna.
En consecuencia, al final de la hora en que se contaba la producción, si una bandeja estaba casi llena, el líder
de la línea podía esperar para ingresar los datos. Por supuesto, la siguiente hora la producción fue incluso más
corta de lo que habría sido si los datos se hubieran informado con precisión.
Este lote de transferencia de 120 unidades creó algunos problemas más allá de contabilizar la producción, por
lo que luego reducimos el tamaño del lote de transferencia a 48 unidades. Esto no sólo ayudó a la contabilidad
sino que también redujo el tiempo de procesamiento, como era de esperar.
Entonces, ¿cómo es esto tan revelador? Era un síntoma de toda la instalación. Todos querían hacerlo bien
y ser vistos haciéndolo bien. Como dije antes, eran un grupo motivado. Y esta motivación nos sirvió mucho
cuando implementamos otros cambios y mejoras en el proceso.

Podríamos continuar, pero repasemos brevemente lo que acabamos de comentar.

• Primero, nuestro sistema de producción mejoró. La tasa de producción aumentó en

42 por ciento prácticamente sin capital invertido.

• En segundo lugar, una vez realizadas las mejoras, ahora podíamos “ver” el estado del sistema y, si
había problemas, podíamos encontrar e implementar rápidamente las contramedidas necesarias.
Ahora teníamos la información para hacer PDCA de Respuesta Rápida. La transparencia de nuestro
sistema había mejorado enormemente, lo que permitió que nuestra resolución de problemas también
mejorara enormemente.
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170 Capítulo Diez

Una historia dentro de la historia

Dentro de esta historia de mejoras en la producción a través de una mayor transparencia hay
numerosas historias, una de las cuales profundizaremos. Es la historia de trabajadores comprometidos
y un equipo directivo dedicado y motivado que se vio obstaculizado por cierto tipo de ceguera. Un
tipo de ceguera que todos compartimos, hasta cierto punto.
En este caso, este producto no resultó nada rentable. ¡Después de 18 meses de producción, la
empresa estaba perdiendo el 30 por ciento de este producto! El problema principal fueron las tasas
de producción insuficientes. Bajo las condiciones de diseño, este producto necesitaba producir 330
000 unidades por mes para cumplir con el plan de negocios. La dirección estaba absolutamente
frustrada porque, como dijeron: "Hemos hecho todo lo posible para mejorar la producción".
Luego enumeraron las cosas que habían hecho para llegar al tiempo del ciclo de 6,65 segundos. La
lista era larga e impresionante. Incluyó una gran cantidad de capacitación y esfuerzos para motivar a
los trabajadores, así como una larga lista de cambios realizados en el equipo.
Aunque ambos eran sinceros y apasionados con la afirmación: “Hemos hecho todo lo posible
para mejorar la producción”, estaban muy equivocados. Tuvieron _
no hicieron todo lo que podían hacer, como “verán” en esta historia.
Específicamente, cuando medimos y publicamos el tiempo del ciclo, cayó de 6,65 segundos a
5,5 segundos, sin otras mejoras en el proceso. Dos conclusiones son ineludibles.

• Una vez que los trabajadores “supieron” lo que quería la gerencia y una vez que la gerencia
les permitió “ver” lo que realmente estaba sucediendo, la tasa mejoró en más del 18 por
ciento. En términos generales, eso significaba que ahora podríamos producir el mismo
volumen en un día menos a la semana. Nuestros costos fijos acababan de caer un 18 por
ciento por unidad. ¿No es increíble? En consecuencia, podríamos concluir, con certeza, que
los trabajadores eran capaces y estaban motivados para mejorar la producción.

• La segunda conclusión es un poco más incómoda para los

directivos. Es decir, la dirección no había “hecho todo lo
“Dime como es un hombre
que podía hacer”, en realidad habían hecho todo lo que
medido y te diré cómo se sabían hacer, pero aún así, eran el obstáculo que impedía
comportará”.
las mejoras.
Desconocido
(del capítulo 9) Permítame refrescarle la memoria sobre alguna
información contenida en otros capítulos. Una revisión y una
comprensión más profunda de estos comentarios pueden
"I A menudo digo que ayudar a algunos gerentes en sus esfuerzos por eliminar
obstáculos que obstaculizan la capacidad de desempeño de otros.
cuando puedes medir lo que
Ahora permítanme poner estas dos citas en contexto
estás hablando y expresarlo en
con esta historia.
números, sabes algo al En primer lugar, el problema de la baja producción sólo
respecto; pero cuando no podía medirse de manera significativa, después de un día
puedes expresarlo en números, completo de producción, con 24 horas de retraso. Entonces
tu conocimiento es escaso ” pudieron discernir, como ocurría normalmente, que la tasa
y tipo insatisfactorio… de producción era baja. Pero, ¿cómo describieron
Señor Kelvin numéricamente el problema de la baja producción? No
(del capítulo 5) pudieron decir si las pérdidas se debieron a problemas de
calidad, problemas de entrega de materiales o disponibilidad de máquina
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Mantener las ganancias 171

problemas o un rendimiento deficiente del tiempo de ciclo. De modo que su conocimiento de la “baja producción” era,
como diría Lord Kelvin, “… de tipo escaso e insatisfactorio”. Sus conocimientos eran escasos, por decir lo menos, y
ciertamente no era satisfactorio resolver estos problemas. Lo mismo podría decirse de su “conocimiento” de los
tiempos de ciclo.
En segundo lugar, no habían explicado a los operadores cuáles eran realmente los objetivos de tiempo de ciclo.
Les habían dicho que mejoraran la producción, es decir, que “trabajaran mejor”; y mejorar el tiempo del ciclo, es decir,
"trabajar más duro". Habían hecho esto y esperaban que los operadores y el proceso mejoraran, sin darles ninguna
forma significativa de determinar si habían hecho alguna de las dos cosas. No tenían una manera significativa de
medir el desempeño del sistema y no tenían una manera significativa de medir el desempeño del individuo.

Detrás de cada una de estas solicitudes (“trabajar mejor” y “trabajar más duro”) había alguna creencia gerencial.
Estas creencias, respectivamente, fueron:

• Como tenemos baja producción, los trabajadores no deben tener un buen desempeño.
suficientes, por lo que necesitamos que "funcionen mejor".

• Dado que el tiempo del ciclo es claramente demasiado lento, los operadores obviamente deben esforzarse
mejor, por lo que necesitan “trabajar más duro”.

Ambas creencias eran erróneas, como se ha demostrado. Se escucharon las dos exhortaciones de la gerencia,
pero los operadores fueron prácticamente impotentes para hacer las correcciones que tan vigorosamente buscaban.
Lo que se necesitaba no era más esfuerzo por parte de los trabajadores sino más esfuerzo por parte de la dirección.
Lo que la gerencia necesitaba era una actitud fría, dura y
revisión desapasionada, honesta e introspectiva del sistema, y especialmente de su papel en el sistema. Hay que
reconocer que hicieron esto. Lo hicieron bien y lo hicieron rápidamente. Una vez hecho esto, se desató la bestia del
PDCA de Respuesta Rápida y el progreso siguió de inmediato. Además, la dirección se enteró, en ese momento, y
sólo en ese momento, de que no habían “hecho todo lo posible para mejorar la producción”.

Este fue el caso aquí, y casi el 90 por ciento de las veces, es el caso de todos.
En pocas palabras, no faltó nada por parte de los trabajadores de base. El sistema era deficiente. El sistema
que creó la dirección era deficiente. Por tanto, para mejorar este sistema era necesario el liderazgo y la implicación
de la dirección. Pero permítanme no ser demasiado crítico con esta gerencia en particular ya que, francamente, los
encontré abiertos, honestos, muy trabajadores y sinceros en sus esfuerzos por mejorar no solo la planta, sino a todos
los que trabajaban allí. Trabajaron muchas horas y se esforzaron plenamente. No faltaron intentos por su parte.

Su debilidad era una conciencia inadecuada.

Todos estamos ciegos a ciertas cosas, en ciertos momentos y en
“Adoptar la nueva filosofía
ciertos lugares. A menudo se necesita alguna influencia externa para
ayudarnos a “ver” aquellas cosas de las que no somos conscientes;
fi. Estamos en una nueva era
esas cosas que son nuestros puntos ciegos. Una vez que este grupo económica, creada por Japón.
de gestión pudo “ver”, pudimos lograr un gran progreso. La dirección occidental debe
despertar al desafío, debe
Deming habló de esto en sus escritos, así que permítanme citarlo aprender sus responsabilidades
aquí usando sus Obligaciones segunda y duodécima de la gestión, liderazgo para el cambio. y asumirlas ” .
ambas tomadas de La ruta de Deming hacia la productividad y la —(Punto 2)
calidad (CEEPress Books, 1988) de William Scherkenbach. W. Edwards Deming
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172 Capítulo Diez

En este caso, como siempre, se necesitaba liderazgo para mejorar

esta situación. Nuevamente, no puedo decirlo mejor que Deming, así
“Eliminar las barreras que
que concluyo esta sección con algunas palabras suyas también de La
robarle al trabajador por horas
ruta de Deming hacia la productividad y la calidad.
este derecho al orgullo de su trabajo.
La responsabilidad de la Esta historia dentro de una historia muestra el poder manifiesto de
gerencia­ ” la transparencia. Una vez que los trabajadores pudieron “ver” lo que
Hay que cambiar la situación...
—(Punto 12) querían a través de objetivos más claros, y una vez que pudieron “ver”
lo que estaban haciendo a través de mejores métricas, simplemente se
desempeñaron mejor y el sistema mejoró. Los trabajadores ya estaban
"Instituto liderazgo. El motivados; simplemente necesitaban las herramientas adecuadas y
objetivo del liderazgo debería ser luego podrían hacer que el sistema funcionara a un nivel superior.
ayudar a las personas, las máquinas
y los dispositivos a hacer un mejor trabajo.
Esta es su historia.
La supervisión de la dirección
Una historia que se repite con demasiada frecuencia.
necesita una revisión, así como
En cierto nivel, esta también es tu historia. No lo olvides.
la supervisión de los trabajadores
de producción”.
—(Punto 10) Volver a Transparencia
W. Edwards Deming
¿Cómo funcionó el mayor nivel de transparencia para las actividades
futuras? Primero, ahora la producción horaria era más precisa y
podíamos determinar si estábamos funcionando según lo planeado.
Al final de la hora, el supervisor ingresaba la tasa de producción, que ahora estaba a 48 unidades de ser exacta; o con
una precisión de cuatro minutos respecto al horario. En segundo lugar, si estuviéramos fuera del cronograma, podríamos
considerar:

• Los contenedores de segregación del producto rechazado para ver si teníamos algún problema de calidad, o…

• Mire el registro de Andon para ver si el tiempo de inactividad había sido un problema, o... • Mire

la información del tiempo del ciclo para ver si el proceso se estaba ejecutando según el ciclo.
tiempo

Generalmente, una vez que teníamos esta información, era fácil centrar nuestra atención en la máquina o el
problema específico, para PDCA de Respuesta Rápida.
No habíamos terminado de mejorar la transparencia de este sistema, pero habíamos podido mejorar
significativamente. Anteriormente, intentábamos resolver los problemas 24 horas después de que sucedieran y teníamos
tasas de éxito muy bajas. Ahora podríamos encontrar casi todos los datos que necesitábamos para resolver la mayoría
de los problemas en un período de 15 minutos. Habíamos logrado avances significativos y se debía en gran medida a la
transparencia que habíamos incorporado al sistema.

Transparencia e imaginación
La transparencia es uno de esos conceptos que realmente está maduro para el desarrollo como parte de la fabricación
ajustada: solo estamos limitados por nuestra imaginación. Con transparencia, junto con las tecnologías SMED (Single
Minute Exchange of Dies; cambios rápidos) y poka­yoke , lo que podemos desarrollar para explotar plenamente estas
tácticas simplemente no tiene fin. Sólo tenga en cuenta dos conceptos.
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Mantener las ganancias 173

• Queremos “transparencia” para poder distinguir y

decirnos que algo ha cambiado.
"Si Si en una situación dada
sólo ves lo que todos los demás
• Queremos “transparencia” para mostrarnos la
pueden ver, se puede decir que
información necesaria, inmediatamente a mano, para
implementar la Respuesta Rápida PDCA.
eres tan representativo de tu
cultura que “
La transparencia es esa forma de mostrar la información eres víctima de ello.
de manera que se puedan lograr estos dos aspectos del SI Hayakawa
diagnóstico de procesos y las mejoras de procesos.

¿Qué es la ganancia del proceso?

La mayoría de las ganancias del proceso se logran reduciendo la variación en el producto, el proceso o
ambos. Esta reducción de la variación reducirá el desperdicio y producirá ganancias que se manifiestan en
mayores rendimientos, tiempos de ciclo más cortos o mayor tiempo de actividad, por nombrar algunas de
las ganancias típicas de las plantas de fabricación.
Entonces, para lograr ganancias necesitamos reducir la variación, y existe un enfoque específico que
se puede adoptar para reducir la variación. Podemos trabajar con:

• El producto
• Las materias primas

• El equipo de proceso
• Poka­yokes

• Procedimientos de proceso

Simplifique el producto
La mayor ventaja para reducir la variación es simplificar el producto. En un caso que recuerdo, estábamos
trabajando para mejorar el rendimiento de una unidad de control electrónico (ECU) que tenía 13 funciones.
Esta ECU tenía más de 300 componentes que poblaban una placa de circuito impreso (PCB) de 8” por 8”.
La siguiente generación de ECU, aunque tenía 42 funciones, requería sólo 46 componentes y la PCB
medía 4” por 5”.
La tecnología había permitido esta simplificación del diseño y, por supuesto, el equipo de procesamiento
también se redujo y simplificó drásticamente. Por ejemplo, en el proceso de aplicación de soldadura,
realizado con una impresora de pantalla, los PCB se imprimieron inicialmente en un par, es decir, se
imprimieron dos PCB por panel. Tras la simplificación del diseño, se produjeron seis PCB por panel. Antes
del rediseño, había cinco máquinas colocadoras en serie. Después del rediseño, la nueva versión requirió
sólo tres máquinas colocadoras.

Esto es sólo una parte del impacto, pero es fácil ver que se produjeron más unidades en tiempos más
cortos utilizando menos maquinaria y con menos inversión. Además, se redujeron las necesidades de
espacio y también se redujo el mantenimiento futuro. Además, como se esperaba, cuando se puso en
marcha el nuevo proceso, los rendimientos del proceso inicial mejoraron enormemente con respecto al
diseño anterior. Este tipo de simplificación de productos es el más poderoso, pero desafortunadamente,
en el entorno de fabricación típico, con frecuencia no es posible. La mayoría de las veces, tienes que lidiar
con el producto que tienes ahora.
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174 Capítulo Diez

Reducir la variación de las materias primas

A menudo, las materias primas entrantes tienen variaciones significativas y esto es un problema de distinto
grado para cada uno. Sin embargo, la mayoría de las empresas manufactureras trabajan con los proveedores
a nivel de proceso para mejorar sus procesos. Utilizan herramientas como las 8D y los programas de
certificación de proveedores, y algunos de los productores con más visión de futuro cuentan con buenas
organizaciones de apoyo a proveedores. El desarrollo de proveedores fue una herramienta clave utilizada
por Ohno para mejorar su sistema de fabricación, pero en realidad no lo implementó hasta casi 20 años
después de comenzar su búsqueda del control de cantidades. Es muy probable que esto no sea un problema
importante en sus instalaciones hasta dentro de unos años. Cuando es una prioridad, afortunadamente,
existen una serie de buenos libros sobre gestión de la cadena de suministro, por lo que no entraremos en
detalles aquí sobre este tema.

Simplifique el proceso
La segunda técnica más poderosa es simplificar el proceso. Muy a menudo, el esfuerzo se centra en reducir
la interacción humana. Con frecuencia, esto significa que utilizará robótica u otros tipos de automatización.
A menudo, y es especialmente cierto para un proveedor de automóviles de primer nivel, este tipo de
simplificación no es práctica. En primer lugar, está la cuestión del costo de las mejoras de capital y, más allá
de eso, se exige a los proveedores que superen toda una serie de obstáculos que tienden a desalentar este
tipo de mejoras. Estos obstáculos, conocidos como validación de procesos, que exige el cliente típico de un
automóvil, son tan costosos y consumen tanto tiempo que incluso si el cambio está justificado, a menudo no
se realiza debido a los rigores que implica. Además, estos cambios también abren la puerta al tema de las
reducciones de precios. En definitiva, las simplificaciones de procesos de cualquier magnitud, como la
conversión de operaciones manuales a robóticas, no se realizan con mucha frecuencia.

Poka­yokes
Los poka­yokes (ver Capítulo 4) son herramientas poderosas y deben explotarse plenamente antes de
implementar otros cambios de procedimiento. Me parece curioso que la tecnología poka­yoke no se utilice
con más frecuencia. Atribuyo esta subutilización a los bajos niveles de imaginación que se exigen a la
mayoría de los ingenieros de soporte de fabricación. No ayuda que encuentre muy poca capacitación interna
sobre tecnología poka­yoke , aunque hay varias buenas referencias en la literatura. Aparte del pequeño
mantenimiento periódico que requieren la mayoría de los poka­yokes, veo muy poca justificación para su
infrautilización. La belleza de los poka­yokes reside en su sencillez y eficacia. Podemos dar numerosos
ejemplos de poka­yokes que ahorraron 10.000 dólares por cada dólar invertido. Ese tipo de inversión es
difícil de superar.

Estandarizar los procedimientos del proceso

Desafortunadamente, el tipo de mejora más común se produce al mejorar los procedimientos de proceso.
Lo que esto generalmente implica es un intento de reducir la variación mediante el uso de mejores
descripciones de trabajo. Pero al final todavía dependemos del elemento humano para tener un buen
desempeño. Utilicé la palabra “desafortunadamente” en la primera oración por dos razones.

• Primero, el elemento humano es a menudo la mayor fuente de variación y simplemente estamos

tratando de hacerlo mejor, no realmente de manera diferente.

• En segundo lugar, es desafortunado porque, muchas veces, incluso con los ingenieros y gerentes
más imaginativos, eso es lo mejor que podemos hacer. De hecho, este es el enfoque más típico
adoptado en el mundo manufacturero para reducir la variación.
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Mantener las ganancias 175

A menudo se logran mejoras a corto plazo, pero el problema más grande es “¿cómo sostener estos logros?” Ése es
el tema del resto de este capítulo, para que podamos sostener de manera realista la más común de nuestras técnicas de
mejora: mejorar los procesos realizados por humanos.

La receta
Existe una receta de cinco pasos sobre cómo mantener los logros. No es sorprendente, pero una vez implementado,
siempre es efectivo. Incluye:

1. Buenos procedimientos de trabajo

2. Una sólida formación en los procedimientos de trabajo.

3. Gestión visual sencilla del proceso

4. Controles de proceso diarios y horarios por parte de la dirección.

5. Auditorías de rutina por parte de la dirección

Ahora veamos la prescripción, un elemento a la vez.

Buenos procedimientos y estándares de trabajo, que reflejan los objetivos de la instalación

Primero, debemos tener buenos estándares y procedimientos de trabajo, incluidas listas de verificación, procedimientos
de puesta en marcha, procedimientos de mantenimiento y trabajo estándar, por nombrar algunos. En definitiva, todos los
trámites necesarios para gestionar el negocio y hacerlo de forma eficiente y efectiva. Hay mucha buena literatura sobre
cómo redactar buenas instrucciones de trabajo, por lo que no profundizaré en este punto, excepto en dos puntos de gran
preocupación. Las instrucciones y normas de trabajo:

• Debe estar escrito en términos de comportamiento.

• Debe ser auditable

Personas capacitadas según los estándares, incluido el hecho de que se les pruebe la realidad en cuanto a su
desempeño según los

estándares. A continuación, debemos capacitar a los empleados sobre estos estándares y procedimientos. Una vez más,
hay mucho material bueno en la literatura, por lo que no daré más detalles excepto en un punto. La formación, una vez
finalizada, deberá ser evaluada mediante una prueba práctica realizada en condiciones de fabricación. Digamos, por
ejemplo, que tenemos operadores capacitados para inspeccionar visualmente las características de los atributos de las
piezas, antes del embalaje final de las piezas. Estos operadores deben ser probados (en este caso, con un estudio de
atributos de calibre R&R) y debe realizarse en las condiciones de la línea, en el momento del takt . Las pruebas escritas y
la capacitación en video están bien, pero en última instancia, el propósito de esta capacitación es la modificación de la
conducta, y esa modificación debe ser probada; No hay sustituto para esto.

Verificaciones visuales simples para ver si se cumplen los estándares... Transparencia

En el lugar de trabajo, ahora necesitamos controles visuales simples para ver si se están cumpliendo los objetivos.
Este es un elemento clave de la transparencia. Si el operador debe cumplir con un tiempo de ciclo específico, ¿cómo
puede saberlo? ¿Existe una lectura visual que muestre su desempeño? Si no, ¿cómo lo sabe? Si es necesario realizar un
mantenimiento de rutina, ¿puede ser auditado por el gerente que pasa por allí?
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176 Capítulo Diez

Evaluación de gestión de rutina, diaria si no cada hora

En mi experiencia, la mayoría de las empresas siguen los primeros tres pasos con cierto grado de eficiencia, y
aquí, en los pasos 4 y 5, es donde el sistema para mantener las ganancias a menudo falla. Un elemento clave
de la planificación de Hoshin­kanri (HK) es la revisión diaria de la gestión. Cada vez encuentro menos común
que incluso los gerentes de nivel medio vayan al piso todos los días.
Estos viajes al piso son absolutamente necesarios si la preocupación es la continuidad. En el mundo actual que
cambia rápidamente, la gerencia debe tomar el pulso de la planta;
No hay manera de obtener este entendimiento de la oficina. Tiene
Gerentes de Punto de Claridad varios nombres, incluida la gestión caminando o yendo al Gemba,
no obtienen lo que ESPERAN, pero los directivos, en todos los niveles, deben pasar tiempo en la
obtienen lo que están dispuestos a planta, diariamente, si no cada hora.
INSPECCIONAR.

Los gerentes deben conocer las operaciones y las condiciones operativas reales. Además, estar en la pista
los mantiene en contacto con la gente. Ayuda al gerente a evaluar no sólo lo que sucede en la sala, sino también
la información que obtiene de los demás, que generalmente constituye la mayor parte de su información. Y
finalmente ayuda al gerente a aprender sobre las personas, sobre el proceso y sobre el producto. Es una parte
fundamental de las 14 Obligaciones de la Gestión de Deming y Toyota pensó que era tan importante que le dio
un nombre, genchi genbutsu, que significa "ve y compruébalo por ti mismo, comprende a fondo la situación". De
hecho, para Toyota es tan importante que es el Principio 12 del “Modo Toyota”, su documento guía para la
gestión. A veces el gerente puede tener una agenda específica, otras veces simplemente quiere observar para
ver qué sucede, pero no hay sustituto para su presencia.

La práctica gerencial más común es presentarse en la sala sólo cuando hay un problema. En consecuencia,
cuando los trabajadores ven al gerente saben que algo anda mal. No hay nada como esto para crear una
atmósfera de preocupación que luego evolucione hacia una cultura de miedo y secretismo. El gerente debe
estar en la planta porque es parte de su trabajo normal: no sólo investigar cuando las cosas van mal, sino
también cuando el trabajo va bien. Entonces podrá decir que los métodos para estandarizar están funcionando.

Además, he encontrado a los mejores en este juego por otras dos razones.
Los gerentes realmente buenos tienen la capacidad de ir a la sala y simplemente escuchar a los trabajadores
de base y ser capaces de aprender sobre el proceso, directamente de la boca del caballo. Es el “¿Cómo te va?
Y luego no decir nada más, simplemente escuchar” que sólo unos pocos directivos poseen. Otra técnica que
rinde grandes dividendos es tener en el calendario las fechas de nacimiento, las fechas de servicios de la
empresa y los aniversarios de boda de todos sus empleados. Estos proporcionan recordatorios para visitar a los
trabajadores de forma más personal.
Entonces el gerente no sólo puede conocer mejor a estas personas, sino que también puede pasar a hablar de
su primer día de trabajo, por ejemplo. Este tipo de contacto debe ser sincero, pero si no es tu estilo, no lo hagas,
solo darás la impresión de ser falso y, por tanto, no ganarás nada. Sin embargo, si es tu estilo, obtendrás
enormes dividendos. En el futuro, estas personas estarán mucho más dispuestas a “contar las cosas como son”
en lugar del modo “lo que creo que quieres escuchar” tan común en la mayoría de las plantas.

Auditorías de gestión de rutina... para enseñar a los gerentes, para verificar el sistema
Nuevamente, el modelo de planificación de Hong Kong incluye el concepto de auditorías de gestión. El
paradigma general de las auditorías es comprobar el sistema para ver si está funcionando, y la mayoría de los auditores
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Mantener las ganancias 177

no son realmente felices a menos que puedan encontrar algunas cosas que se hicieron mal. Parece saciar
su sed y convencerles de que han hecho un buen trabajo. En mi experiencia, casi todos los auditores
tienen ese deseo: descubrir a las personas haciendo las cosas mal. Esas auditorías no son realmente
útiles, al igual que la propia norma. Por otro lado, los objetivos de estas Auditorías Rutinarias de Gestión
son muy diferentes y son dobles:

• Enseñar gestión. • Comprobar

la capacidad del sistema para cumplir la política.

Según mi experiencia, la mayor oportunidad de mejora en la industria manufacturera no reside en

mejorar a la gente; más bien, radica en mejorar los sistemas. Permítanme decirlo nuevamente: según mi
experiencia, la mayor oportunidad de mejora en la industria manufacturera no reside en mejorar a la
gente; más bien, radica en mejorar los sistemas. De hecho, en estudios controlados que hemos realizado,
encontramos rutinariamente que entre el 85 y el 90 por ciento de toda la variación es creada por el sistema.
Dicho de manera más simple, la mayor parte de la variación se debe a que las personas son:

• Utilizar las materias primas que se les suministran •

Operar las máquinas que se les suministran • Seguir
las instrucciones que se les suministran • Trabajar en el
entorno que se les proporciona

En consecuencia, la mayoría de las veces, cuando queremos avanzar y cuando el análisis de la

variación está completo, son las materias primas, las condiciones de operación de las máquinas, las
instrucciones de trabajo y el ambiente de trabajo los que deben cambiar, no las personas. Tenga en cuenta
que la selección de materias primas y máquinas, la redacción de las instrucciones de trabajo y la creación
del entorno de trabajo son responsabilidad de la dirección. Estas cuatro cosas definen en gran medida "el
sistema". (Recuerde la definición de variación en el Capítulo 3: la
diferencias inevitables en los resultados individuales de un sistema.) Desafortunadamente, y con demasiada
frecuencia, cuando aparecen los problemas, los gerentes no tienen la comprensión necesaria de la
variación para responder adecuadamente, y con demasiada frecuencia centran inapropiadamente la
atención en la fuerza laboral cuando son estos sistemas los que deben cambiar.
Los gerentes, particularmente los mandos intermedios, tienen una gran inversión emocional en estos
cuatro aspectos del sistema y realmente no quieren cambiarlos; después de todo, ellos crearon este
sistema. Cambiar este sistema es entonces admitir que habían creado un sistema defectuoso. La verdad
es que ningún sistema está libre de deficiencias: todos pueden mejorarse.

Todo tipo de fuerzas culturales protegen el status quo, pero éste debe cambiar y, con frecuencia, los
mandos intermedios no ven o no quieren ver los cambios necesarios. Por esta y otras razones, he
descubierto que no hay sustituto para la presencia de la alta dirección en la planta de producción. Estas
auditorías brindan precisamente esa oportunidad y también brindan enseñanza a los gerentes y mandos
intermedios.
Hay un tercer beneficio que se logra cuando los directivos realizan estas auditorías.
Aquí no me refiero a “asegurarse de que se realicen estas auditorías”, sino a hacerlas. Quiero decir:

• Revisar la norma

• Comparar las acciones con el estándar.

• Sacar conclusiones y desarrollar acciones correctivas.
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178 Capítulo Diez

• Dar seguimiento a que la obra fue terminada.

• Documentar la auditoría

Estas auditorías son, por definición, indelegables. Los beneficios son tremendos aquí. Dejar
Menciono sólo un par, pero la lista continúa.

• Proporciona una conexión real entre el gerente y la planta y los trabajadores saben que el gerente está
comprometido, no sólo involucrado. Los gerentes serán vistos como verdaderos trabajadores, no
simplemente con pantalones brillantes mirando hojas de cálculo en su oficina. • Proporciona una

comprensión, a nivel de los trabajadores, de que sus problemas son comprendidos por la alta dirección y
que ellos, los trabajadores, no están totalmente aislados de la dirección media. Los trabajadores pueden
ver fácilmente que tienen un conducto de comunicación con los altos directivos.

A través de estas auditorías, se pueden encontrar y corregir deficiencias del sistema. Completan el ciclo
PDCA del sistema. Pocas empresas realizan auditorías de gestión y menos aún tienen una política de auditoría
anual. Esta falta de un sistema de auditoría (y la falta de auditorías de gestión en particular) obstaculiza las mejoras
del sistema y es un impedimento importante para mantener los logros.

Resumen del capítulo

Una de las cuestiones fundamentales clave es la capacidad de mantener los avances del proceso, una vez
que se hayan logrado. Esta es una cuestión clave para maximizar las ganancias del proceso a lo largo del tiempo,
pero, curiosamente, pocas empresas lo hacen bien. El primer problema para mantener las ganancias es asegurarse
de que exista un sistema que garantice que las pérdidas se vuelvan obvias cuando ocurran.
La técnica utilizada para hacer evidentes las pérdidas se llama transparencia. Las dos técnicas más sólidas para
mantener las ganancias, una vez encontradas, son la simplificación de productos y procesos. Aunque se trata de
técnicas sólidas, para la típica iniciativa Lean no son prácticas. El siguiente mejor método es estandarizar mediante
el uso de poka­yokes. Esta también es una técnica muy potente, pero a menudo también se subutiliza. Finalmente,
la técnica más común pero menos sólida para mantener las ganancias es estandarizar el procedimiento del proceso.
Existe una receta de cinco pasos sobre cómo estandarizar el proceso.

Esta receta no sólo le resultará sorprendente, sino que una vez implementada descubrirá que también es eficaz.
Incluye:

1. Buenos procedimientos y estándares de trabajo, que reflejen los objetivos de la instalación.

2. Una sólida formación en los procedimientos de trabajo, incluida la prueba de la realidad en

rendimiento al estándar

3. Comprobaciones visuales sencillas para ver si se cumplen los estándares: transparencia

4. Auditorías de gestión de rutina, diarias o cada hora.

5. Auditorías rutinarias por parte de la dirección… para enseñar a los directivos, para comprobar el sistema
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CAPÍTULO 11
Culturas

En este capítulo,
particular. ofrecemos
Solo una
veremos la breve introducción
superficie, a las
pero nuestro culturas
objetivo (culturassuficiente
es brindarle empresariales en parte).
información
para que se pueda apreciar la complejidad y profundidad de la cultura Toyota, así como la
profundidad del esfuerzo necesario para lograr verdaderamente una cultura Lean. También queremos
explicar por qué un esfuerzo concertado para cambiar la cultura puede esperar un tiempo, al menos
hasta que se hayan implementado las principales cuestiones fundamentales.
Se incluyó este capítulo porque los aspectos definitorios del TPS son sus elementos culturales.
Como una extensión de ese pensamiento, algunos de los aspectos verdaderamente únicos del TPS se
desarrollaron consciente y minuciosamente durante un período prolongado de tiempo; por lo tanto,
otros no los imitan fácilmente.

Información básica sobre las culturas

¿Qué es una cultura?

Definimos una cultura como "las acciones, pensamientos, creencias, artefactos y lenguaje combinados
de cualquier grupo de personas". Podría ser la cultura de la Iglesia Católica, la cultura de AARP, la
cultura del Sur, la cultura de Toyota, la cultura de los Yankees de Nueva York, la cultura de su planta o
cualquier grupo de personas. Las personas dentro de estos grupos piensan, hablan y se comportan
dentro de patrones de comportamiento predecibles. Estos pensamientos, lenguaje y comportamientos
los identifican como miembros de la cultura. A menudo, estas culturas tienen artefactos específicos que
ayudan a identificarlas como parte de una cultura. Estos artefactos pueden incluir cosas como collares
simbólicos o uniformes. Sin embargo, en pocas palabras, una cultura es “cómo hacemos las cosas por
aquí”.
Por ejemplo, cuando comencé como ingeniero en la industria petrolera en 1970, todos los
ingenieros vestían camisa de vestir y corbata, como mínimo. Generalmente, incluso los supervisores
de primera línea vestían traje o al menos una chaqueta deportiva. Trabajé en el sur de California, el
corazón de la cultura de “tómalo con calma y vamos a la playa”, pero el vestido era muy formal. Cuando
preguntábamos por qué, decían: "Así es como lo hacemos aquí". Un segundo ejemplo en mi empleador
fue que no existía un programa formal para adoctrinar a los ingenieros. En su mayor parte, nos dieron
trabajo y se esperaba que averigüáramos qué necesitábamos hacer para desempeñarnos. Un gerente
intermedio dijo una vez: “Nuestro programa de capacitación de ingenieros es como pedirles a los
ingenieros que se pongan pesas en los tobillos, las arrojen al medio de un estanque y les digan que
naden hasta la orilla. En el camino perdemos mucho, pero los que logran llegar a la orilla son muy
fuertes”. Ése también era un aspecto de su cultura; es decir, la formación de ingenieros no estaba muy
valorada, pero aun así se esperaba que de nosotros cumpliéramos. Un aspecto menos obvio, aunque
igualmente fuerte, de esa cultura fue la intolerancia hacia los fracasos. Los fracasos no fueron fáciles

179
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180 Capítulo E vida

olvidado. Si un ingeniero completaba diez proyectos, por ejemplo, y nueve eran muy exitosos y uno tenía
algunos problemas, a menudo lo reprendían por el fracaso y rara vez lo olvidaban. Si otro ingeniero completara
quizá sólo tres proyectos y los tres tuvieran éxito, con frecuencia sería visto como un ingeniero superior. Era el
aspecto de esa cultura de “Solo se necesita una mierda para cancelar 100 atacantes”. Se bromeó sobre ello,
al menos a puerta cerrada. Pero al final esto hizo que los ingenieros dudaran antes de correr el más mínimo
riesgo. En consecuencia, se reprimieron cualidades como la imaginación, la creatividad y la innovación. Como
era de esperar, cuando estas cualidades se reprimieron, otras cualidades surgieron como importantes. En esta
cultura, la política empresarial se convirtió en una cualidad dominante que ayudó en los aumentos salariales y
los ascensos.

Estas cualidades (vestimenta, formación y desarrollo) son aspectos culturales importantes. Es necesario
entenderlos y gestionarlos del mismo modo que se entienden y gestionan los costos, los beneficios y la
satisfacción del cliente.

¿Cómo se establecen las reglas culturales?

Las culturas se crean y sostienen a través de dos factores principales: la historia del grupo y las acciones de
las pocas personas importantes. Estas pocas personas importantes son las que establecen las reglas culturales.
Ya sea que las reglas sean explícitas o silenciosas, son formuladas y aplicadas por las pocas personas que
están en el poder. La mayoría de las reglas culturales no están
establecidas y, cuando no somos conscientes de ellas, esto las
"En Al estudiar la historia de convierte en potencialmente muy peligrosas.
la mente humana, uno queda
Las reglas más comunes: las reglas silenciosas
impresionado una y otra vez por
el hecho de que el crecimiento Este aspecto aparentemente extraño de las culturas, las reglas
silenciosas, crea un problema cultural importante. A menudo es la
de la mente es la ampliación del
razón por la que quienes están dentro de la cultura, especialmente
rango de la conciencia, y que
los que formulan las reglas, simplemente no ven lo que sucede
cada paso adelante ha sido un
dentro de su propia cultura. Por ejemplo, en la cultura de mi primer
logro sumamente doloroso y
trabajo de ingeniería, no era inusual que algún gerente de alto nivel
laborioso...Pregunte
comentara e incluso criticara a la organización por ser tan
¡Aquellos que han intentado “privada”: por no estar dispuesto a dar un paso al frente y ser
introducir una nueva idea! innovador. Podría decir algo como: "¿Por qué las nuevas ideas
Carl Jung siempre provienen de nuestra competencia?".

O tal vez: "¿Dónde está el individualismo rudo del que los estadounidenses estamos tan orgullosos?" De
hecho, podría decir esto apenas unos minutos después de haber reprendido a alguien por algún error cometido.
Una vez que te das cuenta de lo que está sucediendo dentro de tu cultura, algunos de estos comentarios son
casi ridículos, si no fueran tan trágicos.
Las reglas silenciosas no serían tan dañinas, excepto (la mayoría de las veces) que no somos conscientes
de ellas. Y si no somos conscientes de ellos, nos controlan; no los controlamos. Esto no sólo es peligroso sino
que nos lleva a todo tipo de aberraciones.

Culturas Saludables
Para que una cultura empresarial sea “saludable”, debe tener dos cualidades básicas. Debe ser fuerte y debe
ser una cultura apropiada para el negocio.
Para ser fuerte, una cultura debe tener dos características.

• Sus pensamientos, creencias y acciones deben ser ampliamente aceptados, reconocidos y

practicado en todos los niveles y funciones del grupo.
Machine Translated by Google

Culturas 181

• Sus pensamientos, creencias y acciones deben estar en armonía unos con otros. Es necesario
que haya una coherencia lógica. Por ejemplo, para una empresa que necesita un entorno
altamente estructurado, como el necesario para los bomberos, no es posible tener una actitud
de “cada uno puede hacerlo a su manera” y aun así esperar que las cosas se hagan. Esos
comportamientos no son consistentes.

En pocas palabras, para tener una cultura fuerte, los pensamientos, creencias y acciones deben
ser coherentes entre sí, así como estar integrados vertical y horizontalmente en todo el grupo.

La segunda cualidad de una cultura saludable es que debe ser apropiada. Adecuada a las
necesidades del grupo y, en este caso, a las necesidades del negocio. Por ejemplo, una cultura que es
apropiada para un equipo de fútbol profesional no lo sería para una empresa como Disney y puede que
no lo sea para una planta de fabricación. La mayoría pasa por alto este concepto de cultura apropiada.
A menudo, una cultura que ha demostrado tener éxito es una que muchos querrán copiar. Tomemos
como ejemplo el exitoso equipo de fútbol que demuestra su competencia ganando el Super Bowl. A
menudo se ve al entrenador en el circuito de oradores motivacionales explicando el “Camino al éxito” o
algo así. Con demasiada frecuencia, muchos directivos de empresas acuden en masa a estas reuniones
tratando de obtener la fórmula de éxito más reciente, creyendo plenamente que si pudieran encarnar
los principios del equipo de fútbol, ellos también podrían tener éxito. Bueno, simplemente no funciona de
esa manera.

Culturas apropiadas: un ejemplo

Una característica cultural clave es el estilo de liderazgo. Esta característica dicta entonces todo un
conjunto de comportamientos tanto de los líderes como de los seguidores dentro de la cultura. Ahora
volvamos a nuestra metáfora del fútbol. Por ejemplo, el día del partido, el mariscal de campo es el líder ofensivo.
Es su responsabilidad convocar las jugadas y audibles. En su papel de “líder en el campo”, actuará
basándose únicamente en su criterio. Al hacerlo, no consulta a los afectados. Sus acciones son muy
autocráticas. De hecho, actúa de manera muy dictatorial. En el Super Bowl I, Bart Starr fue el mariscal
de campo de los Green Bay Packers ganadores y Forrest Gregg fue su tackle ofensivo totalmente
profesional. Mientras estaba en la reunión, convocando una jugada, ¿crees que se habría inclinado hacia
Forrest y le habría dicho algo como:

“Bueno, Forrest, sé que has bloqueado a ese tipo grande frente a ti desde hace algún tiempo,
y sé que te vendría bien descansar un poco. Realmente aprecio tus esfuerzos y estoy
encantado de jugar contigo. ¿Pero estaría bien si atropellamos su posición una vez más?
Realmente necesitamos yardas para conseguir el primer intento y creo firmemente que esto
será lo mejor para el equipo. Pero antes de hacer cualquier cosa que pueda afectarle,
queríamos solicitar su opinión. Entonces, ¿crees que podrías apoyar eso y golpear a ese grandullón una vez

Bueno, que un mariscal de campo dijera algo así en un partido de fútbol sería evidentemente
ridículo. El mariscal de campo, el líder del equipo en el campo, es un dictador; no hay mejor palabra para
describir su estilo. No busca opiniones ni acuerdos, ni intenta crear relaciones. Le dice a la gente
exactamente qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo, y si no lo hacen, los reemplaza; no tienen
opciones. La libertad de los trabajadores, en esta ocasión, es inexistente. El mariscal de campo está
bajo extrema presión de tiempo y su estilo de liderazgo necesario es dictatorial. Sin embargo, a nadie le
parece extraño. Así tiene que ser para ese negocio. Es apropiado para ese negocio, en ese momento.

Así, cuando el director de planta busca las respuestas a sus problemas culturales en el equipo de
fútbol, a menudo está buscando dentro del tipo de cultura equivocado. Puede que no sea
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182 Capítulo E vida

capaz de aprender mucho del entrenador de fútbol y aplicarlo directamente a su cultura. Lo que es apropiado para
un equipo de fútbol no necesariamente lo es para una planta de fabricación.

Culturas y Dependencia, Independencia e Interdependencia

Cuando somos niños pequeños, dependemos totalmente de nuestros padres. Esta dependencia, junto con nuestros
instintos de supervivencia, contribuye en gran medida a moldear nuestra personalidad. Pero a medida que crecemos
y envejecemos, se espera que seamos mucho más independientes: que seamos capaces de vestirnos solos, luego
mantener nuestras habitaciones limpias y más tarde hacer algunas tareas en la casa. Volverse independiente también
es un signo de madurez y, a menudo, se equipara con la madurez. Estamos tan enamorados de la independencia
que acuñamos la frase “independencia robusta” para capturar de alguna manera el espíritu estadounidense. Bueno,
algunos de nosotros simplemente no creemos que esto sea el más alto de los ideales.

De hecho, yo ni siquiera creo que sea una descripción precisa de la realidad. Una representación mucho más
precisa de la realidad es el concepto de interdependencia. Es el concepto que reconoce la realidad de que todas las
cosas están entrelazadas, y si se cambia un aspecto de una entidad, casi sin falta, se producen cambios simpáticos
en otros aspectos.
Es un aspecto clave del "pensamiento sistémico". Por ejemplo, a nivel humano, si cambia sus hábitos de ejercicio,
sus patrones de alimentación y sueño cambiarán naturalmente porque su cuerpo es un sistema interdependiente. A
nivel familiar, si una persona enferma, frecuentemente todos se ven afectados, porque la familia es un sistema
interdependiente. A nivel empresarial, los plazos de producción no pueden cambiar sin un cambio resultante en el
inventario, las horas extras o el desempeño de las entregas. Por lo tanto, su negocio también es un sistema
interdependiente.

Algunos llaman a esto “teoría de sistemas”, como mencioné, y partes de ella se enseñan en facultades de
ingeniería, negocios y medicina. La teoría de sistemas implica que siempre que una parte de un sistema cambia,
otras partes también deben poder adaptarse o todo el sistema colapsará. Este ajuste requiere varias características.

• El sistema debe ser capaz de reconocer que se está produciendo un cambio y debe tener conciencia de su
estado.

• Debe ser lo suficientemente flexible para realizar el cambio.

• El sistema debe ser responsivo.

Esto es cierto para todos los sistemas, incluidos los sistemas humanos.
Todavía encuentro un gran número de directivos que no entienden esto o no creen en ello. Por ejemplo, todavía
veo gerentes que deciden que para mejorar las ganancias finales, todo lo que necesitan hacer es recortar mano de
obra. Como si no hubiera otro impacto que el de reducir los costos generales.

• ¿Qué sucede con el nivel general de habilidades? ¿Está afectado? • ¿Qué

pasa con la moral? ¿Causará una reducción en la productividad cuando vean

los despidos?

• ¿Qué pasa con el efecto de trabajar en equipo ahora que algunos miembros ya no están?
Ciertamente esto tiene un efecto.

Pero es más fácil para el gerente (no mejor, sólo más fácil) ignorar los impactos y actuar
Algunas matemáticas simples en línea recta, como si eso representara la realidad.
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Culturas 183

Lo mismo ocurre, por ejemplo, con el transporte urgente. He visto a muchos gerentes que decidieron
que necesitaban reducir este costo (deben pensar que su personal es incompetente y por eso aceleraron
los envíos, aunque no era necesario). Cuando el gerente impone límites a su capacidad para acelerar los
envíos, ¿qué sucede con las entregas a tiempo o con las horas extras? Esto afectará al sistema en
alguna parte, pero ¿dónde? O tal vez su gente sea incompetente
o esté mal capacitada, o tal vez no comprendan las metas y
objetivos. Si son cualquiera de estos, entonces estos gerentes
tienen alguna falla en su sistema de gestión, que también "El La clave del Estilo
necesita cambiar. Sí, este concepto de sistemas está muy Toyota y lo que hace que Toyota
entrelazado. se destaque no es ninguno de
los elementos individuales...
Pero lo que es importante es
La belleza de Lean es que reconoce estos conceptos de
tener todos los elementos juntos
sistemas e interdependencia. Por ejemplo, prevalece el
como un sistema. Debe
concepto de transparencia, para que podamos comprender y
practicarse todos los días de
tomar conciencia del funcionamiento del sistema. Estos
conceptos fueron comprendidos tempranamente durante las
manera muy constante... no a borbotones”.
fases formativas del TPS (Sistema de Producción Toyota). Se Taiichi Ohno
cita a Ohno diciendo: Está claro que Ohno reconoció los
problemas de los sistemas y el concepto de interdependencia.

¿Cómo se desarrollan las culturas?

La mayoría de las culturas se desarrollan inconscientemente. El nivel de conciencia tiene más que ver
con el comportamiento, con las acciones, que con la cultura subyacente. Es este comportamiento el que
luego comienza a crear la cultura. Tomemos como ejemplo un negocio, un restaurante. En nuestro
restaurante, trabajamos para ganar dinero. Decidimos que queremos atender a clientes de alto nivel con
los precios de alto nivel que están dispuestos a pagar. Sin embargo, también debemos desarrollar un
grupo de chefs y camareros que sean compatibles con nuestro negocio de lujo. Hablemos, por ejemplo,
de los camareros. En nuestro restaurante de lujo, necesitaremos camareros con importantes habilidades
sociales, como la capacidad de mantener una conversación, algo que no necesitaríamos, ni siquiera
querríamos, si nuestro restaurante fuera un negocio de comida rápida. En nuestro restaurante de lujo,
es posible que incluso queramos que reciban algún tipo de capacitación sobre cómo tratar con los
clientes, o incluso podríamos dársela nosotros mismos. Tan pronto como empezamos a definir los
comportamientos que queremos, empezamos a definir nuestra cultura. Ahora, a medida que avanzamos
en el desarrollo de nuestro negocio, definimos mejor los comportamientos (las habilidades) que
necesitamos. Esto entonces va más allá hacia el desarrollo de la cultura que tendremos. Cuanto más
conscientes seamos de los comportamientos que buscamos y de los impactos de estos comportamientos,
más entendemos nuestra cultura. De ahí que la cultura se desarrolle en base a la acción requerida del
personal, la cual viene dictada por las necesidades del negocio. Bastante simple, ¿eh? Bueno, no es tan
sencillo, porque siempre hay conflictos. Pero hablaremos de eso más adelante.

¿Cómo planificamos un cambio cultural?

En la mayoría de los casos, cuando un alto directivo decide que es necesario cambiar su cultura, es
consciente de algunas debilidades que le gustaría corregir. Tal vez piense que necesita modificar su
cultura para que sea como la de Toyota, por ejemplo. Siendo así, es necesario entonces hacer una
evaluación cultural. Esta es una herramienta que permite una evaluación de la situación actual de la
cultura: cómo está estructurada en este momento. Nosotros hacemos esto
Machine Translated by Google

184 Capítulo E vida

utilizando una variedad de técnicas, incluida una encuesta formal escrita, entrevistas individuales y
grupales y observaciones de la cultura en acción. Estos datos son recopilados y comparados en nuestra
Matriz Cultural. Esto dará una buena idea de cómo es la cultura ahora.

A continuación, se debe determinar qué tipo de cultura necesita su negocio. Esto se puede hacer
en un taller facilitado y determinará qué tipo y estructura de cultura se necesitará en el futuro. Con estos
datos en la mano, ahora es posible definir e iniciar los cambios necesarios.

Siguiendo las evaluaciones culturales del estado actual y del posible estado futuro, la mejora y el
crecimiento se centran en definir y resolver problemas en tres áreas principales de oportunidad. Estos
son:

• ¿Los pensamientos, creencias y acciones son apropiados para el negocio y la reunión?

las necesidades de los clientes? (Idoneidad de la cultura)
• ¿Están los pensamientos, creencias y acciones en armonía unos con otros? (Armonía
de la Cultura)

• ¿Están los pensamientos, creencias y acciones desintegrados vertical o lateralmente?

en las instalaciones? (Integración de la Cultura)

Esto se convierte en un proyecto y se gestiona como la mayoría de los proyectos grandes, con
una gran excepción. Se deben priorizar los cambios culturales deseados y realizar primero los cambios
culturales más importantes. Recuerde que cada cambio cultural afectará todos los demás aspectos de
la cultura, por lo que una vez que se logre el primer cambio importante; es necesaria una pequeña
reevaluación. Suena complicado, pero en manos de un experto cultural, muchos de los cambios
dependientes son predecibles.

¿Cómo modificamos la cultura?

En este punto, vale la pena discutir cómo podríamos proceder para realizar los cambios. Digamos que
queremos implementar nuestra iniciativa Lean. Hay dos escuelas de pensamiento sobre cómo cambiar
la cultura. Se centran en la pregunta: "¿Deberíamos cambiar la actitud de un hombre para que su
comportamiento cambie (primer punto), o deberíamos cambiar su comportamiento y esperar que su
actitud siga el mismo (segundo punto)?"
Una vez investigué mucho sobre este tema y pude encontrar estudios estadísticamente validados
que demostraron científicamente el primer punto, excluyendo el segundo.
También encontré estudios que demostraban el segundo punto, excluyendo el primero. Imagínate.
Supongo que ambos funcionan. Sin embargo, soy un mayor admirador de la segunda premisa. He
descubierto que cualquiera de las dos cosas funcionará en el corto plazo, pero los problemas que
tienden a mantenerse se basan en la acción, lo que produce resultados y eso, a su vez, crea una
sensación de satisfacción, que, según he aprendido, es un motivador natural. He visto mucho de este
enfoque mental positivo “rah­rah” (el primer punto), que al final generalmente falla. Fracasa porque no
está respaldado por las acciones necesarias, especialmente las acciones de gestión. En consecuencia,
muere por su propio peso y no se sostiene. Entonces, ¿cómo procedemos a cambiar la cultura?

Sencillo, elaboramos un plan basado en acciones. Hacemos esto con mucha ayuda; Recuerde que
la mayor parte de la cultura es inconsciente para quienes están dentro de ella, por lo que es casi seguro
que para modificar adecuadamente su cultura, se necesita la ayuda de alguien que no haya sido
“contaminado” por su cultura.
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Culturas 185

El sistema de producción Toyota y su cultura

Después de haber estudiado la cultura de Toyota y haber trabajado con muchas instalaciones y
proveedores de Toyota, no sólo he llegado a apreciar sino también a admirar la cultura de Toyota.
Es la cultura más saludable de cualquier negocio que jamás haya estudiado. Es una cultura que es
a la vez fuerte y apropiada para su negocio.

Una cultura apropiada

Su cultura es absolutamente apropiada para su negocio. En primer lugar, mientras utilizan su cultura
como una potente herramienta para mejorar su negocio, han pasado de ser una pequeña empresa
manufacturera que fabricaba unos pocos miles de camiones pequeños al año a convertirse en un
gigante manufacturero. En segundo lugar, Toyota no sólo ha crecido, sino que su sistema de
producción ha sido copiado en todo el mundo en todo tipo de entorno de fabricación. Finalmente,
han utilizado su cultura como un arma poderosa en la batalla por la supervivencia y la prosperidad.
En el entorno actual, mientras Chrysler y General Motors luchan por sobrevivir, Toyota sigue
prosperando. Todo esto se debe en gran medida a la cultura dentro de Toyota.

Una cultura saludable

La cultura es saludable cuando las creencias, pensamientos y acciones son consistentes en toda la
empresa. Estos atributos están integrados verticalmente y lateralmente en todo el negocio de
Toyota, incluidos los proveedores. Son tan consistentes que casi aburren. Además, es una cultura
tan fuerte que ha desarrollado un lenguaje propio con palabras nuevas como “kanban” y
“autonomación”, y palabras antiguas como “nivelación” que tienen un significado completamente
nuevo.

Una cultura de responsabilidad gerencial Una

faceta de Toyota que siempre me ha llamado la atención fue su incesante respeto por las personas.
Aún más lo es su total aceptación de la responsabilidad. Especialmente las responsabilidades de la
dirección. Pensemos en su política de no despidos. Ésta ha sido su política desde antes de los días
de Kiichiro Toyoda, quien dimitió como presidente en desgracia en 1948. Su responsabilidad quedó
manifiesta cuando dimitió porque eran necesarios despidos forzosos para evitar la quiebra, todo
para salvar a la empresa. Toyota ha mantenido esta política de no despidos, incluso hasta el día de
hoy. Es claramente una parte de su cultura. Una parte que los directivos occidentales no comprenden
ni aprecian bien.
Hoy en día, algunas empresas tienen acuerdos como este con los empleados. Estas empresas
no son la norma, pero algunas existen. Sin embargo, no puedo dar ningún ejemplo en el que, cuando
la empresa sufrió financieramente, el presidente se levantó, asumió la responsabilidad de los
problemas y dimitió. La norma es todo lo contrario. Las historias son legión de aquellos directores
ejecutivos cuyas empresas fracasaron pero abandonaron aterrizajes seguros con sus paracaídas
dorados. Pero volvamos al Sr. Toyoda por un segundo. ¿Se imagina el impacto que tiene (en la
cultura, en toda la organización y en los gerentes y trabajadores por igual) saber que este nivel de
responsabilidad no sólo se espera de todos, sino que también lo practican los más altos niveles de
gestión? Bueno, es enorme, por decir lo menos.
Lo que Toyota está diciendo con sus acciones es lo que diría cualquier empresa responsable,
es decir: “Si la empresa fracasa, es porque la dirección ha fracasado”. Desgraciadamente, en el
mundo empresarial lo que se ve difiere mucho de lo que dice Toyota.
Más bien, casi sin excepción, la dirección se atribuirá el mérito de los éxitos, pero
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186 Capítulo E vida

no por los fracasos. Tan pronto como aparece un fracaso, es sorprendente cómo la gerencia trabaja
para encontrar tanto las circunstancias como “otros” a quienes culpar. Sin embargo, a la primera señal
de éxito, harán cola no sólo para recibir los elogios sino también las bonificaciones.
¿Qué tipo de lógica respalda eso? Se dice de manera campechana que “el éxito tiene muchos
padres, pero el fracaso es huérfano”.
Bueno, algunos equipos directivos asumirán la responsabilidad de sus fracasos... o algo así.
Hablarán de ello y dirán cosas agradables como: “Asumimos toda la responsabilidad” o “la
responsabilidad termina aquí”, o alguna frase que suene bien, e incluso es posible que se sientan mal
por ello. Pero esa no es la medida de lo que realmente significa la verdadera responsabilidad: se trata
de la capacidad de RESPUESTA. La responsabilidad es simplemente la capacidad de responder.
Entonces, ¿cómo responden? Es evidente que Kiichiro Toyoda no sólo se sintió mal, no sólo dijo que
asumía la responsabilidad, sino que sus acciones respaldaron inequívocamente lo que dijo. Este
hombre, y por tanto esta empresa, “predica con el ejemplo”. Dio un ejemplo de lo que se espera de
cada gerente de Toyota, de cada supervisor de Toyota y de cada empleado de Toyota. En consecuencia,
tienen una cultura que espera responsabilidad y trabajan duro para mantenerla. Ellos son responsables.

Una cultura de responsabilidad laboral: Jidoka y cierres de líneas

El segundo ejemplo, que también se centra en la responsabilidad, pero más cerca del taller, es el
principio jidoka de que, al encontrar un defecto, la línea se cierra y no se pone en marcha hasta que se
haya resuelto el problema. Esta parada de línea la realiza el trabajador o cualquier persona que
encuentre un defecto. No es sólo su derecho hacer esto, sino también su responsabilidad. Toyota
considera que ésta es una práctica comercial buena, si no obligatoria.
La mayoría de las plantas estadounidenses considerarían esto como entregar el asilo a los
internos. En una planta típica americana, esta idea se acerca mucho a la verdad. No porque los
trabajadores estén locos, sino a menudo porque no tienen lo que yo llamo “el contexto del problema”.
En consecuencia, cuando encuentran un defecto, no pueden tomar una buena decisión comercial de
cerrarlo o seguir produciendo. No entienden lo suficiente sobre los problemas y las consecuencias de
cerrar la línea, o las consecuencias de no cerrarla.

¿Qué dice esto para la cultura Toyota? Permítanme mencionar sólo tres aspectos.

• Muestra un gran respeto por la capacidad de decisión de todos. Lo que esto significa
culturalmente es que exigen (y esperan) respeto de su pueblo.
Es una cultura de respeto individual. •
Tienen confianza en la formación de estas personas. No sólo capacitan a su gente sino que
esperan que utilicen esta capacitación. Es una cultura que valora el conocimiento y la
formación.
• Demuestra, sin lugar a dudas, que el trabajador es plenamente capaz de producir un producto
100 por ciento bueno. También dice que si no podemos producir un buen producto, no
produciremos ningún producto. Es la declaración definitiva de la importancia de la calidad.

Una vez más, ¿cómo se comparan su sistema de fabricación y su gestión con esto?

• ¿Se les muestra a sus trabajadores de línea este grado de respeto? Si no, ¿por qué y cuáles
son las consecuencias de esto?
Machine Translated by Google

Culturas 187

• ¿Se trata su capacitación como un proceso con un alto nivel de importancia que se manifiesta a través
de las acciones del grupo de capacitación? ¿O es la capacitación el primer elemento que se ve
comprometido en un conflicto, o en realidad se reduce cuando es necesario recortar costos? •

¿Están sus trabajadores capacitados y respaldados por un sistema que les permita producir un producto
100 por ciento vendible? Si no, ¿por qué no y cuáles son las consecuencias de ello?

¿Qué debemos hacer con nuestra cultura Lean?

Ahora podemos ver que la cultura no puede orquestarse directamente; más bien, la cultura es el resultado de
lo que hacemos. En consecuencia, no es prudente desarrollar una cultura hasta que decidamos exactamente
qué debemos hacer, y puede llevarnos un tiempo decidir qué queremos hacer en nuestra iniciativa Lean.
Digamos, por ejemplo, que queremos implementar paradas de línea por parte del operador de línea cuando
se encuentra un defecto de calidad. ¿Y si hacemos un defecto por hora?
¿Están los trabajadores capacitados para realizar las evaluaciones? ¿Están los solucionadores de problemas
listos para entrar en acción cada hora? ¿Estamos preparados para sufrir los impactos en la producción de una
parada de línea cada hora? Éstas son sólo algunas de las preguntas que es necesario responder. Si no
tenemos las respuestas correctas a estas preguntas, no deberíamos intentar implementar esta técnica Lean.
Peor que no empezar es empezar, fracasar y luego regresar a un estado anterior.
Es por eso que recomiendo no preocuparse demasiado por la profundidad de su cultura en este momento.
Primero, cada cambio realizado creará un cambio en la cultura. Entonces, sin intentar cambiar directamente la
cultura, ésta cambiará de todos modos. En segundo lugar, los grandes impactos culturales:
como empoderar a los trabajadores para cerrar líneas de producción, no llegaron temprano ni fueron fáciles
para Toyota. Ahora es algo común en el TPS, pero ellos no empezaron así, ni tú deberías hacerlo. Por último,
mucha gente habla de culturas y de cambios culturales, pero unos pocos saben realmente lo que están
haciendo. En algún momento será necesario buscar ayuda en este aspecto; incluso tu sensei probablemente
no sea un experto en culturas.

Realice los cambios mínimos necesarios

Hemos evitado consistentemente el tema del cambio cultural como una entidad separada. No porque no sea
beneficioso, sino porque hay muchas cosas técnicas y organizativas por hacer. Los proyectos focalizados de
cambio cultural consumen mucho tiempo y requieren mucha gestión, y a menudo los cambios obtenidos no
producen beneficios financieros inmediatos. Hemos descubierto que es mejor modificar primero el sistema de
fabricación, como hizo Ohno, y luego centrarse en la cultura.

Sin embargo, en la evaluación se deben abordar dos aspectos de la cultura de TPS.

Dos de los cinco precursores de la implementación de una iniciativa Lean son cuestiones importantes de
cambio cultural. Ellos son:

• Una política de mejora continua

• Una política para sostener los logros

Ambos deben incluirse en el Plan de implementación Lean inicial hasta que ambos estén en el nivel 3,
según la evaluación.

¿Qué pasa si todavía queremos modificar nuestra cultura?

Si este sigue siendo tu deseo, alabo tu actitud. No existe técnica con más poder para aprovechar tus
habilidades de gestión que trabajar en tu cultura. Desafortunadamente, este es un
Machine Translated by Google

188 Capítulo E vida

Zona muy delicada y es como hacer psicoterapia. A menos que seas muy hábil y cuidadoso, es fácil
hacer más daño que bien. Recomiendo encarecidamente contactar a un experto y obtener una
evaluación antes de proceder con un cambio cultural directo.
A continuación, asegúrese de tener tiempo para abordar las cuestiones necesarias descubiertas en
la evaluación. La simple implementación de una iniciativa Lean requiere mucho tiempo, así que tenga
cuidado. Para proceder con un esfuerzo programado para modificar la cultura, generalmente el primer
tema que se aborda es: "¿Cómo logramos que la cultura no sólo cambie sino que acepte el cambio y,
además, abrace ese cambio porque no sólo es necesario sino que también es necesario?". ¿Saludable
para nuestra cultura y nuestro negocio?” Al hacerlo, recomiendo encarecidamente que confíes mucho
en el consejo de tu sensei . Con tanta fuerza que lo que dice… vale.

Resumen del capítulo

Una cultura son las “acciones, pensamientos, creencias, artefactos y lenguaje de un grupo”, y podría ser
el grupo de sus instalaciones. Es "cómo hacemos las cosas por aquí". La cultura es creada y perpetuada
por dos factores. La historia lo crea en gran medida, y las pocas personas en la cima tienden a
perpetuarlo o cambiar las reglas culturales, la mayoría de las cuales son reglas silenciosas. Las reglas
silenciosas a menudo crean muchos problemas en la cultura. Las culturas saludables son aquellas que
son apropiadas para el grupo y que además son ampliamente compartidas por el grupo. Las culturas
pueden clasificarse, evaluarse y modificarse hasta alcanzar el estado deseado. Se pueden corregir del
mismo modo que se puede corregir cualquier problema.
La dirección de Toyota era muy consciente de su cultura y creó una cultura saludable que es a la
vez fuerte y apropiada, y es una cultura de responsabilidad en todos los niveles.
Con respecto a nuestra cultura Lean, mi consejo es no intentar orquestar la cultura directamente, al
menos no inicialmente. Trabajar en la implementación de un sistema Lean enfatizando los
comportamientos necesarios. Implantar estos comportamientos será una tarea importante en sí misma
y, al hacerlo, la cultura comenzará a realizar cambios importantes de forma interdependiente. Luego, a
medida que su sistema de producción crezca, con el consejo de su sensei, evalúe y desarrolle
adecuadamente las partes restantes de su cultura, según sean necesarias.
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CAPÍTULO 12
Gestión de restricciones

no es una gran parte del Sistema de Producción Toyota. Sin embargo, a menudo es un
La gestión de cuellos
herramienta de botella
sólida en LeanaTool
menudo seque
Box, ya pasa
sepor altoutilizar
puede en lasdeaplicaciones
manera muyLean porque
poderosa para
mejorar los procesos. En este libro, muestro numerosos ejemplos de reducción de cuellos de botella que
luego condujeron a enormes ganancias en el proceso. A menudo, la reducción de los cuellos de botella
proporcionó la “fruta madura” para los primeros avances del proceso. Por este motivo se incluye aquí.

Teoría del cuello de botella

¿Qué es un cuello de botella?

Los cuellos de botella son los aspectos limitantes de un proceso, muy parecido a cómo el cuello de
una botella de vino limita el flujo de su contenido a medida que se vierte. A menudo, en lugar de “cuello
de botella”, utilizamos el término más sofisticado “restricción”. Todo proceso tiene una restricción.
Existen limitaciones para nuestros procesos de fabricación, nuestros procesos de ingeniería y
limitaciones para nuestros procesos comerciales. Todo proceso que tiene un objetivo tiene una
restricción, a menos que el objetivo se cumpla plenamente. En un proceso de fabricación típico, la
restricción suele ser el paso del proceso que tiene el tiempo de ciclo más largo. Si es así, normalmente
se puede identificar con un estudio de tiempos estándar, como se describe en el cap. 7.

Restricciones móviles
En Lean Manufacturing, siempre nos esforzamos por eliminar los desperdicios. A menudo, esto
implica utilizar la herramienta de equilibrio de línea. Cuando equilibramos una línea, intentamos
diseñar los pasos del proceso para que todos tengan el mismo tiempo de ciclo. Esto provoca otro fenómeno.
Cuando los tiempos de ciclo son muy similares, una pequeña variación en un paso puede causar un
aumento en el tiempo de ciclo, convirtiéndolo en la restricción en ese momento. La variación
desaparece y otro paso del proceso incurre en una variación menor que hace que ahora sea el paso
de tiempo de ciclo largo y, por lo tanto, el nuevo cuello de botella del proceso. De esta manera, la
restricción pasa de un paso del proceso a otro. A esto lo llamamos restricción en movimiento. (Consulte
el capítulo 19 para ver un ejemplo de esto.) Si la variación de los pasos individuales del proceso no es
demasiado grande, a menudo no nos preocupamos por esta restricción de movimiento y hacemos
poco al respecto. Sin embargo, si la variación de los pasos individuales del proceso es significativa,
esta variación afectará de manera mensurable el desempeño del proceso y, por lo tanto, el proceso no
producirá el tiempo del ciclo de diseño. En este caso, hay una pérdida de proceso. Hay una pérdida
de tiempo de ciclo. Esta pérdida se puede cuantificar mediante la métrica Lean de eficacia general del
equipo (OEE) que se analiza en el capítulo. 4, y una vez cuantificada podremos decidir si queremos
trabajar en esta restricción para mejorar el proceso.

189
Machine Translated by Google

190 Capítulo Doce

Algunas restricciones que a menudo no se denominan restricciones

Por el momento, piense en un producto que usted fabrica, producido mediante algún proceso. ¿Qué pasa si el proceso
está funcionando bien? Por ejemplo, el rendimiento de calidad es del 100 por ciento, al igual que el OEE y la entrega a
tiempo. El proceso consiste en producir según el ritmo, obtener buenos márgenes y satisfacer la demanda de los
clientes en todos los aspectos. ¿Todavía tenemos una restricción? Bueno, si su empresa está en el negocio para
ganar dinero y usted no tiene el 100 por ciento del mercado para ese producto, entonces la respuesta es un rotundo sí.
En este caso, la limitación probablemente sea su departamento de ventas. ¿Por qué ventas? ¡Eso suena extraño! La
lógica es la siguiente:

1. El objetivo empresarial es ganar dinero.

2. Hay más participación de mercado y más dinero que ganar.

3. ¿Cuál es nuestro límite?

4. Respuesta: La restricción probablemente sean las ventas.

La restricción no siempre es un paso en su proceso. Puede ser cualquier aspecto que limite tu capacidad para
cumplir tu objetivo. La restricción puede ser el proceso mismo; puede ser un proveedor de materias primas; puede ser
un recurso; o puede ser otro aspecto de su negocio.

Restricciones de política

Punto de claridad Todos los negocios Las limitaciones más preocupantes suelen ser las de política. Esto

Las empresas tienen restricciones, ¡y puede ocurrir cuando la empresa establece políticas que limitan las

estas restricciones limitan la instalaciones. Rara vez estas políticas están diseñadas para ser
límites. Más bien, a menudo se crean con las mejores intenciones pero
capacidad de la empresa para ganar dinero!
sin una buena comprensión de las consecuencias previstas o no de la
política. Hay dos tipos de políticas que me vuelven absolutamente loco.

• El primer tipo es "No sabemos lo que estamos haciendo, así que crearemos una póliza para cubrirlo". Por
ejemplo, un cliente me explicó que su política de inventario era tener 30 días disponibles. Era una política
que abarcaba a toda la empresa. Y nadie pudo dar ni siquiera una explicación aproximada de por qué existía
esta política de 30 días.

• El segundo tipo es “No confío en ti, así que crearemos una política para limitar tu
autoridad." A continuación se describe un ejemplo.

En una ocasión me llamaron para hacer una evaluación de una línea de producción. El gerente de la planta
necesitaba aumentar la producción en un 38 por ciento y sabía que la limitación de capacidad eran sus probadores
eléctricos. En una evaluación que duró menos de una hora (quería hablar sobre lo que encontré durante el almuerzo),
pude detectar aumentos potenciales de capacidad de más del 22 por ciento sin inversiones de capital. Las
recomendaciones consistieron en dotar de personal a la estación de prueba durante los descansos y el almuerzo y
trasladar una estación de prueba que tuviera desechos importantes. Esta estación de prueba estaba detrás del cuello
de botella y, al colocarla delante del cuello de botella, mejoraría el rendimiento al instante. Me sentía bastante bien
conmigo mismo y pensé que él aceptaría estas ideas.

Nos reunimos para almorzar y, aunque el director de la planta estaba intrigado, rechazó rotundamente ambas
ideas. Estas ideas agregarían alrededor de $200 por día en costos laborales al trabajo de 24 horas.
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Gestión de restricciones 191

gastos operativos pero aumentaría los ingresos en más de $26,000 por día. Estaban ganando alrededor del 22 por
ciento de las ventas, por lo que era extremadamente rentable, por decir lo menos. El gerente de la planta estaba
interesado, pero era política de la empresa (esa fea palabra, política) que no aumentarían la mano de obra por
ningún motivo, por encima de sus niveles actuales. Por lo tanto, ya no tenía la autoridad para agregar a estas
personas. Bueno, como era de esperar, hubo mucho más en esta experiencia... pero esta no fue la primera ni la
última vez que me encontré con una decisión comercial en la que “La Política” era la restricción del sistema.

Estas limitaciones suelen ser muy costosas y, con frecuencia, la dirección las ignora y no las ve como limitaciones
para el negocio.

La economía de las restricciones

La restricción del sistema limitará la capacidad de la empresa para ganar dinero. Sin embargo, en la mayoría de los
casos, si se rompe la restricción, el aumento resultante en la producción suele ser la producción más rentable que
tiene la empresa. Veamos un ejemplo simple de un proceso de 5 pasos, que se muestra en la Fig. 12­1, que muestra
los tiempos del ciclo del proceso para cada paso del proceso.

Está claro que el paso del proceso de 1,0 hora es la restricción y limitará la producción a
24 unidades por día y, como se muestra en la tabla 12­1, las ganancias serán de $20/unidad.
Digamos que hemos agregado posibles ventas y queremos aumentar la producción. Podríamos diseñar y
construir una línea completamente nueva, tal como nuestro proceso de 5 pasos, pero alguien nota que la línea no
está bien equilibrada y sugiere que rompamos la restricción del sistema.
La restricción es el tiempo del ciclo de una hora en el paso 3. Es fácil ver que si quisiéramos duplicar la producción,
podríamos duplicar el tercer paso y colocarlo en paralelo con el tercer paso del proceso. Hacemos esto y tenemos
un nuevo proceso de 5 pasos, como se muestra en la Fig. 12­2.
El tercer paso ahora produciría dos unidades en una hora. Hemos roto la restricción del proceso y la nueva
restricción del proceso sería cualquiera de las 0,5 h.
pasos del proceso, ya sean los pasos 1, 3 o 5. Es muy probable que ahora podamos producir hasta 48 unidades por
día, y en un buen día nuestro departamento de ventas podría venderlas y todos

0,5 horas 0,1 horas 1,0 horas 0,1 horas 0,5 horas

FIGURA 12­1 El proceso de 5 pasos.

Categoría de costo $/Unidad

Precio de venta 200

Costos variables 20

Costes fijos 60

Costo de Materias Primas 100

Beneficios 20

TABLA 12­1 Perfil económico, restricción de una hora

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192 Capítulo Doce

0,5 horas 0,1 horas 1,0 horas 0,1 horas 0,5 horas

1,0 horas

FIGURA 12­2 El nuevo proceso de 5 pasos, con capacidad adicional en el paso 3.

ser feliz. ¿Pero qué tan felices serían? Es muy importante comprender los aspectos económicos de romper la
restricción. En el caso de la restricción de 1,0 horas, nuestras ganancias fueron de 20 dólares por unidad.

¿Cómo afecta a las ganancias romper la restricción? Nuestra unidad de producción todavía necesitará $100 de
materias primas, y probablemente tendremos la mayor parte de los costos variables unitarios de $20/unidad a medida
que utilicemos los consumibles necesarios para fabricar la unidad. Pero los costos fijos se reducen a casi cero. Por

ejemplo, nuestro edificio y todos los impuestos a la propiedad y todos esos costos fijos ya están cubiertos y no se
verán afectados por el aumento de tarifas. Tampoco lo harán cosas como la carga de la oficina en casa o los costes
de personal y gestión, que suelen ser muy elevados.
En pocas palabras, los costos fijos incrementales son muy bajos y, a efectos de argumentación, diremos que son cero.
Entonces, miremos la Tabla 12­2 para ver la economía del volumen de producción incremental después de que se
rompe la restricción.
En este caso, con un precio de venta de $200, nuestra ganancia por unidad ha aumentado de $20 para las
primeras 24 unidades producidas (hasta la restricción) y $80 para
todas las unidades producidas después de las primeras 24. Nuestros
Punto de claridad El más márgenes de ganancia se han cuadriplicado, por ejemplo . toda la

La producción rentable ocurre producción incremental después de que se rompió la restricción. Si

nuestro departamento de ventas puede vender, digamos 12 unidades
después de que se ha roto una
restricción del sistema. más por día, nuestras ganancias brutas pasarán de $480 por día a $1440 ($20/unida
24 unidades + $80/unidad × 12) por día. Con esto se puede ver el
poder de la “economía de restricciones”.
Es necesario comprender y atacar agresivamente las limitaciones del sistema porque ésta es una de las
herramientas más poderosas disponibles para mejorar la economía de una empresa.
Este concepto no puede subestimarse. Cuando lees las historias de la Línea Bravo en el Cap. 15 y Larana Manufacturing
en el cap. 16, preste especial atención a la enorme

Categoría de costo $/Unidad

Precio de venta 200

Costos variables 20

Costes fijos 0

Costo de Materias Primas 100

Beneficios 80

TABLA 12­2 Perfil económico, restricción de una hora rota

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Gestión de restricciones 193

primeros avances que se lograron rompiendo las restricciones del sistema. En gran medida, así fue
como “cosecharon tanta fruta al alcance de la mano”.

¿Cuándo es mejor abordar las limitaciones?

Muy a menudo, durante la revisión de las cuestiones fundamentales, se encontrarán y resaltarán
limitaciones. Es también en este período cuando las limitaciones deben ser atacadas y eliminadas
agresivamente. Primero, generará dinero para la instalación y usted podrá acumular enormes
ganancias tempranas. Y en segundo lugar, es más eficiente lograr el caudal de proceso adecuado,
estabilizar el flujo y luego trabajar en técnicas de control de cantidades como kanban. Sin embargo,
todo el mundo debería estar constantemente atento a las limitaciones y estar preparado para
eliminarlas. Después de todo, una vez que se rompe la restricción del sistema, la rentabilidad del
sistema mejora enormemente.

¿Cómo detectamos la restricción del sistema?

Esta es la pregunta más simple. Busque la acumulación de inventario. Siempre estará delante de la
restricción.
¿Qué pasa si hay inventario entre todos los pasos del proceso? Entonces será la pila de inventario
más grande. ¿Qué pasa si hay un inventario en abundancia, como suele ser el caso? Luego haga un
estudio del proceso para calcular el tiempo de cada paso. El paso con el tiempo de ciclo más largo
suele ser la restricción. Digo normalmente, no siempre. Es posible que un paso del proceso dado no
tenga el tiempo de ciclo promedio más largo, pero si tiene grandes variaciones en el tiempo del ciclo,
este paso puede ser la restricción del sistema.
A menudo, cuando un proceso de varios pasos tiene mucho WIP (trabajo en proceso), puede
experimentar una amplia gama de problemas. Una de ellas es que puede operar en un tiempo de ciclo
muy por encima de su potencial, produciendo así a un ritmo muy por debajo de su diseño. Esto es
especialmente cierto si está dominado por operaciones manuales. En este caso, a menos que haya
alguna forma clara de medir y controlar el tiempo del ciclo, la restricción del sistema puede rebotar de
una estación a la siguiente y toda la línea producirá menos de lo necesario. Esto es un lugar común
(ver Capítulo 16). En consecuencia, al final del día, cuando no se cumplió la cuota de producción,
nadie puede señalar ningún problema específico que haya experimentado la línea. A menudo, lo que
sigue son algunas de las razones más elaboradas, pero incorrectas, de por qué no se cumplió el
objetivo de producción.
La respuesta, por supuesto, es primero comprender y reducir la variación y luego deshacerse del
inventario WIP para poder “ver” el proceso. Esto le permitirá encontrar la restricción y trabajar en ella,
si es necesario.
Casi siempre, una vez que se retira el inventario, todo el proceso, a menudo cada paso, se
acelerará. Para sorpresa de la mayoría de la gente, la calidad también mejorará. Para la mayoría no
es lógico que esto ocurra, es decir, una mejora simultánea
tanto en la calidad como en la tasa. Sin embargo, es una
Punto de claridad cuando
verdad metafísica, y también un hecho muy común, que la
Cuando racionalizamos, generalmente simplemente
producción se acelerará y la calidad mejorará una vez que
creamos “mentiras racionales”.
se elimine el inventario.

Por qué Ohno ni siquiera habla de restricciones

Si estas restricciones son tan importantes, ¿por qué no hay nada de ellas ni en los escritos de Ohno
ni en los de Shingo? Hay dos explicaciones. Primero, Ohno y Shingo son tan buenos.
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194 Capítulo Doce

En el diseño y la gestión de procesos, creen que lograr tiempos de ciclo mínimos es algo natural
para ellos, lo dan por sentado; rara vez nos preocupamos por esas cosas que damos por sentado.
En segundo lugar, su enfoque les permite alcanzar un tiempo de ciclo mínimo de todos modos.
Rompen las limitaciones eliminando primero los desechos y luego reequilibrando el trabajo.

Resumen del capítulo

Todo proceso tiene un cuello de botella, una restricción que limita su capacidad de producir. La
restricción puede ser un paso específico que tenga el tiempo de ciclo más largo, o si los pasos
tienen grandes variaciones en el tiempo de ciclo, la restricción puede ser móvil. En términos
generales, la peor restricción es la de política, porque a menudo no se reconoce que puedan
limitar el sistema. La belleza de romper las restricciones del sistema se puede ver en la economía
de la eliminación de restricciones, porque el producto incremental producido, una vez que se
rompe la restricción, es mucho más rentable. Las restricciones generalmente son fáciles de
encontrar ya que el inventario se acumulará delante de la restricción.
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CAPITULO 13

Fabricación de teléfonos móviles

conocimiento. Lo que no se entiende tan comúnmente es cuán poderosa es una variación.

La fabricación celular es
Las celdas deunherramientas
elemento clavede
dereducción
la fabricación ajustada;
pueden seresto es común
en virtud de su diseño. Éste es un
secreto bien guardado. Además de explicar los beneficios de las células y cómo encajan en la
batalla de la reducción de residuos, lo guiaré a través de un rediseño real de una línea de
producción compleja que se convirtió de una línea de flujo largo a una fabricación celular. Tome
un lápiz y una calculadora de bolsillo y sígame a través de los cálculos mientras rediseñamos la
línea y mejoramos la tasa de producción en un 63 por ciento, prácticamente sin gastos de capital,
¡y con menos mano de obra!
¡Te sorprenderá!

Fabricación de teléfonos móviles

La definición de una célula

Una celda es una combinación de personas, equipos y estaciones de trabajo organizados en el orden del flujo de
proceso, para fabricar toda o parte de una unidad de producción. Hago poca distinción entre una celda y lo que a
veces se llama línea de flujo. Sin embargo, la implicación de una célula es que:

• Tiene un flujo de una sola pieza o de lotes muy

pequeños • Se utiliza a menudo para una familia de

productos • Tiene equipos del tamaño adecuado y muy específicos para esta celda •

Generalmente está dispuesto en forma de C o U para que las materias primas entrantes y
Los productos terminados salientes se controlan fácilmente.

• Tiene personal capacitado para lograr flexibilidad.

Se anuncia que las células ocupan menos espacio que la producción “isla”, pero esto me parece
no siempre es así.

Las ventajas de las células

Las células son una parte integral de la fabricación ajustada. El uso de celdas es tan básico que en el TPS
(Sistema de Producción Toyota) ni siquiera se cuestiona. Para Toyota, eso funciona.
Desafortunadamente, para otros, es posible que las células no funcionen de la misma manera, por lo que vale la
pena comprender los beneficios y desventajas de las células antes de embarcarnos en un esfuerzo completo
para convertir todo en células.

195
Machine Translated by Google

196 Capítulo trece

El objetivo principal de una celda es reducir los desechos en el sistema de fabricación. El

siete desperdicios nuevamente son

• Transporte

• Espera

• Sobreproducción
• Defectos

• Inventario
• Movimiento

• Procesamiento excesivo

Es fácil ver que las celdas reducen el transporte debido a la naturaleza estrechamente acoplada de las
estaciones de trabajo. No hacen nada directamente para reducir la espera, ya que es una función del equilibrio
y la variación del trabajo. Sin embargo, las células hacen que el equilibrio sea mucho más fácil de gestionar.
Las células, en sí mismas, tampoco hacen nada directamente para prevenir la sobreproducción o los defectos.
Minimizan el inventario cuando se logra un flujo de una sola pieza, que es su diseño básico. En cuanto al
movimiento, en realidad promueven el movimiento, un movimiento más eficiente, dependiendo del diseño de la
célula, y no hacen nada para reducir el exceso de procesamiento.
Por tanto, la producción celular está diseñada para reducir los desperdicios de transporte e inventario. En
consecuencia, también está diseñado para acelerar el proceso y hacerlo fluir.
Las células casi siempre hacen esto, lo que resulta en ventajas de producción como:

• La reducción del plazo de entrega de la primera pieza

• La reducción del tiempo de entrega del lote.

Entonces, con los plazos de entrega reducidos, tenemos mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.
Sin embargo, ambos beneficios se pueden lograr con una línea de flujo. Una línea de flujo es una
disposición cerrada lineal, en lugar de en forma de U o C. Para lograr estos beneficios en una línea de flujo, es
necesario aplicar el mismo enfoque de bajo inventario, además de asegurarse de que las estaciones estén
estrechamente acopladas como en una celda. Entonces, ¿por qué las células son tan populares? Hay otros
beneficios de las celdas sobre las líneas de flujo que pueden ser un poco más difíciles de cuantificar, pero
posiblemente sean razones aún más poderosas para elegir celdas en lugar de líneas de flujo en muchas circunstancias de fab

¿Celdas o líneas de flujo?

¿Cuáles son estos otros beneficios al elegir celdas en lugar de líneas de flujo?
La primera razón, y a menudo la más importante, para seleccionar celdas en lugar de líneas de flujo es la
flexibilidad de la tasa de producción posible con las celdas. Por ejemplo, digamos que tenemos una celda
equilibrada típica con seis estaciones de trabajo y seis trabajadores. Si utilizamos tres trabajadores en lugar de
seis, podemos hacer que cada trabajador haga el trabajo de dos estaciones y esto duplicará el tiempo del ciclo
o reducirá a la mitad la tasa de producción. Si los trabajadores están diseñados para moverse de una estación
a otra, es posible utilizar uno, dos, tres, cuatro, cinco o seis trabajadores y obtener el 16 por ciento, 33 por ciento,
50 por ciento, 67 por ciento, 83 por ciento o 100 por ciento. por ciento de la capacidad sin aumento en los costos
unitarios de mano de obra. Esto permite que la celda funcione a diferentes velocidades a medida que cambia la
demanda del cliente. Esta modulación de velocidad es mucho más efectiva que encender, hacer funcionar la
celda a velocidad máxima y luego apagarla cuando se haya satisfecho la demanda del mes. El ciclo de encendido
y apagado no es más que crear lotes. El TPS es un sistema de destrucción de lotes, no un sistema de creación
de lotes. Esta modulación de la tasa mediante la modificación de la dotación de personal no es práctica con una
línea de flujo.
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Fabricación celular 197

Cuando las celdas están dispuestas en forma de C o U, se facilita la comunicación de los trabajadores. Por
ejemplo, todos los trabajadores están cerca unos de otros, por lo que se fomenta la interacción entre ellos. La
interacción de los trabajadores para ayudar en la capacitación cruzada y la interacción de los trabajadores para
ayudar en la resolución de problemas son solo dos de esos beneficios. Esta proximidad hace que la comunicación
sea mucho más sencilla. Además, no sólo pueden comunicarse mejor sino que también pueden ayudarse
mutuamente.
La típica celda en U sitúa la primera y la última estación de trabajo una cerca de la otra. Esto hace que la
supervisión celular sea mucho más fácil y brinda a todos una mejor sensación de finalización del trabajo.
Además, en la celda U típica, los trabajadores suelen sentarse o caminar en el centro de la celda. Esto libera el
exterior de la celda para suministrar materiales a la celda más fácilmente.

Dos beneficios ocultos de las células

Todos los elementos enumerados anteriormente son beneficios, pero en mi experiencia he descubierto que hay
dos beneficios principales de la fabricación celular que rara vez se mencionan, pero que son muy reales, muy
positivos y muy poderosos.
Primero, la naturaleza misma de una célula crea un equipo con una sensación de flujo y sincronización
que no se ve en las líneas de flujo. En la línea de flujo, tienes dos vecinos; En la celda, todos están muy cerca.
La dinámica personal cambia considerablemente, dando lugar a un sentimiento de grupo, de equipo. El concepto
de equipo es muy poderoso y existe una sensación real de ayudarse mutuamente. En la celda, dado que el
proceso gira alrededor del trabajador, hay una sensación de flujo y una sensación de sincronización que no está
presente en la línea de flujo. Hemos documentado casos que muestran esta sensación de flujo y sincronización
creando en realidad un ritmo más rápido en la célula con tiempos de ciclo reducidos. Hemos descubierto que no
es raro que las células reduzcan el tiempo del ciclo en un 10 e incluso un 20 por ciento a medida que maduran.
A menudo he sido testigo de esta mejora en el tiempo de ciclo en las células, pero escucho a muchos ingenieros
atribuirla a la capacitación y la madurez de los trabajadores. Sin embargo, estos mismos ingenieros no pueden
explicar por qué no vemos los mismos beneficios en una línea de flujo a medida que madura.

Sin embargo, el mayor beneficio de las células es un secreto bien guardado. Las células son una tremenda
Excelente herramienta para ayudar a reducir la variación.
Más adelante describiré un estudio de caso de una línea de flujo de producción de alto volumen que se
convirtió a producción celular. La planta logró los beneficios de modulación de velocidad mencionados
anteriormente, pero además, con menos personal y el mismo equipo, la opción celular, en comparación con la
línea de flujo, pudo mejorar la producción en más del 63 por ciento.

El rediseño de la línea Gamma para la fabricación celular

El fondo
La Línea Gamma era una línea de flujo de 21 estaciones con un tiempo de ciclo de 16 segundos. Las primeras
16 estaciones fueron todas de montaje manual, seguidas de dos estaciones de prueba y tres de embalaje, que
utilizaron algunos equipos costosos de prueba y embalaje. El material se entregó a un lado de la línea de montaje
de 200 pies de largo, el mismo lado en el que estaban estacionados los trabajadores. Cada estación contaba
con un trabajador. Las primeras 16 estaciones casi no tenían automatización; las herramientas más sofisticadas
eran algunas estaciones de destornilladores ergonómicas. Era una línea de producción que requería mucha
mano de obra.
Dado que la mayoría de las habilidades eran muy básicas, los operadores aprenderían las 21 estaciones
en menos de seis meses con poco esfuerzo o inconvenientes para el horario de trabajo. Tenían un agresivo
programa de entrenamiento cruzado de operadores.
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198 Capítulo trece

Para esta corporación, el personal de ingeniería de la oficina central diseñó nuevas líneas de
producción y luego las envió a las instalaciones para depurarlas y poner todo al día. En consecuencia,
esta instalación no contaba con un personal de ingeniería completo.
Esta línea de producción era una línea de flujo recto con transportador. El transportador avanzaría y
luego permanecería detenido durante el tiempo del ciclo de trabajo de 14 segundos; el tiempo de transporte
entre puestos de trabajo fue de dos segundos. Los aparatos se montaron sobre mesas giratorias para
facilitar la construcción y las mesas se fijaron al transportador. No había ninguna tecnología nueva en esta
línea, pero el tiempo del ciclo de diseño fue considerablemente más corto que el de los diseños anteriores.
Destacó en las instalaciones por ser diferente y ejerció una presión importante sobre todos, especialmente
sobre el personal de entrega de materiales. Pero la demanda de este producto era alta y la dirección sólo
quería invertir en un conjunto de equipos y, por tanto, en una línea de alta velocidad.

Anteriormente, habíamos realizado una capacitación importante en resolución de problemas

estadísticos en las instalaciones y llevamos a cabo dos oleadas de capacitación Greenbelt, así como una
oleada de capacitación Blackbelt. Después de esto, Greg, el gerente general, nos pidió que revisáramos
el funcionamiento de la Línea Gamma. Dijo que tenía prisa y quería que evaluáramos por qué la eficiencia
laboral era tan baja. La eficiencia laboral era una de las métricas de planta más importantes.
Greg explicó la situación. La línea se había puesto en servicio más de tres meses antes y nunca
había alcanzado las tasas de diseño. A medida que la demanda aumentó, tuvieron que programar los
sábados e incluso algunos domingos para satisfacer la demanda. Por eso la eficiencia laboral era baja.
Además, el sindicato se estaba convirtiendo en un obstáculo importante. Desde el principio, el sindicato
se opuso al diseño. El delegado sindical afirmó que los tiempos de ciclo cortos ejercían demasiada presión
sobre los trabajadores. Greg tenía la misma preocupación.
No estábamos familiarizados con la métrica de eficiencia laboral, por lo que preguntamos sobre esta
métrica y el estándar de 0,85. Se explicó de la siguiente manera: Es la mano de obra asignada, que se
basa en el tiempo del ciclo y la dotación de personal de la línea de diseño, dividida por las horas reales
trabajadas por todos los trabajadores por horas. Cada línea se calcula basándose únicamente en el
recuento de mano de obra directa de aquellos en la línea, incluidos los que no trabajan. El factor de 0,85
tenía en cuenta la mano de obra que estaba programada y trabajando pero que no producía debido a
fallas de la maquinaria o cualquier cosa que pudiera causar una reducción de la producción. Preguntamos
si las pérdidas de producción incluían pérdida de calidad, desabastecimiento, tiempo de inactividad de las
máquinas y no cumplir con el tiempo del ciclo. Dijeron que ese era el concepto y que el estándar mínimo
era 0,85. Cualquier valor superior a 0,85 (o 85 por ciento) era salsa. En este sentido, lo mejor que habían
hecho fue recientemente cuando lucharon por llegar al 70 por ciento.
Sin saberlo, su eficiencia laboral era una especie de OEE. No es tan potente ni tan utilizable como
OEE, pero es un concepto muy similar. La parte desafortunada de esta métrica fue doble. En primer lugar,
su objetivo era alcanzar el 85 por ciento. Si llegaran allí, serían felices. No había ninguna estrategia para
ir más allá del 85 por ciento. En segundo lugar, esta eficiencia laboral se vio afectada por todos los
aspectos que afectan la OEE, como la calidad, la disponibilidad de la máquina, el suministro de materiales
y la estabilidad del tiempo del ciclo, por nombrar los principales problemas. Sin embargo, lo enmarcaron
como una cuestión laboral. Francamente, se trataba de todo menos de una cuestión laboral.
Existe un problema cuando una instalación se gestiona únicamente como un centro de costos.
Claramente su único esfuerzo fue asegurarse de no utilizar demasiada mano de obra. Pero, como
veremos, el trabajo no era su problema: ni habían empezado a comprender ni a atacar sus verdaderos
problemas. Se demostrará que sus verdaderos problemas eran el despilfarro y la variación, lo cual no es
más que despilfarro con otro nombre.
Greg continuó explicando un poco más de la historia de la línea. Dijo que al iniciar, a diferencia de las
empresas anteriores, se generó una enorme cantidad de chatarra, más del 30 por ciento. Cuando ellos
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Fabricación celular 199

Ralentizó la línea por un tiempo y la chatarra disminuyó, pero cuando la línea se aceleró nuevamente,
la chatarra aumentó a niveles inaceptables. Los trabajadores afirmaron que no tenían suficiente tiempo
para completar las tareas y que los cortos tiempos de los ciclos causaban mucho estrés.
Para eliminar el estrés de los trabajadores, probaron el procedimiento de etiqueta roja. La compañía
les dijo a los trabajadores que si no podían terminar una unidad, debían dejarla en la línea y simplemente
colocarle una etiqueta roja. Cuando la unidad avanzaba por la línea de producción, nadie trabajaba en
ella y, justo antes de la estación de prueba, todas las unidades con etiquetas rojas eran retiradas y
enviadas a la estación de retrabajo para su finalización. Desafortunadamente, esto no funcionó en
absoluto. La primera estación de retrabajo rápidamente se sobrecargó y cuando la segunda estación
también se sobrecargó, la empresa decidió que era necesario un cambio.
Para fabricar el producto, nuevamente desaceleraron la línea mientras trabajaban en una solución.
Después de reflexionar e interactuar con el sindicato, se decidió darles a los operadores un poco
de control sobre la línea. En cada estación de trabajo colocaron un botón de retardo para que el
operador pudiera retrasar el avance del transportador y mantenerlo presionado por otros cinco
segundos. Si el operador tuviera miedo, no terminaría la unidad en los 14 segundos asignados; el
operador presionaría el botón de retardo y el transportador se mantendría detenido durante cinco
segundos adicionales. Greg dijo que había sido el plan instituir paradas de línea por problemas de
calidad, su intento de jidoka, pero como la línea aún no estaba estable, no habían implementado esta
característica. La empresa pensó que esto podría ser una buena transición hacia el jidoka, además de
resolver el problema de producción actual.
Inmediatamente, el número de unidades con etiqueta roja se redujo prácticamente a cero y la línea
se produjo con sólo un problema de calidad menor. Los datos mostraron que hubo un 1,2 por ciento de
productos rechazados en la prueba funcional y la prueba eléctrica combinadas. Todo esto podría
reelaborarse. Además, hubo otro 2,9 por ciento rechazados en la inspección final, principalmente
defectos cosméticos asociados con la manipulación. Esto también podría reelaborarse.
Desafortunadamente, la tarifa de la línea, desde que se instalaron los retrasos de línea controlados por
el operador, no había alcanzado la tarifa. Lucharon simplemente por alcanzar el 70 por ciento. (La tasa
de diseño, sin pérdidas, debería ser de 225 unidades por hora, [60 × 60/16] pero solo pudimos producir
155 unidades por hora, o alrededor del 70 por ciento).
Greg mencionó que quedó impresionado con nuestra capacitación y nos pidió que revisáramos la
operación de la línea y viéramos si era necesario realizar un rediseño. Anteriormente habíamos hablado
con él sobre algunos de los problemas inherentes a una línea de flujo largo, especialmente una con
tiempos de ciclo muy cortos. Pidió nuestras recomendaciones y solicitó que consideráramos convertir la
línea de flujo a fabricación celular con la salvedad de que había muy poco capital disponible para nuevos
equipos. Su orientación fue maximizar la tasa de producción. Aunque la demanda de los clientes era
de 1.000.000 de unidades por año, los cambios en la demanda eran comunes y si se pudiera aumentar
la producción y reducir los costos, la empresa consideraría bajar el precio en un esfuerzo por aumentar
la participación en el mercado.

Estrategia 1: Sincronizar el suministro al cliente de forma externa

La demanda de los clientes se produjo al funcionar las 24 horas del día, cinco días a la semana, menos
11 días festivos. Tenían 250 días programados al año para producir 1.000.000 de unidades, por lo que
la producción diaria debería ser de 4.000 unidades vendibles. Cada uno de los tres turnos operativos
tenía 50 minutos para el almuerzo, además de sus descansos, por lo que el tiempo disponible era de
21,5 horas por día con una tasa de diseño de 186 unidades necesarias por hora. Por lo tanto, el takt
debería ser de unos 19,4 segundos (21,5 × 3600/4000) y con un OEE de 0,85 el tiempo de ciclo
necesario debería ser de unos 16,5 segundos. Su diseño de 16 segundos debería haber funcionado
bien... Pero no fue así. De hecho, ni siquiera estuvo cerca. ¿Pero por qué no fue así?
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200 Capítulo trece

Nuestro primer paso fue analizar 24 horas de producción. Los datos extraídos de esto son
se muestra en la Tabla 13­1.

El promedio para este día fue de 163 unidades/h (3516/21,5), muy por debajo de la tasa de diseño de 186 unidades/
h, aunque nuestros datos estuvieron ligeramente por encima del promedio reciente de 155 unidades/h. Además de la baja
tasa, hubo una gran variación de una hora a otra. Las tasas de producción por hora variaron desde un máximo de 204
hasta un mínimo de 156 (ignorando la primera hora de cada turno, que es naturalmente errática debido al cambio de
turno). Esta gama de 48 unidades es más o menos un 15 por ciento del promedio. Nadie podría dar ninguna explicación
racional para la variación de tarifas más allá de la explicación obvia de que los operadores estaban golpeando el

Cambio Hora Producción Acumulado por turno Acumulado Total

7 am 156 156 156

8 am 180 336 336

9 a.m.* 132 468 468

10 a.m. 180 648 648

úT
oroenmru n
1

11 a.m.** 84 732 732

12n 192 924 924

13:00* 132 1056 1056

2pm 204 1260 1260

3 p.m. 156 156 1416

4pm 168 324 1584

17:00* 132 456 1716

6 p.m. 156 612 1872

úT
oroenmru n
2

19:00** 72 684 1944

8 p.m. 156 840 2100

21:00* 120 960 2220

22:00 156 1116 2376

11 p.m. 144 144 2520

12 metros 156 300 2676

01:00* 132 432 2808

2 a.m. 180 612 2988

úT
oroenmru n
3

3 am** 84 696 3072

4 am 156 852 3228

5 de la mañana* 132 984 3360

6 am 156 1140 3516

Total 3516 3516 3516

30 min. almuerzo

10 min. romper

TABLA 13­1 Producción de la línea Gamma, caso base

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Fabricación celular 201

botón de retardo. A primera vista, las cifras de producción no parecen tan malas hasta que recordamos que el diseño del 186
se basó en un OEE del 85 por ciento, o pérdidas del 15 por ciento debido a pérdidas de calidad, disponibilidad y tiempo de
ciclo. Los datos que analizamos mostraron:

• Las pérdidas de calidad serán del 3,1 por ciento

• Cero pérdidas de disponibilidad •

Todas las demás pérdidas fueron pérdidas de tiempo de ciclo

Entonces, ¿cuáles fueron las pérdidas de tiempo de ciclo? La tarifa por hora de diseño con una eficiencia del 100 por
ciento fue de 225 unidades, pero produjimos 163 unidades, por lo que las pérdidas fueron de 62 unidades o 27,6 por ciento.
Si las pérdidas de calidad y disponibilidad suman un 3,1 por ciento, esto significa que las pérdidas de tiempo de ciclo suman
un 27,6 por ciento –3,1 por ciento o 24,5 por ciento… ¡lo cual es enorme! Con todas estas pérdidas, el tiempo de ciclo efectivo
es de 22 segundos (21,5 × 3600/3516).
Nuestro diseño está sincronizado externamente ya que necesitamos un tiempo de ciclo de 16,4 segundos y tenemos un
diseño de 16 segundos, lo que supuestamente debería funcionar bien. Sin embargo, no es así y la razón por la que no funciona
es porque el tiempo del ciclo de producción no se acerca a takt × OEE.

Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto?

Bueno, necesitamos rediseñar el proceso de producción para que produzca según el ritmo y
Para hacerlo, procederemos a la Estrategia 2: Sincronizar la producción internamente.

Estrategia 2: sincronizar la producción internamente

Un nuevo enfoque, múltiples células de trabajo

Atacaremos este problema con un diseño celular, que reducirá directamente la variación y equilibrará mejor el flujo, utilizando
múltiples celdas en nuestro nuevo diseño.
Las preguntas que primero debemos responder son:

• ¿Cuántas células?

• ¿Cuántas personas por celda?

• ¿Cuál es la distribución de las celdas?

El estudio de tiempos y la revisión del equilibrio de líneas

Se realizó un estudio de tiempos y se construyó un gráfico de equilibrio de líneas (ver Fig. 13­1).
Al evaluar el gráfico de equilibrio de líneas, encontramos lo siguiente.

Línea gamma, gráfico de equilibrio de líneas

14
12
10
8
dp
so,o ugeeiT
nm s

6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Estaciones

FIGURA 13­1 Gráfico de equilibrio de la Línea Gamma, caso base.

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202 Capítulo trece

La primera evaluación a realizar en un cuadro de equilibrio (ver Apéndice C en el Capítulo 7), es evaluar el
tiempo de espera. Recuerde que el tiempo de espera es la distancia desde el tiempo de diseño hasta el tiempo
del ciclo de la estación, más el tiempo de transporte. En este caso, el tiempo de espera de la estación 1 es de dos
segundos, más dos segundos de transporte para un total de cuatro segundos, el tiempo de espera de la estación
2 es de tres segundos más dos de transporte para un total de cinco… y así sucesivamente, renderizando el
tiempo total de espera es de 108 segundos por unidad producida. Este es el tiempo de espera de diseño , no el
tiempo de espera real. Francamente, esto es enorme y sorprendente. El tiempo de trabajo real es de 228
segundos por unidad para un tiempo de trabajo total de 336 segundos por unidad, esto significa que los
diseñadores planearon pérdidas de mano de obra, debido únicamente a la espera, del 32 por ciento [100 ×
(108/336)]. Sin embargo, dado que el proceso no puede funcionar según lo diseñado, nuestra mano de obra
utilizada es 462 segundos por unidad (22 segundos × 21 estaciones). El actual
las pérdidas en espera son 234 segundos por unidad [(22 × 21) – 228]. Y ahora es obvio que las pérdidas de
tiempo superan el tiempo de trabajo real. Para decirlo en términos simples, “necesitamos mucho más tiempo y
mucha más mano de obra de la que habíamos planeado”. Entonces, en resumen:

• Contamos con 228 segundos de trabajo planificado en cada unidad.

• Pagamos 462 segundos de mano de obra por unidad.

• Nuestros desperdicios reales debido a la espera son 234 segundos por unidad.

• El desperdicio planificado fue de 108 segundos por unidad.

Estas representan enormes pérdidas que tal vez podamos aprovechar en el rediseño.
En segundo lugar, evaluamos el equilibrio cualitativamente. En este caso el balance es muy malo.
Hay cinco estaciones con tiempos de ciclo de 13 segundos y siete con tiempos de ciclo de diez o menos. Esa es
una variación del 30 por ciento, lo que luego se traduce en una gran cantidad de trabajo desperdiciado.
Es evidente que el reequilibrio beneficiará este proceso.
En tercer lugar, encontramos el cuello de botella. En este caso, solo evaluamos al segundo más cercano,
por lo que parece que hay cinco cuellos de botella. Por definición, existe un cuello de botella en cualquier sistema.

Aunque no sabemos qué estación es el cuello de botella, la evaluación es sumamente reveladora. En primer
lugar, muestra que todos los tiempos promedio están por debajo del takt, pero sabemos que el proceso no puede
sostener este ritmo promedio. El gráfico también muestra que hay cinco estaciones cerca del tiempo máximo de
14 segundos. En consecuencia, si se produce una ligera variación en el tiempo del ciclo, el operador probablemente
presionaría el botón de retardo y esto retrasaría todo el proceso durante cinco segundos. Dado que en cada
unidad de producción esta oportunidad se presenta siete veces, me sorprendió que pudiéramos producir tanto
como lo hicimos.
Recuerde que nuestro tiempo de ciclo real fue de 22 segundos. Si sumamos el tiempo de ciclo diseñado de 16
segundos (14 segundos de trabajo más 2 segundos de transporte) al tiempo de un retraso, 5 segundos, y
comparamos este total de 21 segundos con el tiempo de ciclo real de 22 segundos, significa, que, en promedio,
el botón de retraso se presiona una vez por unidad de producción. Está claro que es necesario un rediseño.

¿Cuántas células? ¿Cuántas estaciones por celda?

Una vez completados y evaluados el estudio de tiempos y el estudio de equilibrio, necesitábamos llegar a un
diseño de celda razonable. Como recordarán, había poco capital disponible para gastar en este proyecto, por lo
que no pudimos cambiar el final de la línea, que tenía maquinaria costosa. Las estaciones 17 a 21 consistieron
en dos pruebas y tres estaciones de embalaje, que culminaron con el embalaje retráctil de pallets de 12 unidades
y su preparación para su carga en un semirremolque. Todas estas cinco estaciones produjeron en tiempos de
ciclo inferiores al takt y tuvieron un total de
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Fabricación celular 203

56 segundos de trabajo. En consecuencia, decidimos que diseñaríamos múltiples celdas usando el trabajo de
las primeras 16 estaciones (que totalizaron 172 segundos de trabajo) y estas celdas luego alimentarían nuestra
celda final, que sería la de pruebas y empaquetamiento. Ahora bien, ¿cómo serían esas múltiples células que
alimentan las pruebas y el empaquetado?
Sabíamos que queríamos aumentar el tiempo del ciclo. Los cortos tiempos de ciclo fueron la causa principal
de gran parte del tiempo de espera, y el aumento en el tiempo de ciclo estaba causando la baja producción.
Hemos descubierto que, para trabajos pequeños y repetitivos de esta naturaleza, los tiempos de ciclo de 30 a
90 segundos parecen funcionar mejor. Entonces hicimos algunos cálculos aproximados.
Cada celda ahora tendrá 172 segundos de trabajo, si usamos cuatro estaciones de trabajo y podemos
equilibrar perfectamente, cada estación tendrá 172/4 = 43 segundos de trabajo más 2 segundos de transporte.
Con tres celdas operando en paralelo, eso significa que produciríamos 3 unidades cada 45 segundos, o un
tiempo de ciclo teórico para la producción total de 15 segundos en comparación con nuestro tiempo de ciclo de
diseño de 16,5 segundos. A primera vista esto tiene buena pinta, pero sabemos que no podríamos equilibrar
perfectamente los puestos de trabajo y, como no estábamos realmente preocupados por la sobreproducción,
nos decidimos por cuatro celdas. En este punto, Greg intervino y mencionó que ya habían aprobado algunas
mejoras de diseño en el empaque final y las pruebas, lo que reduciría el trabajo requerido en la quinta celda.

Entonces, nuestro diseño final fue de cuatro celdas de cuatro estaciones, cada una trabajando en paralelo
y alimentando una quinta celda. Decidimos colocar las cuatro nuevas celdas en el diseño de U y dejar la celda 5
en una línea de flujo recta con cinco estaciones de trabajo.
Ahora necesitamos calcular el tiempo de ciclo aproximado. Tenemos 43 segundos de trabajo para la celda,
y si permitimos que dos segundos pasen la unidad a la siguiente estación en la celda, tendríamos un tiempo de
ciclo de 45 segundos. Si utilizamos cuatro celdas en paralelo, podríamos producir cuatro unidades en 45
segundos, o aproximadamente un tiempo de ciclo de 11 segundos. Estamos muy por debajo del takt, estábamos
produciendo más con el mismo personal y por eso sabíamos que estábamos en el camino correcto.
¡Guau! ¡Estábamos contentos con eso! ¡Y recién habíamos comenzado!

¿Por qué no más células?

Primero, cuando se nos impuso la restricción de no tener capital disponible que fijó el límite inferior del tiempo
del ciclo en aproximadamente 12 segundos. Este es el tiempo de ciclo actual para los dos costosos probadores
al final de la línea, por lo que los convirtió en el cuello de botella de facto y el límite de nuestra tarifa. Ahora bien,
en todos los diseños de esta naturaleza (estación única en serie) el número teórico de estaciones de trabajo
será el tiempo de trabajo dividido por el tiempo de ciclo, o en este caso 172/12 = 14. Si sumamos un poco por
pérdidas de OEE, es fácil ver que necesitamos 15 o 16 estaciones.
A continuación, en este punto se convierte en una cuestión de estilo si queremos tres celdas de cinco
estaciones, cuatro celdas de cuatro estaciones o cinco celdas de tres estaciones. Este cálculo se puede refinar
de otras maneras, pero no consideramos que nuestros datos fueran lo suficientemente precisos como para
sacar estas conclusiones. De manera un tanto arbitraria, seleccionamos cuatro celdas de cuatro estaciones, lo
que permite la modulación de la producción en incrementos del 25 por ciento pero es más fácil para el suministro
de material que cinco celdas de tres cada una. Francamente, cualquiera de los tres habría funcionado bien al principio.

Equilibrando el trabajo dentro de una célula

Ahora bien, ¿cómo equilibramos el trabajo en las cuatro estaciones de cualquier célula? En nuestra nueva celda,
tendremos cuatro estaciones de trabajo, a las que llamaremos estaciones A, B, C y D. Como primer paso,
intentaremos combinar el trabajo de las estaciones existentes 1 a 4 en la nueva estación de trabajo A. en cada
una de las cuatro nuevas celdas. Asimismo, las estaciones de trabajo existentes 5 a 8 se combinaron en la
nueva estación de trabajo B; 9 a 12 en C; y 13 a 16 en D, respectivamente.
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204 Capítulo trece

Estación de trabajo Trabajo en segundos Trans en segundos Total en segundos

Un 462 48
B 392 41
C 442 46
D 432 45

TABLA 13­2 Gráfico de equilibrio de líneas gamma, nuevo diseño celular

Usando los datos de nuestro estudio de tiempos, ahora tenemos:

• La nueva estación A es 12 + 11 + 10 + 13 = 46 segundos

• La nueva estación B es 9 + 7 + 13 + 10 = 39 segundos

• La nueva estación C es 12 + 12 + 12 + 8 = 44 segundos

• La nueva estación D es 8 + 9 + 13 + 13 = 43 segundos

• La línea de flujo E es 12 + 9 + 11 + 11 + 13 = 56 segundos, menos 3 segundos desde el

modificaciones

Entonces tendremos que mirar el equilibrio. Los resultados se muestran en la Tabla 13­2.
Al comprobar el equilibrio de las estaciones de trabajo A a D, encontramos una diferencia de unos siete
segundos, o alrededor del 15 por ciento. Aunque normalmente no lo consideraríamos suficientemente bueno, lo
aceptamos por ahora. Habíamos realizado tantos cambios que queríamos poner las celdas en servicio y
comprobarlo. Además, estábamos bajo severas presiones de tiempo. El riesgo aquí es que cualquier cambio
que hagamos ahora en las celdas deberá realizarse cuatro veces.
Incluso considerando esto, nos sentimos cómodos y decidimos continuar con este diseño; además, esto
permitiría una transición ordenada. Por ejemplo, podríamos reutilizar casi todos los procedimientos de trabajo.

Planificamos las modificaciones y la prueba de funcionamiento

Con este diseño en mano y los planes para implementar estos cambios, Greg nos impuso otra restricción.
Tendríamos que probar este diseño antes de que estuviera dispuesto a convertir toda la línea. Aunque teníamos
mucha confianza, su estipulación era razonable, por lo que acordamos construir una celda (como si tuviéramos
alguna opción) y dirigir su producto a la estación 17, mientras la línea original continuaba produciendo
normalmente. Operaríamos esta celda durante uno o dos turnos por día, mediríamos el rendimiento de la celda
y luego procederíamos a partir de ahí. Mientras tanto, implementamos los cambios en la prueba final.

Fueron simples y exitosos y redujeron tres segundos de trabajo.

Hasta ahora hemos diseñado una celda que opera en un tiempo de ciclo más bajo (recuerde que takt
realmente no les interesa, quieren más, más rápido) y equilibrado para que fluya bien con un flujo de una sola
pieza. Nuestro límite práctico fue la incapacidad de agregar capital. En la práctica, esto significaba que
queríamos aumentar el caudal hasta la capacidad de las estaciones 17 a 21, lo que representaba un tiempo de
ciclo de aproximadamente 12 segundos.

La prueba
El fin de semana, durante la construcción de la primera celda, tuvimos problemas. Planeamos convertir el
transportador automático en una vía para que las plataformas pudieran ser
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Fabricación celular 205

avanzado manualmente. La vía del transportador no encajaría en la celda U como se diseñó.

Necesitábamos aumentar el tamaño de la celda o cambiar su forma. Inmediatamente convertimos
esta celda en una celda en forma de L y la probamos el domingo por la noche. Funcionó muy bien.

Llegó el lunes por la mañana y capacitamos a los operadores asignados a nuestra nueva
celda, contratamos un nuevo manipulador de materiales y para el descanso de la mañana
teníamos la celda en producción, aunque ni cerca del tiempo del ciclo de diseño. La entrega de
materiales fue un problema, pero se solucionó rápidamente. Al final del turno, los errores se
habían solucionado y la celda estaba produciendo, sin pérdidas de calidad, en un ciclo de 55 segundos.
Aunque esperábamos 45 segundos, aún así quedamos satisfechos. Los trabajadores también
estaban contentos. Respondieron extremadamente bien a los tiempos de ciclo más largos.
Simplemente dijeron que se sentían más cómodos y que no era tan estresante. Las expresiones
de sus rostros eran inconfundibles: estaban agradecidos. Hicimos algunos cambios menores y
nos preparamos para el día siguiente.
El martes fue un día mejor. Muchas de las eficiencias que esperábamos se lograron. La
celda aumentó en velocidad y los tiempos de ciclo para cada estación mejoraron según la Tabla
13­3.
Estábamos muy contentos, pero déjame decirte: Greg estaba extasiado. Nuestro experimento
no sólo demostró claramente el éxito, sino que por primera vez en mucho tiempo el delegado
sindical lo visitó con buenas noticias. El azafato había recibido comentarios no solicitados de los
operadores de telefonía móvil. A todos les gustó la nueva disposición celular. Les gustaron
especialmente los tiempos de ciclo más largos. Su estrés se redujo significativamente ya que
ahora podían hacer avanzar la unidad cuando terminaron su trabajo. Ya no tenían que preocuparse
de que el transportador les quitara el trabajo antes de que estuvieran listos.
Pasamos el resto de esa semana usando sólo una celda mientras planeábamos la instalación
de las otras tres celdas. Mientras tanto, la línea original seguía funcionando con normalidad.
La celda le dio a la línea producción adicional y esto le dio a la planta la oportunidad de ponerse
al día con la producción. Mientras esto estaba en marcha, cada día rotamos un nuevo equipo en
la celda L y, después de un poco de capacitación, comenzaban la producción. Al final de la
semana, casi todos los operadores habían recibido formación sobre el nuevo diseño de trabajo.
Fue muy bien recibido.
Durante el fin de semana, desmantelamos gran parte de la línea antigua y construimos tres
celdas adicionales, según la Fig. 13­2. La construcción fue sencilla y no llevó mucho tiempo, salvo
el suministro de materias primas que era necesario disponer para cada celda. El lunes por la
mañana empezamos y hubo algunos problemas, pero al final del tercer día las células estaban
estables y producían a un ritmo récord con las cuatro células L produciendo. Completamos un
estudio de tiempos y el nuevo tiempo de ciclo fue de 12,5 segundos.

Estación de trabajo A B C D

Diseño: trabajo original, segundos 46 39 44 43

Diseño: tiempo de transmisión, segundos 2 2 2 2

Diseño: total, segundos 48 41 46 45

Tiempo de ciclo actual, incluido 45 40 44 42

Tiempo de transporte

TABLA 13­3 Tiempos de ciclo para estaciones de trabajo, diseño celular

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206 Capítulo trece

A
Celda 1
línea gamma
BCD Celda 2 A
Fluir
Nuevo diseño celular

B
C Fluir
D
1 2 3 4 5

A
Celda 3 BCD D
Notas:
C Las letras encerradas en un círculo son lugares de entrega de materiales.
Los operadores se encuentran en lugares de entrega opuestos.

B La operación es de derecha a izquierda.

A
Celda 3

FIGURA 13­2 Línea gamma, nuevo diseño celular.

Los resultados

La producción real fue como se muestra en la Tabla 13­4.

• ¡La producción había aumentado de 163 unidades/hora a 266 unidades/hora!

• ¡El tiempo del ciclo se había reducido de 22 segundos a 12,5 segundos! • Esto fue un

aumento del 63 por ciento en la producción utilizando las mismas personas, en las mismas máquinas, con las mismas materias
primas... y lo único que cambiamos fue el entorno de trabajo mediante la conversión a la fabricación celular.

De dónde provienen todas estas ganancias en producción.

Para refrescar, consulte el Cap. 5 nuevamente sobre cómo reducir el tiempo de entrega y mejorar el flujo.
Revisa las siete formas, que son:

• Reducir el tiempo de producción. • Reducir

el tiempo de espera de las piezas.

• Reducir el tiempo de espera del lote.

• Reducir los retrasos en los procesos. •

Gestionar el proceso para absorber desviaciones, resolver problemas. • Reducir los retrasos en

el transporte. • Reducir los tiempos de cambio.

No hicimos nada para reducir la producción (es decir, el tiempo de trabajo) y como ya era un flujo de una pieza con un WIP
estándar de uno, el tiempo de espera del lote ya era cero. Nosotros
Machine Translated by Google

Fabricación celular 207

Cambio Hora Producción Acumulado por turno Semen. Total

7 am 264 264 264

8 am 276 540 540

9 a.m.* 216 756 756

10 a.m. 288 1044 1044

úT
oroenmru n
1

11 a.m.* 144 1188 1188

12n 264 1452 1452

13:00* 204 1656 1656

2pm 276 1932 1932

3 p.m. 252 252 2184

4pm 276 528 2460

17:00 204 732 2664

6 p.m. 276 1008 2940

úT
oroenmru n
2

19:00 144 1152 3084

8 p.m. 276 1428 3360

21:00 204 1632 3564

22:00 264 1896 3828

11 p.m. 240 240 4068

12 metros 276 516 4344

01:00* 216 732 4560

2 a.m. 264 996 4824

úT
oroenmru n
3

3 a.m.* 132 1128 4956

4 am 264 1392 5220

5 de la mañana* 216 1608 5436

6 am 276 1884 5712

Total 5712 5712 5712

30 min. almuerzo
10 min. romper

TABLA 13­4 Producción de la línea Gamma, nuevo diseño celular

no hubo retrasos en el proceso y no hubo cambios, por lo que en esta lista vemos que se emplearon tres
de las tácticas. Ellos eran:

• Reducir el tiempo de espera de las piezas.

• Gestionar el proceso para absorber desviaciones, resolver problemas.

• Reducir los retrasos en el transporte.
Machine Translated by Google

208 Capítulo trece

Recordemos que el diseño tuvo 42 segundos de tiempo de transporte por unidad. Efectivamente lo redujimos a 18
segundos (2 segundos por estación × 9 estaciones) mediante el uso de celdas. Esto se traduce directamente en un
tiempo de ciclo más rápido de aproximadamente 1,5 segundos [(42 – 18)/16]. Esto no parece mucho, pero en un ciclo
de trabajo de 16 segundos, representa una mejora del 9 por ciento en la tasa de producción. O visto desde un contexto
de costos, acabamos de convertir un 9 por ciento más de materias primas en productos terminados sin aumentar los
gastos operativos. (Consulte el Capítulo 11 para obtener más información sobre esto).

A continuación, eliminamos el tiempo de espera de los trabajadores. Para las primeras 16 estaciones, hubo 52
segundos de tiempo de espera; lo convertimos en tiempo productivo. Eso representó aproximadamente tres segundos
equivalentes de tiempo de ciclo (52/16 = 3,25).
Convertir esos desechos: el desperdicio del transporte y el desperdicio de la espera; En realidad, en este caso
todo fue esperar: el tiempo productivo redujo efectivamente el tiempo de nuestro ciclo en más de cuatro segundos.

Pero bueno, ¡no tan rápido! Eso no explica completamente todas las ganancias.
Si la línea hubiera estado produciendo originalmente a un tiempo de ciclo real de 16 segundos, incluso con todo el
desperdicio de espera, habría estado produciendo 225 unidades/hora (3600/16 =
225) al 100 por ciento OEE. El OEE real no era del 100 por ciento, sino que la línea tenía un 4 por ciento de desechos y
menos del 1 por ciento de pérdidas de disponibilidad, por lo que el OEE era en realidad de alrededor del 95 por ciento.
En consecuencia, deberíamos haber tenido alrededor de 214 unidades/h (225 × 0,95 = 214). No teníamos 214 unidades/
hora; más bien, teníamos sólo 163 unidades/hora.
Entonces, ¿cómo explicamos estas 51 unidades/hora faltantes (214 – 163 = 51)? La respuesta tiene que ver con
el hecho de que la línea no pudo funcionar en el tiempo del ciclo de diseño de 16 segundos.
¿Y por qué fue eso?
¡Lo entendiste! ¡ La respuesta es variación y eventos dependientes! (Consulte el Capítulo 18 para obtener más
información al respecto).
Sí, este efecto es enorme y en este caso es fácil de entender. Ya sea que el proceso esté sincronizado cuando
está completamente sincronizado con un transportador, como lo estaba éste, o si no hay inventario, el efecto es el
mismo. Cada vez que una estación funciona a la vez por encima del tiempo del ciclo, el efecto se siente en todas las
estaciones. Este efecto representó una enorme pérdida de producción, 51 unidades/h, ¡más del 20 por ciento de la tasa
de diseño de 225 unidades/h! ¡La mayoría de las personas encuentran increíble esta interacción de variación y eventos
dependientes! Bueno, es sorprendente, pero también es cierto y, a menudo, también es un fenómeno que se pasa por
alto.
Piense en este concepto de variación y eventos dependientes por sólo un segundo. Dado que en este caso los 21
pasos del proceso estaban sincronizados mediante un transportador, cada vez que una estación funcionaba a la vez por
encima del tiempo del ciclo de diseño, había una pérdida de tiempo para toda la línea, para las 21 estaciones. Esto se
vio exacerbado por los cortos tiempos de ciclo, pero el problema básico fue que 21 personas tenían que estar
totalmente sincronizadas para que esto funcionara. En este caso, cada una de las 21 estaciones de trabajo dependía
de las otras 20; de lo contrario, ninguna estación podría mantener su tiempo de ciclo. Ésa es la naturaleza de la variación
y de los acontecimientos dependientes y debe entenderse. Por el contrario, en las células de cuatro personas ahora
sólo hay tres niveles de dependencia, por lo que incluso si una persona se ralentiza, ahora sólo afectan a otras tres, no
a 20, y con 4 células una persona sólo ralentiza el 25 por ciento de la producción. , No todo.

Punto de claridad que hay En este ejemplo se explica una de las bellezas del diseño celular.
siempre una pérdida asociada a Son un dispositivo natural de reducción de variaciones y nos ayudan a
la variación en el sistema… ejecutar la táctica de mejora del flujo, gestionando el proceso para
¡¡Siempre!! absorber las desviaciones.
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Fabricación celular 209

Resumen de Resultados
Entonces, resumiendo, ¿cómo mejoró nuestra producción la conversión a células?

• Con pérdidas menores, la línea de flujo de 21 estaciones sólo podría producir 163 unidades/hora. • Al

utilizar el diseño celular redujimos el desperdicio de espera, causado por la interacción de variación y eventos
dependientes, y deberíamos haber podido producir alrededor de 214 unidades/hora.

• Sin embargo, produjimos 266 unidades/hora, y este aumento

por encima de las 214 unidades/hora se debió a la Las celdas de punto de claridad son
reducción de los desperdicios de espera y transporte, lo una reducción de variación natural
que también fue posible gracias al concepto de diseño dispositivo.

celular.

No se equivoque al respecto. Las células correctamente diseñadas son

• un dispositivo de reducción de variación.

• un dispositivo de reducción de residuos.

• ¡una herramienta de mejora de la productividad!

Resumen del capítulo

Entonces, ¿qué pasó con la eficiencia laboral de Greg? Bueno, se disparó y ahora está muy por encima del 100 por
ciento, lo que por supuesto no puede ser. No hace falta decir que estaba muy, muy feliz.
La Línea Gamma es una historia que se repite a menudo en la fabricación y difiere de la situación que tuvieron
que afrontar Ohno y Toyota en el negocio del automóvil. La Línea Gamma produjo un electrodoméstico cuya vida útil
rara vez es de tres años. Además, la demanda mensual de electrodomésticos tiene grandes oscilaciones debido a las
rebajas y promociones de sus clientes. En resumen, el concepto de takt no se aplica realmente a estos productos, y
la sobreproducción se maneja ejecutando la línea en menos tiempo; rara vez se desacelera la línea de producción.
No obstante, pudimos aplicar los conceptos de Lean y lograr enormes avances en los procesos. Para lograr estos
beneficios, ¿exactamente qué herramientas utilizamos?

Primero, analizamos los desechos en el sistema; Nuestro enfoque fue la eliminación de residuos. Luego,
utilizando células, pudimos eliminar la mayor parte de los desechos. Ya tenían implementado un sistema de producción
pull, que utilizaba flujo de una sola pieza, pero utilizamos el equilibrio de líneas y la conversión a fabricación celular.
Esto nos permitió reducir los desperdicios de espera y transporte y utilizar de manera más efectiva nuestra mano de
obra. Las reducciones del tiempo de ciclo fueron una gran parte de nuestras ganancias, al igual que la comprensión
de cómo las variaciones y los eventos dependientes estaban afectando nuestra tasa de producción. Cambiar el
diseño a producción celular permitió tiempos de ciclo más largos, de modo que pequeñas variaciones en las técnicas
no afectaron la producción tanto como con los tiempos de ciclo más cortos. Estas fueron las técnicas Lean empleadas
para lograr el aumento del 63 por ciento en la producción por hora, así como lograr una producción por hora más
nivelada.

Sin embargo, estos avances no se lograron en el vacío. Ya se habían implementado y estaban funcionando
varias técnicas Lean. Primero, para lograr el flujo, el original
Machine Translated by Google

210 Capítulo trece

La línea ya tenía flujo de una sola pieza. En consecuencia, el

tiempo de entrega de la primera pieza y el tiempo de entrega del
"Todos están en algún lugar
lote fueron relativamente buenos. Para abastecer la línea utilizaron
en el camino para volverse Lean;
un sistema Kanban de dos contenedores para los artículos
todavía no ha llegado nadie”.
pequeños, que representaban el 75 por ciento de todas las piezas.
wilson Los manipuladores de materiales entregaron las piezas grandes
siguiendo una ruta programada. Además, obviamente contaban
con trabajadores polivalentes, lo que hizo posible esta conversión. Todo esto ayudó cuando nos embarcamos
en un esfuerzo para mejorar la “eficiencia laboral”.
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CAPÍTULO 14
La historia de la línea alfa

de lejos, es cómo la gerencia aceptó el desafío, reconoció su

Se puedenresponsabilidades
aprender muchasy lecciones deellaliderazgo
proporcionó historia para
de Alpha
guiarLine, pero la mejor,
a la empresa a través de los
cambios culturales necesarios. Al hacerlo, gestionaron extremadamente bien las Tres Cuestiones
Fundamentales del Cambio Cultural. Las tres cuestiones fundamentales del cambio cultural se
tratan en detalle en el capítulo. 6.

Cómo me involucré
La Línea Alpha fue la primera de muchas líneas de producción en esta maquiladora mexicana,
Bueno Electronics. Fue la primera planta en México de este fabricante con sede en Europa, que
se mudó a México para aprovechar el bajo costo de la mano de obra y la proximidad a la industria
automotriz estadounidense. Dado que esta fue su interacción inicial con la industria automotriz
de EE. UU. y no sabían cómo tratar con sus clientes ni tenían las habilidades necesarias para
satisfacer las demandas de sus clientes, nos contrataron para ayudarlos.
En Bueno Electronics pusieron en marcha la Línea Alpha, y luego de su auditoría inicial de
clientes, en la que obtuvieron una puntuación reprobatoria de 41 (75 era el mínimo aceptable),
nos contactaron para ayudarlos. Su principal debilidad fueron las técnicas estadísticas, donde
obtuvieron una puntuación de 0 sobre 10 posibles en cuatro áreas diferentes de aplicaciones estadísticas.
Les preocupaba especialmente la necesidad de implementar un control estadístico de procesos
(SPC) para todas las características críticas de los productos y procesos, una habilidad de la que
carecían por completo. Aquí es donde se desarrolla la historia del liderazgo y el compromiso de la gestión.
Durante varios años, a medida que Bueno Electronics crecía, los ayudamos a implementar
una serie de sistemas eficientes, incluidos sistemas de producción pull, fabricación celular y una
iniciativa OEE, por nombrar solo algunos. Además, lograron grandes avances en la mejora de su
flexibilidad y capacidad de respuesta mediante la reducción de los plazos de entrega. Sin
embargo, la mejor parte de la historia de Bueno Electronics ocurrió cuando inicialmente nos
pidieron que los ayudáramos en Alpha Line. De particular importancia fue cómo reaccionó su
dirección cuando pusieron en marcha esta línea de producción. Eso preparó el escenario para
todo el éxito que siguió, incluido su viaje para convertirse en una instalación eficiente. Esta es esa historia.

Esfuerzos iniciales para implementar el cambio cultural

Fuimos contratados por el gerente de la planta y le reportamos directamente. Nuestra primera
tarea fue enseñar las habilidades requeridas de controles de procesos estadísticos (SPC),
análisis de sistemas de medición (MSA), correlación y regresión (C&R) y diseños de
experimentos (DOE).

211
Machine Translated by Google

212 Capítulo Catorce

De particular importancia fue la forma en que se realizó la capacitación. Esto envió un

enviar un mensaje claro a las instalaciones y preparar el terreno para éxitos posteriores.
La capacitación comenzó con la alta gerencia de los distintos departamentos, incluidos Producción,
Ingeniería, Compras, Mantenimiento y Recursos Humanos, quienes asistieron a todas las clases. La
capacitación inicial fue una clase de SPC: 36 horas de capacitación que cubrieron SPC y se centraron
en los temas de técnicas de gráficos de control de atributos y variables. Además del trabajo en clase,
necesitaban completar un proyecto. En la clase inicial, el
director de la planta se dirigió a sus “alumnos” y les explicó
"Poner todos en la empresa que: “… la dirección tiene un papel distinto en el éxito de esto
a trabajar para lograr la y no hay atajos. Deben estar directamente involucrados…”
transformación. La transformación Más importante aún, el gerente de la planta asistió a toda la

"
La formación es tarea de todos. capacitación y, como todos los demás, tanto gerentes como
no gerentes,
—(Punto 14)
Nosotros Deming
Completó el proyecto y aprobó el examen final.
El director de la planta dio un ejemplo inequívoco.
“Adoptar una nueva filosofía. A continuación de este grupo directivo, se capacitaron en
Estamos en una nueva era económica. SPC otros supervisores, ingenieros y técnicos.
La dirección occidental debe Después de la capacitación en SPC, se enseñaron otras
técnicas como MSA, C&R y DOE. En cada caso, el equipo
despertar al desafío. Deben
directivo fue el primer grupo capacitado. Además, se
aprender sus responsabilidades
impartieron clases sobre resolución de problemas de Kepner­
y asumir el liderazgo para el Tregoe y posteriormente nos contrataron para ayudar en la
cambio”. implementación y el apoyo que tan a menudo se necesita en
—(Punto 2) estos esfuerzos.
Nosotros Deming No fue sorprendente que todo el esfuerzo tuviera un gran
impulso y muy rápidamente las mejoras en el proceso se
hicieron evidentes.
Por esa época, el gerente de la planta se acercó a mí con una preocupación específica. Se le
presentó una solicitud de créditos para la construcción de la segunda instalación de reelaboración. Le
molestó. Le habían asegurado que todas las estaciones de trabajo (tenían una línea de 28 estaciones)
tenían una efectividad del 98 por ciento o más, excepto una que tenía dificultades con un 88 por
ciento. Se permitía volver a trabajar en este producto, pero sabía que algo andaba mal. Hicimos un
análisis rápido de la línea y descubrimos que su rendimiento por primera vez (FTY) era inferior al 50 por ciento.
Esto significa que menos del 50 por ciento del producto total pasó por el proceso de producción la
primera vez, sin reelaboración. Más del 50 por ciento del producto necesitaba ser reelaborado al
menos una vez, y algunas unidades eran reelaboradas más de una vez. Cuando se le explicó esto al
director de la planta, éste quedó asombrado, pero inmediatamente aprobó la estación de retrabajo.
Como buen administrador que era, convocó a los gerentes de ingeniería y producción, y estando
nosotros también presentes, dio las siguientes instrucciones:

• Comenzar a utilizar la métrica FTY como medida de calidad interna de la planta. Él

Quería que se calculara y publicara el próximo lunes.
• Desarrollar y ejecutar un curso de capacitación en FTY, que no sólo enseñó a ingenieros y
personal directivo el concepto de la distribución de Poisson, sino también sus cálculos
detallados. Hasta que se hiciera esto, el gerente de producción calcularía y publicaría el FTY
diariamente.
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La historia de la línea alfa 213

• Crear un plan específico para mejorar el FTY. • Como

parte del plan para mejorar el FTY, uno de los elementos de acción necesitaría
será el desmantelamiento de la segunda estación de retrabajo.

La métrica de FTY se convirtió en la medida de la calidad del proceso interno de la instalación, y el

Una herramienta clave para mejorar el FTY fue el uso del SPC.
El director de la planta había demostrado un liderazgo excelente en dos áreas clave. Primero, había exigido
que todo el equipo directivo conociera el SPC y luego había creado la métrica clave para la planta en FTY. A
continuación, se dedicó a proporcionar toda la formación necesaria. A los operadores se les enseñó cómo
tomar datos, hacer cálculos de gráficos Xbar­R y trazar los datos.
También se les enseñó cómo leer los gráficos para causas especiales (1 punto más allá de +/–3 sigma, corridas
y tendencias, por ejemplo) y luego los operadores solicitarían ayuda a su supervisor para condiciones fuera de
control. A los supervisores e ingenieros se les enseñaron las habilidades necesarias para resolver problemas,
además de cómo y cuándo recalcular los límites y la gestión general de gráficos. Además, un ingeniero y un
asistente de tiempo completo se dedicaron a este esfuerzo a medida que el número de gráficos se disparó (ver
Fig. 14­1) con el éxito del esfuerzo (ver Fig. 14­2).

El liderazgo mostrado por el director de la planta fue mucho más allá de la formación. Se aseguró de que:

• La métrica de FTY se publicó claramente al frente de todas las líneas de producción. • FTY se

discutió en cada reunión de la mañana. • FTY fue un tema

clave en la reunión semanal de planificación de producción. • Una vez al mes, presidida

por el director de planta, se realizaba una reunión para abordar FTY y FTY únicamente. A esta reunión
asistieron todos los directivos de la planta y las actas se distribuyeron a todos los que ocupaban
puestos de supervisión.

No había duda de que FTY era importante y no había duda de que el gerente de la planta estaba liderando
este esfuerzo. Este esfuerzo se pudo escuchar, ver y sentir en todos

Número total de gráficos de control: línea alfa

350

300

250

200

150

100

50

mar­01 mayo­01julio­01septiembre­0101­nov Ene­02 mar­02 mayo­02julio­02septiembre­0202­nov Ene­03 mar­03 mayo­03julio­03septiembre­03

FIGURA 14­1 Número total de gráficos de control: Línea alfa.

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214 Capítulo Catorce

Rendimiento por primera vez

100.0

90.0

80.0

70.0

60.0

50.0

40.0
Mar­01 Abr­01 May­01 Jun­01 Jul­01 Ago­01 Sep­01 Oct­01 Nov­01 Dic­01 Ene­02 Feb­02 Mar­02 Abr­02 May­02 Jun­02 Jul­ 02 Ago­02 Sep­02 Oct­02 Nov­02 Dic­02 Ene­03 Feb­03 Mar­03 Abr­03 May­03 Jun­03 Jul­03 Ago­03 Sep­03 Oct­03 Nov­03 Dic ­03 Ene­04 Feb­04 Mar­04 Abr­04

FIGURA 14­2 Línea alfa, FTY.

aspectos del negocio. Y a juzgar por los resultados que se muestran en la figura 14­2, es obvio
que este esfuerzo y liderazgo no sólo persistieron sino que tuvieron éxito.

Algunos de los resultados

Como puede ver en la figura 14­2, el rendimiento aumentó significativamente y todo el esfuerzo
fue un gran éxito. Aunque fue un éxito porque el
"Crear constancia de rendimiento aumentó, el éxito del esfuerzo fue más allá.
Al final resultó que, la demanda de la planta aumentó
propósito hacia la mejora del
dramáticamente, en gran parte debido a los esfuerzos de
producto y servicio con el
mejora del proceso. El cliente de la planta tenía tres
objetivo de volverse competitivos proveedores alternativos (cada uno de los cuatro tenía
y permanecer en el negocio y ahora el 25 por ciento de la demanda) de este producto,
proporcionar empleos”. pero el deseo declarado del cliente era reducir eso a sólo
­(Punto 1) dos proveedores. Uno sería el proveedor principal; el otro,
Nosotros Deming un proveedor de respaldo. El propósito era claro: el cliente
quería reducir su variación, lo que significaba menos
proveedores para cada producto, lo que significaba que la planta debía ser el mejor proveedor o
perder parte o todo el negocio.
Gracias a sus esfuerzos, al final del primer año esta planta había superado a todas las demás.
En la reunión anual “Dame tus ideas para mejorar la calidad” convocada por el cliente, pudimos
refinar la siguiente información del cliente. Esta planta era la única de las cuatro que cumplía la
meta del cliente de menos de 500 ppm de fallas en el campo; la planta estaba a 220 ppm. Los
otros tres proveedores estaban en 700, 1100 y 3300, respectivamente. No fue una sorpresa que
al final del primer año, la planta
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La historia de la línea alfa 215

Mar­01 Ene­02 Ene­03 Ene­04 Abr­04

Rendimiento por primera vez (%) 49,9 65,7 89,9 95 96.1

Devoluciones de la línea de montaje (PPM) 1200 780 320 155 62

Fallos de campo (PPM) 220 120 47 22 8

Costo de chatarra (M$/Mes) $150 $120 $46 $4.2 $0.5

Tasa de producción (unidades/día) 2800 3300 5200 8300 10,500

TABLA 14­1 Línea alfa, historial de calidad

ahora tenía el 45 por ciento de la demanda, mientras que el cuarto proveedor había sido eliminado
por completo. Los dos proveedores de respaldo restantes tenían cada uno el 27,5 por ciento del
negocio. En los años siguientes, Alpha Line aumentó su capacidad y después de tres años abastecía
el 70 por ciento de la demanda, con un proveedor de respaldo asumiendo el 30 por ciento restante.
Una mirada al progreso realizado por la planta, como se muestra en la tabla Historial de calidad en la
Tabla 14­1, muestra qué tan bien se desempeñó la planta.

Mejora continua, como debe ser

Hay otro aspecto interesante de esta historia. Observe el gráfico FTY en la figura 14­2. Comenzó en
alrededor del 50 por ciento y aumentó casi constantemente hasta más del 96 por ciento, durante un
período de tres años. Cabe señalar que se trataba de un diseño antiguo con muchas operaciones
manuales y con 28 estaciones, lo que significaba que cada estación tenía una efectividad promedio
superior al 99,8 por ciento. Durante este período de mejora continua de procesos, las herramientas
clave utilizadas fueron las herramientas estadísticas de MSA, DOE y SPC. Además, se implementó la
solución de problemas en grupos pequeños y, aparte de las buenas prácticas laborales básicas, no
se implementó nada destacable; sin embargo, la línea siguió prosperando. Prosperó mes tras mes y
año tras año. Este fue un ejemplo clásico, casi un libro de texto, de buen liderazgo, buena gestión de
procesos y mejora de procesos. Fue una mejora continua como debería ser.

La genial historia de SPC: ¡SPC bien hecho!

Hay otra trama secundaria fabulosa en la historia de Alpha Line. Es la historia de SPC y cómo
implementarlo.
En nuestras capacitaciones de SPC, les decimos a nuestros estudiantes que uno de los propósitos
de SPC es "dejar de realizar SPC". Esto suena extraño, pero recuerde que el CEP no es un proceso
de valor agregado. Es un desperdicio. Tal vez un desperdicio necesario, pero un desperdicio al fin y
al cabo. Entonces, ¿cómo salimos del negocio de SPC una vez iniciado? Esa fue la belleza de este
esfuerzo. Alpha Line lo hizo bien y así es como se hizo.
El objetivo principal del SPC es obtener un conocimiento profundo de un proceso.
Luego, utilizando este conocimiento, es posible estabilizar y mejorar el proceso. Una vez que el
proceso se mejora a un cierto nivel y se han estandarizado los parámetros del proceso, el SPC debe
mostrar que el proceso es estable y capaz (un Cpk [Índice de Capacidad del Proceso] alto, por
ejemplo). Una vez logrado esto, es posible que no sea necesario el SPC. Analicemos sólo un ejemplo
específico de la Línea Alfa.
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216 Capítulo Catorce

En esta línea de proceso, había una estación de “retoque” de soldadura; de hecho, la planta tenía
varias, incluidas las estaciones de retrabajo. Aquí, un operador haría reparaciones menores usando un
soldador. Esta estación tuvo una alta tasa de consecuencias. Para comprender mejor el proceso, se
realizó un DOE (Diseños de experimentos) y se descubrió que la calidad de la soldadura y la
temperatura del soldador eran las dos características clave del proceso. Se compró la soldadura
adecuada y se controló la temperatura del soldador y se colocó en SPC. Se utilizó un gráfico Xbarra­
R. Cada hora se reunían subgrupos de tres y se trazaban los mapas. El gráfico mostró rápidamente la
aparición de una causa especial después de aproximadamente 20 horas de operación. Un análisis
rápido determinó que se habían acumulado fundente y residuos en la plancha y se instituyó una limpieza mecánica
Se convirtió en parte del procedimiento operativo estándar y al comienzo de cada turno, todos los
operadores limpiaban sus soldadores. Además, en este momento la frecuencia de muestreo se cambió
de cada hora a cada dos horas.
Se encontraron algunos problemas menores, pero el FTY aumentó aproximadamente un 4 por
ciento en esta estación. (Recuerde que una estación estaba al 88 por ciento FTY; esto fue todo).
Durante los dos meses siguientes, el muestreo se cambió a cada cuatro horas y el rendimiento aumentó
otro 2 por ciento, aunque no estamos exactamente seguros de por qué; siempre lo he sospechado. se
debió al efecto Hawthorne.

El efecto Hawthorne
En la planta de Western Electric en Cicero, Illinois, de 1927 a 1932, se realizaron estudios sobre
las condiciones del lugar de trabajo y el desempeño de los trabajadores. En una serie de pruebas,
(recuerde que una estación estaba al 88 por ciento FTY; esto fue todo). En las dos siguientes se
planteó la hipótesis de que la productividad de los trabajadores mejoraría si la iluminación del lugar
de trabajo fuera meses, el muestreo se cambiara a cada cuatro horas y el rendimiento Subí otros 2
por mejor. Mejoraron la iluminación y, como era de esperar, el centavo de productividad de los
trabajadores, aunque no estamos exactamente seguros de por qué; siempre sospeché que se debía a
la rosa. Alguien cuestionó la validez de esta prueba, por lo que realizaron otra prueba.
Efecto Hawthorne.
En éste les dijeron a los trabajadores que la prueba fue tan exitosa que iban a aumentar aún más
la iluminación. Hicieron sus cambios y la productividad de los trabajadores aumentó una vez más.
Sin embargo, en lugar de aumentar los niveles de iluminación, en realidad los habían reducido; lo
que llevó a los investigadores a concluir que había otras dinámicas a considerar. Este y otros
experimentos los llevaron a desarrollar lo que se conoce como el "Efecto Hawthorne". Una definición
del efecto Hawthorne es:

Las personas seleccionadas para un estudio de cualquier tipo pueden mejorar su desempeño o
comportamiento, no debido a ninguna condición específica que se esté probando, sino simplemente por
toda la atención que reciben.

Pero luego notamos una ocurrencia común en muchos

de los gráficos SPC. Entre 45 y 90 días de operación el
"Cesar Dependencia de
proceso se saldría de control. Tras una investigación,
descubrimos que los soldadores simplemente se desgastaron.
la inspección para lograr la calidad.
Parecía que las puntas cambiarían metalúrgicamente y no
Elimine la necesidad de
podrían mantener la temperatura. Entonces implementamos
realizar inspecciones masivas un programa para cambiar las puntas. Esto se realizó a todos
incorporando calidad al los soldadores durante el mantenimiento preventivo (PM)
producto en primer lugar”. mensual de la planta. Las puntas costaban sólo unos pocos
—(Punto 3) dólares cada una y, aunque las cambiamos prematuramente,
Nosotros Deming no queríamos desechar ni siquiera una unidad de control
electrónico (ECU), ya que cada una valía alrededor de $65.
Poco después de este cambio de proceso, el SPC del soldador cambió
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La historia de la línea alfa 217

Tomamos el muestreo a una vez por día y utilizamos solo un punto de datos, transfiriendo la información
a un gráfico XmR para individuos. Esto continuó durante varios meses y el proceso mostró una estabilidad
notable, con Cpks superiores a 3,0. En este punto, descontinuamos el SPC por completo y el proceso
continuó sin defectos en las estaciones de soldadura.
Entonces, ¿qué pasó? ¿Exactamente cómo ejecutamos este propósito del SPC, que es dejar de
realizar SPC?
Bueno, utilizamos la información de SPC para hacer el proceso más sólido. Primero implementamos
una forma simple de mantenimiento: limpieza de puntas. Dado que el proceso era estable, redujimos la
frecuencia de muestreo para reducir el costo del SPC. Luego, mediante un cuidadoso seguimiento del
SPC, obtuvimos información adicional sobre el proceso. Usamos esta información para realizar cambios
en el proceso; en este caso, un MP mensual, lo que aumentó la solidez del proceso. Mientras tanto,
redujimos el costo del muestreo y el análisis hasta que pudimos eliminar por completo el SPC.

Como ve, aquí tuvimos éxito. Al implementar SPC, pudimos dejar de

haciendo SPC y mientras tanto fortalecimos el proceso. Genial, ¿eh?

¿Qué tan comprometida estaba la administración de la línea Alpha?

La prueba del compromiso

Probemos su compromiso calificándolo según:

Las cinco pruebas del compromiso de la dirección con la fabricación ajustada

1. ¿Está estudiando y trabajando activamente para hacer que sus instalaciones sean más
eficientes y, por lo tanto, más flexibles, más receptivas y más competitivas? (Todos deben
continuar aprendiendo y participar activamente; ¡no se permiten espectadores!)
2. ¿Está dispuesto a escuchar críticas de sus instalaciones y luego comprender y cambiar las
áreas de sus instalaciones que no son eficientes? (Debemos ser intelectualmente abiertos.)

3. ¿Evalúa con honestidad y precisión su capacidad de respuesta y competitividad…? a nivel

global? (Debemos ser intelectualmente honestos).
4. ¿Está usted totalmente comprometido con la transición Lean con su

• Tiempo

• Presencia

• Atención de gestión
• Apoyo (incluyendo mano de obra, capital y apoyo emocional)
(Debemos hacerlo; debemos estar en el piso, observando hablar con la gente e
imaginando cómo hacerlo mejor; la implementación Lean no es un deporte para
espectadores).
5. ¿Está dispuesto a preguntar, responder y actuar: “¿Cómo puedo hacer que este servicio
sea más flexible, más receptivo y más competitivo? (Debemos ser curiosos, estar dispuestos
a escuchar a todos, incluidos compañeros, superiores y subordinados por igual, sin importar
lo doloroso que pueda ser, y luego estar dispuestos y ser capaces de realizar los cambios
necesarios).

La evaluación a continuación ofrece una crítica prueba por prueba de cómo se desempeñó la
administración a medida que lograron grandes avances en Alpha Line.
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218 Capítulo Catorce

¿Cómo anotaron?
1. Al asistir a toda la capacitación (y también completar un proyecto), demostraron su compromiso con el
aprendizaje. Entonces, en este punto, reciben la puntuación más alta.

2. En cuanto al punto dos, mostraron apertura intelectual en todo momento. Primero, cuando recomendamos que
fueran los primeros en recibir capacitación, el gerente de la planta estuvo de acuerdo. Cuando se hizo la
solicitud para la segunda estación de reparación y les dimos nuestra recomendación, nos escucharon.
Además, no sólo hicieron una evaluación clara de sus habilidades (es cierto que esto se destacó por la baja
puntuación en su auditoría inicial de clientes), sino que a medida que surgieron problemas escucharon a los
demás, aceptaron sus responsabilidades y proporcionaron el liderazgo para tener éxito.

3. Respecto a la honestidad intelectual, fue su sello distintivo, por lo que obtuvieron buenos puntajes en este
categoría también.

4. Su empresa era el modelo del compromiso directivo. No estoy seguro de cómo podrían haberse comprometido
más como gerentes. Realizaron las sencillas tareas administrativas de contratar a las personas adecuadas,
crear las metas y encontrar las finanzas para pagar los esfuerzos. También realizaban las tareas más difíciles
desde el punto de vista administrativo: asistir a capacitaciones, dirigir reuniones y pasar tiempo en la planta y
con la gente. Estos últimos tres elementos afectan profundamente el horario de un gerente y, por lo tanto, a
menudo son menospreciados, pero en este caso no ocurrió tal cosa, a pesar de que ya estaban trabajando
muchas horas.

5. Eran curiosos y abiertos a cambiar lo que fuera necesario para alcanzar el objetivo.
objetivos que habían establecido.

Francamente, en las cinco pruebas obtuvieron puntuaciones extremadamente buenas, lo que es una señal de por
qué pudieron lograr avances tan enormes durante un período largo y sostenido. Resultados como este no se obtienen sin
un equipo directivo comprometido.

¿Cómo manejó el equipo directivo de Alpha Line los fundamentos del cambio cultural?

Veamos las acciones de la dirección de Alpha Line en relación con la implementación de cualquier iniciativa de cambio
cultural (ver Capítulo 6). ¿Cómo manejó el director de la planta las tres cuestiones fundamentales?

¿Tenían la motivación para hacerlo funcionar?

Absolutamente, estaban ante una puntuación de auditoría de 41 y la idea de perder negocios si no mejoraban. Esto fue
comunicado y comprendido por todos en la planta. Además, para la dirección se trataba de un esfuerzo de base para
afianzarse en el negocio automovilístico estadounidense, así como para entrar en el mercado laboral mexicano de bajo
coste. Nadie quería que esto fracasara. Todos trabajaron mucho y duro para que fuera un éxito.

Las horas extras y el trabajo de fin de semana eran habituales.

Para motivar aún más a los empleados, se publicaron y discutieron con frecuencia las métricas de la planta.
Esto no se hizo para crear una actitud punitiva o intimidante, sino para comunicar clara y simplemente a los empleados
con la esperanza de tener éxito. Desde el trabajo necesario
Machine Translated by Google

La historia de la línea alfa 219

Se hizo, el esfuerzo fue un éxito. Este éxito inicial impulsó una motivación aún mayor.
El equipo directivo había creado un entorno de éxito, un entorno que decía claramente: "Haremos lo
que sea necesario para tener éxito y esperamos lo mejor de usted".
Todos respondieron en consecuencia, como suele hacer la gente.

¿Tenían los solucionadores de problemas necesarios?

Al principio, no existían los solucionadores de problemas necesarios. Fue clave que reconocieran esto
y respondieran abierta y honestamente. En mi experiencia, esta evaluación y admisión honesta no es
común. La mayoría intenta, en cambio, “simplemente arreglárselas” y generalmente fracasa. Sin
embargo, el gerente de la planta mostró el compromiso no sólo de comenzar a nivel gerencial con la
capacitación, sino que a medida que avanzaba el esfuerzo, se realizaron evaluaciones frecuentes y se
proporcionó la capacitación y el personal necesarios. Esto incluyó la incorporación de personal de
ingeniería y de soporte, junto con la incorporación de una empresa de consultoría:
el nuestro: brindar apoyo continuo. En tres meses, todos los solucionadores de problemas necesarios
con las habilidades necesarias estaban en su lugar.

¿Tenían el liderazgo necesario?

¿Tenían entonces el liderazgo necesario? ¡La respuesta es un sí rotundo!" El liderazgo de la empresa
se hizo evidente en:

• La implicación directa y el compromiso de la dirección. • Su evaluación

abierta y honesta.
• Su adquisición de los recursos necesarios, especialmente de personas.
• La implementación de un plan de capacitación
• Su plan para mejorar
• Su creación de una métrica: FTY

• Su creación de toda una serie de “problemas” al establecer metas para FTY. • La claridad
con la que la gerencia comunicó todo esto a toda la fuerza laboral.
Todos conocían los objetivos y la dirección de la iniciativa de calidad.
• El hecho de que cada vez que había un problema, la dirección actuaba, haciéndolo de forma
reflexiva, rápida y decisiva.

El liderazgo fue especialmente evidente en las acciones

del gerente de planta, quien dedicó tiempo a todo lo necesario
Punto de claridad Un buen
para que este esfuerzo fuera un éxito. En cada paso, él no
El líder lo dejará muy claro.
sólo estuvo involucrado, sino que también estuvo
comprometido. Dio un excelente ejemplo. Las acciones del a través de sus acciones que no
director de la planta fueron rápidas y efectivas. Por lo tanto, necesita decir mucho.
nadie en la planta dudó jamás de la dirección de la planta y de sus objetivos.
¡Y los resultados fueron obvios, como hemos visto!

Resumen del capítulo

Como puede ver, la historia de Alpha Line es una historia de compromiso de gestión, liderazgo y
apoyo por encima de todo. Siguieron los conceptos básicos del cambio cultural (como se describe en
el capítulo 6) y a su vez crearon una cultura que estaba produciendo un mejor producto para
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220 Capítulo Catorce

su cliente. La satisfacción del cliente se manifestó en negocios adicionales. Las acciones de la

dirección no sólo les permitieron satisfacer mejor a sus clientes, sino que simultáneamente hicieron
de la planta una mejor máquina de hacer dinero, con mayor empleo y seguridad laboral para sus
empleados.
No es sólo una maravillosa historia de cambio cultural bien gestionado, sino también una
maravillosa historia de éxito.
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CAPITULO 15

La historia de la Línea Bravo:

Una historia de plazos de entrega

reducidos y muchas ganancias iniciales

Si su objetivo es la mejora de procesos y la eliminación de desperdicios, las mejoras de la Línea Bravo muestran de
manera espectacular cuán importantes son las reducciones en los plazos de entrega. También muestran cuán importante
es el jidoka para estas mejoras de procesos. Las reducciones en los plazos de entrega cumplen muchas funciones
valiosas, siendo las más importantes:

• Comentarios rápidos para la resolución de problemas

• Rotación rápida del producto, que requiere menos inventario con las consiguientes pérdidas de espacio excesivo,
equipo excesivo para administrarlo y mano de obra excesiva para manejarlo, por nombrar solo algunos.

• Flujo de caja mejorado

• Generación de negocio futuro

Finalmente, explicamos cómo se aplicaron las siete técnicas para reducir el tiempo de entrega y mejorar el flujo en
la Línea Bravo y cómo estos cambios dieron como resultado una reducción del tiempo de entrega de la primera pieza en
un 97 por ciento, una reducción del tiempo de entrega del lote en un 81 por ciento y una reducción de más del 60 por
ciento en el consumo de mano de obra.

Información de contexto
Mi empresa fue llamada a “utilizar tecnología Lean para mejorar el desempeño” de la Línea Bravo. El problema se expresó
de la siguiente manera: “La línea no puede satisfacer la demanda de 10.000 unidades por semana. Está bien diseñado,
tiene un tiempo de ciclo que debería satisfacer fácilmente la demanda en una semana laboral de cinco días, pero
constantemente necesitamos trabajar horas extras. De hecho, estamos trabajando los sábados y domingos a pesar de
que el plan de producción dice que no deberíamos hacerlo. La situación ha empeorado tanto que incluso hemos tenido
que poner en servicio la línea de servicios públicos en ocasiones, trabajando efectivamente un octavo día, solo para
satisfacer la demanda regular. La calidad es extremadamente buena, un proceso con rendimiento Six Sigma, pero
simplemente no podemos satisfacer la demanda”.

221
Machine Translated by Google

222 Capítulo Quince

Preguntamos sobre la OEE (Eficacia general del equipo) para esta línea y
ellos no lo sabían, pero pudimos descubrir la siguiente información.

• El proceso de producción constaba de dos células, operando en serie.

• Casi todos los pasos fueron de montaje manual simple, sin equipo importante hasta
examen final.

• Creían que la disponibilidad de líneas estaba muy por encima del 95 por ciento, cerca del 100
por ciento.

• Los operadores recibieron una capacitación

altamente cruzada. • No se habían agotado las existencias en

más de un mes. • Recientemente habían realizado estudios de tiempo de línea y tenían gráficos de equilibrio
de línea y tablas de trabajo de combinación estándar publicadas en la línea para el producto. •

Toda la planta había comenzado una iniciativa lean con algunos kanbans de retiro y había comenzado a
utilizar células de fabricación en forma de U. • En esta línea, que

fabricaba 11 modelos diferentes, también se habían esforzado

para ir a la producción de lotes pequeños.

• Dentro de cada celda tenían un sistema de extracción, usando espacios kanban , y los operadores no
reenviaban los lotes pequeños a menos que los espacios kanban estuvieran vacíos.

• Todos los modelos eran muy similares, con más del 90 por ciento de los componentes
siendo el mismo en los 11 modelos.

• Describieron un lote pequeño de 50 unidades, que era una bandeja. • Se

apilaron cuatro bandejas en una caja pequeña y se empacaron cinco cajas pequeñas en una caja más grande,
para un total de 1000 unidades por caja, y un lote de envío típico era de 2000 unidades, o dos cajas
grandes en una plataforma. • La demanda de los

clientes era de 10.000 unidades por semana de una combinación de modelos, pero como el tiempo de cambio
era mínimo, la combinación de productos no era un problema. Sus problemas eran tres:

• No podían producir según lo previsto y con frecuencia se perdían los envíos.

• Tomó casi el doble de tiempo. • Se

necesitaba casi un 70 por ciento de mano de obra adicional para fabricar un lote.

Implementando la receta
Hicimos algunos cálculos preliminares y pudimos comprender fácilmente algunos de los problemas con los tiempos
de producción y los envíos perdidos. Sin embargo, todavía no pudimos explicar la magnitud del trabajo adicional
requerido. Tampoco pudimos explicar la necesidad de trabajar ocho días para producir cinco días de producto.

Nuestro enfoque fue simple: utilizamos la prescripción descrita en el cap. 7 y decidimos:

• Sincronizar el suministro al cliente, externamente

• Sincronizar la producción internamente

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La historia de la Línea Bravo 223

• Crear flujo, incluyendo

• Establecer jidoka

• Trabajando para destruir lotes

• Establecer un sistema de demanda de atracción

Sincronización del suministro al cliente, externamente

El cálculo del ritmo

La demanda era de 10.000 unidades por semana y la semana laboral normal era de cinco días. El tiempo
disponible era de 24 horas por día, menos un almuerzo de 30 minutos y dos descansos de diez minutos
durante cada uno de los tres turnos, por lo que necesitábamos producir 2000 unidades en 21,5 horas o
generar un ritmo de 39 segundos (21,5 × 3600/2000 = 38,7).
Verificamos la tabla de combinación de trabajo estándar y el tiempo del ciclo figuraba en 28 segundos,
pero los estudios de equilibrio de línea parecían estar equilibrados en 25 segundos, por lo que estábamos
desconcertados. Primero, ¿por qué tener dos tiempos de ciclo diferentes? Y en segundo lugar, si el diseño
del tiempo de ciclo es mucho menor que takt, ¿dónde están sus problemas? Ninguna de estas preguntas
pudo ser respondida por el supervisor de producción o el ingeniero de procesos, ni por nadie, por cierto.
asunto.

Sincronización de la producción internamente

Los estudios básicos de tiempo y equilibrio.

Aunque habían hecho estudios de tiempos, los rehicimos y encontramos lo siguiente (como se muestra en
la Fig. 15­1 y la Fig. 15­2):
Es obvio que habían hecho un esfuerzo por equilibrar los tiempos de ciclo a 25 segundos. No pudimos
encontrar una base para los 25 segundos, que también fue la base utilizada en su programa de planificación.
Desde que se realizó el balanceo original seis meses antes, habían ocurrido problemas en ambas celdas:
en la Estación 1 en la Celda 1 y en la Estación 3 en la Celda 2. Como resultado de estos problemas, los
procedimientos de trabajo se habían modificado, pero el diagrama de balance y planificación

Estudio de tiempo de la celda 1

40
35
30
25
Su estudio
20
gesiT(
)sodonpum

Nuestro estudio
15
10
5
0
123456789
Estación de trabajo

FIGURA 15­1 Gráfico de equilibrio de la celda 1, caso base.

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224 Capítulo Quince

Estudio de tiempo de celda 2

35

30

25

20
Su estudio
gesiT(
)sodonpum

15 Nuestro estudio

10

0
1234 5
Estación de trabajo

FIGURA 15­2 Celda 2, gráfico de equilibrio, caso base.

los números nunca habían sido actualizados. Esto, por supuesto, era parte de su problema, pero sólo una parte muy
pequeña.
Completamos la evaluación de tres partes (tiempo de espera, verificación de equilibrio de estación a estación y
análisis de cuellos de botella) del gráfico de equilibrio, pero no reveló en absoluto por qué el sistema no podía satisfacer
la demanda. Takt fue de 39 segundos, por encima del cuello de botella de 35 segundos. Sin embargo, dicen que se
necesita el doble de tiempo para producir un pedido, lo que significa que tienen un tiempo de ciclo efectivo de 78
segundos. Está claro que el tiempo del ciclo de diseño no fue un problema. Esta evaluación no fue particularmente
reveladora, pero sí mostró que el equilibrio de líneas era simplemente terrible. Los tiempos de ciclo variaron de 35 a 13
segundos; esto debía corregirse, pero como dije, no explica nuestros problemas. En cierto nivel, eso explica por qué
tenían personal adicional. Pero ¿por qué los trabajos requerían habitualmente más tiempo de entrega?

Para resolver esta pregunta, necesitábamos hacer un gráfico de equilibrio de líneas con nuestros datos. Primero,
necesitábamos encontrar un tiempo de ciclo razonable. Normalmente, este es el takt time multiplicado por el OEE (como
fracción decimal). En este caso, decidimos confiar en la palabra de la dirección. Recordemos, dijeron, que las pérdidas
de calidad son inferiores a 3,4 PPM y las pérdidas de disponibilidad son prácticamente nulas. En ese caso, todas las
pérdidas de OEE se debieron a variaciones en el tiempo de ciclo, por lo que el cálculo de OEE básicamente perdió su
valor. Ahora sabíamos hacia dónde dirigir nuestra atención. En consecuencia, calculamos el resto del rediseño
basándonos en un OEE de 1,00, por lo que el tiempo takt se convirtió efectivamente en tiempo de ciclo.

El trabajo (del estudio de tiempos) para la Celda 1 fue de 207 segundos y el trabajo para la Celda 2
Fueron 105 segundos. En consecuencia, para un ritmo de 39 segundos :

• En la Celda 1 necesitábamos 207/39 = 5,3, o seis estaciones

• En la Celda 2 necesitábamos 105/39 = 2,7, o tres estaciones

Los gráficos de equilibrio de líneas para el flujo rediseñado ahora se parecían a los de las Figs. 15­3 y 15­4.

Ahora necesitábamos rediseñar las estaciones de trabajo. Resultó ser sorprendentemente sencillo.
Creamos una “Pila de tiempo de elementos de trabajo” (consulte el Capítulo 16 para ver un ejemplo) y pudimos
redistribuir el trabajo muy bien en ambas celdas. Esto fue fácil de hacer ya que los elementos de trabajo eran casi todos
manuales y casi todos pasos del proceso de corta duración. Además, cada puesto de trabajo contaba con varios pasos
del proceso y el personal estaba altamente capacitado.
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La historia de la Línea Bravo 225

Celda 1, equilibrada con Takt

50

40

30
gesiT(
)sodonpum

20

10

0
123456
Estación de trabajo

FIGURA 15­3 Celda 1, gráfico de equilibrio, flujo rediseñado.

Creando flujo, incluyendo

• Trabajando para destruir lotes
• Establecer jidoka

Trabajando para destruir lotes

Para destruir lotes, queríamos implementar un flujo de una sola pieza en lugar de lotes de 50 unidades.
Esto fue relativamente sencillo ya que la línea anteriormente tenía un transportador y todo lo que
teníamos que hacer era moverlo a su lugar para conectar las estaciones de procesamiento. El
transportador eliminó la necesidad de pasar bandejas de 50 unidades de una estación a otra y, en este
caso, ningún sistema kanban habría sido mejor. El transportador contaba con compuertas para desviar
el producto a las estaciones de trabajo. Como sabíamos poco sobre la estabilidad del proceso,
modificamos los espacios kan­ban para contener un máximo de cinco piezas.
Para conectar mejor las celdas, decidimos utilizar el operador del carrito kanban para transferir las
cajas pequeñas de la Celda 1 a un almacén improvisado que creamos frente a la Celda 2. Cambiamos
el lote de transferencia de 1000 unidades a 50 unidades.

Celda 2, equilibrada con Takt

50

40

30
gesiT(
)sodonpum

20

10

0
123
Estación de trabajo

FIGURA 15­4 Celda 2, gráfico de equilibrio, flujo rediseñado.

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226 Capítulo Quince

Estableciendo Jidoka
Hicimos otro acuerdo con la dirección, que sabíamos que sería fundamental.
El acuerdo fue que si teníamos un problema de calidad, pararíamos la línea y no la pondríamos en marcha
hasta que se solucionara el problema. Sabíamos que sería crucial contar con este tipo de concepto de
jidoka . Al principio, se opusieron a esta propuesta. Ni siquiera intentamos explicar lógicamente lo importante
que era esto, pero cuando les recordamos que habían caracterizado la línea por tener pocos problemas de
calidad, aceptaron de mala gana.

Establecimiento de sistemas de demanda de

extracción Nuestro sistema kanban proporcionó un buen sistema de extracción dentro de cada celda, pero
no teníamos señal de extracción desde el almacén. Teníamos suficiente información para diseñar una
buena tabla heijunka con un sistema de fabricación contra stock. Preguntamos sobre la implementación de
un tablero heijunka con un sistema kanban de producción , pero se opusieron a tomarse el tiempo para
hacerlo. Dijeron "Quizás más tarde", lo que generalmente significa "No". Estaba claro lo que querían:
aumentar la tasa de producción y reducir la mano de obra necesaria para producir una unidad. Nosotros lo hicimos.

La producción, con muchos problemas

Nuestro concepto Jidoka funciona a las mil maravillas

Una vez implementados estos pasos preliminares, nos preparamos para la primera tanda de producción.
Nos tomó menos de una hora ver uno de los problemas más importantes. La estación 6 de la Celda 1 ahora
solo se utilizaba para la inspección visual final y el embalaje. La primera unidad que recibió tenía instalada
una junta tórica incorrecta. Siguiendo nuestras pautas jidoka , cerramos la línea, reunimos a los trabajadores
de la célula y comenzamos a investigar. Fue simple: en el cambio se había pasado por alto que este modelo
necesitaba un eje diferente y una junta tórica diferente. Se habían cambiado los ejes pero no las juntas
tóricas. Afortunadamente, debido al sistema kanban , teníamos menos de 25 unidades para reelaborar.
Reelaboramos el trabajo en progreso, modificamos el error en el procedimiento de cambio, adquirimos las
juntas tóricas correctas y comenzamos de nuevo. En este recorrido, tuvimos que parar cuatro veces más
por problemas de calidad sólo en las primeras cuatro horas de producción. En este punto estaba claro que
la estabilidad del proceso era inexistente. Necesitaban una buena dosis de cuestiones fundamentales de
Lean, es decir, control de calidad (ver Capítulo 20).
Volvamos a la prueba y a la detección de productos defectuosos. En cada caso, con una producción
de lotes pequeños, el problema se corrigió fácilmente y solo tuvimos que reelaborar unas pocas unidades.
Si hubiéramos mantenido los lotes de 50 como antes, cuando se encontró la junta tórica incorrecta
habríamos tenido 50 unidades por estación de trabajo para reelaborar. Eso habría sido más de 400 unidades
con la antigua disposición de nueve estaciones para cada uno de los cinco problemas de calidad que
encontramos. En conjunto, habrían sido 2000 unidades reelaboradas con el antiguo diseño de celda solo
en las primeras cuatro horas; ¡recuerde que la producción diaria fue de solo 2000 unidades! Se estaba
haciendo evidente para todos lo importantes que eran los conceptos de pequeño lote y jidoka . Y estaba
igualmente claro que habíamos encontrado al menos una fuente importante del tiempo extra que tomaba
realizar un pedido. La reelaboración, en la disposición anterior, fácilmente podría haber requerido tanto
tiempo y trabajo como la carga de trabajo del diseño.
Sospechando que la calidad podría ser un problema mayor de lo que se había descrito anteriormente,
hicimos algunas preguntas y descubrimos que casi todas las ejecuciones tenían uno o dos, o a veces más,
"eructos iniciales", como los llamaban, y reelaboraciones como esta eran comunes. De hecho, esa fue una
de las razones por las que tenían a todos tan capacitados: para poder hacer el retrabajo. Había varios
mensajes enormes y absolutamente inequívocos en lo que acabábamos de descubrir.
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La historia de la Línea Bravo 227

• Sus preocupaciones sobre la calidad se centraban únicamente en el producto. Tenían muy poco
interés y comprensión de la capacidad y la estabilidad del proceso. • La gerencia nunca
mencionó que el retrabajo fuera una preocupación. Literalmente tenían que estar ciegos para no
verlo. Era una norma culturalmente aceptable pasar por alto la reelaboración. Una vez que
iniciamos el proceso y observamos su funcionamiento, los defectos resaltaban. Nuestro
concepto jidoka hacía que fuera procesalmente inaceptable proceder sin solucionar los
problemas.
• Su visión del tiempo de inactividad era, cuanto menos, extraña. No consideraron que la línea
estuviera fuera de servicio mientras se llevaban a cabo todos estos trabajos de reelaboración,
aunque no pudieron producir exactamente nada. Así era “cómo hacemos las cosas aquí”,
dijeron.

Y la lista podría seguir. En este punto, “comenzamos a ver” que el retrabajo requerido extendía el
tiempo para producir un lote y también consumía mucha más mano de obra de la diseñada.

La producción mejora aún más

Con estos problemas atrás, la velocidad de la línea aumentó y justo antes del cambio de turno
aumentamos la velocidad del transportador para que solo hubiera dos piezas entre las estaciones. La
producción transcurrió sin problemas. Después de aproximadamente 16 horas, completamos el primer
lote de 1000 unidades frente a la Celda 2. Ya había una cola de 46 horas frente a la Celda 2. Al día
siguiente, regresamos y pudimos ingresar al programa de producción de la Celda 2. que había funcionado
perfectamente con sólo tres personas. Cuando nuestro modelo llegó allí, transcurrió sin incidentes. En
los días siguientes, pudimos trabajar con los materiales en la cola de la Celda 2 y equilibrarlos más con
la Celda 1. Después de una semana, teníamos los flujos esencialmente equilibrados con un pequeño
margen (de dos a diez horas) al frente. de la Celda 2.
Nuevamente intentamos impulsar el concepto de tablero heijunka . Si hubiéramos hecho eso, sentimos
que podríamos haber eliminado efectivamente la cola frente a la Celda 2. Nuevamente decidieron no
cambiar y continuaron planificando las dos celdas de forma independiente.
En ese momento sucedió algo muy interesante, aunque no infrecuente. Al final de la primera
semana, toda la producción de la línea se había acelerado: algunas estaciones de trabajo duraban
menos de 30 segundos y parecía que podíamos reequilibrarnos y, por lo tanto, solo necesitábamos cinco
personas en la Celda 1 y solo dos en la Celda 2. Nadie podía. Realmente no lo explico, pero este
fenómeno se conoce como “Efecto Hawthorne” (ver la explicación en el Capítulo 14). Después de una
semana, la línea estaba produciendo sin problemas, fabricando más de 2000 unidades por día y
cumpliendo con la combinación de modelos. Además, lo hacían con menos gente, menos espacio y, lo
más importante, con menos caos.

Los resultados
Veamos ahora el impacto de nuestros esfuerzos en el desempeño de la línea. Revisaremos varios
aspectos incluyendo:

• El impacto en el tiempo de entrega, que era nuestra intención

original. • Otros beneficios típicos logrados en una iniciativa lean.
• Cómo se lograron los avances • Qué
debería ser lo siguiente para las mejoras de la Línea Bravo
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228 Capítulo Quince

Celúla Caso base—14 Flujo rediseñado— %

No. Estaciones de trabajo 9 estaciones de trabajo Reducción

1 Plazo de entrega, primera pieza 3,9 horas1 6,5 min2 97%

1 Plazo de entrega Caja de 1000 unidades 13,6 hrs3 —

Tiempo de cola para la celda 2 46–52 horas4 2 a 10 horas4 88%

2 Plazo de entrega, primera pieza 1,7 horas5 5,2 min6 99,5%

2 Plazo de entrega, caja de 1000 10.0 horas7

unidades.

Plazo total de entrega de envío 145 horas8 28,4 horas9 81%

1
([35 50]/60) 8/60 = 3,9 horas (el tiempo de llenado de la línea para ocho estaciones, la primera pieza aparece en la estación 9 para
inspección; el tiempo total de entrega sería de más de nueve estaciones)
2
(39 2 5)/60 = 6,5 min (en el tiempo de llenado de flujo de dos piezas para las cinco estaciones, aparece en el No. 6)
3
([([35 50]/60) 9] + [([35 50]/60) 19])/60 = 13,6 horas (el tiempo de llenado de línea para las nueve estaciones, más el tiempo para
producir 19 bandejas más para hacer el lote de transferencia de 1000 unidades)
4
Por observación
5
([30 50]/60) 4/60 = 1,7 horas (tiempo de llenado de línea para cuatro estaciones; la estación 5 también era una estación de inspección)
6
(39 4 2)/60 = 5,2 minutos (tiempo de llenado de línea para cuatro estaciones; la estación 5 también era una estación de inspección)
7
([([30 50]/60) 5] + [([30 50]/60) 19])/60 = 10.0 hrs (tiempo de llenado de línea para cinco estaciones, más el tiempo para producir 19
bandejas más)
8
(13,6 2) + 46 + 52 + (10 2) = 145,2 horas, o 6,05 días (tiempo de entrega para hacer dos lotes de 1000 unidades en la celda 1, más dos
tiempos de cola, más el tiempo de entrega para hacer dos lotes en celda 2)
9
(6,5 + [(39 50)/60] + 360 + 5,2 + [(2000 39)/60])/60 = 28,4 horas (este es el tiempo de entrega de la primera PC en la celda 1, más el
tiempo para llenar una bandeja, el lote de transferencia; más el tiempo promedio de cola, más el tiempo de la primera computadora de la celda
2, más el tiempo para finalizar el lote

TABLA 15­1 Resultados del plazo de entrega

Los resultados del tiempo de entrega

Como resultado de las técnicas de jidoka y destrucción de lotes, el proceso mejoró dramáticamente y los resultados
del tiempo de entrega en la Tabla 15­1 muestran solo algunos de los beneficios logrados.

Otros beneficios obtenidos Cuando

comenzamos a rediseñar la Línea Bravo, ya habían iniciado una iniciativa Lean.

Pero, como puedes ver, no habían avanzado mucho. Además de las mejoras en el tiempo de entrega del proceso
en la Tabla 15.1, otros beneficios se resumen en la Tabla 15­2. Todos estos cambios se lograron prácticamente sin
inversión de capital.

Algunos puntos que vale la pena repetir

Los siguientes son algunos puntos que vale la pena repetir, algunos con un toque ligeramente diferente:

• La táctica de control de cantidades más importante para la mejora del proceso es a menudo la reducción
del tiempo de entrega de la primera pieza. Esto se logra principalmente mediante una reducción en el
tamaño del lote, idealmente pasando al flujo de una sola pieza. Una vez logrado, esto permitirá que el
proceso de resolución de problemas responda y, en este caso, la repetición del trabajo se puede reducir
tanto de forma por lotes como de forma permanente.
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La historia de la Línea Bravo 229

Después de asomarse
Otros impactos Caso original al proceso % de reducción

Impactos espaciales 8 días de línea por Menos de 5 días de línea por ~70%
semana, más 600 semana, con menos de 100 pies
pies cuadrados de cuadrados de inventario de reserva
inventario de reserva

Mano de obra Línea de 14 Línea de 9 personas en 3 60%

Impactos personas en 3 turnos turnos durante 5 días a la
durante 8 días a la semana = 135 md/10,000
semana = 336 md/ unidades
10,000 unidades

TABLA 15­2 Otros beneficios

• Al implementar jidoka como lo hicimos nosotros, utilizando paradas de línea, literalmente equiparamos calidad
con producción. Si la calidad era mala, la producción iba a cero hasta que la calidad se restableciera como
buena. Este es el comienzo de un enorme cambio cultural desde una actitud de "la producción triunfa sobre
todo" a una actitud de "sólo permitiremos la producción de productos que sean satisfactorios para nuestro
cliente".

• El tiempo de entrega general es una métrica muy importante. Es el signo tanto de flexibilidad como de capacidad
de respuesta. La reducción del tiempo de entrega general se logra básicamente reduciendo los tiempos de
espera de los lotes y los retrasos en los procesos, o “tiempo de cola”, como algunos lo llaman. En este caso,
los retrasos en el proceso, debido a la situación de desequilibrio, también contribuyeron en gran medida al
tiempo de entrega general.

• Al convertir a flujo de una sola pieza (en realidad, dos en este caso), permitimos encontrar y resolver los
problemas de calidad. Encontrar y eliminar problemas de calidad no son elementos básicos de Lean.
Encontrar y eliminar problemas de calidad no es control de cantidad , es control de calidad . Es un precursor
de Lean. Esto nos permitió reducir las necesidades de mano de obra de 336 md a 210 md por 10.000
unidades. Esto supone un enorme ahorro o, mejor aún, una enorme reducción de pérdidas. (Consulte la
Tabla 15.2 anteriormente: 210 md se calculan entre 14 personas, durante cinco días en tres turnos para
producir las 10 000 unidades; en otras palabras, la dotación de personal planificada).

• La segunda reducción, de 210 md a 135 md por 10.000 unidades, se produjo equilibrando la producción en
línea con el takt. Esta no es una técnica Lean nueva. Es una antigua herramienta de ingeniería industrial
conocida por todas las empresas manufactureras que tiene importantes costes laborales. • Después de que
la línea estuvo equilibrada y

fluida, ¡mejoró! Recuerde que las tasas de producción aumentaron incluso después de haber completado nuestros
cambios.

En resumen
• La empresa ahora pudo producir según lo programado y los envíos perdidos se redujeron a cero. • El tiempo de
entrega de la primera

pieza se redujo de 3,9 horas a 6,5 minutos.

• Ahora habían reducido el tiempo de entrega del lote de más de seis días a menos de
30 horas.
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230 Capítulo Quince

• Descubrieron que podían alcanzar estas cifras con mucha menos mano de obra. Redujeron de 336 md/
10,000 unidades… al plan de 210 md/10,000 unidades… y luego a un nuevo mínimo de 135 md/10,000
unidades. Todo ello prácticamente sin inversión adicional.
¡Y apenas estaban comenzando!

Cómo se lograron los beneficios La historia

de la Línea Bravo es como muchas historias de Lean. No fue sólo un esfuerzo por hacer un proceso Lean a través
de esfuerzos de control de cantidad. Fue a la vez un esfuerzo por abordar las cuestiones fundamentales de la
calidad y utilizar herramientas de control de cantidad para realizar mayores mejoras en la reducción de residuos.
Tenga en cuenta que la mayoría de los enormes avances provinieron de la implementación de las cuestiones
fundamentales.

Las tres cuestiones fundamentales del cambio cultural

¿Qué puntuación obtuvo la empresa en los tres temas fundamentales del cambio cultural? Se puede argumentar
que la razón por la que se metieron en estos problemas se debió a una debilidad en su cultura.

Sin embargo, por el momento centrémonos en la cultura que rodeó este cambio en el proceso. Impulsaron un
cambio exitoso en el proceso porque, al menos para este proyecto, tuvieron un buen liderazgo. Existía un plan que
los involucrados entendían y actuaban en consecuencia. En segundo lugar, claramente tenían la motivación para
seguir adelante. Los crecientes costos laborales de la línea hacían que el producto no fuera rentable y la situación
se estaba deteriorando. Finalmente, reconocieron que no contaban con los solucionadores de problemas
necesarios, por lo que los adquirieron. Queda por ver si institucionalizarán estas cuestiones culturales, pero por el
momento abordaron adecuadamente las tres cuestiones fundamentales del cambio cultural, por lo que este esfuerzo
fue un gran éxito.

Cuestiones fundamentales abordadas

Antes de que se pudieran implementar las cuestiones de control de cantidad, era necesario implementar cuestiones
fundamentales de control de calidad. Revise House of Lean y observe todas las cuestiones fundamentales que se
abordaron, entre ellas:

• Resolución de problemas por parte de todos

• Comprender la variación

• Estabilidad del proceso (Cp, Cpk)

• Reducciones de tiempos de ciclo

• Trabajo estándar

• Disponibilidad

Técnicas de control de cantidades aplicadas

Mientras se abordaban estos problemas, también pudimos implementar técnicas de control de cantidades , que
incluyen:

• Jidoka

• Flujo de una sola pieza, flujo de lotes

pequeños • Equilibrio al ritmo

• Minimizar el tamaño de los

lotes. • Reducir tanto el WIP como los plazos de entrega, lo que provocó una mejora significativa en
el flujo
Machine Translated by Google

La historia de la Línea Bravo 231

Las herramientas de control de cantidad habrían sido mucho menos efectivas si no se hubieran abordado
los problemas de control de calidad. En conjunto, estas herramientas mejoraron el rendimiento y ocurrió lo
siguiente:

• Se mejoró la calidad.
• Se redujeron los plazos de entrega.

• Se redujo el costo de producción.

Estos tres son los objetivos clave de Lean (nuevamente, consulte el Capítulo 20).

Aplicación de “Las Siete Técnicas para Mejorar el Flujo”

Podemos emplear siete técnicas básicas para reducir el tiempo de entrega y mejorar el flujo (ver Capítulo 5). A
continuación se describe cómo se aplicaron a la Línea Bravo.

1. Reducir el tiempo de procesamiento Aquí el mayor beneficio se logró mediante la reducción de

defectos y especialmente la reducción de retrabajo, que se había convertido en parte del proceso
normal. Todo el retrabajo fue simplemente tiempo sin valor agregado.
En cuanto al trabajo necesario, aquí no hicimos nada para reducir intencionalmente el tiempo de
procesamiento, aunque el tiempo disminuyó a medida que los operadores se involucraron más en el
proceso.

2. Reducir el tiempo de espera de la pieza Es el tiempo que una sola pieza espera para ser procesada.
Aquí el tiempo de espera se reduce mediante el equilibrio, por lo que el flujo se sincroniza.
En el caso original, el tiempo del ciclo lo controlaba la estación uno a 35 segundos, por lo que tomó
35 segundos por estación, multiplicado por nueve estaciones en la Celda 1, para recorrer la línea, o
315 segundos, pero solo se realizaron 207 segundos de trabajo. . Hubo 108 segundos de tiempo de
espera por pieza causados por una mala sincronización solo en la Celda 1. Nuevamente, en este
caso, el tiempo de espera se redujo, pero no tuvo un gran efecto en el tiempo de entrega; sin
embargo, ciertamente hizo que el proceso fluyera mejor. Tras el reequilibrio del trabajo, los beneficios
conseguidos al reducir el tiempo de espera por pieza se reflejaron en reducciones de mano de obra.

3. Reducir el tiempo de espera de lote Es el tiempo que una pieza, dentro de un lote, está esperando
para ser procesada. En este caso, es sustancial y aumenta el tiempo de entrega general, pero lo
más importante es que aumenta el tiempo de entrega de la primera pieza. Este tiempo a menudo se
pasa por alto, pero es increíblemente importante. Siempre habrá problemas de calidad y producción
y estos problemas deben descubrirse rápidamente para poder resolverlos. Si el tiempo de espera
del lote es como el caso original de la Línea Bravo, las primeras piezas tardan 3,9 horas en llegar a
la inspección final. Si se encuentra un problema en la inspección final, ahora tenemos más de 400
piezas para inspeccionar y reelaborar, para cada problema que encontremos. Si el plazo de entrega
es más corto, los problemas surgen más rápidamente y podemos reaccionar más rápidamente. En
nuestra primera ejecución, nos detuvimos cinco veces en el primer lote para corregir problemas. Este
impacto por sí solo podría haber explicado el enorme exceso de gastos laborales para ejecutar esta
línea en el caso base. Para reducir los tiempos de espera de los lotes, reduzca el tamaño de los lotes
como lo hicimos aquí. El objetivo de los tamaños mínimos de lote es el flujo de una sola pieza.

4. Reducir los retrasos en el proceso Este es el tiempo que un lote completo espera para ser procesado.
A menudo se le llama tiempo de cola. Aquí pudimos reducirlo de un promedio de 49 horas a 6 horas.
Esto se debe a la falta de sincronización y también a retrasos en el transporte. Los procesos de
acoplamiento cercano, o realizarlos en la misma celda, mitiga este problema. Kanban puede ayudar
con esto, pero kanban es sólo una forma de
Machine Translated by Google

232 Capítulo Quince

sacar lo mejor de una situación pésima. Mejores formas de reducir los retrasos en el procesamiento son
sincronizar las operaciones, cerrar los procesos y nivelar la tasa de producción tanto para la tasa como para la
combinación de modelos.

5. Gestionar el proceso para absorber desviaciones, resolver problemas Para la Línea Bravo, no destacamos
específicamente ninguna aplicación de esta técnica. Hay muchas fuentes de desviación que aumentan los
tiempos de producción, como averías de maquinaria, desabastecimientos y paradas por problemas de calidad,
por nombrar sólo algunas. Todas estas desviaciones hacen que los inventarios aumenten, y los inventarios son
el enemigo de la manufactura ajustada: queremos llegar a cero inventario si podemos. Entonces, siempre que
tengamos variación en el sistema, no agreguemos inventario... en lugar de eso, ataque la variación.

6. Reducir los retrasos en el transporte. El flujo de una sola pieza, la sincronización y la nivelación del producto
ponen énfasis en el transporte, que también es un desperdicio. Para reducir este desperdicio, se pueden
emplear varias estrategias:

• Kanban es lo primero en lo que piensa la mayoría de la gente, pero el kanban tiene inventario y crea un
segundo retraso, el retraso en la transferencia de información, por lo que es un doble desperdicio en sí
mismo. Intente evitar los sistemas kanban utilizando en su lugar operaciones estrechamente acopladas,
como las de una celda, y el uso de transportadores, como hicimos aquí.

7. Reducir los tiempos de cambio; Emplear tecnología SMED (Single Minute Exchange of Dies) La línea Bravo
tenía tiempos de cambio muy cortos, por lo que no hicimos aplicaciones de tecnología SMED aquí.

¡Ésta es claramente una historia de éxito de Lean!

¿Qué podría ser lo siguiente para la Línea Bravo?

Análisis mas extenso

Ahora es el momento de hacer otro estudio de tiempos y reequilibrar la línea. Hicimos kaizen en papel y determinamos que
podíamos:

• Estandarizar las mejoras hasta la fecha

• Realizar cambios menores en el procesamiento

• Reequilibrar la carga de trabajo

• Cree un mejor flujo moviendo la Celda 2 para que esté al lado de la Celda 1 y elimine la cola, luego conviértala a
una disposición única de celda U de siete estaciones

• Eliminar los transportadores y pasar a flujo de una sola pieza

Resultados potenciales

Las mejoras del kaizen en papel mostraron:

• La empresa podría reducir el espacio en otro 55 por ciento. • La empresa podría

operar en un tiempo de ciclo ligeramente inferior al takt y ejecutar ambas células con sólo 6,4 personas (en realidad,
7).

• La mano de obra consumida sería inferior a 105 días­hombre por 10.000 unidades.
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La historia de la Línea Bravo 233

Y la historia continúa
En este caso, deberíamos hacer estos cambios y luego proceder a implementar la prescripción y utilizar
aún más técnicas de control de cantidad . Cada mejora genera un nuevo estado presente que tendrá otro
conjunto de oportunidades, y la historia continúa para siempre.

Resumen del capítulo

La historia de la Línea Bravo comienza con una simple petición. El gerente de la planta quiere producir más
producto, más rápido y utilizando menos mano de obra. Algo que todos los directivos quieren. Para lograr
ese fin, anteriormente la empresa se embarcó en una iniciativa Lean, pero ahora se puede ver que tenían
algunos fallos graves en su enfoque. En primer lugar, era evidente que querían parecer más Lean, en lugar
de ser Lean en realidad. Sin embargo, el mayor defecto de su enfoque fue que no habían evaluado muy
bien las cuestiones fundamentales, en todo caso.
En consecuencia, una vez que retrocedimos y nos ocupamos de los problemas de control de calidad, el
progreso fue posible. Después de implementar las técnicas de control de cantidad sobre esta base más
sólida, se lograron ganancias aún mayores. En total, pudimos reducir el tiempo de entrega de la primera
pieza en un 97 por ciento, reducir el tiempo de entrega del lote en un 81 por ciento y, al final, reducir la mano
de obra requerida en un 60 por ciento. Como resultado, no sólo la Línea Bravo fue más ágil y su proceso
más sólido, sino que los avances obtenidos fueron enormes y se lograron tempranamente.
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Esta página se dejó en blanco intencionalmente.

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CAPITULO 16

Usando la receta—
Tres estudios de caso

En este capítulo
En este caso, cubriremos tres estudios
las prescripciones dede
se aplican caso que siguen
manera las prescripciones.
algo diferente. Enson
Estos ejemplos cada
incluido para que pueda ver la variedad de aplicaciones de las recetas. No es “mi camino o
la carretera”, ni es “todo o nada”. Sin embargo, las recetas le llevarán a obtener enormes
beneficios iniciales que la mayoría considera tan beneficiosos.

¿Por qué estos estudios de caso?

En mi experiencia, especialmente desde que comencé mi práctica de consultoría en 1990, he
descubierto que aplicar técnicas, principios y teorías para la mayoría de las personas es muy
difícil. Más difícil, por ejemplo, que comprender las técnicas, principios y teorías. He descubierto
que existe una “brecha de aplicaciones” en la industria. Además, especialmente con Lean,
encuentro que con frecuencia existe la mentalidad de que hacer Lean es una propuesta de “todo o nada”.
No me adscribo a ese principio en absoluto. Sin embargo, creo que hay que hacerlo bien o no
hacerlo en absoluto. Es muy práctico implementar sólo partes de toda la Casa Lean sin peligro
de retroceder, siempre y cuando esas partes se hagan bien. Por supuesto, los principios Lean
funcionan juntos y, para obtener el beneficio completo, debe aplicar todo el complemento de
estrategias, tácticas y habilidades, pero puede aplicar algunas de ellas y obtener algunos de
los beneficios. Y casi siempre, algunos de los beneficios son mejores que ninguno.
Estos tres ejemplos mostrarán que existen diferentes maneras de aplicar estos métodos
prescriptivos y aun así lograr resultados significativos. Estos ejemplos también mostrarán que
existen diferentes grados o profundidades de aplicación y que aún así se pueden lograr enormes
beneficios.

Fabricación Larana
El primer estudio, que se refiere a Larana Manufacturing, es la historia de una instalación que
quería implementar una iniciativa Lean. Esta empresa es un buen ejemplo de la segunda receta
de Cómo implementar Lean: la receta para el proyecto Lean, sin aplicar realmente la primera
receta, Las cuatro estrategias para convertirse en Lean. De hecho, tenían tantas cuestiones
fundamentales (cuestiones de control de calidad) en las que trabajar que su iniciativa no
profundizó mucho en los esfuerzos reales de control de cantidades. Además, esta instalación
estaba bajo severas presiones financieras y contaba con un personal sin experiencia con
innumerables obstáculos que superar. No obstante, aplicaron muy bien la segunda receta,
abordaron las cuestiones fundamentales y lograron avances monstruosos a pesar de los
obstáculos. Es una historia de éxito asombrosa y energizante.

235
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236 Capítulo dieciséis

La célula Zeta

La siguiente es una aplicación a una sola celda de procesamiento: la historia de la Célula Zeta. Lo he
incluido porque pudieron aplicar la Primera Prescripción, Las Cuatro Estrategias para Convertirse en
Lean, y lograr grandes avances iniciales solo con ella. También he incluido esto ya que suele ser el tipo
de proyecto que se lleva a cabo como parte de un esfuerzo Lean. Es decir, conversión de un solo
proceso o una sola celda a Lean Manufacturing. Una vez más, los avances logrados en esta célula de
producción fueron realmente sobresalientes. Ellos también se adoptaron en circunstancias muy adversas.

Motores QED
Además, se incluye un ejemplo de una disposición de procesamiento mucho más complicada para un
flujo de valor mayor en el caso de QED Motors. En este caso, aplicaron toda la Segunda Prescripción:
Cómo implementar Lean. Abordaron las cuestiones fundamentales para el cambio cultural, completaron
una evaluación completa de todo el sistema y abordaron a fondo la primera receta: las cuatro estrategias
para volverse eficiente para una de sus líneas de producción, la línea de motores. Entonces abordaron
los problemas de control de calidad y control de cantidad, incluido un análisis completo del flujo de valor.
Al igual que los dos ejemplos anteriores, sus ganancias también fueron enormes y rápidas.

Quizás no puedas arreglarlo todo... pero

Mi esperanza es que este libro y estas técnicas lleguen a una amplia gama de personas que desean
hacer sus instalaciones más eficientes, hacerlas más seguras y mejores máquinas para hacer dinero.
A menudo encuentro un ingeniero de un flujo de valor al que le gustaría implementar técnicas Lean
pero me dice: "Sabes que me gustaría aplicar los principios Lean, pero la instalación simplemente no
está interesada". Esto puede resultar un obstáculo, pero no dejes que eso te detenga. Los siguientes
ejemplos de la vida real muestran por qué no debes parar:

• Ese fue casi el caso en Larana Manufacturing. Algunos miembros de la dirección local querían
cambiar, pero literalmente no había apoyo a nivel corporativo. • Eso es precisamente lo
que hicimos en el caso de la Célula Zeta. De hecho, los dueños de la planta NO QUERÍAN
cambiar y encontramos la manera de hacerlos cambiar.
“ No dejes que esas cosas
no puedes hacer, te impide Sólo porque no podamos cambiar toda la planta no
hacer aquellas cosas que significa que no podamos cambiar nuestro flujo de valor.
puedes …” Y el hecho de que no podamos cambiar todo el flujo de valor
Juan de madera no significa que no podamos cambiar las cosas en nuestra
área de influencia.

Preparación ajustada bien hecha: la historia de Larana Manufacturing

Información general La historia

de Larana Manufacturing es una historia de verdadero éxito, no sólo de una implementación Lean sino
también de cómo trabajar a través de los precursores de Lean y lograr el éxito en todos los sentidos. Es la
historia de cómo obtener enormes ganancias tempranas en el camino hacia convertirse en Lean.

• Larana Manufacturing fabrica piezas eléctricas. Son un proveedor de segundo nivel para la
industria del automóvil.
Machine Translated by Google

Uso de la receta: tres estudios de caso 237

• La instalación se vio obstaculizada por una larga lista de lo que la mayoría de la gente llamaría
debilidades. Primero la planta era vieja. Sólo tres de las nueve líneas de producción tenían
menos de tres años y ninguna de ellas contaba con las últimas tecnologías para producir sus
productos. Además, el flujo del proceso fue deficiente. La mayoría de las líneas estaban mal
equilibradas, establecidas en islas y cargadas con una capacidad de producción desigual.
Larana Manufacturing tenía la carga de un personal técnico peligrosamente pequeño y solo
contaba con las habilidades básicas de calidad sin ninguna experiencia en Lean. El único
miembro del personal que estaba designado para ser el gerente de implementación Lean
renunció y ocupó otro puesto fuera de la empresa.
La rotación de personal a nivel de operador de línea era de alrededor del 8 por ciento mensual.
Para empeorar aún más las cosas, la planta se encontraba bajo severas presiones financieras.
Les ahorraré los detalles, pero la conclusión fue la siguiente: para que la planta sobreviviera,
tenían que reducir los costos operativos. Si eso no fuera suficiente, su oficina central mostró una
mano dura en el negocio, enviando representantes allí casi constantemente. Con toda esta
visibilidad, la “ayuda de la oficina en casa” era, en la mayoría de los casos, la “carga de la oficina
en casa”.

• Para colmo, el problema más grave fue que la alta dirección estaba utilizando paradigmas del
viejo mundo y no pensaba en absoluto en Lean. Desafortunadamente, en realidad pensaban
que eran pensadores Lean. Esto resultó ser una carga importante para todos cuando nos
embarcamos en esta iniciativa.

Incluso con todos estos problemas y obstáculos, Larana Manufacturing hizo un trabajo excepcional
al trabajar en los precursores de Lean, generando enormes ganancias financieras para las instalaciones.
Es verdaderamente una historia de "Lean bien hecho... bajo algunas condiciones muy sombrías".

Cómo manejaron las tres cuestiones fundamentales del cambio cultural

Liderazgo
En primer lugar, el movimiento hacia el cambio cultural fue liderado por el director de la planta, Kermit,
que ocupaba su primer puesto importante de liderazgo en el sector manufacturero. Kermit tenía una
licenciatura en ingeniería y era uno de esos solucionadores de problemas naturales que todas las
empresas buscan pero pocas pueden encontrar. Además, aunque era bastante joven, entonces tenía 30
años, tenía una madurez superior a su edad. Esta madurez se manifestó tanto en su excelente juicio
como en su maravillosa relación con toda la fuerza laboral. Resultó ser un líder sobresaliente y dirigió el
esfuerzo extremadamente bien.
Juntos creamos un plan. Se aseguró de que toda la capacitación se impartiera a tiempo, de que se
realizara todo el seguimiento y de que participara activamente en todos los aspectos de la iniciativa. El
liderazgo fue un punto fuerte de este esfuerzo y se vio en los
resultados.
“Se nos dice que el talento
Motivación
La motivación de la fuerza laboral local no fue un problema. crea sus propias oportunidades.
Mientras estuve en estas instalaciones, puedo decir con certeza Pero a veces parece que

que las personas no sólo participaron en el esfuerzo, sino que El deseo intenso crea no sólo sus
dedicaron tiempo adicional para que funcionara . Con todas las propias oportunidades, sino también
distracciones mencionadas anteriormente, quedé sorprendido y sus propios talentos”.
satisfecho con el nivel de motivación de los empleados. Eric Hoffer
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238 Capítulo dieciséis

Solucionadores de problemas adecuados

En cuanto a los solucionadores de problemas adecuados, se trataba de un problema tanto en número como en
la calidad de sus habilidades para resolver problemas. Para mejorar las habilidades de los solucionadores de
problemas, brindamos capacitación, lo que fue de gran ayuda. En cuanto al número, siempre fuimos muy magros
en ese sentido. En consecuencia, hicimos algunos cambios para aumentar el personal de resolución de
problemas.

El análisis sistémico del estado actual

La evaluación del compromiso
Discutimos brevemente la evaluación del compromiso y en el nivel de la alta dirección hubo serios problemas.
Sin embargo, decidimos seguir adelante, sabiendo muy bien que en algún momento tropezaríamos con serios
obstáculos. Nuestra esperanza era obtener enormes beneficios iniciales, cosa que hicimos, y así obtener un
mayor compromiso por parte de la alta dirección, cosa que desgraciadamente no fue así.

La evaluación de los cinco precursores para volverse Lean

Kermit y yo realizamos evaluaciones independientes, cuyos resultados se muestran en la Tabla 16­1.

Diez razones
En cuanto a las Diez Razones del fracaso, teníamos dudas sobre nueve de las diez razones:
El suministro fiable de materias primas era el único ámbito en el que no teníamos mayores preocupaciones.

Madurez del proceso

Completamos una revisión de las líneas de producción para verificar la madurez del proceso y ninguna alcanzó
el nivel 2. La estabilidad fue un problema en todos los casos.
Tanto los niveles de tasa como de calidad fueron inestables cuando se evaluaron en un gráfico de control
de Shewhart. Esto fue cierto para las tres líneas que evaluamos. Basándonos en esto, decidimos que
necesitábamos hacer más trabajo fundamental antes de proceder a una iniciativa de control de cantidades.
Luego procedimos a implementar un “Análisis de eficacia general del equipo (OEE)
Iniciativa." También decidimos que la Línea 9 era la más estable y sentimos que podíamos mejorarla rápidamente,
por lo que la elegimos para implementar algunas estrategias, tácticas y habilidades Lean apropiadas, es decir,
técnicas de control de cantidad solo en esta línea. Abordaríamos el control de cantidad en las otras líneas
después de que se hubieran ocupado de los problemas descubiertos en la evaluación de todo el sistema.

Los cinco precursores La puntuación de Kermit Mi puntuación

Altos niveles de estabilidad y calidad tanto en el producto 0,5 0

como en los procesos.

Excelente disponibilidad de la máquina 1.0 0,5

Talentosos solucionadores de problemas, con un 0,5 0,5

profundo conocimiento de la variación.

Filosofía madura de mejora continua 0 0

Técnicas sólidas y probadas para estandarizar 0 0

Total 2.5 1.0

TABLA 16­1 Evaluación de los cinco precursores

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Uso de la receta: tres estudios de caso 239

La Evaluación Educativa
Las necesidades educativas eran bastante amplias e inmediatamente comenzamos a capacitarnos.

Capacitación introductoria
Recursos Humanos impartió a todos una introducción al Lean Manufacturing como parte de una formación
de sensibilización de dos horas de duración, que también incluyó una revisión del plan de implementación.

Entrenamiento gerencial
La dirección recibió formación durante un período de un mes, y cada sesión duró aproximadamente cuatro
horas. Temas incluidos:

• El papel de la dirección en Lean

• La Casa de Lean

• Introducción a la OEE

Otro entrenamiento
Se brindó capacitación específica a los involucrados, principalmente ingenieros y supervisores, en las
áreas de:

• La Casa de Lean

• Introducción a la OEE

• Cálculos de OEE para ingenieros, estrategia de OEE

• SPC, centrado en gráficos de control

• MSA

• TPM

• Diseño y cálculo Kanban

• Cálculos de ciclo, reserva y existencias de seguridad.

• Cómo nivelar procesos y diseño de tableros heijunka .

¿Cómo se administró el “resto de la receta”?

He resumido La Segunda Prescripción aquí para su referencia. Es una Prescripción de ocho pasos para el
Proyecto Lean, que incluye las siguientes medidas:

1. Evaluar las tres cuestiones fundamentales para el cambio cultural.

2. Completar una evaluación de todo el sistema del sistema de fabricación actual (descrito
en el cap. 19 y detallado en los Caps. 6 y 7).
3. Realizar una evaluación educativa de la fuerza laboral.

4. Documentar la condición actual del flujo de valor.

5. Rediseñar para reducir el desperdicio. (Esto es simplemente un resumen del Capítulo 7.)

6. Evaluar y determinar las metas de esta línea.

7. Implementar las actividades kaizen .

8. Siguiendo los cambios, evalúe el nuevo estado actual, estrese el sistema y

luego regrese al paso 4.
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240 Capítulo dieciséis

La iniciativa OEE
Se puede ver que Larana Manufacturing había completado los pasos 1, 2 y 3. Nuestras
evaluaciones, especialmente la evaluación de los Cinco Precursores, nos dijeron claramente que
estábamos lejos de poder involucrarnos profundamente en un verdadero control de cantidades. En
consecuencia, elegimos implementar una “Iniciativa OEE” porque teníamos que trabajar para
mejorar los aspectos fundamentales del control de calidad. Esta Iniciativa OEE reemplazó
efectivamente los pasos 4 y 5. Luego establecimos objetivos OEE y evaluamos cada línea para las
actividades kaizen apropiadas . Para cada línea, desarrollamos un plan de mejora de ocho semanas
y estos planes fueron ejecutados por los ingenieros de procesos. Para brindar soporte, cada semana
Kermit revisaba el progreso con cada ingeniero y una vez al mes teníamos una revisión formal de
OEE, que tomaba alrededor de 90 minutos. En la revisión formal, se verificó el progreso, se
evaluaron las prioridades y se abordaron los recursos necesarios. En la Tabla 16­2 se muestra un
informe resumido del estado de ocho semanas, que está actualizado para la información de la semana 4.

Planes de mejora de la OEE—Ganancias… Línea 3

Primer plan de 8 semanas

Período Semanas 12 a 19

Objetivo para Desviación,*

Semana 1 Semana 4 Final de Meta—Semana 4
Actual Actual 8 semanas Actual

Información de producción

Unidades totales 20.289 20.289 21.100 –811

Pérdidas totales 4.027 2,928 2,932 4

Total de unidades vendibles 16.262 17.362 18.178 –816

Mejoras en el tiempo de ciclo 5.20 5.20 5.00 –0,20

% de rendimiento OEE 81,17% 85,84% 86,81% –0,97%

Disponibilidad­% 87,38% 87,76% 91,60% –3,84%

Rendimiento C/T—% 94,74% 99,65% 96,30% 3,35%

Calidad­% 98,04% 98,16% 98,63% –0,47%

Pérdidas/Unidades OEE

Disponibilidad 2.563 2.483 1.866 –617

Rendimiento C/T 1.067 71 777 706

Calidad 398 373 286 –87

este 8 Total a
Resumen de ganancias Semanas Fecha

Unidades totales/turno 0 0

Pérdidas totales/cambio –1.100 –1.100

Total de unidades vendibles/turno 1.100 1.100

Todas las desviaciones positivas significan que se superaron las metas.

TABLA 16­2 Informe de estado resumido típico de OEE

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Uso de la receta: tres estudios de caso 241

Línea 7 Línea 9 Línea 3

Producción total +9,2% +18,8% +6,3%

Mejoras en el rendimiento de la calidad +2,0% +2,6% +0,0%

Reducciones del tiempo de ciclo 5,5% 15,8% 3,9%

Inversión de capital $0 $0 $0

TABLA 16­3 Progreso después del primer plan de ocho semanas

La Iniciativa despegó, todos conocían su papel y se lograron avances casi instantáneamente. Este
establecimiento de objetivos, la implementación de actividades kaizen y el seguimiento fueron los pasos
6, 7 y 8 de la prescripción. En poco tiempo, habíamos logrado grandes avances.
Las tablas 16­3 y 16­4 muestran nuestros resultados después de completar el primer y tercer plan de
ocho semanas.

Comentarios sobre los resultados

Entonces, ¿cómo mejoraron? Bueno, inmediatamente después de implementar la iniciativa OEE, la
variación del proceso comenzó a mostrar mejoras. No sólo aumentó el rendimiento de la calidad, sino
que también mejoraron los tiempos del ciclo de la línea. Los ingenieros de procesos asignados tenían
planes de trabajo individuales y los ejecutaron con energía. Los ingenieros crecieron con la implementación.
La resolución de problemas se convirtió en una forma de vida en la que se encuentran y eliminan las
causas fundamentales. Desarrollamos y definimos una metodología estructurada de mejora continua y
se aplicó en toda la planta. Los procesos estaban mostrando mejoras y los logros a corto plazo se
mantenían. Fue un placer ser una pequeña parte de este esfuerzo.
Esto significa que:

• Con el mismo personal, la misma maquinaria y las mismas materias primas, estas tres líneas
ahora podrían producir, en promedio, un 24 por ciento más de producto. El costo unitario
cayó dramáticamente. La mayor parte del producto adicional que fabricaban lo podían vender;
cuando no tenían una demanda incremental, ahora podían operar las líneas menos horas por
semana. • En la Línea 9, su demanda
mensual era de 1.000.000 de unidades cuando empezamos, la cual no se podía satisfacer,
incluso cuando trabajaban 24 horas al día, 7 días a la semana. Ahora la demanda podría
satisfacerse trabajando sólo cinco días a la semana, con el consiguiente enorme ahorro en
mano de obra y gastos generales.

Línea 7 Línea 9 Línea 3

Producción total +27,01% +42,8% +11,7%

Mejoras en el rendimiento de la calidad +8,1% +5,73% +0,63%

Reducciones del tiempo de ciclo 16,4% 23,5% 3,9%

Inversión de capital $0 $0 $0

TABLA 16­4 Progreso después del tercer plan de ocho semanas

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242 Capítulo dieciséis

• Con un 5 por ciento menos de materias primas, podían producir más productos y también se redujeron
las fugas de calidad hacia el cliente. Los costos de las materias primas cayeron dramáticamente.

• El desempeño financiero de cada línea aumentó en un promedio de más del 20 por ciento, teniendo en
cuenta todos los factores. La línea 9, que cuando empezamos tenía aproximadamente un 30 por
ciento de números rojos, había doblado la esquina y ahora estaba en números negros, ganando
dinero.

Los resultados financieros puestos en perspectiva

Los resultados financieros son aún más impresionantes cuando se ponen en perspectiva. Antes de la iniciativa,
los ingenieros de procesos trabajaban casi exclusivamente en la resolución de problemas de calidad. Si
conseguían mejorar el rendimiento de calidad en un 1 o 2 por ciento anual, eso se consideraba un buen
progreso. Entonces, descúbrelo. A aproximadamente 0,50 dólares por unidad, produciendo 30.000 unidades
por día, un aumento del 2 por ciento significó una ganancia incremental de más de 100.000 dólares al año en el
resultado final. Esa era su definición de “buen progreso”.
Habíamos cambiado por completo el paradigma del progreso alcanzable. Ahora estábamos avanzando no
a un ritmo del 2 por ciento anual, sino del 20 por ciento, y en menos de seis meses.
Esto fue diez veces más en menos de la mitad del tiempo. ¡Nuestra tasa de mejora era ahora 20 veces mayor!

¿Cómo resultaron las actividades de control de cantidades?

Además de trabajar en OEE, durante este período implementamos cuidadosamente algunas otras técnicas
Lean en la Línea 9. Por ejemplo, en la Línea 9, que tenía un flujo de proceso particularmente problemático, se
realizaron varios cambios.

• Se modificaron varios puestos de trabajo y se eliminaron dos combinándolos con otros puestos de
trabajo. Esto implicó la simplificación del proceso y la mejora del flujo.

• Se instalaron Kanban para conectar el “esquema de procesamiento de la isla”. Esto dio como resultado
un flujo mejorado, utilizando sistemas pull con controles de inventario enormemente mejorados.

• Redujimos drásticamente el tamaño de los contenedores kanban (tamaño del lote de transferencia). En
este caso, la técnica Lean consistió en reducir el tamaño mínimo del lote para acelerar el flujo, lo que
redujo el tiempo de entrega de fabricación de 38 a 4,5 horas. • Se recalculó

el inventario de bienes finales, constituyéndose con stocks de ciclo, de amortiguamiento y de seguridad.

Se instaló un tablero heijunka que utiliza kanban de producción para completar el sistema pull.

• Había un puesto de entrega de materiales que contaba con personal sólo durante una parte del turno.
Lo convertimos en un puesto de tiempo completo y agregamos el movimiento kanban a sus funciones.
Formalizamos tanto una ruta de entrega de materiales como un cronograma.

• Además, elaboramos un VSM de estado presente y de estado futuro de la Línea 9.

¿Estaban ahora preparados para el control de cantidades?

Siguiendo nuestro tercer plan de ocho semanas, completamos otra evaluación sobre los Cinco Precursores.
Estas tres líneas recibieron puntuaciones de 12 a 13,5, y ningún Precursor obtuvo una puntuación inferior a 2.
Aún no habíamos terminado, pero ya habíamos logrado un gran progreso. Cada línea todavía tenía una gran
ventaja, sólo en los precursores. Mire el gráfico de la tabla 16­5 para ver las enormes oportunidades restantes,
y todo esto sin grandes gastos de capital.
Machine Translated by Google

Uso de la receta: tres estudios de caso 243

Línea 7 Línea 9 Línea 3

Mejoras operativas

Tiempo del ciclo: semana 12 (segundos) 6.10 6.65 5.20

Tiempo del ciclo: semana 35 (segundos) 5.10 5.09 5.00

Tiempo de ciclo alcanzable (segundos) 4.40 4.20 4.50

OEE Semana 12 79,00% 76,24% 81,17%

OEE Semana 35 89,83% 84,31% 88,68%

OEE alcanzable 96,00% 96,00% 96,00%

Ganancias de producción (unidades/mes)

Unidades vendibles mensuales—Semana 12 812.930 724.559 1.274.778

Unidades vendibles mensuales: semana 35 1.032.475 1.034.748 1.423.667

Unidades vendibles alcanzables mensuales 1.354.579 1.419.083 1.765.970

Ganancias: primeras 24 semanas (semana 12 a semana 35) 219,544 310,189 148.889

Beneficios adicionales alcanzables 322,105 384,335 342,303

Basado en 6 días por semana

Alcanzable sin grandes inversiones de capital

TABLA 16­5 Ganancias y ganancias alcanzables

Ahora las líneas 3 y 7 también están listas para actividades de control de cantidades. Es hora de aplicar las
cuatro estrategias para volverse Lean (descritas en detalle en el capítulo 6), modificar el plan y divertirse un
poco más.

Entonces, ¿cuál es “el resto de la historia” detrás de este éxito?

¿Cómo lograron estos enormes beneficios a pesar de las debilidades de la planta?
Has visto los resultados. Para mí, estos resultados no fueron sorprendentes; agradables sin duda, pero no
sorprendentes. No me sorprendió porque, en el primer caso, habíamos abordado adecuadamente las tres
cuestiones fundamentales del cambio cultural. El gerente de la planta brindó un liderazgo excelente, a pesar
de su inexperiencia. El personal estuvo y permaneció muy motivado en todo momento. Finalmente, había un
núcleo de solucionadores de problemas con quienes trabajar. Con esos conceptos básicos en su lugar, siempre
hay buenas posibilidades de éxito.
A continuación, la implementación fue bien ya que seguimos “La Prescripción”, como se describe en el
Capítulo. 8. Había un buen líder y un sensei, hicimos una evaluación usando las herramientas de evaluación
del Cap. 19 y utilizamos la evaluación para crear nuestro plan. A continuación, implementamos el plan y lo
convertimos en objetivos de “nivel de trabajador”. Esto, junto con algo de formación JIT, impulsó el esfuerzo y
los resultados hablan por sí solos.
¿Qué pasa con los obstáculos y debilidades de las plantas que mencionamos anteriormente, con todo esto
En contra, ¿cómo logró la planta todos estos beneficios?
La respuesta a eso es simple. Un excelente liderazgo con un buen sensei trabajando en conjunto es la
clave del éxito. No puedo decir lo suficiente sobre el liderazgo que proporcionó Kermit. Mostró no sólo la
inteligencia y la honestidad para comprender la situación y ver qué se podía hacer, sino que también mostró el
coraje y el carácter necesarios en estas situaciones estresantes. Es un joven impresionante. Combine eso con
un buen plan,
Machine Translated by Google

244 Capítulo dieciséis

excelente resolución de problemas y personal motivado, y esa combinación superará a todos los otros supuestos
problemas.
Más específicamente, si no existiera ninguno de los problemas mencionados anteriormente: si la planta fuera
nueva y estuviera equipada con las últimas tecnologías y con flujos de proceso bien diseñados, y si la planta tuviera
un excelente soporte desde casa, con mucho personal talentoso y con experiencia, y solvencia financiera, podría
haber tenido éxito mucho más rápida y fácilmente. Pero si el liderazgo o el sensei fueran mediocres, o el personal
de la planta careciera de motivación, o hubiera un plan pésimo sin una buena resolución del problema, tales
circunstancias condenarían una iniciativa al fracaso.
En pocas palabras, las debilidades de las plantas mencionadas anteriormente simplemente no son tan relevantes.
No subestimes la necesidad de tener:

• Buen liderazgo con un sensei basado en experiencia.

• Trabajadores motivados

• Buenos solucionadores de problemas

Con esta fórmula, puedes atacar casi cualquier problema Lean con una gran probabilidad de éxito.
éxito. Ese es el mensaje de Larana Manufacturing y su éxito.

La célula Zeta: un gran ejemplo de la aplicación de las cuatro estrategias para

reducir el desperdicio y lograr enormes beneficios iniciales
La historia de Zeta Cell es una historia de “regreso a lo básico”. A veces, cuando aparecen nuevas herramientas,
nos enamoramos tanto de ellas que olvidamos la base básica sobre la que se construyeron. El ejemplo de Zeta Cell
muestra, con gran detalle, que se pueden lograr enormes avances iniciales, a veces sólo desde lo básico.

Conciencia
Uno de los mejores libros que he leído sobre fabricación ajustada (además de los trabajos de Ohno y Shingo) es
Learning to See de Mike Rother y John Shook. Como mencioné en un capítulo anterior, el enfoque clave de su libro
es “aprender a ver”, para ser más consciente de cómo se están desempeñando sus procesos de producción. Nos
ayudaron a “ver” usando las métricas de desempeño de:

• Porcentaje de trabajo con valor añadido

• Plazo de ejecución de producción

El mapeo del flujo de valor es atractivo, pero...

Otra contribución que Rother y Shook hicieron al movimiento Lean fue popularizar la técnica que ahora se llama
mapeo del flujo de valor (VSM). Antes de la publicación de su libro, VSM era conocido por un pequeño grupo dentro
de Toyota, y sólo por unos pocos fuera de Toyota.
Dentro de Toyota se le llamó diagrama de flujo de material e información. VSM es una herramienta maravillosa para
utilizar en una iniciativa Lean. También es nuevo y ciertamente está “de moda” y, como muchas cosas buenas,
cuando llegan al mercado, muchas veces no se utilizan del todo adecuadamente.

Reducir el desperdicio implica más que mapear el flujo de valor

Hoy en día, los profesionales de Lean tratan el mapeo del flujo de valor de la misma manera que quienes desean
perder peso tratan una nueva dieta de moda.
Machine Translated by Google

Uso de la receta: tres estudios de caso 245

Muy a menudo, quienes buscan perder peso, ponen toda su fe en la dieta y no planean hacer nada más
que “seguir la dieta”. Su esperanza es que con la dieta, y sólo con la dieta, alcancen su objetivo de pérdida de
peso permanente y mejora de la salud. Si quien hace la dieta tiene la capacidad de seguir la dieta, los resultados
son predecibles. Mucha pérdida de peso temprana. Eso no es demasiado difícil, pero ¿podrán mantener la
pérdida de peso y también mejorar su salud? Por lo general, eso depende de qué más hayan hecho. ¿Han
cambiado sus hábitos de sueño? ¿Han cambiado sus hábitos de ejercicio? Si la dieta es todo lo que hicieron,
con seguridad el peso volverá y con ese feo peso vendrá el bagaje emocional del fracaso y la culpa.

En este sentido, muchos gerentes ven el mapeo del flujo de valor como la última moda en las dietas.
Esperan que VSM sea la "clave" de su éxito y creen que no necesitan hacer nada más para analizar su
situación que preparar algunos mapas de vapor de valor, a partir de los cuales puedan analizar y mejorar
completamente su planta. Si esa es la única herramienta analítica que utilizan, y dependen únicamente de ella,
los resultados, al igual que quienes hacen dieta, son predecibles. Habrá ganancias a corto plazo, ganancias
alentadoras, pero al igual que en la situación de quien hace dieta, con el tiempo estas ganancias probablemente
retrocederán y con esto vendrá el bagaje emocional de la insatisfacción y la desilusión.

De hecho, poner todos los huevos en la canasta de la dieta, o en la canasta de VSM, es simplemente otra
versión de la mentalidad de la “solución mágica” o de la “solución rápida”, y la historia ha demostrado una y
otra vez que simplemente no funciona de ninguna manera. campo de esfuerzo.

¿Deberíamos ignorar el mapeo del flujo de valor?

Entonces, ¿eso significa que deberíamos ignorar el mapeo del flujo de valor? Por supuesto que no, del mismo
modo que quien hace dieta no debe ignorar la dieta. El mapeo del flujo de valor es una herramienta poderosa
que le permite ver la operación de producción desde una perspectiva diferente y una perspectiva poderosa:
desde la distancia. Le permite ver cómo están conectadas las distintas partes del flujo de valor y cómo se
suman estas piezas; cómo aumentan el tiempo de entrega y aumentan la acumulación de desperdicio en el
flujo de valor. Sus principales ventajas son dos.
En primer lugar, centra su atención en el flujo de valor total y le ayuda a evitar el problema de la optimización
de puntos a expensas de la optimización del sistema. En segundo lugar, es la manera más directa y poderosa
que he visto de enfocarme en el tiempo de entrega, la métrica clave para determinar si una instalación es
verdaderamente Lean.
Pero ¿cuáles son sus deficiencias como herramienta analítica? El mapeo de vapor de valor es una
“herramienta macro” en el sentido de que tiene un aspecto general y no entra en muchos de los detalles que
deben entenderse si desea que su planta sea Lean. La mayor debilidad está en el análisis del rendimiento de
la celda. El rendimiento de la celda es absolutamente crucial para el rendimiento general. Por lo tanto,
necesitamos otras herramientas para analizar el rendimiento de las celdas, y si no analizamos adecuadamente
el rendimiento de las celdas, terminaremos con buenas conexiones entre celdas que tienen un rendimiento
deficiente.
Creo que es mejor priorizar sus esfuerzos de mejora, de adentro hacia afuera, por así decirlo. Primero,
empezar por la célula, hacerla eficiente y eficaz. Una vez hecho esto, conecte las celdas; aquí es donde el
VSM es poderoso. No hay nada de malo en mejorar las células y mejorar el flujo de célula a célula
simultáneamente. Pero es simplemente incorrecto ignorar el rendimiento de la celda y es muy ineficiente
hacerlo después del esfuerzo de mapeo del flujo de valor.
Aunque esto suena trivial, muchos lo pasan por alto y con el poder de un mapa de flujo de valor que
impulsa un proyecto, se lograrán muchos avances. Sin embargo, en poco tiempo, el bajo rendimiento de las
células creará problemas y será necesario abordarlos. Al final, a menudo será necesario rehacer el trabajo
macro descubierto por el VSM.
Machine Translated by Google

246 Capítulo dieciséis

Como he mencionado repetidamente, el lugar más saludable para iniciar una iniciativa Lean es
evaluar las "cuestiones fundamentales". Después de eso,
descubrí que el lugar para comenzar es un análisis detallado
de los elementos del trabajo. Mi mantra es "¡Tienes que
Punto de claridad que hay
conocer el trabajo!" A partir de ahí, puede crear VSM, hacer
No hay sustituto para "conocer el
un diagrama de espagueti, crear flujo, diseñar producción pull,
trabajo".
realizar más análisis y comenzar las actividades de mejora.

¡Tienes que conocer el trabajo!

En su libro, Creando flujo continuo, los autores Mike Rother y
“Establecer el flujo es
Rick Harris dedican algo de tiempo al mapeo del flujo de valor.
la condición básica…. A menos que
Sin embargo, el objetivo del libro es mejorar el "flujo". A menudo
uno comprenda completamente este utilizamos Creando Flujo Continuo en nuestra formación ya
método de hacer el trabajo para que que es un libro excelente sobre el tema.
las cosas fluyan, es imposible entrar
directamente en el sistema kanban ... Además de la sabiduría de Ohno mencionada anteriormente,
tem cuando llegue el momento. hemos descubierto que establecer el flujo, como explican Rother
Taiichi Ohno y Harris, junto con el equilibrio de líneas, son dos poderosas
técnicas de reducción de mano de obra.
La segunda parte de su libro se titula “¿Qué es el trabajo?”
Cuando le presentamos esto al gerente típico, generalmente simplemente bosteza. Parece que esto está
demasiado por debajo de ellos para estudiarlo. Y normalmente encontramos la misma respuesta también
por parte de los ingenieros industriales. ¿Y por qué no? Así lo ve su jefe. En última instancia, encontramos
que muy pocas empresas pueden realmente definir el trabajo hasta el nivel de elemento y, hasta que
puedan hacerlo, sus esfuerzos hacia Lean son inadecuados.

Un ejemplo de “no conocer el trabajo”

Por ejemplo, mientras trabajábamos para optimizar una línea de producción muy nueva pero grande y
compleja en un proveedor internacional de primer nivel, nos encontramos con este problema. En
concreto, disponían de un VSM presente y futuro detallado, así como de un flujo detallado con estudios
de temporización. Estos estudios se realizaron en su formato estándar, basado en Excel.
Se podían ingresar datos y el resultado era una serie de gráficos que incluían un cuadro de equilibrio de
líneas, una tabla de combinación de trabajo estándar y varios otros documentos que parecían importantes.
El programa Excel estaba lleno de tablas de búsqueda, intercambio dinámico de datos, validación de
datos e innumerables técnicas que, francamente, parecían muy impresionantes.
Sin embargo, hubo dos problemas. Primero, los elementos de trabajo, la entrada básica a la hoja de
cálculo de Excel, no pudieron ser descritos por el ingeniero, el supervisor o el gerente de la unidad de
negocios. De hecho, nadie pudo. Peor aún, mientras observaba el proceso, aunque se podía reconocer
por los documentos que estábamos observando el proceso correcto, faltaban varios elementos de trabajo.
Además, el estudio de tiempos de la obra no fue nada correcto. La espera y el trabajo se mezclaban. En
definitiva, el estudio, aunque se presentó en un impresionante despliegue de cuadros, tablas y gráficos,
fue básicamente inútil. Bueno, “tienes que conocer el trabajo”… y no lo hicieron. Considero que este es
un escenario frecuente: es decir, mucho esfuerzo en la presentación, pero mucho menos en el fondo.
Esto siempre resta valor a la capacidad de una instalación para atacar los desechos.

Tampoco eran “muy conscientes”

En este caso específico, el OEE de esta línea fue del 61 por ciento, lo que fue lamentablemente bajo,
considerando todo. Sin embargo, como solía ser el caso en esta instalación con su apariencia Lean
Machine Translated by Google

Uso de la receta: tres estudios de caso 247

fachada, tenían un Centro de Información y pudimos evaluar rápidamente sólo una parte del problema.
La señal reveladora fue que, para este proceso con una OEE del 61 por ciento; las pérdidas de calidad
fueron del 0,95 por ciento y las pérdidas de disponibilidad fueron del 9,5 por ciento. ¡Lo que no
reconocieron fue que las pérdidas de tiempo de ciclo eran de casi el 30 por ciento! ¡Ay!
¿Cómo supimos que no reconocieron el problema más grande?
Bueno, la mesa de Actividades de Mejora Continua, en su Centro de Información, mostró una serie
de proyectos para mejorar la calidad y dos o tres para trabajar en la disponibilidad, pero ningún trabajo
estaba enfocado en el tiempo del ciclo. No estábamos allí para trabajar en ese tema, pero no pudimos
evitar notarlo y señalarlo. Ellos, muy rápidamente, no hicieron exactamente nada.
Durante los tres meses que trabajamos con ellos, logramos buenos avances en calidad y disponibilidad,
pero no se abordaron las enormes pérdidas debidas al bajo rendimiento del tiempo de ciclo.

“Para conocer el trabajo”: la historia de la célula Zeta

Información de contexto
Un ejemplo de no centrarse en el trabajo también se vio en la Célula Zeta. Es una historia extraña porque
la empresa a la que más ayudamos no fue nuestro cliente, sino que fue el proveedor de nuestro cliente
el que realmente obtuvo los beneficios de nuestros esfuerzos.
El trasfondo de esto es que nos contrataron por nuestras habilidades para resolver problemas; en
este caso, para resolver un problema con un controlador que se produjo en Zeta Cell. El controlador se
utilizaba para guiar a un robot y ocasionalmente se quedaba en el “modo de avance a máxima velocidad”,
lo que provocaba que el robot se estrellara contra una pared o la línea de producción. Esto no sólo era
indeseable, sino también peligroso.
Analizamos los datos utilizando técnicas de Kepner­Tregoe y encontramos la causa raíz del
problema. Luego les ayudamos a modificar el proceso de producción. Implementamos el cambio y
comenzamos la producción con el proceso rediseñado inmediatamente.
Mientras tanto, monitoreamos tanto la producción como las operaciones de campo mientras la empresa
completaba las pruebas ambientales y de confiabilidad necesarias.
La parte realmente interesante de esta experiencia fue que durante este mismo período, este
proveedor se embarcó en lo que llamó una "implementación completa de Lean".
Fue en ese momento cuando descubrimos que esta planta de 900 personas no era muy rentable y
estaba a la venta. Todos sus esfuerzos posteriores parecían una empresa en crisis.
Las acciones fueron rápidas, directas y su “implementación completa en Lean” se realizó de una manera
muy dictatorial.
Antes de nuestra llegada, habían contratado a un nuevo director general (GM) y su objetivo era
claro. En una ocasión me dijo que tenían 12 meses para rentabilizar el lugar o lo venderían. Sus costos
de producción eran simplemente demasiado altos y debían ajustarse. Despidió al actual director de la
planta y lo reemplazó con un hombre que conocía. Su esfuerzo de “implementación completa en Lean”
se centró en el “front­end”. Comenzó desde el principio del proceso, el suministro de materias primas, y
trabajó a lo largo del proceso en la dirección del flujo.

Un gran esfuerzo inicial se centró en el almacén de materias primas y en el suministro de todos los
materiales a la línea mediante kanbans, sustituyendo la práctica actual del kitting. También abrió una
oficina de implementación Lean con tres ingenieros. Hicieron algo de capacitación básica sobre la
iniciativa, pero se proporcionó poca o ninguna capacitación en habilidades individuales. Los tres
ingenieros dedicaron la mayor parte de su tiempo a trabajar con el suministro de materias primas, y una
cosa que hicieron muy minuciosamente fue tener un Plan para cada pieza (PFEP). Esta es una actividad
que requiere mucho tiempo, pero también es buena. He considerado que es mejor dejarlo para las etapas
posteriores de la implementación Lean, al menos esperando hasta que se establezca un buen flujo.
Machine Translated by Google

248 Capítulo dieciséis

establecido. Además de tener un PFEP, estandarizaron un diseño de mesa de trabajo específico y una celda
en U externa y comenzaron a cambiar los diseños de todas las celdas para que coincidieran con esto. Al
hacerlo, pudieron ahorrar una gran cantidad de espacio. Gracias a sus esfuerzos, las líneas de suministro
internas se acortaron, la entrega de materiales mejoró y se lograron algunos beneficios Lean claros.
Después de seis meses de esfuerzo, por alguna razón, el gerente general me llamó a su oficina y me
dio su actualización de seis meses. Fue una presentación de PowerPoint que describió su esfuerzo y mostró
los logros obtenidos. Muchas fueron ganancias de papel, como el ahorro de espacio logrado y la reducción
de los plazos de entrega de materias primas y, francamente, la planta se veía mucho mejor. Se mejoró el
diseño y las materias primas fluyeron con mayor fluidez.
Estaba bastante orgulloso de que a través del esfuerzo de manejo de materiales hubieran podido acortar los
tiempos de entrega, reducir los desabastecimientos y eliminar tres posiciones de entrega. Para una operación
de tres turnos, eso significó una reducción de nueve empleados. La otra ganancia fue que la entrega a
tiempo había mejorado de un magro 68 por ciento a un 94 por ciento, y seguía aumentando. Teniendo en
cuenta el esfuerzo realizado, excluyendo el rendimiento de la entrega, no quedé impresionado con los
resultados. Dado que su problema básico era de naturaleza financiera, habían logrado muy pocos avances
en la mejora de la eficiencia operativa.

Algunos detalles sobre la célula Zeta

Fue en ese momento que estaba trabajando con el ingeniero de producción para mejorar la celda que
proporcionaba el controlador a mi cliente. La línea estaba claramente subproduciendo y, para el ojo
entrenado, la línea era una “oportunidad Lean esperando a suceder”. Me sentí animado por la energía de su
implementación Lean y pensé que esto sería como pescar en un barril.

En esta celda, los trabajadores, que tenían una gran falta de trabajo, salían de la celda sin previo
aviso. El inventario se acumularía frente a su estación y luego el operador regresaría, se concentraría en el
trabajo por un tiempo y el inventario avanzaría más en el proceso. A veces, si la acumulación de inventario
era demasiado grande (es decir, se quedaba sin espacio), un trabajador podía abandonar su puesto para
ayudar a terminar el inventario en el puesto de trabajo de su colega. En resumen, se trataba de una
operación ineficiente y entrecortada, típica de las instalaciones de producción no ajustadas. A nadie le
pareció extraño. De hecho, estaban orgullosos del trabajo en equipo y del nivel de formación cruzada que
hizo posible todo este movimiento de mano de obra.
No obstante, como soy un practicante Lean, procedí a hacerlo, es decir, en papel.
El estudio de tiempos básico y los cálculos de equilibrio para la célula Zeta se muestran en detalle en
los Apéndices B y C del Capítulo. 7.

Aplicar las cuatro estrategias para reducir el desperdicio

Sincronización externa del suministro al cliente

Primero, hicimos un cálculo de takt . Dado que tienen un turno de 9,5 horas con 50 minutos para el almuerzo
y los descansos, el tiempo fue de 39 segundos para producir el envío semanal de 800 unidades para mi
cliente. (¡A medida que siga leyendo, encontrará que el tiempo de ciclo real para producir un lote de 800
unidades fue de más de 80 segundos!)

Sincronización de la producción internamente

Primero, completamos un estudio de tiempos y un estudio de equilibrio, que se muestran en las Figs. 16­1
y 16­2.
El estudio de tiempos mostró que teníamos 157 segundos de trabajo. En un ritmo de 39 segundos,
serían 4,02 operadores al 100 por ciento de OEE. Nadie conocía el OEE real, pero creían que era superior
al 90 por ciento. Con cinco operadores, tendríamos un promedio de 31 segundos de
Machine Translated by Google

Proceso a monitorear Rayco 43­27 Fecha 9/03/2005, 2 turno

Estación: Célula Zeta Realizado por: Ingeniero JO

Paso No ID FC. Elemento de trabajo Ciclo 1 Ciclo 2 3 Ciclo 3 Ciclo 5 Ciclo 6 Ciclo 7 Ciclo 8 Alto Bajo Rango Promedio Final
10 Cortar soporte 4 3 2 5 11 3 11 2 9 4.4 3
12 20 Buje de conjunto (3) 11 10 13 12 13 19 12 19 10 9 12.9 12
3 clip Instale la junta tórica y el 9 6 6 8 7 8 7 9 6 3 7.3 7
4 30 40 Colocar en plantilla, pegar 7 8 9 11 10 10 9 11 7 4 9.1 9
5 50 Presione los imanes (2) 4 5 6 5 4 7 17 17 4 13 6.9 6
6 60 Inserte juntas tóricas, tapa y grasa. 14 12 12 13 19 13 14 19 12 7 13.9 13
7 70 Instalar soporte 7 8 7 8 8 9 7 9 7 2 7.7 8
8 80 Instale la junta tórica y el clip (2) 6 7 8 9 23 7 8 23 6 17 9.7 8
9 90 Aplicar epoxi, 3 ubicaciones. 12 13 15 14 14 14 13 15 12 3 13.6 14
10 100 Instalar el condensador de control 7 8 9 9 8 8 7 9 7 2 8.0 8
11 110 Aplicar epoxi, parte superior 7 6 5 9 6 5 5 9 5 4 6.1 6
12 120 Instalar el anillo de retención 9 8 9 8 9 7 8 9 7 2 8.3 8
13 130 Instalar la tapa protectora 6 7 7 8 6 7 7 8 6 2 6.9 7
14 140 Descargar/cargar máquina (2) 2 3 3 2 12 3 3 12 2 10 4.0 3
15 150 Aplicar sellador final (1) 22 14 15 28 14 15 dieciséis 28 14 14 17.7 15
16 160 Prueba final, enrollar cables dieciséis 19 17 18 22 17 18 22 dieciséis 6 18.1 18
17 Paquete 200 12 10 28 12 13 11 12 28 10 18 14.0 12
18
19
20 Total 154 148 172 176 193 171 166 193 148 45 168,6 157
Notas 1 Es necesario desconectar la pistola, por lo que lleva mucho tiempo; colóquela en el programa PM
2 El largo tiempo del ciclo se debió a la caída de piezas, atención a los detalles
3 Los tiempos de ciclo prolongados se debieron a la caída de piezas; el operador necesita guantes quirúrgicos
4 Es difícil realizar un estudio, hay mucho inventario y mucho movimiento, además de muchos tiempos de espera.
5 Numerosas unidades cayeron al suelo.
6 Tiempos de transporte no tomados.
7
249

FIGURA 16­1 Estudio del tiempo de células Zeta.

Machine Translated by Google

250 Capítulo dieciséis

Celda Zeta, tiempos de ciclo de 10 estaciones

50

40

Hora del reloj, 39 segundos.

30
dp
soo uogleceiiT
n,m d
c
s

20

10

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Estación

FIGURA 16­2 Gráfico de equilibrio de células Zeta.

trabajo por puesto. Este sería un punto de partida razonable y nos daría un objetivo de OEE
razonable de 0,79. Aunque una estación, sobre el papel, tardaba 35 segundos (ver figura 16­3),
todavía sentía que funcionaría. La Figura 16­3 muestra en formato tabular y la Fig. 16­4 muestra
en formato gráfico cómo se asignaron los tiempos de trabajo con el diseño original de diez
personas y ahora cómo se asignan con la celda de cinco personas recientemente propuesta. La
Figura 16­5 luego muestra el nuevo equilibrio para la celda de cinco personas y lo compara con el takt. Adem

Célula Zeta, Diseño Original Nueva propuesta equilibrada

10 operadores 5 operadores

Operador Final Tiempo por Nuevo diseño, Tiempo por

No. Elemento de trabajo Tiempo Operador Operador No. Operador
Paso No ID FC.
1 10 1 Cortar soporte 3 1
2 20 1 Buje de montaje (3) 12 22 1
31
3 30 1 Instale la junta tórica y el clip 7 1
4 40 2 Colocar en plantilla, pegar 9 1
15
5 50 2 Presione los imanes (2) 6 2
6 60 3 Insertar juntas tóricas, tapa y grasa 13 13 2
35
7 70 4 Instalar soporte 8 2
dieciséis

8 80 4 Instale la junta tórica y el clip (2) 8 2

9 90 5 Aplicar epoxi, 3 ubicaciones. 14 14 3
10 100 6 Instalar condensador de control 8 3 28
11 110 6 Aplicar epoxi, en la parte superior. 6 22 3
12 120 6 Instalar el anillo de retención 8 4
13 130 7 Instale la tapa de la cubierta 7 4
10 33
14 140 7 Descargar/cargar máquina (2) 3 4
15 150 8 Aplicar sellador final (1) 15 15 4
dieciséis 160 9 Prueba final, envolver cables 18 18 5
30
17 200 10 Paquete 12 12 5

Total 157 157 157

FIGURA 16­3 Cálculos de reequilibrio de células Zeta.

 Operador

Operador
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Operador
Uso de la receta: tres estudios de caso 251

Operador
Pila de tiempo de elementos de trabajo, celda Zeta

Tiempo en segundos Actividad Plan original Tiempo del nuevo plan en segundos Actividad Plan original Nuevo plan

Operador
80

10
79

Operador
78

3
5
77 157
76 156
75 155
74 Aplicar epoxi 14 154
73 segundos. 153

Operador
72 152 Paquete 12 seg
71 151
70 150
69 149
68 148

5
67 147

Operador
66 146
65 145
64 144
63 Instale la junta tórica y el clip 4 143

Operador
62 8 segundos 142
61 141

9
60 140
59 139
58 138 Prueba final, enrollar
57 137 cables
56 136
18 segundos
55 Instalar soporte 8 135

Operador
54 segundos 134
2
53 133
Operador

52 132
51 131
50 130

Operador
49 129
48 128
3

47 127
46 Inserte la junta tórica, 126
45 engrase el inserto y
125
44 124

8
colóquelo en la tapa.
43 123
13 segundos
42 122
41 121 Aplicar sellador

40 120 final 15
Operador

39 119 segundos.
38 118
37 117
36 116

4
35 Presione los imanes durante 115
34 6 segundos. 114
Operador
2
Operador

33 113
32 112
Descargar­cargar

Operador
31 111
7
110 máquina 3 segundos
30
29 109
Coloque en la 108
28
27 plantilla, pegue 6 107
Instale la tapa de la cubierta
26 lugares 9 segundos 106
7 segundos
25 105
24 104
23 103
22 102
21 101
1

20 100 Instale el retenedor del

Instale la junta tórica
19 99 capacitor 8
7 segundos
18 98
segundos
17 97
16 96
6
1

15 95
14 94
13 93
12 92 Aplicar epoxi 6
3

Ensamble el buje
11 91 segundos.
al soporte, 90
10
9 instale la tapa. 12 89
8 semillas 88
7 87
6 86 Instale el condensador
5 85
de control 8
4 84
segundos
3 83
Cortar soporte 3
2 82
segundos
1 81

FIGURA 16­4 Pila de tiempo de elementos de trabajo.

Para reequilibrar el trabajo, me hubiera gustado realizar un kaizen en papel, para reducir aún más
el tiempo de trabajo, pero sabía que pasar de la plantilla actual de diez personas a cinco sería un
enorme cambio cultural para el grupo. Pensé que sería suficiente para un cambio inicial.
Quería mantenerlo simple. En consecuencia, no modificamos ninguno de los elementos de trabajo.
Machine Translated by Google

252 Capítulo dieciséis

Celda Zeta, 5 Estaciones

50

Hora de batido, 39 segundos.

40

Tiempo del ciclo de diseño 35 segundos.

30
dp
soo uogleceiiT
n,m d
c
s

20

10

0
1 2 3 4 5
Estación

FIGURA 16­5 Gráfico de equilibrio de células Zeta.

Un esfuerzo para lograr que esto se apruebe

Presenté estos análisis a la gerencia y pensé que me aceptarían como un héroe Lean. Todo lo contrario... Nadie en
la dirección quería implementar el nuevo plan; nadie de calidad, nadie de producción, nadie de ingeniería; ni una
sola persona gerencial. En cuanto a cualquier razón lógica para resistirse al cambio: no tenían ninguna. Encajaba
con su iniciativa Lean, la gente ya estaba capacitada y solo necesitábamos mover una máquina unas 18” y volver a
anclarla y luego reorganizar las mesas de trabajo. Fue una gran fuente de ingresos y fue tan simple como parece,
pero la reacción unificada fue que no debería hacerse ahora. “Tal vez más tarde”, dijeron. He escuchado esta frase
"tal vez más tarde" muchas veces y generalmente significa "no si tengo algo que decir al respecto". Así que dejé el
tema por el momento.

Tenían otros problemas, lo que generó oportunidades

En ese momento, habíamos estado investigando algunas devoluciones bajo garantía que pensamos que podrían
estar relacionadas con los problemas anteriores. El análisis de fallas no fue claro, pero señaló que la causa raíz
posiblemente fue que las unidades se cayeron durante la producción, creando algunos daños internos ocultos, y
los daños ocultos no aparecieron hasta después de aproximadamente 50 horas de operación, de ahí la garantía.
asuntos.
Eso era todo lo que necesitaba. Con el informe de análisis de fallas en la mano, le expliqué que la gran celda
de trabajo de diez personas con todas las manipulaciones excesivas, rutinariamente dejaba caer una gran cantidad
de producto al piso, lo cual era exacto. Tenían dos opciones. Deseche todo el producto que se haya caído o cierre
la celda y elimine la oportunidad de que se caigan las unidades.
De repente se interesaron en rediseñar la celda, y así lo hicimos.

Creación de flujo y establecimiento de sistemas pull­demand

Recortamos drásticamente el tamaño de la celda. Usando su nuevo diseño de mesa, creamos una celda usando
menos del 40 por ciento del espacio de la celda de diez personas. Movimos la prensa y la anclamos. El supervisor
no estaba convencido de que pudiéramos pasar al flujo de una sola pieza, por lo que instalaron kanbans espaciales
de cuatro piezas en cada estación de trabajo. Se capacitó a los trabajadores para que dejaran de producir si la
ubicación del kanban estaba llena. Las instrucciones de trabajo se modificaron para que coincidieran con las
estaciones de trabajo y estábamos listos para comenzar, lo cual hicimos a la mañana siguiente.
Machine Translated by Google

Uso de la receta: tres estudios de caso 253

Comenzamos la producción

El trabajo comenzó y transcurrió sin problemas. Francamente, dado que los habían obligado a hacer
esto, esperaba resistencia, pero sorprendentemente no ocurrió nada; en cambio, todo el grupo cooperó.
Con solo cuatro piezas en cada estación, la línea se llenó rápidamente y la producción avanzaba sin
problemas en un ciclo de aproximadamente 40 segundos. La estación 4 era claramente el cuello de
botella. Fue extremadamente incómodo para el operador transferir su pieza a la estación 5. El
supervisor reconoció el problema, hizo construir un pequeño tobogán de chapa y lo instaló. Al mediodía,
la línea estaba produciendo a menos del takt. De hecho, al final del proceso, la línea estaba produciendo
sin problemas y cómodamente en un ciclo de 28 segundos y el lote de 800 unidades se completó, por
primera vez, en menos de un turno. Sólo teníamos un problema importante. El suministro de materiales
y los kanbans se configuraron para suministrar al ritmo más lento anterior, por lo que el manipulador
de materiales tuvo que realizar muchas carreras de emergencia para mantenerse al día con la celda.
Recuerde que habían comenzado desde el final del suministro con planes detallados para cada pieza,
por lo que cuando mejoramos la celda, fue necesario rehacer todos los planes de piezas.

Las ganancias tempranas y rápidas son enormes

En resumen, un envío de 800 unidades que antes requería dos turnos completos para una celda de
diez personas, ahora se realizaba en menos de un turno con solo cinco personas. ¡Aleluya! (Consulte
la Tabla 16­6.) No hay nada mejor que esto cuando se abordan mejoras en los procesos. ¡Todo esto
sin ningún gasto de capital y sin problemas de calidad ni otros inconvenientes! Me complació. Muy
complacido.
Una gran consecuencia no deseada resultó de esta mejora del proceso. Resulta que este
controlador era uno de una familia de controladores que se fabricaron todos en esta celda de trabajo.
Además, el nuevo diseño podría utilizarse para toda la familia. La célula de diez personas normalmente
trabajaría las 24 horas, los 7 días de la semana para atender la demanda de toda la familia. Ahora
podrían producir la demanda en menos de cuatro días con sólo cinco operadores. El ahorro fue una
reducción neta de 30 días­hombre de trabajo por día, para siempre.

Aquí no hay ningún “héroe Lean del mes”

Vaya, piensa en esto. El gerente general estaba tan orgulloso de haber reducido en nueve personas el
número de manipuladores de materiales que pensé que me aclamarían como el héroe Lean del mes.
En cambio, todos simplemente bostezaron y ni siquiera dijeron "gracias". De hecho, el ingeniero
industrial jefe, que en un principio se resistió a las mejoras sugeridas, dijo ahora: “Habíamos planeado
hacer eso desde el principio”. Así que supongo que mi entrada al “Club Lean Hero of the Month”
tendría que esperar un tiempo. Pero la célula ciertamente estaba estableciendo nuevos estándares
de rendimiento y estaba lista para un nuevo estudio de tiempos, y también lista para ser reequilibrada
para lograr mayores ganancias.

Métrico Estuche original 4,5 Proceso apoyado % Mejora

Plomo de primera pieza horas 9 min. 97% de reducción

Tiempo

Plazo de entrega del lote 20 horas 8,5 horas 58% de reducción

Utilización del espacio 425 pies cuadrados. 160 pies cuadrados. 62% de reducción

Operadores por celda 10 5 50% de reducción

Costos laborales/unidad 15 min/unidad 3,19 min/unidad 79% de reducción

CUADRO 16­6 Resumen de ganancias, célula Zeta

Machine Translated by Google

254 Capítulo dieciséis

Lecciones aprendidas
Entonces, ¿cuál es el objetivo de la experiencia de la línea Zeta? Señala claramente que:

• Hay que conocer el trabajo.

• Si desea que los materiales fluyan en la celda de trabajo básica, debe lidiar con
el trabajo a nivel de elemento.

• “De adentro hacia afuera” es casi siempre la mejor manera de comenzar a eliminar las actividades
laborales que no agregan valor, algo que puede comenzar fácilmente durante la fase kaizen del
papel . • Hay enormes avances iniciales en todas partes.

El caso de la empresa QED Motors: otro gran ejemplo de enorme

Ganancias tempranas en todo un flujo de valor

Fondo
La receta: revisada
La segunda receta: cómo implementar Lean (la receta para el proyecto Lean) está bien detallada en el
capítulo 1. 8. La historia de QED Motors muestra cómo se aplican los ocho pasos de la prescripción. Como
suele ser el caso, la prescripción no siempre se puede seguir de forma lineal, pero si la sigues, verás que el
equipo aborda bien los ocho pasos, lo que mejoró este proceso. A modo de repaso, aquí se resume la
Segunda Prescripción.

Pasos 1 a 3: evaluaciones de todo el sistema

1. Evaluar las tres cuestiones fundamentales para el cambio cultural.
2. Completar una evaluación de todo el sistema del sistema de fabricación actual (descrito en el
Capítulo 19).
3. Realizar una evaluación educativa de la fuerza laboral.

Pasos 4 a 8: Evaluaciones de flujos de valor específicos y elementos de acción

4. Documentar la condición actual del flujo de valor.

5. Rediseñar para reducir el desperdicio. (Consulte el Capítulo 7.)

6. Evaluar y determinar las metas de esta línea.

7. Implementar las actividades kaizen .
8. Siguiendo los cambios, evalúe el nuevo estado actual, estrese el sistema y luego
volver al paso 4.

Información de contexto
La empresa QED Motors lleva más de 30 años fabricando motores. Tenían una planta en California y
acababan de construir esta nueva instalación en México para aprovechar la mano de obra mexicana de bajo
costo. Su plan había sido operar las dos plantas en paralelo durante tres a seis meses mientras la planta
mexicana se ponía al día, y luego cerrar la instalación de California. Ya habían pasado más de 15 meses y la
planta mexicana había alcanzado justo ese mes la capacidad de diseño de 3500 motores por mes. Sin
embargo, para satisfacer esta demanda, la planta trabajó siete días frente a un plan de negocios de cinco
días, y todavía tenía varios problemas de producción. Los mayores problemas fueron:
Machine Translated by Google

Uso de la receta: tres estudios de caso 255

• Baja puntualidad en las entregas, sólo el 76 por ciento

• Tasa de desperdicio del 14 por

ciento. • Plazo de producción de siete días.

Las nuevas instalaciones mexicanas no habían demostrado suficiente capacidad ni suficiente estabilidad para permitir
el cierre de la planta de California. Además, en esta instalación hubo una importante rotación gerencial. Desde sus inicios,
ahora ocupaban el puesto de tercer gerente de planta, segundo gerente de calidad y segundo gerente de compras.

QED se había embarcado en una iniciativa Lean a nivel corporativo unos cinco años antes. El esfuerzo estaba siendo
dirigido desde la oficina central en Minneapolis. Era obvio que tenían una serie de herramientas Lean implementadas desde
que se publicaron las matrices de planificación de Hoshin y los gráficos de radar de todo tipo decoraron sus tableros de
anuncios. Pero lo más alentador fue que parte de la capacitación había sido muy efectiva porque la mayoría de los
empleados entendían los conceptos básicos de Lean.

Sin embargo, esta instalación era todo menos Lean. Debido a todo el inventario y reciclaje en la línea, fue imposible
seguir el flujo a pesar de que todas las estaciones de trabajo estaban etiquetadas y obviamente se habían intentado las 5S.
El desperdicio era alto (con más de 100 motores en proceso en la estación de retrabajo), paletas de inventario estaban por
todas partes, el torno CNC tenía enormes inventarios en tres ubicaciones diferentes y el flujo era prácticamente inexistente.
Además, el flujo del proceso era innecesariamente complicado, la segregación de materiales era un desastre y las piezas
rechazadas se mezclaban con la producción normal. Su diseño básico era producir motores en inventario y tener a mano
un pequeño stock de motores para tener en cuenta la demanda y las variaciones de producción. Su inventario actual era
cero.

Actualmente enviaron lo que pudieron hacer. Esto generó cambios diarios frecuentes y perturbadores en el plan de
producción.
Nos pidieron que los ayudáramos a implementar aún más su sistema Lean, al que llamaron Sistema de producción
QED (QPS). Luis, el gerente de QPS, estuvo ahí desde el inicio, era nuestra persona de contacto. Reportaba directamente
a la oficina central y su trabajo consistía en guiar la planta hacia la madurez de QPS. Una vez logrado esto, asumiría el
cargo de director de planta y el director de planta sería ascendido a un puesto en Minneapolis.

Luis tenía mucho conocimiento tanto en el negocio de fabricación de motores como en Lean Manufacturing, pero no había
sido lo suficientemente dinámico como para proporcionar el liderazgo necesario para forzar esta situación.

Específicamente, se nos pidió:

• Mejorar la capacidad de la línea para que la planta pueda satisfacer la demanda cada cinco días. • Reducir el

tiempo de entrega en un 50 por ciento. • Implementar un

sistema pull de fabricación contra stock, que opere al ritmo.

• Reducir los rechazos de línea en un 50 por ciento.

• Aumentar la entrega a tiempo a más del 95 por ciento.

Nos dieron algunas restricciones específicas. En primer lugar, no se disponía de grandes desembolsos de capital.
En segundo lugar, teníamos 60 días para lograr nuestros logros. En tercer lugar, y lo más restrictivo, no podríamos cerrar
ninguna instalación si eso provocara que la producción semanal cayera por debajo de los niveles actuales.

La descripción del proceso

La descripción del proceso es la siguiente (ver Fig. 16­6).
Machine Translated by Google

256 Capítulo dieciséis

Estado actual de QED Motors Producción

Planificación
(local)

Enviar Envío
Programar el envío
Resumen del flujo de valor Solo

Plazo de entrega total 210,20 horas

Procesamiento total 1.02 Horas Semanalmente

Tiempo
A diario
Hora del tacto 7.09 mín.

Semanalmente

A diario

SD una bobinadora
Instalar árboles kanban

Viento de bobina

TC 4,5 min.

CADA 10 Minutos

Células de equilibrio nivelar los tres

Operadores 5 Stf
Nivel con heijunka Trabajo de equilibrio Combinar con prensa
Operaciones por lotes al 50/50
Reducir personal Mover prensa

Preparación del estator Inserción Encaje y prensa Hi­Pot Precalentar Barniz

TC LG 7 min TC LG 6,5 min TC LG 4 min TC 3,5 minutos TC 90 minutos TC 40 minutos

Lote Lote
TC pequeño 5,5 min TC Pequeño 5,0 Mín. TC pequeño 2,9 min Chatarra 9,6 % 12­24 tía 6­12 tía
Tamaño Tamaño

TC 6,25 minutos TC 5,75 minutos TC 3,45 minutos Aprovechar 99 % Aprovechar 99 % Aprovechar 99 %

CADA 21 Minutos Grande 2

Células
Apagado
Operadores 9 Stf Operadores 1 Stf Operadores 0 Stf Operadores 0 Stf

Pequeño
Operadores 2 Stf 2 Apagado
Células

Personal por 4 stf

celúla

Operadores 16 Stf

15 horas 0,6 horas 3 horas 6,6 horas 0,8 horas 109 horas

6,25 minutos 5,75 minutos 3,45 minutos 3,50 minutos 5,00 minutos 4,44 minutos

meses dis Turnos Horas

21,5 2 9,75 60

dis Turnos Horas mín.

Dibujado en: eVSM Software ([Link])

FIGURA 16­6 Mapa de flujo de valor del estado actual: motores QED.
 Machine Translated by Google

Uso de la receta: tres estudios de caso 257

Previsiones de 30/90 días

Las actualizaciones semanales

Oficina en casa
a menudo se modifican diariamente a

través de teleconsolas. Planificación Actualización semanal

Demora Previsiones de 30/90 días

2 dis Cliente

Eliminar
Demora

Semanalmente

Diariamente con

Actualizaciones de turnos

Semanalmente

Diariamente con

Actualizaciones de turnos

A diario
Semanalmente

Rehacer

TC 18 minutos

Recuperación 72 %

Operadores 3 Stf

17h

0,00 mín.

HERRERO

S/D No es necesario

Final
Hornear Polaco Torno CNC Examen final Empacar y enviar
Asamblea

TC 210 min. TC 3,5 minutos CT 6,0 mín. Mensual 3550 tía

TC LG 9,5 min TC LG 6,5 min Demanda
Lote
24­48 tía CO 0 mín. TC pequeño 8,5 min TC Pequeño 6,0 Mín. CO 0 mín. TC 2,5 min.
Tamaño

Aprovechar 99 % Operadores 1 Stf CT 9.00 Mín. TC 6,25 minutos Chatarra 4,8 % Operadores 1 Stf

Operadores 0 Stf CADA 45 Minutos CO 0,2 mín. Operadores 4 Stf

Aprovechar 99 % Chatarra 0,2 %

Chatarra 0% Celdas 2 apagadas

Personal por
Operadores 2 Stf 2 stf
celda

Operadores 4 Stf

5,0 horas 28 horas 24 horas 1 hora 0,2 horas

5,83 minutos 3,50 minutos 9.00 minutos 6,25 minutos 6.00 minutos 2,50 minutos

Resumen

Plazo de entrega total 210,20 horas

Procesamiento total 1.02 Horas

Tiempo
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258 Capítulo dieciséis

Los estatores se prepararon soldando y esmerilando, y luego se colocaron en la parte delantera de cuatro
celdas de inserción de bobinas. Las celdas de inserción tenían un cronograma de construcción y el supervisor
colgó marcadores para que la estación de preparación del estator supiera qué estator se necesitaba. Había
tres modelos de estatores disponibles: un modelo grande y dos más pequeños. Las máquinas bobinadoras
enrollaban el alambre en una “isla de bobinado” y luego lo montaban en árboles de bobinas rodantes para
transportarlo a las celdas de inserción de bobinas. Los operadores de línea saldrían de la celda e irían a buscar
el cable que necesitaban. Cuarenta árboles hacían cola en la “isla enrollada”. Los árboles estaban codificados
por colores para las diferentes disposiciones de bobinas requeridas en diferentes motores. Había cuatro celdas
de inserción de bobinas disponibles, cada una dotada de cuatro operadores. Las cuatro células eran capaces
de fabricar los diez modelos.
Desde la inserción, los estatores bobinados pasaron al entrelazado y la prensa, donde un grupo de nueve
operadores completaría estas tareas. La carga de trabajo en esta estación variaba debido a la combinación de
modelos, por lo que estos operadores también se utilizaban para transportar motores en la línea de producción.
Desde encaje y prensa los motores fueron transportados a Hipot, una prueba de estrés eléctrico.
Después de Hipot, los estatores se acumularon para formar un lote antes de ir al horno de precalentamiento.
Debido al tamaño del horno, los lotes máximos serían de 12 a 24 motores, dependiendo de la proporción
grande/pequeño. Después del precalentamiento, se trasladaron a una operación de barnizado por lotes, cuyo
tamaño de lote variaba de 6 a 12, y después del barnizado, los motores se trasladaron al horno de curado
donde se curaron lotes de 24 a 48.
Después del curado, los estatores fueron primero pulidos y luego trasladados al torno CNC donde fueron
recortados y enviados al ensamblaje final, que consistió en dos celdas de ensamblaje final, operando en
paralelo. Cada celda estaba atendida por dos operadores. A continuación, los motores se sometieron a una
serie de pruebas, incluida una inspección visual, y luego se enviaron al embalaje.

Algunos comentarios sobre la planificación. Había un pronóstico de tres meses y un plan mensual, los
cuales fueron ignorados en gran medida durante la producción. El viernes llegaría una actualización semanal
desde Minneapolis, para la producción de la semana siguiente. El personal de planificación convirtió esta
actualización en un plan de producción diario y lo envió a envío junto con un

Demanda Mensual Levantar Estator Bobina de alambre

Modelo (Promedio) Frecuencia Tamaño Patrón

Él 1130 A diario Grande A

Uno 720 A diario Grande B

II 950 3/semana, lunes, miércoles, viernes Pequeño­1 C

III 475 1/semana Pequeño­2 D

IV 175 1/semana Pequeño­2 D

EN 90 1/semana Pequeño­2 D

NOSOTROS 50 1/semana Pequeño­2 D

VII 20 1/semana Pequeño­2 Y

VIII 20 1/semana Pequeño­2 Y

IX 10 1/semana Pequeño­2 Y

Total 3550

TABLA 16­7 Motores QED, demanda de combinación de modelos

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Uso de la receta: tres estudios de caso 259

copiar a la celda de inserción y también a la isla de bobinado. Varias veces por semana el programa de
producción cambiaba. La planificación local enviaría actualizaciones a las tres ubicaciones de planificación en
la línea de producción. Muchos de los cambios requeridos se debieron a problemas de producción interna o
de piezas. Este cambio de horario creó una enorme variación en el proceso.

Alguna información más relevante

La demanda de producción de la línea fue la que se muestra en la tabla 16­7.

Aplicar la segunda receta en QED Motors: cómo

Implementar Lean

Las tres cuestiones fundamentales del cambio cultural

Liderazgo
Luis y yo revisamos el nivel de liderazgo para este breve proyecto. Estaba seguro de que si ambos
trabajábamos juntos podríamos proporcionar el liderazgo necesario.

Motivación
En cuanto a la motivación, la planta estaba muy comprometida. A pesar de los problemas, la moral estaba
muy alta. En la mayoría de las actividades, simplemente no sabían realmente cómo aplicar los principios Lean
en su situación. Sabían qué hacer, pero no cómo hacerlo. La motivación, que suele ser un obstáculo importante,
fue una gran ventaja en esta empresa.

Solucionadores de problemas

En cuanto a solucionadores de problemas, la empresa no tenía suficientes, pero con Luis y yo trabajando a
tiempo completo en el esfuerzo, eso cumplió temporalmente con los requisitos. Con eso en mente, elaboramos
un plan y sentimos que en tres semanas podríamos aumentar la producción, de modo que una semana laboral
de cinco días fuera práctica y pudiéramos lograr entregas a tiempo para alcanzar más del 98 por ciento. Nos
sentíamos incómodos al hacer proyecciones de reducción de desechos. Al menos ese fue el plan que
presentamos al equipo directivo.

La evaluación del sistema

La evaluación del compromiso

Luis y yo hicimos la evaluación del compromiso (a puerta cerrada) y llegamos a la conclusión de que existían
algunos problemas, pero nada en lo que quisiéramos trabajar ahora.
Podríamos hacer esto más formalmente más adelante. Estábamos convencidos de que para los próximos dos
meses teníamos los compromisos necesarios.

Los cinco precursores del lean

Si bien nuestra misión estaba clara, Luis y yo iniciamos una evaluación de los precursores de Lean. Quería
tener una idea clara de dónde estaban las instalaciones en Lean y pensé que podría abrirle los ojos a Luis.
Fue. La instalación se calificó como se muestra en la Tabla 16­8.
Obtuvieron una puntuación de 7,5 sobre 25 posibles. Francamente, para una empresa que lleva cinco
años en una iniciativa Lean, eso no es muy impresionante, incluso teniendo en cuenta la antigüedad relativa
de las instalaciones. Lo que fue particularmente decepcionante fue el mal diseño,
Machine Translated by Google

260 Capítulo dieciséis

Los cinco precursores Puntaje

Altos niveles de estabilidad y calidad tanto en el producto 1.5

como en los procesos.

Excelente disponibilidad de la máquina 2.0

Talentosos solucionadores de problemas, con un 1.5

profundo conocimiento de la variación.

Filosofía madura de mejora continua 1.0

Técnicas sólidas y probadas para estandarizar 1.5

Total 7.5

CUADRO 16­8 Los cinco precursores, evaluación resumida

la falta absoluta de flujo y los bajísimos niveles de estabilidad del proceso. Luis estaba muy decepcionado con
el estado de los procesos, pero estuvo de acuerdo con la evaluación que habíamos realizado juntos. Como
esperaba, fue una revelación para él.

Diez razones para el fracaso

Se revisó brevemente “Las diez razones por las que fracasan las iniciativas Lean” y descubrimos que había
cuestiones que debían abordarse más adelante. Tuvimos un problema con interrupciones causadas por un
suministro deficiente de materias primas en varias partes, y durante la presentación de la gerencia de compras
se comprometió a trabajar en ellas de inmediato.

Madurez del proceso

En cuanto a la evaluación específica de la madurez del proceso, no la hicimos. En este caso, sabíamos que
en este punto íbamos a realizar cambios importantes en el proceso, por lo que sentimos que sería mejor
completar estos cambios primero. Sin embargo, una vez completado el proyecto, Luis hizo que este
documento se convirtiera en un estándar de planta. En proyectos posteriores, me dijo más tarde, todas las
estaciones de trabajo debían alcanzar el nivel 3, en todas las medidas, antes del inicio de la producción.

Evaluación Educativa
Luis y yo hicimos una evaluación y como ellos habían entrenado mucho antes, no necesitábamos hacer nada
al principio. Toda la instalación tenía una comprensión razonable de lo que realmente se suponía que era
Lean. Su problema no era la comprensión, sino la aplicación. Sin embargo, a medida que nos adentramos
en el proyecto, necesitábamos educarnos un poco sobre cambios rápidos, cálculos kanban , cálculos de
inventario y heijunka.
diseño de tablero. Cuando surgieron estos problemas, capacitamos sólo a las personas necesarias y las
capacitamos justo a tiempo.

La implementación de las cuatro estrategias en QED Motors

Sincronizar el suministro al cliente de forma externa

Este paso tiene tres procesos. Primero está el cálculo del takt . A continuación, debemos nivelar la producción
y, dado que tenemos un sistema de fabricación contra existencias, debemos calcular los inventarios de ciclo,
seguridad y existencias de reserva.
Machine Translated by Google

Uso de la receta: tres estudios de caso 261

• El cálculo del takt fue: Takt = (22 – 2,5) 60/165 = 7,09 minutos. Se basaba en dos turnos de 11 horas
cada uno. Cada turno incluía 1,25 horas de descanso y comida. La producción fue de 3550 unidades por
mes, con 21,5 días/mes = 165 motores/día.

• El tiempo de procesamiento de los diez modelos fue relativamente sencillo de calcular y facilitó la nivelación
de la mezcla de modelos. Todos los modelos de estatores pequeños tardan un tiempo determinado,
mientras que todos los modelos de estatores grandes tardan más. Dado que los motores de estator
grande representan el 52 por ciento del total, decidimos nivelar con una combinación de modelos inicial
de 50/50, estatores grandes y pequeños. No nos sentíamos cómodos diseñando un sistema perfectamente
nivelado, sino que nivelábamos la producción en función del tamaño del estator y trabajábamos en la
planificación del modelo específico con la placa Heijunka .
Para nuestro diseño, en este punto, eso era todo lo que necesitábamos hacer.

• Para dimensionar las reservas de reserva y de seguridad no teníamos buena información, por lo que
optamos por hacerlo de forma bastante arbitraria. Para el stock de reserva y de seguridad combinado,
decidimos tener dos semanas para todas las recolecciones semanales y tres días para todas las
recolecciones diarias. Para el stock de ciclo utilizamos el volumen de recogida como punto de partida.
La Tabla 16­9 muestra el resultado del plan para los inventarios.

Sincronizar la producción internamente

Definiendo el trabajo
Esto fue muy difícil y cuando lo estábamos haciendo, estaba convencido de que sería necesario volver a hacerlo
porque los procesos eran inestables y los tiempos de los ciclos tenían grandes variaciones.
No obstante, es necesario comenzar por algún lado, por lo que elegimos utilizar tiempos de proceso, no de
elementos. (Por ejemplo, en el proceso a Hipot, el motor necesitaba varios pasos, o trabajo

Seguridad
Mensual Levantar A diario Semanalmente y Total
Modelo Demanda Frecuencia Pinchar Pinchar Ciclo Buffer FG Inv.

Él 1130 A diario 53 53 159 212

Uno 720 A diario 34 34 102 136

II 950 3/semana lunes, miércoles, viernes 44 44 132 176

III 475 1/semana 110 110 220 330

IV 175 1/semana 41 41 82 123

EN 90 1/semana 21 21 42 63

NOSOTROS 50 1/semana 12 12 24 36

VII 20 1/semana 5 5 10 15

VIII 20 1/semana 5 5 10 15

IX 10 1/semana 2 2 4 6

Total 3550

TABLA 16­9 Planes de inventario

Machine Translated by Google

262 Capítulo dieciséis

elementos, realizados. Estos elementos de trabajo incluían quemar los cables, enderezar los cables, limpiarlos,
conectarse a la máquina Hipot, ciclar la máquina, desconectarse de la máquina y pasar a la siguiente estación).
Dado que la mayoría de los elementos de trabajo realmente no se podían transferir a otra estación de trabajo,
esta no fue una buena herramienta para nosotros ya que intentamos sincronizar internamente el flujo.
(Recuerde que este fue un elemento clave para equilibrar la Célula Zeta de manera tan eficiente.
Desafortunadamente, simplemente no funcionaría aquí).

La Tabla 16­10 muestra los resultados del estudio de tiempos, con los datos segregados en
rotores grandes y pequeños.
Los datos del estudio de tiempos se utilizaron luego para crear el gráfico de equilibrio de líneas, figura
16­7, que muestra los tiempos de ciclo del estator grande y pequeño en comparación con el ritmo de 7,09
minutos. Luego se convirtió en un gráfico de equilibrio para mostrar el funcionamiento con una línea
equilibrada con un 50 por ciento de estatores grandes y un 50 por ciento de estatores pequeños, como se
muestra en la figura 16­8.

Evaluación del cuadro de equilibrio

Al evaluar este gráfico de equilibrio de líneas, podemos ver que hay mucha espera y que las estaciones de
proceso no están bien equilibradas. Sin embargo, el problema crítico es el cuello de botella del torno CNC. No
sólo es un cuello de botella sino que el tiempo del ciclo excede la takt. Esto muestra claramente por qué se
requiere una gran cantidad de horas extras. Es obvio que para satisfacer la demanda de los clientes
necesitaremos mejorar el tiempo de ciclo en el torno CNC.

Estator grande Estator pequeño Promedio C/T Basado en

Tiempo de trabajo Tiempo de trabajo Presente Dotación de personal actual

Paso de proceso (Mín.) (Mín.) Dotación de personal Grande/Pequeño (Mín.)

Estator de soldadura 14 11 2 7.0/5.5
Inserto de bobina. 105 65–90 16 6,5/5,0
Encaje y prensa 36 26 9 4.0/2.9

hipotético 3.5 3.5 1 3,5/3,5

Precalentar 7.5 3.75 1 7,5/3,75
Barniz 6.7 3.3 6,7/3,3
Hornear 8.75 4.38 8,75/4,38
Polaco 3.5 3.5 4,5/3,5
Torno CNC 9.5 8.5 2 9,5/8,5

Montaje final 13 12 4 6,5/6,0

Inspección final. 6 6 1 6.0/6.0

embalaje 2.5 2.5 1 2,5/2,5

Cuatro celdas de cuatro personas cada una

El personal del torno trabaja en paralelo
Dos celdas de dos personas cada una

TABLA 16­10 Estudio de tiempos

Machine Translated by Google

Estator grande
Estator pequeño
Estudio de equilibrio de línea de QED Motors
10

8
Tasa = 7,09

5
.ní/,m
C
T

0
hipotético Hornear
Polaco
Precalentar Barniz
Torno CNC Insp final embalaje
estator de soldadura
Encaje
Inserción de bobina y prensa
Montaje final

Estación de trabajo

FIGURA 16­7 Gráfico de equilibrio de líneas.

Estudio de equilibrio de línea de QED Motors, mezcla 50/50

10

8
Tiempo = 7,09 minutos
7

5
.ní/,m
C
T

0
hipotético Hornear Polaco
Precalentar Barniz
Torno CNC Insp final embalaje
estator de soldadura
Encaje
Inserción de bobina y prensa
Montaje final

Estación de trabajo

FIGURA 16­8 Gráfico de equilibrio de líneas, mezcla 50/50.

263
Machine Translated by Google

264 Capítulo dieciséis

Cambio* Carga Máquina Descargar Total

Grande 3 minutos 0,5 minutos 4,5 minutos 0,5 minutos 9,5 minutos

Pequeño 3 minutos 0,5 minutos 3,5 minutos 0,5 minutos 8,5 minutos

El tiempo real de cambio (CO) fue de 45 minutos, con un promedio de aproximadamente 15 unidades por cambio. Se
requirió una plantilla de sujeción única para ocho de los diez modelos. Se produjeron un promedio de ocho CO cada día.

TABLA 16­11 Elementos de tiempo de ciclo del torno CNC

Reducimos el tiempo del ciclo del torno

En la Tabla 16­11 se muestra un desglose del tiempo del ciclo del torno.

Oportunidades Kaizen en Sincronización

Las siguientes fueron oportunidades kaizen que pudimos aprovechar a partir de ideas de mejora en la sincronización
tanto externa como interna.

• A partir del cuadro de equilibrio quedó claro que el tiempo de ciclo del torno CNC era el cuello de botella, y
ambos modelos funcionaron a un tiempo de ciclo que excedía el takt. Por lo tanto, necesitábamos reducir
el tiempo promedio del ciclo. Después de algunos análisis, decidimos preparar una plantilla de sujeción
universal para motores pequeños y otra para motores grandes. Esto reduciría el número de cambios a
tan solo cinco por día. Además, utilizando la tecnología de cambio rápido de matrices en un solo minuto
(SMED), pudimos reducir el tiempo de cambio a 11 minutos.

• Apague una bobinadora (esto no era necesario) y acuda a tres operadores para
la celda de bobinado de alambre.

• Nivelar modelo­mix el trabajo de producción. La complejidad de la nivelación estaba en las celdas de

inserción de las bobinas. El trabajo para insertar bobinas en un estator grande duró en promedio 105 minutos.
El trabajo promedio para un estator pequeño promedio fue de 80 minutos. Para nivelar la combinación
de modelos, necesitaríamos dos celdas de cuatro operadores cada una en los estatores grandes, lo que
promediaría un motor cada 26 minutos/celda (105 min/4 estaciones por celda). También tendríamos dos
celdas de tres operadores cada una en los estatores pequeños y un promedio de un motor cada 27
minutos/celda (80 min/3 estaciones por celda). En general, tendríamos un tiempo de ciclo en las cuatro
celdas de 6,6 minutos. Esto estaba por debajo del takt,
pero lo suficientemente cerca como para evitar la sobreproducción.

• Podrían ser posibles otras oportunidades para dotar de personal a las células de inserción y al
isla de cordones.

• Eliminar el paso de pulido ya que ya no era necesario.

Creación de flujo
Vale la pena señalar que durante la fabricación del VSM en el estado actual, toda la producción se detuvo en el
momento de la inserción de la bobina y el flujo llegó a cero. La madre naturaleza siempre encontrará el defecto
oculto. Una investigación rápida demostró que no había ningún cable hecho con el enrollado adecuado. Sin
embargo, los 40 árboles de transporte estaban llenos al 100%. En el piso, tuvimos más de cuatro días de alambre
enrollado, pero ninguno cubría la demanda en las celdas. Esto, por supuesto, fue el resultado directo del envío de
información de planificación a múltiples puntos del flujo de valor.
Además de las cuestiones de planificación, la creación de flujo se logró equilibrando el flujo,
Machine Translated by Google

Uso de la receta: tres estudios de caso 265

gestionar los inventarios tanto de productos terminados como de WIP, así como reducir los pasos y distancias
de transporte.

Oportunidades Kaizen relacionadas con el flujo

Las siguientes fueron oportunidades kaizen que pudimos aprovechar y que estaban relacionadas con las
mejoras en el flujo de procesos.

• El proceso de actualización de pedidos actualmente tenía un retraso de dos días en la casa matriz. Esto
fue sólo para fines contables. En consecuencia, le pediremos al cliente que nos copie en las
actualizaciones electrónicas para evitar el retraso de dos días.

• Encaje y plancha utilizaron nueve operadores, y en un tiempo de ciclo de menos de 4 minutos indicó
que había mucha espera. La operación de la prensa duró aproximadamente 2,5 minutos,
independientemente del tamaño del estator, por lo que decidimos transferir la operación de la prensa
a la operación posterior de Hipot para lograr un mejor equilibrio y flujo. La estación Hipot/Press ahora
tendría un tiempo de ciclo de seis minutos, compuesto por 3,5 minutos de Hipot y 2,5 minutos para
imprimir. El entrelazado por sí solo duraría ahora 33,5 minutos para estatores grandes y 23,5 para
estatores pequeños. En consecuencia, pudimos atender la operación de atado con solo cinco
operadores y aún así tener un tiempo de ciclo promedio de 5,7 minutos, cómodamente por debajo del
takt.

• Dado que muchas pruebas e inspecciones que se habían realizado en la prueba final ya no eran
necesarias, pudimos eliminarlas y combinar la prueba final con el embalaje. • No se permitió

que ningún motor “interrumpiera el flujo” y solo se podía colocar en ubicaciones WIP en estaciones de
trabajo y supermercados. El retrabajo se envió directamente y se aisló en la estación de retrabajo.

Estableciendo el sistema de demanda de atracción

Oportunidades Kaizen relacionadas con los sistemas pull

Las siguientes fueron oportunidades kaizen que pudimos aprovechar y que estaban relacionadas con la
implementación de sistemas pull.

• Enviar información de envío diario desde la planificación local al almacén, únicamente.

• La función de planificación realizará cambios menores a través del sistema kanban y

El reabastecimiento de kanban en el tablero heijunka se realizará dos veces por turno.

• La planificación de la producción se realizará mediante tablero heijunka únicamente en las celdas de inserción.

• Instalar un sistema kanban para el suministro de alambre utilizando los árboles de alambre como carros kanban .

• Establecer un almacén de estatores en la celda de Inserción para que puedan retirarse cuando
necesario.

• Establecer carriles FIFO desde la inserción hasta el embalaje. Calcula el

inventarios máximos y documentarlo en el FSVSM.

• Calcular y establecer el inventario de productos terminados.

Cómo hacer un diagrama de

espagueti Los diagramas de espagueti, que se muestran en las Figs. 16­9 y 16­10, muestran varias
oportunidades de proceso para reducir el transporte y hacer un mejor uso del espacio. Los diagramas de
espagueti utilizados en este proyecto se detallan con más detalle en el Apéndice D del Cap. 7.
Machine Translated by Google

Motores QED, ruta de flujo de motores

Área de servicios públicos

Precalentar
horno de curación
Cordones horno Polaco

Crudo
árboles vacíos comida
Prensa
área
Curar puesta

Estadificación de HP puesta en escena en escena FG

ocitétopih
Celdas
Final
de inserción

rodatropsnarT
Barniz conjunto
bo
odanain eZ
d
b

de cables
Prueba A
final,

embalaje.

Alambre en los árboles conjunto final

B

Preparación Mecanizado CNC

del estator

almacén de FG

FIGURA 16­9 Diagrama de espagueti: motores QED, antes.

Motores QED, trayectoria de flujo de motores, torno CNC movido

Área de servicios públicos

Precalentar
horno de curación Mecanizado CNC
Cordones horno

Esteras

árboles vacíos Prensa crudas

área
Curar
ocitétopih

Estadificación de HP puesta en escena

Cable
inserción
boeZ
d
b

rodatropsnarT
odanain

Barniz
conjunto final
células Final A

prueba, embalaje
Final
Alambre en los árboles
conjunto
B
puesta
Estator
en escena FG
deberes

almacén de FG

FIGURA 16­10 Diagrama de espagueti: motores QED, después.

266
Machine Translated by Google

Uso de la receta: tres estudios de caso 267

Oportunidades Kaizen relacionadas con el diagrama de espagueti

Se encontraron las siguientes oportunidades kaizen al estudiar el diagrama de espagueti.

• Mueva FG Inventory cerca del pasillo en el lado del almacén del área de proceso

• Mueva la operación Hipot al lado de la prensa.

• Mueva el torno CNC a la esquina cerca del horno de curado.

Documentar las actividades Kaizen en un mapa de flujo de valor del estado futuro
En este caso, documentamos las principales actividades kaizen en un mapa de flujo de valor estatal futuro
(FSVSM). Consulte la figura 16­11.

Actividades Kaizen adicionales

Además de las oportunidades kaizen mencionadas anteriormente, también tomamos las siguientes medidas.

• Gestionamos el enorme volumen de WIP, casi 700 unidades. Tomamos acciones especiales para
lograr esto. Primero, cerramos temporalmente la operación de todas las estaciones antes del
torno CNC y reasignamos a aquellos capacitados para ocupar todas las estaciones de trabajo
desde el torno CNC hasta el empaque. Luego enviamos personas adicionales a la estación de
retrabajo o las asignamos a un proyecto kaizen y comenzamos a reprogramar para cubrir la
operación de 24 horas, incluido el almuerzo y los descansos, para todas las estaciones desde el
torno CNC hasta el
empaque. • Redujimos el tiempo de ciclo en el torno CNC para lograr 160 unidades por día ajustando
los procedimientos de trabajo en el torno CNC. Para ello transferimos el trabajo del operador del
CNC al ayudante, que estaba ligeramente cargado, para disminuir la carga de trabajo y los
tiempos de ciclo del operador del CNC. Esto redujo el cuello de botella de la línea en medio minuto.

• Realizamos análisis SMED en los tiempos de cambio del CNC para reducir el tiempo de cambio y
aumentar aún más la producción en el torno. Inmediatamente comenzamos a producir las plantillas
de sujeción universales. Luego implementamos otras actividades SMED; El tiempo de cambio se
redujo a 11 minutos. Estos pasos tomaron tres días y cuando los completamos estábamos
produciendo 220 unidades por día en el torno CNC.

• El montaje final ya no podía seguir el ritmo, por lo que aumentamos el número de cambios en el
torno CNC. Esto nos permitió disminuir el tamaño del lote y nivelar mejor la combinación de
modelos. En este punto, teníamos todas las estaciones funcionando, al menos a la mitad de
velocidad.

• Nivelamos la producción en la celda de inserción utilizando una caja heijunka con kanban
y modificó la dotación de personal para los estatores pequeños a tres operadores por celda para
un mejor equilibrio.

• Después de dos semanas, fue posible combinar la inspección final con el embalaje y
eliminar otra posición.
• Además, se ejecutaron más de 70 mejoras menores en los procesos, en su mayoría por parte de
los supervisores, líderes de línea y operadores en las siguientes cuatro semanas.
• Aunque la capacidad aumentó, continuamos funcionando los siete días de la semana con dos turnos
normales de 11 horas. Esto era necesario para establecer inventarios de existencias de ciclo,
reserva y seguridad para los diez modelos.
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268 Capítulo dieciséis

Estado futuro de QED Motors Producción

Planificación
(local)

Tenga en cuenta el cambio significativo

Resumen del flujo de valor Nota sobre cambios en la
en el tiempo de entrega del proceso….
De 210 hrs a 20 hrs!!! planificación... Se eliminó el retraso
Plazo de entrega total 20,38 Horas
de 1 a 2 días. 2. El cronograma de envío se envió solo al almacén.
Procesamiento total 0,98 Horas
3. La activación y nivelación de la producción se realiza mediante
Tiempo kanban. El
2x/cambio
Hora del tacto 7.09 mín. suministro de bobina de 4 cables a la celda de inserción de bobina
ahora se realiza mediante un sistema de extracción
kanban. 5. Tablero Heijunka en La inserción de bobinas se
actualiza dos veces por turno y se nivela la mezcla de modelos

Nota Cambios en el proceso 1­La

producción se equilibra con una mezcla 50/50 2­Press

y Hipot se combinan para un mejor equilibrio del proceso 3­El proceso

WIP tiene
Viento de bobina
límites de inventario y segregaciones para sincronizar el
flujo, se elimina el proceso polaco 4­Torno CNC, antiguo cuello de botella
TC 4,5 min. en 9 mín.
Ahora tiene un tiempo de ciclo de 6,5 minutos, el CO se redujo de 45 a 11
CADA 6 Minutos
minutos

Operadores 3 Stf

Preparación del estator Inserción de bobina Cordón Prensa y HiPot Precalentar Barniz

máx. máx. 5,7 minutos máx. TC 6 minutos máx. TC 90 minutos máx. TC 40 minutos
TC LG 6,5 min TC LG 13,5 min Connecticut

6 tía 5 tía 4 tía 24 tía Lote 27 tía Lote

TC pequeño 6 min Celular Lg 2 Und Operadores 5 Stf Chatarra 3,2 % 18 tía 9 tía
Tamaño Tamaño

TC 6,25 minutos TC Pequeño 13,0 Mín. Operadores 1 stf Operadores 1 Stf Operadores 0 Stf

Operadores 2 Stf Celda Pequeña 2 Und

CT 6,61 mín.

Operadores 14 Stf

112 minutos 46 minutos 30 minutos 165 minutos 120 minutos

6,25 minutos 6,61 minutos 5,70 minutos 6.00 minutos 5,00 minutos 4,44 minutos

meses Días Turnos Horas

21,5 2 9,75 60

Días Turnos Horas mín.

Dibujado en: eVSM Software ([Link])

FIGURA 16­11 Mapa del flujo de valor del estado futuro: motores QED.
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Uso de la receta: tres estudios de caso 269

Previsiones de 30/90 días

Actualizaciones semanales
Planeación de producción
Oficina en casa

Previsiones de 30/90 días

Actualización semanal

Cliente

Cada hora

Rehacer

máx. TC 22 minutos
5 tía
Recuperación 66 %

Programación semanal stf

Operadores 1

2 horas

0,00 mín.
Envíos diarios

A diario
Semanalmente

Final
Final Puesta en escena y
Hornear Torno CNC Inspección y
Asamblea Envío
embalaje
máx. TC 210 min. máx. máx. TC 6,25 minutos máx. TC 6,5 min. Mensual 3550 tía
TC LG 6,5 min Demanda
45 tía Lote 45 tía 12 tía 5 tía
36 tía TC Pequeño 6,0 Mín. Chatarra 0,2 % Chatarra 1,4 %
Tamaño

Operadores 0 Stf TC 6,25 minutos Celúla 2 unidades Operadores 1 Stf

Personal por
CADA 11 Minutos 2 stf
celda

Operadores 2 Stf Operadores 4 Stf

367 minutos 168 minutos 63 minutos 32 minutos

5,83 minutos 6,25 minutos 6,25 minutos 6,50 minutos

Resumen
Plazo de entrega total 20,38 horas

Procesamiento total 0,98 Horas

Tiempo
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270 Capítulo dieciséis

• Nos llevó más de tres semanas acumular suficientes inventarios para poder retirar de servicio el torno CNC
y trasladarlo. Lo hicimos durante un fin de semana y el torno arrancó el lunes sin incidentes.

• La planta funcionó siete días a la semana durante dos semanas más y luego volvió a
funcionamiento cinco días a la semana.

Los resultados
Nuestro proyecto había permitido que la planta mejorara dramáticamente. Específicamente, ahora podríamos
satisfacer la demanda en una semana laboral de 5 días. Se nos pidió que redujéramos el tiempo de producción en
un 50 por ciento y, de hecho, logramos una reducción del 89 por ciento utilizando un sistema de producción de
fabricación contra stock y extracción que opera al ritmo, según lo solicitado. Pudimos reducir los defectos en casi
un 60 por ciento y mejorar la puntualidad en las entregas a más del 95 por ciento, alcanzando en realidad el 99 por
ciento. En resumen, al centrarnos en la reducción de residuos, con un ataque agresivo a los siete residuos
cumplimos o superamos todos nuestros objetivos e incluso logramos dos ganancias significativas que no fueron
solicitadas. Estos incluyeron importantes ahorros en mano de obra de producción y reducciones de espacio. Solo
el ahorro de mano de obra mostró una reducción del 44% en la mano de obra directa para producir un motor. Todo
esto se logró mediante un agresivo esfuerzo de reducción de residuos.
Excepto por el costo menor de producir las plantillas universales, no se gastó capital. Esto fue un gran éxito y los
resultados se resumen en la Tabla 16­12.

Algunos comentarios sobre los resultados.

• Los avances fueron enormes y tempranos, y todos se lograron en menos de dos meses. •

De particular interés fueron las mejoras en la calidad. Luis estaba muy preocupado porque no teníamos
líneas de pedido específicas para trabajar en ninguno de los modos de defecto. Al final resultó que, al
reducir el inventario e implementar el trabajo estándar, logramos mejoras en la calidad.

• La instalación todavía necesitaba trabajar en una serie de proyectos. En primer lugar, y lo más importante,
aunque reducimos los defectos en un 60 por ciento, los rechazos de línea son casi el 6 por ciento. Esto
no es aceptable según los estándares actuales, por lo que aún es necesario trabajar en ello.

Situación inicial Después del primer paso de Lean Mejora

Tasa de producción 125 unidades/día 165 unidades/día +32%

El tiempo de entrega 76% 99% +23%

Tiempo de espera 92 horas (7,5 días) 16 horas (0,8 días) –89%

Rechazos de línea 14,4% 5,8% –59,7%

Operadores por turno 50 43 –17,5%

Mano de obra consumida 9.33 5.21 –44%

(MH/motor)

Además del personal de la FSVSM, había tres operadores en retrabajo, cuatro manipuladores de materiales y tres en
preparación de materiales. Nada de esto ha cambiado todavía.

TABLA 16­12 Resultados de motores QED después de las aplicaciones lean

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Uso de la receta: tres estudios de caso 271

• Ahora pudieron cerrar la planta de California y así lo hicieron.

• Una debilidad en este esfuerzo fue que no implementamos ningún tipo de jidoka .
concepto. No nos lo pidieron, pero me decepcionó que no pudiéramos incluirlo en el proyecto.

¿Qué sigue para los motores QED?

Como siempre es el caso, estas mejoras trajeron un nuevo estado presente, que necesitará ser evaluado
completamente, incluyendo la aplicación de las Cuatro Estrategias para Convertirse en Lean, comenzando con la
ecuación takt y terminando con un diagrama de espagueti, así como un estado futuro. Mapa de flujo de valor con
actividades kaizen anotadas.
Las actividades kaizen de la empresa dependerán claramente de sus objetivos específicos, pero hicimos una
lista inicial basada en lo que habíamos aprendido hasta la fecha. Las posibles medidas incluyeron:

• Implementar un concepto jidoka razonable .

• Nueva distribución de planta para aprovechar el ahorro de espacio conseguido.

• Revisar el tiempo de reabastecimiento para ver si las existencias del ciclo podrían reducirse aún más.
También revise las variaciones de producción y demanda para ver si se pueden reducir aún más las
existencias de reserva y de seguridad.

• Dado que el principal impedimento para reducir los tiempos de entrega era la operación de precalentamiento,
barnizado y horneado por lotes, necesitaban considerar convertir esto a una operación de flujo continuo.
Esto acortaría significativamente el tiempo de entrega, pero requeriría nuevos bienes de capital.

• La mayoría de los defectos encontrados en Hipot se debieron a la operación de inserción manual de la bobina.
Se deberían explorar las bobinadoras automáticas, lo que por supuesto requeriría capital pero reduciría
sustancialmente el tiempo de entrega y la pérdida de calidad.
Hicimos algunos análisis económicos preliminares y parecía tener una tasa de rendimiento sobre el capital
invertido superior al 80 por ciento, basado en mano de obra, retrabajo y ahorro de desperdicio.

• QED Motors ha logrado avances significativos en un período de tiempo muy corto y pueden estar orgullosos
de sus logros. Ahora deben centrarse en sus ideas de mejora futura y continuar el camino para convertirse
en Lean. Es un ciclo interminable de evaluación, análisis y mejoras a través de la reducción continua de
residuos en el camino para hacer de sus instalaciones una mejor máquina de ganar dinero con un entorno
de trabajo más seguro.
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Esta página se dejó en blanco intencionalmente.

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CAPÍTULO 17
Los precursores del lean
No se maneja bien

Lean más de lo que querían ser Lean . Los conflictos internos, junto con muy pocos
La historia de ABC
recursos Widgets
in situ, creó Co.
una es unresistencia
gran ejemplo deauna empresaen
convertirse que quería
Lean. mirarde estas
A pesar
deficiencias, les ayudamos a realizar grandes mejoras. Sin embargo, son un ejemplo de
“Cómo no implementar Lean”, en el sentido de que después de cuatro años de su iniciativa
Lean, aún persistían problemas básicos y fundamentales de gran tamaño. Son una historia
de los “Precursores del Lean… que no se manejaron bien”.

Antecedentes de la historia de ABC Widgets

Nos llamó Miguel, el gerente de confiabilidad. Nuestra tarea se definió como asistencia para la
resolución de problemas, no como implementación Lean. La situación era la siguiente: una línea de
producción madura, una de las cuatro dentro de la planta, anteriormente tenía entregas a tiempo del
100 por ciento durante dos años, pero ahora tenía serios problemas: la entrega a tiempo había caído
al 74 por ciento y se mantenía así. durante más de cinco meses, a pesar de los repetidos esfuerzos
por mejorar la situación.
Además, cinco meses antes, la demanda de producción diaria había aumentado de 30
unidades/día a 36 unidades/día, y el cliente, siguiendo su propia iniciativa Lean, había
iniciado recogidas diarias. Anteriormente, la demanda de los clientes era de 150 unidades
por semana y se recogerían en un único envío semanal.
El gerente de confiabilidad estaba seguro de que uno de los principales contribuyentes al problema
de puntualidad era una máquina de soldar con baja disponibilidad, pero se sentía incapaz de corregirlo.
Entonces, buscó nuestra ayuda.
Además, dos meses antes, la planta recibió una visita de la oficina central y un experto
en Lean los ayudó en las actividades de resolución de problemas. Después de una semana
de análisis y reuniones, la planta recibió una lista de 22 proyectos en los que debían trabajar,
pero después de casi 60 días no habían podido mejorar la situación de entrega.

Nuestro desafío
El problema se expresó de la siguiente manera: “Tenemos poca puntualidad en las entregas. Es el 74
por ciento y debe ser superior al 99 por ciento”. Así, se nos pidió:

• Examinar la situación. •
Hacer recomendaciones.

273
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274 Capítulo Diecisiete

• Vender las recomendaciones consistentes con su iniciativa Lean.

• Ayudar en la implementación.

Nuestras limitaciones eran muchas, pero en aras de la brevedad las resumiré en unas pocas críticas.

• Realmente no había capital disponible para resolver este problema.

Punto de claridad Cuando se dis­ • No pudimos aumentar los inventarios. (Miguel señaló que
Al hablar de variación, la desviación actualmente tenían 30 unidades de stock de seguridad para
estándar no tiene significado a menos manejar las variaciones de suministro interno.
que los datos muestren estabilidad. Se calculó que este volumen era tres sigma de inventario, pero
todavía faltaban entregas).

Alguna información más relevante

Por supuesto, es necesario un poco más de información para apreciar esta situación particular.
Esta planta era una maquiladora y tenía sólo un esqueleto de personal técnico en el lugar, con pocas o ninguna
responsabilidad de diseño. Como muchas maquiladoras, que son la mitad mexicana del concepto de Planta
Gemela, aprovechando la mano de obra mexicana de bajo costo, su tarea era cumplir con el cronograma de
producción a costos mínimos. Las compras se realizaban de forma centralizada, mientras que la planificación
era local. Cuatro años antes, ABC Widgets Co. se había embarcado en una iniciativa Lean, pero la mayoría de
las habilidades específicas de Lean estaban ubicadas centralmente en la oficina central. Tanto las métricas de
desempeño como los resultados de desempeño reales de la planta eran prácticamente los mismos ahora que
antes de la implementación de la iniciativa Lean. Habían logrado grandes avances en un área: los inventarios.
Tanto los inventarios de materias primas como de productos terminados se habían reducido drásticamente. Toda
la planta estaba muy orgullosa de esto porque, según esta medida, se encontraban entre las plantas más
eficientes de la corporación. Las materias primas se mejoraron de 12 a 35 vueltas y los productos terminados
para esta línea mejoraron de 24 a casi 70 vueltas. No había información disponible sobre WIP.

Otra cuestión influyó en este problema. El gerente de confiabilidad, Miguel, era yerno del gerente general
de su división de fabricación en Norteamérica. Miguel se había graduado tres años antes en una universidad de
ingeniería y fue contratado 18 meses antes de que yo llegara para ayudar en la iniciativa Lean. Habían surgido
“rumores más fríos” de nepotismo y varios gerentes cuestionaron sus capacidades.

Desde su llegada, la confiabilidad de la maquinaria había mejorado y la disponibilidad asociada con la

confiabilidad de la maquinaria había aumentado más del 7 por ciento. Estas mejoras se observaron claramente
en la eficacia general del equipo (OEE) en varias líneas de producción. Para hacer las cosas más problemáticas,
Miguel aparentemente había creado una seria brecha con el personal de producción cuando, a principios de año,
inició el mantenimiento autónomo como parte de sus esfuerzos de TPM. No salió bien y ese esfuerzo fue
abortado a los pocos meses debido a los roces que provocó. Era evidente que persistía una tensión entre los
departamentos de Fiabilidad y Producción.

Analizamos los datos

Nuestros esfuerzos comenzaron con un vistazo a los datos asociados con esta línea durante los últimos 30 días
normales de producción. Esto se muestra en la Tabla 17­1.
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Caso base
Desarrollo. del Promedio para la SD para el Total Semanal Fin de semana

Producción diaria objetivo 1 semana2 Semana 3 Prod'n Ejecutar4

1 35 –1

2 19 –17

3 38 2

4 8 –28

5 36 0 27.20 13.14 136 44

6 22 –14

7 36 0

8 18 –18

9 35 –1

10 29 –7 28.00 7.91 140 40

11 38 2

12 12 –24

13 32 –4

14 28 –8
15 27 –9 27.40 9.63 137 43

16 29 –7
17 39 3

18 40 4

19 35 –1

20 31 –5 34,80 4.82 174 6

21 37 1

22 0 –36

23 14 –22

24 29 –7
25 37 1 23.40 16.10 117 63

26 40 4

27 18 –18

28 17 –19

29 27 –9
30 40 4 28.40 11.28 142 38

Promedio 28.20 10.66

1Desviación del objetivo de planificación

2Producción diaria promedio para la semana de cinco días
3 La variación diaria medida como desviación estándar (DE)
4 La producción del fin de semana, necesaria para realizar la demanda semanal.

TABLA 17­1 Datos de producción, caso base

275
Machine Translated by Google

276 Capítulo Diecisiete

Aunque estos datos tenían una gran variación, se nos

aseguró que estos datos de producción eran típicos.
Punto de claridad antes de En este período de seis semanas:
Al implementar una iniciativa
Lean, los procesos deben • Se habían perdido seis envíos diarios. • La
mostrar estabilidad estadística. producción estuvo muy por debajo del objetivo de 36
¡Este proceso no!
unidades. • El ritmo de producción tuvo una enorme variación día
a día.

• Se requirió trabajo de fin de semana (sábado y domingo) para reponer el inventario.

Paretoizamos los días de baja producción, encontramos dos problemas

Revisamos los datos de producción para encontrar las razones de la baja producción en línea. En este
período de 30 días, hubo nueve días en los que la producción real estuvo diez o más unidades por debajo de
la demanda. (Cada bandeja tenía 25 artículos de producción, con cuatro bandejas por caja, por lo que una
caja contenía 100 artículos. Esta era su jerga de producción: cajas, a las que llamaban “unidades de
producción” o simplemente “unidades” para abreviar). En los nueve casos, la máquina de soldadura
automática falló o el sensor, un componente de alto costo, se agotó, o ambas cosas ocurrieron.
En cualquier caso, sus grandes problemas no fueron problemas de calidad, sino problemas de disponibilidad
causados por estos dos artículos.

Investigamos más
Con esta información en la mano, queríamos tener otra conversación con Miguel para obtener más
información. En primer lugar, la disponibilidad de la máquina de soldar era el número uno en nuestra lista de
elementos a corregir. Desafortunadamente, el facilitador de la oficina central había caracterizado el problema
como un mantenimiento inadecuado: específicamente, la necesidad de capacitar a un reemplazo para Jorge,
el técnico de soldadura, que se había jubilado cuatro meses antes. A la planta no se le permitió reemplazar
a Jorge porque se les había pedido que redujeran la mano de obra. Miguel nos dijo que el problema no tenía
nada que ver con Jorge, era un problema de capacidad del soldador. Simplemente se sobrecalentaría a la
nueva velocidad y el electrodo y el soporte fallarían, lo que requeriría un apagado para reemplazar las piezas
y varias horas para completar la configuración, que incluía alineación y pruebas. Se estaba trabajando para
implementar el intercambio de matrices en un solo minuto
(SMED), una tecnología de cambio rápido en el arranque de la
“No trabajemos duro para máquina, pero faltaban meses para encontrar una solución
ser bueno en algo que " práctica; sin embargo, Miguel no creía que el problema fuera
no debería hacerse en absoluto. empezar más rápido. Investigamos un poco más y descubrimos
que tenía razón. El problema era la poca fiabilidad.
J. Keating

En cuanto a los desabastecimientos de sensores, este sensor era un componente de alto costo que
representaba el 44 por ciento del costo total de la materia prima del producto. La oficina central había
implementado pautas estrictas de inventario y había reducido agresivamente los niveles de inventario de
todos los componentes, incluido el sensor. Después del aumento, el proveedor pudo satisfacer la demanda,
pero sólo trabajando horas extras. Dado que estos problemas eran manejados por el grupo central de
compras, Miguel pensó que sería inútil intentar aumentar los niveles de inventario, aunque eso seguramente
resolvería el problema de los desabastecimientos.
Preguntamos sobre la capacidad de la línea y el reciente aumento de 30 a 36 unidades por día. El cuello
de botella de la línea limitaría la línea a 40 unidades en 24 horas.
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Los precursores del Lean no se manejan bien 277

jornada laboral. La línea OEE tendría que estar en 90 por ciento, y estos niveles no se habían alcanzado
anteriormente.
Preguntamos los antecedentes del reciente aumento a 36 unidades por día. Nos dijeron que el
cliente había exigido una reducción de precio del 15 por ciento durante dos años y que luego le daría a
la planta demanda adicional. Según Miguel, la línea era muy rentable y la gerencia aprovechó la
oportunidad con muy poca revisión, ni siquiera una actualización del Análisis de efectos modal de fallas
del proceso (PFMEA). La gerencia tenía mucha confianza en que la línea funcionaría. Antes del
aumento, las devoluciones de los clientes eran inferiores a 500 PPM, la entrega a tiempo era
prácticamente del 100 por ciento y la capacidad de la placa de identificación de la línea era adecuada.
Parecía una situación en la que todos salían ganando, hasta que no pudieron satisfacer la demanda.
Ese problema surgió casi de inmediato. Además, con todo el fin de semana extra y agilizando, las
ganancias se habían reducido prácticamente a cero y Miguel estaba convencido de que no estaban en
el camino correcto para volver a la rentabilidad.

Investigamos más y arreglamos la máquina de soldar, el primer problema

Con estos antecedentes, investigamos un poco y descubrimos lo siguiente. La máquina de soldar tenía
numerosos problemas anteriores, pero esos problemas estaban enmascarados por el exceso de
capacidad en la línea y la situación del inventario, específicamente las recolecciones semanales. Antes,
podían tener uno o dos días libres y aun así poder recuperar el volumen con el exceso de capacidad e
incluso un poco de tiempo extra. Además, fue sólo recientemente que alcanzaron niveles bajos de
inventario. En niveles de inventario más altos, esto también ayudó a enmascarar el problema de la poca
confiabilidad del soldador. Le pedimos al técnico encargado de solucionar este problema que trajera al
representante del fabricante del soldador. El representante del soldador confirmó fácilmente que la
máquina probablemente era capaz de producir 30 unidades por día, pero seguramente se sobrecalentaría
a 36 unidades por día. Sugirió una actualización menor al sistema de enfriamiento y por $1500 esperaría
una confiabilidad superior al 99 por ciento en los tiempos de ciclo necesarios. El equipo fue ordenado e
instalado. La tabla 17­2 muestra los próximos 25 días de producción.
En este período de cinco semanas se han logrado avances significativos. El soldador no
fallar una vez. Además:

• Sólo se perdió un envío.

• La producción había mejorado en más de tres unidades por día.
• La variación de la producción se redujo de 10,7 a 7,6 unidades. • El
trabajo de fin de semana se redujo significativamente.

El segundo problema: se soluciona el

desabastecimiento de sensores
Punto de claridad El único
El segundo problema, el desabastecimiento de sensores,
El propósito del inventario es proteger
resultó ser un poco más resbaladizo. Se contactó al proveedor
las ventas, no la producción, sino las
y él estaba haciendo todo lo que podía, pero estaba muy
ventas. Entonces, ¿dónde debería
presionado. Su planta de producción estaba llena y
anteriormente había informado al comprador, quien no
¿Dónde se ubicará el inventario?
transmitió esta información. Tenían planes de aumentar la El inventario es un desperdicio, así
capacidad, pero faltaban seis meses para cualquier aumento que minimice el costo del inventario,
futuro. Parecía que la única solución viable a corto plazo era ya sea en materias primas o terminados.
aumentar los niveles de inventario para tener en cuenta la bienes.
variación del proveedor. Nadie quería oír eso.
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278 Capítulo Diecisiete

Caso base: la máquina de soldar ahora es confiable

desarrollador SD para Total
A diario de Promedio Para el el Semanalmente Fin de semana
Pinchar Meta Semana Semana Prod'n Correr

1 36 0

2 32 –4

3 39 3

4 21 ­15

5 37 1 33.00 7.18 165 15

6 20 ­dieciséis

7 36 0

8 35 –1

9 33 –3

10 17 –19 28.20 8,98 141 39

11 40 4

12 36 0

13 33 –3

14 14 –22

15 30 –6 30,60 9,99 153 27

16 33 –3

17 36 0

18 37 1

19 16 –20

20 34 –2 31.20 8.64 156 24

21 39 3

22 33 –3

23 34 –2

24 35 –1

25 36 0 36.00 2.30 177 3

Promedio 31,68 7.62

TABLA 17­2 Producción después de la actualización de la máquina de soldar

No obstante, creamos un modelo XL a partir de nuestros datos, que mostró que aunque los costos
de inventario de sensores necesitarían aumentar en un 25 por
ciento, el inventario de existencias seguras de productos
terminados podría reducirse en un 60 por ciento. Resultó que
Punto de claridad El sistema
por cada $1,00 de inventario de sensores que se agregaba,
¡El óptimo temporal no siempre
se podían reducir $8,00 de inventario de productos terminados.
es la suma de los óptimos locales!
Este fue un claro ganador en términos de dinero total invertido
en inventario.
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Los precursores del Lean no se manejan bien 279

El modelo informático mostró un nuevo óptimo financiero. Esto, junto con nuestro éxito anterior,
nos consiguió una audiencia con el director general (GM) de la división de fabricación de América
del Norte. Nos reunimos con el gerente general durante su visita mensual y lo convencimos de que,
aunque los costos de inventario de sensores aumentarían, podríamos reducir el inventario de
productos terminados en un mayor volumen de dólares, de modo que el efecto general sería un
ahorro significativo en el dinero inmovilizado como inventario. Para productos terminados, ahora
teníamos un inventario de seguridad y de reserva de 12 unidades, lo que representaba menos de
un día de producción. Obtuvimos el visto bueno y el proveedor pudo mover algunos hilos y utilizar
la capacidad de otra planta para suministrar algún producto adicional para crear el inventario.
Cuando se establecieron los nuevos inventarios de sensores, se detuvo el desabastecimiento de
sensores. La producción ahora se parecía a la que se muestra en la tabla 17­3.

Caso base: máquina de soldar confiable, suministro de sensores resuelto

Desarrollo. SD para Total

A diario de Promedio Para elel Semanalmente Fin de semana
Pinchar Meta Semana Semana Prod'n Correr

1 35 –1

2 36 0

3 38 2

4 36 0

5 40 4 37,00 2,00 185 –5

6 34 –2

7 36 0

8 38 2

9 35 –1

10 32 –4 35,00 2,24 175 5

11 38 2

12 39 3

13 36 0

14 28 –8

15 37 1 35,60 4,39 178 2

dieciséis 31 –5

17 40 4

18 36 0

19 35 –1

20 34 –2 35,20 3,27 176 4

TABLA 17­3 Producción después de las contramedidas de la máquina soldadora y el sensor

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280 Capítulo Diecisiete

Caso base: máquina de soldar confiable, suministro de sensores resuelto

SD para Total
A diario Promedio el Semanalmente Fin de semana
Pinchar para
Desarrollo. de la la semana Semana
meta Prod'n Correr

21 37 1

22 35 –1

23 36 0

24 32 –4

25 40 4 36,00 2,92 180 0

26 38 2

27 35 –1

28 37 1

29 30 –6

30 35 –1 35,00 3,08 175 5

Promedio 35,63 2,89

TABLA 17­3 Producción después de las contramedidas de la máquina soldadora y el sensor

(Continuado)

En este período de seis semanas se habían logrado avances adicionales, específicamente:

• No se habían perdido ningún envío. • La

producción había mejorado en cuatro unidades adicionales por día.

• La variación de la producción se redujo de 7,6 a 2,9 unidades.

• El trabajo de fin de semana se redujo prácticamente a cero.

Resumen de Resultados
El resumen de los resultados se muestra en la Tabla 17­4.
Ahora se pudo satisfacer la demanda, prácticamente cesaron las horas extras, no hubo necesidad de
enviar el producto por dirigible, se redujeron los costos laborales y el producto volvió a ser rentable. Como
resultado, casi todos estaban felices.

Pinchar Estándar Desarrollo. de Omitido Fin de semana

Tasa Tasa Envíos Producción

Caso base 28.20 10.66 26% 196

Arreglar la máquina de soldar 31,68 7.62 4% 108

Eliminar el desabastecimiento 35,63 2,89 0% 11

TABLA 17­4 Resultados resumidos

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Los precursores del Lean no se manejan bien 281

¿Cómo manejó el equipo directivo de ABC Widgets los fundamentos del

cambio cultural?
Veamos las acciones de la gestión de ABC Widgets en relación con la implementación de cualquier
iniciativa de cambio cultural (ver Capítulo 6). ¿Cómo manejó la dirección de la planta las tres cuestiones
fundamentales?

¿Tenían el liderazgo necesario?

El liderazgo fue claramente deficiente en varias áreas. Primero, cuando intensificaron sus esfuerzos, no
tenían nada que pareciera un plan. Recuerde que apenas hicieron nada excepto esperar poder hacerlo
funcionar. Luego, una vez que se metieron en problemas, tampoco tenían mucho plan para eso. Contaron
con la oficina central para una ayuda que no se materializó.
En tercer lugar, cuando se hizo evidente que no podían resolver el problema por sí mismos, la dirección
se resistió a la participación externa. Finalmente, como se escucha toda la historia, existe una gran
deficiencia en el liderazgo a nivel corporativo. Lean no se puede gestionar desde lejos.
El liderazgo Lean y los solucionadores de problemas deben estar presentes. No hay sustituto para esto.

Su motivación

Entonces, ¿tenían la motivación para hacerlo funcionar? En cierto nivel, la respuesta fue “sí”, ya que
estaban tratando activamente de resolver el problema, es decir, el problema de la baja producción, una
vez que se involucraron en él. Pero en un nivel más amplio, su motivación era tremendamente deficiente.
La motivación se mide por acciones. ¿Y cuáles fueron sus acciones para que la planta fuera Lean?
Superficial y claramente inadecuado. Varios años después de la iniciativa, descubrieron problemas básicos
y fundamentales que deberían haberse encontrado y resuelto durante la primera ola de actividades. Sí, es
necesario descubrir y resolver los problemas.
No los encontraron porque no buscaron, ni escucharon a quienes sabían de los problemas. Sólo a modo
de práctica, a partir de estos datos, haga una evaluación del compromiso en su gestión. (Pase al capítulo
19 y vea cómo puntúa ABC Widgets en la prueba de cinco partes).

Sus solucionadores de problemas

Entonces, ¿contaban con los solucionadores de problemas necesarios? Claramente no. En cuanto a este
problema de producción bastante sencillo, no pudieron resolverlo por sí mismos. Por ejemplo, la “ayuda”
de la oficina central no fue útil y, finalmente, para resolver los problemas, necesitaron ayuda externa.

Piense en una época anterior

Por un momento, piensen en los principales problemas que tenían antes del aumento.
Tenían problemas de suministro y capacidad de proceso que desconocían. Tenían una disponibilidad
inadecuada de máquinas y líneas. Fue sólo el exceso de capacidad de línea y el exceso de inventario lo
que enmascaró estos problemas. ¡Los problemas estuvieron ahí desde el principio! Simplemente no
supieron “verlos” ni enfrentarlos.
Una planta Lean las verá como oportunidades y las aprovechará para reducir las necesidades de
espacio, de mano de obra, los problemas de plazos de entrega y los inventarios, por nombrar sólo algunos.
Todo esto se podría haber hecho antes, pero no fue así. Ni siquiera fue reconocido.