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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS
 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

ÍNDICE

TU RETO EN ESTA UNIDAD ........................................................................ 3

1. QUÉ ES NEGOCIAR ................................................................................. 5
1.1. NEGOCIACIÓN Y VENTAS .............................................................................. 7
1.2. OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN ................................................................. 9
1.3. MAAN O BATNA ............................................................................................ 11
2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN ..................................................................... 14
2.1. LAS RELACIONES DE PODER ....................................................................... 14
2.2. OTROS CRITERIOS ........................................................................................ 18
3. PLAN DE NEGOCIACIÓN ...................................................................... 20
3.1. LA PREPARACIÓN ......................................................................................... 21
3.2. LA CREACIÓN DE ESTRATEGIAS ................................................................. 30
3.3. EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN ...................................................... 34
3.4. EL CIERRE ...................................................................................................... 47
3.5. ANÁLISIS ....................................................................................................... 51
4. NEGOCIAR USANDO ARGUMENTOS .................................................... 52
¿QUÉ HAS APRENDIDO? .......................................................................... 55
AUTOCOMPROBACIÓN............................................................................ 57
SOLUCIONARIO ....................................................................................... 59
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 61

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TU RETO EN ESTA UNIDAD

En esta unidad vamos a conocer porque se ha de negociar cuando se realiza la

gestión de ventas y las distintas fases por la que pasa un proceso de negociación.

Luego veras las distintas técnicas y herramientas de negociación en función de

los objetivos que se quieran lograr.

Por último, aprenderás cuáles son los mejores argumentos que te tienes que
utilizar cuando vas a negociar.

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1. QUÉ ES NEGOCIAR
Se negocia constantemente, todo el tiempo, a todas las edades. De hecho, a me-
nudo se dice que los mejores negociadores son los niños pequeños, pues están
dispuestos a quebrar tres de los elementos más importantes en una negociación:
el tiempo, los nervios y las relaciones de poder. Pueden estar toda una tarde llo-
rando, sin atender a razones y desafiando la autoridad de los padres.

Esa imagen de niño llorando encaprichado con un juguete implica la idea de

algo desagradable, no deseable. Lo mismo ocurre cuando se escucha en televi-
sión que los embajadores de dos países están negociando o que un secuestra-
dor tiene atrapados a varios rehenes. La acción de negociar conlleva esa espe-
cie de carga negativa de enfrentamiento, de situación conflictiva.

Sin embargo, según la RAE, la palabra negociar tiene cinco acepciones, ninguna
de ellas negativa:

1. intr. Tratar y comerciar, comprando y vendiendo o cambiando géneros,

mercancías o valores para aumentar el caudal.

2. intr. Tratar asuntos públicos o privados procurando su mejor logro. U. t.

c. tr.

3. intr. Tratar por la vía diplomática, de potencia a potencia, un asunto,

como un tratado de alianza, de comercio, etc. U. t. c. tr.

4. tr. Ajustar el traspaso, cesión o endoso de un vale, de un efecto o de

una letra.

5. tr. Descontar valores.

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Como se puede comprobar, ninguna de estas cinco acepciones es especialmen-

te negativa, más bien al contrario, desprenden algo de optimismo.

Este es en realidad el espíritu de una negociación, pues esta solo ocurre cuando
ambas partes:

1. Creen que pueden conseguir algo de su contraparte.

2. Tienen la voluntad de crear un marco propicio para conversar.

Es decir, no habrá negociación cuando una de las partes no quiera, indepen-

dientemente de los motivos que aduzca.

Si nos atenemos a la definición que aporta el libro "Negotiation" (2006), de Har-

vard Business Essentials de la Universidad de Harvard, "negociar es la forma en
que las personas tratan con sus diferencias, buscando un acuerdo mutuo a través
del diálogo".

Esta definición amplia mucho más el tipo de asuntos a tratar en una mesa de
negociación. Ya no se trata solo de algo mercantil, sino que los negociadores
pueden abarcar todos los temas que afecten a las relaciones humanas, ya sean
ventas, herencias o pagos de impuestos.

En efecto, las negociaciones abarcan un amplio rango de aspectos que influyen

en las personas y viceversa. Pero ¿se trata solo de personas? ¿Únicamente pue-
den negociar las personas?

Según la consultora internacional TABB Group, en el

año 2018 más del 60% de las transacciones financie-
ras se realizaban mediante máquinas sin intervención
del hombre. La Inteligencia Artificial ha desembarca-
do con fuerza en el mundo financiero y ya se encarga
de negociar la subida y las bajadas de los precios de
las empresas cotizantes.

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 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Sería interesante preguntarse si realmente las máquinas están negociando, pe-

ro como se verá más tarde, si se tienen en cuenta todos los puntos y fases a
seguir por un negociador, las Fintech pueden hacerlo más rápido, considerando
muchos más datos y sin que aparezcan emociones ni sentimientos.

Justo esto último es lo que da más miedo cuando hay vidas que pueden resultar
alteradas. Esa falta de empatía es la que impide reaccionar ante la opción de
despedir al único que aporta dinero a una familia en apuros, o favorecer a al-
guien siguiendo preferencias que no aportan nada al negocio –por ejemplo,
beneficiar a alguien de la familia en lugar de contratar a otra persona mucho
más adecuada para el puesto.

Negociar también es considerado un arte. Es fácil comprender por qué:

 Se ejerce siguiendo unas técnicas que se pueden aprender.

 La experiencia mejora al negociador.

 El uso de herramientas mejora las técnicas.

 Siempre se obtiene un resultado, teniendo en cuenta que hasta el

desacuerdo es también un resultado.

La práctica hace al buen negociador. El estudio y la preparación son imprescin-

dibles, pero es la experiencia de enfrentarse a una negociación lo que permite
comprobar si la preparación es adecuada, si el negociador sabe expresarse, si
es capaz de persuadir, si se anticipa a los deseos de la otra parte o mantener las
emociones controladas.

1.1. NEGOCIACIÓN Y VENTAS

Imaginemos a un vendedor que acude a una empresa por primera vez a vender
un producto. ¿Cuándo comienza la negociación? ¿Qué es una negociación en
ventas?

Si volvemos a la definición de Harvard: "negociar es la forma en que las personas

tratan con sus diferencias, buscando un acuerdo mutuo a través del diálogo",
una vez más solo habrá negociación cuando se quiera llegar a un acuerdo mutuo.
Es decir, cuando el potencial cliente esté dispuesto a comprar.

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En realidad, es mucho más complicado, porque el potencial cliente puede com-

prar sin discutir ninguna de las condiciones. Es lo que se hace cuando se com-
pra un litro de leche en un supermercado. No se negocia el precio ni las condi-
ciones de embalaje. Ahí no existen diferencias, pero si comunicación, pues el
supermercado informa de sus productos, el cliente lee la información y toma
decisiones. No se negocia porque las normas del entorno están establecidas
para decidir aceptar o desistir.

También hay un proceso de seducción para atraer al cliente al supermercado,

aunque tampoco es negociar, ya que la empresa muestra sus ventajas y es el
comprador quien elige.

¿Qué ocurriría si el comprador fuera una cadena de restaurantes e hiciera pedi-

dos diarios de gran volumen? ¿Habría cabida para la negociación? ¿Cómo dife-
renciar los momentos en los que se intenta convencer al cliente para que com-
pre, de esos otros momentos en los que se está discutiendo sobre plazos de
entrega y la forma en que se han de entregar los pescados listos para cocinar
en el horno?

En los procesos de venta se alternan constantemente la persuasión y la nego-

ciación. Y viceversa. En los procesos de negociación también hay que dejar lugar
a la persuasión para convencer a la contraparte de que tal o cual posibilidad es
mejor que las otras, o para dejar claro que su objeción no tiene importancia.

Vender y negociar van íntimamente ligadas, lo cual es un peligro para el nego-

ciador inexperto. Podría confundir una proposición exploratoria sin ningún tipo
de valor por una concesión directa y echar a perder la negociación. Tal sería el
caso del vendedor que pasa precio reducido de una pieza suponiendo que le
van a hacer un pedido muchísimo más grande que el real.

En un proceso de venta se negociará siempre en las siguientes ocasiones:

 Cuando haya múltiples variables a tener en cuenta.

 Cuando haya posibilidades de mejorar las condiciones de venta o com-

pra iniciales.

 Cuando ambas partes deseen llegar a un acuerdo, pero tengan límites

infranqueables.

 Cuando se desee demostrar a la otra parte que lo que quiere comprar

tiene un valor alto determinado y hay que merecerlo.

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La negociación también aparece en las etapas medias de la venta. En muchas

ocasiones habrá que negociar que inviten a la empresa para poder presentar
un presupuesto, o que reciban al vendedor para una presentación. También
haya que negociar la duración de la presentación, los pedidos mínimos para
poner un precio, las características básicas del presupuesto y hasta las fechas
límite de presentación.

Se negocia constantemente, casi siempre en el momento en el que haya que

dar un paso hacia el cierre final y el posible cliente oponga resistencia.

~3 [Link]

En el siguiente vídeo podrás conocer cinco formas de

negociar precios:
(Tienes el enlace en el Campus Virtual).

1.2. OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN

La meta de un buen negociador es cumplir los objetivos que se ha propuesto.

Para ello usará todos los medios a su alcance. Pero no está solo, enfrente tiene
a otra persona o grupo de personas, que buscarán también cumplir sus propios
objetivos. A menudo los intereses de ambos no serán compatibles y comenzará,
si ambas partes así lo deciden, un proceso de negociación para encontrar un
acuerdo.

No se puede comenzar una negociación sin conocer las motivaciones y los obje-
tivos. ¿Por qué se ha de comenzar una negociación? ¿Qué es lo que se quiere
conseguir? ¿Quién está más necesitado de una negociación? ¿Por qué ahora?

Los objetivos y aspiraciones que se pretenden conseguir están condicionados por

las distintas alternativas que cada parte aporta la negociación. Todo negociador
debería conocer cuál es la ventaja diferencial de su oferta frente a la de sus com-
petidores y qué puede obtener a cambio cuando las expone a la otra parte.

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Es importante saber por qué se negocia. No sería la primera vez que un vende-
dor entra en una negociación cuando no lo necesitaba. Cuando se empieza una
negociación se corre el peligro de ceder en algo que ya no era necesario. Es un
riesgo que se corre gratuitamente. Solo se negocia cuando las dos partes tienen
interés en hacerlo.

¿Se tiene un único objetivo o varios? Hay ventas que dependen de varias varia-
bles, ¿Se ha de cumplir un objetivo para cada una de ellas o para todas al com-
pleto? ¿Cómo priorizarlas?

Por ejemplo, si se pretende vender mobiliario a medida para cocinas, se pueden

negociar varios elementos:

 El precio.

 Los materiales.

 Los plazos de entrega.

 La instalación.

 El almacenamiento.

 El seguro.

 Los plazos de pago.

 El mantenimiento posterior.

 La ampliación.

 Otras variables.

¿En cuáles de estos elementos se puede ceder? ¿Cuáles son primordiales? ¿Qué
coste representan? ¿A cambio de qué se cedería? ¿Realmente se quiere conse-
guir este cliente? ¿Hay que ponerlos todos sobre la mesa? El negociador que
pueda ofrecer más alternativas durante el proceso estará en mejores condicio-
nes de conseguir una posición más ventajosa sobre el oponente.

De todas las preguntas, hay una que es la más importante: ¿qué ocurre si no
se llega a un acuerdo?

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1.3. MAAN O BATNA

En todas las negociaciones hay una serie de elementos variables que pueden
afectar en mayor o menor medida el proceso. Estas variables crean el entorno
de la negociación.

El entorno de la negociación condiciona la actuación de los negociadores y actúa

a favor o en contra en función de que hayan preparado mejor las estrategias.

Algunas variables que configuran el entorno son las costumbres del lugar, el
idioma, el lugar de la negociación, el tiempo disponible, la relación de poder, el
tipo de empresa, la información que dispongan unos de otros, la necesidad de
llegar a un acuerdo, las aspiraciones de los propios negociadores, los diferentes
estilos de negociar, su concepto de prestigio, su marca personal, etc.

Para mantener el entorno bajo control habría que empezar conociendo cual es
la MAAN de la empresa para esta negociación en concreto.

MAAN es el acrónimo de Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (en inglés

BATNA, Best Alternative To a Negotiated Agreement).

¿Qué ocurre si no se llega a un acuerdo en la negociación? ¿Qué le pasa a la

empresa si no consigue venderle a ese cliente? ¿Cuál será la situación del ven-
dedor si no consigue firmar?

Desconocer las respuestas a estas preguntas puede significar un auténtico salto

al vacío. Por ejemplo, si la mejor alternativa a una venta es cerrar la empresa,
seguramente se correrá el peligro de negociar bajo costes y aumentar el aguje-
ro financiero de la empresa.

No hay que confundir la MAAN con el límite inferior. Es cierto que hay que
calcular los límites, el valor mínimo a aceptar y el margen de reserva. Si la pro-
puesta de acuerdo es más baja que el margen de reserva habría que rechazar la
negociación y acogerse a la MAAN.

Es decir, que la MAAN puede ser una situación estudiada y propuesta para ser
activada cuando todo falle. Si se pierde un cliente, qué hacer para mitigar el da-
ño y buscar otros rápidamente. Si no se alcanza el objetivo del trimestre qué
esfuerzo extra habrá realizar para solventar esas pérdidas.

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De acuerdo a Malhotra & Bazerman de la Harvard

Business School, los negociadores con más variedad de
MAAN son más elegidos más veces como proveedores.
Es normal, cuando solo se tiene una alternativa para
negociar, los negociadores pueden transmitir deses-
peración y causar desconfianza.

Es imprescindible conocer la MAAN de cada negociación, Hay que estudiarlo

antes a conciencia. Esto hace que el vendedor pise sobre terreno firme y no
caiga en errores por desconocimiento. No es lo mismo reducir el margen para
conseguir el cierre sabiendo que se pueden incurrir en gastos imposibles de
sostener, que reducir el margen por el solo hecho de tener miedo a no cumplir
la cuota anual de ventas.

La MAAN no tiene por qué ser única. Puede haber varias situaciones y decidir
cuál va a ser la MAAN para esa negociación. Para ello se estudian todas las al-
ternativas y se elige la más propicia y sobre la que se va a asentar la estrategia.

La MAAN es específica para cada momento. Las circunstancias cambian cada

instante y con ellas la MAAN. Lo que un día puede ser fuente de riesgo, al si-
guiente puede ser una oportunidad inigualable. Esto obliga a plantearse la
MAAN cada cierto tiempo cunado las negociaciones se dilatan en el tiempo. Si el
ciclo de venta es largo, hay que mantenerse alerta por si la MAAN ha cambiado
desde que se estudió al comienzo del proceso de venta.

Puede cambiar incluso para cada cliente. Quien un día es un potencial cliente
puede acabar siendo la competencia. Hay que permanecer siempre alerta ante
cambios que afectan a la empresa o a las relaciones comerciales.

La MAAN es lo que va a decidir si la negociación es posible o no. A veces será

mejor no negociar. Imaginemos una situación en la que la que el cliente impone
condiciones leoninas. ¿El cliente siempre tiene razón?

A veces hay que decir que no y buscar nuevos clientes más rentables. Y no solo
referido a los márgenes de ventas sino también a aquellos clientes que consu-
men excesivo tiempo del personal por generar muchos problemas e inciden-
cias. Ahí es cuando hay que provocar la negociación, obligarles a hablar y poner
la MAAN bien a la vista para saber que solo hay una salida, mejorar la relación.

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Las negociaciones pueden tener un efecto dominó, en el que cada paso que se
da influye en el siguiente. Nunca hay que perder de vista los objetivos, la MAAN
y los límites que no se deben cruzar.

Visto desde otro punto de vista, cuanto más fuerte es la MAAN, más margen
de acción se tendrá en la negociación. Es normal, cuantos más sólido sea el
punto de partida y menos riesgo se corra, se podrá negociar con más tranquili-
dad y así evitar el miedo a sentirse presionado.

La MAAN es el recurso que da perspectiva a la negociación. Cuando más cerca

se está de él, más esfuerzos hay que hacer para crear nuevas posibilidades o,
incluso, retirarse.

Al prepararse para la negociación y encontrar la propia MAAN, no hay que olvi-

dar que la otra parte también tiene el suyo propio. Hay que dedicarle tiempo
también.

Entre ambas MAAN puede que haya una Zona de Posible Acuerdo (ZOPA). Pue-
de que no la haya en absoluto, pero desde el momento que ambas partes deci-
den sentarse a negociar, están obligadas a sacarla a la luz, pues será el terreno
de juego.

Tampoco hay un ZOPA único. Los grandes negociadores, a través de la informa-

ción recogida, son capaces de habilitar nuevas zonas de acuerdo mediante la
creación de posibilidades de negocio frecuentemente ocultas al inicio. Es en
base a estas nuevas posibilidades que se pasa de ser un suministrador a un
partner estratégico, o de un simple despachador de productos al menor precio
a crear productos específicos de alto valor.

Si se consigue la información suficiente, la MAAN de la contraparte y el ZOPA

son armas poderosas que aumentan la confianza del negociador y le permiten
crear las alternativas para presionar en el momento adecuado. Y es que como
se verá más tarde, se tiene de al ganar – ganar, pero a veces hay que ayudar un
poco a que suceda.

No confundir la MAAN con los límites inferiores. El lí-

mite inferior sirve para dejar de negociar y la MAAN
es una alternativa con algunas variables cercanas a
los límites pero que nunca están ellos.

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

2. TIPOS DE NEGOCIACIÓN
En toda negociación se establecen unas relaciones de poder. El poder se trans-
forma en capacidad para presionar a la otra parte y es en este juego donde
aparecen los distintos tipos de negociación.

También se pueden encontrar diferentes negociaciones en base a los plazos. El

tiempo es un arma poderosa que puede hacer que la balanza del éxito se incli-
ne apara uno u otro lado.

2.1. LAS RELACIONES DE PODER

Imaginemos a un pequeño artesano rural llamando a la puerta de la todopode-

rosa Amazon, para que le deje vender en su Marketplace. ¿Qué capacidad de
negociación tendrá? ¿Y si en lugar de ese artesano fuera el fabricante NIKE?

NIKE es una marca reconocida mundialmente con cientos de miles de pedidos

diarios, a la que cualquier Marketplace quisiera tener de su lado. Ese tipo de
marcas atraen clientes e ingresos. Son sinónimo de éxito y ganancias para todos
los que estén a su alrededor.

En el caso del artesano se podría pensar que Amazon funciona como un abu-
són que impone sus normas al pequeño emprendedor. En el otro caso segura-
mente se plantearía un acuerdo negociado con cláusulas beneficiosas para am-
bas partes.

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 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Claramente se ve que ambas relaciones comerciales se fundamentan en una

relación de poder distinta.

Lo mismo ocurre cando se trata de esclarecer un conflicto entre empresa y

cliente. Antiguamente, cuanto más grande era la empresa menos poder tenían
los clientes pequeños. Sin embargo, con la llegada de las redes sociales, la repu-
tación de las marcas está siempre en entredicho y un pequeño consumidor
puede hacer que la credibilidad se tambalee y que caigan las ventas. Parte del
equilibrio de poderes se ha restablecido.

Precisamente, partiendo de este concepto de poder se puede hacer una prime-

ra diferenciación: negociaciones competitivas y las cooperativas.

Negociación competitiva

También se le denomina negociación por posiciones o negociación de suma cero.

En este tipo de negociación, lo que uno gana lo pierde el otro o, dicho de otro
modo, es una negociación ganar-perder (win-lose). Según las teorías matemáti-
cas de juegos es una negociación de suma cero.

Es como si hubiera que repartirse una tarta y la demasía que se lleva uno lo
pierde el otro.

En este tipo de negociaciones hay una parte que quiere obtener algo a expen-
sas de la otra parte. Se asocia habitualmente con intimidaciones, abusos y ma-
nipulación.

Si se repartiera a partes iguales la negociación podría llamarse distributiva, en la

que se reparte lo que se esté negociando con criterios más o menos aceptados
por todos, sin más afán que terminar y no llegar al conflicto.

Si en vez de repartir la tarta se buscara la forma de conseguir más tarta o inclu-

so otro tipo de postres, la negociación sería cooperativa.

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Las negociaciones por posiciones se caracterizan por:

 El uso de la fuerza para coaccionar a la contraparte, forzando el en-

frentamiento para conseguir concesiones. Puede ocurrir que esta sea
una actitud impostada para conseguir amedrentar, o que sea real en
base a la personalidad del negociador. Muchos negociadores solo quie-
ren ganar y cualquier concesión la asumen como una derrota personal.

Este sería el caso del gran fabricante que usa la deuda pendiente de
pago para amenazar con retrasarla aún más si no se rebaja el precio
para el nuevo contrato.

 Una apertura fuerte, más alta de lo que se espera conseguir, a fin de

intimidar y partir de una posición ventajosa. Se inician las negociaciones
con solicitudes irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridícu-
las. Así se modifican las expectativas del oponente.

Es lo que ocurre cuando las empresas solicitan una rebaja imposible de

aceptar pero que exigirá grandes esfuerzos para conseguir una mejor
opción si se quiere mantener la relación comercial.

 Autoridad limitada. Una de las partes carece de autoridad o no puede

ejercerla, como cuando un jefe presiona a su empleado para que haga
algo.

 Se usan tácticas emocionales enfocadas en la persona fin de intimidar

y romper la resistencia, como los insultos, las amenazas, la ironía o la
humillación pública.

 Las concesiones del contrario son consideradas como una debilidad o

una obligación, por lo que no merecen ser correspondidas con recipro-
cidad.

 El manejo de los tiempos a placer, frenando y acelerando para ir dan-

do pequeñas concesiones, a la vez que pone a prueba la resistencia de
los demás. Las fechas límite son ignoradas.

 Romper los pequeños acuerdos intermedios, logrando así crear un

terreno resbaladizo en el que los oponentes no tengan certezas ni ca-
pacidad para calcular los riesgos, y quieran terminar cuanto antes.

 Dar los temas por sobreentendidos y aceptados sin esperar a que la

contraparte se pronuncie al respecto.

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 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

En el extremo tendremos negociaciones que casi no lo parecen pues todo que-

da en ordenar y obedecer. Esto suele suceder más de lo que cabría esperar,
pues una vez cerrado el trato, algunas empresas esperan a que su contrata in-
curra en gastos para volver a negociar y conseguir mayores concesiones. Se
aprovechan de esos momentos de indefensión y debilidad para amenazar con
romper el contrato y si no se aceptan las nuevas condiciones.

De todas las características expuestas, una de las más llamativa en la que coin-
ciden todos los negociadores es la del uso de argumentos emocionales para
debilitar a la persona y conseguir nuevas ventajas. Se puede llegar a la ridiculi-
zación, los insultos y las amenazas personales con tal de ganar.

Esta actitud no siempre trae buenos resultados. Puede que con el tiempo sea
una desventaja y explote de la manera más insospechada. Las personas tam-
bién tienen límites y múltiples formas devengarse. Lo que un día fue una victoria
humillante puede ser un sonoro fracaso por la deslealtad de un proveedor o
una crisis de marca provocada por alguien al que se le hizo daño.

La desventaja principal de este tipo de negociación es que normalmente solo

surte efecto una vez. La siguiente ocasión en la que ambas partes se sienten a
negociar, posiblemente las conversaciones sean diferentes pues el más débil
llevará un MAAN más favorable y habrá aprendido a defenderse. Puede incluso
que no quiera seguir trabajando ni seguirle el juego.

Negociación cooperativa

También llamada integrativa o ganar-ganar (win-win).

Este tipo de negociación se caracteriza por la búsqueda de la cooperación entre

ambas partes para conseguir el beneficio mutuo.

Bruce Patton, William Ury y Roger Fisher, junto a la Universidad de Harvard,

llevan desde los años 80 del siglo pasado pregonando las excelencias de este
tipo de negociación. No solo la estudiaron a fondo, sino que también crearon un
método que se ha ido perfeccionando con el tiempo, el Método Harvard de Ne-
gociación.

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Este método se basa en cuatro principios y siete elementos sobre los que trabajar:

 Principio 1: Separar a las personas de los problemas.

 Principio 2: Centrarse en los intereses y no en las posiciones.

 Principio 3: Crear opciones de beneficio mutuo.

 Principio 4: Utilizar criterios objetivos.

 Elemento 1: Localizar varias MAAN.

 Elemento 2: Distinguir cuáles son las posiciones desde las que se parte
y los intereses en juego.

 Elemento 3: Preparar opciones de acuerdo antes de negociar.

 Elemento 4: Mostrar y solicitar las fuentes de legitimidad.

 Elemento 5: Lograr compromisos intermedios.

 Elemento 6: Mantener y mejorar la comunicación.

 Elemento 7: Construir relaciones personales.

Difícilmente un negociador que abrace este método insultará a la otra parte

negociadora. Al contrario, intentará buscar la sintonía para mantener una co-
municación fluida, educada y alejada de tensiones, a fin de poder clarificar el
asunto en cuestión sin problemas añadidos.

En la gran mayoría de las ocasiones, las negociaciones no serán blancas o ne-

gras, por posiciones o cooperativas, sino una mezcla de ellas, en diferentes gra-
dos, a fin de avanzar hacia el acuerdo final. Sería difícil para una empresa no
poder usar sus ventajas competitivas. Lo que no estaría permitido es usarlas
para perjudicar a las personas o para impedir los beneficios del contrario.

2.2. OTROS CRITERIOS

Existen otras perspectivas para diferenciar las negociaciones. Por ejemplo, de-
pendiendo de quién inicie las conversaciones podrán ser:

 Proactivas, si las inicia el propio negociador.

 Reactivas, si las comienza la otra parte.

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Dependiendo si se es consciente de que se está negociando se podría distinguir

entre negociaciones formales e informales. Ser consciente es prioritario pues
dará pie a seguir un método, buscar información y prepararse adecuadamente.

Si nos atenemos al tiempo habrá negociaciones a corto y a largo plazo, teniendo

en cuenta que la definición de lo que es grande o pequeño dependerá de cada
negociador. Lo que para uno es un lapso enorme, para el otro es lo normal.

Así mismo también habrá negociaciones dilatorias, creadas como maniobra de

distracción a fin de preparar una acción sorpresa, y las negociaciones ineludi-
bles, de las que no se puede escapar.

Los peores tipos de negociaciones son las que se definen como inaceptables,
que abarcan desde las que perjudican al negociador desde el momento que
accede a negociar, a las que ambas partes tienen más que perder que ganar.
Siempre es recomendable no acudir a batallas que no se puedan ganar, más
aún cuando la presión no permita ver con claridad, o cuando el coste personal
supera los beneficios en juego.

Puede que sea suficiente llegar a un acuerdo de compromiso en el que los obje-
tivos no se alcancen totalmente. En estos casos se llega a un estado en el que
ambas partes reconocen alguna pérdida, pero prefieren llegar a este acuerdo
que perderlo todo por completo. Suele ocurrir cuando ambas partes tienen que
actuar con rapidez y hay suficiente confianza.

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

3. PLAN DE NEGOCIACIÓN
En todo proceso negociador, las propuestas presentadas por ambas partes sue-
len estar bastante alejadas respecto al punto de acuerdo.

Este punto de acuerdo deseado, pero todavía imaginario, se cumplimentará

mediante acercamientos paulatinos, producidos por las distintas etapas de ar-
gumentos y objeciones, junto al intercambio de alternativas y concesiones.

Pero para que ese proceso negociado se realice con normalidad es necesario que
discurra por las siguientes cuatro etapas y una adicional de consumo interno:

 Preparación: las negociaciones se ganan en esta fase. Desde el mo-

mento en que se sabe que hay que negociar, la búsqueda de informa-
ción es prioritaria, así como la búsqueda de los límites propios.

 Creación de estrategias: con toda la información y el análisis de las

posibilidades de la empresa se prepararán las estrategias y la creación
de alternativas de acuerdo.

 Desarrollo: en esta etapa ambas partes dialogan para buscar puntos de

acuerdo, buscar consensos desde los que construir e ir avanzando. Los
tiempos puede ser larguísimos dependiendo de lo que esté en juego.

 Cierre: esta es la etapa de los acuerdos y de las conclusiones. No

siempre es la definitiva, ya que cualquier punto de desacuerdo puede
echar al traste los acuerdos anteriores.

 Análisis: después de los acuerdos queda el análisis para validar los

aprendizajes para las siguientes negociaciones.

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Estas fases son perfectas en el papel, sin embargo, la realidad es bien distinta.
Desde que se comienza una negociación hasta que se acaba todas las fases se
van alternando en pos de un cierre final.

Sobre la mesa pueden aparecer múltiples posibilidades de acuerdo tan creativas

que requerirán de una nueva MAAN, de una nueva preparación e incluso nuevos
negociadores. Las negociaciones se basan en relaciones vivas que pueden gene-
rar nuevas expectativas y variantes inesperadas. ¿Por qué ponerles coto?

Por todo ello un plan de negociación no debe basarse solo en fases sino tam-
bién en los criterios y estrategias que se van a llevar a cabo. De ahí el éxito del
Método Harvard de Negociación, el cual se centra en los pilares que hacen sóli-
da una negociación y da libertad al resto de variables, incluido al tiempo.

3.1. LA PREPARACIÓN

Esta es la fase más importante. Gracias a ella se ganan la mayoría de las nego-
ciaciones. A mayor preparación, mejor será el punto de partida y menos riesgo
habrá.

En la etapa de preparación el negociador debe prestar la máxima atención a

todos los detalles que puedan influir en sus intereses. La principal tarea es la
búsqueda de la información.

En primer lugar, hay que analizar la información interna de la empresa para po-
der obtener los límites inferiores, esas fronteras que no hay que rebasar nunca.
También hay que ir describiendo las posibles MAAN de la empresa sobre los
que se trabajará en la fase de estrategia.

Si se quiere obtener la máxima información de la parte contraria, es convenien-

te hacerse las siguientes preguntas:

 ¿Qué intereses tiene la parte contraria en esta negociación?

 ¿Cuáles son sus motivaciones?

 ¿Está en juego su supervivencia o su prestigio?

 ¿Tienen otras alternativas? ¿Por qué han acudido a esta empresa?

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

 ¿Tienen prisa?

 ¿Representan a otras personas o negocian por iniciativa propia?

 ¿Estas personas tienen autoridad para negociar en nombre de la otra

parte?

 ¿Tienen un plan alternativo?

 ¿Quién influye en sus decisiones?

 ¿Comienzan presionando porque saben que pueden forzar alguna po-

sición?

 ¿Intentan colaborar porque tienen problemas?

Una información importante que hay que conseguir siempre es localizar cuáles
son sus fuentes de legitimidad. Los datos que se han encontrado o han aporta-
do ¿son reales o ficticios? ¿Hablan por intuición, mintiendo o diciendo la verdad?
¿Les avala alguna autoridad, alguna investigación científica?

¿De dónde procede el poder que muestran? ¿Es legítimo, es propio, proviene de
otra persona? ¿Tiene poder de decisión o reporta a otra persona? ¿El poder es
real o se lo otorga el negociador? ¿Está actualizado o es solo un recuerdo de
otras épocas?

¿Cuál es la historia común? ¿Se puede usar a favor o en contra? ¿Pueden cum-
plir con lo que se pacte? ¿Aspiran a algo más? ¿Por qué han elegido este mo-
mento? ¿Admitirán alternativas? ¿cuáles son sus límites?

Responder a estas y otras preguntas es la única forma de sentarse con seguri-

dad en la mesa de negociación. Pero no es suficiente, también hay que concep-
tualizar las metas y describir los objetivos.

Intereses, posiciones y objetivos

Los objetivos siempre han de ponerse a corto plazo y han de ser claros, concre-
tos y cuantificables. Los objetivos están relacionados a acciones y han de estar
provistos de medios para realizarlos e indicadores para medir el grado de con-
secución.

22
 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

En las negociaciones es muy importante conocer las metas de la parte contraria

pues eso permitirá intuir sus objetivos y establecer las estrategias para presen-
tar nuevas propuestas de acuerdo común.

Para definir bien los objetivos es conveniente hacerse las siguientes preguntas:

 ¿Qué se quiere conseguir? Hay que conocerlo y saber expresarlo.

También ha de poder ser aceptado por la contraparte, por lo que ha de
ser realista.

 ¿Hay margen de maniobra? Los objetivos rígidos hacen difíciles las

negociaciones Hay que dejar un cierto margen para poder hacer con-
cesiones en alguna de las variables que se están negociando. En caso
contrario habrá que buscar nuevas fuentes de poder o nuevas varia-
bles que puedan interesar.

 ¿Se protege el mutuo acuerdo? Una negociación satisfactoria se al-

canza cuando hay acuerdos comunes, win-win.

 ¿Cuál es la MAAN? ¿Es preferible un no acuerdo a un mal acuerdo?

Esa es la clave que hay que responder. ¿Hay alternativas al consenso?
¿Se podría aplazar la decisión? El estudio de los pros y los contras debe
hacerse previamente por si una vez negociando se precipitan las cosas
y no da tiempo a calcular. Hay que prever y no reaccionar deprisa.

MAAN y opciones de acuerdo

Si es difícil determinar nuestra propia MAAN aún lo es más l conocer cuál es la

de la contraparte. Una buena parte del éxito de la negociación radica en averi-
guar su MAAN y saber evaluarla correctamente.

Han de estudiarse varias alternativas:

 MAAN de entrada: cada parte dispone de una mejor alternativa en

función de los mejores resultados posibles. Es el comienzo de la nego-
ciación y el ambiente es de optimismo. Cada cual espera lo mejor y la
MAAN se amolda a este deseo. Con el paso del tiempo las expectativas
se van ajustando y con ellas la MAAN.

 MAAN de salida: es la alternativa que en un momento dado puede ha-

cer que se abandone la negociación. Es lo que ocurre cuando el cliente
encuentra otro proveedor alternativo que ofrece mejores condiciones.

23
LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

 MAAN interactiva: se produce cuando las partes no llegan a un

acuerdo y una de ellas decide entrar en una nueva fase de la negocia-
ción. Para ello presiona con todo lo que esté en su mano, como dejar
de pagar, atrasar las decisiones, cortar la comunicación, romper el con-
trato, volver a reunir a la junta decisora o cualquier otra cosa que haga
reconsiderar posturas mediante posiciones de fuerza.

 MAAN mediante terceros: ante un bloqueo en la negociación, puede

ser necesaria la intervención de un amigo común que haga de media-
dor, un mediador oficial, árbitros, autoridades o los tribunales. Suele
ocurrir cuando un contrato que aparentemente era rentable se descu-
bre como irrealizable por vicios ocultos o falta de información y se in-
tenta renegociar.

En el mundo de las ventas todo esto se traduce, por ejemplo, en que los com-
pradores buscarán nuevos proveedores y los vendedores clientes alternativos.

Este juego de variaciones termina con un acuerdo o con una MAAN de salida
más beneficiosa.

Cuando se negocia por equipos, la MAAN ha de estar consensuada y aprobada

por las personas que tienen la última palabra. De no hacerse así se corre el pe-
ligro de tener que volver a negociar, con la consiguiente pérdida de confianza.

De otro lado, las opciones de acuerdo se han de estimar en esta etapa de pre-
paración, al menos para comenzar con algunos argumentos sólidos sobre los
que se va a trabajar y asentar las ideas.

Siempre es recomendable llevar preparado un escalado o una tabla de decisión,

de modo que se sepa en todo momento los costes individuales de las cesiones
y los de la totalidad, así como los esfuerzos en tiempo que representan o las
incidencias que pueden provocar en el día a día de la empresa.

Las personas y las relaciones

Si se sigue el modelo Harvard de negociación, además de los objetivos, intere-

ses, posiciones y la MAAN, habrá que tener en cuenta también a las personas.
No se negocia con organizaciones, sino con personas. Enfrente hay seres hu-
manos de carne y hueso.

24
 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Habrá que recopilar datos de la empresa como:

 Valores, misión y visión.

 Las estrategias que están siguiendo para tener éxito y qué tan impor-
tante es esta negociación para conseguirlo.

 Qué buscan sus clientes en ellos y cómo les afecta el mercado.

 Qué plazos manejan y si tienen más ofertas.

 Sus objetivos y su MAAN.

Pero también es importante saber quiénes van a ser los negociadores. No existen
dos personas iguales ni tampoco van a negociar de la misma forma. La personali-
dad, su temperamento, sus conocimientos, su experiencia, su posición en la em-
presa y hasta su situación personal van a verse reflejados en la negociación.

Si se negocia con un equipo habrá que conocer también las relaciones entre
ellos: quién dirige, quién decide, quién tienen mayor influencia en el decisor, si
hay rivalidades, si hay intereses encontrados y todo lo que permita hacer una
foto fija de por dónde va a la negociación.

Si, por ejemplo, hubiera dos personas de diferentes departamentos y la nego-

ciación requiriera hacer un esfuerzo económico a costa de uno de ellos, sería
interesante saber si este dato pudiera usarse para que la persona afectada
ayudara a presionar en otras cosas variables, a cambio de mantenerse igual.

Conocer a las personas puede ser tan importante

como la propia propuesta. Sería imposible cerrar un
trato de venta de carne si la religión de uno de los
negociadores fuera contraria a ciertas prácticas.

Por eso el método Harvard habla de relaciones. Las relaciones engrasan la ma-
quinaria. Si no las hay previamente habrá que tender los puentes necesarios
para conocerse un poco más. Las comidas, los viajes, los foros, los congresos,
las ferias, todo ello cumple la misión de acercar a las personas, poder evaluar al
individuo más allá de los números y los plazos de entrega.

25
LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

La personalidad de los negociadores es mucho más importante cuando se tra-

tan conflictos que cuando se negocia una venta. No obstante, en cualquiera de
las situaciones, el aspecto psicológico no puede pasarse por alto. Si se deja
aparte el lado épico y los aspectos que hablan de vencedores y vencidos, una
negociación puede llegar a ser un trepidante enfrentamiento táctico entre egos.
Exactamente lo que el método Harvard de negociación quiere evitar.

A primera vista podría suponerse que cada negociador se va a conducir racio-

nalmente y que la negociación va a seguir una secuencia lineal. No, lo normal se
aleja mucho de esa imagen idílica. La realidad transcurre por derroteros más
temperamentales repletos de emociones y decisiones intuitivas.

Todo el entorno puede influenciar sobre los negociadores. Las ventas complejas
son ejemplo de ello. Puede que haya decisores desconocidos que marquen el
ritmo de y la estrategia, con intereses que nunca llegan a ser desvelados.

A veces se pierden las negociaciones en cenas en las que no se participa o por

favores ajenos a la propia negociación. Cuanto más valor haya en juego más
habría que preguntarse si alguien dirige las conversaciones, buscando en los
organigramas de las empresas, en los círculos de influencia, en las asociaciones
a las que pertenece o en otros foros de poder que puedan incidir directa o indi-
rectamente.

El ecosistema

Las negociaciones transcurren en un ecosistema formado por entornos globa-

les y cercanos, los stakeholders, la legislación, la irrupción de las nuevas tecno-
logías, el mercado y los clientes, tanto internos como externos.

Normalmente es el departamento de marketing el que aporta todos estos da-

tos, pero no está de más comprobarlos y actualizarlos. Toda esa información
puede ser importante a la hora de crear alternativas para ampliar la zona de
acuerdo (ZOPA).

Es un trabajo arduo pero necesario. Mucha de esa información tendrá un largo

plazo de vigencia y otra solo servirá para la negociación en curso, pero siempre
es necesaria. Un cambio de legislación puede ser el acicate preciso para ganar
un contrato. No solo hay que pensar en amenazas, también hay que buscar
oportunidades de negocio y beneficio compartido.

26
 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Algunos ejemplos de lo que puede afectar a una negociación son:

 El mercado, la competencia y los precios.

 Los usos y costumbre locales.
 La legislación y las ayudas.
 El estado del arte en la industria.
 La situación política.
 La opinión pública.
 El reparto del mercado y las empresas que marcan tendencia.
 Las tendencias de sectores similares.

Hay cierta información que es necesaria conocerla siempre y puede ocurrir que
no se pueda acceder a ella. Entonces habrá que preguntar, hacer preguntas
directas o indirectas cuyas respuestas permitan vislumbrar lo que necesitamos.

Una de las cuestiones más importantes que se han de averiguar es el poder real
de la contraparte, su capacidad negociadora y las fuentes de las que emana ese
poder.

La capacidad negociadora

El poder es la capacidad que tiene una de las partes negociadoras para influir
en las decisiones de la otra.

Es esencial que se indague sobre el poder negociador de la parte contraria. A

mayor poder, menor será la zona de posible acuerdo, pues la limitará a la medi-
da de sus objetivos.

El poder se manifiesta de varias formas:

1. Influyendo sobre asuntos y personas para que caminen en la dirección

que se les marque.
Así es, el poder que otorga la autoridad, los medios de comunicación,
las organizaciones, los socios estratégicos, los aliados, los amigos, la in-
formación, o cualquier otra cosa que sirva para exigir imponer o influir
en los demás.
2. Capacitando y legitimando para construir, paralizar, abandonar, blo-
quear, castigar, ocultar y, en definitiva, actuar con propiedad y autoridad.

27
LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Algunas de las preguntas que un negociador debería saber contestar al respec-

to serías:

 ¿Es la persona que decide?

 Cuando dice o hace algo, ¿está legitimado para hacerlo?

 ¿Tiene suficientes conocimientos contrastados para conducirse de al-

guna manera en concreto?

 ¿Su resistencia está basada en datos fiables?

 ¿Quién le está avalando para que se comporte así?

 ¿Tiene otros presupuestos?

 ¿Sabe que la empresa está en apuros?

 ¿De verdad podría bloquear el acuerdo?

 ¿Por qué cree que puede exigir unas coberturas más amplias por el
mismo coste?

Hay que tener cuidado con las apariencias. El poder puede ser real o figurado.
Habría que comprobar todas las referencias y descubrir los engaños.

El poder no es estático, evolucionará a lo largo de la negociación, por lo que

resultará difícil saber de antemano qué ocurrirá durante la etapa de desarrollo,
más aún cuando el poder se sustenta en gran parte sobre bases subjetivas.

Especificidades

No todos los mercados son iguales a la hora de negociar. Hay características

propias a tener en cuenta para un mejor dominio de la negociación.

Por ejemplo, los mercados industriales (B2B) son distintos a los mercados de
consumo (B2C), comenzando por los tiempos de negociación, más amplios en
los primeros que los segundos.

En los mercados B2B hay que tener muy presente el proceso de compra de los
clientes. Si la empresa en de gran tamaño y tiene proveedores estratégicos,
puede llegarse el caso de que se tenga que negociar hasta la definición del pro-
ducto o servicio a servir.

28
 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Un proceso de compra puede llegar a ser bastante complejo en base al tiempo

que trascurre desde que se reconoce el problema y se diseña la solución, hasta
la selección de proveedor y la creación el pedido final.

Si se conoce el proceso, se podrá entregar valor en cada fase para ir seduciendo

al comprador e ir creando una solución a medida de ambas partes. También se
le puede pedir al departamento de marketing que vaya trabajando la marca de
la empresa y crear poder como parte de la estrategia.

También es diferente por el tipo de relación, ya que es más duradera en el tiem-

po, pueden intervenir más personas y hay más contacto entre ambas partes.

Por el contrario, en los mercados B2C, los plazos son menores, la relación escasa y
hay muy pocas ocasiones para entablar una conversación precia a la negociación.

Imaginemos que hay que negociar con una empresa

a la que hay que venderle una nueva máquina. La
preparación de la negociación podría comenzar así:
Motivaciones del cliente:
 El cliente necesita una máquina para embalar y
ya dispone de nuestra oferta.
 Tiene dos maquinarias en la fábrica que se es-
tán quedando obsoletas. Nos e conectan a su
sistema ERP y tampoco admiten nuevos perfi-
les de embalaje.
 No les corre prisa, pero tampoco quiere dejar-
lo para más tarde.
 Quieren acceder a nuevos clientes y ahora no
pueden.
 El propietario quiere jubilarse. Sus dos hijos
van a gestionar la empresa en breve y ya tie-
nen nuevas ideas.
 El mayor de los dos hermanos es el más activo
y creativo. El otro es más analítico y controla
las finanzas. Ambos saben que han de poner la
máquina, pero el precio les paraliza pues te-
men que les impida comenzar otros proyectos
que tienen en mente.

29
LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Datos importantes:
 Sus períodos de amortización son superiores a
2 años.
 La empresa está saneada y pueden pagar sin
problemas.
 La fábrica tiene libre acceso para introducir la
maquinaria y el camión que la transporte.
 Han pedido más ofertas, pero no a la que les
lleva el mantenimiento.
Nuestras necesidades:
 Cubrir objetivos.
 Conseguir un nuevo cliente que sea referencia
en el sector.
 Conseguir el máximo de dinero al inicio de la
compra.
 Intentar derivarlo a un leasing o un renting.
 Procurar el cambio de las dos máquinas a la
vez.
 Evitar tener que llevar el mantenimiento de la
otra máquina en el caso de que no se pueda
cambiar.

3.2. LA CREACIÓN DE ESTRATEGIAS

Recogida toda la información se procede a crear las estrategias para atacar la

negociación.

Algunos autores creen que esta fase no es independiente y que debería formar
parte de la preparación, sin embargo, otros defienden lo contrario, en base a
que esta etapa se centra en la creatividad, la estrategia y en la creación de las
diferentes alternativas que se van a presentar.

30
 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

El entorno físico

Si se quiere lograr que la otra aparte llegue a un acuerdo, se han de crear las
condiciones adecuadas para que suceda. La persuasión es un proceso emocio-
nal, por lo que parece sensato que el entorno físico puede afectarle.

Al igual que los animales, los humanos también son territoriales. Si se puede
negociar en las propias instalaciones será mejor que en las de la parte contraria.
Sin embargo, en muchas negociaciones será preciso elegir un entorno nutro
para evitar susceptibilidades.

Se ha de elegir un espacio iluminado, provisto de todas las comodidades y re-

cursos para presentar, explicar y recopilar.

Nunca está demás tener acceso a vista y comida por si la negociación se alarga,
así como algún espacio privado para que los equipos se puedan reunir en pri-
vado para que puedan meditar las proposiciones.

Las distancias entre personas son importantes, pues cada cultura define sus
propias burbujas privadas. Es preciso entonces localizar un espacio amplio, bien
climatizado y aireado.

La disposición del mobiliario también se suele tener en cuenta. Los protocolos

obligan a respetar las jerarquías incluso cuando los ambientes creados son de
colaboración. Es preferible dejar que fluya el trabajo y el buen tono que comen-
zar con egos airados.

El reparto de asientos también se estudia, pues al igual que las mesas redondas
integran, las rectangulares marcan cierto orden y jerarquía en función de las
distancias.

Todo lo expuesto hasta ahora puede usarse tanto para crear un ambiente inte-
grador como para ejercer poder y presionar a la contraparte. Es habitual com-
probar que hay sillas más elevadas que otras, que la luminosidad favorece a
unos más que a otros o que se rompan los protocolos de la cortesía haciendo
esperar o interrumpiendo constantemente.

31
LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Si de verdad se quiere empatizar con la otra parte, sería conveniente mostrar

cortesía y ofrecer ciertas prerrogativas a los contrarios, como decirles que son
libres de aumentar la temperatura de la calefacción, abrir las ventas, usar la pi-
zarra o servirse café cuando gusten.

Si la negociación va por buen camino y se llega a la hora del almuerzo, es prefe-

rible aprovechar el momento para comer juntos y asentar las relaciones. De no
ser así se corre el peligro que la negociación se enfríe o surjan nuevas variables
que obliguen a comenzarla de nuevo. Por tal motivo habría que tener prevista
esta contingencia llamando a un de servicio de comida a domicilio o acudiendo
a un restaurante cercano de confianza.

Pareciera que negociar en territorio propio aporta solo ventajas, sin embargo,
no es así. Jugar en casa puede crear un efecto de optimismo y de relajación muy
peligrosos. También es la excusa perfecta para que la contraparte corte la ne-
gociación con la excusa de que tiene que consultar con otras personas o que
debe recabar nueva información solo disponible en su oficina.

Definición de los objetivos y MAAN

Los objetivos se encuentran en la etapa anterior, pero es en esta en al que se

decide cómo presentarlos, en qué orden y si se deben ocultar algunos.

Lo mismo ocurre con la MAAN y sus diferentes posibilidades. Lo normal es pre-

parar un documento con las diferentes alternativas a presentar en primer lugar
y las que seguramente serán necesarias a posteriori. Asimismo, se suele prepa-
rar un esquema en el que se especifique qué ocurre cuando pase tal o cual co-
sa. De este modo el negociador siempre estará terreno sólido y se sentirá segu-
ro de estar dentro de los límites permitidos.

Los esquemas de alternativas han de quedar muy claros y estudiarse a afondo

para que todos los miembros del equipo sepa defenderlos desde sus respecti-
vos roles. No puede ocurrir que el encargado de aportar los datos técnicos des-
vélelos correspondientes a una alternativa diferente a la que está sobre la mesa.
Cada cual ha de reconocer el momento y saber actuar en consecuencia.

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 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

La finalidad de la estrategia no es la de mostrarse superior ni abatir al contrario,

sino la de pactar un acuerdo que contente a ambas partes mediante la reduc-
ción de la resistencia de la otra parte. A veces será necesario ser inflexible y no
ceder, otras asaltar con argumentos contrastados que no admitan oposición y
provoquen incomodidad, algunas otras habrá que romper la negociación, o has-
ta despistar con señuelos y datos impactantes.

Esta etapa no es precisamente la más divertida, pues

se hacen elucubraciones que aparentemente no ser-
virán para nada. Pero no es así, barajar posibilidades
es esencial para entrenar al negociador. No es lo
mismo haber trazado caminos que ya se sabe que no
llevan a ningún lado, que encontrarse bajo presión,
intuyendo que se está a punto de decidir algo com-
pletamente equivocado sobre lo que no hay tiempo
de pensar.

Tipos de estrategias

Desde el punto de vista de quien plantea la negociación se puede distinguir en-

tre estrategias:

 De aproximación directa, por las que es el propio negociador el que

las plantea. Este es el caso de los vendedores que proponen una com-
pra a sus clientes.

 De hecho consumado, como por ejemplo cuando se reclama una

deuda en el jugado.

 Por petición de oferta, por la que se invita a varias empresas que

ofrezcan sus mejores propuestas de solución y se ha de escoger a al-
guna previa negociación de condiciones.

 Mediante intermediarios que realizan la investigación y los primeros

contactos antes de que la empresa entre a negociar directamente.

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Desde la perspectiva de la creación de valor, las estrategias pueden dividirse en

dos grandes grupos:

 Se crea valor para las dos partes llegando incluso a crear poderosas
alianzas.

 Se reclama valor, como ocurre en las negociaciones por posiciones ya

descritas en anteriores apartados.

Los negociadores se quejan a menudo de que es muy complicado prever lo que

va a pasar y que las estrategias diseñadas no suelen llegar al final. Es cierto en la
mayoría de las veces. Pero eso no significa que no sea útil. Mediante estos
cálculos se han puesto a prueba los límites, el MAAN y la información recopilada.
Es como si de un proceso de validación se tratara.

Esta etapa clarifica y valida. Es preferible fallar en la pizarra que delante de un

cliente, por lo barato, por las consecuencias negativas que se han evitado y por
el conocimiento aprendido a mínimo coste. Pero lo mejor es que si las previsio-
nes son acertadas el acuerdo está más que asegurado en tiempo récord.

3.3. EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN

Negociar es un proceso basado en la comunicación. Solo dialogando se pueden

llegar a acuerdos. Dialogando y haciendo gestos para que la relación sea fluida.

La comunicación es un proceso de doble sentido: hay que emitir mensajes y

recibirlos. Las barreras que impiden la fluidez de este intercambio limitan la ne-
gociación.

En la etapa de desarrollo no hay que olvidar que uno

de los principios de la negociación es que hay que
separar las personas de los problemas, comportarse
amablemente con las personas y ser duro con los
problemas.

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 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Durante el desarrollo hay que educar a la contraparte para que la reunión se

mantenga dentro de la debida cortesía y sosiego, teniendo a la empatía como
aliada y con la mente puesta en generar valor.

En el caso que las relaciones personales no se hayan iniciado anteriormente, es

recomendable comenzar la reunión mediante una pequeña charla sobre temas
generales para suavizar la tensión inicial. Esos silencios incómodos provocan
reacciones descontroladas que pueden ser perjudiciales.

En esa pequeña charla (Small talk) hay que evitar temas pasionales como los de-
portes o la política para evitar roces innecesarios. Lo normal es comenzar ha-
blando de temas superficiales que fomenten la cordialidad y acaso una sonrisa.

El siguiente paso y aún sin haber entrado en materia dura, se podría ir acordan-
do los temas que se van a tratar, ofreciendo la creación de una agenda o una
lista de normas básicas. De este modo se demuestra el talante y la predisposi-
ción al diálogo constructivo.

La comunicación ha de ser fluida. Se evitará entonces poner de portavoz a al-

guien se exprese con dificultad o que no sepa controlar su lenguaje no verbal.
Precisamente en negociaciones interculturales, comprender y respetar los usos
del lenguaje corporal puede ser el hecho que dispare los acuerdos.

Como las negociaciones se extienden más allá de las reuniones presenciales,

pes existe comunicación a través de otros medios orales y escritos, habrá que
poner especial cuidado pues no debe haber dudas sobre lo expresado y porque
resultaría muy difícil modificarlas.

Los folletos, presupuestos, páginas web, redes sociales, todo puede influir. En
especial hay que tener cuidado con las redes sociales, pues los mensajes
transmitidos a través de ellas pueden chocar con los valores o las estrategias de
la contraparte.

Por ejemplo, hablar excesivamente bien de la competencia del posible cliente

puede ahuyentarlo. También es perjudicial posicionarse en temas sociales o
políticos controvertidos.

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Escucha activa y retroalimentación

Al igual que en las ventas, toma carácter prioritario en la comunicación la escu-

cha activa. Más aún en las negociaciones donde cada mensaje y cada gesto es
valioso.

La escucha activa en el más amplio sentido de la expresión pes no solo hay que
escuchar los que se dice sino también cómo lo dice, quién lo dice, en qué mo-
mento y qué gestos lo acompañan. Es una práctica común que vayan como mí-
nimo dos personas a la negociación, para que al menos una observe detenida-
mente todo lo que ocurre alrededor de los mensajes orales.

La escucha activa implica también retroalimentación y hacer preguntas indaga-

doras. Las preguntas son las herramientas para poder crear el mapa de la ne-
gociación, con sus límites, su ZOPA y las MAAN de cada equipo.

No hay preguntas indiscretas si se realizan con empatía y con genuino interés.

Hay que preguntar todo lo que sea necesario. Ya se encargará la otra parte de
responder o evitar la respuesta. Hasta los silencios envían mensajes. ¿Por qué
evita la pregunta? ¿Por qué se ha sentido molesto al preguntarle? ¿Esconde algo
o es que realmente se ha sentido mal? ¿Por qué ha mirado a su compañero?

Las preguntas se preparan. Los negociadores eficaces también llevan una lista
de preguntas para para obtener información extra y para demostrar que se
sabe del tema que se está negociando. La otra parte verá que no puede entrar
en trampas inútiles y tendrá más cuidado a la hora de exagerar. Posicionarse
como experto para crear poder y generar empatía es siempre adecuado.

A veces es necesario recurrir a elementos gráficos para hacer una presentación

que atraiga el interés de los demás.

Estas presentaciones han de crear valor y no debilitar la posición del negocia-

dor. Ya sea por excesiva duración, por una mala calidad de las diapositivas o por
errores de producción, la negociación puede verse comprometida. Sería mejor
evitar lo explicarlo por otros medios.

También hay que practicar la escucha activa en estos momentos pues se puede
obtener una buena idea de cómo encajan lo que están viendo con sus expecta-
tivas.

36
 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Ese es el momento de ajustar las expectativas. Puede que hayan sabido de la

empresa y los productos a través de otras fuentes de información y esperaran
otra cosa. Puede que la propia empresa esté transmitiendo erróneamente los
mensajes a través de su página web o las redes sociales ya hora haya que dar
explicaciones.

Entonces el negociador debe demostrar autoridad y dejar claro que su palabra

es la que prevalece. Lo que se decida en esa mesa es lo que se llevara a cabo.
Ajustar las expectativas siempre es un compromiso. El negociador debe decidir
si puede o no puede comprometerse, sabiendo de antemano que de no hacerlo
perderá credibilidad.

Las negociaciones avanzan mediante pequeños pasos consensuados. Algunos

quedarán recogidos en un escrito y otros simplemente habrá que explicitarlos
en la propia conversación. Justo esa es la misión de la retroalimentación.

Cada cierto tiempo, cuando se trate un punto importante, cuando se detecte un

pequeño avance o esa pequeña variable que no había salido a la luz, habrá que
pedir retroalimentación, preguntando por si se ha entendido bien y parafra-
seando.

Es cierto que la retroalimentación ralentiza las conversaciones, pero hace que

cada paso sea seguro y no se pueda dar marcha atrás por asuntos poco claros
o discrepancias no resueltas.

La retroalimentación siempre va a ser necesaria. Hay que asumirlo pronto. En

todas las comunicaciones existen ruidos y barreras que impiden recibir y asimi-
lar el mensaje. Es misión de cada parte asegurarse que el mensaje percibido
por la otra es el exacto.

A veces se dan situaciones tan cómicas como que hay personas que asienten
con la cabeza para expresar que se está escuchando atentamente y la otra per-
sona cree que le está haciendo una concesión o aceptando una petición con-
creta. Estos casos solo se remedian con una correcta retroalimentación y la
reiteración constante.

Sin entrar en los casos extremos de las negociaciones en varios idiomas, el rui-
do y las barrearas a la comunicación se presentan de múltiples maneras, ya sea
en forma de correos electrónicos que acaban en la carpeta "spam", direcciones
mal escritas, mensajes instantáneos mal expresados, gráficos poco nítidos, refe-
rencias mal escritas y un sinfín de situaciones conflictivas más.

37
LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Las acciones de retroalimentación más comunes son:

 Revisar todo lo escrito antes de enviarlo, añadir emojis para especificar

expresiones, llamar para comprobar si se ha recibido, responder que
se ha recibido, etc. Todo lo que sea para que la relación sea transpa-
rente y marche bien.
 Reformular, repitiendo o parafraseando para invitar a seguir la conver-
sación, pero dejando claro que se le está entendiendo.
 Encuadrar lo que se escucha para resumir y comprender demostrando
empatía.
 Resumir lo más importante antes de seguir avanzando. Esto es esencial
cada poco tiempo pues es la única forma de asentar y consensuar lo
trabajado y acaso aceptado.
 Reflejar sentimientos y el lenguaje corporal como acto de comprensión
más allá del mensaje oral. Compartir sentimientos.
 Validar sentimientos, haciéndole ver que si se estuviera en una situa-
ción parecida sentiría lo mismo.
 Preguntar para aclarar. Aclarar todo para que no albergue ninguna du-
da. A veces será necesario volver atrás para demostrar que ha habido
contradicciones.
 Administrar el silencio para que profundice en el tema, Hay silencios que
invitan a hablar y otros que son culpables. En esos momentos hay que
observar detenidamente los movimientos, las miradas y todo lo que in-
dique nerviosismo, intensidad, conflicto interno, rechazo o aceptación.
 Mostrar interés o rechazo con la postura del cuerpo y el contacto vi-
sual. Siempre que sea posible habrá que mantener el contacto visual
para demostrar interés y respeto.
 Acoplarse al ritmo de la otra persona. Cada persona tiene una forma de
expresarse cuando está tranquilo o nervioso, cuando tiene prisa o
cuando está a gusto. Adaptarse a esos ritmos o contrarrestarlos es una
forma sutil de mantener el poder de la conversación.

Argumentos, objeciones y anclaje

Desde la presentación de la primera propuesta hasta el cierre, la negociación

avanza entre argumentos y objeciones.

Es en esa primera presentación cuando aparece el concepto de anclaje.

38
 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

El sesgo de anclaje en psicología es un tipo de sesgo

cognitivo que explica la tendencia que tienen las per-
sonas a dar mayor importancia al primer número pre-
sentado en una discusión y luego quedarse fijado a
esa ancla, incluso sabiendo que no es importante para
la negociación ni para el tema que se está discutiendo.

Los grandes negociadores conocen bien este sesgo y, o bien expresan primero
la cantidad, sabiendo que toda la negociación va a circular alrededor de ella, o
bien contraponen otra muy alejada para hacer ver que no se ha caído en la
trampa y mostrar un margen amplio para el acuerdo.

Los anclajes son efectivos para saber si la contraparte tiene toda la información.
Si la tuviera no habrá que darle más importancia y la negociación continuará. Es
como una prueba para conocer al contrario y sus límites.

Cuando la variable no es cuantitativa y no se puede dar una cantidad, también

se produce el anclaje. Por ejemplo: solo disponible en colores básicos, las llantas
de aluminio no están incluidas, el seguro es a terceros.

Como se puede comprobar, el juego psicológico entra rápidamente en juego. Ya

se ha dicho que negocian las personas y la fortaleza psíquica y física de los ne-
gociadores cuanta mucho.

Como norma general, los negociadores expertos:

 Piden mucho inicialmente.

 Evitan hacer la primera concesión.

 Conceden lentamente y evitan las grandes concesiones.

El sesgo de anclaje está detrás del primer punto, el de pedir mucho inicialmente.

Por su parte, evitar hacer la primera concesión se justifica únicamente por un

juego de poder en el que el primero que cede pierde autoridad. Sin embargo,
otros autores desdicen esta creencia en base a qué se puede hacer una prime-
ra concesión de baja importancia a cambio de que la contraparte también ceda
en algo. De este modo se lograrían dos cosas importantes: se elimina el primer
obstáculo y se muestra a las claras que la negociación es de beneficio mutuo,
dar y recibir, y no por posiciones.

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Respecto al tercer punto, los negociadores que conceden lentamente y poco a

poco, hacen ver con esta actitud que se puede avanzar pero que no hay tanto
margen de negociación como se cree la otra parte. Además, se envía al sub-
consciente el mensaje de que cada victoria es un gran éxito y no solo un pe-
queño paso.

Es esencial que los negociadores tengan buenas cualidades para la oratoria. Las
herramientas dialécticas usadas para persuadir y para contrarrestar son las
propias de los oradores.

La batalla dialéctica puede llegar a ser bastante cruda. Pero si los negociadores
se atienen a los intereses y no atacan a las personas, la negociación seguirá su
camino. Para ello han de ser rápidos en responder y hábiles argumentar.

No es objeto de este tema aprender oratoria, pero si se recomienda explorar las

técnicas de argumentación más usadas en este tipo de enfrentamientos y que
han sido usadas desde hace decenas de siglos.

Asimismo, se recomienda conocer a fondo la forma de detecta los sesgos cogni-

tivos más comunes y las falacias más conocidas. Por ejemplo:

 Falacia ad ignorantiam. Se intenta dar por cierta una idea por el sim-
ple hecho de que no se puede demostrar que es falsa.

 Falacia de autoridad. Se da por cierta una idea porque lo ha dicho al-

guien con cierta autoridad, aunque no sepa de la materia.

 Argumento ad consequentiam, por lo que se da por cierta una idea si

las consecuencias son deseables. Si no son deseables no es cierta.

 Generalización apresurada. La idea se da por cierta a pesar de que

no está lo suficientemente justificada.

 Falacia del hombre de paja. Criticar la imagen caricaturizada y mani-

pulada de las ideas propuestas.

 Post hoc ergo propter hoc. Se da por sentado que, si un fenómeno

ocurre después de otro, es que está causado por este, a falta de más
pruebas que lo justifiquen.

 Falacia ad hominem. Se niega la veracidad de las ideas o conclusiones

atacando a quién las defiende por sus características personales.

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 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Existen muchos más instrumentos para argumentar y objetar que se dan en las
negociaciones. Hay cientos de figuras retóricas usadas que habría que detectar
y saber contrarrestarlas, pero solo con la experiencia diaria se consigue la soltu-
ra necesaria para hacerlo de forma rápida y con efectividad.

El factor tiempo

El factor tiempo es una de las variables más importantes de la negociación. To-

dos los negociadores lo saben. Acelerar o ralentizar las negociaciones es un
arma muy poderosa para presionar.

Los vendedores lo saben bien. Los mayores descuentos se producen cuando

han de reportar resultados al trimestre o a final de año. También lo saben los
directores de compras, que aprovechan hasta el último día para conseguir me-
jores ventajas.

El tiempo es una fuente de poder y habría que buscar la forma de neutralizarla

mediante información y control.

Una manera hábil de provocar avances significativos es proponer una agenda

de metas parciales de modo que garantice el movimiento y los logros parciales
que vayan atando el acuerdo completo.

Esto se traduce en pequeñas ventas que hagan fácil e inevitable la venta final, o
en compromisos que obliguen personalmente a las partes, o en favores que se
han de devolver de algún modo.

El tiempo es implacable. Lo que en un principio parece todo un mundo, se torna

en agobio sin apenas darse cuenta. Hay verdaderos maestros en retrasar las
decisiones, bloquear los avances o demorar las reuniones. Siempre hay un mo-
tivo detrás. Puede que se quiera conseguir más poder de negociación, buscar
una alternativa o presionar para conseguir mejores condiciones.

En estos casos, cuando se pida una demora, siempre hay que fijar una fecha
para retomar las conversaciones. Hay que forzarla. En caso contrario puede que
todo el esfuerzo quede tirado.

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

En una buena práctica levantar acta de las sesiones en la que aparezcan con
nombre y apellidos, quién dijo que o quién pidió la demora. Luego tendrá que
responder personalmente del fracaso de la negociación, lo que quizá sirva para
que esté en deuda.

Las alternativas

Cuando ambas partes están atascadas en la negociación y ninguna quiere ce-

der terreno, es el momento de soltar el arsenal creativo de las alternativas.
Hay que explorar nuevos territorios. No siempre será posible, aunque vale la
pena intentarlo.

Muchas veces se negocia por inercia, porque siempre se ha hecho así, pero los
mercados cambian y llega un momento en el que se termina negociando solo el
precio. Ese es el momento de presentar nuevas propuestas.

Lo normal es que esas propuestas sean rechazadas de pleno, pero también es

habitual que sean el germen de futuras relaciones comerciales para posicionar
a ambas empresas en nuevas posiciones competitivas frente al mercado.

Hay empresas que se niegan en redondo a explorar estas vías, básicamente

porque desconfían de que la contraparte les robe las ideas y las lleve a cabo sin
su ayuda. Lo cierto es que también ocurre, pero no ha de ser óbice para dejar
de explorar nuevas formas de llevar la relación contractual a otro nivel.

En cuanto ambas partes comienzan a batallar resulta complicado introducir

nuevas alternativas. Hay que esperar a momentos más distendidos o en aque-
llos donde pareciera que todo está perdido.

También ocurre que tras días negociando da pereza comenzar de nuevo. Por
todos estos motivos es mucho más recomendable explorar estas alternativas
antes de comenzar la negociación, de modo que, si en un principio parecen
descabelladas, en algún momento de la negociación puedan presentarse como
deseables.

Es esencial que estas alternativas se construyan entre ambas partes. Por su

pesto que siempre debe haber alguien que la presente con la debida informa-
ción y detalle, pero no ha de tomarse como definitiva ni intentar convencer a la
otra parte de que es lo mejor que puede hacer y no existen otras posibilidades.
En tal caso será tomada como una imposición y se rechazará de inmediato.

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 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Es factible presentar alternativas cuando una de las

partes se sienta en desventaja. Puede que sea la úni-
ca forma de reconducir la negociación a un win–win y
no verse obligada a ceder ante la presión de la otra
parte.

Las alternativas son más atractivas cuanto mejor está documentadas desde la
visión de la contraparte. Han de ser alternativas en las que se vea claramente
que la otra parte va a obtener ventajas y no es un truco para engañarlas.

No hay que descartar que para lograr un bien mayor sea necesario introducir a
terceras partes a la negociación. Si para que el cliente acceda a acceder a cier-
tas demandas hay que contar con la ayuda de otras organizaciones habrá que
considerar la nueva situación con cuidado y no dar por sentado que es la única
solución.

Las concesiones

¿Cuándo hacer una concesión? Solo después de que alguien lo haya pedido
explícitamente. Si no hay petición, no hay concesión.

Es lamentable comprobar cómo muchos vendedores hacen concesiones sin

que se les haya pedido. Las concesiones fáciles no se valoran.

Las personas hacen concesiones sin ton ni son, por miedo, por agradar, por
imaginadas ventajas futuras, por creer que así se les va a deber algo. No, en una
negociación, las concesiones cuestan siempre algo a cambio.

La única concesión que no tiene contrapartida medible es la que se hace a

cambio de la firma del acuerdo, esa que en la que se dice:

"Vale, accedo, pero si firmas ahora mismo. Si no lo firmas no hay concesión y volve-
mos a donde estamos".

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Las concesiones responden a una demanda de la otra parte. Los regalos no for-
man parte de una negociación, máxime cuando no han sido pedidas. Si se regala
algo que no es apreciado y necesitado por la otra parte no tendrá valor alguno.
Será como regalar jamón a una persona vegetariana. Puede que hasta se enfade
por no haber hecho el ejercicio de empatía para conocerle un poco más.

Las concesiones han de significar un esfuerzo. Si alguien pide un descuento y se

le da de inmediato, pensará que podía haber pedido más y lo hará seguro.

Las concesiones sin esfuerzo son como invitaciones a seguir insistiendo. Solo en
el momento que encuentren una barrera serán tomadas en serio. Los negocia-
dores expertos piden concesiones constantemente para comprobar los límites.
Una cesión solo significa una nueva petición, un nuevo impulso para continuar.

Una forma de mostrar los límites de forma sutil es hacer concesiones lentas y
progresivamente más pequeñas. Cuando en una primera ocasión se cede un
10% y luego se cede otro 10% se está mostrando una línea recta que invita a
continuar por ese camino. En cambio, cuando se ofrece un 10% y luego un 2.5
% se muestra una línea descendente que apunta al 0%.

Esta forma de proceder va dirigida al subconsciente del negociador. Todo el

mundo tiene su cerebro estructurado con esquemas que intuitivamente adopta
de inmediato. Los descuentos iguales marcan una tendencia y los descuentos
menguantes otra.

Lo mismo ocurre con las cifras. Las tiendas de ropa nos lo enseñan a diario. No
es lo mismo decir 99 € que 100 €. El 100 es un número redondo y el 99 es casi
igual pero su misión es apuntar hacia los precios bajos.

En una negociación también hay que aprender a manejar esas cifras aprove-
chando estos sesgos cognitivos. Nunca hay que dar descuentos redondos como
5% o 10%. Esas cifras señalan a que hay más descuentos. Es mucho mejor usar
cifras impares y con decimales que parezcan que han sido el fruto del esfuerzo
y un cálculo concienzudo de costes y márgenes.

También ayuda la dificultad innata que tienen los humanos para calcular por
cifras con decimales o números no redondos. Si en lugar de un 2,5% se le ofre-
ce un 2,39% la cifra sin duda será más creíble.

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 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

¡Nunca dividir la diferencia, nunca! Cuando alguien pide 100 y la otra persona ofre-
ce 90 se suele caer en la tentación de cerrar el trato en 95. Sin embargo, los nego-
ciadores con experiencia saben que el que ofrece la diferencia es porque tienen
aún más margen y partirán desde esa diferencia para continuar negociando.

Es decir, si el negociador experto recibe una oferta de 90 y el pide 100, cuando

la contraparte le pida acordar a 95, el negociador le ofrecerá 98,42 o algo pare-
cido para cumplir con tres requisitos: no dividir la diferencia, hacer concesiones
pequeñas y usar números que parezcan calculados "ex profeso" y con esfuerzo.

~3 [Link]

Chris Voss, autor bestseller de libros sobre negocia-

ción, explica en esta charla TEDx Nevada amplía este
concepto sobre concesiones.
(Tienes el enlace en el Campus Virtual).

A ser posible, las concesiones han de ser de poco valor para el que cede de mu-
cho valor para el que las recibe, sobre todo cuando se negocian variables que
no tienen que ver con el precio.

Puede que el embalaje sea esencial para una parte y una minucia para la otra. Si
una empresa tiene poca zona de almacenaje la cadencia y los plazos de entrega
serán críticos, pero quizá no signifique un coste excesivo para la otra empresa
porque ya tiene una ruta diaria a esa zona.

Cuando se detecte una ventaja de este tipo habrá que tratarla estratégicamen-
te. Si se negocian los plazos y para una parte no es problema, puede usar esta
variable para centrar la negociación dura en este punto y así aliviar otras partes
en las que esté interesado. Esa ventaja puede ser crucial para el acuerdo y de-
berá crecer en valor ante la parte que la solicita para que la desee con fuerza y
las sienta como un éxito rotundo cuando se ceda.

Ni que decir tiene que no hay que quitarle valor. De la misma forma que puede
ser una fuente de poder, se pierde la oportunidad por una indiscreción. En el
momento que se detecte una ventaja competitiva se dejará en el cajón hasta
que adquiera relevancia y sirva para dar un paso de gigante.

Nunca hacer una contraoferta a una petición poco realista. La contraoferta es ya

una cesión.

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Cuando la otra parte hace una oferta poco sensata normalmente lo hace para
detectar los límites y para tomar el pulso a las personas. Este tipo de peticiones
hay que dejarlas pasar sin más o hacerlas notar como algo sin sentido. Nunca
hacer una contraoferta.

La contraoferta significa que la propuesta que se le ha hecho está alejada, pero

es una buena dirección sobre la que trabajar. ¿Se quiere dar pistas al contrario
gratis? Esa contraoferta ya es uno de los bordes de la ZOPA lo que le permite a
la contraparte empezar a imaginar el resto.

No se trata de mantener a ciegas al contrario ni poner trabas a la negociación.

No hay que olvidar que si hay negociación es porque ambas partes creen que
puede haber acuerdo. Pero tampoco hay que ceder sin contrapartida y esa con-
traoferta no presenta ninguna.

Los vendedores de los zocos utilizan esta técnica.

Van lanzando ofertas disparatadas para que te sien-
tas confiado en el poder de decisión, y las van redu-
ciendo progresivamente hasta que logran obtener
una respuesta del tipo "eso es muy caro". En ese
momento detectan que se le ha puesto precio al
producto que nos están ofreciendo y ya solo tienen
que encontrarlo. Lo malo es que en el camino te han
forzado a negociar sin necesidad.

Por último y no menos importante, se ha de saber en qué lado de la mesa se

está para hacer concesiones.

Como norma general habrá una parte a la que le interese ir teniendo pequeñas
victorias cuya suma total sea ventajosa. Esta parte suele coincidir con el com-
prador, el que adquiere el producto. Y habrá otra parte que se beneficie de una
única victoria global, que suele coincidir con la parte que posee el producto y lo
vende.

Esta es otra de las estrategias más usadas en las negociaciones. Cuando se pre-
para la negociación hay que estudiar este punto detenidamente. Si cada una de
las variables se negocia por separado, la negociación será lenta y tortuosa pero
posiblemente se consiga más beneficios.

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 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Los vendedores deben poner mucho cuidado cuando sientan que se está
usando esta estrategia con ellos, pues se puede incurrir en costes ocultos que
dañen al margen de la venta.

El vendedor ha de llegar a un acuerdo global en el que el precio, los plazos, los

materiales los acabados, las entregas, los cobros y resto de variables estén liga-
das entre sí, para poder así ir jugando con cesiones de más o menos valor.

La parte compradora por su parte intentará ir cerrando las partidas más impor-
tantes primero, una a una, de forma independiente, para que cuando el vende-
dor, ya cansado, necesite una victoria la reciba de las variables menos valiosas.
Aunque ya será tarde, pues el grueso de la negociación ha sido cerrada con be-
neficios para el comprador.

Es preciso no hacer concesiones sin pedir algo a cambio. Es la única manera de

ir ligando variables y que todas se cierren al mismo tiempo.

3.4. EL CIERRE

En algún momento de la conversación se sabe que ha llegado el fin. Ambas par-

tes han agotado los argumentos y objeciones y se ha de tomar una decisión.

La llegada del final de una negociación se nota por algunas señales evidentes:

 Cada vez aparecen menos objeciones por parte del contrario y ofrecen
menos reticencias.

 El ambiente se relaja y se nota un poco más de cordialidad.

 La otra parte comienza a pedir detalles concretos del servicio, las en-
tregas, los plazos de garantía, las fechas, etc.

 En el momento en que se presenta la última petición en forma "si acep-

táramos…

Si la negociación es beneficiosa para ambas partes el acuerdo quedará cerrado

permanentemente. De no ser así y alguna parte está agraviada, la negociación
se romperá por algún lado más tarde.

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Para evitar estos contratiempos se hace necesario satisfacer a todas las partes y
si algún punto ha significado un sobreesfuerzo especial, al menos dar una salida
para que pueda excusarse y sentirse contento.

Antes de dar remate a las negociaciones y firmar un acuerdo habrá que contras-
tar lo pactado con la MAAN, los límites y los objetivos. Si difiere habrá que pre-
guntarse una vez más si no hay alternativas mejores.

Este último ejercicio evita la tentación de apresurarse a firmar por cansancio o

por excesiva empatía con la parte contraria. A veces es tan necesario llegar a un
acuerdo que se ha cedido en demasía y el cómputo total rezuma pérdidas.

Si las hubiere, las pérdidas previstas deberán ser asumibles y no pensar que el
tiempo mejorará las cuentas. Al revés, el tiempo es más amigo de los costes que
de los márgenes de beneficios.

Es posible que se permita firmar alguna cláusula de revisión para proteger algu-
nos puntos importantes, lo que siempre es una opción recomendable sino su-
pone nuevas y onerosas contrapartidas.

El cierre se ha de recoger en un documento para su posterior firma. Hasta que

esté completamente firmado la negociación no habrá acabado. De pronto apa-
recen cláusulas administrativas, penalizaciones y puntos legales que aumentan
considerablemente el riesgo contraído y encorsetan la relación comercial.

No hay que firmar algo que no se haya pactado en su momento. Durante la ne-
gociación hay que sacar a la luz estos puntos también. Hay que preguntar sobre:

 Qué tipo de contrato se va a firmar.

 Qué cláusulas de protección tiene.

 Si hay retenciones.

 Si hay certificaciones, quién las firma y cuándo se factura.

 Cuándo se cobra tras presentar la factura.

 Quién se encarga de los portes por devolución.

 Qué garantías adicionales o avales exigen.

 En qué momento se da por terminada la entrega.

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 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

 Si hay penalizaciones y en base a qué se ponen.

 Quién decide las penalizaciones y que baremos sigue.

 Si hay una paralización ajena a la entrega, quién asume los costes.

 Quién corre a cargo de los seguros de responsabilidad civil.

 Etc.

Los contratos de las empresas grandes y la administración son un foco de ries-

gos que hay que controlar. Cuanto más grandes son más se protegen perjudi-
cando a los demás.

Se ha de saber que los riesgos pueden cubrirse, lo cual tiene un precio. ¿Está
incluido ese precio en el margen final? ¿Se ha previsto alguna partida monetaria
para contingencias e imponderables, que casi seguro recaerán en la parte más
débil? Estos costes ocultos pueden llegar a arruinar el negocio.

Si a pesar de todos los repasos se decide continuar con el proceso de cierre, se

procede a resumir con la contraparte los acuerdos alcanzados a lo largo de las
negociaciones, para confirmar que son coincidentes. Para ello se revisan las
actas que se hayan ido redactando y confeccionar el documento final.

Se ha de tener especial cuidado en lo siguiente:

 Para que el acuerdo sea efectivo debe ajustarse a la legislación (o legis-

laciones) aplicables, por lo que en los contratos formales es precisa la
intervención de asesores legales.

 Se debe tener en cuenta el efecto del acuerdo sobre otras partes impli-
cadas por ambas partes, como pueden ser el Consejo de Administra-
ción, los Accionistas, los Socios, los Sindicatos, las Bases Sindicales, los
Bancos, las Autoridades competentes, los parientes, los amigos comu-
nes, etc.

 Es posible que haya que presentar el acuerdo a terceros, por lo que no

debe haber fisuras a la hora de culpar o tergiversar los términos. Se ha
de proteger el acuerdo frente a esas personas que no han vivido de
cerca la negociación y pueden acabar con él. Hay que ayudar a todos
los implicados a defender el trabajo realizado.

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Un acuerdo debe contener lo siguiente:

 Los nombres de las entidades y las personas que han intervenido en su

representación.

 Todos y cada uno de los acuerdos tomados.

 Las Cantidades y formatos de entrega.

 El lugar y fechas de entrega.

 La forma de pago, plazos y entidades financieras que intervienen.

 Todas las especificaciones complementarias y especiales.

 Duración del contrato y cláusulas de renovación automática.

 Garantías, avales y tipos de penalización por no cumplimiento.

 Firmas y fechas de aceptación de los negociadores.

Es frecuente comenzar a trabajar sin tener el acuerdo debidamente firmado.

Esto es también un peligro. Ya se ha dicho que hasta que no esté firmado todo
puede cambiar. Incluso firmado puede cambiar.

Para estos casos se recomienda incluir una cláusula o anexo que cubra estos
plazos en el que se especifique quién corre con los costes del incumplimiento
tales como los transportes, los desplazamientos, las roturas de embalaje y pre-
cintos de garantía, mano de obra, etc.

A veces es recomendable guardarse un as de reserva a modo de detalle final sin

contraprestación como agradecimiento al talante y la confianza demostrada.

En el supuesto que se crea que el negociador que ha conseguido mejores obje-

tivos que su adversario, no debería jactarse de ello. Nunca hay que restregar el
éxito a la contraparte. Podría ocurrir que rompa el acuerdo o que en sucesivas
negociaciones quiera vengarse.

Una vez terminado el proceso de negociación y las formalidades es mucho mejor

despedirse lo antes posible. Lo mejor es levantarse y despedirse cortésmente.

El cierre puede implicar el comienzo de una etapa de seguimiento para com-

probar que todas las partes están cumpliendo lo prometido. Este seguimiento,
al menos al principio, ha de realizarse por los negociadores para limar cualquier
aspereza que surgiera por flecos sin acabar.

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 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

3.5. ANÁLISIS

Tras la tormenta llega la calma y con ella el análisis de todo lo que ha ocurrido.
Los grandes negociadores siempre repasan la negociación con otros compañe-
ros. Es la única forma de mejorar.

Una buena costumbre es tomar notas de todo lo que ha sucedido para luego
estudiarlas con frialdad y sosiego, buscando los errores y los aciertos, trazando
nuevas posibilidades para futuras negociaciones.

Algunos negociadores llevan una especie de bitácora con sus experiencias y

trucos que consultan y mejoran constantemente. Es una interesante práctica
muy recomendable.

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

4. NEGOCIAR USANDO ARGUMENTOS

¿Por qué se argumenta? Se argumenta para convencer y lograr que la contra-
parte cambie pase a un estado favorable al cierre de un acuerdo. Para ello se
necesitan argumentos demostrables, basados en datos y hechos fiables.

El convencimiento es el primer paso para llegar a la persuasión, pero no es sufi-

ciente. Con un buen argumentario se convence, pero puede que no se persua-
da. Un cliente se actuará si se le ha persuadido. Puede que esté convencido,
pero no compre. Si se le persuade si lo hará.

La argumentación es un paso fundamental dentro de la negociación, pero que

está inmersa en una estrategia y no es bueno considerarla aisladamente de esa.
El objetivo es conseguir la aceptación de una propuesta, argumentar es tan sólo
un medio para ello.

Una argumentación requiere un tiempo, una oportunidad que se expresa como

respuesta a una pregunta del interlocutor. Los argumentarios expresados con
estrategia persuaden pues llevan a la otra parte al lugar donde se confrontan
sus necesidades y sus motivaciones.

Emplear tiempo suficiente a preparar el argumentario y a saber cuándo y cómo

expresarlo, es la mejor forma de acercarse al éxito.

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 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

He aquí algunas recomendaciones para argumentar:

 Expresar el argumento con la máxima claridad.

 Utilizar expresiones que eviten malas interpretaciones, argumentar con

precisión.

 Ser comedido, hablar en presente, usar oraciones afirmativas y evitar

palabras que generen desconfianza como los superlativos o exagera-
ciones que muestran poca objetividad.

 Los argumentos deben tener coherencia entre sí, no deben existir con-
tradicciones.

 Utilizar argumentos que representen ventajas, que eviten problemas o

que reduzcan costes.

 Elegir bien los argumentos y ser breves.

Las objeciones

Es natural que la parte contraria tenga también sus argumentaciones y objeciones.

La objeción no debe ser tomada como una molestia ya que contiene una carga
positiva importante. Por una parte, las objeciones confirman que estamos ante
una negociación seria, ya que nadie se molesta en objetar cuándo cree que no
hay nada que negociar. Por otra, presenta valiosa información sobre el interlo-
cutor y sus necesidades.

Las objeciones son el camino para avanzar en la negociación, por lo que habrá
que preverlas, analizarlas de antemano y, si acaso, sacarlas a colación en el
transcurso de la negociación para evitar roces innecesarios.

Al principio de la negociación las objeciones se suceden a una velocidad vertigi-

nosa. Son las objeciones de control que delimitan el terreno de juego.

En ningún caso hay que darles más importancia de la debida y, en ningún caso,
tratarlas como definitivas para hacer una primera propuesta seria. Se está en
una fase de exploración y hay que jugarla con tiento.

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LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

Las negociaciones son suelen ser rápidas por lo que es mucho más adecuado
permanecer alerta para conocer al contrario e ir captando información valiosa.
Si la negociación se ha preparado bien, se sabrá que esta fase ha acabado
cuando aparezcan las verdaderas objeciones.

También hay que tener en cuenta que no se puede pretender cambiar la per-
sonalidad y la cultura de las personas. Una vez aceptada esta premisa se verá
que es mejor utilizar esta fase inicial para conocerlas un poco mejor para cuan-
do sea realmente necesario.

Los buenos negociadores saben que no hay que responder a todas las objecio-
nes. Entienden que muchas de ellas son exploratorias y no tienen mucho más
valor.

Cuando llegan las verdaderas objeciones se han de responder con argumentos,

datos, pruebas o referencias.

Persuadir y negociar, persuadir y negociar. Esa es la cadencia habitual en el pro-

ceso negociador. Persuadir para que avancen al siguiente escollo y negociar
para dejarlo zanjado.

Puede que en algún momento se terminen los argumentos mas no las objecio-
nes. Justo ahí es cuando hay que echar mano de la creatividad y presentar nue-
vas alternativas que superen dichas objeciones o las neutralicen.

Si la contraparte está dispuesta a negociar es porque hay algún interés en ellos

y pocas veces una única objeción es suficiente para abandonar la mesa de ne-
gociación. Lo normal es que se permita explorar otras posibilidades con nuevos
argumentos y nuevas objeciones.

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 LA NEGOCIACIÓN EN VENTAS

¿QUÉ HAS APRENDIDO?

La negociación en ventas es un proceso con una parte inicial esencial, la prepa-

ración, que define el éxito en las demás etapas.

En la preparación previa hay que definir las necesidades, las motivaciones., los
objetivos, los límites, la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) y la
zona de posible acuerdo previsto (ZOPA), de las dos partes en liza.

Existen varios tipos de negociación. Las principales se basan en los juegos de

poder y la capacidad de integración: la negociación por posiciones basada en un
juego de suma cero, en el que una parte gana a costa de la otra, y la negocia-
ción participativa, ganar-ganar, en la que ambas partes buscan zonas de mutuo
acuerdo.

A pesar de elegir el tipo de negociación gana-ganar, la cual sigue los principios y

elementos del método Harvard de negociación, siempre habrá una batalla por
el poder para conseguir mejores ventajas.

Entendiendo el poder como la capacidad de influir en la toma de decisiones de

la otra parte, éste puede ser objetivo o ficticio, atemporal o momentáneo. Saber
analizar las fuentes de poder disponibles y saber construir poder durante la
negociación son habilidades esenciales para negociar.

Otras habilidades inherentes a un buen negociador es saber hablar para per-

suadir, saber argumentar con propiedad, tener capacidad para analizar las ob-
jeciones y responderlas adecuadamente, saber hacer concesiones y tener facili-
dad para fomentar las relaciones personales.

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AUTOCOMPROBACIÓN

1. Negociar y vender:

a) Son acciones excluyentes.

b) Nunca van juntas.

c) Son acciones complementarias en algunos tipos de venta.

d) Siempre van a la vez.

2. ZOPA significa:

a) Zona de posible acuerdo.

b) Zona operativa de posible acuerdo.

c) Zona obvia de negociación.

d) Zona operativa de pacto y anclaje.

3. La información a tener en cuenta se basa en:

a) En los intereses del cliente.

b) Nuestros intereses.

c) Intuiciones.

d) Datos objetivos.

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4. Las objeciones:

a) Se trabajan con preguntas de cierre.

b) Se trabajan con argumentos.

c) Se trabajan tras el cierre.

d) Se trabajan con acciones de fidelización.

5. Tras el acuerdo:

a) Se pasa a la fase de desarrollo.

b) Hay que tener cuidado con la redacción del contrato.

c) Hay que hacer el pedido de inmediato.

d) Hay que comenzar de nuevo otra negociación.

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SOLUCIONARIO

1. c 2. a 3. d 4. b 5. b

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BIBLIOGRAFÍA

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