La ejecución de un proyecto tecnológico

[4.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[4.2] Documentos de gestión a tener en cuenta

[4.3] Características y elementos a tener en cuenta para

garantizar el éxito de un proyecto

[4.4] La gestión de las comunicaciones

[4.5] La gestión de las expectativas y las reuniones de trabajo

[4.6] Recomendaciones para optimizar las reuniones de

trabajo

[4.7] La gestión de las subcontrataciones

[4.8] La finalización del proyecto

[4.9] Hoja de ruta para algunas situaciones tipo

4 TEMA
 LA EJECUCIÓN DE UN PROYECTO TECNOLÓGICO
Esquema

TEMA 4 – Esquema
VARIABLES Y ELEMENTOS A TENER EN CUENTA PARA GARANTIZAR EL ÉXITO DEL PROYECTO

LA GESTIÓN DE LAS LA GESTIÓN DE LAS LA GESTIÓN DE LAS

COMUNICACIONES SUBCONTRATACIONES EXPECTATIVAS

2
EN CUENTA
LA FINALIZACIÓN DEL PROYECTO

DOCUMENTOS DE GESTION A TENER

HOJA DE RUTA PARA ALGUNAS SITUACIONES TIPO

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Ideas clave

4.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar este tema han de entenderse en su totalidad los conceptos descritos a
continuación así como realizar las lecturas complementarias sugeridas, visitar la
webgrafía recomendada y realizar las actividades propuestas.

Los objetivos que se pretenden alcanzar con el tema “La ejecución de un proyecto
tecnológico” son:

Identificar y tener claro los documentos de gestión del proyecto que nos van
a ayudar a gestionarlo.
Entender las variables y los elementos a tener en cuenta para garantizar el éxito
de un proyecto.
Hacer que el alumno asimile la importancia de las comunicaciones en el
proyecto (El PMI aconseja que los directores de proyecto empleen algo así como el
90% de su tiempo en tareas de comunicación). Así como dominar los principios y las
técnicas para su aplicación.
Aprender a gestionar con éxito las expectativas de los implicados y a llevar a
cabo reuniones de trabajo eficaces.
Asimilar las variables fundamentales a tener en cuenta para subcontratar
una parte del proyecto.
Comprenderla importancia de la fase de finalización del proyecto y como
debe realizarse.

El último punto del tema pretende que el alumno conozca las claves para gestionar
algunas situaciones tipo frecuentes en la ejecución de proyectos:

Ejercicio de liderazgo del proyecto en una organización de “cultura débil”.

Dificultades en la implementación del calendario de trabajo.
Necesidad de asumir fechas fijas para hitos específicos.
Recursos insuficientes o difíciles.
Pérdida de recursos humanos a lo largo de la vida del proyecto (especialmente en
entornos tecnológicos.

TEMA 4 – Ideas clave 3 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 4.2. Documentos de gestión a tener en cuenta

En la tabla que se muestra a continuación se recogen los documentos de gestión que

permitirán monitorizar la información clave y los diferentes procesos del proyecto. Los
documentos a utilizar deberán estar en consonancia con la complejidad y presupuesto
de proyecto y deberán estar aceptados por todos los implicados.

Herramienta Descripción Valor

Resumen del proyecto. No es Autoriza el proyecto y al jefe de Comunica oficialmente a la organización
necesario que sea un proyectos la probación y el inicio del proyecto
documento formal
Define el propósito del proyecto, Es clave para gestionar las expectativas,
Documento de definición del
los objetivos, los criterios de éxito y controlar el alcance y completar otros
proyecto
la declaración del alcance. esfuerzos de planificación.
Define las especificaciones del Es fundamental para gestionar las
Documento de requisitos
producto/producción del proyecto. expectativas y controlar el alcance.
Muestra todos los esfuerzos del Fundamental para dirigir y centrar todos
trabajo, con una buena estimación, los esfuerzos del equipo de trabajo en el
con dependencias lógicas proyecto; Tiene en cuenta las
Calendario del proyecto
asignadas a un uso responsable de simulaciones de efectos producidos y de
los recursos programados en el situaciones “¿y si…?” cuando las cosas
calendario. cambian
Revisiones periódicas del Ofrecen información esencial a los
rendimiento actual del proyecto implicados; Permiten la identificación
Informes de estado
comparándolo con el rendimiento adecuada de las variantes de rendimiento
esperado.
Un resumen del calendario Permite que los implicados observen el
detallado del proyecto que muestra progreso de alto nivel del proyecto en una
Informe de eventos clave
el progreso en relación al evento sola página.
principal.
Informa sobre todos los implicados Ofrece una mayor comprensión de las
Informe de la organización en el proyecto y recoge las funciones que cada uno cumple en el
del proyecto relaciones de trabajo que hay entre proyecto y de la dinámica de la
ellos. organización.
Define todas las funciones que se Es clave para la gestión de las
cumplen en el proyecto e indica expectativas; Establece la aceptación.
Matriz de responsabilidades
qué responsabilidades asume cada
función.
Define el flujo de la información Fundamental para gestionar las
Plan de comunicación hacia los implicados y la manera en expectativas; Establece la aceptación.
que debe realizarse.
Define los enfoques y métodos que Fundamental para gestionar las
se van a utilizar para gestionar los expectativas en cuanto a la calidad, el
niveles de calidad de los procesos y rendimiento y el cumplimiento de
Plan de gestión de la calidad
resultados del proyecto. normativas; Afecta a los esfuerzos de
trabajo y al calendario; Asigna
responsabilidades.
Describe cómo se van a adquirir Fundamental para crear el calendario;
los recursos, cuándo se necesitan y Fundamental para gestionar bien los
Plan de gestión del personal
durante cuánto tiempo se van a recursos.
necesitar.
Describe todos los riesgos Comunica problemas en potencia por
Plan de respuesta ante los identificados y la estrategia de adelantado; Las medidas activas ayudan a
riesgos respuesta planeada para cada uno reducir los posibles efectos en el proyecto.
de ellos.
Documento formal y aprobado que Incluye todos los demás documentos de
se usa para gestionar la ejecución planificación complementarios; Producto
Plan del proyecto
del proyecto fundamental de la planificación del
proyecto.

TEMA 4 – Ideas clave 4 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Herramienta Descripción Valor
Recoge y define todos los Fundamental para gestionar las
entregables que se van a producir expectativas; Garantiza la correcta
Sumario de entregables
en el proyecto visualización, seguimiento e información
de los entregables previstos del proyecto.
Recoge información esencial de Garantiza una adecuada visibilidad,
cada riesgo, tema elemento de seguimiento e información de los
Registro del proyecto
acción y petición de cambio del elementos que afectan al proyecto.
proyecto.
Recoge información esencial para Ofrece un elemento de cambio para
Formulario de petición de cualquier cambio requerido que evaluarlo correctamente y que se
cambio afecte al alcance, calendario o comunique antes de tomar ninguna
presupuesto. medida.
Utilizado por el jefe de proyectos Forma parte de la gestión de información
para obtener un registro oficial de del proyecto.
Cuaderno del proyecto
los documentos importantes y
entregables del proyecto.
Fuente: Horine G (2009)

4.3. Variables y elementos a tener en cuenta para garantizar el

éxito de un proyecto

Para considerar si un proyecto se ha realizado con éxito es importante que previamente

al mismo las partes involucradas (stakeholders) establezcan de mutuo acuerdo los
criterios de aceptación y de éxito. Puede ocurrir que la organización decida que el
proyecto ha tenido éxito aunque no se hayan cumplido todos los criterios habituales
(como alcance, costes, fechas de ejecución, requisitos,…) si previamente existía un plan
de decisiones aceptado en función de determinados eventos.

A priori podríamos considerar que un proyecto de

éxito debe cumplir los siguientes requisitos:

Se culminó según el calendario establecido.

Se ha realizado conforme al presupuesto asignado al

proyecto

Todos los entregables del proyecto se han entregado

según lo estipulado cumpliendo todas las
especificaciones de rendimiento, de calidad y funcionales.

Se han alcanzado las metas, objetivos y propósitos

originales.

Se han cumplido todas las expectativas de los

implicados y el proyecto ha sido aceptado sin reservas.

TEMA 4 – Ideas clave 5 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Las variables que trabajan a favor del éxito de un proyecto se pueden agrupar en los
siguientes apartados:

La relación del proyecto con la organización.

o El proyecto está alineado con los objetivos de la organización.
o La dirección apoya y está comprometida con el proyecto.

Equipo de Trabajo.
o El liderazgo del proyecto se realiza de manera eficaz y es capaz de crear un equipo
motivado y orientado a unos resultados cuya visión es compartida por todos.
o Las funciones y responsabilidades del equipo de trabajo se comprenden y se
comunican de forma clara.
o El equipo del proyecto centra su atención en los resultados y en la orientación
hacia el cliente.
o La gestión de las comunicaciones se realizan de manera eficaz llegando a todos
los implicados en el proyecto.
o El equipo del proyecto es proactivo en relación a la gestión del riesgo y de los
obstáculos y problemas que van surgiendo.

Expectativas de las partes involucradas.

o Las expectativas de los implicados son consideradas y validadas a lo largo de la
realización del proyecto.
o A la finalización del proyecto se han cumplido las expectativas de todos los
implicados fundamentales.
o Las expectativas y los cambios en relación al alcance, calidad, calendario y coste
se consideran en el día a día del proyecto
o Las expectativas de resultados de todos los implicados son realistas.

Recursos Necesarios
o El proyecto cuenta en todo momento con los recursos materiales, económicos y
humanos necesarios.
o Los recursos están disponibles según el calendario aprobado en la fase de
planificación y diseño.
o Las necesidades de recursos han sido identificadas correctamente.

TEMA 4 – Ideas clave 6 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Planificación y gestión de imprevistos
o El calendario se ha desarrollado de forma realista.
o La planificación, la gestión de los riesgos y la gestión de los cambios de proyecto
han sido considerados y tratados correctamente.
o La gestión de los problemas se realiza según un protocolo de actuación y cuando
surgen, las acciones correctivas son puestas en marcha de forma agresiva.
o El control y seguimiento del progreso del proyecto se mide constantemente a
partir de una base establecida.

4.4. La gestión de las comunicaciones

¿Por qué son importantes? Y qué se entiende por “comunicaciones del

proyecto”

Las comunicaciones son un factor decisivo del éxito por la necesidad de que todos los
implicados en el proyecto se mantengan informados, a través de la información
facilitada se genera la percepción de la marcha del proyecto y es el camino para
gestionar adecuadamente sus expectativas. Otro aspecto relevante de las
comunicaciones bien gestionadas es su capacidad para reducir conflictos y mantener
el equipo cohesionado y motivado.

La gestión de las comunicaciones (además del liderazgo) es una competencia

fundamental a desarrollar por parte del director de proyectos (El PMI aconseja que los
directores de proyecto empleen algo así como el 90% de su tiempo en tareas de
comunicación).

Para entender la importancia de las comunicaciones hay que comprender que deben
superarse tres obstáculos para que sea eficaz:

1º RETO: decir exactamente lo que queremos decir: ¿el contenido del mensaje
recoge adecuadamente lo que queremos transmitir?
2º RETO: el mensaje llega al campo de acción del receptor y debe querer recibirlo.
Aquí influye su estado emocional, lo que pase en su entorno (ruido),…
3º RETO: el mensaje es filtrado por la mente del receptor, lo que significa que es
interpretado según su marco de creencias y escala de valores.

TEMA 4 – Ideas clave 7 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Cualquier medio y forma utilizada para interactuar con el equipo de trabajo y otros
implicados constituye la comunicación del proyecto como:

Informes de estado, Ejecutivos, Financieros, Gubernamentales, de Organización de

proyecto
Boletines
Plan de gestión del cambio organizacional
Reuniones de comienzo o de revisión del progreso
Registro de riesgos, de problemas, o de peticiones de cambios
Presentaciones
Matriz de funciones-responsabilidades.
Entregables del proyecto.
Página Web del proyecto.
Campañas de concienciación.
Notas de relaciones públicas.
Reuniones cara a cara con cada implicado.

Algunos principios a tener en cuenta

Antes de enumerar las técnicas hay que tener en cuenta algunos principios básicos:

Según Aristóteles, si queremos convencer debemos tener éxito en tres niveles:

“Logos”, “Pathos” y “Ethos”.

o Logos: nuestras premisas y argumentos deben ser racionales y convincentes.

o Ethos: ser creíbles y merecer confianza.
o Pathos: conectar emocionalmente con quien nos escucha, para que le importe lo
que decimos y lo perciba como relevante por sí mismo.

También es importante considerar el principio de las “5 cs” de la comunicación:

1º. Sea Cortés: correcto.

2º. Sea Constante: todos los elementos del mensaje deben apoyar la idea que
queremos transmitir.
3º. Sea Conciso: mejor en dos palabras que en tres.
4º. Sea Claro: no se presta a dobles interpretaciones.
5º. Sea Convincente: pathos.

TEMA 4 – Ideas clave 8 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Por último otra manera de verlo: (AIDA)

A: atrae su Atención.
I : despierta su Interés.
D: haz que aparezca su Deseo de actuar como proponemos.
Conecta emocionalmente.
A: deja claro la petición de Acción.

Técnicas a aplicar en la comunicación de la gestión de proyectos

Vamos a pasar revista a las técnicas de comunicación más recomendadas centrándonos

en diferentes aspectos:

Gestión de las comunicaciones en sentido genérico.

Reuniones de cualquier tipo.
Redacción y elaboración de informes.
Habilidades interpersonales.

Gestión de comunicaciones en sentido genérico

Los puntos a tener en cuenta para la buena gestión de las comunicaciones en sentido
genérico son las siguientes:

o Asegurarnos que la tecnología usada para la comunicación funciona

correctamente y el destinatario sabe utilizarla.
o Crear listas de distribución para asegurarnos que llega el mensaje a todos los
implicados que nos interesa conectar.
o Si se trata de un proyecto de envergadura es importante designar a un miembro
del equipo como responsable de las comunicaciones oficiales.
o Asegurarnos que la información fluye adecuadamente de un grupo a otro. Se trata
de que la gente adecuada disponga de la información adecuada.

TEMA 4 – Ideas clave 9 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 A continuación se recoge un resumen de las opciones para la gestión de las
comunicaciones del proyecto.

Opción Como optimizar el uso

El mejor método para entablar relaciones empresariales y para
Cara a cara ganarse la confianza.
Mensajes confidenciales, interpersonales o difíciles.
Videoconferencia El mejor sustituto de las reuniones cara a cara.
Cuando es necesaria una conversación interactiva.
Cuando no es necesaria la comunicación visual.
Teléfono Cuando hay urgencia.
Cuando es necesaria la privacidad.
Mensajes cortos.
Mensaje de voz
Si el implicado está inundado de correos electrónicos.
Si los mensajes tienen que ser enviados a varias personas.
Cuando se necesitan documentos de apoyo.
Correo Si el implicado aprende mediante métodos visuales o prefiere
electrónico comunicaciones vía correo electrónico.
Cuando se necesita guardar la comunicación.
Audio- Cuando se necesita la colaboración del grupo
conferencia Cuando las reuniones cara a cara no son posibles.
Cuando se necesita la colaboración del grupo y las reuniones
Conferencia web cara a cara no son posibles.
con audio Cuando las necesidades de datos o de presentación tienen que
compartirse.

Reuniones de cualquier tipo

Las técnicas a tener en cuenta para la realización de reuniones eficaces son las
siguientes:

o Establecer los objetivos y la meta de la reunión de manera concisa y no

ambiciosa. Hay que ser realista.
o Enviar una orden del día antes de la reunión.
o Como coordinador de la reunión debe estar vigilante para centrar la reunión en
los puntos a tratar.
o Consensuar / conseguir un acuerdo o compromiso final sobre el orden del día
tratado.

TEMA 4 – Ideas clave 10 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 o Es muy importante redactar un acta de la reunión en donde se recojan las
responsabilidades y tareas a realizar por los asistentes sobre el acuerdo
alcanzado.

Redacción y elaboración de informes del estado del proyecto

Las recomendaciones para elaborar informes de estado del proyecto son los
siguientes:
o Utilizar códigos de color (rojo, verde, ámbar) para la evaluación de los niveles
de umbral de las medidas del proyecto y los factores críticos de éxito.
o Los informes de estado se deben realizar de forma regular y constante.
o El nivel de detalle debe ser apropiado para la audiencia a la que se dirige el
mensaje.
o Utilizar en la medida de lo posible formatos suaves.
o El informe debe recoger cualquier variación en la marcha del proyecto.
o Utilizar listas de puntos para resumir los factores clave.

Habilidades interpersonales

Las habilidades interpersonales a desarrollar por un director de proyectos que

quiera comunicar eficazmente son las siguientes:

o Escuchar con atención y evitar interrumpir, preguntando para confirmar la

comprensión.
o Hacer que la gente se sienta escuchada, resuma lo que le han dicho para evitar
malentendidos.
o Pensar y/o validar las percepciones antes de responder.
o Ser humilde y tratar de adoptar el punto de vista de los demás.
o No juzgar hasta no disponer de toda la información (especialmente si hay más
de una parte).
o Interesarse por los demás y centrarse en construir relaciones.
o Intentar comprender lo que hacen, por qué lo hacen y a qué dificultades se
enfrentan.
o Mostrar aprecio por su tiempo y sus contribuciones.
o Tener bajo control las emociones propias.
o No asumir que una respuesta negativa viene motivada por algo personal; la
mayor parte de las veces no es así.

TEMA 4 – Ideas clave 11 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 o Validar que está siendo comprendido.
o Evitar términos y tonos que impliquen que está juzgando a los demás o
culpándolos de algún error.

4.5. La gestión de las expectativas y las reuniones de trabajo

Lo que entendemos por expectativas del proyecto y aspectos

fundamentales de las mismas

Cuando hablamos de expectativas en la gestión de proyectos estamos hablando no solo

de cumplir con los factores críticos de éxito, hay otras variables adicionales (que
habrá que identificar en cada caso) que serán las responsables de que el proyecto haya
alcanzado o no el éxito bajo las premisas de los stakeholders.

Otro aspecto a considerar son las percepciones generadas (se correspondan o no

con la realidad), pero que en cualquier caso son reales en lo que respecta a sus
consecuencias.

La idea fundamental es que tanto la realidad como la percepción dan forma a las
expectativas. Tenemos que trabajar para alinear realidad y percepción, evitando
percepciones y realidades mal comunicadas.

La meta es generar en todos los implicados unas expectativas comunes en cuanto a lo

que va a ser entregado, qué se logrará con ello, cuándo y con qué presupuesto.

Los aspectos fundamentales de las expectativas son

los siguientes:

La gestión adecuada de los factores críticos de éxito en cuanto a

la elaboración de un calendario realista de trabajos, un
presupuesto que debe estar apoyado en líneas base y un
documento solido de definición del proyecto con un enfoque de
detección de variaciones en sus fases iniciales y un control de
cambios ajustado y preciso.

La gestión de los “cambios” del resultado del proyecto.

La gestión correcta de los entregables y productos del trabajo

alineados adecuadamente con los requisitos.

La gestión del día a día de la ejecución del proyecto: Se centra

básicamente en la eficacia y efectividad del equipo de trabajo y
en el liderazgo del director de proyectos.

TEMA 4 – Ideas clave 12 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

En la tabla siguiente se resumen los aspectos expuestos:

Tipología de expectativa Elemento de la expectativa

Declaración de alcance.
Presupuesto del proyecto.
Factores críticos de éxito Fechas establecidas.
Rendimiento versus coste versus tiempo.
Criterios de aceptación.
Acuerdo en lo que define el éxito.
Rendimiento del capital invertido.
Indicadores claves del rendimiento.
Impacto del proyecto Cambios en las áreas de trabajo individuales.
Cambios en el flujo del proceso.
Impacto organizativo de los cambios.
Requisitos.
Productos del trabajo Entregables.
Entregables internos.
Proceso de toma de decisiones.
Funciones y responsabilidades.
Asignaciones de trabajo.
Ejecución del proyecto Procesos del proyecto.
Metas comunes.
Credibilidad personal.
Evitar problemas.
Interacciones del equipo con los implicados.
Confianza en la dirección.
Fuente: Adaptado de Horine G (2009)

Los requisitos como origen de la mayoría de los problemas relacionados

con las expectativas

Está comprobado que la mayoría de los problemas relacionados con las expectativas
surgen en los procesos de definición y gestión de los requisitos.

A continuación se pasa revista a los más frecuentes:

Los requisitos no se han definido adecuadamente, resultan ambiguos o no están

claros.

TEMA 4 – Ideas clave 13 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Son incompletos respecto a la definición del producto final o las expectativas de
los implicados.
Malentendidos que surgen como consecuencia de problemas de comunicación.
Al tratarse de un proceso evolutivo, los requisitos iniciales no se han adaptado
adecuadamente o no se ha tenido en cuenta a los implicados clave durante el
proceso.

Para evitar los problemas expuestos se deberán tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:

Los requisitos deben definirse en la medida de lo posible considerando las

necesidades presentes y futuras de una manera realista y completa.
Vincular los requisitos con las diferentes características del producto objetivo, para
ello se puede utilizar una “matriz de seguimiento de requisitos”, de esta
manera estamos seguros que se consideran todos los requisitos y podemos controlar
el “gold plating”.
Para evitar problemas con las expectativas no “verbalizadas” intentar
identificar qué esperan los usuarios en relación a:
o Las características o funciones esperadas, especialmente las que consideran más
útiles.
o Qué nivel de calidad y rendimiento esperan para el producto final.
Al tratarse de un proceso evolutivo, planificar las herramientas de gestión de los
requisitos y el enfoque del proyecto teniéndolo en cuenta. Para ello lo mejor es:
o Controlar los cambios en los requisitos.
o Documentar asunciones adicionales.
Los requisitos deben describir el “qué” y no el “cómo” y deben ser realistas y
comprensibles para todos los implicados.
Hay que comprender cómo va a interactuar el usuario con el producto final y cómo
va a ser su flujo de trabajo.
Los implicados clave deben estar bien formados en el proceso de requisitos.
Requisitos y características del producto final deben quedar convenientemente
vinculados.

TEMA 4 – Ideas clave 14 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Principios para la gestión de las expectativas

Los principios básicos para gestionar las expectativas son los siguientes:

Se trata de establecer unas líneas de base y gestionar sobre las mismas comunicando
de forma adecuada cualquier variación.
Comunicar entendiendo las percepciones de los implicados: No olvidarse que
tratamos con las percepciones sobre los diferentes aspectos enumerados en el
capítulo 4.5.1, estas percepciones puede que estén equivocadas en relación a la
realidad del proyecto.
Lograr la aceptación de los implicados sobre las asignaciones de trabajo, los factores
críticos de éxito o los compromisos de tiempo y recursos.
Entender quién ejerce una mayor influencia en la toma de decisiones y quién ejerce
el control del presupuesto.
No hay que dar nunca por sentado, para ello:
o Cada miembro del equipo debe saber lo que se espera de él.
o Es preferible pasarnos con la comunicación que no llegar.
o Confirmar que los mensajes llegan y son entendidos correctamente.
o Chequear periódicamente que realmente están alineados solución correcta y
objetivos del proyecto.
o Mantenerse alerta sobre las expectativas que mantienen todos los implicados:
“trabajamos todos en la misma onda”.

En la tabla siguiente se muestran los elementos esenciales de gestión de las

expectativas.

Elementos esenciales de gestión de las expectativas del proyecto

Elemento Impacto sobre las expectativas

Notificación de que el proyecto ya está en marcha.
Reuniones inaugurales
Facilita el “establecimiento de expectativas” para el grupo.
Información y seguimiento constante y regular del rendimiento del
Informes de estado
proyecto para que todo el mundo esté informado.
Permite reconfigurar y controlar las expectativas de alcance, tiempo y
Control de cambios
presupuesto a medida que avanza el proyecto.
Se centra en la satisfacción de las necesidades reales del cliente y en
Gestión de la calidad
garantizar que la solución cumple los requisitos.

TEMA 4 – Ideas clave 15 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Elemento Impacto sobre las expectativas
Anticipa, pronostica e intenta evitar que los riesgos afecten a los
Gestión del riesgo
factores críticos de éxito.
Gestión de los problemas Comunica los problemas a la gente adecuada.

Gestión de los requisitos Dirige las expectativas hacia el producto final

Criterios de finalización Clarifica las expectativas sobre cualquier paquete de trabajo.

Documenta la aceptación de los productos del trabajo en diferentes

Cierres formales puntos del tiempo. Se utiliza en conjunción con las revisiones de los
hitos y el producto del trabajo.
Validan las expectativas del rendimiento del proyecto durante el
Revisiones
transcurso del proyecto.
Valida las expectativas del rendimiento del proyecto durante el
Hitos y puntos de control
transcurso del proyecto.
Matriz de seguimiento de Mantiene la visibilidad de los requisitos establecidos a lo largo del
proceso del proyecto.
requisitos
Descripción de los Comunica los procedimientos y reglas del equipo

componentes del equipo

Fuente: Adaptado de Horine G (2009)

4.6. Recomendaciones para optimizar las reuniones de trabajo

Los puntos a considerar para planificar y optimizar las reuniones son las siguientes:

1º.- No ser demasiado ambicioso en cuanto al contenido y los temas a tratar,

centrarse en los elementos importantes:
Elementos importantes:

Estructura de desglose de trabajo.

Calendario e hitos clave.

Alcance y entregables más importantes.

Presupuesto previsto.

Procedimientos de control.

Procedimientos de comunicación.

Riesgos esperados.

Funciones y responsabilidades del equipo del proyecto.

TEMA 4 – Ideas clave 16 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 2º.- Es importante “que estén todos los que tienen que estar” incluyendo a los
patrocinadores.

3º.- Planificar la reunión teniendo en cuenta, la cultura organizativa, el

tamaño e importancia del proyecto y el número de implicados.

4º.- Debemos asegurarnos de:

Quedan claros los objetivos, metas y el producto final que se espera obtener.
Todos los implicados se conozcan.
Todos saben lo que tienen que hacer y qué se espera de ellos.
Todos conocen los primeros pasos a dar.

5º.- Obtener “feedback” por parte de los asistentes y aprovechar para clarificar
posibles confusiones.

Por su importancia se desarrollan a continuación algunas recomendaciones para

optimizar la celebración de las reuniones inaugurales.

Las reuniones inaugurales o de puesta en marcha (tanto al inicio del proyecto como al
inicio de cada una de sus fases) son una ocasión única para gestionar adecuadamente y
alinear las expectativas del proyecto.

El objetivo de las mismas es:

Definir la línea de base de expectativas para todos los implicados en el proyecto.

Comunicar oficialmente que el proyecto se ha puesto en marcha.
Empezar a construir las relaciones interpersonales y “crear sentido de equipo”.

4.7. La gestión de las subcontrataciones

Recomendaciones a tener en cuenta para que una subcontratación sea

efectiva

La subcontratación de una parte del proyecto o su totalidad es una práctica habitual en

las organizaciones, bien porque la empresa intenta centrarse en sus competencias
principales o bien porque el proyecto o una aparte del mismo sobrepasa su capacidad

TEMA 4 – Ideas clave 17 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

técnica o su capacidad de trabajo. El proceso de gestión del proveedor es el
siguiente:

Evaluación y selección.
Desarrollo del contrato.
Condiciones de relación y comunicación.
Condiciones de entrega.

Independientemente del motivo que origine la necesidad de subcontratación, los

principios a tener en cuenta son los siguientes:

No asuma nada: todo lo que se considera importante para el proyecto debe

incluirse en el contrato y quedar bien especificado. Así deben recogerse aspectos
tales como: recursos específicos, especificaciones de los entregables y criterios de
aceptación de los mismos, criterios de éxito del proyecto, forma de llevar a cabo las
comunicaciones, funciones y responsabilidades, …

Un proyecto externalizado por sus implicaciones económicas o jurídicas

supone que tengamos que ser rigurosos en la aplicación de todos los
principios de gestión tratados hasta ahora. Los aspectos esenciales son los
siguientes:
o Aceptación y compromiso de los criterios de éxito.
o Gestión correcta de las expectativas.
o Diseño y gestión eficaz de las comunicaciones.
o Gestión efectiva de los riesgos, los problemas y los cambios.
o Las funciones y responsabilidades de ambas partes deben ser identificadas y
aceptadas.

Es muy importante que todo el proceso de interrelación quede

documentado por escrito y sea controlado con un protocolo de control
para evitar malos entendidos y problemas de comunicación.

Hemos de tener en mente constantemente las condiciones y cláusulas

establecidas en el contrato. Es habitual que una vez firmado quede olvidado,
muchas veces surgen problemas porque una de las partes realiza asunciones
incorrectas.

TEMA 4 – Ideas clave 18 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Es fundamental que la relación sea “win to win”. Si una de las partes establece
cláusulas abusivas es fácil que la relación se deteriore y surjan problemas.

El contrato debe ser parejo en cuanto a la complejidad, la dificultad, los

riesgos y el presupuesto del proyecto.

El pago debe estar vinculado a la aceptación y aprobación de los entregables.

El trabajo a desarrollar debe quedar perfectamente definido en la

estructura de desglose de trabajo.

Es aconsejable realizar contratos sólo por una fase del proyecto,

prorrogable a las siguientes fases según el resultado.

Dependiendo de la complejidad del proyecto es conveniente utilizar a terceras

empresas para la evaluación y seguimiento de los trabajos del proyecto.

Algunas nociones clave sobre contratos aplicadas a la subcontratación de

proyectos

Los componentes habituales de un contrato son los siguientes:

Declaración del alcance, entregables, requisitos y otros elementos que no entran

dentro del alcance.
Criterios de aceptación.
Calendario y fechas de hitos.
Acuerdos de seguridad y de confidencialidad
Acuerdos financieros, incluyendo los acuerdos sobre facturación y pago.
Procedimientos de control de cambios y persona autorizada para realizarlos.
Procedimientos y/o penalizaciones por finalizar/rescindir el contrato
prematuramente.
Procedimientos de resolución de problemas.
Información y medición del rendimiento.
Plan de comunicaciones: informes de estado, reuniones de la gestión directiva.
Derechos de propiedad de los entregables del proyecto.
Responsabilidades de todas las partes.
Responsabilidades por incumplimiento

TEMA 4 – Ideas clave 19 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Para que el acuerdo contractual sea legal deben darse las siguientes
circunstancias:

Debe ser firmado por un representante legal de cada una de las partes.
El contrato debe contener consideraciones mutuas.
Las partes deben participar voluntariamente.
Debe haber una intencionalidad legal.

En el cuadro que figura a continuación se recogen las ventajas y desventajas del

contrato de Tiempo y Materiales (T&M), frente al de Precio Garantizado
(PG):

T&M PG
Apropiado cuando se Menos trabajo para
necesita iniciar los gestionar
trabajos rápidamente. Mejor control de los
Una buena elección costes
Ventajas
cuando se trata de Precio total del proyecto
contratar a gente para conocido.
aumentar la plantilla. Puede incluir incentivos.
Difícil realizar el control Puede suponer más
de los costes. trabajo al tener que
Bueno sólo para los especificar en detalle el
proyectos pequeños. alcance.
Requiere la supervisión El contratista puede
Desventajas
diaria por parte del aumentar el precio para
comprador. cubrir los riesgos o
reducir el alcance del
trabajo si pierde dinero.
Urgencia en iniciar los Sabemos exactamente lo
Recomendable trabajos 0 aumentar la que es necesario hacer.
cuando… plantilla. No tenemos tiempo para
auditar las facturas.
La empresa contratante. La empresa contratada o
¿Quién sufre
ambos si no está bien
el riesgo?
definido.
Alcance del Requisitos funcionales Extremadamente
limitados, de rendimiento completo.
detalle del
o de diseño.
trabajo

TEMA 4 – Ideas clave 20 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

4.8. La finalización del proyecto

Un proyecto puede finalizar por alguna de las razones siguientes:

Razón de Finalización Descripción

Proyecto Completado Se ha culminado todo el trabajo.
Debido a un bajo rendimiento, mejor utilización de los recursos o
Proyecto Cancelado
realineamiento con las metas de la organización.
Reemplazo El proyecto se vuelve obsoleto por alguna causa.
El proyecto termina por causa de factores externos como desastres
Proyecto Colapsado
naturales, por fusión empresarial, etcétera.
El proyecto se convierte en parte permanente de la organización
Absorción
patrocinadora (un nuevo departamento o división)
Una “muerte lenta”. Negligencia. La organización patrocinadora reduce
Deterioro
gradualmente el apoyo y el presupuesto para el proyecto.

Cuando el proyecto se finaliza por haberlo completado hay que evitar que las
situaciones habituales de estar al 90% se prolonguen. Para evitar esto es importante
adelantar los pasos necesarios de finalización al acabar cada una de las fases del
proyecto.

A continuación se enumeran las premisas básicas a considerar para dar por

finalizado un proyecto una vez completado:

Haber cumplido las obligaciones contractuales (si las hubiera).

El primer punto es hacer llegar los entregables y/o producto final al
“patrocinador/dueño” del proyecto y cumplir con la ejecución del plan de traspaso
de los entregables si lo hubiera.
Conseguir que el cliente final acepte el producto entregado. Si (como debe ser) se ha
definido de manera clara los criterios de cierre se trataría de realizar un repaso
conjunto de cumplimiento de los mismos y/o realizar una reunión final de
comprobación. Si el proyecto requiriese una fase de implementación, la reunión se
realizaría tras la misma.
Se han culminado los trámites administrativos previstos (emisión facturas,
documentos de aceptación, de entrega,…).

TEMA 4 – Ideas clave 21 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Con carácter secundario pero no menos importante:

Evaluar y dejar constancia de las lecciones aprendidas, las innovaciones en la

manera de abordar los trabajos y los errores cometidos para tenerlos en cuenta en
sucesivos proyectos.
Clasificar y archivar todos los documentos y entregables generados: se trata de
actualizar y cerrar el repositorio central de la información generada en el proyecto.
Evaluar el rendimiento de los miembros del equipo y colaboradores tanto internos
como externos a la organización que han participado en el proyecto.

4.9. Hoja de ruta para algunas situaciones tipo

Vamos a pasar revista a algunas situaciones que habitualmente se producen para

analizar cómo proceder en cada caso. Las situaciones que se consideran son las
siguientes:

Ejercicio de liderazgo del proyecto en una organización de “cultura débil”.

Dificultades en la implementación del calendario de trabajo.
Necesidad de asumir fechas fijas para hitos específicos.
Recursos insuficientes o difíciles.
Pérdida de recursos humanos a lo largo de la vida del proyecto (especialmente en
entornos tecnológicos).

Ejercicio de liderazgo del proyecto en una organización de “cultura débil”

Se entiende por cultura empresarial el conjunto de normas, hábitos y valores que

practican los individuos de una organización. Una cultura empresarial fuerte se
caracteriza porque su personal responde a los estímulos por existir una buena
alineación con los valores de la organización, en caso contrario existe poca
alineación con estos valores de la organización y el control ha de ser ejercido a través de
procedimientos rigurosos y burocracia.

En este contexto en una organización de cultura débil, no existe apoyo a las prácticas
ideales de gestión de proyectos. Se ha llegado a esta situación, bien porque han
existido experiencia negativas o traumáticas previas, o bien porque la organización es

TEMA 4 – Ideas clave 22 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

una recién llegada al desarrollo de proyectos tecnológicos (y a toda la incertidumbre
que acompaña a este tipo de proyectos).

En esta situación es difícil implementar todas las buenas prácticas que se estudian a lo
largo de este curso y por lo tanto resulta fundamental la habilidad y el liderazgo del
Director de Proyectos. Las claves a poner en práctica son:

Es importante no perder la perspectiva y conseguir que el equipo tenga

claro los siguientes aspectos:
o ¿Por qué estamos haciendo este proyecto?
o ¿Qué estamos haciendo en este proyecto?
o ¿Cuáles son los factores críticos de éxito con los que nos van a evaluar?
o ¿Cómo conseguiremos hacer el trabajo?
o ¿Con qué recursos contamos?
o ¿Están claras las funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo?
o ¿Cómo se va a realizar el seguimiento y control del proyecto?

En un entorno de éstas características la gestión de las comunicaciones,

y la gestión de las expectativas son palancas muy importantes para poder
liderar y gestionar un proyecto con éxito.

Otro aspecto fundamental es el de las relaciones personales: Es muy

importante conocer al equipo, concretamente se trata de conocer sus motivaciones y
su forma de trabajar y de ayudarles a tener éxito.

Todo el mundo tiene que tener claro de qué es responsable, el nivel de

calidad esperado, el proceso que debe seguirse y cuándo debe entregarse el producto
del trabajo.

Es importante generar productos del trabajo tan pronto como sea

posible, de esta manera conseguiremos que los implicados tomen en consideración
todos los requisitos del proyecto.

TEMA 4 – Ideas clave 23 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dificultades en la implementación del calendario de trabajo

Cuando existe demasiada incertidumbre o desconocimiento en el proyecto no es posible

elaborar un calendario detallado, en este caso las pautas a seguir son las siguientes:

Incluir tantos detalles de la estructura de desglose de trabajo como se pueda.

Considerar los hitos establecidos: establecer fechas de cumplimiento para los
entregables, eventos y puntos de decisión clave
Gestione en función de los entregables: aquí el énfasis es sobre los productos
del trabajo final.
Considere las fases del proyecto: según este enfoque, deberá organizar el
proyecto en fases con un punto de comprobación definido (puertas, sesiones de
revisión, punto de decisiones “sí” o “no”) al final.
Gestione los planes de detalle a 30/60/90 días: en este enfoque, el centro de
atención está en el siguiente hito. ¿Qué es lo que vamos a conseguir en los próximos
30, 60 o 90 días? Al asegurarnos de que nuestro equipo tiene claro cuáles son los
detalles del trabajo (procesos, tareas, funciones y expectativas), mantendremos al
equipo centrado y productivo.

Necesidad de asumir fechas fijas para hitos específicos

¿Qué ocurre cuando gestionamos un proyecto en el que resulta difícil o imposible

cumplir una fecha fija? A continuación se dan una serie de claves sobre la actuación a
llevar a cabo:

Clarificar cuál es el verdadero motivo que se esconde detrás de la fecha

fija. Existen varias causas comunes:
o Evento externo.
o Objetivo empresarial u organizativo.
o Ciclo presupuestario empresarial u organizativo.
o Simplemente el patrocinador del proyecto quiere asegurarse de que el proyecto se
finalizará en la fecha final real.

Intentar tener “colchón” de contingencias en el calendario: En cualquier

proyecto que tenga una fecha de hito fija, la fecha establecida para la finalización del
proyecto deberá configurarse con la antelación suficiente siempre que sea posible,
con el fin de ofrecer un “colchón” de contingencias.

TEMA 4 – Ideas clave 24 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Cuando deba cumplir con una fecha específica, sea diligente sobre la gestión
del alcance del proyecto. Invierta el tiempo suficiente para conseguir la
aceptación de los niveles de prioridad de los requisitos y alcanzar una comprensión
común de cuál ha de ser la solución final.

Céntrese en el nivel de productividad de su equipo:

o Co-ubique a su equipo siempre que sea posible.
o Celebre reuniones periódicas con su equipo.
o Elimine cualquier sobrecarga o tareas sin valor añadido de entre las obligaciones
de su equipo.
o Evite los períodos de inactividad y los retrasos. Asegúrese de que su equipo tiene
la información, los entregables y los recursos necesarios para mantener su
productividad en el día a día.
o Resuelva los problemas con prontitud.

En un proyecto con un tiempo fijado es importante dar prioridad a la

realización de las pruebas basándose en dos factores primarios: Las
prioridades de los requisitos y los niveles de riesgo.

Recursos insuficientes o difíciles

Cuando nos encontramos en una situación de recursos insuficientes o conflictivos para

la ejecución del proyecto, las recomendaciones a tener en cuenta son las siguientes:

Si tenemos dificultades conocidas de recursos en nuestra organización, debemos

considerar seriamente una estrategia para evitar riesgos: externalizar las
funciones.

No reaccionar de forma emotiva: no todo es culpa nuestra, en el 99,9 por 100 de

las ocasiones, la fuente de la actitud “no cooperativa” por parte del recurso no
guarda relación alguna con nosotros; así pues, hay que mantener la calma y la
distancia.

Los recursos compartidos (no están dedicados al 100 por 100 a un proyecto
específico) pueden resultar poco colaboradores y estar poco motivados: construir
relaciones con estas personas y buscar oportunidades para ayudarles a

TEMA 4 – Ideas clave 25 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 que su trabajo sea reconocido y conseguir que se preocupen de sus peticiones o
necesidades.

Si tenemos un recurso con un historial de trabajo difícil o un recurso que pueda

presentar un riesgo de abandono conocido, es preferible asignarle tareas en las
que su conocimiento y aptitudes para generar los entregables no
dependan exclusivamente de dicho recurso o bien asignarle tareas no
críticas.

Reunirse con el supervisor apropiado y analizar la situación: con

frecuencia, los supervisores inmediatos están mucho mejor preparados para
modificar el comportamiento.

Pérdida de recursos humanos a lo largo de la vida del proyecto

Resulta inevitable a lo largo de la vida de un proyecto el que en algún momento

perdamos algún colaborador valioso, esta situación se da especialmente en entornos
tecnológicos donde el “expertise” de los recursos humanos hacen que reciban ofertas
interesantes dentro de la misma empresa o en organizaciones externas. Como
responsables del proyecto deberemos anticiparlo en la medida de lo posible.

Las recomendaciones a tener en cuenta son las siguientes:

Si tiene que gestionar un proyecto cuya duración se prolongará durante más de seis
meses, deberá asumir que existen una serie de riesgos relativos al abandono de los
recursos: cuanta mayor sea la duración del proyecto, más probabilidades
hay de que se produzcan abandonos. Hasta donde sea posible, saque partido a
los paquetes de compensación, los incentivos del proyecto y la calidad de las
asignaciones de trabajo para minimizar los riesgos.

Prepararse para el abandono: documentar la definición del proyecto, los planes

de gestión y un calendario detallado del trabajo, de ésta manera podremos orientar
rápidamente a una apersona nueva que se incorpore al proyecto.

Si nos preocupa que un recurso se marche, debemos considerar la posibilidad

de aumentar la visibilidad e importancia de esta persona en el proyecto:
una mayor exposición ante la gestión directiva, mayor exposición ante el cliente, la

TEMA 4 – Ideas clave 26 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 asignación de funciones de liderazgo, la asignación de funciones de tutoría, y la
asignación de tareas del control de la calidad.

Si nos preocupa que un recurso se marche, una opción es asignarle tareas

menos visibles, no críticas.

Si tenemos una serie de riesgos de abandono por parte de recursos conocidos,

debemos considerar seriamente adoptar una estrategia de prevención de riesgos:
externalizar las funciones.

Intentar negociar un Periodo de Transición siempre que sea posible

(especialmente si no resulta posible encontrar rápidamente un recurso que sustituya
al anterior): cuanto más largo, mejor.

¿Cómo sustituir al recurso que se ha marchado?: siempre que sea posible ocupe
el puesto mediante un ascenso interno, para posteriormente ocupar la
posición de la persona que acaba de ser ascendida.

TEMA 4 – Ideas clave 27 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Ejemplos

Project Success. Critical Factors and Behaviours

El enlace corresponde al capítulo 2: “The Perception of Project Succes” del libro

“PROJECT SUCESESS. Critical Factors and Behaviours” de Emanuel Camilleri.

El capítulo está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:

[Link]

12 Common Project Management mistakes and how to avoid

them

Se trata de un estudio realizado por [Link] (entrevistando a una muestra de

directores de proyecto) en donde se recogen los 12 errores más comunes y la manera de
evitarlos.

El artículo está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:

[Link]
_how_avoid_them/?fp=16&fpid=1

TEMA 4 – Ejemplos 28 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Lo + recomendado

No dejes de leer…

How to Become a Better Communicator With Your IT Staff

Desarrolla y explica dos técnicas para mejorar significativamente la comunicación y el

impacto de la misma entre los miembros del equipo.

El artículo está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:

[Link]
h_Your_IT_Staff

TEMA 4 – Lo + recomendado 29 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

+ Información

A fondo

Communication Skills

En esta web encontrarás multitud de artículos interesantes sobre cómo mejorar tus
habilidades de comunicación:

“Regardless of the size of your organization – whether it's a large corporation, a

small company, or even a home-based business – you need good communication
skills if you want to succeed”.

El artículo está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:

[Link]

How Good Are Your Project Management Skills?

¿Cómo son de buenas tus habilidades como Director de Proyectos?: Encontrarás un test
para comprobarlo y poder identificar los aspectos a mejorar.

El artículo está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:

[Link]

TEMA 4 – + Información 30 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Why Over 90 Percent of All Projects Finish Late

Samuel Okoro, realiza una serie de reflexiones sobre la dificultad de finalizar un

proyecto en tiempo:

“The existence of a rich and detailed body of knowledge on how to manage

projects, and the availability of purpose-built project management software
tools, almost no projects are delivered on time. Unless there are major trade-offs
in content and/or cost. Why is this the case? Enter the human factor”.

El artículo está disponible en el aula virtual o en la siguiente dirección web:

[Link]

Schedule Management: The Myth of 90 Percent Complete

Otra aproximación a la problemática de finalizarlos proyectos en calendario “cuando

estamos al 90%”:

“Using a status of 90 percent, the project manager updates the project plan and
communicates to the stakeholders that the particular deliverable is 90 percent
complete. Everyone feels comfortable about the number and they move on to the
next status item. Another week goes by, and at the next status meeting, the task
is still 90 percent complete with just a little more work to go".

El artículo está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:

[Link]
[Link]

TEMA 4 – + Información 31 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Webgrafía

Eureka

Here is a selection of our best R&D projects based on the strength of the final
completed innovation.

[Link]

Niwot Ridge

Más información sobre la gestión de proyectos.

[Link]

Max´s

Project Success and Failures.

[Link]

TEMA 4 – + Información 32 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Bibliografía

Horine, G. (2009). Gestión de Proyectos. Edit. Anaya Multimedia 10ª edición.

TEMA 4 – + Información 33 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test
1. La organización puede definir que un proyecto ha tenido éxito aunque no haya
cumplido con los factores críticos de éxito.
A. Cierto.
B. Falso.

2. En un enfoque de estado el nivel de detalle es independiente de la audiencia al que

va dirigido.
A. Cierto.
B. Falso.

3. Cuál de las siguientes afirmaciones en relación al éxito de un proyecto es correcta:

A. El proyecto no es necesario que esté alineado con los objetivos de la
organización.
B. Las funciones y responsabilidades del equipo de trabajo están claramente
establecidas y comunicadas.
C. El equipo del proyecto centra su atención en cumplir los horarios de manera
escrupulosa y si es necesario realiza horas extra.
D. El equipo del proyecto es reactivo respecto al riesgo.

4. Según Aristóteles para convencer debemos tener éxito en tres niveles. En el nivel
“Pathos” debemos conectar emocionalmente con quien nos escucha para que lo perciba
como relevante.
A. Cierto.
B. Falso.

5. Marcar las afirmaciones siguientes en relación con las expectativas del proyecto que
considere que son correctas:
A. Las percepciones generadas en relación al proyecto (se correspondan o no con
la realidad) son siempre equivocadas.
B. Tanto la realidad como la percepción dan forma a las expectativas.
C. Siempre hay que “dar las cosas por sentadas”.
D. Los requisitos son el origen de la mayoría de los problemas relacionados con
las expectativas.

TEMA 4 – Test 34 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

6. Los requisitos deben describir el “cómo” y no el “qué”.
A. Cierto.
B. Falso.

7. En relación a la realización de contratos, es aconsejable realizarlos por la totalidad

del proyecto.
A. Cierto.
B. Falso.

8. El contrato de tiempo y materiales es bueno para proyectos pequeños.

A. Cierto.
B. Falso.

9. ¿Cuál de las siguientes razones hacen que un proyecto finalice?

A. Por reemplazo.
B. Por absorción.
C. Por colapso.
D. Todas las anteriores son correctas.

10. Marcar las afirmaciones correctas:

A. En una organización de cultura débil la gestión de las comunicaciones y de las
expectativas son muy importantes.
B. Cuando existen dificultades para implementar un calendario de trabajo se debe
organizar el proyecto en fases con un punto de comprobación definido.
C. Si gestionamos un proyecto en el que resulta difícil o imposible cumplir una
fecha conviene centrarse en el nivel de productividad del equipo.
D. Cuanto tenemos recursos insuficientes en la gestión de un proyecto conviene
considerar una estrategia de “out-sourcing”.

TEMA 4 – Test 35 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)