Resumen: Control de

Gestión
Contenido
1.1 Planeamiento.........................................................................................................................2
1.2 Organizaciones.......................................................................................................................5
1.3 Información..........................................................................................................................15
1.4 Toma de decisiones..............................................................................................................20
1.5 Diagnóstico...........................................................................................................................24
1.6 Dirección estratégica............................................................................................................37
1.7 Formulación estratégica.......................................................................................................39
1.8 Planificación estratégica.......................................................................................................41
2 Sistemas de información.........................................................................................................47
3 Control de Gestión..................................................................................................................54
4.1 Indicadores...........................................................................................................................59
4.2 Tablero de Control................................................................................................................62
4.3 Cuadro de Mando Integral...................................................................................................66
5 Implementación del Control de Gestión..................................................................................71

Fernández Sebastián
1.1 Planeamiento
¿Qué es?

El planeamiento es el proceso mediante el cual se vuelca lo que se debe hacer, cómo, cuándo,
y quién ha de hacerlo. Comprende para ello, la definición de opciones para alcanzar los
objetivos propuestos, visión y creatividad. Entre las partes del plan se encuentran los fines,
objetivos y metas, los medios, recursos, la implementación de este y su debido control.

Supone la identificación preventiva de sucesos que aún no han ocurrido, organizarlos en

estructuras e interpretar cómo actuarán. Los modelos se realizan bajo el riesgo y la
incertidumbre ya que suelen ser una aproximación del futuro.

El planeamiento debe entenderse como un proceso circular y continuo en el sentido de la

definición de administración, que puede
resumirse como:

 Planeamiento
 Ejecución
 Control

El proceso de planeamiento es recursivo,

es decir, iterativo en interacción con el
medio en que se lleva a cabo.

El proceso es iterativo, retroalimentado,

interactivo, factible de ser revisado en
todo momento, y requiere de una masiva
participación.

¿Para qué sirve?

Los propósitos de la planeación son los siguientes:

 Ser el mejor seguro ante la incertidumbre;

 Permitir fijar y alcanzar los objetivos;
 Contribuir a los fines de la organización;
 Ajustarse a la acción de los objetivos;
 El plan antecede a los pasos del proceso administrativo, y se necesita para dirigir los
esfuerzos del grupo a cargo de la gerencia;
 Supone la consideración y evaluación de diferentes alternativas y se fundamenta en
pronósticos precisos;
 Se ajusta a las condiciones cambiantes en el medio que actúa la organización;

Horizontes de planeamiento

 Corto plazo: suele asociarse al ciclo operativo de una empresa, el cual no excede un
año, y se considera largo plazo al superar este período. En el corto plazo, la
planificación llega al máximo grado de detalle en aquellos rubros para los que se
diseñó un plan: niveles de capacidad instalada, costos fijos, costos variables, etc.
 Mediano plazo: especifica un poco más el plan de largo plazo: los planes de utilidades,
ventas, producción, inventarios, compras, gastos y estados financieros en general.
 Largo plazo: permite conocer la dirección futura y abarca rubros sujetos a planificación
estratégica: productos, utilidades, rendimiento de la inversión, flujo de fondos, capital,
investigación, desarrollo y capacitación del personal.
Fernández Sebastián
Dimensiones y niveles de planeamiento

 Nivel operativo: orientado al corto plazo, compromete funciones o sectores de la

organización, usa lenguaje básicamente matemático, y método optimizante. Tiene
como resultados las normas y los procedimientos de la empresa. Maneja información
interna, referida a una transacción, detallada, en lo posible exacta, rutinaria y
periódica, enfocada en lo cotidiano
 Nivel táctico: orientado a mediano plazo, compromete a la gerencia media
(considerada más detalladamente los departamentos o áreas), usa lenguaje natural y
método satisfaciente (se conforma con los mejores resultados disponibles en un
tiempo y lugar). Sus resultados son programas, es decir, planes de acción a los que se
les fija un plazo o tiempo en que deberán ser cumplidos, y dentro de estos programas,
el presupuesto (plan de acción medido en términos monetarios). Maneja información
interna, histórica, más precisa, rutinaria, previsible, regular, enfocada en los desvíos,
con horizonte de corto plazo.
 Nivel estratégico: orientado al largo plazo, compromete a toda la organización, es
flexible, usa lenguaje nominal y un método adaptativo. Sus resultados son Políticas o
Planes estratégicos. Maneja información externa, estimada, imprecisa, con horizonte
amplio.

Caracteristicas del proceso estratégico

Grafico D’alesio de proceso de planeamiento

Fernández Sebastián
El modelo empieza con el
análisis de la situación
actual, seguido por el
establecimiento de la visión,
misión, los valores, y el
código de ética; estos cuatro
componentes guían y
norman el accionar de la
organización. Luego, se
desarrolla la Matriz de
Intereses Nacionales (MIN) y
la evaluación externa con la
finalidad de determinar la
influencia del entorno en la
organización que se estudia.
Así también se analiza la
industria global a través del
entorno de las fuerzas PESTE (Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). Del análisis PESTE
deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno
por medio de las oportunidades que podrían beneficiar a la organización y las amenazas que deben evitarse,
y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Tanto del análisis PESTE como de los
competidores se deriva la evaluación de la organización con relación a estos, de la cual se desprenden la
Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR). De este modo, la evaluación
externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los
Factores Críticos de Éxito (FCE) en el sector industrial, lo que facilita a los planificadores el inicio del proceso
que los guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o
reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial, y
superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la definición de
estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de modo que se construyan
ventajas competitivas a partir de la identificación de las competencias distintivas. Para ello, se lleva a cabo el
análisis interno AMOFHIT (Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de
servicios e infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos Humanos y cultura, Informática y
comunicaciones, y Tecnología)
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, de los cuales se deriva la
Matriz de Intereses Organizacionales (MIO), la que, sobre la base de la visión, permite establecer los OLP.
Luego se generan las estrategias a través del emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades, y amenazas a través de:
 Matriz FODA
 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
 Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)
 Matriz Interna-Externa (MIE)
 Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
Después comienza la implementación. Sobre la base de esa selección se elabora la Matriz de Estrategias vs
Objetivos de Largo Plazo (MEOLP), la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán
alcanzar los OLP.
Después, la implementación estratégica consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en
acciones y, posteriormente, en resultados. Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos asignados a
cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. El peor error es implementar una
estrategia nueva usando una estructura antigua.

Principios claves
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  Flexibilidad y actualización
 Participación
 Compromiso de la Dirección
 Deslizamiento: Un plan hay que hacerlo cada año para los cuatro años siguientes,
modificando lo que haya que modificar del plan anterior.
 Gestión: El plan tiene que ser un documento vivo, un documento que se consulte a la
hora de tomar decisiones.
 Globalidad: Debe considerar todas las dimensiones y horizontes temporales.
 Programación: Debe incluir planes de acción.
 Control
 Transparencia
 Plan y control unidos
 Status del planificador

Etapas del planeamiento

El proceso estratégico requiere de cuatro insumos que sirven para tener el diagnóstico actual de la
organización. Estos insumos básicos son:
1. Entorno: Oportunidades y Amenazas (O/A).
2. Competencia: Factores Clave de Éxito (FCE).
3. Intorno: Fortalezas y Debilidades (F/D).
4. Organización: Intereses Organizacionales (IO).
Factores clave para el éxito del proceso de planificación estratégica.
 Un liderazgo comprometido que conozca bien a la organización
 Una cultura organizacional permeable, adaptable al cambio y proactiva
¿Dónde se aplica?

…..

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1.2 Organizaciones
¿Qué es una organización?

Una organización es cualquier forma de colaboración humana, dirigida al cumplimiento de

metas específicas, que tiene una estructura y sistemas de actividades coordinadas y están
vinculadas al ámbito externo. Es el medio en el que se basa el hombre social para modificar lo
que lo rodea y así satisfacer sus necesidades; la actividad humana es la generadora.

Son sistemas de creación de valor que toman insumos del ambiente y usan habilidades y
conocimientos para transformarlos en bienes y servicios terminados.

¿Por qué existen?

 Para aumentar la especialización y la división del trabajo

 Para utilizar tecnología a gran escala: economías de escala y economías de alcance.
 Para administrar el ambiente organizacional
 Para economizar los costos de transacción
 Para ejercer poder y control

Teoría, diseño y cambio organizacionales

Organizaciones ¿Formales o informales?

Organización formal: es la organización planeada, es el instrumento para lograr los objetivos

de la organización. En la misma se crea una estructura de papeles con tareas específicas y
relaciones de personas, todas planeadas, enmarcadas en una estructura por la cual la gerencia
coordina, controla y orienta.

 Tareas, autoridad y responsabilidad definidas.

 Estructura planeada donde el individuo debe adaptarse.

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  Límites de actividad definidos para cada miembro.
 Un miembro no conoce adecuadamente el sentido y relación de su tarea con el resto.
 Coordinación a través de pautas.
 Posee principios por los cuales se rige: autoridad, delegación, responsabilidad, división
de trabajos, unidad de mando, tramo de control, unidad de objetivos, eficiencia,
cadena de mando, definición funcional.

Organización informal: es la organización que fija patrones de interacción, actividad

sentimientos, que no son planeados ni previstos por la organización formal, sus relaciones no
aparecen en el organigrama, y surge por la no adaptación de algunos de sus miembros a la
estructura, por su personalidad y/o conducta, por el comportamiento probabilístico que
presentan las personas. Se forman dentro de la organización grupos o redes de amistad con
intereses sociales comunes que constituyen la organización informal, esta organización se
intercala con la organización formal. Las personas trabajan juntas por agrado personal y por
intereses que conlleva pertenecer a un determinado grupo, y por la seguridad, y sentimientos
de pertenencia y estima que implica esto. Esta organización crea sus propios líderes que
surgen espontáneamente a través de la elección de sus miembros, también poseen sus reglas
personales y nivel jerárquico. Estas características pueden ayudar o perjudicar a la
organización formal.

Organizaciones como sistemas

Sistema cerrado: ambientes estables y predecibles (primeros estudios de la organización,

inicios de los conceptos de la Administración). Los esfuerzos sólo se enfocaban en la eficiencia.
No tienen intercambio con el entorno, son herméticos a cualquier influencia ambiental. Este
tipo de sistema realmente no existe, pero se utiliza para explicar sistemas con poco
intercambio energético con el entorno.

Sistema abierto: tienen intercambio con el entorno a través de las entradas o recursos y las
salidas o resultados del sistema. El estado final puede alcanzarse partiendo de diferentes
estados iniciales y por distintos caminos. Presentan ciertos parámetros, sin importar su
tamaño y forma: Entradas, Procesos y Salidas.

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La organización posee componentes internos (objetivos, estrategias, cultura, personas, etc.) y
externos (mercado, sindicatos, proveedores, gobierno, resto del mundo, etc.) La organización
está incluida en la sociedad, interactúa con ésta influyéndose mutuamente, en un sistema
sociotécnico abierto; este sistema tiene por objetivo la transformación de recursos de su
entorno y su conversión en bienes, servicios o rendimiento.

Lo que caracteriza a las organizaciones es su capacidad de adaptarse a las circunstancias. La

continuidad vital y el equilibrio de la organización están vinculados entre sí y con dos
propiedades de los sistemas abiertos, la retroalimentación y la homeostasis.

La retroalimentación se refiere en general al retorno que se produce desde el entorno como

una nueva corriente de entrada, en respuesta a la influencia recibida del sistema.

La homeostasis es la propiedad de los sistemas que define su nivel de respuesta y de

adaptación con el medio, con el fin de lograr el equilibrio y la supervivencia dinámica del
sistema. El equilibrio, es la cualidad por la cual la organización permanece en funcionamiento
eficaz frente a las acciones de los factores externos.

Otros conceptos:

Ambiente organizacional: es el conjunto de fuerzas en el cambiante ambiente global, que

afectan la forma en que una organización opera y su capacidad para tener acceso a recursos
limitados. Administrarlo es una tarea esencial para una organización.

Dominio organizacional: es la variedad de bienes y servicios que la organización produce, así

como los clientes a quienes sirve en los países donde opera.

Ambiente específico: consiste en fuerzas que afectan más directamente la capacidad de una
organización para asegurar los recursos. La incertidumbre es una función de la complejidad, el
dinamismo y la riqueza del ambiente.

Fernández Sebastián
Subsistemas de la organización

Los subsistemas de organización son todas las

partes de una organización que funcionan juntas
para un propósito común (para que la operación
funcione con éxito). Son transversales a todas las
organizaciones.

 Límites: transacciones de entrada y salida,

intercambios con el ambiente
 Producción: manufactura el producto.
 Mantenimiento: instalaciones, infraestructura y recursos utilizados por el personal
 Capacidad de cambio: detecta oportunidades, problemas y avances tecnológicos
 Administración: proporciona dirección, estrategia, metas y políticas para toda la
organización.

Otra clasificación:

 Subsistema social: Se refiere a las dimensiones contenientes a las personas y a su

comportamiento individual y social. El objetivo de este subsistema es la satisfacción de
las personas.
 Subsistema técnico: El subsistema técnico está referido a las variables tecnológicas
que actúan dentro de la organización, y hace que los insumos se conviertan en bienes
terminados. Su objetivo es la eficiencia tecnológica.
 Subsistema administrativo: Se refiere al conjunto de atribuciones, responsabilidades,
procesos y normas que posibilitan la toma de decisiones para lograr los objetivos de la
organización. Aquí encontramos el proceso administrativo: planificación, organización,
dirección y control.

Dimensiones de la organización

Estructurales:

1. Grado de formalización: cantidad de información escrita en la organización.

2. Grado de especialización: grado de subdivisión de las tareas organizacionales en
puestos separados.
3. Estandarización: medida en la que se desempeñan actividades similares de manera
uniforme.
4. Jerarquía de autoridad: describe quien reporta a quien y el tramo de control de cada
gerente.
5. Complejidad: dimensión horizontal,
vertical y espacial.
6. Centralización: nivel jerárquico que
tiene autoridad para tomar las
decisiones.
7. Grado de profesionalización: educación
formal y capacitación de los
empleados.
8. Proporciones de personal: dedicación
de gente a varias funciones y
departamentos

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Contextuales:

 Tamaño: diferentes formas de medirlo (cantidad de empleados, producción, etc).

 Tecnología: según el ámbito (línea de montaje, salón de clases, refinería, etc).
 Entorno: todos los elementos fuera de los límites de la organización.
 Metas y estrategias: definen el propósito y técnicas competitivas que la distinguen de
otras organizaciones.
 Cultura: valores, creencias y normas compartidas por los empleados.

Enfoques para medir la eficacia organizacional

Lo que permite valorizar el resultado de la organización es considerarla como un conjunto

integrado por partes. En donde la organización y sus relaciones se definen con vistas al logro
de ciertos objetivos. Esta es la razón por la que la eficiencia y la eficacia organizacional se
miden por el logro de fines y de objetivos.

Una organización es eficiente si puede:

1. Asegurar habilidades y recursos escasos y valiosos externos a la organización (enfoque

de los recursos externos);
2. Coordinar creativamente los recursos con las habilidades de los empleados para
innovar los productos y adaptarse a las cambiantes necesidades de los clientes
(enfoque de los sistemas internos);
3. Convertir eficientemente las habilidades y recursos en bienes terminados y servicios
(enfoque técnico).

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Ciclo de vida de las organizaciones

Las organizaciones pasan por una serie de etapas mientras crecen y evoluciona. Las cuatro
etapas del ciclo de vida organizacional son nacimiento, crecimiento, deterioro y muerte.

El número de organizaciones en una

población está determinado por la cantidad
de recursos disponibles en el ambiente.

La teoría ecológica de población establece

que la tasa de nacimientos organizacionales
en un nuevo ambiente es muy alta en un
inicio, pero va disminuyendo conforme
aumenta el número de organizaciones
exitosas en una población.

Los ecologistas de población han identificado

dos conjuntos de estrategias que las organizaciones utilizan para lograr acceso a los recursos y
aumentar sus posibilidades de supervivencia:

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Etapas del ciclo de vida:

1. NACIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN: Las organizaciones nacen cuando los individuos,

llamados emprendedores, reconocen y aprovechan las oportunidades para utilizar sus
habilidades y competencias con el fin de crear valor. El inicio de una organización es una
etapa peligrosa del ciclo de vida y se asocia con el mayor riesgo de fracaso. El índice de
fracaso es alto porque una organización nueva experimenta las desventajas de la novedad,
esto es, los peligros asociados con ser la primera en un nuevo ambiente.
2. CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL: Etapa del ciclo de vida en la que las organizaciones
desarrollan las habilidades y competencias de creación de valor que les permiten adquirir
recursos adicionales. El crecimiento permite que una empresa aumente su división de
labores y su especialización y,
por consiguiente, que desarrolle
una ventaja competitiva. Una
organización que es capaz de
adquirir recursos es probable
que genere un excedente de
ellos que le permitan crecer
más. El modelo de las 5 etapas
de Greiner plantea el
crecimiento a través de:
2.1. Crecimiento mediante la creatividad: En esta etapa (que incluye el nacimiento de la
organización), los emprendedores desarrollan las habilidades y capacidades para crear
e introducir productos nuevos en nichos nuevos de mercado. Mientras los
empresarios crean procedimientos completamente nuevos y ajustan los
procedimientos existentes, se lleva a cabo una gran cantidad de aprendizaje
organizacional. La organización aprende qué productos y procedimientos funcionan y
continuamente ajusta sus actividades para continuar extendiéndose. En esta etapa,
la innovación y el espíritu

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 empresarial van de la mano, mientras que los fundadores de la organización trabajan
largas horas para desarrollar y vender sus productos con la esperanza de que los
recompensen futuras ganancias.
2.1.1. Crisis de liderazgo: Frecuentemente, cuando un empresario toma el control de la
administración de la organización, surgen problemas significativos que a la larga
generarán una crisis de liderazgo.
2.2. Crecimiento mediante la dirección La crisis de liderazgo termina con el reclutamiento
de un sólido equipo de altos directivos que conduzcan a la organización a la siguiente
etapa de crecimiento organizacional: el crecimiento mediante la dirección. El nuevo
equipo administrativo toma la responsabilidad de dirigir la estrategia de la empresa y
los gerentes de niveles inferiores asumen responsabilidades funcionales clave. Se
establece una estructura funcional o divisional para permitir que la organización
recupere el control de sus actividades y la toma de decisiones se vuelve más
centralizada. Entonces la adopción de reglas y procedimientos formales y
estandarizados permite a cada función organizacional monitorear y controlar sus
actividades de manera más eficiente. Por ejemplo, los gerentes de producción
desarrollan procedimientos para rastrear el costo e información de calidad, y la
función de administración de materiales desarrolla sistemas eficientes de control de
compras e inventarios.
2.2.1. Crisis de autonomía: Con los gerentes profesionales ahora al mando, muchas
organizaciones experimentan una crisis de autonomía, la cual surge cuando las
personas creativas de la organización de departamentos como I&D, ingeniería de
producto y marketing se frustran por la falta de control sobre el desarrollo y la
innovación de nuevos productos. La estructura diseñada por los altos directivos e
impuesta a la organización centraliza la toma de decisiones y limita la libertad
para experimentar, tomar riesgos y ser emprendedores internos. Así, el mayor
nivel de burocracia que viene de la etapa de crecimiento mediante la dirección
disminuye la motivación emprendedora.
2.3. Crecimiento mediante la delegación: Para resolver la crisis de autonomía, las
organizaciones deben delegar autoridad a los gerentes de los niveles inferiores en
todas las funciones y divisiones y vincular su creciente control sobre las actividades
organizacionales a una estructura de recompensas que reconozca sus contribuciones.
El crecimiento mediante la delegación permite que una organización genere un
equilibrio entre la necesidad de una administración profesional para mejorar la
eficacia técnica y la necesidad de hacer espacio para el espíritu emprendedor con el
fin de que pueda innovar y encontrar nuevas maneras de reducir costos o mejorar sus
productos. Por lo tanto, en la etapa de crecimiento mediante la delegación, se da más
autonomía y responsabilidad a los gerentes de todos los niveles y funciones. Por
ejemplo, cambiar a una estructura de equipos de productos o a una multidivisional, es
una forma en que la organización puede responder a la necesidad de delegar
autoridad.
2.3.1. Crisis de control: Cuando compiten los altos directivos con los gerentes
funcionales, o los gerentes a nivel corporativo con los de división por el control
de los recursos organizacionales, el resultado es una crisis de control.
2.4. Crecimiento mediante la coordinación: Para resolver la crisis de control, la
organización debe encontrar el equilibrio correcto entre el control centralizado en el
nivel superior de la organización y el control descentralizado a nivel funcional o
divisional. Los altos directivos adoptan el papel de coordinadores entre las diferentes
divisiones y motivan a los gerentes divisionales a considerar una perspectiva de toda
la
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 compañía. Por ejemplo, en muchas organizaciones las divisiones pueden cooperar y
compartir los recursos para crear nuevos productos y procesos que beneficien al
conjunto de la organización.
2.4.1. Crisis del papeleo: Lograr el crecimiento por medio de la coordinación es un
proceso complejo que debe administrarse continuamente para que las
organizaciones tengan éxito. Cuando las organizaciones no logran administrar
bien este proceso, entran en la crisis del papeleo. La cantidad de reglas y
procedimientos aumenta, pero este incremento de la burocracia no ayuda
mucho para aumentar la efectividad organizacional si no que es probable que la
reduzca al sofocar el espíritu emprendedor y otras actividades productivas. La
empresa se vuelve demasiado burocrática y depende mucho de la organización
formal y no lo suficiente de la informal para coordinar sus actividades.
2.5. Crecimiento mediante la colaboración: El crecimiento mediante la colaboración se
convierte en una manera de resolver la crisis del papeleo y de situar a la organización
en lo alto de la curva de crecimiento. El crecimiento mediante la colaboración pone
énfasis en “la mayor espontaneidad de la acción administrativa por equipos y de la
hábil confrontación de las diferencias interpersonales. El control formal deja paso al
control social y la autodisciplina.
3. DECLIVE Y MUERTE ORGANIZACIONAL: Etapa del ciclo de vida en la que entra una
organización cuando no puede anticipar, reconocer, evitar, neutralizar o adaptarse a las
presiones externas o internas que amenazan su supervivencia a largo plazo. Una empresa
en declive puede no ser capaz de atraer recursos financieros de los bancos, clientes o
recursos humanos, ya que los mejores gerentes o empleados prefieren trabajar para las
organizaciones más exitosas.
Efectividad y rentabilidad: Un método importante que las partes interesadas (como los
gerentes e inversionistas) utilizan para evaluar la efectividad organizacional es comparar
cómo se desempeña una empresa en una industria con relación a las otras, al medir sus
rentabilidades.
Inercia organizacional: Una organización puede no adaptarse tan fácilmente para afrontar
los cambios en el ambiente debido a la inercia organizacional (las fuerzas dentro de ella
que la hacen resistente al cambio).
Aversión al riesgo: Conforme las organizaciones crecen, los gerentes a menudo rechazan el
riesgo (esto es, están poco dispuestos a soportar la incertidumbre asociada con las
actividades emprendedoras). La preocupación primordial de los gerentes puede ser
proteger sus posiciones; por lo tanto, asumen proyectos relativamente seguros y poco
costosos, para que, si el proyecto fracasa, la carga de la culpa sea ligera.
El deseo de maximizar las recompensas: Las investigaciones sugieren que el deseo que
tienen los gerentes de conseguir prestigio, seguridad del empleo y poder, así como una
fuerte propiedad de los derechos que producen grandes recompensas, se asocia más con
el tamaño organizacional que con la rentabilidad. Por lo tanto, éstos pueden aumentar el
tamaño de la empresa para maximizar sus propias recompensas aun cuando este
crecimiento reduzca la efectividad organizacional.
Cultura demasiado burocrática: en las grandes organizaciones, los derechos de propiedad
(como salarios y opciones de acciones) pueden llegar a ser tan fuertes que los gerentes
pasan todo su tiempo protegiéndolos en lugar de trabajar para hacer progresos en los
intereses de la organización. Por ejemplo, los altos directivos frenan los intentos de los
gerentes subordinados de tomar la iniciativa y actuar de manera emprendedora porque los

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 que demuestran habilidades y capacidades superiores pueden amenazar su posición
directiva y sus derechos de propiedad.
Cambios en el ambiente: Los cambios en el ambiente que afectan la capacidad de la
organización de obtener los recursos escasos pueden provocar su declive. Las principales
fuentes de incertidumbre del ambiente son la complejidad, la cantidad de fuerzas
diferentes que una organización tiene que administrar; el dinamismo, el grado al que
cambia el entorno, y la riqueza, es decir, la cantidad de recursos disponibles en el
ambiente. Cuanto mayor es la incertidumbre en el ambiente, más probable es que algunas
organizaciones de una población, en especial las que se ven afectadas por la inercia,
entren en declive.

Modelo del deterioro organizacional de Weitzel y Jonsson:

 Ceguera
 Inactividad
 Acción fallida
 Crisis
 Disolución

Organización que aprende

La organización que aprende es aquella capaz de crear, adquirir y transferir el conocimiento,

así como de modificar su comportamiento con el fin de reflejar los nuevos conocimientos.

“Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje

individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional
sin aprendizaje individual” (Senge)

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1.3 Información
¿Qué es?

La información es uno de los activos potencialmente más valiosos que puede tener una
empresa. El valor real de esa información depende de cómo es gestionada, del tiempo que se
emplea para procesarla y traducirla en el lanzamiento de producto o servicios y de en qué
medida se utiliza eficientemente y es cualitativamente mejor que la de las empresas
competidoras.

Enfoque sistémico

Cambios

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¿Cuál es el valor agregado?

La información es necesaria para tomar decisiones en las distintas funciones como planear,
organizar, dirigir personal y de control, que deben cumplir todos los gerentes o
administradores. La toma de decisiones debe estar apoyada en una información que sea
exacta, oportuna, completa, concisa y adecuada. En los niveles administrativos inferiores se
utiliza más tiempo para cumplir las actividades de control, y en los superiores se emplea más
tiempo en la planeación. Por eso, los niveles inferiores necesitan información detallada
relacionada con operaciones diarias, y los directivos se valen de información que sintetice las
tendencias.

La información para la dirección

debe reunir ciertas cualidades:

 Exactitud.
 Relación en un período
de tiempo entre la
información correcta y
la cantidad de
información.
 Oportunidad: intervalo
de respuesta para que
la información no
pierda valor.
 Totalidad: debe promover la comprensión total de los hechos.
 Condensación: debe resumir hechos útiles.
 Utilidad: debe permitir realizar acciones concretas.
 Oportunidad: debe estar disponible en el momento en que se necesita.

Gestión de información

 Obtención de la información
adecuada
 En forma correcta
 Para la persona indicada
 Al menor costo posible
 En el tiempo oportuno
 En el lugar correspondiente

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Objetivos:

 Maximizar el valor y los beneficios derivados del uso de la información.

 Minimizar el costo de adquisición, procesamiento y uso de la información.
 Determinar responsabilidades para el uso efectivo, eficiente y económico de la
información.

Capital intelectual

Activo de la información: representa el cuerpo de información que una organización debe

tener para conducir su negocio. Un activo de información puede consistir en un sub-set del
cuerpo de información completo. La información es un activo intangible. Es muy importante
determinar quién es propietario de cada activo de información y a partir de este, quienes
puedan tener acceso a la misma, su impacto, seguridad, etc.

Gestión del conocimiento

Gestión del conocimiento: Proceso integrado, destinado a crear, organizar, socializar e

intensificar el conocimiento para mejorar el desempeño global de la organización.

Seguridad de la información

Propiedades de la seguridad de la información:

 Confidencialidad: sólo las personas explícitamente autorizadas pueden tener acceso a

la información.
 Integridad: la información a la que se accede está completa, sin alteraciones y, por lo
tanto, es confiable.
 Disponibilidad: la información está accesible, por parte de las personas autorizadas,
siempre que es necesario.

Propiedades adicionales de la seguridad de información:

 Autenticidad: asegurar la validez de la información en tiempo, forma y distribución, y

garantizar el origen de la información validando el emisor para evitar suplantación de
identidades.
 Auditabilidad: define que todos los eventos de un sistema deben poder ser registrados
para su control posterior.
 Protección a la duplicación: asegurar que una transacción sólo se realiza una vez, a
menos que se especifique lo contrario.
 No repudio: evitar que una entidad que haya enviado o recibido información alegue
ante terceros que no la envió o recibió.
 Legalidad: cumplimiento de las leyes, normas, reglamentaciones o disposiciones a las
que está sujeta la organización.
 Confiabilidad: garantizar que la información generada sea adecuada para sustentar la
toma de decisiones y la ejecución de las misiones y funciones.

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Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información (SGSI)

Comunicación ¿Formal o informal?

Comunicación formal: es aquella definida por la estructura de la organización formal. Puede
ser:

 Comunicación vertical de corriente de información descendente: relaciona dos o más

niveles de la estructura jerárquica. Se transmiten órdenes, instrucciones y consejos.
Puede ser directa entre el superior y el subordinado, o indirecta a través de niveles
intermedios que interpretan y adecuan el mensaje para retransmitirlo a los niveles
inferiores.
 Comunicación vertical de corriente de información ascendente: proviene de los
subordinados y asciende hasta la máxima jerarquía de la organización. Es el canal de
control que proviene de la base, hace al proceso de retroalimentación, es la mejor

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 ayuda en el proceso de toma de decisiones, promueve la participación y permite
detectar quejas y actitudes de los subordinados.
 Comunicación horizontal: se realiza entre miembros de la organización que pertenecen
al mismo nivel de jerarquía. Permite la integración y coordinación. Se pueden detectar
las vías de asesoramiento entre los departamentos funcionales.
 Comunicación oblicua: se puede realizar entre el gerente de comercialización y un
empleado de finanzas, por ejemplo, y está prevista en la organización. Puede ser causa
de conflictos de competencia.

Comunicación informal: comprende toda aquella información no oficial entre los

miembros de la organización. Es el resultado de las relaciones espontáneas y de la
conducta natural de las personas que necesitan comunicarse. Es un medio
complementario para las comunicaciones formales. Se intercambian espontáneamente
consejos, opiniones, órdenes, rumores, chismes, etc.

La información y la comunicación están tan relacionadas que se las puede confundir entre
sí. La información que no se comunica no es tal, y tampoco la comunicación sin
información. La información consiste en datos organizados en forma ordenada y útil,
mientras que la comunicación es una sucesión de intercambios de información en una
relación recíproca.

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1.4 Toma de decisiones
¿Qué es?

La toma de decisiones organizacional es el proceso de responder a un problema mediante la

búsqueda y selección de una solución o curso de acción que creará valor para los inversionistas
organizacionales.

El objetivo de la toma de decisiones

es identificar y seleccionar un curso
de acción para resolver un problema
específico, seleccionando alternativas
en base a las consecuencias
previsibles de cada una de ellas. Esto
es determinante para los resultados y
para poder cumplir los objetivos de la
organización.

Tipos de decisiones

Programadas: procedimientos específicamente desarrollados para problemas y rutinas

repetitivas. Las reglas, las rutinas y los procedimientos operativos estándar se pueden
desarrollar por adelantado para manejarlas.

No programadas: decisiones requeridas para problemas administrativos complejos. Son

originales y no estructuradas. No se puede desarrollar ninguna regla, rutina o procedimiento
operativo estándar para manejarlas. Las soluciones deben pensarse conforme surgen los
problemas.

Modelos

Modelo racional: Este modelo ignora la incertidumbre que por lo general acompaña a la toma
de decisiones.

 Información e incertidumbre: el supuesto de que los gerentes están conscientes de

todos los cursos de acción y sus consecuencias es poco realista.
 Capacidades administrativas: los gerentes tienen capacidad restringida para procesar
la información necesaria para la toma de decisiones.
 Preferencias y valores: el modelo establece que los diferentes gerentes cuentan con
las mismas preferencias y valores y además estarán de acuerdo sobre cuáles son las
metas organizacionales más importantes, lo cual es poco realista.

Modelo Carnegie: Este modelo reconoce los efectos de la satisfacción, la racionalidad limitada
y las coaliciones organizacionales.

 Satisfacción: Búsqueda limitada de información para identificar problemas y opciones

de solución.
 Racionalidad limitada: Capacidad limitada para procesar información.

Fernández Sebastián
  Coaliciones organizacionales: La toma de decisiones tiene lugar por compromiso,
negociación y acuerdos entre los gerentes de diferentes funciones y áreas de la
organización.

Modelo incremental o gradual: Los gerentes tienden a elegir aquellos que solo son ligera o
gradualmente diferentes de los usados en el pasado, reduciendo así sus oportunidades para
cometer un error. Son decisiones para “salir del paso”. Funciona bien para ambientes
relativamente estables donde los gerentes puedan predecir con precisión movimientos y
tendencias

Modelo no estructurado: Ocurre cuando la incertidumbre es alta. El modelo reconoce que la

toma de decisiones se da en una serie de pasos pequeños, graduales, que juntos causan un
efecto importante sobre la eficacia organizacional. Si bien consta de 3 etapas: identificación,
desarrollo y selección, no es un proceso lineal, secuencial, sino un proceso que podría
evolucionar impredeciblemente de manera no estructurada.

Modelo del bote de basura: Afirma que los gerentes tienen la misma probabilidad de iniciar la
toma de decisiones tanto desde el lado de la solución como desde el lado del problema. En
otras palabras, quienes toman decisiones pueden proponer soluciones a problemas que no
existen; es decir, crean un problema que pueden resolver con soluciones ya disponibles.

Tecnología en la toma de decisiones

La evolución de la complejidad organizacional lleva consigo un aumento de la cantidad de

variables a considerar e interrelacionar. Una vez definido el problema deben plantearse las
necesidades para su solución. De aquí se formulan modelos matemáticos, que resultan
herramientas soporte para la toma de decisiones y finalmente se realizan sistemas de
información.

Gestión de información: consta de las siguientes etapas: adquisición, almacenamiento,

recuperación y procesamiento, y soporte de decisión.

Finalmente, la toma de decisiones:

 Mejora de los procesos y de las herramientas.

 Validación de métodos.

Fernández Sebastián
  Implicancia de las decisiones en diferentes ámbitos.

Aprendizaje organizacional

Aprendizaje organizacional: Proceso que los gerentes usan para mejorar la capacidad de los
miembros de la organización para entender y manejar a la organización y su ambiente, con la
finalidad de tomar decisiones que aumenten de forma continua la eficacia organizacional.

Niveles:

 Individual: En el nivel individual, los gerentes tienen que hacer todo lo que puedan
para facilitar el aprendizaje de nuevas habilidades y valores para que los individuos
puedan aumentar sus propias habilidades y capacidades personales y de ese modo
ayudar a construir las competencias esenciales de la organización.
 Grupal: A nivel grupal, los gerentes tienen que animar el aprendizaje al promover el
uso de varios tipos de grupos, como grupos autoadministrados o equipos
interfuncionales, para que los individuos
puedan compartir o reunir sus
habilidades y capacidades con
el fin de resolver problemas.
Los grupos permiten la
creación del sinergismo, esto
es, la idea de que el todo es
mucho más que la suma de
sus partes, lo que puede
elevar el desempeño.
 Organización: En el nivel organizacional, los gerentes pueden promover el aprendizaje
con la forma en la que crean la estructura y la cultura de una organización. La
estructura de una organización puede diseñarse para inhibir o facilitar la comunicación
intergrupal y la solución de problemas, y esto afecta el enfoque de los integrantes de
los equipos en cuanto al aprendizaje. Por ejemplo, las estructuras mecanizadas y
orgánicas animan diferentes enfoques del aprendizaje. El diseño de una estructura
mecanizada parece

Fernández Sebastián
 más prometedor en facilitar el aprendizaje explotador, mientras que el diseño de una
estructura orgánica es probable que facilite más el aprendizaje explorador. De hecho,
las organizaciones necesitan encontrar un equilibrio entre una estructura mecanizada
y otra orgánica para aprovechar ambos tipos de aprendizaje.
 Interorganizacional: La estructura y la cultura organizacionales no sólo establecen la
visión compartida o la estructura de suposiciones comunes que guían el aprendizaje
dentro de una organización, sino que también determinan cómo se lleva a cabo el
aprendizaje entre organizaciones. Por ejemplo, es más probable que las que tienen
culturas orgánicas y adaptativas busquen activamente nuevas formas de formar
vínculos interorganizacionales con otras organizaciones mientras que las que tienen
culturas mecanizadas e inertes son más lentas a la hora de reconocer o aprovechar
nuevos mecanismos de unión.

Tipos:

 Exploración: Búsqueda de nuevos tipos o formas de actividades y procesos

organizacionales, por parte de los miembros de la organización.
 Explotación: Aprendizaje de los miembros organizacionales acerca de las formas para
refinar y mejorar las actividades y procedimientos actuales.

Organización de aprendizaje: Organización que diseña y construye propositivamente su

estructura, cultura y estrategia, con la finalidad de mejorar y maximizar el potencial para que
tenga lugar el aprendizaje organizacional.

Factores que influyen en la toma de decisiones

Fernández Sebastián
1.5 Diagnóstico
¿Qué es?

El diagnóstico empresarial puede definirse como un proceso que permite conocer la situación
real de la empresa, interna y externa, en un momento dado para identificar problemas y áreas
de oportunidad, a fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. Se trata, así, de un
procedimiento clave para establecer los objetivos que guiarán las próximas acciones de la
organización.

Metodología

1. Estudio previo
2. Relevamiento
3. Revisión del contexto
4. Análisis integral

Herramientas

 Todas las que se necesiten.

 En base a las características generales de la organización/sector al que pertenece.
 Globales / sector / área.
 Especificas para un tema en particular.
 En función de la etapa del proceso de planeamiento.

Revisión del contexto: macroambiente

Macroambiente/macroentorno: Consiste en los factores generales del entorno que afectan en

mayor o menor medida a casi todas las organizaciones. Es importante que los administradores
determinen cuales representan los factores mas importantes desde el punto de vista
estratégico.
Un buen punto de partida puede ser el marco PESTEL que clasifica las influencias del entorno
en seis grandes categorías: política, económica, social, tecnológica, ecológica y legal.

Otros autores consideran 7 componentes:

Fernández Sebastián
La comprensión de estos factores es solo el punto de partida. Los directivos tienen que
comprender cuales son los motores clave del cambio, que son fuerzas que probablemente
afectarán a la estructura de la industria, el sector o el mercado, y también el impacto
diferencial de estas influencias externas en determinadas industrias, mercados y en las
organizaciones individuales.

Fernández Sebastián
Otra forma de análisis podría ser el diamante de Porter, el cual sugiere que hay razones
inherentes por las que algunas naciones son mas competitivas que otras, y por las que hay
algunas industrias dentro de las naciones que son más competitivas que otras.

Análisis estratégico

1. Identificación de la Cadena de Valor

La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al
cliente y las actividades de soporte relacionadas.

“Modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final” Porter, 1985.

Fernández Sebastián
Fernández Sebastián
2. Caracterización de los procesos

3. Evaluación de los recursos y capacidades competitivas

Los recursos y capacidades son activos competitivos y determinan si su fuerza competitiva en

el mercado será impresionantemente sólida o decepcionantemente débil. El análisis de
recursos y capacidades ofrece a los administradores una herramienta poderosa para calibrar
los activos competitivos de la empresa y determinar si pueden sentar las bases necesarias para
el éxito competitivo en el mercado.

Fernández Sebastián
Un recurso es un activo competitivo que una empresa controla o posee; una capacidad es la
habilidad de una empresa de desempeñar alguna actividad de manera muy eficiente.

Los recursos tangibles son los que se identifican con mayor facilidad, pues son cuantificables y
se pueden tocar. Es obvio que hay varios tipos de recursos físicos, como instalaciones de
manufactura y recursos minerales, pero también entran los recursos financieros, tecnológicos
y organizacionales de una empresa, como sus sistemas de comunicación y control.

Es más difícil determinar los recursos intangibles, pero a menudo se encuentran entre los
activos competitivos más importantes de una compañía. Abarcan varias clases de activos
humanos y capital intelectual, así como las marcas, imagen y activos de reputación. Otras
clases importantes de recursos intangibles son las relaciones de una empresa con sus
proveedores, compradores o socios de diverso tipo, así como su cultura y sistema de
incentivos.

Virtualmente todas las capacidades organizacionales se basan en conocimientos que residen

en la gente y en el capital intelectual o en los procesos y sistemas organizacionales de la
empresa, los cuales incorporan conocimiento tácito. Por su complejidad, es más difícil
categorizar las capacidades que los recursos y también, como resultado, obtenerlas.

Una competencia es una actividad interna que desempeña una empresa con habilidad; una
capacidad, en otras palabras. Una competencia esencial es una actividad interna desempeñada
de manera hábil que es central para la estrategia y competitividad de la empresa. Una
competencia distintiva es una actividad competitivamente importante que una empresa
desempeña mejor que sus rivales; así, representa una fortaleza interna competitivamente
superior.

Cuando una empresa tiene activos competitivos básicos para su estrategia, que son mejores
que los de sus rivales, cuenta con una ventaja competitiva sobre ellos. Si esta ventaja
demuestra ser perdurable pese a los mejores intentos de los competidores por superarla, se
dice que la empresa tiene una ventaja competitiva sustentable.

 ¿Es valioso el recurso o capacidad competitivamente hablando?

 ¿Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de él?

Fernández Sebastián
  ¿Es difícil copiar el recurso?
 ¿Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos de recursos y capacidades? ¿Se
dispone de buenos sustitutos para el recurso?

Examinar los costos de las actividades de la cadena de valor y compararlos (benchmarking) con
los de los rivales indica quién tiene cuánto de una ventaja o desventaja de costos, así como los
componentes de costos responsables. De igual modo, se aprende mucho de las comparaciones
en el nivel de las actividades acerca de la eficacia con que la empresa otorga su propuesta de
valor en relación con sus competidores y de los elementos responsables en el sistema de su
cadena de valor. Esta información es vital en acciones estratégicas para eliminar una
desventaja de costos, entregar más valor al cliente, intensificar la diferenciación y mejorar la
rentabilidad. Esta información también ayuda a una empresa a reconocer y reforzar
actividades en las que tiene una ventaja comparativa y hallar nuevas formas de mejorar su
competitividad mediante menores costos, mayor diferenciación o una propuesta de valor más
atractiva para el cliente. Hay tres áreas principales en el sistema de la cadena de valor general
de una empresa donde los administradores pueden mejorar su eficiencia y eficacia: 1) los
segmentos de actividad propios de la compañía, 2) la parte de la cadena de valor de la
industria de los proveedores y 3) la porción del canal de distribución de la cadena.

Un elemento esencial al evaluar la situación general de una empresa es examinar sus recursos
y capacidades competitivas en términos del grado al que le permiten aprovechar sus mejores
oportunidades comerciales y defenderse de amenazas externas a su bienestar futuro. La
herramienta más sencilla y fácil de aplicar para este examen se conoce ampliamente como
análisis FODA.

El análisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las fortalezas y
debilidades de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas
externas a su bienestar futuro.

 Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su
competitividad en el mercado. Las fortalezas de una empresa dependen de la calidad
de sus recursos y capacidades. El análisis de recursos y capacidades es una manera en
que los administradores evalúen la calidad con objetividad. Las fortalezas de una
empresa representan activos competitivos.
 Una debilidad, o deficiencia competitiva, es algo de lo que la empresa carece o realiza
mal (en comparación con los demás), o una condición que la coloca en desventaja en
el mercado. Las debilidades internas de una compañía se relacionan con 1)
habilidades, experiencia o capital intelectual inferiores o sin experiencia en áreas
competitivamente importantes del negocio, 2) deficiencias de activos físicos,
organizacionales o intangibles competitivamente importantes, o 3) falta o deficiencia
de capacidades en áreas fundamentales. Las debilidades son fallas que constituyen
pasivos competitivos.
 Al evaluar las oportunidades comerciales de una empresa y clasificar su atractivo, los
administradores tienen que estar conscientes de no ver toda oportunidad de la
industria como una oportunidad de la empresa. No todas las compañías están
equipadas con las competencias para ir con éxito tras cada oportunidad que se
presente en su industria. Algunas empresas son más capaces de perseguir
oportunidades particulares que otras, y unas cuantas serán dejadas muy atrás sin
remedio. Las oportunidades comerciales más pertinentes para una empresa son las
que se ajustan bien a las capacidades de sus recursos financieros y organizacionales,
que ofrecen los mejores crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial de

Fernández Sebastián
 ventajas competitivas.

Fernández Sebastián
  A menudo, algunos factores del ambiente externo de una empresa plantean amenazas
para su rentabilidad y bienestar competitivo, las cuales pueden provenir del
surgimiento de tecnologías más baratas o mejores, el lanzamiento de productos
nuevos o mejorados por parte de los rivales, cambios en las regulaciones que afecten
más a la empresa que a sus competidores, vulnerabilidad ante un aumento de las tasas
de interés, posibilidad de una compra hostil, cambios demográficos desfavorables,
cambios adversos de las tasas de intercambio extranjeras, desasosiego político en un
país extranjero donde la empresa tenga instalaciones, etc.

Sin embargo, no basta elaborar listas de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas;
lo provechoso del análisis FODA proviene de las conclusiones sobre la situación de la empresa
y sus implicaciones para la mejora de la estrategia que se coligen de las cuatro listas.

La parte final del análisis FODA es traducir el diagnóstico de la situación en acciones para
mejorar la estrategia y los prospectos de negocios. Las fortalezas de recursos de una empresa
siempre deben conformar las bases de la estrategia; confiar en gran medida en los mejores
activos competitivos es la ruta más segura para atraer clientes y competir con éxito con los
rivales.

4. Análisis competitivo

Fernández Sebastián
El modelo de competencia de cinco fuerzas de Porter es, por mucho, la herramienta más
poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones
competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una.

Las cinco fuerzas competitivas incluyen:

1. La competencia de vendedores rivales

a. La rivalidad es más fuerte en mercados en que la demanda del comprador
crece lentamente o va a la baja, y es más débil en mercados de crecimiento
rápido.
b. La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les resulta menos
costoso cambiar de marcas.
c. La rivalidad se incrementa cuando los productos de los vendedores rivales se
parecen más, y disminuye conforme los productos rivales se diferencian más.
d. La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción sin utilizar, sobre
todo si el producto de la industria conlleva altos costos fijos o de
almacenamiento.
e. La rivalidad se intensifica cuando se incrementa el número de competidores, y
conforme se asemejan en tamaño y fuerza competitiva.
f. Es frecuente que la rivalidad sea más intensa —volátil e impredecible—
conforme aumenta la diversidad de los competidores en términos de la
dirección, objetivos y estrategias de largo plazo que siguen, amén de los países
de origen.
g. La rivalidad es mayor cuando hay barreras que evitan que las empresas no
rentables salgan de la industria.

La rivalidad se caracteriza como encarnizada o brutal cuando los competidores se

embarcan en prolongadas guerras de precios o esgrimen por rutina otras tácticas
agresivas mutuamente destructivas de su rentabilidad.

Fernández Sebastián
 La rivalidad se considera feroz o fuerte cuando la batalla por participación del
mercado es tan vigorosa que los márgenes de ganancia de la mayoría de los
miembros de la industria se exprimen hasta quedar casi en ceros.

La rivalidad se caracteriza como moderada o normal cuando la competencia, si

bien vigorosa y saludable, aún permite que la mayoría de los miembros de la
industria ganen utilidades aceptables.

La rivalidad es débil cuando la mayoría de las compañías de la industria están

relativamente satisfechas con su crecimiento de ventas y participación del
mercado, raras veces emprenden ofensivas para robarse clientes entre sí, y —
gracias a la debilidad de las fuerzas de la competencia— perciben ingresos y
rendimientos sobre su inversión consistentemente buenos.

2. La competencia de nuevos participantes a la industria

a. La presencia de economías de escala considerables en la producción,
distribución, publicidad u otras áreas de operación.
b. Ventajas significativas en costos de las empresas existentes por los efectos de
la experiencia y la curva de aprendizaje.
c. Otras ventajas de costos que favorecen a las empresas ya existentes.
d. Sólidas preferencias de marca y lealtad del cliente.
e. Fuertes “efectos de red” en la demanda del consumidor.
f. Altos requisitos de capital.
g. Dificultades de construir una red de distribuidores o minoristas y asegurar un
espacio adecuado en sus anaqueles.
h. Políticas gubernamentales restrictivas.

La amenaza de ingresos cambia conforme las perspectivas de la industria lucen

más brillantes u oscuras, y conforme las barreras al ingreso se elevan o bajan.

3. La competencia de los productores de productos sustitutos

a. Si los sustitutos están disponibles con facilidad.
b. Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en
relación con su calidad, desempeño y otros atributos pertinentes.
c. Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos
o bajos.

Por regla general, mientras menor sea el precio de los sustitutos, mayor su calidad
y desempeño y menores sean los costos de cambio para el usuario, más intensas
serán las presiones competitivas de los productos sustitutos. Otros indicadores de
la fortaleza de los productos sustitutos son 1) si las ventas de los sustitutos crecen
más rápido que las de la industria que se analiza (señal de que los vendedores de
sustitutos obtienen compradores de la clientela de la industria en cuestión), 2) si
los productores de los sustitutos adquieren más capacidad y 3) si las ganancias de
los productores de los sustitutos están al alza.

4. El poder de negociación de los proveedores

a. Escasez de los artículos de los proveedores.
b. Que los proveedores entreguen un insumo diferenciado que mejore el
desempeño o calidad del producto de la compañía.

Fernández Sebastián
 c. Si el producto que se surte es normal o una mercancía que se consigue con
facilidad de una multitud de proveedores.
d. Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus compras de
un proveedor a otro.
e. Si hay buenos sustitutos de los productos de los proveedores.
f. Si los miembros de la industria representan una parte importante de las ventas
totales de los proveedores.
g. Si la industria de los proveedores está dominada por unas cuantas grandes
compañías y está más concentrada que la industria a la que vende.
h. Si tiene sentido económico que los miembros de la industria se integren hacia
atrás y fabriquen ellos mismos lo que compran a sus proveedores.
5. El poder de negociación de los clientes
a. El poder de negociación de los compradores es mayor cuando los costos de
cambiar a marcas competidoras o sustitutos son relativamente bajos.
b. El poder del comprador se incrementa cuando los bienes de la industria están
estandarizados o su diferenciación es débil.
c. Los compradores tienen más poder cuando son grandes y pocos en relación
con el número de vendedores.
d. El poder del comprador se incrementa si su demanda es débil y los vendedores
se esfuerzan en asegurar más ventas de sus productos.
e. Los compradores ganan poder si están bien informados de los productos,
precios y costos del vendedor.
f. El poder de negociación de los compradores es mayor cuando plantean una
amenaza verosímil de integrarse hacia atrás e incursionar en el negocio de los
vendedores.
g. El poder del comprador se incrementa si puede retrasar sus compras o incluso
abstenerse de comprar.
h. La sensibilidad al precio del comprador se incrementa cuando tiene bajos
ingresos o bajas utilidades.
i. Los compradores son más sensibles al precio si el producto representa una
gran fracción de sus compras totales.
j. Los compradores son más sensibles al precio si el desempeño del producto
tiene consecuencias limitadas.

Como regla, la fuerza competitiva de mayor intensidad determina la medida de la presión

competitiva sobre la rentabilidad de la industria.

La mejor técnica para averiguar las posiciones en el mercado de los competidores de una
industria es la ubicación de grupos estratégicos. Un grupo estratégico es un conjunto de
rivales de una industria con planteamientos competitivos y posiciones en el mercado
semejantes.

El procedimiento para elaborar un mapa de grupos estratégicos es sencillo:

 Identificar las características competitivas que distingan a las empresas en la industria.

Las variables comunes son precio/calidad (altos, medianos, bajos), cobertura
geográfica (local, regional, nacional, global), variedad de la línea de productos (amplia,
estrecha), grado de servicios que ofrecen (ninguno, limitado, completo), canales de
distribución (menudeo, mayoreo, múltiple, internet), grado de integración vertical
(ninguno, parcial, total) y grado de diversificación hacia otras industrias (ninguno,
alguno, considerable).

Fernández Sebastián
  Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características
distintivas.
 Asignar las empresas en el mismo espacio estratégico al mismo grupo estratégico.
 Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las
dimensiones de la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria.

5. Análisis de puntos críticos y competitividad

Fernández Sebastián
Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos que más
afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado: los elementos
particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, capacidades
competitivas y logros comerciales que representan la diferencia entre un competidor fuerte y
uno débil, y en ocasiones, entre pérdida y ganancia. Los FPE, por su misma naturaleza, son tan
importantes para el éxito competitivo futuro que todas las empresas de la industria deben
prestarles gran atención, o se arriesgan a rezagarse o fracasar.

La administración en condiciones cambiantes comienza con un análisis estratégico de la

dinámica de la industria. Esto abarca tres pasos:

1. Identificar los impulsores del cambio.

2. Determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva, actúan para
hacer la industria más o menos atractiva.
3. Determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para los
impactos del cambio anticipado.

El tercer paso del análisis de la dinámica de la industria —de donde proviene el beneficio real
de la estrategia— es que los administradores lleguen a algunas conclusiones sobre los ajustes
necesarios para que la estrategia supere el impacto de los cambios en las condiciones de la
industria. El valor del análisis de la dinámica de la industria es comprender mejor qué ajustes
estratégicos se requieren para enfrentar a los impulsores del cambio industrial, y sus efectos
probables en la intensidad competitiva y la rentabilidad industrial.

Fernández Sebastián
1.6 Dirección estratégica
¿Qué es?

“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que

permitan a una organización el logro de sus objetivos” Fred R. David

Incluye la comprensión de la posición estratégica de una organización, las elecciones

estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia en acción.

Tareas:
 Desarrollar el concepto de la actividad y formular una visión hacia donde se orientará
la organización.
 Formular la misión y los objetivos específicos.
 Elaborar estrategias para lograr los objetivos planteados.

Fernández Sebastián
  Auditar las actividades, evaluar los resultados y hacer los ajustes necesarios en la
misión, objetivos y estrategias.

Alcance de las decisiones estratégicas

 La dirección a largo plazo de la organización.

 El core de la organización.
 El fortalecimiento de una ventaja respecto a los competidores.
 Abordar los cambios del entorno empresarial.
 Crecer a partir de los recursos y competencias.
 Los valores y expectativas de las partes interesadas

Características de las decisiones estratégicas

 Tienen una naturaleza compleja.

 Requieren un planeamiento integrado.
 Afectan a las decisiones tácticas y operativas.
 Se toman en situaciones de incertidumbre.
 Implican cambios considerables.

Formulación estratégica vs Planificación estratégica

Fernández Sebastián
1.7 Formulación estratégica
¿Qué es?

Es el proceso de decisión sobre los objetivos de la organización y las estrategias para

alcanzarlos. La necesidad de formular estrategias surge habitualmente como respuesta a una
amenaza percibida o una oportunidad. Tiene que verse la historia previa de la organización y la
técnica para formular. Depende de una decisión política o financiera previa.

 La visión es la imagen futura de la organización. Debe ser proactiva, adelantarse a los

requerimientos de los usuarios y proyectarse en forma creativa, incluyendo a todos los
miembros de la organización.
 La misión es la razón de ser de la organización. Debe tener en cuenta los valores,
clientes, productos, mercado, tecnología, fortalezas y debilidades de la organización.
 Los valores son comparables con la filosofía.
 Las líneas estratégicas son las orientaciones para alcanzar la visión y la misión.
 Los objetivos son propósitos específicos de lo que se quiere alcanzar. Buscan
transformar la declaración de la misión en metas cuyos avances se pueden medir.
Pueden ser a corto, mediano y largo plazo.
 La finalidad responde a la pregunta: ¿Para qué se creó la organización?

Preguntas estratégicas

Estrategia
¿Qué es?

“La estrategia puede definirse como la determinación de las metas y objetivos básicos a largo
plazo de una empresa, así como la adopción de líneas de acción y la asignación de los recursos
necesarios para llevar a cabo dichas metas.” (A.D. Chandler, Jr., años ’60)

“La estrategia de una empresa se refiere a elegir los sectores industriales dónde uno quiere
competir y a definir cómo uno quiere competir dentro de estos sectores.” (M. Porter, años ’80)

“Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas
para la organización a través de la configuración de recursos en un entorno cambiante para
hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los
stakeholders.” (Johnson y Scholes, año 2000).

Es el proceso seleccionado mediante el cual se espera alcanzar un estado futuro.

Fernández Sebastián
Se refiere a la optimización del uso de los medios, teniendo en cuenta: los adversarios, el
espacio y el tiempo. Puedo tener distintas estrategias para llegar de un estadío a otro, pero en
el camino pueden ocurrir hitos de control que desconfiguren lo planeado y deba cambiar de
estrategia, pudiendo llegar o no al objetivo con la estrategia elegida.

 Existen distintos enfoques:

o Escuela del Posicionamiento – Externa (Porter)
o Escuela de los Recursos – Interna. (Montgomery, Prahalad & Hamel)
 Son de naturaleza compleja, se toman en situaciones de incertidumbre y afectan a las
decisiones operativas.
 Implican cambios considerables y requieren de un plan integrado.

Consideraciones sobre estrategia

 Decisiones que afectan a la dirección de largo plazo de la organización y afectan a

todas sus actividades.
 Sirven para diferenciar o posicionar a la organización.
 Qué se pretende de la organización y por ende decidir sobre sus actividades.
 Adecuar de la organización al entorno en el que opera.
 La estrategia se ve afectada por las fuerzas del entorno, con los valores y expectativas
que existen allí.

Estrategias genéricas

 Estrategia de diferenciación: se busca asociar al producto o servicio caracteres

distintivos que fomenten la lealtad del cliente, permitiendo su venta a un mejor precio
 Estrategia de liderazgo en costos: ofrecer el producto a un precio menor que la
competencia, mediante el control de tecnología que permita menores costos.
 Estrategia de segmentación o enfoque: es propio de las pequeñas empresas, se hacen
fuertes en partes del mercado. El segmento se define a través de productos específicos
y también de forma territorial.

Niveles de estrategia

 Nivel Operativo: se ocupa de que las partes de la organización apliquen bien las
estrategias de negocio y las de la organización en cuanto a recursos, procesos y
personal.
 Nivel Corporativo: se encarga del alcance general de la empresa y de cómo añadir
valor a las partes (tipo de producto, ubicación, cobertura), es la base de las demás
decisiones estratégicas, y las decisiones abarcan el conjunto de la organización.
 Nivel de Negocios: cómo competir con éxito en cada mercado. Afecta los productos o
servicios a desarrollar, en qué mercado colocarlos y cómo lograr ventajas con respecto
a los ya existentes, para lograr rentabilidad a largo plazo. Este nivel de estrategia
abarca una unidad de negocio en particular. Esta unidad estratégica de negocios es la
parte de la organización en la que existe un mercado externo diferenciado en
productos o servicios que son diferentes en otra unidad.

Fernández Sebastián
1.8 Planificación estratégica
¿Qué es?

Planificar es “prever racionalmente las acciones a realizar en función de los recursos y los
objetivos que se quieren lograr para generar transformaciones”. (Ander Egg)

La planificación estratégica es el camino que una organización elige para obtener una
performance deseada en el largo plazo, definiendo para esto tiempos, recursos y actividades;
estableciendo además los medios de control y de retroalimentación de la información para
actuar frente a desviaciones. Es la base para llevar adelante el control de gestión. No se puede
controlar lo que no está planificado.

 Aplicación de lineamientos claros.

 Colaboración con el orden de la organización.
 Implicancias directas a cada función.
 Relación con las herramientas de control.

Horizonte temporal de planificación

 Largo plazo: está asociado a la planificación estratégica, gira en torno a los 4 años.
 Corto plazo: está asociado a la planificación táctica, gira en torno al año, e incluso a un
periodo inferior.

Diferencia entre formulación y planificación estratégica

La planificación estratégica es sistemática y la formulación no. La distinción es que la

formulación estratégica es el proceso de decisión sobre las nuevas estrategias, mientras que la
planificación es el proceso de decidir sobre cómo implantar las estrategias. En la formulación,
los directivos definen los objetivos y diseñan las estrategias principales para conseguirlos. La
planificación toma los objetivos y estrategias como puntos de partida y desarrolla programas
para llevarlos a cabo. La formulación estratégica debería ser una actividad en la que el
pensamiento creativo e innovador se potenciara intensamente.

Buena estrategia + buena ejecución = buena dirección

Elaborar y ejecutar una estrategia son funciones básicas de la administración. Entre todo lo
que hacen los directivos, nada afecta más el éxito o fracaso final de una empresa que la pericia
con la cual planean su rumbo, efectúan movimientos estratégicos y planteamientos
comerciales competitivamente eficaces y hacen lo necesario internamente para producir una
buena ejecución cotidiana de la estrategia y excelencia operativa. De hecho, una buena
estrategia y ejecución de la estrategia son los signos más confiables de una buena
administración. Los directivos no merecen una estrella en la frente por diseñar una estrategia
potencialmente brillante si no aportan los medios organizacionales para llevarla a cabo de
manera excelente. La ejecución competente de una estrategia mediocre tampoco merece la
aprobación de la administración. Por lo tanto, es convincente la lógica de emplear los criterios
gemelos de una buena elaboración y ejecución de la estrategia con el fin de determinar si una
empresa está bien administrada: mientras se conciba mejor la estrategia y con más habilidad
se ejecute, será más probable que la empresa sea un actor extraordinario en el mercado.

Elementos relacionados con la planificación estratégica

 No se cumple siempre, aunque sirve para actuar cuando no se cumpla.

Fernández Sebastián
  No tiene que generar una burocracia extra en la organización.
 Debe ser lo suficientemente flexible.
 Obliga a pensar en el largo plazo.
 Sólo sirve si podemos transmitirla a toda la organización.

Principios de la planificación

 Flexibilidad y actualización
 Participación
 Compromiso de la Dirección
 Deslizamiento: Un plan hay que hacerlo cada año para los cuatro años siguientes,
modificando lo que haya que modificar del plan anterior.
 Gestión: El plan tiene que ser un documento vivo, un documento que se consulte a la
hora de tomar decisiones.
 Globalidad: Debe considerar todas las dimensiones y horizontes temporales.
 Programación: Debe incluir planes de acción.
 Control
 Transparencia
 Plan y control unidos
 Status del planificador

Tipos de estrategia

 Estrategia intencionada: es una expresión de la dirección estratégica deseada,

formulada o planificada deliberadamente por los directivos. Está planificada su puesta
en práctica.
 Estrategia realizada: es la que se está aplicando en la práctica en la organización.
 Estrategia emergente: surge de las rutinas, actividades y procesos cotidianos de la
organización que, a primera vista, pueden no estar directamente relacionados con el
desarrollo de la estrategia, pero pueden, no obstante, desempeñar un papel
importante.

Desarrollo de la estrategia

Procesos de desarrollo emergente de la estrategia: es posible que las estrategias surjan como
el resultado de actividades y procesos producidos en la organización y que den lugar a
decisiones que se convierten en la dirección a largo plazo (estrategia).

 Incrementalismo lógico: desarrollo de la estrategia mediante la experimentación y el

“aprendizaje de los compromisos parciales más que a partir de formulaciones globales
de estrategias totales”.
 Rutinas de asignación de recursos: las estrategias también pueden emerger mediante
las rutinas y los sistemas formalizados de la organización.
 Procesos culturales: la estrategia se produce como el resultado de los supuestos y
comportamientos que se dan por sentado en la organización.
 Procesos políticos: las estrategias se desarrollan como resultado de procesos de
negociación entre grupos de intereses poderosos, internos o externos.

Procesos de desarrollo intencionado de la estrategia: en general el desarrollo de la estrategia

se iguala a sistemas formalizados de planificación estratégica. Estos sistemas pueden adoptar
la

Fernández Sebastián
forma de procedimientos sistematizados, paso a paso, cronológicos, que involucran a las
distintas partes de la organización.

 Planificación estratégica.
 Equipos de proyectos y talleres sobre la estrategia.
 Consultores especializados en estrategia.
 Estrategias impuestas desde afuera por partes poderosas como el gobierno.
 Retos e implicancias:
o Desviación estratégica.
o La organización que aprende: la organización debe ser capaz de regenerarse
continuamente a partir de una diversidad de conocimientos, para que así
surjan las estrategias desde adentro.
o Condiciones complejas y de incertidumbre (ver “Desarrollo de la estrategia en
distintos contextos”)
 El contexto de la pequeña empresa
 La empresa multinacional
 Organizaciones manufactureras y de servicios
 Estrategia en el sector público
 Organizaciones sin fines de lucro
o Dirección de los procesos de desarrollo de la estrategia: los directivos deben
preguntarse si están poniendo énfasis en los procesos más importantes
relacionados con el desarrollo de la estrategia.

Casos frecuentes

 La existencia de una estrategia intencionada en la cumbre difiere de la estrategia que

se está llevando a cabo en la práctica.
 El intento de formular estrategias intencionadas detalladas termina derivando en un
proceso que no se lleva a la práctica o sólo se lleva a la práctica parcialmente.

Para desarrollar una estrategia se debe tener en cuenta que no hay una única forma correcta,
hay diferencia de tiempos y contextos; depende de la percepción del sujeto.

Por qué ocurren:

 Los planes no son aplicables.

 El entorno cambia una vez definido el plan y los directivos deciden que la estrategia no
debe llevarse a la práctica.
 Las partes interesadas influyentes no aplican el plan.

Fernández Sebastián
Dirección estratégica a partir de decisiones anteriores

Desarrollo de la estrategia en distintos contextos

Se debe analizar si el contexto en el que actúa la organización, si es dinámico o estático, simple

o complejo.

 Si es simple y estático: alcanza con un análisis histórico para realizar previsiones a

futuros. Entorno fácil de comprender y sin cambios (si existen cambios son
predecibles).
 Si es dinámico y simple: se deben planificar distintos escenarios ya que existe
incertidumbre. Se deben crear condiciones para generar una organización que
aprende.
 Si es estático y complejo: descentralización de las organizaciones. Los entornos
complejos son dificultosos y con gran incertidumbre.
 Si es dinámico y complejo: debe basarse en la experiencia y el aprendizaje.

Fernández Sebastián
Ciclo de planificación estratégica

El ciclo parte de las líneas directrices y sigue por los planes estratégicos diseñados para cada
una de las unidades de negocio. A continuación, se conforma el plan de la corporación con
cada uno de los planes, coordinado por el departamento de planificación. Finalmente se
establecen los objetivos estratégicos y financieros, sobre los que se realizan las supervisiones
de rendimiento.

Este sistema ayuda a determinar la estrategia futura de la organización, da el medio

estructurado para analizar los problemas estratégicos, permite cuestionar la sabiduría
empresarial, y logra generar una visión a más largo plazo de la estrategia. También ofrece un
medio de coordinación, agrupando estrategias de las diferentes unidades de negocio en una
estrategia global de la organización. Produce además una sensación de mayor seguridad y
mejor implicancia de los individuos.

Estructura del plan estratégico

El plan estratégico es el producto de la

planeación estratégica, que desde un
diagnóstico de la situación actual logra una
formulación y planificación teniendo en cuenta
objetivos, misión, líneas estratégicas y
esquemas con programas y proyectos que
sirven para llegar a los objetivos.

Planificación estratégica  Programas  Proyectos  Actividades  Tareas

Fernández Sebastián
Hacia una Dirección Estratégica…

 Análisis de la estrategia.
 Elección de la estrategia.
 Implementación de la estrategia seleccionada.
 Planificación Estratégica.
 Planes y programas (Plan es trazar un camino para llegar a un objetivo. Programa
implica el uso del tiempo).
 Presupuestos y herramientas de gestión.
 Sistemas de información y control.

Fernández Sebastián
2 Sistemas de información
¿Qué es?

“Conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan,

almacenan y distribuyen información para apoyar los procesos de toma decisiones y de control
en una organización.” (Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon, 2012)

Particularidades según organización

Para ofrecer beneficios genuinos, hay que construir los sistemas de información con una clara
compresión de la organización en la que se van a utilizar. Los factores organizacionales
centrales que se deben considerar al planear un nuevo sistema son:

 Entorno
 Estructura de la organización
 Cultura y políticas
 Tipo de organización y estilo de liderazgo
 Grupos de interés afectados por el sistema
 Tipos de tareas, decisiones y procesos en los que actuará el sistema

Funciones

Hay tres actividades en un sistema de información que producen los datos necesarios:

 Entrada: captura o recolecta los datos en crudo desde el interior de la organización o a

través de su entorno externo.
 Procesamiento: convierte esta entrada en bruto en un formato significativo.
 Salida: transfiere la información procesada a las personas que harán uso de ella.

Además, los SI requieren retroalimentación: la salida que se devuelve ayuda a las personas a
evaluar o corregir la etapa de entrada.

Los actores ambientales, como clientes, proveedores, competidores, accionistas y agencias

regulatorias, interactúan con la organización y sus sistemas de información.

Fernández Sebastián
SI y proceso de toma de decisiones

Los adelantos en el hardware y software de computación han aumentado de manera continua

la capacidad de los gerentes de obtener la información que necesitan para tomar decisiones,
coordinar y controlar los recursos de la organización. A continuación, hablaremos de seis tipos
de sistemas de información administrativa que con el paso del tiempo han sido especialmente
útiles para los gerentes cuando llevan a cabo las tareas propias de sus puestos:

 Sistemas de procesamiento de transacciones: Sistema de información administrativa

(SIA) diseñado para manejar grandes volúmenes de transacciones rutinarias y
recurrente.
 Sistemas de información de operaciones: es un SIA que reúne, organiza y resume datos
generales en una forma valiosa para los gerentes (no rutinario).
 Sistemas de apoyo a las decisiones: provee modelos computarizados para que los
gerentes tomen mejores decisiones no programadas.
 Sistemas expertos: aplica conocimientos humanos, incorporados al software
computacional, con el objetivo de solucionar problemas que en forma ordinaria
requieren de las habilidades humanas.
 Sistemas de planeación de recursos empresariales ( ERP): Paquetes de software de
aplicación de varios módulos, con que se coordinan las actividades funcionales
necesarias para llevar los productos de la etapa de diseño hasta el cliente final.
 Sistemas de comercio electrónico: Plataformas B2B, entre compradores y vendedores
industriales, y B2C, entre una compañía y clientes individuales.

Los SI transforman los negocios

Los SI automatizan muchos de los pasos en los procesos de negocios que antes se realizaban
en forma manual. Pueden cambiar el flujo de la información, haciendo posible que más
personas tengan acceso a la misma y la compartan, y tareas que antes eran secuenciales
pueden realizarse de forma simultánea, eliminando retardos en la toma de decisiones. La
nueva tecnología de información cambia con frecuencia la forma en que funciona una
empresa. Además, permite que se produzcan bienes y servicios a escala global logrando
extraordinarias reducciones en los costos al encontrar proveedores de bajo costo y
administrando instalaciones de producción en otros países de forma sencilla. En una empresa
digital siempre está disponible cualquier pieza de información que se requiera para dar
soporte a las
decisiones de negocio clave. También detectan y
responden a sus entornos con mucha más rapidez que
una empresa tradicional, lo que le brinda mayor
flexibilidad para sobrevivir en tiempos turbulentos, estas
empresas ofrecen mayor flexibilidad en la organización y
administración.

Fernández Sebastián
Los SI son indispensables para realizar las actividades comerciales diarias, como también para
alcanzar objetivos estratégicos. Son algunas de las herramientas más importantes para lograr
mayores niveles de eficiencia y productividad en las operaciones.

Relación de dos vías entre las organizaciones y la tecnología de información

La interacción entre la TI y las organizaciones es compleja y se ve influenciada por muchos

factores, incluyendo la estructura de la organización, los procesos de negocios, la política, la
cultura, el entorno a su alrededor y las decisiones gerenciales.

Los SI y la globalización

Actualmente contar con un SI es muy importante para una organización. Para continuar
operando en estos nuevos mercados y mantener la competitividad es necesario un firme
control de las operaciones y una dirección coordinada globalmente, para esto es esencial
contar con sistemas de información flexibles y rápidos.

Los sistemas de información son reconocidos como un arma estratégica que se usa para la
obtención y mantenimiento de una ventaja competitiva, bien actuando sobre el producto o
sobre el proceso: para de esta manera mejorar el rendimiento de la empresa, y la
competitividad, facilitando nuevas maneras de organizarse, gestionar y para llevar a cabo
nuevos negocios.

La globalización y la tecnología también desatan amenazas en las empresas comerciales,

debido al desarrollo de la comunicación global y sistemas de administración ya que los
consumidores ahora obtienen información de precio y calidad de los productos las 24 horas del
día.

Para ser empresas competitivas se necesitan sistemas de información y de comunicaciones

eficientes y eficaces.

Dimensiones de los SI

Se debe conocer las dimensiones más amplias de la

organización, administración y tecnología de la información
de los sistemas junto con su poder para proveer soluciones
a los desafíos y problemas en el entorno. Esto abarca un
entendimiento de los niveles gerenciales y organizacionales
de los SI, así como sus dimensiones técnicas.

Fernández Sebastián
Para usar los sistemas de información con efectividad, hay que comprender la organización,
administración y tecnología de la información que dan forma a los sistemas. Un sistema de
información crea valor para la empresa, en forma de una solución organizacional y gerencial
para los desafíos impuestos por el entorno.

Los SI y los gerentes

Inversión en tecnología de la información

Un SI es una importante herramienta que puede generar valor para la empresa, ya que
permiten a la empresa incrementar sus ingresos o disminuir sus costos al proveer información
que ayuda a los gerentes a tomar mejores decisiones, o que mejora la ejecución de los
procesos de negocios.

Sin embargo, las inversiones en tecnología de la información por sí solas no pueden aumentar
la efectividad de las organizaciones y los gerentes, a menos que se apoyen con valores,
estructuras y patrones de comportamiento en la organización, además de otros activos
complementarios.

Los activos complementarios son aquellos requeridos para derivar valor a partir de una
inversión primaria (por ejemplo, para aprovechar el valor de los autos se requieren inversiones
complementarias en caminos). Estos activos son:

 Organizacionales: modelo de negocios apropiado, cultura organizacional de apoyo,

autoridad descentralizada.
 Gerenciales: sólido apoyo de la gerencia, incentivos para la innovación, entornos de
trabajo en equipo y colaborativo, capacitaciones para mejorar las habilidades de
decisión gerencial, cultura gerencial que aprecia la flexibilidad y el conocimiento.
 Sociales: internet e infraestructura de telecomunicaciones, leyes y regulaciones que
creen entornos de mercados justos y estables, capacitaciones en TI para la fuerza
laboral.

¿Qué no pueden hacer los SI?

 Tomar decisiones
 Contratar o despedir personas
 Negociar
 Ajustar el precio de los bienes en el mercado

Colaboración y trabajo en equipo

Colaborar es trabajar con otros para lograr objetivo compartidos y explícitos. La colaboración
puede ser de corto o largo plazo dependiendo la naturaleza de la tarea y la relación entre los

Fernández Sebastián
participantes. La colaboración puede ser de una o varias personas y puede ser por grupos
informales de la estructura de la organización o puede ser organizada en equipos formales,
con una misión específica.

La importancia de la colaboración y el trabajo en equipo radica en:

 Naturaleza cambiante del trabajo

 Crecimiento del trabajo profesional
 Organización cambiante de la empresa
 Ámbito cambiante de la empresa
 Énfasis en la innovación
 Cultura cambiante del trabajo y la empresa

Además, brinda beneficios:

 Productividad: las personas que trabajan juntas pueden completar una tarea compleja
con más rapidez que el mismo número de personas que trabajan aisladas. Habrá
menos errores.
 Calidad: las personas que trabajan juntas pueden comunicar los errores y corregir las
acciones con más rapidez que cuando trabajan aisladas.
 Innovación: las personas que trabajan juntas pueden producir más ideas innovadoras
para productos, servicios, gestión, que el mismo número de personas que trabajan
aisladas.
 Desempeño financiero: como resultado de los factores anteriores las empresas
colaborativas tienen un crecimiento superior en ventas y en su desempeño financiero.

Para que exista está colaboración se deben cumplir ciertos requerimientos:

Fernández Sebastián
TIC y CDG

Algunos ejemplos:

 SAP (Systems, Applications, Products in Data Processing): es un sistema informático

que hace que las empresas puedan administrar correctamente sus recursos humanos,
productivos logísticos, etc. Al Sistema SAP se le relaciona con los sistemas ERP
(Planificación de Recursos Empresariales), por tratarse de un sistema de información
que permite gestionar las diferentes acciones de una empresa, sobre todo las que
tienen que ver con la producción, la logística, el inventario, los envíos y la contabilidad.
Es un Sistema enlatado, de código abierto y modular.

 Qlik Sense: es una plataforma completa de análisis de datos que establece estándares
para una nueva generación de análisis. Con su motor asociativo de análisis único,
inteligencia artificial sofisticada y una potente plataforma en la nube, puede brindar a
todos en su organización la capacidad de tomar mejores decisiones cada día, creando
una empresa verdaderamente basada en datos.

Fernández Sebastián
  TANGO: es precisamente el software que puede permitirle a muchas pymes y
empresas grandes optimizar el manejo integral de sus circuitos operativos y de ventas,
para disponer de información en tiempo y forma para la propia Gestión y a la vez dar
cumplimiento a las diversas exigencias de los organismos de control. Al contrario de
otros productos gigantescos cuya implementación resulta costosa y compleja, el
programa Tango es una solución que se comercializa como un paquete cerrado pero
que se puede adaptar hasta cierto punto a los modos de funcionar de cada empresa.
Es una herramienta informática que permite integrar y visualizar de manera conjunta
la situación de los diferentes sectores de la organización. Tiene módulos de stock,
ventas, compras, tesorería, contabilidad, sueldos, activo fijo, central, importaciones,
proveedores, liquidador de IVA, control de personal, cash flow y Tango Live.

 IBM (International Business Machines): es una empresa dedicada a proporcionar a las

empresas soluciones para la mejora de sus procesos de negocio. Así, IBM facilita a sus
clientes los métodos para hacer frente a los problemas empresariales mediante una
adecuada utilización de las tecnologías de la información.

El cambio es constante, dinamizar capacidades y gestionar con criterio…

Fernández Sebastián
3 Control de Gestión
Planificación Estratégica y CDG

Es el camino que una organización elige para obtener una performance deseada en el largo
plazo, definiendo para esto recursos, estableciendo además los medios de control y de
retroalimentación de la información para actuar frente a desviaciones.

Es importante vincular las etapas previas: diagnóstico, formulación/planificación y control.

¿Qué es?

El control de gestión es un proceso administrativo que permite evaluar el grado de

cumplimiento de los distintos objetivos que ha marcado el equipo directivo o el órgano de
gobierno de una compañía.

Sirve como herramienta para evaluar la gestión realizada hasta un determinado momento y,
sobre todo, para coordinar las distintas áreas de la compañía y recopilar la información y datos
necesarios para tomar las decisiones mejor orientadas para cumplir con el plan de negocios.

CDG como sistema

Es un metasistema, nos da información por sobre lo operativo, especialmente hacia lo táctico y

lo estratégico.

Fernández Sebastián
  No hay un estándar predeterminado : la dirección decide lo que la organización debería
hacer y parte del proceso de control consiste en comparar los resultados reales y los
planes, por eso el proceso de control implica planificación.
 No es automático: el directivo debe ir decidiendo si las diferencias entre el resultado
real y el planeado son lo suficientemente significativas para determinar ciertas
acciones de cambio, o no.
 Requiere coordinación entre individuos: debe asegurarse de que cada una de las
partes de la organización trabajen en armonía con las otras.
 Una gran parte es autocontrol: el control se mantiene por directivos que utilizan sus
propias opiniones en vez de seguir instrucciones de un superior.
 Se centra en la implantación de las estrategias
 Implica medir resultados financieros (resultados monetarios: ingresos, rentabilidad) y
no financieros (calidad, cuota del mercado, plazos de entrega, etc.)

¿Cuáles son los requerimientos de base para aplicar CDG ?

Son importantes 5 aristas:

 Modelado de procesos: tienen que estar ordenados,

definidos y relacionados con la razón de ser de una
empresa.
 Vinculado a los negocios de la empresa.
 Mejorar ventajas competitivas.
 Adecuarse a las estrategias organizacionales.
 Información como pivote.

¿Dónde se puede aplicar CDG?

En las dimensiones operativas, tácticas y estratégicas, ya sea en un área o a nivel global de la

organización.

Fernández Sebastián
CDG como sistema: la cadena de valor de la informaci ón

Proceso de gestión

El proceso de control de gestión es el proceso por el cual los directivos de todos los niveles se
aseguran de que las personas a las que supervisan implanten sus estrategias formuladas.

 Orden
 Método
 Concebido y ejecutado a partir de una lógica

Incorpora las técnicas presupuestarias y el uso de índices y coeficientes con especial

importancia en la estadística.

Funciones

Actividades de la Gestión

 Planificación de lo que la organización debería hacer.

 Coordinación de actividades de toda la organización.

Fernández Sebastián
  Comunicación de la información.
 Evaluación de la información.
 Decisión de acciones a tomar.
 Influencia en las personas para que cambien su conducta.

Gestión Organizacional

El CDG es un brazo retroalimentador a procesos de auditoria administrativa, de calidad, etc. Sin

embargo, no hay que verlo por área sino a nivel organizacional.

Elementos de un sistema de control

Deben ser estructurados y estar planificados previamente, NO se definen sobre la marcha.

 Detector o sensor: mide lo que está ocurriendo en cada momento en el proceso que
está siendo controlado. Mecanismo físico encargado de percibir, medir e informar los
estados de los objetos de control.
 Evaluador: indicador que determina la importancia de lo que está ocurriendo y lo
compara con un estándar. Recibe información de los estados del objeto de control, los
compara e informa.
 Ejecutor: corrige el comportamiento. Recibe datos e información de los evaluadores, y
evalúa cursos de acción correctiva. Requiere retroalimentación para determinar si se
estuvo en una correcta decisión.
 Red de comunicaciones: integra los datos entre los diferentes elementos.
 Indicadores: magnitudes que asume el objeto de control que indica la situación de
este con respecto al objetivo planteado

Evaluación de resultados

Va a depender de la empresa, que tanto esfuerzo se puede hacer en esta empresa para
obtener los beneficios. Se deben tener en cuenta los procesos de la empresa, el impacto que
tendrá y las herramientas que se emplearán.

Fernández Sebastián
Vínculo con la Ingeniería Industrial

Fernández Sebastián
4.1 Indicadores
¿Qué es un indicador?

Es una expresión numérica, simbólica o verbal utilizada para caracterizar actividades en

términos cuantitativos y cualitativos, con la finalidad de evaluar determinadas actividades /
resultados y sus métodos asociados.

Tipos de indicadores

Se pueden clasificar de varias formas:

 Absoluto: expresa la situación monitoreada por el indicador hoy.

 Objetivo: definido previamente y representa un estado o modelo a alcanzar. También
puede ser con un dato histórico.
 Realidad-objetivo: es un indicador derivado, y es el cociente entre la realidad
alcanzada y el valor fijado previamente como objetivo a alcanzar.

O bien:

I. Foto: número absoluto. $ Ventas, cantidad personal, % de morosos.

II. Tendencia: relación entre dos variables foto. Foto 2/Foto 1 o Foto 2 – Foto 1.
III. Eficiencia - Eficacia: es un indicador derivado, y es el cociente entre la realidad
alcanzada y el valor fijado previamente como objetivo a alcanzar.

Otras clasificaciones:

Otra clasificación:

o Ratios: son coeficientes o relaciones entre dos términos (un numerador con datos
cuantitativos y un denominador similar).
o Índices: valores extraídos del manipuleo de información seriada, que le otorga el valor
100 el estado numérico de una variable en una fecha base y a los restantes valores los
refiere a la misma.
o Evaluaciones: Valor que puede asumir un estado de tipo cualitativo, luego que se le
otorga un cierto puntaje a un conjunto de respuestas.
o Datos directos: cierto tipo de información básica (facturación, número de empleados,
etc.).

Fernández Sebastián
Otros autores sugieren las siguientes categorías:

 De seguimiento
 De resultado
 De rendimiento
 De productividad
 De volumen de trabajo
 De efectividad
 De eficiencia
 De desempeño

Atributos de los indicadores

 Nombre
 Unidad
 Fórmula de cálculo
 Variables
 Fuentes de datos
 Valor objetivo
 Período de referencia (mensual, trimestral, anual)
 Período de actualización del indicador
 Apertura (Por turnos, por línea de producto, agregación/desagregación)
 Semaforización (Estructura que se arma para evaluar el cumplimiento, 3 o 4 categorías
según que tanto se cumple)

Características de los indicadores

 Contenido informativo: nos tienen que dar información de lo que ocurre con
determinadas variables, procesos, resultados, etc.
 Veracidad: qué tan real es un indicador, si es representativo o no.
 Validez: desde lo técnico, tienen que estar claras las variables que intervienen, como
se miden, la fuente de datos, las unidades, tiempo acorde para la toma de decisiones.
 Apropiados: legítimos para un sector.
 Prácticos-sencillos: que sea de un ágil manejo, así se pueden tomar decisiones.
 Comparables
Perspectivas de tiempo para definir los indicadores

La historia: evolución de los estados analizados a través del tiempo.

El presente: un diagnóstico de la situación en el presente.

La tendencia: como evolucionarán los valores partiendo de datos históricos y el presente, con
proyección a futuro.

Errores que atentan contra un programa de indicadores

 Demasiado genéricos
 Orientados sólo a actividades
 Demasiada simplificación de entradas
 Procesos de trabajo complejos, difíciles de separar y medir
 Se acentúa el corto plazo

Fernández Sebastián
  Disparidad en diferentes áreas
 Falta de actividades representadas

Indicadores y CDG

Los indicadores de gestión hacen parte de un sistema de CDG que tiene como objetivo
contribuir a una gestión eficaz y eficiente de las organizaciones, facilitando a sus integrantes
información permanente e integral sobre su desempeño, lo que les permite autoevaluar su
gestión y tomar decisiones para mejorar los niveles de aprendizaje en la organización. El
indicador de gestión es la relación entre variables cuantitativas o cualitativas, que permite
observar la situación y tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado,
respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas.

KPI (Key Performance Indicator): Un KPI, conocido también como indicador clave o medidor
de desempeño o indicador clave de rendimiento, es una medida del nivel del rendimiento de
un proceso. El valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado
previamente y, normalmente, se expresa en valores porcentuales.

Fernández Sebastián
4.2 Tablero de Control
¿Qué es?

Un Tablero de Control (TC) es una herramienta soporte para la toma de decisiones orientada a
la dimensión operativa, que muestra información integrada para un área específica. Posee un
conjunto de indicadores, en tiempo real, concentrados en un panel diseñado de forma que
facilite su visión. Permite al conductor conocer la situación y enfocar la atención cuando hay
una alarma que informa de una situación particular donde los parámetros están fuera del
rango esperado. Puede ser un software a medida o un programa enlatado.

Los tableros de control contienen normalmente un conjunto de gráficos, cuadros, índices y

otros indicadores.

El tablero de comando no puede ser definido con carácter general para todas las
organizaciones, salvo en lo referido a su estructura, es una herramienta que necesariamente
debe ser diseñada a medida. Se usa lo que la empresa realmente necesita. Es preferible calidad
antes que cantidad.

Un TC también puede ser empleado para analizar todo un proyecto o bien, parte del mismo, lo
cual suele suceder cuando se quiere detectar y estudiar problemas en algunas etapas o tareas
del proyecto.

¿Cómo se diseña un TC?

¿En dónde se aplica?

¿Cómo se integra con otras herramientas de CDG?

Información para toma de decisiones

 La información clave para la toma de decisiones, es aquella que brinda un soporte para
analizar situaciones y contribuir a la disminución de incertidumbre.
 Es necesario definir los factores claves de la organización para trabajar con
información apropiada.
 El responsable de Área debe seleccionar, obtener y transmitir la información a través
de canales formales de comunicación de la estructura de la organización.
 El gerente debe tener los datos necesarios para tomar decisiones, pero no debe haber
abundancia de datos que dificulte su lectura o comprensión.

Tipos de información

 Según el origen:
o Información interna: Sistema Administrativo, Contable, Estadísticas,
Pronósticos, Estimaciones, etc.
o Información externa: Organismos públicos, Competencia, Mercado,
Publicaciones especializadas, etc.
 Según la orientación o el nivel de aplicación:
o Información para la dirección: Planes de inversiones, ventas, producción,
compras, recursos humanos, control de calidad, presupuesto económico
financiero.
o Información para niveles operativos: Máximos días transcurridos entre el
pedido y el despacho, máximo volumen de stock, máximo de devolución por
calidad, etc.

Fernández Sebastián
 o Información para terceros: Estados contables, DDJJ impositivas, Memoria del
directorio, accionistas, bancos, etc.

Tableros por área

A continuación, se ejemplifican distintos TC’s para cada área de una empresa:

 Producción:
o Materia prima
o Mano de obra
o Costos de fabricación
o Costos de mantenimiento
o Otros
 Mercado:
o Ventas
o Canales de distribución
o Competencia
o Clientes:
 Respuestas del servicio (calidad, tiempo, precios)
 Respuestas ante una acción específica
o Poder adquisitivo de la población
o Tendencias de consumidores
o Proveedores (plazos de pagos/de entrega, políticas de descuentos / calidad /
convenios)
 Finanzas:
o Índices económico-financieros
o Acceso a crédito bancario
o Plazos de cobranzas y pagos
o Acciones ficales
o Variables macroeconómicas
o Otros
 Personal:
o Renuncias o despidos
o Quejas / motivación
o Horas extras
o Mano de obra especializada
o Modificaciones convenios colectivos de trabajo
o Modalidades de contratación del personal
o Capacitación profesional.

Características del TC

 Definido a partir de objetivos organizacionales

 Debe ser sintético
 Presentación ordenada
 Información en gráficos
 Indicadores definidos correctamente
 Actualizados según necesidades
 Criterios de uso seguros
 Se diseña para cada organización

Fernández Sebastián
Metodología para el desarrollo de un TC

 Definir:
o Áreas de aplicación
o FCE dentro de cada área
o Indicadores representativos de los FCE
 Establecer sentidos y tendencias.
 Definir interrelaciones entre indicadores.
 Establecer medios de evaluación de información, ambiente de control, auditoría
interna y externa.
 Incorporar gráficos, cuadros, esquemas, etc.
 Preguntas claves: ¿Por qué vamos a diseñar un tablero? ¿Información para qué sector?
¿De dónde vamos a sacar la información?

Fernández Sebastián
Fernández Sebastián
4.3 Cuadro de Mando Integral
¿Qué es?

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de control de gestión orientada a la

dimensión estratégica. Abarca todo tipo de variables e indicadores, cualitativos y cuantitativos,
contables y no contables. Incorpora el corto, mediano y largo plazo.

Es un nuevo marco para integrar indicadores derivados de la estrategia, reteniendo los

indicadores financieros del tablero de control. Las empresas lo usan como un sistema de
gestión estratégica para guiar su estrategia a largo plazo.

Es diferente entre las empresas. Es para toda la organización y no sólo para un sector como es
el caso del tablero de control.

¿Cuál es la diferencia entre un TC y un CMI?

La diferencia entre un TC y un CMI es una cuestión de ámbito, ya que el tablero de control está
limitado a variables e indicadores económicos, financieros y patrimoniales. Además, el CMI
está orientado a la dirección y la estrategia, mientras que el tablero de control se orienta a
cuestiones operativas (corto plazo).

Perspectivas de un CMI

Sus autores, Kaplan y Norton, plantean el CMI como un sistema de administración o sistema
administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que
los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según estos dos consultores,
gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales
(existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos
intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los
empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva.

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera

Indica si la estrategia, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a una mejora.

Difiere en cada fase del ciclo de vida.

 Crecimiento  % de crecimiento de ventas

 Sostenimiento  rentabilidad sobre las inversiones, rendimiento sobre capital
empleado
 Recolección  flujo de caja, capital circulante

Fernández Sebastián
Incluir dimensión del riesgo

Perspectiva del cliente

Se identifican los segmentos de clientes y mercado en donde se competirá, así se puede

articular la estrategia a ello.

Perspectiva del proceso interno

Se identifican los procesos internos críticos en los cuales la organización debe ser excelente.
Estos procesos permiten entregar las propuestas de valor que atraen clientes y satisfacen las
expectativas de rendimiento financiero.

Perspectiva de formación y crecimiento

Fernández Sebastián
Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y tener un
crecimiento a largo plazo. Tienen en cuenta a las personas, los sistemas y los procedimientos.

 Las personas:
o Satisfacción del empleado:
 Participación en decisiones
 Reconocimiento
 Acceso a la información para realizar bien su trabajo
 Son animados a ser creativos
 Se sienten apoyados por la dirección
 Satisfacción con la empresa
o Retención del empleado: % de rotación de empleados clave.
o Productividad del empleado: relacionar el resultado producido por los
empleados con el número de empleados utilizados para producir ese
resultado.
 Los sistemas:
o Contribución a partir de los sistemas al conocimiento de la organización.
o Como los sistemas mejoran los procesos.
o Retroalimentación de la calidad.
o Tiempo de ciclos y costo.
 Los procedimientos:
o Sugerencias realizadas / sugerencias puestas en práctica.
o Coherencia de objetivos de la organización/personales.
o Trabajo en equipo.
o Coherencia de los objetivos del equipo/organización.

¿Para qué un CMI?

 Clarificar la estrategia y conseguir consenso

 Comunicar la estrategia a toda la organización
 Alinear objetivos de distintas áreas
 Vincular objetivos en los ≠ horizontes temporales
 Relacionar perspectivas y presupuestos
 Realizar revisiones periódicas y sistemáticas
 Obtener retroalimentación de la estrategia

Diseño del CMI

 El CMI integra y complementa indicadores de actuación pasada con indicadores de

actuación futura.
 Los indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de la organización y
contemplan perspectivas financieras, del cliente, del proceso interno, de formación y
crecimiento u otros.

Dificultades de implementación

 Debilidad en la correlación de medidas no financieras y los resultados

 Preponderancia de resultados financieros
 Indicadores desactualizados en relación con la estrategia
 Excesivas medidas
 Dificultad de ponderación de las medidas

Fernández Sebastián
A tener en consideración

 Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus
objetivos?
 Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes?
 Clientes: ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito?
 Financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

Fernández Sebastián
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5 Implementación del Control de Gestión
Etapa del Proceso de Planeamiento

Importancia

Actores

Particularidades según organización

El secreto está en adaptar el sistema de CDG a las necesidades de tu negocio y a tu momento

de crecimiento. Medir si, pero aquello que sea necesario, aquello que defina la consecución de
tus objetivos. Recuerda la regla de menos es más y no intentes medirlo todo, porque lo que
pasará finalmente es que no medirás nada.

Implementación del CDG

 Análisis de situación
o Particularidades de la organización
o Diferentes formas de participación en el problema
o Coordinación de actividades
o Tiempo
o Costo
o Instrumentos de relevamiento
 Diseño del plan
 Presentación a la gerencia/dirección.
 Visitas por sector, áreas, etc.
 Formas para registrar
 Diagramas (flujos, esquemas, circuitos de relaciones)
 Encuestas (cerradas, abiertas, mixtas)
 Charlas (no perder el objetivo)
 Check list

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o Herramientas de análisis
 Flujos de proceso
 Análisis FODA
 Análisis PEST
 Flujos de información
 Diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa
 Árbol de problemas
 Pautas para el desarrollo y seguimiento de un Sistema de Control de Gestión
o Conceptos
o Etapas en el desarrollo
o Importancia de la coordinación
o Análisis cíclicos
o Revisiones
o Continuidad
o Convencimiento de todas las partes
 La tecnología de la información y el control organizacional
 Implementación del Control de Gestión en diferentes tipos de Organizaciones
o Particularidades
o Tiempos
o Intervinientes
o Recursos
o Herramientas de CDG

Herramientas del CDG

Para tener en cuenta…

 Agudizar la visión analítica

 Comprender la situación global

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  Todo se puede mejorar
 Equilibrar relación costo/beneficio

Finalmente…

 Cómo
 Cuándo
 Con qué estrategia
 Margen de maniobra
 Disponibilidad de recursos
 Relación con:
o TIC
o DATA ANALYTICS
o DATA SCIENCE

Referencias

Algunas referencias:

 [Link]
 [Link]
 [Link]
 [Link]

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