PARTES DE UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN CUALITATIVA
1. TITULO
2. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
3. RESUMEN
4. PALABRAS CLAVES
5. INTRODUCCIÓN
6. ANTECEDENTES
7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
8. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
9. MARCO TEÓRICO
10. JUSTIFICACIÓN
11. OBJETIVO GENERAL
12. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
13. METODOLOGÍA
14. PRESUPUESTO
15. ALCANCE
16. CONCLUSIONES
17. RECOMENDACIONES
18. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
19. ANEXOS
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PARTES DE UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA
1. TITULO
2. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
3. RESUMEN
4. PALABRAS CLAVES
5. INTRODUCCIÓN
6. ANTECEDENTES
7. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
8. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
9. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS
10. MARCO TEÓRICO
11. JUSTIFICACIÓN
12. OBJETIVO GENERAL
13. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
14. METODOLOGÍA
15. PRESUPUESTO
16. ALCANCE
17. CONCLUSIONES
18. RECOMENDACIONES
19. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
20. ANEXOS
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FASES Y PUESTA EN MARCHA DE UN PROYECTO EMPRESARIAL O SOCIAL
SEGÚN PMI
1. INICIO
a. Definición de objetivos.
b. Lista de entregables.
c. Plan general de ejecucion.
d. Identificación de los interesados.
e. Análisis de viabilidad.
f. Análisis de alternativas.
g. Establecer el equipo de trabajo.
h. Definición del alcance del proyecto.
i. Elaboración de un plan general de trabajo.
j. Establecer del presupuesto.
k. Establecer el calendario de actividades.
l. Identificación de los riesgos.
2. FASE DE PLANEACIÓN
a. Problema de investigación.
b. Metodología.
c. Identificar y asignar recursos.
d. Cronograma de actividades.
e. Business case.
f. Establecer el alcance.
g. Elaboración del presupuesto.
h. Elaboración de un plan general de trabajo.
i. Revisión del plan en marcha.
j. Evaluación.
3. FASE DE EJECUCION
a. Recolección de datos.
b. Interpretación de datos.
c. Comprar.
d. Construir.
e. Entregar.
f. Aprobar.
g. Creación de entregables.
h. Seguimiento y medición del progreso.
i. Comunicación.
j. Compromisos.
k. Gestión de cambios.
l. Gestión del tiempo.
m. Gestión de costos.
n. Gestión de calidad.
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4. FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
a. Seguimiento y evaluación del cronograma.
b. Preparación de reportes.
c. Reportes de desviaciones.
d. Aplicación de medidas preventivas y correctivas.
e. Monitoreo del progreso del proyecto.
f. Control integrado de cambios.
g. Control del alcance.
h. Control del cronograma o calendario.
i. Control de costes.
j. Control de calidad.
k. Control de tiempo.
5. FASE DE EVALUACIÓN
a. Definición de los objetivos.
b. Criterios de evaluación.
c. Recopilación de datos.
d. Análisis de datos.
e. Presentación de resultados.
f. Cierre de las actividades.
MODELOS / ESTÁNDARES / PARÁMETROS DE LOS PROYECTOS DE
INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA
1. SECTOR PRIVADO
a) Estándares de Gestión de Proyectos según (PMI).
Su enfoque está basado en la (Calidad, Costo y Tiempo).
b) Estándares de Gestión de Proyectos según (PRINCE2).
Su enfoque esta basado en la organización y el control de todo el proyecto
(Business Case).
c) Estándares de Gestión de Proyectos según (APM).
Su enfoque es Iterativo, es decir; se divide en ciclos más pequeños
llamados sprints o iteraciones (Gobernanza, Personas, Entrega, Interfase).
2. SECTOR PUBLICO COLOMBIANO
a) Estándares de Gestión de Proyectos según (MGA). Departamento Nacional de
Planeación-DNP.
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Su enfoque esta basado en los Supuestos, es decir; las condiciones o factores
suficientes para garantizar el éxito del proyecto (Fin, Propósito, Componentes y
Actividades).
PORTAFOLIOS / PROGRAMAS / PROYECTOS
Según los modelos y enfoques de la planeación estratégica hay una gran diferencia entre
portafolio, programas y proyectos, la cual radica en el nivel de complejidad, incertidumbre
y el alcance de cada uno.
1. Un Proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. Los proyectos suelen tener un inicio y un final definidos,
y se llevan a cabo para alcanzar objetivos específicos.
2. Un Programa es un conjunto de proyectos relacionados que se llevan a cabo para
lograr un objetivo común. Los programas suelen tener una duración mas larga que
los proyectos individuales, y pueden implicar la coordinación de recursos y
esfuerzos de varias personas o equipos.
3. Un Portafolio es una colección de proyectos, programas y operaciones que se
gestionan de forma conjunta para alcanzar objetivos estratégicos. Los portafolios
suelen ser de mayor envergadura que los programas, y pueden implicar la
coordinación de recursos y esfuerzos de toda la organización.
A continuación, se presenta una tabla que resume las principales diferencias entre
portafolio, programas y proyectos:
Característica Portafolio Programa Proyecto
Nivel de
Alto Medio Bajo
Complejidad
Incertidumbre Alto Medio Bajo
Alcance Amplio Especifico Especifico
Duración Larga Media Corta
Objetivos Estratégicos Específicos Específicos
Coordinación Multifuncional Multifuncional Interfuncional
Dirección de Dirección de Dirección de
Gestión
portafolios programas proyectos
Por ejemplo, un portafolio de TI podría incluir un programa de desarrollo de software, un
programa de migración a la nube y un programa de seguridad cibernética. Estos
programas, a su vez, estarían compuestos por varios proyectos individuales, como el
desarrollo de una nueva aplicación móvil, la migración de un servidor a la nube y la
implementación de un nuevo sistema de seguridad.
La gestión de portafolios, programas y proyectos es una disciplina importante para las
organizaciones de todos los tamaños. Una gestión eficaz de estos elementos puede
ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos estratégicos, maximizar el uso de los
recursos y reducir los riesgos.
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VIABILIDAD Y FACTIBILIDAD
La viabilidad y la factibilidad son conceptos distintos que a veces solemos confundir,
puesto que un proyecto viable no necesariamente es factible.
Cuando se evalúa un proyecto empresarial, lo primero que se determina es su viabilidad y
luego su factibilidad, para así tomar una decisión.
La factibilidad financiera es el elemento esencial que determina el futuro de un proyecto,
por lo tanto, debe diferenciarse plenamente de la viabilidad del proyecto.
Viabilidad
Un proyecto tiene viabilidad cuando tiene probabilidades de llevarse a cabo, ya que es
posible hacerlo.
Veamos lo que según la RAE significa el término viable:
«Dicho de un asunto: Que, por sus circunstancias, tiene probabilidades de poderse llevar
a cabo.»
Es probable hacer determinado proyecto o producto porque existen las condiciones,
conocimientos y tecnología para hacerlo.
Factibilidad
Un proyecto factible es aquel que es, además de ser viable operativamente, factible
financieramente.
La RAE define la factibilidad como algo que se puede hacer, que es posible hacer, es
decir, que es mucho más que una probabilidad, pues hay certeza en el resultado.
La factibilidad, además de considerar la viabilidad operativa, implica también la viabilidad
financiera y la rentabilidad, que es el objetivo final de cualquier emprendimiento.
De poco sirve un proyecto viable pero que no es rentable.
Supongamos un proyecto para extraer minerales de la Antártida. Es un proyecto que es
viable, ya que existen los minerales y las herramientas y equipos para hacerlo, pero no es
un proyecto factible, ya que sus altos costos lo harían imposible de realizar, incluso
cuando técnicamente sea posible hacerlo.
Así las cosas, un proyecto de emprendimiento debe ser primero viable y luego determinar
si es factible, es decir, si financieramente justifica la inversión.
Si el proyecto no es viable, el asunto termina ahí porque simplemente resulta imposible
lograrlo. Hay proyectos viables, pero no factibles, pero no existe un proyecto factible
que no sea viable.
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TIPOS DE PMO
Los tipos de PMO se pueden clasificar de diferentes maneras, pero la clasificación más
común es según el grado de control y autoridad que tiene sobre los proyectos de la
organización, según esta clasificación existen tres tipos de PMO:
PMO de Soporte: Este tipo de PMO proporciona apoyo y asesoramiento a los equipos de
proyectos, pero no tiene autoridad para imponer sus decisiones. Sus funciones principales
son:
o Proporcionar orientación y formación en gestión de proyectos.
o Desarrollar y mantener estándares y procesos de gestión de proyectos.
o Recopilar y analizar datos de proyectos.
PMO de Control: Este tipo de PMO tiene autoridad para imponer sus decisiones a los
equipos de proyectos. Sus funciones principales son:
o Aprobar o rechazar proyectos.
o Asignar recursos a proyectos.
o Monitorear y controlar el progreso de los proyectos.
o Garantizar el cumplimiento de los estándares y procesos de gestión de proyectos.
PMO Directiva: Este tipo de PMO tiene un papel más estratégico en la organización. Sus
funciones principales son:
o Desarrollar la estrategia de gestión de proyectos de la organización.
o Alinear los proyectos con los objetivos estratégicos de la organización.
o Gestionar el portafolio de programas y proyectos de la organización.
Otra forma de clasificar los tipos de PMO es según se enfoque, según esta clasificación,
existen dos tipos de PMO:
PMO de Procesos: Este tipo de PMO se centra en la estandarización y mejora de los
procesos de gestión de proyectos.
PMO de Personas: Este tipo de PMO se centra en el desarrollo de las habilidades y
competencias de los profesionales de la gestión de proyectos.
La elección del tipo de PMO mas adecuado para una organización depende de una serie
de factores, como la madurez de la organización en gestión de proyectos, el tamaño y
complejidad de los proyectos, y el impacto de los proyectos en el negocio.
En general, las organizaciones que están empezando a implementar la gestión de
proyectos suelen optar por una PMO de soporte. A medida que la organización va
madurando, puede optar por una PMO de control o directiva.