La dirección es la tercera fase del proceso administrativo y es un factor indispensable para que

exista una buena administración.

En la fase de dirección se ponen en ejecución los lineamientos establecidos en la etapa de

planificación y organización; además, se logran las normas de conducta más deseables en los
integrantes de la organización (u organismo social) y se realizan todos los esfuerzos para alcanzar
buena comunicación.

La dirección como función tiene un marcado carácter interpersonal y se desarrolla a través de

otras subfunciones; entre ellas, la autoridad, el liderazgo, la motivación y la comunicación.

La autoridad es un elemento de la dirección y se entiende como la facultad formal que se le

confiere a una persona para impartir órdenes y que estas sean asumidas por sus subordinados con
el fin de lograr las metas y objetivos de la organización.

La dirección es una función del proceso administrativo que se aplica en todas las organizaciones,
sean estas privadas o públicas y, en particular, centralizadas, descentralizadas o desconcentradas.

El control es la etapa final del proceso administrativo y se aplica en todos los niveles
organizacionales.

El control permite medir, comparar y corregir el desempeño individual y organizacional para

asegurar que se adecue a los resultados establecidos en la etapa de planificación.

El control es parte importante de la administración en consideración a que hace posible evaluar el

trabajo realizado en las etapas de planificación, organización y dirección; por tanto, permite
determinar si se cuenta con la estructura organizacional, personal y dirección adecuadas para
lograr los objetivos y metas establecidas.

Dirección

La dirección es la tercera fase o etapa del proceso administrativo. Es la única que tiene que ver
directa y solamente con el elemento humano; ello, en razón que es en esta etapa donde el
administrador tiene que evidenciar sus habilidades de relaciones personales con sus subordinados
y de liderazgo, con el fin de ejecutar los planes derivados de la fase de planificación de acuerdo
con la estructura organizacional que se ha diseñado en la fase de organización.

1.1 El concepto de dirección: Al igual que para planificación y organización, existe una diversidad
de definiciones o percepciones sobre la dirección; entre ellas:
Por su parte, para Koontz, Weihrich y Cannice (2012), la función gerencial de dirigir es el proceso
de influir en las personas para que contribuyan a los objetivos organizacionales y de grupo.

Chiavenato (2001, p. 279), hace ver “que la función de dirección se relaciona directamente con la
manera como deben alcanzarse los objetivos mediante la actividad de las personas que conforman
la organización”.

Robbins y Coulter (2005), enfatizan en que quien dirige combina conocimientos técnicos con
habilidades conceptuales y de manejo de persona.

Por su parte, Bueno, Ramos y Berrelleza (2018) hacen ver que mediante la dirección los gerentes
interactúan con las personas que conforman la organización, tomas decisiones bajo condiciones
de riesgo e incertidumbre, eligen los canales y formas de comunicación que consideran más
adecuados, establecen mecanismos de supervisión y asumen el rol de liderazgo que la
organización y las condiciones del contexto demandan.

Por tanto, considerando los elementos comunes, se puede concluir que:

Dirección; Es dirigir los esfuerzos de los integrantes de la organización hacia el logro de los
objetivos, a través de la ejecución de todo lo planeado, de acuerdo con la estructura
organizacional diseñada, tomando decisiones, comunicando, liderando, motivando y
supervisando.

1.2 Importancia y propósitos de la dirección

La dirección se considera la parte esencial y central de la administración en el sentido de que nada

sirve una buena planificación, organización y control si no se logra una buena ejecución, lo que se
vincula directamente con la dirección
También, como ya se ha mencionado, esta función de la administración se considera la más real y
humana; en efecto, todas las situaciones que se relacionan con la dirección tienen que ver con
personas, a diferencia de la etapa de planificación y organización, en las cuales se trataba más bien
con relaciones, a decir de Reyes (2007), con el cómo debían ser las cosas. Por ello, en esta etapa es
relevante el que administradores y/o gestores cuenten con las habilidades humanas necesarias;
los pequeños errores, muy probables por la dificultad de prever las reacciones de las personas,
pueden convertirse en irreparables y afectar el logro de los objetivos organizacionales.

La dirección, al igual que la planificación, también atraviesa toda la estructura organizacional, dado
que en todos los niveles se requieren funciones de dirección. A medida que se asciende en la
estructura organizacional, el peso relativo de la función dirección es mayor, en consideración a
que quien dirige es responsable de los resultados alcanzados por las personas que están a su
cargo.

La terminología para emplear para llamarlos a cada uno de los actores que ejercen la función
dirección en cada nivel dependerá de la naturaleza de la organización y de su estructura. Así en
algunas habrá rector, vicerrector, director; en otra gerente, subgerente, supervisores, jefes de
servicio.

De lo antes expuesto se puede señalar que los propósitos de la dirección son:

Ejecutar de forma eficiente lo que se definió en las etapas de planificación y organización.

A través de la ejecución de planes y programas debidamente supervisados, conseguir los

resultados esperados en términos de objetivos y metas.

Ejercer y utilizar el liderazgo para lograr una eficiente interacción con las personas del organismo
social.

Establecer un idóneo sistema de comunicación con y entre las personas que son parte del
organismo social.

A partir de la motivación y del reconocimiento de las personas a cargo, guiar o dirigir sus esfuerzos
hacia el logro de los objetivos organizacionales.

Influir en el comportamiento de las personas de la organización.

1.3 Principios inmersos en la dirección

Entre los principios cabe destacar:

Coordinación de intereses para el logro de objetivos: Implica que, para que la dirección sea
eficiente y logre los objetivos organizacionales, se requiere que las personas de la organización
estén comprometidas e involucradas con dichos objetivos y coordinadas en armonía para
lograrlos, junto con satisfacer los intereses personales. Así también, que los propósitos y objetivos
de cada una de las estructuras o unidades derivadas de la departamentalización estén en función
de los objetivos generales de la organización.

Impersonalidad del mando: La autoridad y su ejercicio deben ser entendidos como una necesidad
para lograr los objetivos organizacionales y no como producto de la voluntad personal.
Supervisión directa: Está referido al apoyo y comunicación constante que se debe brindar a los
subordinados para trabajar en pos de los objetivos.

De la vía jerárquica: Implica respetar los niveles jerárquicos y los canales de comunicación
formales establecidos por la organización para la transmisión de órdenes y entrega de
información, de tal forma de evitar conflictos.

Resolución del conflicto: Postula que los conflictos deben enfrentarse y resolverse cuando
aparecen para evitar que escalen, se vuelvan incontrolables, afecten el logro de objetivos y metas
e, incluso, el equilibrio de toda la organización.

Aprovechamiento del conflicto: Dice relación con que el conflicto, al pensar en soluciones para
resolverlo en lo inmediato, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversas alternativas para mejorar situaciones ya existentes.

1.4 Elementos de la etapa de dirección

Se ha visto que esta etapa del proceso administrativo reúne conceptos relacionados directamente
con las personas. De su conceptualización, propósitos y principios se pueden inferir los siguientes
elementos que están presentes en la fase de dirección:

Todos ellos, elementos básicos de la dirección que son útiles para conocer y entender cómo dirigir
grupos de personas, conciliando los intereses organizacionales y sus propias necesidades. Además,
se añadirá a los anteriores la integración, elemento que se relaciona con allegar las personas que
resulten idóneas para implementar los planes derivados del proceso de planificación en los
puestos que contemple la estructura organizacional.

En lo que sigue se hará una presentación de lo sustancial de todos ellos y, en consideración a que
el ejercicio de la autoridad es en sí mismo una forma de comunicación y que la forma de delegar
dicha autoridad supone conocer su conceptualización y componentes de esta, se verá en primer
lugar la comunicación.

1.4.1 Comunicación

Si bien los administradores aplican diversas estrategias comunicativas durante el desarrollo de las
etapas del proceso administrativo, la practican con mayor consistencia y profundidad durante el
ejercicio de la etapa de dirección.
La comunicación es un proceso a través del cual se transmite e intercambia información verbal,
gráfica o conductual con un grupo o persona. Abarca desde una simple conversación hasta
sistemas de información más complejos.

La importancia de la comunicación radica en la vinculación que se establece entre la organización

y las personas. Cuando las personas que ejercen la dirección toman decisiones las tienen que
comunicar al interior y al exterior para que estas sean conocidas por los subordinados y grupos de
interés (Stakeholders), especialmente los clientes o usuarios.

Los elementos básicos del proceso de comunicación son:

El emisor: Es quien envía la información (símbolos, palabras o gestos) a un receptor.

El medio o canal de transmisión: Enlaza al emisor y el receptor. Los medios más utilizados son la
voz (en reuniones, juntas), los gestos, el teléfono, la carta, el correo electrónico, los mensajes.

El receptor: En quien decodifica la información; en otras palabras, el que traduce e interpreta el

mensaje.

La retroalimentación: Corresponde a los mensajes que el receptor envía (reacción) al emisor para
valorar si la información fue recibida y comprendida en la forma esperada.

Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 456) señalan que la comunicación es muy importante para la
función de dirigir y “consiste en la transformación de información de un emisor a un receptor,
siempre y cuando el receptor comprenda la información”. De ahí la importancia de la
retroalimentación y se habla de comunicación efectiva cuando el mensaje ha sido comprendido en
la forma esperada; esto constituye un verdadero reto para los emisores de mensajes y por ello
deben contar con habilidades de comunicación, saber elegir el momento, lugar y tono adecuado
para transmitir sus ideas o indicaciones.

La comunicación puede ser formal, implica que fluye a través de los canales o estructuras formales
de la organización (en forma de manuales, políticas, instructivos, oficios, etc.) o informal, significa
que se da a través de los grupos informales (comentarios, opiniones).
Además, en una organización, la comunicación fluye en diversas direcciones:

Verticalmente: De arriba hacia abajo (descendente) y viceversa (ascendente) Tradicionalmente, la

comunicación hacia abajo es considerada la más importante; sin embargo, las nuevas miradas
señalan que la comunicación eficiente debe darle importancia a la comunicación hacia arriba, que
debe comenzar con el subordinado.

Horizontalmente: Es decir, entre personas de un mismo nivel organizacional.

Diagonalmente: Cuando abarca a personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas
de autoridad o subordinación.

1.4.2 Autoridad

Según Reyes (2007, p. 398), la autoridad es “la facultad para tomar decisiones que produzcan
efectos”.

En forma más amplia, se puede decir que: La autoridad es la facultad que le es otorgada a una
persona para dictar órdenes y que estas sean obedecidas por otras, con la finalidad de lograr
objetivos de la organización.

En una organización se reconocen diferentes tipos de autoridad. Siguiendo a Reyes (2007) se

pueden resumir en:
Como elementos de la autoridad se encuentran el mando y la delegación; esta última será tratada
en el próximo punto.

El mando es el ejercicio de la autoridad; en otras palabras, es la autoridad puesta en acción. A su

vez el mando contiene dos elementos o formas de ejercerse:

Las órdenes: Transmiten una indicación, particular y concreta, a un subordinado para que realice
una determinada actividad.

Las instrucciones: Son normas o procedimientos que deben practicarse en situaciones de carácter
repetitivo.

Por ejemplo, la orden puede ser “hacer mantención a una máquina” y la instrucción “especifica
con que periodicidad y cómo debe realizarse”; es recomendable que las instrucciones se
entreguen por escrito (habitualmente se transmiten mediante circulares, manuales de
procedimientos, instructivos de trabajo)

1.4.3 Delegación de autoridad

La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior a un

subordinado; así, la autoridad se delega cuando un superior le entrega libertad a un subordinado
para tomar decisiones. En el proceso de delegación de autoridad, es necesario que se tenga
claridad respecto de los objetivos que se persiguen y los resultados que se esperan de ellos.

Según Koontz y Weihrich (2007), el proceso de delegación lleva implícito los siguientes pasos:

Determinar los resultados esperados en un puesto de trabajo.

Asignar tareas al puesto de trabajo.

Delegar autoridad para cumplir las tareas asignadas al puesto de trabajo.

Responsabilizar al ocupante del puesto por el cumplimiento de las tareas.

Generar controles que sean pertinentes para medir eficiencia y responsabilidad.

1.4.4 Toma de decisiones

A diario, las personas toman decisiones para enfrentar variadas situaciones que las obligan a elegir
entre distintas alternativas; por ejemplo, elegir qué comprar, en qué empresa contratar servicios
de internet, cómo vestirse, que carrera estudiar, y previo a algunas decisiones tendrá que
informarse (si tiene que decidir sobre una carrera a estudiar tendrá que informarse sobre las
instituciones que la imparten)

Por tanto, las decisiones tomadas de forma racional, intuitiva o emocional impactan aspectos de
sus vidas. Incluso hay que tener presente que elegir no hacer nada, también es una decisión.

Desde la perspectiva administrativa, ocurre algo similar, solo que en determinadas situaciones
puede resultar algo más complejo; por ejemplo, si un administrador tiene que comprar un equipo,
antes de tomar la decisión tendrá que analizar proveedores, definir precios, lugar y condiciones de
entrega, etc. Así, pareciera ser que decidir no es tan simple como elegir entre varias alternativas,
sino que media un proceso racional, un análisis de alternativas y prever ciertos riesgos. Al
respecto, Chiavenato (2014, p. 253) señala que las organizaciones constituyen “un complejo
sistema de decisiones”.

Por tanto, se definirá: La toma de decisiones es el proceso de análisis y selección de alternativas

entre las que se encuentren disponibles.

En una organización, mientras más racional y objetiva sean las decisiones, los resultados que se
logren serán más eficientes. Robbins (2004, p. 131), señala que “el que toma decisiones óptimas
requiere de racionalismo. Es decir, elige opciones constantes de máximo valor en el contexto de
sus restricciones”.

En relación con la racionalidad en la toma de decisiones, Koontz, Weihrich y Cannice (2012),

estiman que una persona decide racionalmente cuando:

Se fija una meta para la cual se requiere una acción.

Tiene claridad respecto de los cursos de acción, así como de las limitaciones y circunstancias.

Reúne la información necesaria y pertinente.

Posee la capacidad para el análisis y evaluación de las alternativas.

Desea llegar a la mejor solución.

Cabe destacar que, si bien, la toma de decisiones está presente en todo el proceso administrativo,
adquiere más relevancia en la etapa de planificación, en la cual se deben elegir los cursos de
acción a seguir, y en la de dirección.

En esta última, juega un rol relevante en consideración a que el administrador se ve

frecuentemente enfrentado a tomar decisiones debiendo seleccionar la alternativa más idónea
para brindar solución a los diversos problemas que se presentan. Además, en esta fase de
dirección, el administrador no sólo debe contactar con el personal interno de la organización, sino
también con personas y organizaciones externas que pueden afectar de forma favorable o
desfavorable las actividades de la organización; de ahí que son relevantes las habilidades del
administrador para relacionarse y elegir la mejor alternativa para solucionar los problemas que se
presenten.

Robbins (2004, p. 131) hace ver que “la toma de decisiones es una parte importante del
comportamiento organizacional”. Sin embargo, el hecho de que casi en todo lo que realiza un
administrador requiera tomar decisiones, más aún en la fase de dirección, ello no significa que
estas sean siempre complicadas de adoptar, en consideración a que muchas de ellas son de
naturaleza rutinaria; en cambio para otras, requerirán apoyarse o seguir las etapas de un proceso
de toma de decisiones.

Así, en las organizaciones las personas trabajan adoptando dos tipos de decisiones: programadas y
no programadas.

Por las características de estas, los directivos del nivel organizacional más alto toman el mayor
porcentaje de las decisiones no programadas y, en menor medida, las no programadas.
En cambio, sucede lo inverso con las personas que se encuentran en niveles organizacionales
inferiores; por tanto, adoptan el mayor número de decisiones programadas y en menor número
las no programadas. Obviamente impactan más las decisiones que se tomen en los niveles medio y
alto.

Para enfrentar problemas o situaciones más complejas y no rutinarias, se puede seguir el siguiente
proceso de toma de decisiones, adelantando que hay otros que incorporan más elementos.
Cualquiera que se adopte, requiere que se tenga claridad respecto de los objetivos y las metas de
la organización:

Elementos o etapas del proceso de decisión

Identificación del problema o situación: Implica definir o establecer claramente la problemática a

resolver.

Análisis del problema o situación: Conlleva un desglose de sus componentes para facilitar la
búsqueda de alternativas de solución.

Búsqueda de alternativas: Se plantean (listan) las posibles alternativas viables y que podrían
resolver con éxito el problema o situación.

Análisis de alternativas: En este paso se analizan las fortalezas y debilidades de cada alternativa
viable planteada. Generalmente, el análisis considera algunos criterios como precio, modelo,
calidad, mantención, según la problemática a resolver y la asignación de ponderaciones a los
criterios que se establezcan. Con ello se puede plantear un listado en orden según las
ponderaciones asignadas, el cual no deja de ser una propuesta.

Selección de una alternativa: Implica escoger la mejor alternativa de entre las analizadas;
habitualmente, la que genera más valor teniendo presente los objetivos y metas organizacionales.
En este punto adquiere relevancia la experiencia del administrador o directivo, al considerar
acontecimientos pasados que ayudan a analizar errores y aciertos en la toma de decisiones; a falta
de ella, la experimentación puede resultar de muy alto costo y por lo mismo se evita.

Posteriormente, es recomendable hacer seguimiento a la decisión tomada para comprobar si

brindó la solución esperada a la problemática o situación y evaluar la efectividad de esta.

1.4.5 Liderazgo

Los grupos de personas siempre están en busca de un punto de referencia para sus objetivos y un
líder lo genera y lo alimenta; así también, el grupo solicita un apoyo moral y cognoscitivo de la
realidad y el líder lo brinda y trasmite sus experiencias, aprendizajes y fracasos y estos se
convierten en un foco para sus seguidores. Así, el liderazgo es una función necesaria tanto en la
sociedad como en las organizaciones y está basado en elementos tales como motivación, retos,
estatus, poder, carisma, el grupo mismo. Juega un papel de gran importancia para la dirección, en
consideración a que lo que se espera de un líder es que otros lo sigan, que los influya y persuada
para que adopten objetivos definidos.

Para Robbins y Coulter (2010, p. 370), “un líder es alguien que puede influir en los demás y que
tiene autoridad gerencial para hacerlo”.
Para Chiavenato (2009, p. 314), el liderazgo es “una influencia interpersonal que se aplica en una
situación por medio de la comunicación humana para alcanzar uno o varios objetivos específicos.
Por tanto, el liderazgo consta de cuatro elementos: Influencia, situación, comunicación y
objetivos”.

Por tanto, se puede concluir que liderazgo: Es el proceso de influir sobre las personas para que
estas contribuyan de forma voluntaria y con entusiasmo al logro de las metas de un grupo o de los
objetivos organizacionales. Está relacionado con la personalidad y capacidad que posee una
persona para guiar, motivar y controlar a otras a partir de una adecuada comunicación.

La eficacia del liderazgo depende de la capacidad del directivo que lo ejerce de ajustar su estilo
como líder a una combinación de factores o contingencias propias de cada situación. También,
dependerá de la cultura donde se ejerza.

Koontz, Weihrich y Cannice (2012), hacen ver que los liderazgos tienen matices según la cultura
donde se practiquen. Así, en la administración japonesa, el líder se desempeña como facilitador
social y miembro del grupo, en la estadounidense, como responsable de las decisiones y dirigente
del grupo, en la china, como dirigente del grupo, en la mexicana, como la persona encargada de
decidir y coordinar al grupo directivo y en la colombiana, como la cabeza del grupo.

De lo dicho anteriormente se pueden destacar dos aspectos relevantes:

Así también, es posible destacar algunos aspectos relevantes del líder. Entre ellos, el líder debe:

Tener como tarea principal influir en los demás.

Inspirar a sus seguidores y servir siempre al propósito común.

Saber comunicar y relacionarse adecuadamente.

Ser un agente de cambio, promover la innovación y el desarrollo, romper viejos paradigmas y crear
nuevos, a fin de modificar la cultura organizacional o generar una nueva.

Solucionar los conflictos que se presenten y sacar aprendizaje de ellos para evitar situaciones
similares o enfrentar otras nuevas.

Propiciar y ser formador de nuevos líderes para que aporten en todos los niveles organizacionales.

Ser un buen negociador con base en su conocimiento y experiencia.

Tener un nivel de inteligencia emocional que le permita lidiar con los desafíos y dificultades de la
organización y, a la vez, ser sensible con quienes está trabajando para generar relaciones
interpersonales positivas con ellos.

Tener una visión de futuro y estar atento a las nuevas tendencias para asumirlas y adecuarlas.

Tener la cualidad del pensamiento estratégico, para tomar decisiones a largo plazo y asegurar la
sustentabilidad de la organización.

Ser integrador, promover la sinergia y el pensamiento sistémico de los integrantes de la

organización, respetando su potencialidad individual.
Resumen de los distintos tipos de liderazgos y las principales características del líder:

Autoritario:

Basa su liderazgo en el autoritarismo.

Manda y el resto de los miembros del equipo ejecutan las acciones sin cuestionar su mandato.

No se involucra en la realización de las tareas encomendadas.

Suele ser muy personal a la hora de realizar críticas a los demás miembros del equipo.

Democrático:

Se identifica con el grupo o equipo de trabajo.

Toma en cuenta la opinión de los demás miembros del equipo, lo que fomenta instancias que
aporten al enriquecimiento de la organización. Ello, aunque la organización se torne más
demorosa en tomar decisiones.

Es más objetivo al momento de generar críticas o halagos a los demás miembros y esperará la
instancia de dialogo personal para sus comentarios y así afianzar el vínculo organizacional.

[Link]:

Concede al equipo completa libertad a la hora de tomar decisiones y el líder intervendrá solo en
casos que lo requieran o extremos.

No regula la conducta de las personas y fomenta la autodeterminación.

Está disponible y dispuesto para entregar información y guiar al equipo cuando sea necesario.

Trabaja bajo la consigna de ser uno más y evita destacar por sobre los demás

Carismático:

Ejerce su liderazgo basado en las características individuales que posee, a través de su carisma
personal.

Con su carisma influye en el equipo de trabajo.

Inspira apoyo, confianza y aceptación dentro de la organización, por la seguridad que proyecta.

Burocrático:

Se basa en el sistema de jerarquías.

Dirige en base a reglas, normas y políticas de la organización para que esta prospere.

Posee un estilo más formal para dirigir al equipo.

Genera, por lo general, un ambiente de trabajo rígido y de poca flexibilidad ya que los miembros
del equipo deben acatar y seguir las instrucciones.
Transaccional:

Se orienta a las actividades rutinarias de la organización; es decir, a aquellas que están reguladas y
que deben ser cumplidas por orden de la administración.

Hace cumplir las acciones que se requieran para el cumplimiento de las metas y los objetivos,
dejando de lado su sentir.

Es efectivo en situaciones de crisis.

No establece necesariamente relaciones interpersonales con las demás personas de la

organización.

Transformacional:

Se adecua a las transformaciones y contingencias que se producen en la organización sin perder su

capacidad de guiar, entregar directrices y tomar decisiones.

Ayuda a que las organizaciones no caigan en el estancamiento al ser creativos frente a los
cambios.

Reconoce cuando se requiere un cambio y crea una visión para guiarlo e implementarlo de manera
efectiva.

1.4.6 Motivación

La motivación es un estado dinámico (varía continuamente en cada persona) que incita

deliberadamente a elegir una actividad y a comprometerse con ella (a perseverar hasta el fin). La
motivación es un estado latente interno; no existe motivación como tal en el medio ambiente, lo
que existe son factores para motivar. Las personas la activan cuando sienten que lo que van a
realizar les va a generar algún beneficio (SUA, 2003).

En la administración moderna, se tiene claridad que de nada sirve contar con los mejores
procesos, materiales o recursos tecnológicos, si las personas que laboran en la organización no
evidencian su compromiso con la misma. Así, contar con personal motivado y comprometido con
los valores y objetivos organizacionales constituye todo un desafío para directivos y propietarios;
más aún, cuando se tiene presente que no todas las personas reaccionan de la misma manera ante
determinados estímulos y no todas aspiran satisfacer necesidades similares.

La motivación es un factor importante en cualquier etapa del proceso administrativo; no obstante,

lo es especialmente en la de dirección en razón a que es aplicable y está directa y totalmente
relacionado con las personas. Quien dirige no puede ser considerado líder si no está motivado él
mismo y si no es capaz de proyectar ese estado a los demás miembros del equipo o de la
organización.

Para Robbins y Coulter 2005, p. 392), la motivación, constituye “los procesos responsables de los
deseos de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales,
condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual”.

Para Münch (2007, p.52), “es el proceso a través del cual se impulsa la conducta del personal hacia
el logro de los objetivos”
En síntesis, se puede afirmar que: Motivar es realizar acciones tendientes a lograr reacciones. Por
lo tanto, en una organización, motivar es inducir a las personas a actuar, a contribuir con su
esfuerzo, para conseguir las metas y objetivos organizacionales. Es una labor que realiza un
superior sobre sus subordinados.

Existen varias teorías que han tratado de brindar una explicación sobre los factores que motivan a
las personas, siendo la de Maslow una de las jerarquías de las necesidades más conocidas. La
pirámide que propuso incluye cuatro necesidades básicas y una de crecimiento y fueron descritas
en la Unidad Temática 1, en el cuadro que sintetiza las aportaciones que han realizado varios
autores a la teoría administrativa.

La habilidad es saber hacer las cosas – la motivación es querer hacer las cosas.

1.4.7 Supervisión

Según Chiavenato (2001, p. 336), “el término supervisión se utiliza comúnmente para designar la
actividad de dirección inmediata de las actividades de los subalternos”. En este sentido, a quienes
les corresponda realizar actividades de supervisión deben poseer dos características elementales:
conocimiento de las tareas a supervisar y habilidades para interactuar con las personas que las
realizan.

La supervisión, si bien está presente en todas las etapas del proceso administrativo, es altamente
inherente al ejercicio de la función dirección ya que no se puede concebir esta última sin el
ejercicio de la primera. Sin embargo, por lo general, considerando que la supervisión ocupa
bastante tiempo y se enfoca en actividades específicas, en las organizaciones de mediano y gran
tamaño se delega esta actividad en los niveles más operacionales a fin de que los directivos de los
niveles superiores se puedan dedicar a actividades de carácter estratégico que requieren su
participación directa.
Cabe destacar que dicha delegación se efectúa con responsabilidad ya que la supervisión sigue
siendo de alta prioridad para los directivos del nivel superior; en otras palabras, es una actividad
que tiene prevista y la realiza a través de otras personas debidamente elegidas.

Entre los principios inmersos en la actividad de supervisión está el de la información, en el sentido

que: no es posible exigir la máxima eficiencia a una persona en su puesto de trabajo si no le brinda
toda la información concerniente al trabajo que realiza.

En una organización existen dos tipos de información hacia los trabajadores que debe considerar
quien ejerce la supervisión:

Introductoria

Orientación: En relación con todo lo relacionado con la organización, como ser objetivos, políticas,
reglas prestaciones, etc. Generalmente por escrito.

Instalación: Todo lo relacionado con la rutina de su propio trabajo; qué se espera de él; cómo se va
a evaluar su desempeño; el lugar y la manera de obtener material y herramientas de trabajo;
medidas de protección. Habitualmente, esta información se entrega al trabajador en forma
personal.

Información permanente

Qué tareas debe hacer.

Cómo debe hacerlas.

Cuando debe hacerlas.

Dónde debe hacerlas.

A quién reportar el trabajo realizado.

Making It Real: No creative process is truly complete until it manifests a tangible reality. Whether
your idea is an action or a physical creation, bringing it to life will likely involve the hard work of
iteration, testing, and refinement.

Just be wary of perfectionism. Push yourself to share your creations with others. By maintaining an
open stance, you’ll be able to learn from their feedback. Consider their responses new material
that you can draw from the next time you’re embarking on a creative endeavor.

1.4.8 Integración

La integración dice relación con la manera en que una organización selecciona y allega las
personas idóneas para ocupar los puestos de trabajo disponibles y contemplados en la estructura
organizativa, a fin de poner en ejecución los planes elaborados en la etapa de planificación y lograr
las metas y objetivos establecidos.

La integración pasa a ser un elemento más de la etapa de dirección cuando el proceso

administrativo se plantea como conformado por cuatro etapas; planificación, organización,
dirección y control, tal como se ha considerado en la presente Unidad II de esta asignatura.
Para llevar a efecto la integración, la organización se vale de las siguientes fases

Reclutamiento: Implica allegar los candidatos que cumplan con el perfil para ocupar determinados
puestos de trabajo, a través de fuentes internas (personas que ya se encuentran en la
organización) o externas (publicaciones o llamados a concurso en distintos medios, headhunter o
reclutadores de talentos.

Selección: Con base en los conocimientos y demás requisitos que exige el puesto de trabajo
(perfil), se procede a seleccionar al candidato más idóneo. En esta fase, previo a la decisión final,
puede haber diversas entrevistas y test e incluso pruebas prácticas.

Contratación: En esta fase se procede a la formalización del contrato, se entrega alguna

documentación básica y se precisa la fecha de ingreso a la organización.

Inducción: Fase en la cual se da la bienvenida a la organización al contratado, se le orienta de

forma general sobre la misión, visión, objetivos y actividades de la misma; así también de la unidad
o área de trabajo en donde está el puesto a ocupar, a fin de que pueda integrarse a sus labores de
manera rápida y logre efectividad en un breve plazo.

Capacitación y desarrollo: Fase en la que se establecen programas, cursos o actividades que

permiten a las personas ingresadas allegar nuevos conocimientos, afianzar otros, desarrollar
nuevas habilidades o potenciar las que ya tienen, a fin de incorporar mejoras al desarrollo de sus
tareas y, en definitiva, aumentar su eficacia y eficiencia.

Control

El control es la fase cuarta o final del proceso administrativo; a la vez, es el eslabón que se une a la
planificación y ambas funciones están muy unidas y son dependientes entre sí. En efecto, si bien el
control se aplica en todos los niveles organizacionales mediante un mecanismo para evaluar el
trabajo realizado en las etapas de planeación, organización y dirección, es en relación con la
planificación donde adquiere una especial relevancia. Desde esta perspectiva, controlar es
determinar que lo que se planificó, se está ejecutando en tiempo y condiciones preestablecidas.

En relación al vínculo entre control y planificación, Koontz, Weihrich y Cannice (2012, p. 108)
destacan que “la planificación y el control son inseparables”; complementan su afirmación
destacando que cualquier intento por controlar sin una buena planeación no tiene sentido, pues
no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección que deben ir (el resultado de la
tarea de control), a menos de que primero estén seguros de adónde deben ir (parte de la tarea de
planeación); así, los planes aportan los estándares de control.

2.1 Conceptos básicos involucrados en el control

Conceptos básicos involucrados en el control

Estándares: Son criterios de desempeño que sirven como modelo, guía o patrón que se establecen
en la planificación para que, al controlar, se pueda evaluar si los resultados son los esperados. Se
plantean como metas y pueden estar sujetos a modificaciones cuando se comprueba que son poco
realistas

Desempeño: Son resultados parciales que se van obteniendo en el transcurso del proceso de
trabajo.

Medición: Implica estimar el desempeño de acuerdo con una forma establecida. Puede estar
relacionado con la determinación de la cantidad o capacidad de una entidad bien definida.

Desviaciones: Son situaciones no tolerables o variaciones en relación con los resultados esperados
o planificados expresados como estándares.

Acción correctiva: Acción que se ejecuta por parte del responsable correspondiente con el fin de
corregir las desviaciones que se presentan.

2.2 Concepto de control

De lo anterior es posible señalar que el control puede considerarse como: La detección y

corrección oportuna de las desviaciones relevantes en los resultados obtenidos en las actividades
planificadas.

Chiavenato (2001, p. 346), destaca que “la esencia del control radica en la verificación de si la
actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados” y de no ser así, ayuda a saber
las razones por las que no se están cumpliendo y tomar decisiones al respecto.

De ahí la importancia de establecer con toda claridad y precisión las metas y objetivos que se
pretenden lograr en cualquier área de la organización cuando se está en la etapa de planificación y
de establecer un eficiente sistema de control que permita a los directivos la verificación del
cumplimiento de tales propósitos y actuar a tiempo en aquellas desviaciones que pueden impactar
de manera negativa sobre los resultados esperados.

Así, para la verificación aludida, se entiende que el control lleva implícito el medir, comparar y,
cuando corresponda, corregir actividades y procesos en los cuales se comprueban desviaciones.
Además, debe ser practicado tanto al interior como en el exterior de la organización; tal como es
de interés medir y comparar la calidad de un producto durante el proceso productivo, también lo
es conocer la opinión de los clientes sobre el producto mismo y la calidad del servicio de
postventa.

Controlar es medir, comparar y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar

que las actividades se adecuen a lo planificado. De existir desviaciones en relación a los estándares
establecidos, proceder a corregirlas y generar información para prever situaciones similares y para
la toma de decisiones.

El control, como etapa del proceso administrativo se vincula con las demás y, aunque antes se
destacó la especial vinculación con la planificación, es preciso destacar que en múltiples ocasiones
permite corregir decisiones que se toman durante actividades que se relacionan con las etapas de
organización y dirección.

Además, como se dijo antes, está presente en todos los niveles de la estructura organizacional y,
no solo en el directivo superior, como se tiende a pensar. Al respecto, Chiavenato (2001, p.347)
hace ver que los propietarios, directivos y trabajadores de mandos medios u operativos, ejecutan
tareas relacionadas con la evaluación del “desempeño de las personas, de los métodos y procesos,
máquinas y equipos, materias primas, productos y servicios”, haciendo que el control se pueda
observar en toda la organización.

También, cabe recordar, tal como se vio líneas atrás en el tema de la supervisión, los directivos del
nivel superior delegan un gran número de actividades en mandos medios y estos, a su vez, hacen
lo mismo con sus subordinados; en relación con ello, el control hace su aporte al proporcionar
información y elementos de referencia para que todos los involucrados tomen las mejores
decisiones.

2.3 Tipos de control según el nivel organizacional

De acuerdo con el nivel organizacional en que se practique, el control puede ser institucional o
estratégico, táctico u operativo. Según Chiavenato (2001):

Control institucional o estratégico: Se orienta a los resultados de la organización en su globalidad.

Es de largo plazo.

Control tácito: Se orienta a los resultados de las unidades componentes del nivel medio.

Es de mediano plazo.

Control operativo: Se orienta a la ejecución de tareas y actividades operativas.

Es de corto plazo.

2.4 Características del control

Entre los aspectos que caracterizan al control está el que debe aplicarse antes que ocurran las
desviaciones y de existir estas, aplicar medidas correctivas a tiempo (oportuno); las desviaciones
que detecte deben ser analizadas para hallar la causa que las originó y evitar que vuelvan a
suceder (preventivo); debe concentrase en las desviaciones que se alejan de la normalidad (valor
nominal del estándar establecido) y sobrepasan el margen (límite superior e inferior establecido)
de tolerancia (principio de excepción); si bien se da en todos los niveles de la organización, no se
pueden establecer para todas las actividades de la misma, haciéndose necesario identificar
aquellas específicas o críticas que contribuyen más directamente al logro de los objetivos y las
metas, con base en los planes trazados (específico), logrando a la vez una reducción de costos en
su ejercicio (costeable); además, la persona que realiza el control sobre el desempeño de una
actividad no debe tener relación directa ni estar involucrada con ella (objetivo e imparcial) y las
técnicas que se usarán para su ejercicio deben ser conocidas y de fácil entendimiento por las
personas que realizan las actividades o procesos cuyo desempeño se va a evaluar (accesible).

Al aplicarse el control se deben tener presente los siguientes factores:

Cuantitativos: Cantidad: Se aplica en actividades en las cuales el volumen es el aspecto principal.

Tiempo: Esta variable colabora en la programación de fechas estimadas para el desarrollo de las
actividades cuyo desempeño se va a controlar.

Costo: Factor que ayuda a conocer los egresos como indicadores de que se realizó una buena
administración de estos.

Cualitativos: Calidad: Hace referencia a la combinación de esfuerzos para la realización de una

actividad en forma eficiente.

2.5 Control como proceso

En relación con el control como proceso, si bien existen matices entre los estudiosos,
habitualmente se presenta compuesto por cuatro fases:

Establecimiento de estándares.

Se realiza en función de los objetivos o metas que se establecieron desde la planificación. Tiene en
consideración los factores cuantitativos o cualitativos antes descritos. Si están bien establecidos,
es decir, tienen exactitud, utilidad y fecha límite, harán posible un buen control.

Medición.

Tiene como propósito obtener información en tiempo real o pasado, sobre el desempeño de
actividades o funcionamientos. El qué medir queda determinado por el estándar establecido; el
cómo hacerlo y qué tipo de registro utilizar, dependerá de lo que se pretende evaluar. Para medir
el desempeño real se pueden utilizar los siguientes métodos:

La observación personal: Implica ir al área de actividades y tomar nota de lo que se está haciendo;
permite el contacto con los trabajadores para conocer de primera fuente qué es lo que está
pasando en los procesos y qué dificultades se están presentando; así también con clientes y
proveedores, reduciéndose la distorsión del mensaje; consume tiempo.

Los informes estadísticos: Se basan en números y gráficos, principalmente; aportan una visión
general y sintetizada de la medición; no permiten reflejar factores subjetivos que pudieran alterar
las mediciones.

Los reportes orales: Son más utilizados por las organizaciones pequeñas; pueden obtener la
información a través de entrevistas, reuniones con el grupo de trabajo e incluso a través de
discusiones informales, relación directa que permite aclaraciones y evitar malentendidos; el que
reporta puede captar las expresiones, tono de voz y la evaluación general del desempeño.

Los reportes escritos: Práctica utilizada mayoritariamente en organizaciones medianas y grandes;

son formales y en ellos se pueden registrar aspectos rutinarios o especiales; pueden elaborarse
para un área específica o con enfoque global; se pueden archivar para elaborar comparativos y
estadísticas en fechas futuras; tienen el inconveniente de que, si no registra oportunamente la
información, pueden requerir más tiempo para su elaboración.

Comparación

En esta fase se compara el desempeño con el estándar. El fin es identificar posibles desviaciones o
variaciones que merecen atención; es decir, detectar desempeños que están fuera de lo
planificado, que constituyen excepciones o variaciones notables del resultado esperado o estándar
establecido para proceder a intervenir (tomar decisiones respecto de la acción controladora a
aplicar). Hay actividades en donde solo se permite un mínimo de desviaciones en los resultados (lo
cual se asocia a calidad).

Acción correctiva

Es la última fase del proceso de control; por tanto, ocurre una vez efectuadas las comparaciones
cuyos resultados darán origen a la toma de decisiones respecto de que acción se debe aplicar,
teniéndose presente que el control efectivo no permite demoras innecesarias, excusas ni excesivas
excepciones. Se puede decidir de entre tres cursos de acción posible: no hacer nada, corregir el
desempeño real o revisar el estándar.

No hacer nada: Recuérdese que también es una decisión. Es aplicable en situaciones en que el
desempeño está acorde con el estándar, o bien cuando la tolerancia es aceptable (dentro de los
márgenes permitidos)

Corregir el desempeño real: En las organizaciones se trabaja para no tener variaciones o

desviaciones significativas; sin embargo, ocurren. Pueden ser de dos tipos: acción correctiva
inmediata (los responsables se enfocan en contener o resolver el problema sin trabajar en las
causas) o acción correctiva remediadora (implica encontrar la causa de la desviación antes de
tomar una decisión que permita eliminarla de la mejor forma; en lo posible, evitando cambios
importantes de procesos, métodos y procedimientos)

Revisar el estándar: Como se señaló anteriormente, los estándares o patrones no siempre son fijos
y pueden ser revisados y modificados cuando, en la práctica, resultan ser poco factibles de lograr.
Se da en algunas organizaciones cuando se establecen estándares muy difíciles de cumplir y por
más que se intenten realizar acciones correctivas al desempeño, no se logran los resultados
esperados, generando, además, inconformidades y frustración en los trabajadores. También
puede ocurrir lo opuesto; es decir, que se superen constantemente algunos estándares
establecidos, debiendo procederse en este caso a replantearse los mismos por otros de mayor
exigencia. En conclusión, en ambos casos corresponde corregir el estándar y no el desempeño.

Cabe destacar que cuando se establecen medidas correctivas se inicia la retroalimentación ya que
se vincula el control con la planificación; además, la identificación de las causas que originan la
desviación en la fase de control contribuye a la mejora de los procesos y actividades vinculadas a
la implementación de los planes, como se puede apreciar en la figura 17 anterior.

2.6 Tipos de control según cuando se practique

El control puede ser previo (es decir, ocurre antes de la actividad real; se anticipa a los problemas),
concurrente (se practica durante el cumplimiento de la actividad o proceso; se corrigen las
variaciones en cuanto ocurren o a la mayor brevedad; es más común que el control previo) y
posterior o de retroalimentación (implica que ha ocurrido la desviación, se ha realizado la
comparación, se han analizado los datos y el resultado se ha entregado o retroalimentado para
que se proceda a las correcciones)