2.

1 Conceptos y
filosofía del CEM
2.1.1 Introducción al CEM
En el módulo anterior, abordamos a fondo los aspectos más importantes del
CRM y explicamos cómo este modelo se centra en la satisfacción del cliente
desde la personalización de los procesos internos de las organizaciones.
El desarrollo de esta metodología ha sido tal que hablar hoy de
customización de los servicios y productos de una empresa ya no es un
diferencial. Las empresas que no han adoptado de alguna manera esta
filosofía, difícilmente han podido sobrevivir con éxito en el mercado actual.
Hoy, cuando el cliente se encuentra con una organización que apunta a su
satisfacción, que lo conoce y que le ofrece justamente lo que busca, en el
momento y el lugar deseado, es percibido por el cliente como una
commodity.
Este contexto ubica a las compañías en el mismo escenario en el que se
encontraban antes de la aparición del CRM. Necesitan ofrecer a los clientes
algo que las diferencie de la competencia, para ganar su lealtad y
aumentar su participación en el mercado.
Surge así el CEM, siglas en inglés para la gestión de la experiencia del
cliente (customer experience management). Es la evolución del CRM. Se trata
de una estrategia concebida como un proceso para la gestión integral de la
experiencia de cada uno de los clientes de la organización.
Cada vez que un cliente interactúa con una compañía, por cualquiera de sus
canales y en cualquiera de sus procesos, vive una experiencia que determina
si estará dispuesto en el futuro a mantener o acrecentar su relación con la
empresa. No hablamos de crear experiencias, ya que estas ya existen, sino
que hablamos de gestionar dichas experiencias para que sean
positivamente memorables para el cliente y se basen en lo que es valioso e
importante para él.
Las campañas de marketing y la publicidad son necesarias para que la
empresa dé a conocer a su público objetivo los productos y servicios que
ofrece. El objetivo de estas campañas es realizar una promesa. La
publicidad de determinado producto no le promete al consumidor solamente
que funcionará, sino que además le promete felicidad, estatus, tiempo libre,
le promete que vivirá una experiencia. Prometer es fácil, pero cumplir esa
promesa será muy difícil, sino imposible, sin un correcto plan de gestión de la
experiencia del cliente, ya que no hablamos de un momento en particular (la
compra del producto, por ejemplo), sino de todas y cada una de las
interacciones del consumidor con la organización.
Con estas consideraciones podemos asegurar que la experiencia del cliente
es una estrategia global que involucra a toda la organización y debe
integrarse en cada punto de la cadena de valor de la compañía.
La correcta planificación y coordinación de acciones es sumamente
importante para evitar fisuras en la percepción de los clientes, ya que la
experiencia comienza con la promesa de marca que se hace generalmente
desde marketing, esa promesa genera expectativas y estas influenciaran
directamente el resultado de la interacción que cliente realice, ya que su
satisfacción dependerá de la relación entre su expectativa y su vivencia
real. No hay nada que genera más clientes insatisfechos que la frustración
de las promesas no cumplidas.
Repasemos, entonces, esta cadena y su relación.
Figura 1: Construcción de la Experiencia del Cliente

Fuente: Adaptado de IZO, La evolución de la voz del cliente, Setiembre 2010.

Recuperado de [Link]

La experiencia, entonces, nace de la promesa de marca que la empresa

realiza y que genera expectativas en los clientes. Estas expectativas se
pondrán en juego en cada una de las interacciones y determinarán la
experiencia que este percibe. El conjunto de estas experiencias formará en
los consumidores una opinión respecto de la compañía y con la proliferación
de las nuevas tecnologías, la posibilidad de compartir estas opiniones de
forma masiva en redes sociales, con el tiempo tendrá impacto directo en la
reputación de la marca.
Ahora imaginemos una empresa que no traba de manera integrada y con un
foco genuino en el cliente. Marketing realiza una promesa atractiva e ideal,
pero los procesos de coordinación fallan, la experiencia que se entrega es
inconsistente, la reputación de marca se deteriora y los clientes se van.
Conclusión: mucho dinero invertido desde marketing, pero los clientes migran
a la competencia. Todos pierden.
Entonces, ¿cuál es el gran objetivo de un diseño CEM? Reducir hasta
desaparecer la brecha entre la promesa y la experiencia, de esta manera
mejorar la reputación de la marca para que sean los propios clientes los
que traigan, por recomendación, otros clientes. Muchas empresas están
preocupadas por la reputación en redes sociales, pero pocas entienden que
la tarea para mejorar ese indicador empieza mucho antes, e involucra a
toda la organización.
El plan estratégico de la organización debería contener y coordinar
efectivamente actividades en estos cinco niveles: promesa, interacciones,
experiencias, opinión y reputación.
Con todo lo mencionado hasta aquí, podemos afirmar que el CEM es una
evolución del CRM, ya que lo completa y le suma un punto de vista, no
desde el interior sino desde la perspectiva del cliente.
Tabla 1 del CRM al CEM

CRM CEM

Captura valor para la empresa Captura valor para el cliente

Información, procesos, transacciones Deseos, necesidades, interacciones

Foco en valor funcional Foco en valor emocional

Lado “izquierdo” del cerebro Lado “derecho” del cerebro

Plataforma de software Ecosistema tecnológico

Fuente: Elaboración propia

Desarrollar una correcta estrategia de CEM requiere llevar adelante ciertas

planificaciones previas. Si bien ahondaremos en ellas más adelante, en este
módulo conviene echar un vistazo para comprender mejor el escenario que
debe propiciar la empresa para garantizarles a sus clientes una experiencia
memorable:

 El primer paso será realizar un estudio para conocer a sus clientes, en el

módulo anterior conocimos nuevas herramientas para lograrlo.
 Posterior a esto, el siguiente paso será identificar los puntos de contacto
entre la organización y los clientes, ya que es en estos puntos en los que
se producirán los momentos de la verdad.
 Luego, se debe llevar a cabo un diagnóstico pormenorizado del estado
actual de dichos puntos de contacto y establecer cuál es la experiencia
que actualmente viven los clientes cuando llegan a ellos.
 Una vez realizado este diagnóstico, se deberá diseñar la experiencia
que se desea hacer vivir a los clientes en cada momento de la verdad.
 No se debe olvidar a los colaboradores que se encuentran en estos
puntos de contacto, ya que representan la cara de la empresa para el
cliente. El reclutamiento, la capacitación, la medición del desempeño y
los programas de reconocimiento deben estar alineados con la
estrategia de CEM abordada por la organización. Se debe tener
presente que, sin una experiencia memorable para los empleados,
 difícilmente se podrá lograr una experiencia memorable para los
clientes.

El cumplimiento de estos pasos le brindará a la organización más

posibilidades de lograr experiencias óptimas para el cliente, siempre
memorables y reproducibles, es decir, que no sean azarosas y puedan ser
previsibles y medibles. Cada contacto del cliente con la organización, cada
momento de la verdad hará que el cliente esté cada vez más dispuesto a
repetir la experiencia, lo que aumenta paulatinamente el nivel de lealtad y
su disposición a recomendar la marca a otros consumidores.

Como ya dijimos, ante un escenario de mercado en el que no es posible

lograr la diferenciación de marca a través de la calidad de los productos y
servicios, a través del precio y ni siquiera a través de la innovación (y si se
logra una diferenciación por alguno de estos medios, no pasa mucho tiempo
antes de que la competencia los iguale), las compañías que desean tener
éxito no tienen otra posibilidad más que ofrecer a sus clientes una
experiencia memorable. Esta es la mayor posibilidad que tienen para
destacarse.

Se deben tener en cuenta no solo los beneficios que tiene para la

organización el hecho de fidelizar a un cliente a través de hacerlo vivir una
experiencia positiva, sino también lo perjudicial que es para la empresa
hacerle vivir a sus clientes, por acción u omisión, una experiencia
desagradable, negativa o incluso neutra. No solo se perderá a ese cliente,
sino que también a todos los referidos potenciales que este podría acercar
si su interacción con la empresa hubiera sido positiva.

No olvide que hoy, los consumidores, gracias a la hiperconectividad en la

que están inmersos, tienen un poder de comunicación e influencia que nunca
antes tuvieron. Comparten sus gustos y preferencias, y asumen un rol (ya sea
de defensores o de detractores) que depende del resultado de las sucesivas
interacciones con cada marca.

Las comunidades comparten, consultan y recomiendan, influyen cada vez

más en los procesos de decisión de compra de cada consumidor. El acceso
que existe a la información, los foros y las redes sociales hacen que un
consumidor descontento pueda manifestarse rápida y efectivamente contra
cualquier compañía: con solo un par de clics, puede compartir con todos sus
contactos una respuesta insatisfactoria que recibió vía correo electrónico
desde nuestro departamento de posventa. Solo necesita sacar su celular del
bolsillo y tomar una foto del local para compartir en las redes sociales el
mal aspecto que pueda tener. En cuestión de segundos puede compartir con
quien él desee audios de una conversación telefónica con el centro de
contactos, en el que el operador fue ineficiente o maleducado. Los ejemplos
pueden seguir indefinidamente.

El daño que puede sufrir la organización por dejar cabos sueltos en sus
esfuerzos por gestionar la experiencia del cliente es enorme.

Al inicio de este cambio de modelo de gestión, la implementación de una

estrategia centrada experiencia del cliente puede significar, en algunos
casos, un incremento en los costos de la organización. Sin embargo, esto no
debe ser un freno a las iniciativas de este tipo, ya que este incremento en los
costos se puede controlar a través de la optimización de recursos y procesos,
y en el largo plazo se traducirá en mejores resultados económicos. Por
ejemplo, aumento de clientes, mejora de las tasas de recompra, diminución
de las bajas tempranas, entre otras.

Esta última declaración se sustenta en un informe del año 2014, realizado

por la compañía Sitel Solutions que asegura que el 86 % de los
consumidores está dispuesto a pagar un precio mayor por un producto a
cambio de recibir un servicio superior. Gesner Filoso (2014)

2.1.2 Componentes estratégicos de

la experiencia del cliente
Para lograr el éxito en una estrategia CEM es necesario la implantación y
seguimiento de un mapa de la organización donde se identifiquen todas las
áreas de trabajo y que tenga asociados indicadores de evaluación de las
iniciativas. De esta manera, se podrán validar las actividades realizadas o,
por el contrario, las demandas de cambio de rumbo.

Existen modelos desarrollados por los principales referentes de esta

disciplina que pueden tomarse como base para cualquier organización, sin
importar la industria a la que pertenece. Un modelo de práctica global es el
desarrollado por la empresa Research Forrester, que plantea un modelo de
6 dimensiones o competencias que agrupan las prácticas que las empresas
deben revisar y considerar para mejorar sus estrategias y despliegues de
modelos de experiencias de clientes.
Figura 2: Componentes estratégicos de la experiencia del cliente

Fuente: adaptado de Customer experience overview. 2016. Recuperado de

[Link]

Ampliamos algunos conceptos para profundizar la aplicación y utilidad de

la herramienta (Burns, 2016):

1. Comprensión del cliente (Customer understanding).

Competencia que apunta a conocer en profundidad al cliente. ¿Qué
están viendo mis clientes?, ¿qué están pensando?, ¿qué están
escuchando?, ¿qué están diciendo?, son preguntas que las empresas
tienen que comenzar a hacerse continuamente para tener un
conocimiento profundo acerca de ellos, seguir su evolución y cumplir
sus expectativas.

Prácticas a implementar:
 Solicitar a los clientes feedback cualitativo acerca de sus
interacciones con la compañía.
 Analizar información desestructurada (llamadas telefónicas,
publicaciones en redes sociales, etc.) para adentrarse en los
valores, necesidades y expectativas de los clientes.
 Analizar el comportamiento de los clientes para encontrar
patrones y tendencias.
  Llevar a cabo investigaciones cualitativas no tradicionales
para profundizar y explorar necesidades que antes no
estaban contempladas.
 Consolidar lo que la empresa sabe acerca de los clientes en
un solo artefacto que muestre una imagen clara de quiénes
son (por ejemplo, diseño de buyer personas).

2. Estrategia de priorización (Strategy prioritization)

Es necesario establecer puntos de prioridad, interacciones claves que
se tiene con el cliente, desde que comienza hasta que termina su
experiencia y que son decisivas en su percepción.

Prácticas a implementar:
 Modelar el impacto que las estrategias de experiencia del
cliente. tienen en tus principales metas de negocio (aumento
de ingresos, retención, etc.).
 Identificar los grupos de clientes más importantes, las
principales experiencias del cliente y las características que
cada experiencia principal debe tener.
 Evaluar el impacto que tendrán todos los proyectos y
decisiones sobre las principales experiencias del cliente.
 Rechazar o rehacer proyectos que dañarían gravemente las
experiencias principales.

3. Diseño (Design)
El diseño es un valor agregado que las empresas deben enfocar
principalmente en la persona, y no sólo en lo operacional, para
lograr buenas percepciones y experiencias de los clientes

Prácticas a implementar:
 Documentar la visión general que tiene la empresa sobre
la experiencia del cliente., una descripción aspiracional
de la organización que se desea tener acerca de las
experiencias con los clientes.
 Usar procesos enfocados en la persona a la hora de
diseñar o actualizar cada experiencia principal de los
clientes en la compañía.
 Incluir socios internos del ecosistema de la experiencia en
el rediseño de procesos (administradores de producción,
desarrolladores, etc.).
 Validar que cada diseño o actualización de cada
experiencia principal esté acorde a la visión.
 Usar procesos enfocados en la persona para diseñar o
actualizar el ecosistema que se necesita para ofrecer las
experiencias principales.

4. Cultura (Culture)
El enfoque de mejora continua de CEM debe transformarse en una
cultura arraigada desde la gerencia hasta el último empleado para
ofrecer un servicio consistente en todas sus áreas.
 Prácticas a implementar:
 En los procesos de selección, evaluar en los candidatos la
empatía y mentalidad enfocada al cliente.
 Garantizar procesos de formación para los empleados
acerca de los clientes, la visión, el ecosistema para
ofrecer esta experiencia, y sus roles en este ecosistema.
 Llevar a cabo rituales y rutinas que mantengan a los
clientes y la experiencia del cliente en el centro del
enfoque de los empleados.
 Recompensar formalmente a los empleados para que
ofrezcan o habiliten una buena experiencia. (bonos,
promociones).
 Reconocer informalmente a los empleados que ofrezcan
o habiliten una buena experiencia. (empleado del mes,
email de reconocimiento).

5. Gobierno (Governance)
Las empresas maduras deben asegurarse de “aterrizar” sus
estrategias de CEM, para que los clientes experimenten lo que los
diseñadores pretenden producir.

Prácticas a implementar:
 Definir actividades específicas que cada rol debe hacer
para ofrecer o habilitar las experiencias principales
como fueron diseñadas.
 Entrenar y capacitar a los empleados que están en
“primera línea” acerca de cómo ejecutar la parte de la
experiencia con el cliente que ellos particularmente
tienen que ofrecer.
 Proveer herramientas que ayuden a los empleados a
ofrecer las experiencias principales de la forma correcta
en cada ocasión (plantillas, automatización de flujos de
trabajo).
 Validar que los puntos de contacto digitales y físicos
ofrezcan o habiliten correctamente la experiencia que se
busca.
 Monitorear el feedback del cliente y las métricas de la
experiencia que viven los clientes para evidenciar que
coinciden con los diseños.

6. Medición (Measurement)
Para una empresa madura en CEM, es clave el crear métricas que
midan la percepción del cliente en cada interacción importante y
estar constantemente monitoreándolas.

Prácticas a implementar:
 Medir el conjunto de percepciones del cliente acerca de
las experiencias principales.
 Medir eventos y características de las interacciones del
cliente que están propensas a afectar las percepciones
de los clientes.
  Medir qué tan bien coinciden las experiencias del cliente
reales, con las características de las experiencias
principales óptimas o esperadas.
 Diseñar comunicaciones de medición de tal manera que
estas sean útiles y usables para las áreas internas.
 Reportar métricas de calidad de experiencia a las áreas
de gerencia (presupuesto, diseño, tecnología) para
informar futuras decisiones. (Tesis de Grado MBA USM -
René Romo Pino Pág. N°24)

Como en muchos otros ámbitos de esta disciplina, existen diferentes modelos

(así como el diseñado por Forrester) según los diferentes focos o
aproximaciones a la gestión de la experiencia de cliente que se utilice.

Entre los más conocidos se encuentran los desarrollados por la asociación

DEC (puede visitar su sitio web de la consultora en:
[Link] o por IZO ([Link]
ambas son consultoras referentes en la disciplina de experiencia del cliente
en España.

La idoneidad de cada modelo estará sujeta, principalmente, a los focos

organizativos y el tipo de gestión que se desarrolle.

El principal aporte de crear un roadmap que centralice los planes y

seguimientos de la organización, será precisamente la visión global y
compartida por todos los integrantes de la empresa, así como el monitoreo
continuo de los resultados de las diferentes iniciativas implementadas.

Luego de abordar los aspectos fundamentales de una estrategia CEM,

vamos a conocer que consideraciones se deben tener en cuenta a la hora de
diseñar las experiencias ideales que la organización quiere entregar a sus
clientes. Estas serán los elementos diferenciales en la entrega de valor.

Las experiencias generadas en los clientes por la organización no deben ser

aleatorias y azarosas, sino que deben ser producto de un profundo análisis
e investigación por parte de la empresa y, sobre todo, deben estar regidas
por los cinco principios descriptos por De Vine y Gilson (2010):

Principio 1

 Final fuerte: la clave es el alto impacto que la experiencia genere en

el consumidor. Aunque el instinto indique que el comienzo y desarrollo
de una experiencia son tan importantes como el final, la realidad
comprobada es que el cliente siempre recordará mejor este último. Un
gran final hará que la experiencia sea memorable para el cliente y el
recuerdo de esta perdurará más en el tiempo. Esto no implica que las
instancias previas de la experiencia no sean importantes, ya que
deben ser igualmente efectivas, pero la cualidad de memorable la
debe tener el gran final.
Principio 2

 Eliminar o reducir la mala experiencia lo antes posible: por más

concentrada que esté una organización en las experiencias de sus
clientes y por más esfuerzos que se destinen a hacerles vivir buenas
experiencias, es prácticamente imposible evitar que eventualmente
surjan malas experiencias. La empresa debe habilitar los medios para
que, en caso de ser inevitable que este tipo de vivencias aparezcan en
la relación con el cliente, estas se den al principio, de manera que
queden para el final las mejores experiencias. Esto se relaciona con el
principio del final fuerte, ya que dicho final, además de ser fuerte y
memorable, debe ser la mejor experiencia de todas las que el cliente
haya vivido con la organización.

Principio 3

 Segmentar el placer combinado con la situación de incomodidad: los

consumidores siempre le dan más peso a las experiencias negativas
que a las positivas. Si un cliente recibe una excelente atención en el
local, se lleva lo que busca, y a un muy buen precio, tendrá una
percepción positiva general de nuestra empresa, pero, si para
lograrlo tuvo que esperar mucho tiempo para ser atendido, la
percepción positiva de la experiencia se verá reducida de manera
parcial y el cliente difícilmente olvidará este aspecto. La clave está en
que, si no se pueden evitar estos aspectos negativos de la experiencia,
se los minimice de alguna manera. ¿Por qué no entretener a los clientes
con algún juego mientras esperan o invitarles un café?

Principio 4

 Construir compromiso a través de la elección: generalmente, las

personas le atribuyen características más positivas a una experiencia
si consideran que tienen algún tipo de control sobre esta, si participan
de las decisiones o si sienten que de alguna manera influyen en el
resultado. Esta sensación se acrecienta si el proceso en cuestión no es
agradable en sí mismo, por lo que la incomodidad se puede reducir
considerablemente solo con darle algún tipo de control al cliente. La
clave está en dar opciones y ser flexibles en aspectos que no
representan un gasto extra para la organización: darle a elegir al
cliente el horario de entrega de un producto, ofrecer variedad de
menús en un vuelo, brindar alternativas en características menores de
un producto, etc., son algunas de las pequeñas acciones que se pueden
tomar para que el cliente se quede con la sensación de que la
compañía lo hace parte del proceso.

Principio 5

 Dar rituales a los clientes y mantenerlos: los rituales hacen que las
personas se sientan cómodas. Conocer lo que va a ocurrir en
determinado momento da una sensación de control, disminuye la
ansiedad y hace que el cliente se sienta como en casa. La
organización debe buscar la forma de mantener con sus clientes
pequeños rituales que generen estas sensaciones que se mencionan.
 Esto implica el compromiso de mantenerlos y repetirlos en el tiempo,
ya que, una vez que el cliente se acostumbra a ellos, notará su falta.
Un ejemplo de estos rituales es el caso de Tarjeta Naranja que, en
todos los locales del país, recibe a sus clientes con un caramelo y les
da bolsas de la marca para que lleven con comodidad sus
pertenencias. Este ejemplo aplica también al principio tres, de
segmentar el placer combinado con la situación de incomodidad.

Claro que no basta con aplicar estos principios, porque las experiencias no
se dan solas, sino que surgen a partir de la intervención de factores que
Valverde y Muñoz (2014) llaman componentes:

 Personas: uno de los primeros pasos que se deben cumplir para

asegurarse de que el cliente viva una experiencia memorable es
implementar los medios para que las personas que integran la marca
la vivan como propia. A través de incentivos y formación, la
organización puede generar que los colaboradores vivan los valores
de la empresa como propios y los transmitan a los clientes en cualquier
tipo de interacción con ellos. Además de incentivarlos, se les debe dar
la libertad y capacidad de decisión necesarias para que, con los
valores y la política de la empresa siempre en mente, busquen que el
cliente viva experiencias positivas y memorables cada vez que sea
posible. Esto se debe incentivar no solo con premios económicos, sino
con reconocimientos y ascensos que transmitan a toda la dotación la
idea de que en la organización crecen quienes se interesan por los
clientes. Generar y cultivar una marca interna que transmita a los
empleados los valores y principios de la compañía es tan importante
como la creación de la marca externa que apunte a los clientes. Todo
esto es importante no solo porque motiva al colaborador, sino que
además es beneficioso para la organización y también para el cliente,
ya que generalmente son los empleados quienes mejor conocen al
consumidor y saben lo que este necesita.

 Procesos: el cliente debe ser el centro de toda organización. Al

elaborar una estrategia de CEM, se deben analizar todos los procesos
de la organización y detectar aquellos que precisamente alejan al
cliente del centro. Si del análisis de la empresa surgen procesos de
estas características, estos se deben redefinir, minimizar o, en última
instancia, eliminar para evitar que generen en el cliente incomodidad
o insatisfacción. Esto permitirá liberar al colaborador de tareas y
gestiones que lo alejen del cliente y que hagan que lo perciba como
una molestia y no como el activo más valioso que puede tener la
compañía.

 Productos y servicios: se trata del único componente (de los

descriptos aquí) que es percibido como real y tangible por el cliente.
Por definición, existe una brecha entre lo que el consumidor espera al
adquirir un producto o servicio y lo que realmente recibe, y es tarea
del CEM reducir esa brecha a través de la generación de
experiencias. Tal como lo establece el principio de construir
compromiso a través de la elección, una forma de generar esas
experiencias es la cocreación, hacer partícipe al cliente del proceso de
creación. Esto tiene el doble beneficio de hacer que el cliente se sienta
 parte y de ofrecerle un producto o servicio mucho más cercano a lo
que él espera recibir. Otra manera de lograr el mismo resultado es el
análisis detallado de las conversaciones del cliente con la
organización. Escuchar al cliente es fundamental para saber qué es lo
que quiere.

 Canales: la organización debe optimizar lo más que pueda la red de

canales de contacto con el cliente, no solo en la venta, sino también en
la posventa, la promoción, la entrega de productos y la comunicación
en general. La clave está en llegar adonde el consumidor ya se
encuentra. Las empresas que enfocan su estrategia en la generación
de experiencias para el cliente no esperan que este vaya adonde
ellas están, sino que se amoldan al medio, lugar, horario y modo de
interacción que el cliente prefiere. Hoy es fundamental para las
organizaciones estar en las redes sociales que usa el cliente, llegar a
su teléfono, tener locales de atención donde el cliente suele estar y en
los horarios que él puede acceder con comodidad. El cliente debe ser
el centro, tal como mencionamos antes, y esto implica que toda la
empresa se comprometa a estar a disposición de él a través de una
estrategia de presencia permanente y conveniente para el cliente. Esto
no significa, por ejemplo, tener locales abiertos las 24 horas, pero sí
contar, en cambio, con una tienda online que funcione correctamente,
ofrezca lo mismo que una tienda física y a la que el cliente pueda
acceder en cualquier momento y lugar.

2.1.3 Mapa de la experiencia del

cliente
Al momento de preparar una estrategia de CEM, uno de los puntos más
importantes previos a la implementación es el desarrollo del mapa de la
experiencia del cliente, que es un elemento que permitirá analizar la
experiencia del cliente a lo largo de todo su ciclo de vida, cruzando en su
análisis la expectativa que tiene el cliente con la experiencia recibida.

La instancia de la construcción del mapa de la experiencia del cliente

requiere que la organización lleve adelante las siguientes actividades:

 Analizar el ciclo de vida y mapear los principales puntos de contacto:

esto ya fue analizado con anterioridad y su importancia radica en que
este es el paso que le permite a la organización conocer realmente al
cliente.

 Diseñar una encuesta que permita obtener la información sobre la

experiencia en cada punto de contacto. Esta encuesta,
independientemente de su formato, debe contemplar necesariamente dos
puntos: qué espera el cliente de su interacción con la organización, y qué
obtuvo de dicha interacción. Básicamente, cuáles eran sus expectativas y
cuál fue su experiencia.
 Generar los indicadores para cada punto de contacto: como se dijo
anteriormente, lo que no se mide no se puede corregir o mejorar. La
organización debe convertir todo lo relacionado con la experiencia del
cliente en escalas numéricas, con objetivos claros y alcanzables.
Recuperado de [Link]
[Link]

 Cubrir los básicos de la experiencia: no importa si la expectativa del

cliente con respecto a su interacción con determinado punto de contacto
es baja, si el resultado obtenido no supera esa expectativa, la
experiencia para el cliente será negativa. Hasta podríamos decir que,
mientras más baja es la expectativa, peor será la experiencia si aquella
no se cumple. Por lo tanto, la organización debe cubrir primeramente
aquellos puntos de contacto que brindan al cliente una experiencia
básica, para luego avanzar sobre aquellos puntos de contacto en los que
la expectativa del cliente es más alta. Recuerde que las relaciones del
cliente con los distintos puntos de contacto son las que generan los
momentos de la verdad. Si bien los más memorables serán aquellos que
se dan en los que generan expectativas más altas en el cliente, no se
podrá avanzar sobre ellos si no se han cubierto primero los más básicos.

Se debe tener presente que no se puede diseñar un mapa de la experiencia

del cliente sin considerar los atributos físicos y emocionales de la
experiencia. Toda experiencia del cliente en su relación con una
organización está compuesta por un conjunto de atributos físicos, tales como
la limpieza de los locales, los tiempos de espera, la facilidad para navegar
en el sitio web de la compañía y también por atributos emocionales, que son
más variables y están relacionados con las características de la persona, su
forma de procesar y percibir el entorno.

Si los atributos emocionales se incorporan a cualquier análisis de la

experiencia, se podrá comprender plenamente la manera en la que los
clientes perciben a la compañía y la forma en la que reaccionarán en las
interacciones con ella. Esto permitirá diseñar un mejor mapa de la
experiencia del cliente, que garantice las mejores experiencias.

Así como sería un grave error medir la experiencia basándose únicamente

en los atributos físicos de los puntos de contacto con el cliente, también sería
un error llevar adelante un análisis de cada atributo (físico o emocional) de
manera aislada. El cliente percibe a la compañía como una entidad única y
global, y medirá su experiencia de la misma manera. Si bien las acciones
que se van a tomar en cada punto de contacto son claras y delimitadas,
todas deben apuntar a un mismo objetivo, definido por la alta dirección, y
que apunte a que la experiencia memorable que se lleve el cliente no varíe
si interacciona con uno, dos o varios puntos de contacto de la organización.

En el análisis que hemos realizado hasta el momento, hemos pasado por alto
una pregunta importante, el hecho de no responderla correctamente
implicaría que la implementación de una estrategia de CEM no sea posible.
Esta pregunta es ¿cómo se beneficiaría económicamente una organización al
aplicar una estrategia de CEM? “No se puede medir la experiencia del
cliente sin tener en cuenta la perspectiva financiera” (Molina et al., 2014, p.
45).

Toda organización tiene como objetivo generar ganancias y logrará esto al

aplicar una estrategia de CEM solo se si vinculan exitosamente las métricas
con el negocio. El objetivo final de una estrategia de customer experience
management debe ser maximizar el beneficio económico para la empresa a
través de la reducción en la brecha entre las expectativas del cliente y los
resultados obtenidos. Para esto, es importante que la dirección de la
organización se plantee y responda a las siguientes preguntas:

 ¿Los consumidores están dispuestos a pagar un precio superior por una

mejor experiencia? Para desarrollar una correcta estrategia de CEM, las
empresas deben invertir. Esa inversión, para que sea rentable, muchas
veces debe ser trasladada al costo final del producto o servicio, por lo
que la experiencia ofrecida al cliente debe ser lo suficientemente
atractiva como para que se disponga a pagar por el diferencial.

 ¿Los consumidores gastan más en las compañías que les ofrecen una mejor
experiencia en relación con lo que gastan en otras compañías? No se
tiene que olvidar el concepto de distribución de gasto (wallet share), que
determina justamente esto. Si el objetivo de la empresa es aumentar el
wallet share, cabe preguntarse si la forma de lograrlo es mejorar la
experiencia del cliente.

 ¿Cuántas oportunidades de negocio son desaprovechadas por la

empresa si no se superan las expectativas del cliente? En un mercado
sumamente competitivo en el que la oferta de las diferentes compañías
puede llegar a no presentar diferencias desde lo funcional, puede ser
que la única oportunidad de ofrecer un valor agregado sea brindar a los
consumidores una experiencia memorable.

 ¿La relación con el cliente durará más tiempo si se le ofrece una mejor
experiencia? Se sabe que obtener nuevos clientes es siempre más costoso
que fidelizar a los ya existentes, por lo que adoptar y aplicar una
estrategia de CEM debe contribuir a conservar a los clientes antiguos y a
que estos estén dispuestos a repetir la experiencia de compra, además
de acercar nuevos consumidores como referencias.

Existen estudios y análisis que ayudan a responder estas preguntas y a

enfocar exitosamente una estrategia de CEM. “Los clientes más satisfechos
tienen una mayor disposición a contratar nuevos productos y servicios con la
compañía y por tanto incrementar el volumen de negocios” (Molina, 2010,
recuperado de
[Link]
-dispuesto-a-pagar-mas-por-una-mejor-experiencia-tus-clientes-si/).

En el citado artículo, queda demostrado que la aplicación de una estrategia

de CEM guiada por las preguntas precedentes llevará a la compañía a
aumentar drásticamente la intención de compra y la lealtad de los clientes,
así como la cantidad y calidad de recomendaciones que estos harán a otros.
En otras palabras, la gestión de la experiencia del cliente es un buen
negocio para las organizaciones si son capaces de vincular los proyectos
CEM con indicadores claves que reflejen las mejoras cuantitativas.

2.1.4 Pilares para la implementación

de la experiencia del cliente
Como toda transformación o cambio en el modelo de negocio de una
organización, la implementación de un CEM debe estar basada en un marco
de trabajo que, a su vez, estará sustentado en una serie de pilares que
garantizará una implantación generalizad y de largo plazo. Ello propiciará
el crecimiento y la rentabilidad que se buscan al comenzar el proyecto.

Estos pilares definirán las principales áreas de trabajo que la empresa debe
delinear con planes y responsables en cada uno de ellas.

 Diagnosticar la experiencia. Para ello se definirán todas las tareas y

herramientas de recolección de datos que permitan el conocimiento
profundo del cliente y su experiencia en cada una de las interacciones.
Además, se establecerá dentro del mapa de interacciones cuales son las
prioritarias, llamadas momentos de la verdad, ya que son tan
importantes que pueden significar la pérdida de un cliente. En este pilar
se encuentra contemplado el diseño de los buyer personas y el viaje del
cliente o customer journey, siempre desde la perspectiva del cliente hacia
la organización, detectando qué experimenta en las interacciones con la
compañía y considerando aspectos racionales y emocionales.
 Definir la estrategia. En este punto de definirá y moldeará el tipo de
relación que la empresa quiere tener con sus clientes y diseñará la
experiencia que se ofrecerá. Esta instancia contempla la revisión, y si
fuera necesario, la redefinición de la promesa de valor, lo que permite
ver con claridad qué planes internos se priorizaran para facilitar su
cumplimiento.
 Diseñar la experiencia. En este punto se contemplarán todas actividades
de rediseño de las experiencias actuales y diseño de las nuevas
experiencias. La recomendación es trabajar una metodología de pilotaje
para acotar el impacto y evaluar las acciones antes de desplegar los
cambios a nivel general. En este pilar es vital involucrar al cliente, ya sea
desde el feedback que entrega a la empresa por cualquiera de los
canales visto, o incluso, cuando la madurez del programa lo permita, en
sesiones de cocreación. De esta manera, se aseguran que la visión del
cliente está presente realmente.
 Transformar la cultura. Para tener éxito en un proceso de transformación
es de vital importancia gestionar el impacto del cambio, involucrar a los
empleados en todas las etapas de definición y diseño e implementar
programas que recopilen “la voz del empleado”. Esto asegura mayor
implicancia y compromiso. Además, en el diseño de las experiencias, los
empleados de primera línea de atención suelen ser los que mayor
información relevante aportarán sobre las expectativas, deseos y
frustraciones de los clientes.
 Medir el impacto de la experiencia. Desarrollo del cuadro de mando y
set de indicadores que marcaran el progreso de la implementación y el
ROI de la inversión de todas las actividades desplegadas. Es
recomendable combinar indicadores operativos y cualitativos a los fines
de analizar las correlaciones entre ellos y, de esta manera, mejorar
continuamente los planes de acción. Los pilares y las actividades en su
interior no son estáticos. Por el contrario, es un mecanismo de seguimiento
que debe evolucionar y mejorar de manera permanente y continua.
2.2 Gestión de
experiencia del cliente
(CEM) en plataformas
sociales
2.2.1 Estrategias de interacción en
redes sociales y canales digitales
Hoy, el mundo digital forma parte de la vida en sociedad a un nivel que
nunca se imaginó y las redes sociales intervienen en todos los aspectos
importantes para las personas. En varias ocasiones hemos mencionado la
relevancia que tiene para las empresas la presencia en las redes sociales,
ya que es el ámbito en el que se manejan los clientes, pero ¿qué significa
exactamente esto? Algunos datos, recogidos por Kemp (2015) en su informe
para la agencia We Are Social, señalan que en todo el mundo, el 42% de
los habitantes tiene acceso a internet. En Sudamérica, esta cifra asciende al
56 % y en Argentina al 75 %.

 Existen 2.078 millones de cuentas activas en las redes sociales. Esto

representa un crecimiento del 12% en relación con el año pasado.
 En este país, las personas pasan un promedio de 4,9 horas diarias
conectadas a Internet desde la PC y 4,2 horas conectadas desde un
dispositivo móvil.
 De ese tiempo de conexión a Internet, los argentinos pasan el 47,25%
en las redes sociales (el mayor a nivel mundial).
 El 60% de los argentinos tiene una cuenta activa en Facebook.
 El 57% de los habitantes de Sudamérica cuenta con un móvil con
conexión a Internet.
 El 37% de los habitantes de la Argentina compró algo por Internet y el
17% lo hizo desde un móvil.

Estas cifras son solo un ejemplo que muestra la penetración de Internet y de

las redes sociales en la vida de los clientes, y que explica por qué se dice
que las empresas deben buscar a sus clientes allí. Sin embargo, no se refiere
solamente a los procesos de promoción y venta, sino también a los de
posventa, ya que los consumidores están cada vez más acostumbrados a
recurrir a las empresas a través de las plataformas de redes sociales.

Esto hace que cualquier estrategia de customer experience management deba

incluir forzosamente a las redes sociales en su planificación y su
implementación, ya que, de no hacerlo, se corre el serio riesgo de
desatender en gran medida las demandas de los consumidores.
Sin embargo, no basta con abrir una cuenta de Twitter o una fanpage en
Facebook, la estrategia de la empresa en redes sociales debe estar
integrada a la de CEM implementada en el resto de los puntos de contacto
con el cliente y se podría decir que, en algunos casos, debe ser el centro de
dicha estrategia, ya que hay organizaciones que, por sus características
propias o por la industria a la que pertenecen, se relacionan con clientes
que usan las redes sociales con gran intensidad en todos los aspectos de su
vida.

Al no incorporar las redes sociales en sus soluciones de

Gestión de Experiencia con el Cliente, las empresas están
perdiendo la oportunidad de llegar a bajo costo a un público
amplio, diverso y creciente de personas influyentes y clientes
defensores. (Diana, s. f., [Link]
[Link])

Cada vez son más las empresas que se convencen de que deben invertir
tiempo, recursos y dinero en monitorear lo que se dice en las redes sobre
ellas, sobre la competencia y sobre la industria. Esto se debe a que ya es
innegable el hecho de que los consumidores les dan cada vez más
importancia a las opiniones que ven en las redes sociales. Este monitoreo
debe traducirse en acciones concretas, sobre todo si se trata de revertir una
opinión negativa, ya que la Internet 2.0 amplifica enormemente la voz de
los clientes, que ya no se dirigen a las empresas en un contacto de 1 a 1,
sino que lo hacen de 1 a miles. Las conversaciones entre un consumidor y una
organización en este medio suelen ser públicas y los usuarios se interesarán
por saber qué desenlace tuvo y el grado de satisfacción que se logró.

Cada vez son más los consumidores que consultan en Internet antes de hacer
una compra y los clientes manifiestan su grado de satisfacción cada vez más
seguido en las redes sociales. Si bien ya lo mencionamos anteriormente, vale
la pena recordar la facilidad con la que los consumidores pueden compartir
contenidos, opiniones y consultas con la comunidad, gracias al acceso
prácticamente permanente a la red. A esto sumémosle que hoy el
comprador es más cauto y racional. Antes, cuando un cliente ingresaba al
local con la intención de comprar determinado producto, se asesoraba con el
vendedor y seguía seguramente su consejo si el producto se adaptaba a sus
necesidades y deseos.

Ahora, el panorama cambió. El cliente no se conformará con el

asesoramiento del vendedor y puede buscar una segunda opinión ahí mismo,
con solo sacar su teléfono inteligente y conectarse a las redes sociales o a
los foros especializados. Esto si no se asesoró antes de ir a hacer la compra.
Hoy basta con colocar en el buscador de YouTube el nombre del celular que
se piensa comprar para contar con infinidad de reseñas que darán un
panorama muy claro de la experiencia que se viviría con la compra y el uso
del dispositivo.

Sin embargo, no debemos ver a Internet y a las redes sociales como una
amenaza. Usadas inteligentemente y con la experiencia del cliente como
objetivo principal, pueden ser un arma muy poderosa. Imagine que la
organización lanza un producto al mercado, en poco tiempo contará con
reseñas y opiniones sobre él, no solo centradas en su utilidad y
funcionalidad, sino también en los aspectos vivenciales y emocionales
relacionados con el producto.

Inmediatamente, el área de marketing puede usar esos comentarios para

potenciar lo positivo y mejorar lo negativo, y poner en marcha estrategias
coordinadas para llegar a los objetivos planteados. Las áreas productivas,
por otro lado, pueden usar también esta información para corregir o
potenciar las características del producto que son más importantes para los
consumidores. Por último, el departamento de ventas puede monitorear
cuánto se habla del nuevo producto y, de esta manera, hacer una
proyección sobre la demanda que tendrá, lo cual permitirá prepararse
para esta y evitar problemas de stock o de tiempos de entrega. Estos son
algunos ejemplos de cómo las empresas pueden usar las redes sociales para
potenciar y mejorar, de una forma relativamente económica, la experiencia
del cliente.

Todos los analistas y estudios coinciden en que las tecnologías digitales

tienen cada vez más impacto en la comunicación y en la relación entre las
personas, y también entre las personas y las empresas, lo que convierte al
consumidor en un elemento cada vez más influyente en los procesos de venta
y posventa.

Los consumidores tienen cada vez más necesidad e interés en compartir e

intercambiar conocimientos, opiniones y críticas, y las empresas deben
aprovechar esto para incorporar información muy valiosa a la hora de
implementar estrategias, no solo de marketing y ventas, sino también una
estrategia integral de CEM. La respuesta de los consumidores a las acciones
propias y de la competencia ofrece a las organizaciones una guía muy
valiosa sobre la viabilidad de los productos y servicios que tiene para
ofertar. No se debe cometer el error de creer que esto ocurre
exclusivamente con las nuevas tecnologías, ya que son cada vez más las
industrias que pueden recabar información comercial muy valiosa en las
redes.

La capacidad cada vez más desarrollada que tienen las personas para
compartir contenidos en cualquier momento y lugar, y para interactuar con
otros miembros de la comunidad transforma el modo de ver las relaciones
entre las empresas y su público, apunta a la cocreación, la escucha activa y
el desarrollo permanente y dinámico de experiencias memorables para los
clientes.

Cuando se dice que el customer experience management debe ser una

estrategia integral que contemple todos los puntos de contacto de la
organización con el cliente, se debe incluir el mundo digital, que debe ser
visto por la empresa prácticamente como un local de atención más, aunque
con sus características particulares. A esta altura, sería imprudente negar el
peso que tiene la experiencia virtual en la experiencia global que vive el
cliente al relacionarse con una organización. Se pueden invertir grandes
cantidades de dinero, recursos y tiempo en desarrollar una estrategia de
CEM enfocada en hacerle vivir a los clientes una experiencia memorable,
pero, si al ingresar a nuestras redes sociales el cliente no vive esa misma
experiencia, se habrán desperdiciado en gran medida los recursos que se
invirtieron en la implementación del CEM.

La incursión de una organización en el mundo digital como parte de su

estrategia de CEM debe manejar, como todo el resto de dicha estrategia, la
premisa de hacerle vivir al cliente una experiencia memorable, sostenida
por aspectos tales como la facilidad de acceso y uso, la fiabilidad de la
información brindada, la optimización de las comunicaciones, la reducción de
los tiempos de espera, entre otros. Es muy importante también que el cliente
se sienta parte, al ser escuchado y al recibir respuesta a absolutamente
todas las consultas, reclamos y comentarios que haga.

Recordar la información y el historial de consultas de un cliente determinado

es también un aspecto que mejorará la experiencia de cada cliente al
interactuar con las redes sociales y el sitio web de una empresa. Cuidar
estos detalles mejorará la experiencia del cliente con el que se interactúa,
pero también lo hará con la de aquel cliente (actual o potencial) que
presencie la interacción y sea testigo del cuidado que la organización pone
en cada detalle de la experiencia.

Las finalidades principales de la presencia de una organización en el mundo

virtual deben ser la de capitalizar oportunidades para convertirlas en
experiencias memorables para el cliente y la de transformar aquellas
experiencias que puedan haber sido malas y que el cliente comparte en las
redes sociales. Responder rápida y efectivamente a una crítica en estos
canales es un gran primer paso para revertir cualquier descontento que otro
canal de la compañía pueda haber generado en el cliente. Esto puede
transformar radicalmente la relación entre el consumidor y la organización,
ya que la naturaleza de la experiencia vivida por el cliente puede cambiar
al sentir este que es parte de la organización, que es escuchado y que la
empresa se preocupa seriamente por su vivencia.

La estrategia en redes sociales de toda organización debe centrarse, como

ya dijimos, en la generación de experiencias para el cliente. Esta estrategia,
para ser exitosa, debe contar con los siguientes pasos:

 Identificar objetivos: si bien el objetivo último es el de brindar a los

clientes experiencias memorables, esto puede lograrse a través de
diferentes objetivos parciales, como pueden ser la generación de
comunidad, la atención posventa o la capitalización de oportunidades
comerciales.

 Identificar a los clientes: no nos referimos necesariamente a que la

organización deba buscar reconocer a sus clientes, ya que se da por
sentado que eso ya se realizó en el mundo offline. Hacemos referencia a
identificar y determinar los usos y costumbres que los clientes, tanto
actuales como potenciales, tienen en el mundo virtual.
Se debe entender e interpretar el lenguaje que usan, cuándo se conectan,
desde qué dispositivos lo hacen, cuáles son sus intereses (además de la
empresa), si usan las redes sociales solo para manifestar su descontento
con una marca o también las usan para hablar bien de ellas.
Se deben tener en cuenta aspectos demográficos, tales como sexo, edad,
ubicación geográfica, estado civil, nivel socioeconómico, datos laborales.
Esta información no solo es útil para conocer a los actuales clientes, sino que
es una fuente muy valiosa de datos para alcanzar a potenciales clientes.

Una vez que se identificaron todos estos puntos y se sabe quiénes son los
clientes a los que se debe llegar, es importante comprender si se les brinda
lo que ellos esperan encontrar en las redes sociales. No basta con compartir
contenido, hay que compartir el adecuado para el público al que se quiere
llegar. Este contenido, además de ser el correcto para los clientes, tiene que
ser acorde con la imagen de la organización y, si bien se debe sorprender
al público, no se le debe mostrar una imagen o un contenido que no sea
coherente con el resto de la empresa.

 Estudiar a la competencia: los clientes no miran solo a la organización,

sino que también observan qué les ofrecen y de qué hablan los
competidores. Por tal motivo, se debe hacer lo mismo.
Seguir lo que hace la competencia en las redes sociales mantendrá al día
a la organización sobre los movimientos en el mercado y la industria, y
también le da una idea a la empresa de lo que funciona y lo que no en
el mundo virtual. Muchas veces, la mejor forma de evitar un error es dejar
que otros lo cometan primero y analizar sus resultados y consecuencias.
Analizar la estrategia de contenidos, el lenguaje que usan, los tiempos de
respuesta y la interacción que tienen con sus clientes es una fuente de
información muy valiosa porque le brinda a la organización lo que
necesita saber para ofrecerles a sus clientes un valor diferencial que,
eventualmente, hará que estos la elijan y, si ya lo hicieron, le sean cada
vez más fieles y leales.

 Elegir las redes sociales adecuadas: las redes sociales no se limitan a las
más conocidas (Facebook, Twitter, Instagram), sino que existe una
infinidad de ellas y las organizaciones pueden estar presentes en muchas.

Contrariamente a lo que se podría pensar, no solo no es necesario, sino

que podría ser potencialmente perjudicial buscar estar presente en la
mayor cantidad posible de redes sociales. Esto representaría una mala
inversión de tiempo y dinero. Dijimos anteriormente que las empresas
tienen que ir donde están sus clientes y es obvio que los clientes de una
organización no van a estar en todas las redes sociales. Es muy
importante determinar qué redes usan los clientes y, además, cuáles se
adaptan mejor a los objetivos y al contenido que se desea compartir con
la comunidad.

Por ejemplo, Instagram o Pinterest son plataformas más visuales y

gráficas, y serán muy útiles para una empresa cuya estrategia incluya el
compartir contenidos de este tipo con sus clientes o si los productos que
ofrece “entran por los ojos”. No serán tan adecuadas, en cambio, para
una empresa cuyo fuerte sea la difusión de contenido a través de notas,
documentos o white papers. En este caso, probablemente sea más
conveniente Twitter o LinkedIn, de acuerdo con la temática del contenido.

 Crear una estrategia de contenidos: en redes sociales (y en la

comunicación en general) existe un adagio que dice que el contenido es
 rey. Esta frase adquiere más importancia aun cuando se aborda la
estrategia del CEM en los canales digitales. Si se tiene una muy buena
atención a los clientes por estos canales, si el sitio de e-commerce es
cómodo y accesible, si los tiempos de respuesta son los esperados, los
clientes estarán satisfechos. Sin embargo, en puntos anteriores de este
material ya quedó establecido que una organización que busque
diferenciarse no puede conformarse con clientes satisfechos, sino que
debe buscar que estos vivan una experiencia memorable. En redes
sociales, esto se logra, además de lo antes mencionado, con contenido
rico e interesante para la comunidad a la que la empresa quiere llegar.
Desde sus cuentas de redes sociales, la organización debe compartir
contenido que sea interesante para su público objetivo. No todo el
contenido es válido y se debe tener en cuenta también el formato y el
horario en el que se va a compartir contenido con los clientes.

 Gestionar las conversaciones: cada tipo de conversación genera

diferentes tipos de información, por lo que no se puede limitar a las
encuestas de satisfacción como único medio para conocer la voz del
cliente. La empresa debe motorizar los medios necesarios para
monitorear y analizar cualquier conversación en la que se hable de ella,
de la competencia y del mercado en general.

 Conversión de la información en conocimiento: el volumen de

información que se puede llegar a obtener del análisis de las incontables
conversaciones del cliente, con y sobre la empresa, en los múltiples
canales existentes puede ser muy grande y puede ser utilizado para
crear relaciones comerciales duraderas y exitosas. Sin embargo, para
lograr este objetivo, es necesario transformar este volumen de
información en datos útiles. Con las herramientas adecuadas, todo este
volumen de información puede convertirse en un poderoso medio para
aumentar la satisfacción y la lealtad del cliente, siempre que se haga
correctamente y, como ya dijimos, de manera permanente, no solo en el
momento en el que la empresa decide implementar un programa de voz
del cliente.

Se debe desarrollar una estrategia de contenidos que incluya la selección

y curaduría de estos, además de una calendarización que determine qué
días de la semana y qué horas del día son los mejores para publicar.
También se debe entender que los clientes no solo quieren saber de uno
en las redes sociales, por lo que publicar contenido solo referido a los
productos puede generar en el público una saturación que sería
contraproducente, ya que dejaría de prestar atención y se perderían
grandes oportunidades de generar comunidad en las redes. Otro aspecto
que se debe considerar es si los clientes consultan sus redes sociales
desde dispositivos móviles. Si es así, el contenido debe ser compatible
para que pueda ser visto y no se pierda solo por no ser accesible desde
una tableta o un teléfono inteligente.
Como se podrá observar, este es tal vez el paso más importante a la
hora de planificar una estrategia de redes sociales enfocada en la
experiencia del cliente, ya que dicha experiencia estará determinada
principalmente por el contenido que se comparte y el cliente se sentirá
parte de la empresa, se identificará con ella en la medida en que el
 contenido que ve en sus canales digitales sea acorde a las expectativas
que tiene de la organización.

 Asignar un presupuesto: si bien es cierto que la mayoría de las redes

sociales son gratis en principio, la gestión de la experiencia del cliente en
canales digitales no debe ser vista de esa manera por la organización,
ya que hay diversos costos en los que la empresa debe invertir para el
éxito de la estrategia en redes.

En primer lugar, está el costo de los recursos humanos abocados a la

tarea. Muchas empresas cometen el error de asignar esta tarea a
colaboradores que ya tienen a su cargo otras funciones, lo que hace que
pierdan foco y no le den la importancia que corresponde. Lo conveniente
es tener una persona o un grupo de personas que se dediquen a la
planificación, gestión y medición de los canales digitales de la compañía.

En segundo lugar, está el software. La correcta implementación de una

estrategia de redes sociales implica la utilización de software para la
gestión y el monitoreo. Estos agilizan el trabajo y reducen los costos de
horas-hombre, así como los tiempos de respuesta a los clientes. Se calcula
que elegir la correcta herramienta ahorrará el 50% del tiempo de
gestión, lo que significa que el trabajo de cada colaborador abocado a
esta tarea puede rendir un equivalente de hasta 300 horas en un mes,
cuando en realidad solo trabajó la mitad. Si bien existen herramientas
gratuitas para esta gestión, no suelen ofrecer reportes detallados ni
cuentan con soporte al usuario.

En tercer lugar, se encuentra la publicidad. Las principales redes sociales

ofrecen la posibilidad de publicar anuncios o de potenciar las
publicaciones de los perfiles, lo que permite llegar a un mayor público. Es
una oportunidad que las organizaciones no deben dejar pasar, ya que se
trata generalmente de alternativas muy económicas en relación con la
publicidad tradicional y que son sumamente efectivas en el sentido de
que van dirigidas directamente al público al que la empresa quiere
llegar.

 Medir, monitorear y modificar: como última instancia antes de lanzar la

estrategia en redes sociales, la organización debe establecer y
determinar los medios por los que se medirá dicha estrategia. A lo largo
del presente material, hemos repetido incontables veces que lo que no se
mide no se puede gestionar y los canales virtuales no son la excepción.

En el punto anterior, hablábamos de asignar un presupuesto a la

adquisición de un software de gestión de las redes sociales. Este debe
incluir módulos de medición de la actividad de los clientes y de las
interacciones de ellos con la organización, tanto en términos cuantitativos
como cualitativos.

Una vez que se determinen los indicadores con los que se medirán las
interacciones de los clientes (que abordaremos en detalle en el último
punto de este módulo), se deben determinar los objetivos a alcanzar en
cada indicador. Deben ser realistas, alcanzables y desafiantes, y, sobre
todo, deben ser acordes a las expectativas que tiene el cliente.
 Accionar: por último, se deben determinar las acciones que se van a
seguir en caso de que los objetivos antes mencionados no se alcancen. Se
deben buscar los errores y corregirlos, prestar atención al feedback
recibido por parte de los clientes para brindarles lo que ellos esperan de
los perfiles sociales de la compañía. Se deben también capitalizar los
momentos de éxito y replicarlos siempre que sea posible, sin caer en la
repetición. En resumen, desarrollar planes de acción a partir de las
métricas arrojadas por el análisis de los canales virtuales, es el último
paso para asegurar el éxito de una correcta estrategia de CEM en redes
sociales.

2.2.2 La plataforma de vivencia en

las redes sociales: la tendencia
multiplataforma
Imagine por un momento una persona que decide comprar un celular. Es un
joven que por primera vez va a adquirir su propia línea. Se decide por
determinada compañía y se basa en las recomendaciones que recibió de
amigos, conocidos y que leyó en reseñas online de los servicios y productos
que la empresa ofrece.
Cuando lo compra en el local de la empresa, ubicado estratégicamente en
la mejor esquina de la ciudad, muy bien decorado y con una excelente
atención, solicita que le facturen el aparato junto con el servicio en 12 cuotas
sin interés. La vendedora, muy amablemente, le confirma que la operación
es viable y que ya está procesada. El protagonista se retira muy contento
con su nuevo celular, felicitándose por la compañía que eligió.
Al poco tiempo, le llega la primera factura con el equipo facturado en un
solo pago. Si bien esto le genera una molestia, considera que se trata de un
error fácilmente solucionable y llama al 0800 de la empresa, espera recibir
la misma excelente atención que recibió en el local. Se encuentra con un
menú de opciones que, además de no adaptarse a su necesidad, nunca le
permite llegar a hablar con una persona real. Cansado de esperar, se
dirige al local donde compró el celular, ya que le quedaba cómodo pasar a
la salida de su trabajo, pero le informan que el local es solo de venta y que
la atención al cliente se hace en otra sucursal, ubicada en un barrio
periférico y con un horario mucho más acotado que no le resulta cómodo.
Decide probar con las redes sociales, ya que un amigo suyo, cliente de otra
compañía, le comenta que allí su empresa le solucionó varios inconvenientes.
Encuentra la cuenta de Twitter de su prestadora y allí le informan que no
tienen registro alguno de una operación en cuotas, pero que se contacte al
día siguiente, que le van a brindar una solución. Cuando escribe al otro día,
le informan que ya está realizada la refinanciación, pero que las 12 cuotas
son con interés. Luego de discutir un poco, el personaje decide aceptar las
condiciones, ya que, al parecer, es lo mejor que va a conseguir. Al día
siguiente decide ir a pagar, pero de camino se da cuenta de que no
recuerda el monto exacto, por lo que vuelve a intentar con el 0800. Esta vez
tiene éxito, pero el operador le informa que no tiene registro de una
operación de refinanciación y que, de todas maneras, la opción de 12
cuotas no está disponible, que lo mejor que se le puede ofrecer es un plan
de 6 cuotas y así continúa el calvario del protagonista de esta historia.
Sobra decir que la experiencia de este cliente fue sumamente negativa,
pero ¿cuál es la principal causa de esto? Probablemente se piense que la
respuesta sea la financiación de su celular. Sin embargo, si este problema
hubiera sido resuelto de manera consecuente en cada canal con el que se
contactó, no tendría tanto peso para el cliente. Si la vendedora le hubiera
informado desde un primer momento que esa opción de financiación no era
posible, seguramente habría sufrido cierto desencanto, pero no habría
pasado por esa cadena de decepciones que siguieron a la compra. La
realidad se alejó cada vez más de sus expectativas en cada ocasión en la
que se contactó con cada uno de los canales de atención de la empresa y ni
siquiera tuvo la satisfacción de recibir la misma respuesta en todos ellos.
Desde hace un tiempo, las organizaciones comprendieron que no alcanza
con tener una sola vía de comunicación con sus clientes. No pueden
satisfacerlos solo con un local en la calle y necesitan un canal de atención
telefónica, cuentas en las redes, una tienda online. Sin embargo, no alcanza
solo con eso.
Habilitar una variedad de canales de contacto sin concentrar esfuerzos en
coordinar la atención, el trato y todas las políticas relacionadas con el
cliente no beneficia a la organización y hasta puede perjudicarla. De esto
se trata la multicanalidad, de poner a disposición de los clientes varios
canales para que se pongan en contacto con la empresa de la forma que
más cómoda les resulte, pero les aseguran que, sin importar cuál sea el
canal que elijan, la experiencia que vivan será la misma.
Esta experiencia debe incluir un contacto personalizado en el que el cliente
no tenga que confirmar sus datos permanentemente, en el que la publicidad
que le llegue no sea la misma si es un cliente antiguo, nuevo o potencial, y en
el que la información no cambie con cada nuevo empleado que lo atiende o
con cada canal diferente al que accede.
Recuerde lo abordado en puntos anteriores, la experiencia del cliente está
determinada por los momentos de la verdad que se generan en cada punto
de contacto de la organización con los clientes. Estos momentos de la verdad
son las oportunidades que tiene la empresa de hacerle vivir al cliente una
experiencia memorable. No alcanza con que la empresa concentre sus
esfuerzos en que el público viva una experiencia memorable en un solo
canal de todos los que pueda habilitar, ni que esta experiencia se dé en un
solo proceso. En el ejemplo anterior, se vio cómo el cliente vivió una
experiencia memorable en el local al momento de la compra, pero esta se
vio luego opacada por todos los demás momentos de la verdad que se
dieron en los sucesivos puntos de contacto. La brecha existente entre las
expectativas del cliente y la experiencia vivida debe ser, además de lo más
chica posible, la misma en todos los puntos de contacto y en todos los
canales de atención. Esto es lo que se puede denominar como experiencia en
un entorno multicanal.
Desde la perspectiva del cliente, la empresa es una sola sin importar el o los
canales que elija para contactarla y la organización debe implementar
todos los medios necesarios para que esta percepción no se vea
defraudada en ningún momento.
Muchas veces, cuando las empresas se plantean la posibilidad de habilitar
una variedad de canales de contacto, fallan al recopilar información sobre
lo que hacen sus clientes a nivel global o en cada uno de esos canales de
contacto. Esto es un error muy perjudicial para la organización y para el
cliente, ya que, por un lado, se pierden oportunidades de venta, mientras
que, por el otro, la experiencia que se le brinda al cliente no es positiva. Un
banco, por ejemplo, debe implementar los medios necesarios para que un
asesor en la sucursal pueda acceder rápida y fácilmente al historial de
operaciones que un cliente realizó en la terminal de autoconsulta o en un
chat con un asesor.
Si esta sincronía entre los canales no se realiza correctamente, no solo el
banco pierde la posibilidad de venderle más y mejores productos al cliente,
sino que además la experiencia será negativa y agotadora. Si lo que ocurre
en un punto de contacto es desconocido por los otros puntos de contacto, no
se puede hablar de una experiencia en un entorno multicanal. Se tendrá, sí,
una gran variedad de canales de contacto, pero no se tendrá
multicanalidad. Esto que planteamos no es una utopía, ya que, gracias a las
posibilidades tecnológicas que el mercado ofrece, en cuestión de segundos
(por no decir, de manera automática), la misma información sobre el cliente,
sus movimientos y sus necesidades puede estar disponible en cualquiera de
los canales de atención.
La integración de la información del cliente entre los diferentes canales
debe ser el principal objetivo de toda implementación de una estrategia
multicanal y es donde la mayoría de las organizaciones falla actualmente.
Al implementar una estrategia multicanal, se deben tener en cuenta dos
aspectos importantes: el proceso comercial y la experiencia del cliente.
Existen muchos puntos de contacto y muchos procesos incluidos en estos,
respecto de los cuales no es muy claro si están relacionados con la venta o
con la experiencia del cliente. El límite entre ambos se diluye muy fácilmente.
Se puede definir a los canales de una organización como “la red a través
de la cual una empresa conecta con sus clientes, independientemente de que
sea más a título de comunicación o de contacto, que de venta” (Molina et al.,
2014, p. 87).
Una integración multicanal de todos los puntos de contacto permitirá a la
organización relacionarse con sus clientes de manera consistente, hacerles
vivir así una experiencia memorable, y también les permitirá escuchar sus
necesidades y contribuir a la cocreación de valor para que los consumidores
quieran comprar, repetir la compra y referenciar.
Si bien todos los canales de contacto deben perseguir el mismo objetivo y
trabajar de manera conjunta, no se debe cometer el error de pensar que
todos estos canales son iguales. En este sentido, se pueden dividir los canales
en dos grandes grupos:

 Directos: son aquellos canales en los que la organización llega a los

clientes de manera directa, sin intermediarios. Aquí se pueden agrupar a
 los locales comerciales y el call center como los más importantes. Estos son,
en principio, los canales que menos inconvenientes deberían presentar, ya
que la empresa tiene un control absoluto sobre ellos y, en general, su
propia estructura basta para monitorear la experiencia del cliente.

 Indirectos: son los canales en los que se requiere la implicación de un

tercero. No se deben confundir aquellos procesos que la organización
terceriza (como la atención telefónica), ya que, frente al cliente, esta
tercerización de hecho no existe y cuando llama al 0800 de una
empresa, desde su perspectiva, es la propia empresa la que lo atiende.
Al hablar de canales indirectos, nos referimos a cuando se ofrecen
productos o servicios a través de un tercero. Puede ser cuando, por
ejemplo, en un portal de e-commerce, diferentes comercios venden sus
productos (marketplace) o cuando hay un stand de otra marca dentro de
un local.

Por otro lado, además encontramos todos aquellos canales que son
motorizados por las nuevas tecnologías. Estos pueden ser directos o
indirectos y abarcan opciones tan variadas como páginas web, envío de
SMS, televisión interactiva y redes sociales. Estas últimas merecen una
mención aparte, ya que, además de ser un canal que gana mucha
popularidad y que está convirtiéndose poco a poco en el centro de muchas
estrategias de CEM, presenta la particularidad de que, a pesar de ser
considerado un canal directo, está alojado en plataformas externas que la
organización no puede modificar a voluntad de manera total. Es decir, una
empresa puede abrir su fanpage y darle la estética que desee, además de
determinar qué procesos realizará por ese medio y bajo que políticas
comerciales, pero, en lo que respecta a funcionalidad, depende siempre de
Facebook. Por ejemplo, ninguna fanpage puede enviarle mensajes privados
a un usuario de Facebook si este no se contactó con ella primero, por lo que
las empresas no pueden usar este medio para promociones salientes.

En primer lugar, en el despliegue de nuevos canales de contacto no podemos

dejar de mencionar a WhatsApp, creada en 2009 y que solo en diez años
cuenta con nada menos que 1.000 millones de usuarios.

Figura 3: Curva de crecimiento

Fuente: Edgar Medina, 2019,

[Link]
 WhatsApp creció de forma monumental y arrasó con la
competencia. Su crecimiento anual es del 73 por ciento y ha
logrado mucho más que ninguna otra red social en sus
primeros años. Si después de 60 meses, Facebook contaba
con 145 millones de usuarios, WhatsApp alcanzaba los 445
millones.

En octubre de 2011, el volumen de mensajes diarios

llegaba a 1.000 millones; en febrero de 2012 llegó a 2.000
millones, y en agosto de 2013 ya se elevaba a 31.000
millones. En los últimos meses, su escalada fue asombrosa y
para enero de 2014 llegó a 50.000 millones.

En abril de 2014, procesó un número récord de 64.000

millones de mensajes en un día. Se estima que en la
actualidad, la cifra promedio se ubica en más de 30.000
millones de mensajes, más de 700 millones de imágenes, más
de 200 millones de mensajes de voz y más de 100 millones
de videomensajes. ([Link], 2016,
[Link]
millones-de-usuarios/)

En este contexto, el servicio al cliente de muchas compañías ha empezado a

usar esta vía de comunicación que resulta más personalizado que un mail y
constituye, desde el origen, una vía de contacto que fortalece el vínculo con
el cliente y lo hace más cercano y cálido.

Ahora bien, si analizamos esta información podemos preguntarnos: ¿Atender

a los clientes por WhatsApp, es opcional para las empresas? ¿Cómo se
preparan para habilitarlo y conectarlo con el resto de las plataformas y con
el CRM? ¿Existen en el mercado tecnologías que permitan su gestión
corporativa y profesional?

Transitamos lo que se conoce como la 4ta Revolución Industrial, la forma de

hacer negocios cambia, la forma de relacionarse también, nos invaden
nuevas tecnologías, el uso de sensores, la analítica, la robótica, la
inteligencia artificial (AI), el Big Data, y el Internet de las cosas (IoT), etc. La
transformación de las empresas al mundo digital ya no es una opción y el
gran desafío es incorporar herramientas conectadas al CRM, ganar
eficiencia operativa y, al mismo tiempo, mejorar la experiencia del cliente.

Los canales directos, los indirectos y los nuevos no deben ser pensados en
forma individual, sino que deben formar parte de una estrategia general y
global en la que todos estén intercomunicados e interaccionen con los clientes
de la misma manera y con el mismo lenguaje.

La estrategia de multicanalidad debe estar integrada a la estrategia

general de CEM de la organización y se debe desarrollar en concordancia
con la estrategia de marketing. El modelo de multicanalidad elegido y los
canales seleccionados deben ser acordes al mercado en el que la
organización se desarrolle y deben adaptarse al tipo de cliente al que la
empresa desee llegar, teniendo en cuenta, principalmente, el uso que estos
clientes hacen de los canales disponibles para la venta y la atención.

La implementación de una estrategia multicanal debe, como ya dijimos, estar

integrada a la estrategia general del CEM, pero además debe constar de
cuatro etapas básicas:

 Análisis y diagnóstico: lo principal es determinar cuáles son los

momentos de la verdad en cada canal y cuáles son las fortalezas y las
debilidades de cada punto de contacto entre los ya existentes para así
diseñar planes de acción. Además, se deben analizar las oportunidades y
amenazas que presenta cada uno de los canales nuevos que no se hayan
utilizado hasta el momento.

 Orientación: en la actualidad, los consumidores saben lo que quieren y

cómo lo quieren. Son las empresas las que deben marcar el camino al
cliente para convencerlo u orientarlo a que elija su marca por sobre la
competencia. Todo potencial cliente debe tener la posibilidad de evaluar
a la empresa y los productos que ofrece para tomar una decisión.
En esta instancia, se deben determinar también las costumbres de los
clientes de la organización y los modos de uso que tienen estos de todos
los canales disponibles, ya sean los que la empresa usa y los que no. De
esta manera, la organización podrá determinar qué canales debe
priorizar para la interacción con los consumidores.

Sin este análisis, ninguna empresa puede decidir correctamente en qué

canales poner mayor énfasis y presupuesto con la finalidad de gestionar
la experiencia del cliente.

También es importante estudiar en esta etapa qué hace la competencia

como parte de su estrategia en los diferentes canales, ya sea que se elija
los mismos o no. De esta forma, se pueden conocer las mejores prácticas y
evitar errores que otras ya han cometido.

 Diseño: una buena estrategia de multicanalidad exige elegir la

combinación correcta de los canales que se van a utilizar. Esto es definir
exitosamente qué recursos y cuánta inversión se aplicará a cada canal,
además de determinar qué perfil se mostrará en cada uno de ellos,
según los mercados o el público al que vayan dirigidos.
El modelo de canales debe estar diseñado adecuadamente de acuerdo
con el público al quiere llegar la organización, sobre todo teniendo en
cuenta si se trata de clientes físicos u otras empresas, ya que los canales,
si bien pueden ser los mismos, no serán tratados de la misma forma.
Además, en el diseño de la estrategia de multicanalidad se deben tener
presentes aspectos tales como: ubicación ideal de los canales físicos; flujo
de contactos que cada canal debe estar preparado para recibir y
gestionar; momentos de la verdad que cada canal debe hacerle vivir a
los clientes.

 Implementación: una vez que la etapa del diseño está completa, es el

momento de implementar la estrategia de multicanalidad, para lo que se
debe comprometer a todas las áreas y departamentos implicados
 (atención al cliente, marketing, ventas, infraestructura, tecnología, legales,
etc.) y coordinar los esfuerzos de cada una de ellas.
En la implementación se debe incentivar y motivar a los clientes a recurrir
a los canales que más le convengan a la organización, los que van a
estar más potenciados. Esto no significa que los clientes deban ir adonde
la empresa quiera, ya que debe ser a la inversa, pero eso no quita que
la compañía pueda premiar de alguna manera a los clientes que elijan un
determinado canal o punto de contacto. Finalmente, el punto más
importante de la implementación es asegurar que todos los canales sean
uniformes en cuanto a información brindada y a nivel y estilo de atención.
Esto no significa que todos los canales brinden todos los servicios, ya que
es imposible, pero el cliente debe sentir que habla siempre con la misma
empresa. Si el cliente de una tarjeta de crédito es atendido muy
amablemente en Facebook y allí le informan que, por cuestiones de
seguridad, la entrega de su nuevo plástico se hará únicamente en la
sucursal, este lo comprenderá, pero, si cuando se dirige al local, no es
atendido con el mismo nivel de cordialidad o le informan que el plástico
se entrega únicamente en el domicilio, allí es cuando aparecerá la
insatisfacción y la brecha entre sus expectativas y lo obtenido será cada
vez mayor.

 Evaluación y mejora continua: una vez implementada la estrategia

multicanal, se debe realizar un seguimiento permanente del logro de los
objetivos a partir de las herramientas de medición adecuadas. El
monitoreo y seguimiento de cada caso y de cada campaña de la
estrategia es la clave para detectar desvíos, fortalezas y oportunidades
de mejora. A partir de la obtención de esta información, se la deberá
cruzar con los objetivos planteados y elaborar planes de acción en caso
de ser necesario.

2.2.3 Casos de uso

El uso de las redes sociales como parte de una plataforma de atención
multicanal ofrece a las organizaciones la posibilidad de amplificar y
potenciar su llegada a los consumidores de una forma que nunca se dio
hasta ahora. La aplicación de las redes sociales en la relación de la
organización con los consumidores y en la generación de experiencias
memorables es cada vez mayor y ofrece cada vez más posibilidades.
Desarrollaremos algunas de ellas, divididas por áreas:

 Marketing:

1. Las redes sociales son un arma muy poderosa para crear campañas
dirigidas a un público específico. Se puede desarrollar una campaña
de recupero de clientes detractores o una de fidelización de clientes
defensores, por ejemplo.
2. Crear una base de contactos a través de campañas atractivas para
los prospectos, que pueda ser provista al área de ventas como base
de posibles clientes.
3. Diseñar un perfil de consumidor con base en los comportamientos de
los clientes en las redes sociales, tanto en las interacciones con la
organización como en su uso en general.
4. Medir tendencias de gustos, hábitos de consumo, expectativas con la
marca o sus productos.
5. Relacionarse con comunidades de usuarios enfocadas en la industria
a la que pertenece la organización.

 Ventas:

1. Acceder a las diferentes redes sociales de los usuarios y así definir

un perfil del consumidor que puede interesarse en los productos o
servicios de la organización, además de definir estrategias en
función de los perfiles definidos.
2. Analizar, a través del uso de herramientas especializadas, el
comportamiento de la industria y de las empresas de la
competencia, para establecer estrategias de bench mark.
3. Acceder a las redes sociales de perfil más profesional, como
LinkedIn, para conocer recomendaciones, grupos y los perfiles
profesionales objetivos.
4. Usar herramientas específicas para generar colaboración entre el
empleado de la organización y los clientes de esta.
5. Acceder a la red de contactos que cada cliente tiene en sus redes
sociales para buscar referidos y potenciales clientes.

 Servicios:

1. Creación y gestión de casos generados a partir de los contactos de

los clientes con las redes sociales de la organización, junto con el
monitoreo de estos para crear una base histórica.
2. Ofrecer contenido útil a los clientes a través de las plataformas de
redes sociales. Estas se pueden usar para publicar contenido
relacionado con las preguntas más frecuentes, informar novedades o
incidentes, o simplemente generar comunidad con la red de clientes
conectados.
3. Crear una base de conocimiento a partir de la utilización de foros en
los que los clientes colaboren entre sí con las soluciones pertinentes al
negocio, sus productos y servicios. Estos foros pueden ser creados por
la misma organización o pueden aprovecharse los ya existentes,
generalmente creados por los propios usuarios.
4. Contar con un histórico de consultas de cada cliente para acceder
más rápidamente a sus datos y su historial de comportamiento y
eventos. Con esto se puede ahorrar mucho tiempo y aumentar la
satisfacción del cliente de manera notable.
5. Este mismo conocimiento histórico puede ser aprovechado a nivel
comunidad para determinar cuáles son los motivos de contacto más
frecuentes, qué piden los clientes, hacia dónde va el mercado,
etcétera.
  Investigación:

1. Hacer un seguimiento de la evolución del perfil social de los

consumidores, tanto en su relación con la organización como en el
mundo virtual en general.
2. Llevar un registro mensual de todos los indicadores y hacer una
comparación mes a mes para mejorar el desempeño de todas las
áreas.
3. Integrar las métricas arrojadas por el análisis de las redes sociales
con la segmentación de los clientes.
4. Utilización de herramientas de big data para filtrar la información y
separar la que es valiosa de la que no lo es.
5. Establecer métodos de trabajo para el monitoreo de tendencias, así
como la detección y relevamiento de potenciales crisis.

Además de estas cuestiones generales, que se ven claramente diferenciadas

por el departamento que las tenga a cargo, conviene detallar también
algunas tareas más específicas que las organizaciones pueden llevar
adelante en las redes sociales:

 Gestión de casos: pueden ser casos de marketing, ventas o atención al

cliente. Si bien siempre es recomendable dar un trato humano y
personalizado a los clientes, no se debe descartar la posibilidad, de
acuerdo con las características del negocio, de permitir que algunas
consultas sean respondidas de manera automática por medio del uso del
software adecuado. También se puede utilizar un menú de preguntas
frecuentes para que el cliente lo tenga como alternativa, previo a la
consulta en las redes.

 Creación y seguimiento de incidentes: a partir del contacto de un cliente

y su consecuente consulta, solicitud o reclamo, es posible, con las
herramientas adecuadas, generar un incidente que permita que cualquier
colaborador que tome el caso en cualquier punto y en cualquier canal de
contacto pueda estar al tanto de la gestión y continuarla, de ser
necesario, sin que el cliente tenga que ponerse en contacto nuevamente o,
si lo hace, explicar otra vez toda su situación.

 Gestión de campañas: las redes sociales deben acompañar siempre

cualquier campaña que la organización lleve adelante, ya sea una
campaña comercial, de RSE, de recupero de cobranzas. Aunque en los
perfiles virtuales de la compañía no se publique necesariamente
contenido relacionado con una campaña en particular, es muy importante
que el personal a cargo de la gestión de las redes esté al tanto de
cualquier acción o campaña sobre la que el cliente consulte. Además, las
redes sociales son un excelente soporte para acompañar campañas de
promociones comerciales, ya que tienen un gran alcance, son
relativamente económicas y permiten segmentar el público al que se
desea llegar en una determinada acción.

 Cobranding: es la promoción conjunta de distintos productos o distintas

marcas. Consiste en acciones que una marca realiza e incluye a otra
marca para lograr una sinergia entre los clientes de ambas. No existe un
 medio más adecuado para este tipo de acciones que las redes sociales.
Una marca de gaseosas que recomiende disfrutar su producto con una
determinada marca de papas fritas o una empresa que felicite a otra
por un logro o un aniversario son acciones que se llevan a cabo desde
hace mucho tiempo, pero han ganado fuerza con las redes sociales
gracias a aspectos que mencionábamos antes, como el gran alcance, la
relativa economicidad, y la fácil direccionalidad y segmentación.

 Atención masiva a eventos específicos: con frecuencia ocurre, sobre

todo en las empresas de servicios, que una falla técnica pueda afectar la
prestación normal de dicho servicio y esto genera una avalancha de
llamadas al centro de atención telefónica por parte de consumidores que,
con diversos grados de insatisfacción, desean conocer detalles de la
situación. Si bien se puede programar un IVR que informe de manera
automática sobre el inconveniente, un mensaje grabado resulta
sumamente impersonal y no tiene el toque humano que puede tener, por
ejemplo, un posteo en el muro de Facebook informando de la situación.
Esta práctica puede usarse para cualquier situación de carácter masivo,
como la modificación de la fecha de un evento, la extensión de una
promoción, la mudanza de una sucursal.

 Campañas específicas: ¿cuántas veces ocurre que se publica una oferta

o promoción que es solo para determinados clientes (por ejemplo, para
los habitantes de cierto sector geográfico) y se reciben consultas de
consumidores que no aplican para esa promoción? Negarles el acceso a
ese beneficio, por más clara y lógica que sea la explicación, suele
generar un descontento y cierto grado de insatisfacción. Las redes
sociales ayudan a reducir el impacto de esta experiencia negativa, ya
que muchas de ellas permiten segmentar los anuncios y que estos sean
vistos solo por aquellos clientes a los que se desea llegar en ese
momento. De esta forma, si se tiene una promoción que es solo para
clientes de Córdoba, por ejemplo, se tiene la posibilidad de anunciarla
en Facebook y que solo sea vista por esos clientes. Así, el efecto positivo
que se busca no se verá afectado por aquellos clientes que manifiesten su
descontento por no poder aprovechar el beneficio, ya que directamente
no lo conocerán.

 Referencias: uno de los desafíos permanentes a los que se tienen que

enfrentar las organizaciones es la búsqueda de nuevos clientes. Suele ser
un proceso costoso y que requiere una planificación cuidadosa para que
toda campaña que tenga esto como objetivo logre un éxito aceptable.
Una de las mejores maneras de obtener nuevos clientes es la de buscar la
referencia de los clientes existentes, es decir, que estos recomienden la
marca a sus contactos. Las redes sociales presentan varias herramientas
que facilitan esta acción, como publicar contenidos lo suficientemente
atractivos para que los clientes lo compartan o realizar llamados a la
acción que impliquen que el cliente etiquete a sus contactos, por
mencionar solo los más frecuentes.

 Generación de sentido de pertenencia: todos quieren ser parte de algo

y cuando los consumidores se sienten parte de una organización con la
que mantienen una relación comercial, el beneficio no es solo para el
cliente que satisface esa necesidad de pertenencia, sino también para la
 empresa, que gana un cliente leal. En las redes sociales es posible
generar este sentido de pertenencia a través de la generación de
comunidad. Para esto, no basta con publicar contenido interesante para
los clientes, sino también interaccionar con ellos, responderles las consultas
sobre los productos y servicios, y conversar. Es decir, responder a
aquellos que saludan, felicitar a aquel que responde una consigna,
mostrar el día a día de la empresa e incentivar a los clientes a que
hagan lo propio. Cada contacto del cliente es una oportunidad de
generar comunidad y ganar su fidelidad.

 Convertir a los clientes en vendedores: las redes sociales permiten

identificar claramente a aquellos clientes que son más leales a la marca y
que, además, son muy activos en el mundo virtual. Con esta información, y
con una correcta estrategia en social media, se puede convertir a estos
clientes en vendedores de la marca. Para ello, es necesario elegir bien al
grupo objetivo y hacerles una propuesta concreta a través de la cual
puedan recibir algún tipo de recompensa (no necesariamente económica)
a cambio de acercar nuevos consumidores al universo de clientes de la
organización.

 Campañas virales: el marketing viral es el que busca el reconocimiento

de marca a través de la replicación orgánica de un contenido. Es decir,
que dicho contenido pase de boca en boca a través de las redes sociales
y otros medios de comunicación virtual. Generalmente, este proceso se da
naturalmente, entre usuarios anónimos, pero las organizaciones pueden
aprovechar la facilidad que tienen los social media para la distribución
de contenido, para ser los generadores de una publicación que se
viralice. Puede ser una publicidad emotiva, un contenido relacionado con
la industria a la que pertenece la empresa, una foto que sutilmente
referencie a la marca o toda una campaña detrás de la cual esté oculta
la empresa. Lo importante es que el contenido elegido sea lo
suficientemente atractivo para que los usuarios de la red quieran
compartirlo, independientemente de que represente a una marca o no.
Un ejemplo de esto son los videos de Coca-Cola, que apelan tan bien a
las emociones que los usuarios los comparten y exceden el entorno de la
marca.

 Gestión de crisis: todas las organizaciones enfrentan crisis y no nos

referimos a crisis económicas. Puede ser el mal funcionamiento de un
producto, un problema con la prensa, una mala práctica en la atención a
los clientes, etcétera. Las redes sociales pueden contribuir mucho a la
gestión exitosa de estas crisis y la empresa puede usarlas para revertir
una imagen o dar respuesta a quienes se puedan haber visto afectados
por la situación. Un correcto manejo de crisis, apoyado en una campaña
integral de redes sociales, puede hasta convertir dicha crisis en una
oportunidad y mostrar a la comunidad cómo la organización tiene un
nivel de compromiso que puede ir mucho más allá de las expectativas de
sus clientes. Para esto es importante que todas las áreas implicadas
tengan conocimiento de la situación y puedan hacer el aporte
correspondiente a la solución de la crisis. No alcanza con emitir un
comunicado en las redes, sino que se debe atender cada caso de manera
individual y resolverlo en el menor tiempo posible para minimizar los
daños.
Estos son solo algunos ejemplos de los usos que las organizaciones pueden
darles a las redes sociales. Las aplicaciones de estas son mucho más amplias
e intentar definir la totalidad de ellas no sería posible, principalmente
porque día a día surgen nuevas técnicas para que las empresas se
relaciones con sus clientes a través de este medio.

Lo que sí se puede, para finalizar este capítulo, es brindar algunos consejos

sobre cómo debe ser el contenido compartido en las redes sociales para que
tengan el impacto deseado. En este sentido, dicho contenido debe tener las
siguientes características:

 Debe ser originado por un equipo creativo: el contenido que la

organización publique en sus plataformas digitales debe ser generado por
un colaborador que esté abocado a esa tarea. No debe ser preparado por
alguien que “tenga tiempo para hacerlo”, y debe ser pensado y generado
en concordancia con el plan de marketing general. Lo ideal es que se trate
de un equipo de tres personas con conocimiento de marketing y
comunicación, que conozcan al cliente y conozcan el canal.
 Debe ser interesante para el cliente: antes de publicar cualquier
contenido en las redes sociales de la organización, el equipo creativo debe
responderse esta pregunta ¿me interesaría este contenido si fuera fan de la
marca? Si la respuesta no es un rotundo sí, el contenido se debe descartar
inmediatamente. Cuando un equipo de social media trabaja sobre las
plataformas virtuales de una empresa, debe hacerlo no como si fueran sus
propias redes sociales, sino como si fueran las redes sociales que le gustaría
leer. Si el contenido no atrapa a quienes lo generan, difícilmente lo hará con
el público al que se dirige.
 Debe ser medible y medido: con relación al punto anterior, para conocer
qué quiere el público no alcanza con confiar en el criterio del equipo
creativo, sino que es importante llevar un registro histórico de los resultados
de cada publicación. Sin las herramientas de medición adecuadas, no se
puede saber qué resulta más atractivo para los clientes, qué generó más
interacción, qué no funciona. Esto dará la pauta no solo de qué publicar, sino
de cuándo hacerlo, cada cuánto, en qué formato.
 Se le debe hacer un seguimiento y responder todas las interacciones
que genere: se puede desarrollar la mejor estrategia de comunicación para
las redes sociales, se puede conocer a fondo qué tipo de publicaciones son
mejores para la identidad virtual, y se puede generar interés en el cliente,
sin embargo, si se no gestionan las interacciones que cada publicación
genere, todo este esfuerzo habrá sido en vano. Así como la organización
debe contar con un equipo creativo encargado de publicar contenido en las
redes sociales, debe contar además con un equipo que gestione los
comentarios y respuestas que dicho contenido genere. Este equipo debe
trabajar guiado por pautas de estilo, calidad y criterios generales definidos
en conjunto por las diferentes áreas implicadas en el desarrollo de la
estrategia digital.
 Debe ser participativo: una de las principales características que debe
tener la estrategia de redes sociales de una organización es que debe ser
participativa, debe incentivar al cliente a interaccionar con las publicaciones
y no esperar solamente a que dicho cliente comente. Se deben crear
dinámicas, concursos, call to action, realidad aumentada, aplicaciones que
incentiven al público a participar e incluirse. Si bien esta es una estrategia
de la que no conviene abusar, muestra al público una vitalidad por parte de
la organización mucho más alta que si solamente se realizan publicaciones
para leer o ver.

Crear interacción en las redes sociales a partir de la generación de

contenido no es una tarea sencilla, pero es el corazón de una estrategia
virtual exitosa, ya que, sin el contenido adecuado, las plataformas digitales
de la organización no sumarán a la estrategia de CEM y pueden restar. Es
por esto que es conveniente revisar permanentemente la estrategia y hacer
los cambios que hagan falta para que funcione de manera sostenible en el
tiempo.

2.2.4 Cómo medir la experiencia del

cliente en redes sociales
Existe una gran cantidad de indicadores que se pueden usar para medir los
diferentes aspectos relacionados con la gestión de redes sociales. Aquí
compartimos los más importantes:

 Velocidad de respuesta: promedio del tiempo que se demora en

responder cada interacción con las redes.
 Pendientes: cantidad de casos que aún no han sido respondidos dentro de
un determinado objetivo de tiempo.
 Puntualidad: porcentaje de interacciones que son respondidas dentro de
un determinado tiempo objetivo.
 Volumen: cantidad de casos ingresados en un determinado periodo de
tiempo.
 Ocupación: porcentaje de tiempo que los operadores dedican a la
respuesta de casos. Esto es importante para la planificación.
 Costo por transacción: se obtiene dividiendo el total de los costos
(tecnología, recursos humanos, infraestructura, publicidad) por la cantidad
de casos ingresados.
 Eficiencia: conocida también como productividad, es la cantidad de casos
respondidos en un determinado periodo de tiempo.
 Cantidad de visitas: cantidad de ingresos a la web o los blogs de la
organización en un determinado periodo de tiempo.
 Visitantes únicos: cantidad de individuos que ingresaron una o varias
veces a las plataformas digitales de la organización. Cada persona es
contada una sola vez.
 Visitantes recurrentes: cantidad de visitantes que realizaron una visita
previa a la actual, dentro de un determinado periodo de tiempo.
 Tiempo de permanencia promedio por usuario: promedio del tiempo
que cada visitante pasa en el sitio sin salir de él.
 Tasa de rebote: porcentaje de visitas en las que el usuario abandona el
sitio sin haber visto más de una página del este.
 Seguidores: cantidad de usuarios que siguen el perfil de Twitter de la
organización.
 Likers: cantidad de usuarios de Facebook que le dieron “me gusta” a la
fanpage de la organización.
 Usuarios registrados: cantidad de usuarios que se registraron a través de
un formulario en la página web de la empresa.
 Publicaciones: cantidad de contenido diverso que se publica en las
plataformas digitales de la organización.
 Likes: cantidad de “me gusta” que reciben las publicaciones en Facebook.
 Respuestas: cantidad de comentarios dejados por los usuarios en las
publicaciones de Facebook.
 Comentarios: cantidad de posteos de los usuarios en el muro de la
fanpage de la empresa.
 Menciones directas: cantidad de veces que se fue mencionado en Twitter a
través del usuario.
 Menciones indirectas: cantidad de veces que la marca fue mencionada en
Twitter sin contar el usuario que esta tiene en dicha red.
 Tasa de conversación: promedio de comentarios por publicación.
 Ratio de participación: porcentaje de interacciones totales por publicación
en Facebook.
 Porcentaje de likes, comentarios y share: porcentaje total de interacciones
en todo Facebook.
 Backlinks: cantidad de veces en las que las publicaciones propias de
blogs fueron linkeadas por terceros en otros sitios.
 Retweets: cantidad de veces en las que el contenido de Twitter fue
compartido.
 Share por publicación: cantidad de veces en las que las publicaciones de
la fanpage fueron compartidas.
 Clics en enlaces propios: cantidad de veces en las que los enlaces de la
web o del blog fueron abiertos.
 Alcance: cantidad de usuarios potenciales a los que llegó una publicación
en Facebook o Twitter.
Referencias
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