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Introducción

En el cantón suizo de St. Gallen, cerca de la orilla norte del lago de Zurich, hay un pueblo llamado
Bollingen. En 1922, el psiquiatra Carl Jung eligió este lugar para empezar a construir un retiro.
Comenzó con una casa de piedra básica de dos pisos a la que llamó Torre. Después de regresar
de un viaje a la India, donde observó la práctica de agregar salas de meditación a los hogares,
amplió el complejo para incluir una oficina privada. “En mi salón estoy solo”, dijo Jung sobre el
espacio. “Mantengo la llave conmigo todo el tiempo; nadie más puede entrar allí excepto con mi
permiso”.

En su libro Daily Rituals, el periodista Mason Currey revisó varias fuentes sobre Jung para
recrear los hábitos de trabajo del psiquiatra en la Torre. Jung se levantaba a las siete de la mañana,
informa Currey, y después de un gran desayuno pasaba dos horas escribiendo sin distracciones en
su oficina privada. Sus tardes a menudo consistían en meditación o largos paseos por los campos
circundantes. No había electricidad en la Torre, por lo que a medida que el día daba paso a la noche,
la luz provenía de lámparas de aceite y el calor de la chimenea. Jung se acostaba a las diez de la
noche. “La sensación de reposo y renovación que tuve en esta torre fue intensa desde el principio”,
dijo.

Aunque es tentador pensar en la Torre Bollingen como una casa de vacaciones, si lo ponemos
en el contexto de la carrera de Jung en este momento, queda claro que el retiro junto al lago no se
construyó como un escape del trabajo. En 1922, cuando Jung compró la propiedad, no podía
permitirse el lujo de tomarse unas vacaciones. Sólo un año antes, en 1921, había publicado Tipos
psicológicos, un libro fundamental que solidificó muchas diferencias que se habían ido desarrollando
durante mucho tiempo entre el pensamiento de Jung y las ideas de su antiguo amigo y mentor,
Sigmund Freud. No estar de acuerdo con Freud en la década de 1920 fue una medida audaz. Para
respaldar su libro, Jung necesitaba mantenerse alerta y producir una serie de artículos y libros
inteligentes que respaldaran y establecieran aún más la psicología analítica, el nombre final de su
nueva escuela de pensamiento.

Las conferencias y la práctica de asesoramiento de Jung lo mantuvieron ocupado en Zurich;

esto está claro. Pero no estaba satisfecho sólo con estar ocupado. Quería cambiar la forma en que
entendíamos el inconsciente, y este objetivo requería una reflexión más profunda y cuidadosa de la
que podía lograr en medio de su agitado estilo de vida urbano. Jung se retiró a Bollingen, no para
escapar de su vida profesional, sino para avanzar en ella.
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Carl Jung se convirtió en uno de los pensadores más influyentes del siglo XX. Por supuesto, existen muchas
razones para su eventual éxito. En este libro, sin embargo, me interesa su compromiso con la siguiente habilidad,
que casi con certeza jugó un papel clave en sus logros:

Trabajo Profundo: Actividades profesionales realizadas en un estado de concentración sin distracciones que llevan
tus capacidades cognitivas al límite. Estos esfuerzos crean nuevo valor, mejoran sus habilidades y son difíciles de
replicar.

Es necesario un trabajo profundo para extraer hasta la última gota de valor de su capacidad intelectual actual.
Ahora sabemos, gracias a décadas de investigación tanto en psicología como en neurociencia, que el estado de
tensión mental que acompaña al trabajo profundo también es necesario para mejorar sus habilidades. En otras
palabras, el trabajo profundo era exactamente el tipo de esfuerzo necesario para destacar en un campo
cognitivamente exigente como la psiquiatría académica a principios del siglo XX.

El término “trabajo profundo” es mío y no es algo que Carl Jung hubiera usado, pero sus acciones durante
este período fueron las de alguien que entendió el concepto subyacente. Jung construyó una torre de piedra en el
bosque para promover un trabajo profundo en su vida profesional, una tarea que requería tiempo, energía y dinero.
También lo alejó de actividades más inmediatas. Como escribe Mason Currey, los viajes regulares de Jung a
Bollingen redujeron el tiempo que dedicaba a su trabajo clínico, y señaló: "Aunque tenía muchos pacientes que
confiaban en él, Jung no tuvo reparos en tomarse un tiempo libre". El trabajo profundo, aunque era una carga
priorizar, fue crucial para su objetivo de cambiar el mundo.

De hecho, si estudias las vidas de otras figuras influyentes de la historia reciente y lejana, encontrarás que el
compromiso con el trabajo profundo es un tema común. El ensayista del siglo XVI Michel de Montaigne, por
ejemplo, prefiguró a Jung al trabajar en una biblioteca privada que construyó en la torre sur que custodiaba los
muros de piedra de su castillo francés, mientras que Mark Twain escribió gran parte de Las aventuras de Tom
Sawyer en un cobertizo en la propiedad de Quarry Farm en Nueva York, donde pasaba el verano. El estudio de
Twain estaba tan aislado de la casa principal que su familia empezó a tocar una bocina para atraer su atención a
la hora de comer.

Avanzando en la historia, consideremos al guionista y director Woody Allen. En el período de cuarenta y

cuatro años comprendido entre 1969 y 2013, Woody Allen escribió y dirigió cuarenta y cuatro películas que
recibieron veintitrés nominaciones al Premio de la Academia: una tasa absurda de productividad artística. A lo
largo de este período, Allen nunca tuvo una computadora, sino que completaba todos sus escritos, sin
distracciones electrónicas, en una máquina de escribir manual alemana Olympia SM3. A Allen se une a su rechazo
a las computadoras Peter Higgs, un físico teórico que realiza su trabajo en espacios tan desconectados.
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aislamiento que los periodistas no pudieron encontrarlo después de que se anunció que había ganado
el Premio Nobel. JK Rowling, por otro lado, sí usa una computadora, pero estuvo ausente de las redes
sociales durante la escritura de sus novelas de Harry Potter, a pesar de que este período coincidió con
el auge de la tecnología y su popularidad entre las figuras de los medios. El personal de Rowling
finalmente abrió una cuenta de Twitter a su nombre en el otoño de 2009, mientras ella trabajaba en The
Casual Vacancy, y durante el primer año y medio su único tweet decía: "Esta soy mi verdadera yo, pero
no lo harás". Me temo que tendrás noticias mías a menudo, ya que el lápiz y el papel son mi prioridad
en este momento”.

El trabajo profundo, por supuesto, no se limita a lo histórico o tecnofóbico. El director ejecutivo de

Microsoft, Bill Gates, organizó las famosas “Semanas de pensamiento” dos veces al año, durante las
cuales se aislaba (a menudo en una cabaña junto al lago) para no hacer nada más que leer y pensar en
grandes pensamientos. Fue durante una Think Week de 1995 que Gates escribió su famoso memorando
“Internet Tidal Wave” que dirigió la atención de Microsoft hacia una nueva empresa llamada Netscape
Communications. Y en un giro irónico, es casi imposible contactar electrónicamente con Neal Stephenson,
el aclamado autor ciberpunk que ayudó a formar nuestra concepción popular de la era de Internet: su
sitio web no ofrece dirección de correo electrónico y presenta un ensayo sobre por qué es deliberadamente
malo en usando las redes sociales. Así es como una vez explicó la omisión: “Si organizo mi vida de tal
manera que tenga muchos períodos de tiempo largos, consecutivos e ininterrumpidos, puedo escribir
novelas. [Si en cambio me interrumpen mucho] ¿qué lo reemplaza? En lugar de una novela que durará
mucho tiempo… hay un montón de mensajes de correo electrónico que he enviado a personas
individuales”.

Es importante enfatizar la ubicuidad del trabajo profundo entre personas influyentes porque contrasta
marcadamente con el comportamiento de la mayoría de los trabajadores del conocimiento modernos,
un grupo que está olvidando rápidamente el valor de profundizar.

La razón por la que los trabajadores del conocimiento están perdiendo su familiaridad con el trabajo
profundo está bien establecida: las herramientas de red. Se trata de una categoría amplia que abarca
servicios de comunicación como el correo electrónico y los SMS, redes sociales como Twitter y
Facebook, y la brillante maraña de sitios de información y entretenimiento como BuzzFeed y Reddit. En
conjunto, el auge de estas herramientas, combinado con el acceso ubicuo a ellas a través de teléfonos
inteligentes y computadoras de oficina en red, ha fragmentado en astillas la atención de la mayoría de
los trabajadores del conocimiento. Un estudio de McKinsey de 2012 encontró que el trabajador del
conocimiento promedio ahora pasa más del 60 por ciento de la semana laboral dedicado a
comunicaciones electrónicas y búsquedas en Internet, y cerca del 30 por ciento del tiempo de un
trabajador se dedica únicamente a leer y responder correos electrónicos.

Este estado de atención fragmentada no puede dar cabida al trabajo profundo, que requiere largos
períodos de pensamiento ininterrumpido. Al mismo tiempo, sin embargo, el conocimiento moderno
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los trabajadores no están holgazaneando. De hecho, informan que están más ocupados que nunca.
¿Qué explica la discrepancia? Mucho se puede explicar por otro tipo de esfuerzo, que ofrece una
contrapartida a la idea de trabajo profundo:

Trabajo superficial: Tareas de estilo logístico, no cognitivamente exigentes, que a menudo se realizan mientras se está
distraído. Estos esfuerzos tienden a no crear mucho valor nuevo en el mundo y son fáciles de replicar.

En otras palabras, en una era de herramientas de red, los trabajadores del conocimiento
reemplazan cada vez más el trabajo profundo por la alternativa superficial: enviar y recibir mensajes
de correo electrónico constantemente como enrutadores de redes humanos, con descansos frecuentes
para distracciones rápidas. Los esfuerzos más grandes que serían útiles con un pensamiento
profundo, como formular una nueva estrategia comercial o redactar una solicitud de subvención
importante, se fragmentan en guiones distraídos que producen una calidad apagada. Para empeorar
las cosas en cuanto a la profundidad, cada vez hay más pruebas de que este cambio hacia lo
superficial no es una elección que pueda revertirse fácilmente. Si pasa suficiente tiempo en un estado
de superficialidad frenética, reducirá permanentemente su capacidad para realizar un trabajo profundo.
“Lo que la Red parece estar haciendo es socavar mi capacidad de concentración y contemplación”,
admitió el periodista Nicholas Carr, en un artículo de 2008 de Atlantic , muy citado. "[Y] no soy el único".
Carr amplió este argumento en un libro, The Shallows, que llegó a ser finalista del Premio Pulitzer.
Para escribir The Shallows, apropiadamente, Carr tuvo que mudarse a una cabaña y desconectarse
a la fuerza.

La idea de que las herramientas de red están empujando nuestro trabajo desde lo profundo hacia
lo superficial no es nueva. The Shallows fue sólo el primero de una serie de libros recientes que
examinan el efecto de Internet en nuestro cerebro y hábitos de trabajo. Estos títulos posteriores
incluyen Hamlet's BlackBerry de William Powers , The Tyranny of E­mail de John Freeman y The
Distraction Addiction de Alex Soojung­Kin Pang , todos los cuales coinciden, más o menos, en que
las herramientas de red nos distraen del trabajo que requiere concentración ininterrumpida. y al mismo
tiempo degrada nuestra capacidad de permanecer concentrados.

Dado este conjunto de pruebas existentes, no dedicaré más tiempo en este libro a intentar
establecer este punto. Espero que podamos estipular que las herramientas de red impactan
negativamente el trabajo profundo. También dejaré de lado cualquier gran argumento sobre las
consecuencias sociales a largo plazo de este cambio, ya que tales argumentos tienden a abrir fisuras
impasibles. De un lado del debate están los tecnoescépticos como Jaron Lanier y John Freeman, que
sospechan que muchas de estas herramientas, al menos en su estado actual, dañan a la sociedad,
mientras que del otro lado, los tecnooptimistas como Clive Thompson sostienen que Estamos
cambiando la sociedad, sin duda, pero de maneras que nos mejorarán la situación. Google, por
ejemplo, puede reducir nuestra memoria, pero ya no necesitamos buenos recuerdos, ya que ahora
podemos buscar en el momento cualquier cosa que necesitemos saber.
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No tengo ninguna postura en este debate filosófico. En cambio, mi interés en este asunto se desvía
hacia una tesis de interés mucho más pragmático e individualizado: el cambio de nuestra cultura laboral
hacia lo superficial (ya sea que piense que es filosóficamente bueno o malo) está exponiendo una enorme
oportunidad económica y personal para los pocos que reconocen el potencial. de resistir esta tendencia y
priorizar la profundidad, una oportunidad que, no hace mucho, fue aprovechada por un joven consultor
aburrido de Virginia llamado Jason Benn.

Hay muchas maneras de descubrir que no eres valioso en nuestra economía. Para Jason Benn, la lección
quedó clara cuando se dio cuenta, poco después de aceptar un trabajo como consultor financiero, que la
gran mayoría de sus responsabilidades laborales podían automatizarse mediante un script de Excel
"elaborado".

La empresa que contrató a Benn elaboró informes para los bancos involucrados en acuerdos complejos.
(“Fue tan interesante como parece”, bromeó Benn en una de nuestras entrevistas). El proceso de creación
del informe requirió horas de manipulación manual de datos en una serie de hojas de cálculo de Excel.
Cuando llegó por primera vez, Benn necesitaba hasta seis horas por informe para terminar esta etapa (los
veteranos más eficientes de la empresa podían completar esta tarea en aproximadamente la mitad del
tiempo). Esto no le sentó bien a Benn.

“Tal y como me lo enseñaron, el proceso parecía complicado y manual intensivo”.

Benn recuerda. Sabía que Excel tiene una función llamada macros que permite a los usuarios automatizar
tareas comunes. Benn leyó artículos sobre el tema y pronto preparó una nueva hoja de trabajo, conectada
con una serie de estas macros que podrían tomar el proceso de seis horas de manipulación manual de
datos y reemplazarlo, esencialmente, con un clic de botón. Un proceso de redacción de informes que
originalmente le llevaba una jornada laboral completa ahora podría reducirse a menos de una hora.

Benn es un tipo inteligente. Se graduó en economía en una universidad de élite (la Universidad de
Virginia) y, como muchos en su situación, tenía ambiciones para su carrera. No tardó mucho en darse cuenta
de que estas ambiciones se verían frustradas mientras sus principales habilidades profesionales pudieran
plasmarse en una macro de Excel. Por lo tanto, decidió que necesitaba aumentar su valor para el mundo.
Después de un período de investigación, Benn llegó a una conclusión: le declaró a su familia que dejaría su
trabajo como hoja de cálculo humana y se convertiría en programador de computadoras. Sin embargo, como
suele ocurrir con planes tan grandes, hubo un problema: Jason Benn no tenía idea de cómo escribir código.

Como informático puedo confirmar un punto obvio: programar computadoras es difícil. La mayoría de los
nuevos desarrolladores dedican una educación universitaria de cuatro años a aprender los entresijos antes
de su primer trabajo, e incluso entonces, la competencia por los mejores puestos es feroz.
Jason Benn no tuvo este tiempo. Después de su revelación con Excel, dejó su trabajo en la empresa
financiera y se mudó a casa para prepararse para su siguiente paso. Sus padres estaban felices de que él
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Tenían un plan, pero no estaban contentos con la idea de que este regreso a casa pudiera ser a largo plazo. Benn
necesitaba aprender una habilidad difícil y necesitaba hacerlo rápido.

Es aquí donde Benn se topó con el mismo problema que impide a muchos trabajadores del conocimiento navegar
hacia trayectorias profesionales más explosivas. Aprender algo complejo como la programación de computadoras
requiere una concentración intensa e ininterrumpida en conceptos cognitivamente exigentes: el tipo de concentración
que llevó a Carl Jung a los bosques que rodean el lago de Zúrich. Esta tarea, en otras palabras, es un acto de trabajo
profundo.
Sin embargo, como sostuve anteriormente en esta introducción, la mayoría de los trabajadores del conocimiento han
perdido su capacidad para realizar un trabajo profundo. Benn no fue una excepción a esta tendencia.

“Siempre estaba conectado a Internet y revisando mi correo electrónico; No pude detenerme; era una compulsión”,
dijo Benn, describiéndose a sí mismo durante el período previo a su renuncia a su trabajo en finanzas. Para enfatizar
su dificultad con la profundidad, Benn me habló de un proyecto que una vez le presentó un supervisor de la firma
financiera. "Querían que escribiera un plan de negocios", explicó. Benn no sabía cómo redactar un plan de negocios,
por lo que decidió buscar y leer cinco planes existentes diferentes, comparándolos y contrastándolos para comprender
qué se necesitaba. Era una buena idea, pero Benn tenía un problema: "No podía mantenerme concentrado". Ahora
admite que hubo días durante este período en los que pasaba casi cada minuto (“el 98 por ciento de mi tiempo”)
navegando por la Web.

El proyecto del plan de negocios, una oportunidad para distinguirse al principio de su carrera, quedó en el camino.

Cuando renunció, Benn era muy consciente de sus dificultades con el trabajo profundo, por lo que cuando se
dedicó a aprender a codificar, supo que tenía que enseñarle a su mente simultáneamente a profundizar. Su método fue
drástico pero efectivo. “Me encerré en una habitación sin computadora: solo libros de texto, tarjetas y un resaltador”.
Destacaba los libros de texto de programación informática, transfería las ideas a tarjetas y luego las practicaba en voz
alta. Estos períodos libres de distracciones electrónicas fueron difíciles al principio, pero Benn no se dio otra opción:
tenía que aprender este material y se aseguró de que no hubiera nada en esa habitación que lo distrajera. Sin embargo,
con el tiempo, mejoró en su concentración, llegando eventualmente a un punto en el que pasaba regularmente cinco o
más horas desconectadas por día en la habitación, concentrado sin distracciones en aprender esta nueva y difícil
habilidad. “Probablemente leí unos dieciocho libros sobre el tema cuando terminé”, recuerda.

Después de dos meses encerrado estudiando, Benn asistió al notoriamente difícil Dev Bootcamp: un curso intensivo
de cien horas semanales sobre programación de aplicaciones web. (Mientras investigaba el programa, Benn encontró
a un estudiante con un doctorado de Princeton que había descrito a Dev como "la cosa más difícil que he hecho en mi
vida").
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Dada tanto su preparación como su recién perfeccionada capacidad para el trabajo profundo, Benn se destacó.
"Algunas personas llegan sin estar preparadas", dijo. “No pueden concentrarse. No pueden aprender rápidamente”.
Sólo la mitad de los estudiantes que comenzaron el programa con Benn terminaron graduándose a tiempo. Benn no
sólo se graduó, sino que también fue el mejor estudiante de su clase.

El trabajo profundo dio sus frutos. Benn rápidamente consiguió un trabajo como desarrollador en una nueva
empresa tecnológica de San Francisco con 25 millones de dólares en financiación de riesgo y una selección de empleados.
Cuando Benn dejó su trabajo como consultor financiero, sólo medio año antes, ganaba 40.000 dólares al año. Su
nuevo trabajo como desarrollador de computadoras le pagaba 100.000 dólares, una cantidad que puede seguir
creciendo, esencialmente sin límite, en el mercado de Silicon Valley, junto con su nivel de habilidad.

La última vez que hablé con Benn, estaba prosperando en su nuevo puesto. Como nuevo devoto del trabajo
profundo, alquiló un apartamento frente a su oficina, lo que le permitía llegar temprano en la mañana antes de que
llegaran los demás y trabajar sin distracciones. “En los días buenos, puedo concentrarme cuatro horas antes de la
primera reunión”, me dijo. “Luego tal vez otras tres o cuatro horas por la tarde. Y me refiero a 'enfoque': nada de correo
electrónico, nada de Hacker News [un sitio web popular entre los profesionales de la tecnología], sólo programación”.
Para alguien que admitió que a veces pasaba hasta el 98 por ciento de su día en su antiguo trabajo navegando por la
Web, la transformación de Jason Benn es nada menos que sorprendente.

La historia de Jason Benn destaca una lección crucial: el trabajo profundo no es una afectación nostálgica de los
escritores y filósofos de principios del siglo XX. Es más bien una habilidad que tiene un gran valor hoy en día.

Hay dos razones para este valor. El primero tiene que ver con el aprendizaje. Tenemos una economía de la
información que depende de sistemas complejos que cambian rápidamente. Algunos de los lenguajes informáticos
que aprendió Benn, por ejemplo, no existían hace diez años y probablemente quedarán obsoletos dentro de diez
años. De manera similar, alguien que surgió en el campo del marketing en la década de 1990 probablemente no tenía
idea de que hoy necesitaría dominar el análisis digital. Por lo tanto, para seguir siendo valioso en nuestra economía,
es necesario dominar el arte de aprender rápidamente cosas complicadas. Esta tarea requiere un trabajo profundo. Si
no cultivas esta habilidad, es probable que te quedes atrás a medida que avanza la tecnología.

La segunda razón por la que el trabajo profundo es valioso es porque los impactos de la revolución de las redes
digitales tienen efectos en ambos sentidos. Si puede crear algo útil, su audiencia accesible (por ejemplo, empleadores
o clientes) es esencialmente ilimitada, lo que magnifica enormemente su recompensa. Por otro lado, si lo que estás
produciendo es mediocre, entonces estás en problemas, ya que es demasiado fácil para tu audiencia encontrar una
alternativa mejor en línea.
Si eres programador informático, escritor, comercializador, consultor o emprendedor,
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su situación se ha vuelto similar a la de Jung tratando de burlar a Freud, o Jason Benn tratando de
mantenerse firme en una nueva empresa: para tener éxito tienes que producir absolutamente lo mejor que
seas capaz de producir, una tarea que requiere profundidad.

La creciente necesidad de un trabajo profundo es nueva. En una economía industrial, había una
pequeña clase laboral y profesional calificada para la cual el trabajo profundo era crucial, pero a la mayoría
de los trabajadores les iba bien sin siquiera cultivar la capacidad de concentrarse sin distracciones. Se les
pagaba por poner en marcha aparatos, y no cambiaría mucho en su trabajo durante las décadas que lo
mantuvieron. Pero a medida que avanzamos hacia una economía de la información, cada vez más de
nuestra población son trabajadores del conocimiento, y el trabajo profundo se está convirtiendo en una
moneda clave, incluso si la mayoría aún no ha reconocido esta realidad.

En otras palabras, el trabajo profundo no es una habilidad pasada de moda que cae en la irrelevancia.
Es más bien una habilidad crucial para cualquiera que busque avanzar en una economía de la información
globalmente competitiva que tiende a masticar y escupir a aquellos que no se ganan la vida. Las
verdaderas recompensas no están reservadas para aquellos que se sienten cómodos usando Facebook
(una tarea superficial, fácilmente replicable), sino para aquellos que se sienten cómodos construyendo los
innovadores sistemas distribuidos que ejecutan el servicio (una tarea decididamente profunda, difícil de
replicar). El trabajo profundo es tan importante que podríamos considerarlo, para usar la frase del escritor
de negocios Eric Barker, “la superpotencia del siglo XXI”.

Ahora hemos visto dos corrientes de pensamiento (una sobre la creciente escasez de trabajo profundo y
la otra sobre su creciente valor) que podemos combinar en la idea que proporciona la base para todo lo
que sigue en este libro:

La hipótesis del trabajo profundo: la capacidad de realizar un trabajo profundo es cada vez más rara al mismo
tiempo que se vuelve cada vez más valiosa en nuestra economía. Como consecuencia, los pocos que cultiven
esta habilidad y luego la conviertan en el núcleo de su vida laboral prosperarán.

Este libro tiene dos objetivos, perseguidos en dos partes. La primera, abordada en la Parte 1, es
convencerle de que la hipótesis del trabajo profundo es cierta. El segundo, abordado en la Parte 2, es
enseñarle cómo aprovechar esta realidad entrenando su cerebro y transformando sus hábitos de trabajo
para colocar el trabajo profundo en el centro de su vida profesional. Sin embargo, antes de profundizar en
estos detalles, me tomaré un momento para explicar cómo me volví tan devoto de la profundidad.

He pasado la última década cultivando mi propia capacidad para concentrarme en cosas difíciles. Para
comprender los orígenes de este interés, ayuda saber que soy un científico informático teórico que realizó
mi formación doctoral en el famoso grupo de Teoría de la Computación del MIT, un entorno profesional
donde la capacidad de concentración se considera un factor crucial.
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habilidad ocupacional.

Durante estos años, compartí la oficina de un estudiante de posgrado al final del pasillo con un
ganador de la “beca genio” MacArthur, un profesor que fue contratado en el MIT antes de tener la edad
suficiente para beber legalmente. No era raro encontrar a este teórico sentado en el espacio común,
mirando las marcas en una pizarra, con un grupo de académicos visitantes dispuestos a su alrededor,
también sentados en silencio y mirando. Esto podría durar horas. iría a almorzar; Regresaría, todavía
mirando. Es difícil llegar a este profesor en particular. No está en Twitter y si no te conoce, es poco
probable que responda a tu correo electrónico.
El año pasado publicó dieciséis artículos.

Este tipo de concentración feroz impregnaba la atmósfera durante mis años de estudiante. No es
sorprendente que pronto desarrollara un compromiso similar con la profundidad. Para disgusto tanto de
mis amigos como de los diversos publicistas con los que he trabajado en mis libros, nunca he tenido una
cuenta de Facebook o Twitter, ni ninguna otra presencia en las redes sociales fuera de un blog. No
navego por Internet y obtengo la mayoría de mis noticias del Washington Post y NPR que me entregan
a casa. Por lo general, también soy difícil de contactar: el sitio web de mi autor no proporciona una
dirección de correo electrónico personal y no tuve mi primer teléfono inteligente hasta 2012 (cuando mi
esposa embarazada me dio un ultimátum: "tienes que tener una teléfono que funciona antes de que
nazca nuestro hijo”).

Por otro lado, mi compromiso con la profundidad me ha recompensado. En el período de diez años
posterior a mi graduación universitaria, publiqué cuatro libros, obtuve un doctorado, escribí artículos
académicos revisados por pares a un ritmo elevado y fui contratado como profesor titular en la Universidad
de Georgetown. Mantuve esta voluminosa producción y rara vez trabajaba más allá de las cinco o seis
de la tarde durante la semana laboral.

Esta agenda comprimida es posible porque he invertido un gran esfuerzo en minimizar lo superficial
de mi vida y al mismo tiempo asegurarme de aprovechar al máximo el tiempo que esto me deja libre.
Construyo mis días en torno a un núcleo de trabajo profundo cuidadosamente elegido, con las actividades
superficiales que no puedo evitar en absoluto agrupadas en ráfagas más pequeñas en las periferias de
mi agenda. Resulta que tres o cuatro horas al día, cinco días a la semana, de concentración ininterrumpida
y cuidadosamente dirigida, pueden producir una gran cantidad de resultados valiosos.

Mi compromiso con la profundidad también me ha reportado beneficios no profesionales. En su

mayor parte, no toco una computadora entre el momento en que llego a casa del trabajo y la mañana
siguiente, cuando comienza el nuevo día laboral (la principal excepción son las publicaciones de blog,
que me gusta escribir después de que mis hijos se van a dormir). . Esta capacidad de desconectarme
por completo, a diferencia de la práctica más estándar de revisar rápidamente algunos correos
electrónicos de trabajo o ceder a encuestas frecuentes en sitios de redes sociales, me permite estar presente con m
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esposa y dos hijos por las noches, y leía una sorprendente cantidad de libros para un padre ocupado
de dos hijos. En términos más generales, la falta de distracciones en mi vida atenúa ese zumbido de
fondo de energía mental nerviosa que parece impregnar cada vez más la vida diaria de las personas.
Me siento cómodo aburriéndome, y esto puede ser una habilidad sorprendentemente gratificante,
especialmente en una perezosa noche de verano en DC escuchando un juego de los Nacionales que
se desarrolla lentamente en la radio.

La mejor manera de describir este libro es como un intento de formalizar y explicar mi atracción por la
profundidad sobre la superficialidad, y de detallar los tipos de estrategias que me han ayudado a actuar
sobre esta atracción. He plasmado este pensamiento en palabras, en parte, para ayudarte a seguir mi
ejemplo y reconstruir tu vida en torno al trabajo profundo, pero esta no es toda la historia. Mi otro interés
en destilar y aclarar estos pensamientos es desarrollar aún más mi propia práctica. Mi reconocimiento
de la hipótesis del trabajo profundo me ha ayudado a prosperar, pero estoy convencido de que todavía
no he alcanzado todo mi potencial de producción de valor. Mientras luchas y, en última instancia,
triunfas con las ideas y reglas de los capítulos siguientes, puedes estar seguro de que estoy siguiendo
mi ejemplo: eliminando sin piedad lo superficial y cultivando minuciosamente la intensidad de mi
profundidad. (Aprenderás cómo me va en la conclusión de este libro).

Cuando Carl Jung quiso revolucionar el campo de la psiquiatría, construyó un retiro en el bosque.
La Torre Bollingen de Jung se convirtió en un lugar donde podía mantener su capacidad de pensar
profundamente y luego aplicarla para producir trabajos de una originalidad tan asombrosa que cambió
el mundo. En las páginas siguientes, intentaré convencerle de que se una a mí en el esfuerzo de
construir nuestras propias Torres Bollingen; cultivar la capacidad de producir valor real en un mundo
cada vez más distraído; y reconocer una verdad abrazada por las personalidades más productivas e
importantes de generaciones pasadas: una vida profunda es una buena vida.
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PARTE 1

La idea
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Capítulo uno

El trabajo profundo es valioso

A medida que se acercaba el día de las elecciones en 2012, el tráfico en el sitio web del New York
Times se disparó, como es normal en momentos de importancia nacional. Pero esta vez algo fue diferente.
Una fracción tremendamente desproporcionada de este tráfico (más del 70 por ciento según algunos
informes) visitaba una única ubicación en el dominio en expansión. No era una noticia de última hora
de primera plana, ni tampoco un comentario de uno de los columnistas ganadores del Premio Pulitzer
del periódico; en cambio, era un blog dirigido por un experto en estadísticas de béisbol convertido en
pronosticador electoral llamado Nate Silver. Menos de un año después, ESPN y ABC News alejaron a
Silver del Times (que intentó retenerlo prometiéndole un equipo de hasta una docena de escritores) en
un acuerdo importante que le daría a la operación de Silver un papel en todo, desde deportes hasta
clima. hasta segmentos de noticias en cadena y, aunque parezca improbable, retransmisiones
televisivas de los Premios de la Academia. Aunque existe un debate sobre el rigor metodológico de los
modelos ajustados a mano de Silver, son pocos los que niegan que en 2012 este genio de los datos
de treinta y cinco años fue un ganador en nuestra economía.

Otro ganador es David Heinemeier Hansson, una estrella de la programación informática que creó
el marco de desarrollo de sitios web Ruby on Rails, que actualmente proporciona la base para algunos
de los destinos más populares de la Web, incluidos Twitter y Hulu. Hansson es socio de la influyente
empresa de desarrollo Basecamp (llamada 37signals hasta 2014). Hansson no habla públicamente
sobre la magnitud de su participación en las ganancias de Basecamp ni de sus otras fuentes de
ingresos, pero podemos asumir que son lucrativas dado que Hansson divide su tiempo entre Chicago,
Malibú y Marbella, España, donde incursiona en las altas esferas. ­Conducción de coches de carreras
de alto rendimiento.

Nuestro tercer y último ejemplo de un claro ganador en nuestra economía es John Doerr, socio
general del famoso fondo de capital de riesgo de Silicon Valley, Kleiner Perkins Caufield & Byers.
Doerr ayudó a financiar muchas de las empresas clave que impulsan la actual revolución tecnológica,
incluidas Twitter, Google, Amazon, Netscape y Sun Microsystems. El rendimiento de estas inversiones
ha sido astronómico: el patrimonio neto de Doerr, en el momento de escribir este artículo, supera los
3.000 millones de dólares.

¿Por qué a Silver, Hansson y Doerr les fue tan bien? Hay dos tipos de respuestas.
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a esta pregunta. Los primeros tienen un alcance micro y se centran en los rasgos de personalidad y
las tácticas que ayudaron a impulsar el ascenso de este trío. El segundo tipo de respuestas es más
macro , ya que se centra menos en los individuos y más en el tipo de trabajo que representan.
Si bien ambos enfoques de esta pregunta central son importantes, las respuestas macroeconómicas
resultarán más relevantes para nuestra discusión, ya que iluminan mejor lo que recompensa nuestra
economía actual.

Para explorar esta perspectiva macro recurrimos a un par de economistas del MIT, Erik
Brynjolfsson y Andrew McAfee, quienes en su influyente libro de 2011, Race Against the Machine,
presentan un caso convincente de que, entre las diversas fuerzas en juego, es el auge de la
tecnología digital en En particular, eso está transformando nuestros mercados laborales de maneras
inesperadas. “Estamos en las primeras etapas de una gran reestructuración”, explican Brynjolfsson
y McAfee al principio de su libro. "Nuestras tecnologías avanzan rápidamente, pero muchas de
nuestras habilidades y organizaciones se están quedando atrás". Para muchos trabajadores, este
rezago augura malas noticias. A medida que las máquinas inteligentes mejoran y la brecha entre las
capacidades humanas y de las máquinas se reduce, es cada vez más probable que los empleadores
contraten “nuevas máquinas” en lugar de “nuevas personas”. Y cuando solo un ser humano puede
hacerlo, las mejoras en las tecnologías de comunicación y colaboración están haciendo que el
trabajo remoto sea más fácil que nunca, motivando a las empresas a subcontratar funciones clave
a estrellas, dejando al grupo de talentos local subempleado.

Sin embargo, esta realidad no es universalmente sombría. Como subrayan Brynjolfsson y

McAfee, esta Gran Reestructuración no está reduciendo todos los puestos de trabajo, sino que más
bien los está dividiendo . Aunque un número cada vez mayor de personas perderá en esta nueva
economía a medida que sus habilidades se vuelvan automatizables o fácilmente subcontratadas,
hay otras que no sólo sobrevivirán, sino que prosperarán, siendo más valoradas (y por lo tanto más
recompensadas) que antes. Brynjolfsson y McAfee no son los únicos que proponen esta trayectoria
bimodal para la economía. En 2013, por ejemplo, el economista de George Mason Tyler Cowen
publicó Average Is Over, un libro que se hace eco de esta tesis de una división digital. Pero lo que
hace que el análisis de Brynjolfsson y McAfee sea particularmente útil es que proceden a identificar
tres grupos específicos que caerán en el lado lucrativo de esta división y cosecharán una cantidad
desproporcionada de los beneficios de la era de las máquinas inteligentes. No sorprende que sea a
estos tres grupos a los que pertenecen Silver, Hansson y Doerr. Toquemos cada uno de estos
grupos para comprender mejor por qué de repente son tan valiosos.

Los trabajadores altamente calificados

Brynjolfsson y McAfee llaman al grupo personificado por Nate Silver el “altamente calificado”
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trabajadores. Avances como la robótica y el reconocimiento de voz están automatizando muchos

puestos poco calificados, pero como enfatizan estos economistas, “otras tecnologías como la
visualización de datos, el análisis, las comunicaciones de alta velocidad y la creación rápida de
prototipos han aumentado las contribuciones de un razonamiento más abstracto y basado en datos,
aumentando los valores de estos trabajos”. En otras palabras, aquellos con la habilidad oracular de
trabajar y obtener resultados valiosos de máquinas cada vez más complejas prosperarán. Tyler Cowen
resume esta realidad de manera más directa: “La pregunta clave será: ¿eres bueno trabajando con
máquinas inteligentes o no?”

Nate Silver, por supuesto, con su comodidad al introducir datos en grandes bases de datos y luego
desviarlos a sus misteriosas simulaciones de Monte Carlo, es el epítome del trabajador altamente
calificado. Las máquinas inteligentes no son un obstáculo para el éxito de Silver, sino que constituyen
su condición previa.

Las superestrellas

El programador estrella David Heinemeier Hansson ofrece un ejemplo del segundo grupo que
Brynjolfsson y McAfee predicen que prosperará en nuestra nueva economía: las “superestrellas”. Las
redes de datos de alta velocidad y las herramientas de colaboración como el correo electrónico y el
software para reuniones virtuales han destruido el regionalismo en muchos sectores del trabajo del
conocimiento. Ya no tiene sentido, por ejemplo, contratar a un programador a tiempo completo,
reservar espacio de oficina y pagar beneficios, cuando en cambio puedes pagarle a uno de los mejores
programadores del mundo, como Hansson, por el tiempo suficiente para completar el proyecto en
mano. En este escenario, probablemente obtendrá un mejor resultado por menos dinero, mientras que
Hansson puede atender a muchos más clientes por año y, por lo tanto, también terminará en una mejor situación

El hecho de que Hansson pueda estar trabajando de forma remota desde Marbella, España,
mientras su oficina está en Des Moines, Iowa, no le importa a su empresa, ya que los avances en la
tecnología de comunicación y colaboración hacen que el proceso sea casi fluido. (Sin embargo, esta
realidad sí importa para los programadores locales menos calificados que viven en Des Moines y
necesitan un sueldo fijo). Esta misma tendencia se aplica al creciente número de campos donde la
tecnología hace posible el trabajo remoto productivo: consultoría, marketing, escritura, diseño, etc.
Una vez que el mercado de talentos se vuelve universalmente accesible, aquellos que se encuentran
en la cima del mercado prosperan mientras que el resto sufre.

En un artículo fundamental de 1981, el economista Sherwin Rosen resolvió las matemáticas detrás
de estos mercados en los que el ganador se lo lleva todo. Una de sus ideas clave fue modelar
explícitamente el talento (etiquetado, inofensivamente, con la variable q en sus fórmulas) como un
factor con “sustitución imperfecta”, lo que Rosen explica de la siguiente manera: “Escuchar una
sucesión de cantantes mediocres no equivale a una única actuación destacada”.
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En otras palabras, el talento no es un bien que se pueda comprar al por mayor y combinar para
alcanzar los niveles necesarios: hay una prima por ser el mejor. Por lo tanto, si se encuentra en un
mercado donde el consumidor tiene acceso a todos los artistas y el valor q de cada uno es claro, el
consumidor elegirá lo mejor. Incluso si la ventaja de talento de los mejores es pequeña en comparación
con el siguiente peldaño en la escala de habilidades, las superestrellas aún ganan la mayor parte del
mercado.

En la década de 1980, cuando Rosen estudió este efecto, se centró en ejemplos como estrellas
de cine y músicos, donde existían mercados claros, como tiendas de música y salas de cine, donde el
público tiene acceso a diferentes artistas y puede aproximarse con precisión a su talento antes de
tomar decisiones. una decisión de compra. El rápido aumento de las tecnologías de comunicación y
colaboración ha transformado muchos otros mercados anteriormente locales en un bazar igualmente
universal. La pequeña empresa que busca un programador informático o un consultor de relaciones
públicas tiene ahora acceso a un mercado internacional de talentos, de la misma manera que la
llegada de las tiendas de discos permitió al aficionado a la música de un pequeño pueblo pasar por
alto a los músicos locales para comprar álbumes de los mejores del mundo. bandas. En otras palabras,
el efecto superestrella tiene hoy una aplicación más amplia de lo que Rosen podría haber predicho
hace treinta años. Un número cada vez mayor de personas en nuestra economía compiten ahora con
las estrellas de rock de sus sectores.

Los propietarios

El último grupo que prosperará en nuestra nueva economía –el grupo personificado por John Doerr–
está formado por aquellos que tienen capital para invertir en las nuevas tecnologías que están
impulsando la Gran Reestructuración. Como hemos entendido desde Marx, el acceso al capital
proporciona enormes ventajas. Sin embargo, también es cierto que algunos períodos ofrecen más
ventajas que otros. Como señalan Brynjolfsson y McAfee, la Europa de la posguerra fue un ejemplo
de un mal momento para estar sentado sobre un montón de dinero en efectivo, ya que la combinación
de una rápida inflación y una fiscalidad agresiva acabó con viejas fortunas con sorprendente velocidad
(lo que podríamos llamar el “Downton Abbey”). Efecto").

La Gran Reestructuración, a diferencia del período de posguerra, es un momento particularmente

bueno para tener acceso al capital. Para entender por qué, primero recordemos que la teoría de la
negociación, un componente clave del pensamiento económico estándar, sostiene que cuando se
gana dinero mediante la combinación de inversión de capital y trabajo, las recompensas se devuelven,
en términos generales, proporcionales al insumo. A medida que la tecnología digital reduce la
necesidad de mano de obra en muchas industrias, la proporción de las recompensas devueltas a
quienes poseen las máquinas inteligentes está creciendo. Un capitalista de riesgo en la economía
actual puede financiar una empresa como Instagram, que finalmente se vendió por mil millones de dólares, mien
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emplea sólo a trece personas. ¿En qué otro momento de la historia podría una cantidad tan pequeña de trabajo
estar involucrada en una cantidad tan grande de valor? Con tan poco aporte de mano de obra, la proporción de
esta riqueza que regresa a los propietarios de las máquinas (en este caso, los inversionistas de riesgo) no tiene
precedentes. No es de extrañar que un capitalista de riesgo al que entrevisté para mi último libro me admitiera
con cierta preocupación: "Todo el mundo quiere mi trabajo".

Juntemos los hilos tejidos hasta ahora: el pensamiento económico actual, como he analizado, sostiene que el
crecimiento y el impacto sin precedentes de la tecnología están creando una reestructuración masiva de nuestra
economía. En esta nueva economía, tres grupos tendrán una ventaja particular: aquellos que pueden trabajar
bien y de manera creativa con máquinas inteligentes, aquellos que son los mejores en lo que hacen y aquellos
que tienen acceso al capital.

Para ser claros, esta Gran Reestructuración identificada por economistas como Brynjolfsson, McAfee y
Cowen no es la única tendencia económica de importancia en este momento, y los tres grupos mencionados
anteriormente no son los únicos a los que les irá bien, pero lo que es importante para esto El argumento del libro
es que estas tendencias, aunque no sean las únicas, son importantes, y estos grupos, aunque no sean los
únicos, prosperarán . Si puedes unirte a cualquiera de estos grupos, lo harás bien. Si no puedes, igual te irá bien,
pero tu posición es más precaria.

La pregunta que debemos afrontar ahora es obvia: ¿Cómo unirse a estos ganadores? A riesgo de sofocar
su creciente entusiasmo, primero debo confesar que no tengo ningún secreto para acumular capital rápidamente
y convertirme en el próximo John Doerr. (Si tuviera esos secretos, es poco probable que los compartiera en un
libro). Los otros dos grupos ganadores, sin embargo, son accesibles. Cómo acceder a ellos es el objetivo que
abordamos a continuación.

Cómo convertirse en un ganador en la nueva economía

Acabo de identificar dos grupos que están preparados para prosperar y que, según creo, son accesibles: los
que pueden trabajar creativamente con máquinas inteligentes y los que son estrellas en su campo. ¿Cuál es el
secreto para aterrizar en estos sectores lucrativos de la creciente brecha digital? Sostengo que las siguientes
dos habilidades centrales son cruciales.

Dos capacidades fundamentales para prosperar en la nueva economía

1. La capacidad de dominar rápidamente cosas difíciles.

2. La capacidad de producir a un nivel de élite, tanto en términos de calidad como de velocidad.

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Comencemos con la primera habilidad. Para empezar, debemos recordar que nos hemos
visto perjudicados por la experiencia de usuario intuitiva y sencilla de muchas tecnologías
orientadas al consumidor, como Twitter y el iPhone. Estos ejemplos, sin embargo, son productos
de consumo, no herramientas serias: la mayoría de las máquinas inteligentes que impulsaron la
Gran Reestructuración son significativamente más complejas de entender y dominar.

Consideremos a Nate Silver, nuestro ejemplo anterior de alguien que prospera trabajando
bien con tecnología complicada. Si profundizamos en su metodología, descubrimos que generar
pronósticos electorales basados en datos no es tan fácil como escribir “¿Quién ganará más
votos?” en un cuadro de búsqueda. En cambio, mantiene una gran base de datos de resultados
de encuestas (miles de encuestas de más de 250 encuestadores) que introduce en Stata, un
popular sistema de análisis estadístico producido por una empresa llamada StataCorp. Estas no
son herramientas fáciles de dominar. Este es, por ejemplo, el tipo de comando que necesita
comprender para trabajar con una base de datos moderna como la que usa Silver:

CREAR VER ciudades COMO SELECCIONAR nombre, población, altitud DESDE capitales UNION
SELECCIONAR nombre, población, altitud DESDE no_capitales;

Las bases de datos de este tipo se consultan en un lenguaje llamado SQL. Les envía
comandos como el que se muestra aquí para interactuar con su información almacenada.
Comprender cómo manipular estas bases de datos es sutil. El comando de ejemplo, por ejemplo,
crea una “vista”: una tabla de base de datos virtual que reúne datos de múltiples tablas existentes
y que luego puede ser direccionada por los comandos SQL como una tabla estándar. Cuándo
crear vistas y cómo hacerlo bien es una pregunta complicada, una de muchas que debe
comprender y dominar para obtener resultados razonables a partir de bases de datos del mundo
real.

Siguiendo con nuestro estudio de caso de Nate Silver, considere la otra tecnología en la que
confía: Stata. Esta es una herramienta poderosa y definitivamente no es algo que puedas
aprender intuitivamente después de algunos pequeños retoques. Aquí, por ejemplo, hay una
descripción de las características agregadas a la versión más reciente de este software: “Stata
13 agrega muchas características nuevas como efectos de tratamiento, GLM multinivel, potencia
y tamaño de muestra, SEM generalizado, pronóstico, tamaños de efectos, Proyecto Manager,
cadenas largas y BLOB, y mucho más”. Silver utiliza este complejo software (con su SEM y BLOB
generalizados) para construir modelos complejos con partes entrelazadas: regresiones múltiples,
realizadas sobre parámetros personalizados, a los que luego se hace referencia como pesos
personalizados utilizados en expresiones probabilísticas, etc.

El objetivo de proporcionar estos detalles es enfatizar que las máquinas inteligentes son
complicadas y difíciles de dominar. * Por lo tanto, unirse al grupo de aquellos que pueden
trabajar bien con estas máquinas requiere que perfecciones tu habilidad para dominar cosas difíciles.
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Y debido a que estas tecnologías cambian rápidamente, este proceso de dominar cosas difíciles nunca
termina: debes poder hacerlo rápidamente, una y otra vez.

Esta capacidad de aprender cosas difíciles rápidamente, por supuesto, no sólo es necesaria para
trabajar bien con máquinas inteligentes; también juega un papel clave en el intento de convertirse en
una superestrella en casi cualquier campo, incluso en aquellos que tienen poco que ver con la
tecnología. Para convertirse en un instructor de yoga de clase mundial, por ejemplo, es necesario
dominar un conjunto cada vez más complejo de habilidades físicas. Para sobresalir en un área
particular de la medicina, por poner otro ejemplo, es necesario poder dominar rápidamente las últimas
investigaciones sobre procedimientos relevantes. Para resumir estas observaciones de manera más
sucinta: si no puedes aprender, no puedes prosperar.

Ahora considere la segunda habilidad central de la lista mostrada anteriormente: producir a un nivel
de élite. Si quieres convertirte en una superestrella, dominar las habilidades relevantes es necesario,
pero no suficiente. Luego debes transformar ese potencial latente en resultados tangibles que la gente
valore. Muchos desarrolladores, por ejemplo, pueden programar bien computadoras, pero David
Hansson, nuestra superestrella del ejemplo anterior, aprovechó esta capacidad para producir Ruby on
Rails, el proyecto que le dio reputación. Ruby on Rails requirió que Hansson llevara sus habilidades
actuales al límite y produjera resultados inequívocamente valiosos y concretos.

Esta capacidad de producir también se aplica a quienes buscan dominar las máquinas inteligentes.
A Nate Silver no le bastó con aprender a manipular grandes conjuntos de datos y ejecutar análisis
estadísticos; Luego necesitaba demostrar que podía usar esta habilidad para extraer información de
estas máquinas que interesaban a una gran audiencia. Silver trabajó con muchos expertos en
estadísticas durante sus días en Baseball Prospectus, pero fue solo Silver quien se esforzó por adaptar
estas habilidades al nuevo y más lucrativo territorio de la predicción electoral. Esto proporciona otra
observación general para unirse a las filas de los ganadores en nuestra economía: si no produce, no
prosperará, sin importar cuán hábil o talentoso sea.

Habiendo establecido dos habilidades que son fundamentales para salir adelante en nuestro nuevo
mundo alterado por la tecnología, ahora podemos hacer la siguiente pregunta obvia: ¿Cómo se cultivan
estas habilidades básicas? Es aquí donde llegamos a una tesis central de este libro: las dos habilidades
básicas que acabamos de describir dependen de su capacidad para realizar un trabajo profundo. Si no
dominas esta habilidad fundamental, tendrás dificultades para aprender cosas difíciles o producir a un
nivel de élite.

La dependencia de estas habilidades del trabajo profundo no es inmediatamente obvia; requiere

una mirada más cercana a la ciencia del aprendizaje, la concentración y la productividad. Las secciones
siguientes brindan esta mirada más cercana y, al hacerlo, ayudarán a esta conexión.
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entre el trabajo profundo y el éxito económico pasa de lo inesperado a lo impecable.

El trabajo profundo te ayuda a aprender rápidamente cosas difíciles

“Deja que tu mente se convierta en una lente, gracias a los rayos convergentes de la atención; deja que tu
alma esté totalmente concentrada en lo que sea que esté establecido en tu mente como una idea dominante
y totalmente absorbente”.

Este consejo proviene de Antonin­Dalmace Sertillanges, un fraile dominico y profesor de filosofía moral,
quien durante la primera parte del siglo XX escribió un volumen breve pero influyente titulado La vida
intelectual. Sertillanges escribió el libro como una guía para “el desarrollo y la profundización de la mente”
para aquellos llamados a ganarse la vida en el mundo de las ideas. A lo largo de La vida intelectual,
Sertillanges reconoce la necesidad de dominar material complicado y ayuda a preparar al lector para este
desafío. Por esta razón, su libro resulta útil en nuestra búsqueda por comprender mejor cómo las personas
dominan rápidamente las habilidades duras (cognitivas).

Para entender el consejo de Sertillanges, volvamos a la cita anterior. En estas palabras, que se repiten
de muchas formas en La vida intelectual, Sertillanges sostiene que para avanzar en la comprensión de su
campo debe abordar los temas relevantes de manera sistemática, permitiendo que sus “rayos de atención
convergentes” descubran la verdad latente en cada uno. En otras palabras, enseña: Para aprender se requiere
una intensa concentración . Esta idea resulta estar adelantada a su tiempo. Al reflexionar sobre la vida de la
mente en la década de 1920, Sertillanges descubrió un hecho relacionado con el dominio de tareas
cognitivamente exigentes que a la academia le llevaría otras siete décadas formalizarse.

Esta tarea de formalización comenzó en serio en la década de 1970, cuando una rama de la psicología, a
veces llamada psicología del desempeño, comenzó a explorar sistemáticamente lo que separa a los expertos
(en muchos campos diferentes) de todos los demás. A principios de la década de 1990, K. Anders Ericsson,
profesor de la Universidad Estatal de Florida, reunió estos hilos en una única respuesta coherente, consistente
con la creciente literatura de investigación, a la que le dio un nombre contundente: práctica deliberada.

Ericsson abre su artículo fundamental sobre el tema con una poderosa afirmación: “Negamos que estas
diferencias [entre artistas expertos y adultos normales] sean inmutables…
En cambio, sostenemos que las diferencias entre los artistas expertos y los adultos normales reflejan un
período de esfuerzo deliberado a lo largo de la vida para mejorar el desempeño en un dominio específico”.

A la cultura estadounidense, en particular, le encanta la historia del prodigio (“¿Sabes

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¿¡Qué fácil es esto para mí!? El personaje de Matt Damon llora en la película Good Will Hunting
mientras realiza rápidamente pruebas que obstaculizan a los mejores matemáticos del mundo. La
línea de investigación promovida por Ericsson, y ahora ampliamente aceptada (con salvedades, exige
que la tarea requiera esta *), desestabiliza estos mitos. Para dominar cognitivamente
forma específica de práctica; se hacen pocas excepciones para el talento natural). (También en este
punto, Sertillanges parece haberse adelantado a su tiempo, argumentando en The Intellectual Life,
“Los hombres geniales eran grandes sólo cuando aplicaban todo su poder al punto en el que habían
decidido mostrar toda su magnitud”. Ericsson no podría haberlo dicho mejor.)

Esto nos lleva a la pregunta de qué requiere realmente la práctica deliberada. Sus componentes
centrales generalmente se identifican de la siguiente manera: (1) su atención se centra estrechamente
en una habilidad específica que está tratando de mejorar o en una idea que está tratando de dominar;
(2) recibe comentarios para que pueda corregir su enfoque y mantener su atención exactamente
donde es más productiva. El primer componente es de particular importancia para nuestra discusión,
ya que enfatiza que la práctica deliberada no puede coexistir con la distracción y que, por el contrario,
requiere concentración ininterrumpida. Como enfatiza Ericsson, “la atención difusa es casi la antítesis
de la atención enfocada que requiere la práctica deliberada” (el subrayado es mío).

Como psicólogos, Ericsson y otros investigadores en su campo no están interesados en saber

por qué funciona la práctica deliberada; simplemente lo están identificando como un comportamiento
efectivo. Sin embargo, en las décadas transcurridas desde los primeros artículos importantes de
Ericsson sobre el tema, los neurocientíficos han estado explorando los mecanismos físicos que
impulsan las mejoras de las personas en tareas difíciles. Como analiza el periodista Daniel Coyle en
su libro de 2009, The Talent Code, estos científicos creen cada vez más que la respuesta incluye la
mielina, una capa de tejido graso que crece alrededor de las neuronas y actúa como un aislante que
permite que las células se activen más rápido y de forma más limpia. Para comprender el papel de
la mielina en la mejora, tenga en cuenta que las habilidades, ya sean intelectuales o físicas,
eventualmente se reducen a los circuitos cerebrales. Esta nueva ciencia del rendimiento sostiene que
se mejora en una habilidad a medida que se desarrolla más mielina alrededor de las neuronas
relevantes, lo que permite que el circuito correspondiente se active con mayor facilidad y eficacia.
Ser bueno en algo es estar bien mielinizado.

Esta comprensión es importante porque proporciona una base neurológica de por qué funciona
la práctica deliberada. Al concentrarse intensamente en una habilidad específica, estás obligando a
que el circuito relevante específico se active, una y otra vez, de forma aislada. Este uso repetitivo de
un circuito específico hace que las células llamadas oligodendrocitos comiencen a envolver capas de
mielina alrededor de las neuronas en los circuitos, consolidando efectivamente la habilidad. Por lo
tanto, la razón por la que es importante centrarse intensamente en la tarea en cuestión
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mano mientras se evita la distracción es porque esta es la única manera de aislar el circuito neuronal
relevante lo suficiente como para desencadenar una mielinización útil. Por el contrario, si estás tratando
de aprender una habilidad nueva y compleja (por ejemplo, administración de bases de datos SQL) en un
estado de baja concentración (quizás también tengas tu cuenta de Facebook abierta), estás activando
demasiados circuitos simultáneamente y al azar como para aislarlos. el grupo de neuronas que realmente
deseas fortalecer.

En el siglo transcurrido desde que Antonin­Dalmace Sertillanges escribió por primera vez sobre el
uso de la mente como una lente para enfocar los rayos de atención, hemos avanzado desde esta
metáfora elevada a una explicación decididamente menos poética expresada en términos de células
oligodendrocitos. Pero esta secuencia de pensar sobre el pensamiento apunta a una conclusión ineludible:
para aprender cosas difíciles rápidamente, debes concentrarte intensamente y sin distracciones. En otras
palabras, aprender es un acto de trabajo profundo. Si se siente cómodo profundizando, se sentirá
cómodo dominando los sistemas y las habilidades cada vez más complejos necesarios para prosperar
en nuestra economía. Si, en cambio, sigues siendo uno de los muchos para quienes la profundidad es
incómoda y la distracción omnipresente, no debes esperar que estos sistemas y habilidades te resulten
fáciles.

El trabajo profundo te ayuda a producir a un nivel de élite

Adam Grant produce a un nivel de élite. Cuando conocí a Grant en 2013, él era el profesor más joven en
obtener la titularidad en la Wharton School of Business de Penn. Un año después, cuando comencé a
escribir este capítulo (y apenas empezaba a pensar en mi propio proceso de titularidad), la afirmación se
*
actualizó: ahora es el profesor titular más joven de Wharton.

La razón por la que Grant avanzó tan rápido en su sector académico es simple: produce. En 2012,
Grant publicó siete artículos, todos ellos en revistas importantes. Se trata de una tasa absurdamente alta
para su campo (en el que los profesores tienden a trabajar solos o en pequeñas colaboraciones
profesionales y no cuentan con grandes equipos de estudiantes y postdoctorados para apoyar su
investigación). En 2013, este recuento se redujo a cinco. Esto sigue siendo absurdamente alto, pero por
debajo de sus estándares recientes. Sin embargo, se le puede disculpar esta caída porque ese mismo
año publicó un libro titulado Dar y recibir, que popularizó algunas de sus investigaciones sobre las
relaciones en los negocios. Decir que este libro tuvo éxito es quedarse corto. Terminó apareciendo en la
portada de la revista New York Times y se convirtió en un gran éxito de ventas. Cuando Grant obtuvo la
cátedra titular en 2014, ya había escrito más de sesenta publicaciones revisadas por pares, además de
su libro más vendido.
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Poco después de conocer a Grant, con mi propia carrera académica en mente, no pude
evitar preguntarle sobre su productividad. Afortunadamente para mí, estuvo feliz de compartir
sus pensamientos sobre el tema. Resulta que Grant piensa mucho en la mecánica de producir
a un nivel de élite. Me envió, por ejemplo, una colección de diapositivas de PowerPoint de un
taller al que asistió con varios otros profesores de su campo. El evento se centró en
observaciones basadas en datos sobre cómo producir trabajo académico a un ritmo óptimo.
Estas diapositivas incluían gráficos circulares detallados de la asignación de tiempo por
temporada, un diagrama de flujo que capturaba el desarrollo de las relaciones con los coautores
y una lista de lecturas sugeridas con más de veinte títulos. Estos profesores de negocios no
viven el cliché del académico distraído perdido en los libros y que ocasionalmente tropieza con
una gran idea. Ven la productividad como un problema científico que hay que resolver
sistemáticamente, una meta que Adam Grant parece haber logrado.

Aunque la productividad de Grant depende de muchos factores, hay una idea en particular
que parece central en su método: agrupar el trabajo intelectual duro pero importante en períodos
largos e ininterrumpidos. Grant realiza este procesamiento por lotes en múltiples niveles.
Durante el año, acumula su enseñanza durante el semestre de otoño, durante el cual puede
centrar toda su atención en enseñar bien y estar disponible para sus alumnos. (Este método
parece funcionar, ya que Grant es actualmente el profesor mejor calificado de Wharton y el
ganador de múltiples premios de enseñanza). Al agrupar su enseñanza en el otoño, Grant
puede centrar su atención plenamente en la investigación en la primavera y el verano. y afrontar
este trabajo con menos distracciones.

Grant también concentra su atención en una escala de tiempo más pequeña. Durante un
semestre dedicado a la investigación, alterna períodos en los que tiene la puerta abierta a
estudiantes y colegas, y períodos en los que se aísla para concentrarse completamente y sin
distracciones en una sola tarea de investigación. (Por lo general, divide la redacción de un
artículo académico en tres tareas distintas: analizar los datos, escribir un borrador completo y
editar el borrador para convertirlo en algo publicable). Durante estos períodos, que pueden
durar hasta tres o cuatro días, a menudo coloca una respuesta automática de fuera de la oficina
en su correo electrónico para que los corresponsales sepan que no deben esperar una
respuesta. “A veces esto confunde a mis colegas”, me dijo. “Dicen: '¡No estás fuera de tu cargo,
te veo en tu oficina ahora mismo!'” Pero para Grant, es importante imponer un aislamiento
estricto hasta que complete la tarea en cuestión.

Supongo que Adam Grant no trabaja muchas más horas que el profesor promedio en una
institución de investigación de élite (en términos generales, este es un grupo propenso a la
adicción al trabajo), pero aún así se las arregla para producir más que cualquier otra persona
en su campo. . Sostengo que su enfoque del procesamiento por lotes ayuda a explicar esta
paradoja. En particular, al consolidar su trabajo en pulsos intensos e ininterrumpidos, está
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aprovechando la siguiente ley de productividad:

Trabajo de alta calidad producido = (Tiempo invertido) x (Intensidad de concentración)

Si crees en esta fórmula, entonces los hábitos de Grant tienen sentido: al maximizar su
intensidad cuando trabaja, maximiza los resultados que produce por unidad de tiempo dedicado a
trabajar.

Esta no es la primera vez que me encuentro con esta concepción formulada de la productividad.
Me llamó la atención por primera vez cuando estaba investigando mi segundo libro, Cómo convertirse
en un estudiante sobresaliente, muchos años antes. Durante ese proceso de investigación,
entrevisté a unos cincuenta estudiantes universitarios con puntajes ultra altos de algunas de las
escuelas más competitivas del país. Algo que noté en estas entrevistas es que los mejores
estudiantes a menudo estudiaban menos que el grupo de estudiantes justo debajo de ellos en la
clasificación de GPA. Una de las explicaciones de este fenómeno resultó ser la fórmula detallada
anteriormente: los mejores estudiantes entendieron el papel que juega la intensidad en la
productividad y, por lo tanto, hicieron todo lo posible para maximizar su concentración, reduciendo
radicalmente el tiempo requerido para prepararse para exámenes o escribir trabajos. , sin disminuir
la calidad de sus resultados.

El ejemplo de Adam Grant implica que esta fórmula de intensidad se aplica más allá del GPA
de pregrado y también es relevante para otras tareas cognitivamente exigentes. ¿Pero por qué
sería esto? Una explicación interesante proviene de Sophie Leroy, profesora de negocios de la
Universidad de Minnesota. En un artículo de 2009, titulado curiosamente “¿Por qué es tan difícil
hacer mi trabajo?”, Leroy introdujo un efecto que llamó residuo de atención.
En la introducción de este artículo, señaló que otros investigadores han estudiado el efecto de la
multitarea (intentar realizar múltiples tareas simultáneamente) sobre el rendimiento, pero que en la
oficina moderna de trabajo del conocimiento, una vez que se alcanza un nivel suficientemente alto,
es más Es común encontrar personas trabajando en múltiples proyectos de manera secuencial:
“Pasar de una reunión a la siguiente, comenzar a trabajar en un proyecto y poco después tener que
hacer la transición a otro es simplemente parte de la vida en las organizaciones”, explica Leroy.

El problema que esta investigación identifica con esta estrategia de trabajo es que cuando
cambias de una Tarea A a otra Tarea B, tu atención no sigue inmediatamente: un residuo de tu
atención permanece estancado pensando en la tarea original. Este residuo se vuelve especialmente
espeso si su trabajo en la Tarea A era ilimitado y de baja intensidad antes de cambiar, pero incluso
si termina la Tarea A antes de continuar, su atención permanece dividida por un tiempo.

Leroy estudió el efecto de este residuo de atención en el rendimiento forzando cambios de

tareas en el laboratorio. En uno de esos experimentos, por ejemplo, comenzó su
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sujetos que trabajan en una serie de crucigramas. En una de las pruebas, ella los interrumpía y les
decía que debían pasar a una tarea nueva y desafiante, en este caso, leer currículums y tomar
decisiones hipotéticas de contratación. En otras pruebas, dejó que los sujetos terminaran los
rompecabezas antes de asignarles la siguiente tarea. Entre el desconcierto y la contratación,
implementaba un juego de decisión léxica rápida para cuantificar la cantidad de residuos que
quedaban de la primera tarea. * Los resultados de este y sus experimentos similares fueron
claros: "Las personas que experimentan residuos de atención después de cambiar de tarea
probablemente demuestren un desempeño deficiente en la siguiente tarea", y cuanto más intenso
sea el residuo, peor será el desempeño.

El concepto de residuo de atención ayuda a explicar por qué la fórmula de intensidad es cierta
y, por tanto, ayuda a explicar la productividad de Grant. Al trabajar en una sola tarea difícil durante
mucho tiempo sin cambiar, Grant minimiza el impacto negativo de los residuos de atención de sus
otras obligaciones, lo que le permite maximizar el desempeño en esta tarea.
En otras palabras, cuando Grant trabaja durante días aislado en un artículo, lo hace con un mayor
nivel de efectividad que el profesor estándar siguiendo una estrategia más distraída en la que el
trabajo se ve interrumpido repetidamente por interrupciones que acumulan residuos.

Incluso si no puedes replicar completamente el aislamiento extremo de Grant (abordaremos

diferentes estrategias para programar en profundidad en la Parte 2), el concepto de residuo de
atención sigue siendo revelador porque implica que el hábito común de trabajar en un estado de
semi distracción es potencialmente devastador para su desempeño. Puede parecer inofensivo echar
un vistazo rápido a su bandeja de entrada cada diez minutos aproximadamente. De hecho, muchos
justifican este comportamiento como mejor que la antigua práctica de dejar una bandeja de entrada
abierta en la pantalla en todo momento (un hábito de hombre de paja que ya pocos siguen). Pero
Leroy nos enseña que, en realidad, esto no supone una gran mejora. Esa comprobación rápida
introduce un nuevo objetivo al que llamar su atención. Peor aún, al ver mensajes que no puedes
manejar en este momento (que es casi siempre el caso), te verás obligado a volver a la tarea
principal con una tarea secundaria sin terminar. Los residuos de atención que dejan estos cambios
sin resolver perjudican su rendimiento.

Cuando nos alejamos de estas observaciones individuales, vemos un argumento claro: para
producir al máximo nivel es necesario trabajar durante períodos prolongados con total concentración
en una sola tarea, sin distracciones. Dicho de otra manera, el tipo de trabajo que optimiza tu
desempeño es el trabajo profundo. Si no se siente cómodo profundizando durante períodos
prolongados de tiempo, será difícil lograr que su desempeño alcance los niveles máximos de calidad
y cantidad cada vez más necesarios para prosperar profesionalmente.
A menos que su talento y habilidades eclipsen absolutamente a los de su competencia, los
trabajadores profundos entre ellos lo superarán.
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¿Qué pasa con Jack Dorsey?

Ya he explicado por qué el trabajo profundo apoya habilidades que son cada vez más importantes en
nuestra economía. Sin embargo, antes de aceptar esta conclusión, debemos afrontar un tipo de
pregunta que surge a menudo cuando hablo de este tema: ¿Qué pasa con Jack Dorsey?

Jack Dorsey ayudó a fundar Twitter. Después de dejar el cargo de director ejecutivo, lanzó la
empresa de procesamiento de pagos Square. Para citar un perfil de Forbes: “Es un disruptor a gran
escala y un reincidente”. También es alguien que no pasa mucho tiempo en un estado de trabajo
profundo. Dorsey no puede darse el lujo de pasar largos períodos de pensamiento ininterrumpido
porque, en el momento en que se escribió el perfil de Forbes, mantenía funciones administrativas tanto
en Twitter (donde siguió siendo presidente) como en Square, lo que llevó a un cronograma
estrechamente calibrado que garantiza que las empresas tienen una “cadencia semanal” predecible (y
eso también asegura que el tiempo y la atención de Dorsey estén gravemente fracturados).

Dorsey informa, por ejemplo, que termina un día normal con treinta o cuarenta conjuntos de notas
de reuniones que revisa y filtra por la noche. En los pequeños espacios entre todas estas reuniones,
cree en la disponibilidad fortuita. “Hago gran parte de mi trabajo en mesas de pie, a las que cualquiera
puede acercarse”, dijo Dorsey. "Puedo escuchar todas estas conversaciones en torno a la empresa".

Este estilo de trabajo no es profundo. Para usar un término de nuestra sección anterior, es probable
que el residuo de atención de Dorsey se acumule mientras pasa de una reunión a otra, dejando que la
gente lo interrumpa libremente en los breves interludios intermedios. Y, sin embargo, no podemos decir
que el trabajo de Dorsey sea superficial, porque el trabajo superficial, tal como se define en la
introducción, es de poco valor y fácilmente replicable, mientras que lo que hace Jack Dorsey es
increíblemente valioso y altamente recompensado en nuestra economía (en el momento de escribir
este artículo era entre las mil personas más ricas del mundo, con un patrimonio neto de más de 1.100
millones de dólares).

Jack Dorsey es importante para nuestra discusión porque es un ejemplo de un grupo que no
podemos ignorar: individuos que prosperan sin profundidad. Cuando titulé la pregunta motivadora de
esta sección “¿Qué pasa con Jack Dorsey?”, estaba brindando un ejemplo específico de una pregunta
más general: si el trabajo profundo es tan importante, ¿por qué hay personas distraídas a las que les
va bien? Para concluir este capítulo, quiero abordar esta pregunta para que no llame su atención a
medida que profundizamos en el tema de la profundidad en las páginas siguientes.

Para empezar, primero debemos señalar que Jack Dorsey es un ejecutivo de alto nivel de una gran
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empresa (dos empresas, de hecho). Las personas que ocupan esos puestos desempeñan un papel
importante en la categoría de aquellos que prosperan sin profundidad, porque el estilo de vida de
esos ejecutivos es famoso e inevitablemente distraído. Aquí está Kerry Trainor, director ejecutivo
de Vimeo, tratando de responder a la pregunta de cuánto tiempo puede pasar sin correo electrónico:
"Puedo pasar un buen sábado sin, sin... bueno, la mayor parte del día sin él... quiero decir, Lo
comprobaré , pero no necesariamente responderé”.

Al mismo tiempo, por supuesto, estos ejecutivos están mejor remunerados y son más
importantes en la economía estadounidense hoy que en cualquier otro momento de la historia. El
éxito de Jack Dorsey sin profundidad es común en este nivel de élite de gestión. Una vez que
hayamos estipulado esta realidad, debemos dar un paso atrás para recordarnos que no socava el
valor general de la profundidad. ¿Por qué? Porque la necesidad de distracción en la vida laboral de
estos ejecutivos es muy específica de sus trabajos particulares. Un buen director ejecutivo es
esencialmente un motor de decisiones difícil de automatizar, no muy diferente del sistema Watson
de IBM , que juega a Jeopardy!. Han acumulado un depósito de experiencia ganado con esfuerzo y
han perfeccionado y demostrado un instinto para su mercado. Luego se les presentan aportes a lo
largo del día (en forma de correos electrónicos, reuniones, visitas al sitio y similares) que deben
procesar y actuar en consecuencia. Pedirle a un director ejecutivo que dedique cuatro horas a
pensar profundamente en un solo problema es desperdiciar lo que lo hace valioso. Es mejor
contratar a tres subordinados inteligentes para que piensen profundamente sobre el problema y
luego lleven sus soluciones al ejecutivo para que tome una decisión final.

Esta especificidad es importante porque nos dice que si usted es un ejecutivo de alto nivel en
una empresa importante, probablemente no necesite los consejos de las páginas siguientes. Por
otro lado, también nos dice que no se puede extrapolar el enfoque de estos directivos a otros
puestos de trabajo. El hecho de que Dorsey fomente las interrupciones o que Kerry Trainor revise
su correo electrónico constantemente no significa que usted compartirá su éxito si hace lo mismo:
sus comportamientos son característicos de sus roles específicos como funcionarios corporativos.

Esta regla de especificidad debería aplicarse a contraejemplos similares que nos vengan a la
mente al leer el resto de este libro. Hay, debemos recordar continuamente, ciertos rincones de
nuestra economía donde no se valora la profundidad. Además de los ejecutivos, también podemos
incluir, por ejemplo, cierto tipo de vendedores y lobbystas, para quienes la conexión constante es
su moneda más preciada. Incluso hay quienes logran lograr un éxito distraído en campos donde la
profundidad ayudaría.

Pero al mismo tiempo, no se apresure a etiquetar su trabajo como necesariamente no profundo.

El hecho de que sus hábitos actuales dificulten el trabajo profundo no significa que esta falta de
profundidad sea fundamental para hacer bien su trabajo. En el próximo capítulo, por ejemplo, cuento
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la historia de un grupo de consultores de gestión de alto nivel que estaban convencidos de que era
necesaria una conectividad constante al correo electrónico para poder atender a sus clientes.
Cuando un profesor de Harvard los obligó a desconectarse con más regularidad (como parte de un
estudio de investigación), descubrieron, para su sorpresa, que esta conectividad no importaba tanto
como habían supuesto. Los clientes realmente no necesitaban comunicarse con ellos en todo
momento y su desempeño como consultores mejoró una vez que su atención se volvió menos fracturada.

De manera similar, varios gerentes que conozco intentaron convencerme de que son más
valiosos cuando pueden responder rápidamente a los problemas de sus equipos, evitando atascos
en los proyectos. Consideran que su papel es permitir la productividad de los demás, no
necesariamente proteger la suya propia. Sin embargo, las discusiones posteriores pronto
descubrieron que este objetivo no requería realmente una conectividad que fracturara la atención.
De hecho, muchas empresas de software ahora implementan la metodología de gestión de
proyectos Scrum, que reemplaza gran parte de estos mensajes ad hoc con reuniones de estado
periódicas, altamente estructuradas y despiadadamente eficientes (a menudo realizadas de pie para
minimizar la necesidad de exagerar). Este enfoque libera más tiempo gerencial para pensar
profundamente sobre los problemas que enfrentan sus equipos, mejorando a menudo el valor general de lo qu

Dicho de otra manera: el trabajo profundo no es la única habilidad valiosa en nuestra economía,
y es posible tener éxito sin fomentar esta habilidad, pero los nichos donde esto es aconsejable son
cada vez más raros. A menos que tenga pruebas sólidas de que la distracción es importante para
su profesión específica, lo mejor que puede hacer, por las razones expuestas anteriormente en este
capítulo, es considerar seriamente la profundidad.
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Capitulo dos

El trabajo profundo es raro

En 2012, Facebook dio a conocer los planes para una nueva sede diseñada por Frank Gehry. En el centro
de este nuevo edificio se encuentra lo que el director ejecutivo Mark Zuckerberg llamó “el plano de planta
abierto más grande del mundo”: más de tres mil empleados trabajarán en muebles móviles repartidos en
una extensión de diez acres. Facebook, por supuesto, no es el único peso pesado de Silicon Valley que
adopta el concepto de oficina abierta. Cuando Jack Dorsey, a quien conocimos al final del último capítulo,
compró el antiguo edificio del San Francisco Chronicle para albergar a Square, configuró el espacio para
que sus desarrolladores trabajaran en espacios comunes en largos escritorios compartidos. "Alentamos a
la gente a permanecer abierta porque creemos en la casualidad y en que las personas caminan juntas
enseñando cosas nuevas", explicó Dorsey.

Otra gran tendencia empresarial de los últimos años es el auge de la mensajería instantánea. Un
artículo del Times señala que esta tecnología ya no es “la provincia de los adolescentes conversadores” y
ahora está ayudando a las empresas a beneficiarse de “nuevas ganancias de productividad y mejoras en
el tiempo de respuesta al cliente”. Un gerente senior de productos de IBM se jacta: "Enviamos 2,5 millones
de mensajes instantáneos dentro de IBM cada día".

Uno de los recién llegados con más éxito al espacio de la mensajería instantánea empresarial es Hall,
una nueva empresa de Silicon Valley que ayuda a los empleados a ir más allá del simple chat y participar
en una “colaboración en tiempo real”. Un desarrollador que conozco con sede en San Francisco me
describió cómo era trabajar en una empresa que utiliza Hall. Los empleados más "eficientes", explicó,
configuran su editor de texto para mostrar una alerta en su pantalla cuando se publica una nueva pregunta
o comentario en la cuenta Hall de la empresa. Luego, con una secuencia de pulsaciones de teclas
practicadas, pueden saltar a Hall, escribir sus pensamientos y luego volver a codificar sin apenas una
pausa. Mi amigo pareció impresionado al describir su velocidad.

Una tercera tendencia es la presión para que los productores de contenidos de todo tipo mantengan
una presencia en las redes sociales. El New York Times, un bastión de los valores mediáticos del viejo
mundo, ahora anima a sus empleados a tuitear, una pista que han seguido los más de ochocientos
escritores, editores y fotógrafos del periódico que ahora mantienen una cuenta de Twitter.
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Este no es un comportamiento atípico; es más bien la nueva normalidad. Cuando el novelista

Jonathan Franzen escribió un artículo para The Guardian calificando a Twitter como un “desarrollo
coercitivo” en el mundo literario, fue ampliamente ridiculizado por estar fuera de contacto. La revista
en línea Slate calificó las quejas de Franzen como una “guerra solitaria en Internet” y su colega
novelista Jennifer Weiner escribió una respuesta en The New Republic en la que argumentó: “Franzen
es una categoría única, una voz solitaria que emite edictos ex cátedra que sólo pueden aplicarse a él
mismo." El sarcástico hashtag #JonathanFranzenhates pronto se convirtió en una moda pasajera.

Menciono estas tres tendencias empresariales porque resaltan una paradoja. En el último capítulo,
sostuve que el trabajo profundo es más valioso que nunca en nuestra economía cambiante. Sin
embargo, si esto es cierto, se esperaría que esta habilidad fuera promovida no sólo por individuos
ambiciosos sino también por organizaciones que esperan sacar el máximo provecho de sus
empleados. Como lo enfatizan los ejemplos proporcionados, esto no está sucediendo. Muchas otras
ideas están siendo priorizadas como más importantes que el trabajo profundo en el mundo
empresarial, incluyendo, como acabamos de encontrar, la colaboración fortuita, la comunicación
rápida y una presencia activa en las redes sociales.

Ya es bastante malo que se prioricen tantas tendencias antes que el trabajo profundo, pero para
colmo de males, muchas de estas tendencias disminuyen activamente la capacidad de uno para
*
profundizar. Las oficinas abiertas, por ejemplo, podrían crear más oportunidades pero lo hacen
de colaboración, a costa de una “distracción masiva”, para citar los resultados de experimentos
realizados para un especial de la televisión británica titulado La vida secreta de los edificios de
oficinas. "Si estás empezando a trabajar y suena un teléfono de fondo, arruina aquello en lo que te
estás concentrando", dijo el neurocientífico que realizó los experimentos para el programa. "Aunque
no estés consciente en ese momento, el cerebro responde a las distracciones".

Problemas similares se aplican al auge de la mensajería en tiempo real. Las bandejas de entrada
de correo electrónico, en teoría, pueden distraerte sólo cuando eliges abrirlas, mientras que los
sistemas de mensajería instantánea están diseñados para estar siempre activos, lo que magnifica el
impacto de la interrupción. Gloria Mark, profesora de informática en la Universidad de California,
Irvine, es experta en la ciencia de la fragmentación de la atención. En un estudio bien citado, Mark y
sus coautores observaron a trabajadores del conocimiento en oficinas reales y descubrieron que una
interrupción, incluso si es breve, retrasa el tiempo total necesario para completar una tarea en una
fracción significativa. "Los sujetos consideraron que esto era muy perjudicial", resumió con la típica
eufemismo académica.

Obligar a los productores de contenidos a utilizar las redes sociales también tiene efectos
negativos en la capacidad de profundizar. Los periodistas serios, por ejemplo, deben centrarse en
hacer periodismo serio (sumergiendo en fuentes complicadas, sacando hilos conectivos, elaborando
prosa persuasiva), así que pedirles que interrumpan este pensamiento profundo a lo largo del día para participa
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en el espumoso ir y venir de las risitas en línea parece irrelevante (y algo degradante) en el mejor de
los casos, y devastadoramente distraído en el peor. El respetado redactor del New Yorker , George
Packer, captó bien este miedo en un ensayo sobre por qué no tuitea: “Twitter es crack para los adictos
a los medios. Me asusta, no porque sea moralmente superior a ello, sino porque no creo que pueda
manejarlo. Tengo miedo de terminar dejando que mi hijo pase hambre”. Es revelador que cuando
escribió ese ensayo, Packer estaba ocupado escribiendo su libro The Unwinding, que se publicó poco
después y rápidamente ganó el Premio Nacional del Libro, a pesar (o, quizás, ayudado por) su falta de
uso de las redes sociales.

En resumen, las grandes tendencias en los negocios actuales disminuyen activamente la

capacidad de las personas para realizar un trabajo profundo, aunque los beneficios prometidos por
estas tendencias (por ejemplo, mayor serendipia, respuestas más rápidas a las solicitudes y mayor
exposición) son posiblemente eclipsados por los beneficios que se derivan de una compromiso con el
trabajo profundo (por ejemplo, la capacidad de aprender cosas difíciles rápidamente y producir a un
nivel de élite). El objetivo de este capítulo es explicar esta paradoja. Sostendré que la rareza del
trabajo profundo no se debe a alguna debilidad fundamental del hábito. Cuando analizamos más de
cerca por qué adoptamos la distracción en el lugar de trabajo, encontraremos que las razones son más
arbitrarias de lo que podríamos esperar: basadas en un pensamiento erróneo combinado con la
ambigüedad y confusión que a menudo definen el trabajo del conocimiento. Mi objetivo es convencerte
de que, aunque nuestra actual adopción de la distracción es un fenómeno real, se basa en una base
inestable y puede descartarse fácilmente una vez que decides cultivar una ética de trabajo profunda.

El agujero negro métrico

En el otoño de 2012, Tom Cochran, director de tecnología de Atlantic Media, se alarmó por la cantidad
de tiempo que parecía dedicar al correo electrónico. Entonces, como cualquier buen técnico, decidió
cuantificar este malestar. Al observar su propio comportamiento, midió que en una sola semana recibió
511 mensajes de correo electrónico y envió 284. Esto promedió alrededor de 160 correos electrónicos
por día durante una semana laboral de cinco días. Calculando más, Cochran observó que incluso si
lograba dedicar sólo treinta segundos por mensaje en promedio, esto sumaba casi una hora y media
por día dedicada a mover información como un enrutador de red humano. Parecía haber dedicado
mucho tiempo a algo que no era una parte principal de la descripción de su trabajo.

Como recuerda Cochran en una publicación de blog que escribió sobre su experimento para
Harvard Business Review, estas simples estadísticas lo hicieron pensar en el resto de su empresa.
¿Cuánto tiempo dedicaban los empleados de Atlantic Media a mover información en lugar de centrarse
en las tareas especializadas para las que fueron contratados? Decidido a responder a esta pregunta,
Cochran reunió a toda la empresa
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estadísticas sobre los correos electrónicos enviados por día y el número promedio de palabras por
correo electrónico. Luego combinó estos números con la velocidad promedio de escritura, velocidad
de lectura y salario de los empleados. El resultado: descubrió que Atlantic Media gastaba más de un
millón de dólares al año para pagar a personas para que procesaran correos electrónicos, y que
cada mensaje enviado o recibido costaba a la empresa alrededor de noventa y cinco centavos de
costos laborales. "Un método de comunicación 'libre y sin fricciones'", resumió Cochran, "tenía
costos indirectos equivalentes a adquirir una pequeña empresa Learjet".

El experimento de Tom Cochran arrojó un resultado interesante sobre el coste literal de un

comportamiento aparentemente inofensivo. Pero la verdadera importancia de esta historia es el
experimento en sí y, en particular, su complejidad. Resulta realmente difícil responder a una pregunta
sencilla como: ¿Cuál es el impacto de nuestros hábitos actuales de correo electrónico en los
resultados? Cochran tuvo que realizar una encuesta en toda la empresa y recopilar estadísticas de
la infraestructura de TI. También tuvo que reunir datos salariales e información sobre la velocidad de
mecanografía y lectura, y ejecutar todo el proceso a través de un modelo estadístico para obtener el
resultado final. E incluso entonces, el resultado es fungible, ya que no es capaz de separar, por
ejemplo, cuánto valor se produjo por este uso frecuente y costoso del correo electrónico para
compensar parte de su costo.

Este ejemplo se generaliza a la mayoría de los comportamientos que potencialmente impiden o

mejoran el trabajo profundo. Aunque aceptamos de manera abstracta que la distracción tiene costos
y la profundidad tiene valor, estos impactos, como descubrió Tom Cochran, son difíciles de medir.
Este no es un rasgo exclusivo de los hábitos relacionados con la distracción y la profundidad: en
términos generales, a medida que el trabajo del conocimiento plantea exigencias más complejas a la
fuerza laboral, se vuelve más difícil medir el valor de los esfuerzos de un individuo. El economista
francés Thomas Piketty hizo explícito este punto en su estudio sobre el crecimiento extremo de los
salarios de los ejecutivos. El supuesto que impulsa su argumento es que “es objetivamente difícil
medir las contribuciones individuales a la producción de una empresa”. En ausencia de tales
medidas, pueden ocurrir resultados irracionales, como salarios de los ejecutivos muy
desproporcionados con la productividad marginal del ejecutivo. Aunque algunos detalles de la teoría
de Piketty son controvertidos, la suposición subyacente de que cada vez es más difícil medir las
contribuciones de los individuos se considera generalmente, para citar a uno de sus críticos,
"indudablemente cierta".

Por lo tanto, no deberíamos esperar que el impacto final de los comportamientos que destruyen
la profundidad se detecte fácilmente. Como descubrió Tom Cochran, tales métricas caen en una
región opaca resistente a una medición fácil: una región que yo llamo agujero negro métrico.
Por supuesto, el hecho de que sea difícil medir métricas relacionadas con el trabajo profundo no
lleva automáticamente a la conclusión de que las empresas lo descartarán. Tenemos muchos
ejemplos de comportamientos cuyo impacto final es difícil de medir, pero que
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sin embargo, florecer en nuestra cultura empresarial; Pensemos, por ejemplo, en las tres tendencias que
abrieron este capítulo, o en los enormes salarios de los ejecutivos que desconcertaron a Thomas Piketty.
Pero sin métricas claras que lo respalden, cualquier comportamiento empresarial es vulnerable a caprichos
inestables y fuerzas cambiantes, y en este volátil scrum el trabajo profundo ha tenido resultados
particularmente pobres.

La realidad de este agujero negro métrico es el telón de fondo de los argumentos que siguen en este
capítulo. En las próximas secciones, describiré varias mentalidades y prejuicios que han alejado a las
empresas del trabajo profundo y las han orientado hacia alternativas que distraen más. Ninguno de estos
comportamientos sobreviviría mucho tiempo si estuviera claro que están perjudicando el resultado final,
pero el agujero negro métrico impide esta claridad y permite el cambio hacia la distracción que encontramos
cada vez más en el mundo profesional.

El principio de menor resistencia

Cuando se trata de conductas de distracción adoptadas en el lugar de trabajo, debemos darle una posición
de dominio a la ahora omnipresente cultura de la conectividad, donde se espera que uno lea y responda
los correos electrónicos (y las comunicaciones relacionadas) rápidamente. Al investigar este tema, Leslie
Perlow, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, descubrió que los profesionales que encuestó
pasaban entre veinte y veinticinco horas a la semana fuera de la oficina monitoreando el correo electrónico,
creyendo que era importante responder cualquier correo electrónico (interno o externo). dentro de una hora
de su llegada.

Se podría argumentar, como muchos hacen, que este comportamiento es necesario en muchas
empresas de ritmo rápido. Pero aquí es donde las cosas se ponen interesantes: Perlow puso a prueba esta
afirmación. Con más detalle, convenció a los ejecutivos de Boston Consulting Group, una firma de
consultoría de gestión de alta presión con una arraigada cultura de conectividad, para que le permitieran
juguetear con los hábitos de trabajo de uno de sus equipos. Quería poner a prueba una pregunta sencilla:
¿Realmente ayuda a tu trabajo estar constantemente conectado? Para lograrlo, hizo algo extremo: obligó a
cada miembro del equipo a tomarse un día de la semana laboral completamente libre, sin conectividad con
nadie dentro o fuera de la empresa.

“Al principio, el equipo se resistió al experimento”, recordó sobre una de las pruebas.
"La socia a cargo, que había apoyado mucho la idea básica, de repente se puso nerviosa por tener que
decirle a su cliente que cada miembro de su equipo estaría libre un día a la semana". Los consultores
estaban igualmente nerviosos y preocupados de estar “poniendo en peligro sus carreras”. Pero el equipo
no perdió a sus clientes y sus miembros no perdieron sus puestos de trabajo. En cambio, los consultores
disfrutaron más de su trabajo, mejor comunicación entre ellos, más aprendizaje (como podríamos haberlo
hecho).
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predicho, dada la conexión entre profundidad y desarrollo de habilidades resaltada en el último capítulo), y
quizás lo más importante, “un mejor producto entregado al cliente”.

Esto motiva una pregunta interesante: ¿Por qué tantas personas siguen el ejemplo del Boston Consulting
Group y fomentan una cultura de conectividad a pesar de que es probable, como descubrió Perlow en su
estudio, que perjudique el bienestar y la productividad de los empleados, y probablemente no lo haga? ¿No
ayuda al resultado final? Creo que la respuesta se puede encontrar en la siguiente realidad del
comportamiento en el lugar de trabajo.

El principio de menor resistencia: en un entorno empresarial, sin una retroalimentación clara sobre el impacto de diversos
comportamientos en el resultado final, tenderemos a adoptar comportamientos que sean más fáciles en el momento.

Volviendo a nuestra pregunta sobre por qué persisten las culturas de la conectividad, la respuesta,
según nuestro principio, es porque es más fácil. Hay al menos dos grandes razones por las que esto es
cierto. El primero se refiere a la capacidad de respuesta a sus necesidades. Si trabaja en un entorno donde
puede obtener una respuesta a una pregunta o una información específica inmediatamente cuando surge la
necesidad, esto le hará la vida más fácil, al menos, en el momento. Si no pudieras contar con este tiempo
de respuesta rápido, tendrías que hacer una planificación más anticipada de tu trabajo, ser más organizado
y estar preparado para dejar las cosas a un lado por un tiempo y centrar tu atención en otra parte mientras
esperas lo que solicitaste. . Todo esto haría más difícil el día a día de tu vida laboral (aunque produjera más
satisfacción y un mejor resultado a largo plazo). El auge de la mensajería instantánea profesional,
mencionado anteriormente en este capítulo, puede verse como una mentalidad llevada al extremo. Si recibir
una respuesta por correo electrónico en una hora le facilita el día, recibir una respuesta por mensaje
instantáneo en menos de un minuto mejoraría esta ganancia en un orden de magnitud.

La segunda razón por la que una cultura de conectividad hace la vida más fácil es que crea un entorno
en el que resulta aceptable pasar el día desde la bandeja de entrada, respondiendo a la última misiva con
presteza mientras otros la siguen, sintiéndose al mismo tiempo satisfactoriamente productivo. (más sobre
esto pronto). Si el correo electrónico pasara a la periferia de su jornada laboral, se le pediría que
implementara un enfoque más reflexivo para determinar en qué debería trabajar y durante cuánto tiempo.
Este tipo de planificación es difícil. Consideremos, por ejemplo, la metodología de gestión de tareas Getting
Things Done de David Allen , que es un sistema muy respetado para gestionar de forma inteligente
obligaciones competitivas en el lugar de trabajo. ¡ Este sistema propone un diagrama de flujo de quince
elementos para tomar una decisión sobre qué hacer a continuación! Es mucho más fácil simplemente
intervenir en el último hilo de correo electrónico en copia.

Estoy eligiendo la conectividad constante como caso de estudio en esta discusión, pero es simplemente
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uno de los muchos ejemplos de comportamientos empresariales que son contrarios a la profundidad y que
probablemente reducen el valor final producido por la empresa, pero que, sin embargo, prosperan porque, en ausencia
de métricas, la mayoría de las personas recurren a lo que es más fácil.

Para nombrar otro ejemplo, consideremos la práctica común de organizar reuniones periódicas para proyectos.
Estas reuniones tienden a acumularse y fracturar los horarios hasta el punto en que la concentración sostenida durante
el día se vuelve imposible. ¿Por qué persisten? Son más fáciles. Para muchos, estas reuniones permanentes se
convierten en una forma simple (pero contundente) de organización personal. En lugar de tratar de administrar su
tiempo y sus obligaciones ellos mismos, dejan que la inminente reunión semanal los obligue a tomar alguna medida en
un proyecto determinado y, en términos más generales, proporciona un simulacro de progreso muy visible.

Considere también la frustrante práctica común de reenviar un correo electrónico a uno o más colegas, etiquetado
con una breve pregunta abierta, como: "¿Pensamientos?"
Estos correos electrónicos le toman al remitente sólo unos pocos segundos para escribirlos, pero pueden exigir muchos
minutos (si no horas, en algunos casos) de tiempo y atención por parte de sus destinatarios para trabajar hacia una
respuesta coherente. Un poco más de cuidado en la redacción del mensaje por parte del remitente podría reducir en
una fracción significativa el tiempo total dedicado por todas las partes. Entonces, ¿por qué son tan comunes estos
correos electrónicos que son fácilmente evitables y que consumen mucho tiempo? Desde la perspectiva del remitente,
son más fáciles. Es una forma de borrar algo de su bandeja de entrada, al menos temporalmente, con una mínima
cantidad de energía invertida.

El principio de menor resistencia, protegido del escrutinio por el agujero negro métrico, respalda culturas laborales
que nos salvan de la incomodidad a corto plazo de la concentración y la planificación, a expensas de la satisfacción a
largo plazo y la producción de valor real. Al hacerlo, este principio nos impulsa hacia un trabajo superficial en una
economía que recompensa cada vez más la profundidad. Sin embargo, no es la única tendencia que aprovecha la
métrica del agujero negro para reducir la profundidad. También debemos considerar la siempre presente y siempre
irritante demanda hacia la “productividad”, el tema al que centraremos nuestra atención a continuación.

La actividad empresarial como indicador de la productividad

Hay muchas cosas difíciles en ser profesor en una universidad orientada a la investigación. Pero un beneficio del que
disfruta esta profesión es la claridad. Qué tan bien o mal le está yendo como investigador académico se puede reducir
a una simple pregunta: ¿está publicando artículos importantes? La respuesta a esta pregunta puede incluso
cuantificarse como un solo número, como el índice h: una fórmula, llamada así por su
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inventor, Jorge Hirsch, que procesa su publicación y citación cuenta en un valor único que se
aproxima a su impacto en su campo. En informática, por ejemplo, una puntuación del índice h
superior a 40 es difícil de lograr y una vez alcanzada se considera la marca de una carrera sólida a
largo plazo. Por otro lado, si su índice h es de un solo dígito cuando su caso se somete a revisión
de titularidad, probablemente esté en problemas.
Google Scholar, una herramienta popular entre los académicos para encontrar artículos de
investigación, incluso calcula su índice h automáticamente para que pueda recordarle, varias veces
por semana, exactamente dónde se encuentra. (En caso de que se lo pregunte, a partir de la
mañana en que escribo este capítulo, tengo 21 años).

Esta claridad simplifica las decisiones sobre qué hábitos de trabajo adopta o abandona un
profesor. Aquí, por ejemplo, el fallecido físico Richard Feynman, ganador del Premio Nobel, explica
en una entrevista una de sus estrategias de productividad menos ortodoxas:

Para hacer un trabajo de física realmente bueno, necesitas períodos de tiempo absolutamente
sólidos... se necesita mucha concentración... si tienes un trabajo administrando algo, no
tienes tiempo. Así que me he inventado otro mito: que soy irresponsable. Soy activamente
irresponsable. Le digo a todo el mundo que no hago nada.
Si alguien me pide que esté en un comité de admisiones, “no”, les digo: soy un irresponsable.

Feynman se mantuvo firme en evitar las tareas administrativas porque sabía que sólo disminuirían
su capacidad para hacer lo que más importaba en su vida profesional: "hacer un trabajo de física
realmente bueno". Podemos suponer que Feynman probablemente era malo respondiendo correos
electrónicos y probablemente cambiaría de universidad si hubiera intentado trasladarlo a una oficina
abierta o exigirle que tuiteara. La claridad sobre lo que importa proporciona claridad sobre lo que no
importa.

Menciono el ejemplo de los profesores porque son algo excepcionales entre los trabajadores del
conocimiento, la mayoría de los cuales no comparten esta transparencia sobre qué tan bien están
haciendo su trabajo. He aquí la descripción que hace el crítico social Matthew Crawford de esta
incertidumbre: “Los propios directivos habitan en un paisaje psíquico desconcertante y se sienten
ansiosos por los vagos imperativos a los que deben responder”.

Aunque Crawford se refería específicamente a la difícil situación de los mandos intermedios del
trabajo del conocimiento, el “desconcertante panorama psíquico” al que hace referencia se aplica a
muchos puestos en este sector. Como describe Crawford en su oda a los oficios de 2009, Shop
Class as Soulcraft, renunció a su trabajo como director de un grupo de expertos en Washington, DC
para abrir un taller de reparación de motocicletas exactamente para escapar de este desconcierto.
La sensación de tomar una máquina averiada, luchar con ella y finalmente disfrutar de una indicación
tangible de que lo había logrado (la bicicleta saliendo del taller por sus propios medios) proporciona una
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sensación concreta de logro que luchaba por replicar cuando su día giraba vagamente en torno a
informes y estrategias de comunicación.

Una realidad similar crea problemas para muchos trabajadores del conocimiento. Quieren demostrar
que son miembros productivos del equipo y que se están ganando la vida, pero no tienen del todo claro
en qué consiste ese objetivo. No tienen un índice h en aumento ni un montón de motocicletas reparadas
que puedan señalar como prueba de su valor. Para superar esta brecha, muchos parecen estar
regresando al último momento en que la productividad era más universalmente observable: la era
industrial.

Para entender esta afirmación, recordemos que con el surgimiento de las líneas de montaje vino el
surgimiento del Movimiento por la Eficiencia, identificado con su fundador, Frederic Taylor, quien se
encontraba con un cronómetro monitoreando la eficiencia de los movimientos de los trabajadores,
buscando formas de aumentar la velocidad. en el que cumplieron sus tareas. En la era de Taylor, la
productividad era inequívoca: widgets creados por unidad de tiempo. Parece que en el panorama
empresarial actual, muchos trabajadores del conocimiento, desprovistos de otras ideas, están recurriendo
a esta vieja definición de productividad al tratar de solidificar su valor en el panorama que de otro modo
sería desconcertante de sus vidas profesionales. (David Allen, por ejemplo, incluso utiliza la frase
específica “en marcha widgets” para describir un flujo de trabajo productivo). Sostengo que los
trabajadores del conocimiento tienden a estar cada vez más ocupados porque carecen de una mejor
manera de demostrar su valor. Démosle un nombre a esta tendencia.

La actividad como indicador de la productividad: en ausencia de indicadores claros de lo que significa ser
productivo y valioso en sus trabajos, muchos trabajadores del conocimiento recurren a un indicador industrial
de productividad: hacer muchas cosas de manera visible.

Esta mentalidad proporciona otra explicación para la popularidad de muchos comportamientos que
destruyen la profundidad. Si envía y responde correos electrónicos a todas horas, si programa y asiste a
reuniones constantemente, si interviene en sistemas de mensajería instantánea como Hall en cuestión
de segundos cuando alguien plantea una nueva pregunta, o si deambula por su oficina abierta
intercambiando ideas entre todos. con quién te encuentras: todos estos comportamientos te hacen
parecer ocupado en público. Si utiliza el estar ocupado como indicador de la productividad, entonces
estos comportamientos pueden parecer cruciales para convencerse a usted mismo y a los demás de que
está haciendo bien su trabajo.

Esta mentalidad no es necesariamente irracional. Para algunos, sus trabajos realmente dependen de
ese comportamiento. En 2013, por ejemplo, la nueva directora ejecutiva de Yahoo, Marissa Mayer,
prohibió a los empleados trabajar desde casa. Tomó esta decisión después de verificar los registros del
servidor de la red privada virtual que los empleados de Yahoo utilizan para iniciar sesión de forma remota
en los servidores de la empresa. Mayer estaba molesta porque los empleados que trabajaban desde casa no
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inicie sesión lo suficiente durante todo el día. En cierto sentido, estaba castigando a sus empleados por no dedicar
más tiempo a revisar el correo electrónico (una de las principales razones para iniciar sesión en los servidores). "Si no
estás visiblemente ocupado", señaló, "asumiré que no eres productivo".

Sin embargo, visto objetivamente, este concepto es anacrónico. El trabajo del conocimiento no es una cadena de
montaje, y extraer valor de la información es una actividad que a menudo está reñida con el ajetreo y no está
respaldada por él. Recuerde, por ejemplo, Adam Grant, el académico de nuestro último capítulo que se convirtió en el
profesor titular más joven de Wharton al aislarse repetidamente del mundo exterior para concentrarse en escribir. Tal
comportamiento es lo opuesto a estar ocupado públicamente. Si Grant hubiera trabajado para Yahoo, Marissa Mayer
podría haberlo despedido. Pero esta profunda estrategia resultó producir una enorme cantidad de valor.

Por supuesto, podríamos eliminar este compromiso anacrónico con el ajetreo si pudiéramos demostrar fácilmente
su impacto negativo en el resultado final, pero el agujero negro métrico entra en escena en este punto e impide tal
claridad. Esta potente mezcla de ambigüedad laboral y falta de métricas para medir la efectividad de diferentes
estrategias permite que comportamientos que pueden parecer ridículos cuando se ven objetivamente prosperen en el
panorama psíquico cada vez más desconcertante de nuestro trabajo diario.

Sin embargo, como veremos a continuación, incluso aquellos que tienen una comprensión clara de lo que significa
tener éxito en su trabajo de trabajo del conocimiento aún pueden verse alejados de la profundidad. Todo lo que se
necesita es una ideología lo suficientemente seductora como para convencerte de que descartes el sentido común.

El culto a Internet
Pensemos en Alissa Rubin. Ella es la jefa de la oficina del New York Times en París. Antes de eso, fue jefa de la

oficina en Kabul, Afganistán, donde informó desde el frente sobre la reconstrucción de posguerra. Mientras escribía
este capítulo, ella estaba publicando una serie de artículos contundentes que analizaban la complicidad del gobierno
francés en el genocidio de Ruanda. Rubin, en otras palabras, es una periodista seria y buena en su oficio. Ella también,
ante lo que sólo puedo suponer que es la persistente insistencia de su empleador, tuitea.

El perfil de Rubin en Twitter revela una cadena constante y algo inconexa de misivas, una cada dos o cuatro días,
como si Rubin recibiera un aviso regular del escritorio de redes sociales del Times (algo real) recordándole que debe
apaciguar a sus seguidores. Con pocas excepciones, los tweets simplemente mencionan un artículo que leyó
recientemente y que le gustó.

Rubin es un reportero, no una personalidad de los medios. Su valor para su artículo es su capacidad para
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Cultive fuentes importantes, reúna datos y escriba artículos que causen sensación.
Son las Alissa Rubins del mundo quienes proporcionan al Times su reputación, y es esta reputación
la que proporciona la base para el éxito comercial del periódico en una era de cebos de clics ubicuos
y adictivos. Entonces, ¿por qué se insta a Alissa Rubin a interrumpir periódicamente este trabajo
necesariamente profundo para proporcionar, de forma gratuita, contenido superficial a un servicio
dirigido por una empresa de medios no relacionada con sede en Silicon Valley? Y quizás aún más
importante: ¿por qué este comportamiento parece tan normal para la mayoría de las personas? Si
podemos responder a estas preguntas, comprenderemos mejor la tendencia final que quiero analizar
y que es relevante para la pregunta de por qué el trabajo profundo se ha vuelto tan paradójicamente raro.

Una base para nuestra respuesta puede encontrarse en una advertencia proporcionada por el fallecido
teórico de la comunicación y profesor de la Universidad de Nueva York, Neil Postman. En un artículo de
principios de la década de 1990, cuando la revolución de las computadoras personales se aceleraba por
primera vez, Postman argumentaba que nuestra sociedad se estaba deslizando hacia una relación preocupante
con la tecnología. Señaló que ya no estábamos discutiendo las compensaciones que rodean a las nuevas
tecnologías, equilibrando las nuevas eficiencias con los nuevos problemas introducidos. Empezamos a
suponer que si se trata de alta tecnología, entonces es bueno. Caso cerrado.

Llamó a esa cultura tecnopolio y no se anduvo con rodeos para advertir contra ella. “El tecnopolio
elimina alternativas a sí mismo precisamente de la manera que Aldous Huxley describió en Un mundo
feliz”, argumentó en su libro de 1993 sobre el tema. “Eso no los convierte en ilegales. No los convierte
en inmorales. Ni siquiera los hace impopulares. Los hace invisibles y, por tanto, irrelevantes”.

Postman murió en 2003, pero si estuviera vivo hoy probablemente expresaría asombro por la
rapidez con la que sus temores de la década de 1990 se hicieron realidad, un declive impulsado por
el auge imprevisto y repentino de Internet. Afortunadamente, Postman tiene un heredero intelectual
para continuar con este argumento en la era de Internet: el hipercitador crítico social Evgeny Morozov.
,
En su libro de 2013, Para salvarlo todo, haga clic aquí, Morozov intenta correr el telón de nuestra
obsesión tecnopolítica con “Internet” (un término que deliberadamente coloca entre comillas para
enfatizar su papel como ideología), diciendo: “Es esto propensión a ver 'Internet' como una fuente de
sabiduría y asesoramiento político que la transforma de un conjunto poco interesante de cables y
enrutadores de red a una ideología seductora y excitante, tal vez la súper ideología de hoy”.

En la crítica de Morozov, hemos hecho de “Internet” sinónimo del futuro revolucionario de las
empresas y el gobierno. Hacer que su empresa se parezca más a “Internet” es adaptarse a los
tiempos, e ignorar estas tendencias es ser el proverbial fabricante de látigos en la era del automóvil.
Ya no vemos las herramientas de Internet como productos lanzados por empresas con fines de lucro,
financiados por inversores que esperan obtener beneficios y ejecutarlos.
Machine Translated by Google

por veinteañeros que a menudo inventan cosas sobre la marcha. En cambio, nos apresuramos a
idolatrar estos adornos digitales como un símbolo de progreso y un presagio de un (me atrevo a
decir, valiente) mundo nuevo.

Este internetcentrismo (para tomar otro término de Morozov) es lo que parece el tecnopolio hoy
en día. Es importante que reconozcamos esta realidad porque explica la pregunta que abrió esta
sección. El New York Times mantiene una sección de redes sociales y presiona a sus escritores,
como Alissa Rubin, para que adopten conductas que distraigan, porque en un tecnopolio centrado
en Internet ese comportamiento no es objeto de discusión. La alternativa, no abarcar todo lo
relacionado con Internet, es, como diría Postman, “invisible y, por tanto, irrelevante”.

Esta invisibilidad explica el revuelo, mencionado anteriormente, que surgió cuando Jonathan
Franzen se atrevió a sugerir que los novelistas no deberían tuitear. Esto irritó a la gente no porque
estuvieran bien versados en marketing de libros y no estuvieran de acuerdo con la conclusión de
Franzen, sino porque les sorprendió que alguien serio sugiriera la irrelevancia de las redes sociales.
En un tecnopolio centrado en Internet, tal declaración es el equivalente a la quema de una bandera:
profanación, no debate.

Quizás el alcance casi universal de esta mentalidad se capte mejor en una experiencia que tuve
recientemente en mi viaje al campus de Georgetown donde trabajo. Mientras esperaba que cambiara
el semáforo para poder cruzar Connecticut Avenue, me detuve detrás de un camión de una empresa
de logística de la cadena de suministro de refrigeración. El transporte marítimo refrigerado es un
negocio complejo y competitivo que requiere igual habilidad en la gestión de sindicatos y la
programación de rutas. Es la industria de la vieja escuela por excelencia y, en muchos sentidos, es lo
opuesto a las nuevas empresas tecnológicas orientadas al consumidor que actualmente reciben tanta
atención. Sin embargo, lo que me llamó la atención mientras esperaba en el tráfico detrás de este
camión no fue la complejidad o la escala de esta empresa, sino un gráfico que había sido encargado
y luego colocado, probablemente con un costo significativo, en la parte trasera de toda esta flota de
camiones. —un gráfico que decía: “Me gusta en Facebook”.

El trabajo profundo se encuentra en grave desventaja en un tecnopolio porque se basa en valores

como la calidad, la artesanía y el dominio que son decididamente anticuados y no tecnológicos. Peor
aún, para apoyar un trabajo profundo a menudo es necesario rechazar gran parte de lo que es nuevo
y de alta tecnología. El trabajo profundo se exilia en favor de comportamientos de alta tecnología que
distraen más, como el uso profesional de las redes sociales, no porque el primero sea empíricamente
inferior al segundo. De hecho, si tuviéramos métricas concretas que relacionaran el impacto de estos
comportamientos en el resultado final, nuestro tecnopolio actual probablemente se desmoronaría.
Pero el agujero negro métrico impide esa claridad y, en cambio, nos permite elevar todo lo relacionado
con Internet a la temida “superideología” de Morozov. En una cultura así, deberíamos
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No debe sorprendernos que el trabajo profundo se esfuerce por competir contra el brillante zumbido de los
tweets, los me gusta, las fotos etiquetadas, los muros, las publicaciones y todos los demás comportamientos que
ahora nos enseñan que son necesarios por la única razón de que existen.

Malo para los negocios. Bien por usted.

El trabajo profundo debería ser una prioridad en el clima empresarial actual. Pero no lo es. Acabo de resumir
varias explicaciones para esta paradoja. Entre ellas se encuentran la realidad de que el trabajo profundo es duro
y el trabajo superficial es más fácil, que en ausencia de objetivos claros para el trabajo, el ajetreo visible que
rodea al trabajo superficial se vuelve autoconservante y que nuestra cultura ha desarrollado la creencia de que
si Si un comportamiento se relaciona con “Internet”, entonces es bueno, independientemente de su impacto en
nuestra capacidad de producir cosas valiosas. Todas estas tendencias son posibles por la dificultad de medir
directamente el valor de la profundidad o el costo de ignorarlo.

Si se cree en el valor de la profundidad, esta realidad significa malas noticias para las empresas en general,
ya que las está llevando a perder aumentos potencialmente masivos en su producción de valor. Pero para usted,
como individuo, acechan buenas noticias. La miopía de sus compañeros y empleadores descubre una gran
ventaja personal. Suponiendo que las tendencias descritas aquí continúen, la profundidad será cada vez más
escasa y, por tanto, cada vez más valiosa.
Habiendo establecido que no hay nada fundamentalmente defectuoso en el trabajo profundo y nada
fundamentalmente necesario en los comportamientos de distracción que lo desplazan, puedes continuar con
confianza con el objetivo final de este libro: desarrollar sistemáticamente tu capacidad personal para profundizar,
y al hacerlo. entonces, obtenga grandes recompensas.
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Capítulo tres

El trabajo profundo es significativo

Ric Furrer es herrero. Se especializa en prácticas metalúrgicas antiguas y medievales, que recrea
minuciosamente en su taller, Door County Forgeworks. “Hago todo mi trabajo a mano y uso
herramientas que multiplican mi fuerza sin limitar mi creatividad o interacción con el material”, explica
en su declaración de artista. “Lo que me puede llevar 100 golpes a mano se puede lograr en uno con
una máquina de estampado grande. Esta es la antítesis de mi objetivo y, con ese fin, todo mi trabajo
muestra evidencia de las dos manos que lo hicieron”.

Un documental de PBS de 2012 ofrece una visión del mundo de Furrer. Nos enteramos de que
trabaja en un granero reformado en una zona agrícola de Wisconsin, no muy lejos del interior de la
pintoresca Sturgeon Bay del lago Michigan. Furrer a menudo deja las puertas del granero abiertas
(para ventilar el calor de las fraguas, se sospecha), y sus esfuerzos están enmarcados por campos
de cultivo que se extienden hasta el horizonte. El entorno es idílico pero la obra puede parecer, a
primera vista, brutal. En el documental, Furrer intenta recrear una espada de la época vikinga.
Comienza utilizando una técnica de mil quinientos años para fundir acero de crisol: una forma
inusualmente pura (para la época) del metal. El resultado es un lingote, no mucho más grande que
tres o cuatro teléfonos inteligentes apilados. A este denso lingote hay que darle forma y pulirlo hasta
convertirlo en una hoja de espada larga y elegante.

“Esta parte, la avería inicial, es terrible”, dice Furrer a la cámara mientras calienta metódicamente
el lingote, lo golpea con un martillo, lo gira, lo golpea y luego lo vuelve a poner en el fuego para
empezar de nuevo. El narrador revela que se necesitarán ocho horas de martillado para completar
la forma. Sin embargo, mientras observas trabajar a Furrer, el sentido del trabajo cambia. Queda
claro que no está golpeando el metal con tristeza como un minero con un pico: cada golpe, aunque
contundente, está cuidadosamente controlado. Mira atentamente el metal, a través de unas gafas
intelectuales de montura delgada (que parecen fuera de lugar sobre su espesa barba y sus anchos
hombros), girándolo justo en cada impacto. "Hay que ser muy cuidadoso con ello o lo romperás",
explica. Después de algunos martillazos más, añade: “Hay que empujarlo; lentamente se
descompone; Entonces empiezas a disfrutarlo”.
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En un momento, aproximadamente a la mitad de la forja, después de que Furrer haya terminado de

martillar la forma deseada, comienza a girar el metal con cuidado en una cubeta estrecha de carbón ardiendo.
Mientras mira fijamente la hoja, algo hace clic: "Está listo". Levanta la espada, roja por el calor, manteniéndola
alejada de su cuerpo mientras camina rápidamente hacia un tubo lleno de aceite y sumerge la hoja para
enfriarla. Después de un momento de alivio porque la hoja no se rompió en pedazos (algo común en este
paso), Furrer la saca del aceite. El calor residual del metal enciende el combustible, envolviendo toda la
longitud de la espada en llamas amarillas. Furrer sostiene la espada ardiente sobre su cabeza con un solo
brazo poderoso y la mira fijamente un momento antes de apagar el fuego.

Durante esta breve pausa, las llamas iluminan su rostro y su admiración es palpable.

“Hacerlo bien es lo más complicado que sé hacer”, explica Furrer. “Y es ese desafío lo que me motiva. No
necesito una espada. Pero tengo que hacerlos”.

Ric Furrer es un maestro artesano cuyo trabajo le exige pasar la mayor parte del día en un estado de
profundidad; incluso un pequeño descuido en la concentración puede arruinar decenas de horas de esfuerzo.
También es alguien que claramente encuentra un gran significado en su profesión. Esta conexión entre el
trabajo profundo y la buena vida es familiar y ampliamente aceptada cuando se considera el mundo de los
artesanos. “Se sabe que las satisfacciones de manifestarse concretamente en el mundo a través de la
competencia manual hacen que un hombre sea tranquilo y tranquilo”, explica Matthew Crawford. Y le creemos.

Pero cuando centramos nuestra atención en el trabajo del conocimiento, esta conexión se vuelve confusa.
Parte del problema es la claridad. Artesanos como Furrer abordan desafíos profesionales que son simples de
definir pero difíciles de ejecutar, un desequilibrio útil cuando se busca un propósito. El trabajo del conocimiento
intercambia esta claridad por ambigüedad. Puede ser difícil definir exactamente qué hace un determinado
trabajador del conocimiento y en qué se diferencia de otro: en nuestros peores días, puede parecer que todo
el trabajo del conocimiento se reduce a la misma agitación agotadora de correos electrónicos y PowerPoint,
con solo los gráficos. utilizado en las diapositivas diferenciando una carrera de otra. El propio Furrer identifica
esta insipidez cuando escribe: “El mundo de las superautopistas de la información y el ciberespacio me ha
dejado bastante frío y desencantado”.

Otro problema que enturbia la conexión entre profundidad y significado en el trabajo del conocimiento es
la cacofonía de voces que intentan convencer a los trabajadores del conocimiento de que dediquen más
tiempo a actividades superficiales. Como se explicó en el último capítulo, vivimos en una era en la que todo lo
relacionado con Internet se entiende por defecto como innovador y necesario. Se elogian los comportamientos
que destruyen la profundidad, como las respuestas inmediatas a correos electrónicos y una presencia activa
en las redes sociales, mientras que evitar estas tendencias genera
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sospecha. Nadie culparía a Ric Furrer por no usar Facebook, pero si un trabajador del conocimiento
toma la misma decisión, entonces se le tacha de excéntrico (como he aprendido por experiencia
personal).

Sin embargo, el hecho de que esta conexión entre profundidad y significado sea menos clara en el
trabajo del conocimiento no significa que sea inexistente. El objetivo de este capítulo es convencerle
de que el trabajo profundo puede generar tanta satisfacción en una economía de la información como
claramente lo hace en una economía artesanal. En las secciones siguientes, presentaré tres argumentos
para respaldar esta afirmación. Estos argumentos siguen a grandes rasgos una trayectoria que va
desde lo conceptualmente estrecho a lo amplio: comenzando con una perspectiva neurológica, pasando
a la psicológica y terminando con la filosófica. Mostraré que, independientemente del ángulo desde el
que se aborde la cuestión de la profundidad y el trabajo del conocimiento, está claro que al abrazar la
profundidad por encima de la superficialidad se pueden aprovechar las mismas venas de significado
que impulsan a artesanos como Ric Furrer. Por lo tanto, la tesis de este capítulo final de la Parte 1 es
que una vida profunda no sólo es económicamente lucrativa, sino también una vida bien vivida.

Un argumento neurológico a favor de la profundidad

La escritora científica Winifred Gallagher tropezó con una conexión entre la atención y la felicidad
después de un suceso inesperado y aterrador: un diagnóstico de cáncer: “no sólo cáncer”, aclara, “sino
un tipo particularmente desagradable y bastante avanzado”. Como recuerda Gallagher en su libro Rapt
de 2009, mientras salía del hospital después del diagnóstico, formó una repentina y fuerte intuición:
“Esta enfermedad quería monopolizar mi atención, pero en la medida de lo posible, me concentraría en
mi vida. "
El tratamiento contra el cáncer que siguió fue agotador y terrible, pero Gallagher no pudo evitar notar,
en ese rincón de su cerebro perfeccionado por una carrera en escritura de no ficción, que su compromiso
de centrarse en lo que era bueno en su vida: “películas, paseos, y un martini a las 6:30”, funcionó
sorprendentemente bien. Su vida durante este período debería haber estado sumida en el miedo y la
lástima, pero, en cambio, observó, a menudo era bastante placentera.

Despertada su curiosidad, Gallagher se propuso comprender mejor el papel que desempeña la

atención (es decir, en qué elegimos centrarnos y qué elegimos ignorar) en la definición de la calidad de
nuestra vida. Después de cinco años de informar sobre ciencia, salió convencida de que era testigo de
una “gran teoría unificada” de la mente:

Como dedos que señalan a la luna, otras disciplinas diversas, desde la antropología hasta la
educación, desde la economía del comportamiento hasta el asesoramiento familiar, sugieren
de manera similar que el manejo hábil de la atención es la condición sine qua non de una buena
vida y la clave para mejorar prácticamente todos los aspectos de nuestra vida.
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experiencia.

Este concepto cambia la forma en que la mayoría de la gente piensa sobre su experiencia
subjetiva de la vida. Tendemos a poner mucho énfasis en nuestras circunstancias, asumiendo que lo
que nos sucede (o lo que no sucede) determina cómo nos sentimos. Desde esta perspectiva, los
detalles a pequeña escala de cómo pasas el día no son tan importantes, porque lo que importa son
los resultados a gran escala, como si consigues o no un ascenso o te mudas a ese apartamento más
bonito. Según Gallagher, décadas de investigación contradicen este entendimiento. En cambio,
nuestros cerebros construyen nuestra visión del mundo en función de aquello a lo que prestamos
atención. Si se concentra en un diagnóstico de cáncer, usted y su vida se vuelven infelices y oscuros,
pero si, en cambio, se concentra en un martini vespertino, usted y su vida se vuelven más placenteros,
aunque las circunstancias en ambos escenarios sean las mismas. Como resume Gallagher: “Quién
eres, qué piensas, sientes y haces, qué amas, es la suma de aquello en lo que te concentras”.

En Rapt, Gallagher analiza las investigaciones que respaldan esta comprensión de la mente.
Cita, por ejemplo, a la psicóloga Barbara Fredrickson de la Universidad de Carolina del Norte: una
investigadora especializada en la evaluación cognitiva de las emociones.
Después de un suceso malo o perturbador en su vida, la investigación de Fredrickson muestra que
aquello en lo que usted elige concentrarse ejerce una influencia significativa en su actitud hacia el futuro.
Estas simples elecciones pueden proporcionar un “botón de reinicio” para sus emociones. Ella ofrece
el ejemplo de una pareja que pelea por una división desigual de las tareas domésticas. “En lugar de
seguir centrándote en el egoísmo y la pereza de tu pareja”, sugiere, “podrías centrarte en el hecho de
que al menos se ha ventilado un conflicto enconado, lo cual es el primer paso hacia una solución al
problema y hacia una mejora en tu vida”. ánimo." Esto parece una simple exhortación a mirar el lado
positivo, pero Fredrickson descubrió que el uso hábil de estos “puntos de apalancamiento” emocionales
puede generar un resultado significativamente más positivo después de eventos negativos.

Los científicos pueden observar este efecto en acción hasta el nivel neurológico. La psicóloga de
Stanford, Laura Carstensen, por nombrar un ejemplo, utilizó un escáner de resonancia magnética
funcional para estudiar el comportamiento cerebral de sujetos a los que se les presentaban imágenes
tanto positivas como negativas. Descubrió que en los jóvenes, su amígdala (un centro de emoción) se
activaba con actividad ante ambos tipos de imágenes. Cuando, en cambio, escaneó a los ancianos,
la amígdala se disparó sólo ante las imágenes positivas. Carstensen plantea la hipótesis de que los
sujetos de edad avanzada habían entrenado la corteza prefrontal para inhibir la amígdala en presencia
de estímulos negativos. Estos sujetos ancianos no eran más felices porque sus circunstancias de vida
fueran mejores que las de los sujetos jóvenes; en cambio, eran más felices porque habían
reconfigurado sus cerebros para ignorar lo negativo y saborear lo positivo. Al gestionar hábilmente su
atención, mejoraron su mundo sin
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cambiando nada concreto al respecto.

Ahora podemos dar un paso atrás y utilizar la gran teoría de Gallagher para comprender mejor el papel del
trabajo profundo en el cultivo de una buena vida. Esta teoría nos dice que tu mundo es el resultado de aquello a
lo que prestas atención, así que considera por un momento el tipo de mundo mental que se construye cuando
dedicas mucho tiempo a esfuerzos profundos. Hay una gravedad y un sentido de importancia inherentes al
trabajo profundo, ya sea que seas Ric Furrer forjando una espada o un programador de computadoras
optimizando un algoritmo. Por lo tanto, la teoría de Gallagher predice que si pasas suficiente tiempo en este
estado, tu mente entenderá tu mundo como rico en significado e importancia.

Sin embargo, existe un beneficio oculto pero igualmente importante de cultivar la atención absorta en la
jornada laboral: dicha concentración secuestra el aparato de atención, impidiéndole notar las muchas cosas más
pequeñas y menos agradables que inevitable y persistentemente pueblan nuestras vidas. (El psicólogo Mihaly
Csikszentmihalyi, de quien aprenderemos más en la siguiente sección, identifica explícitamente esta ventaja
cuando enfatiza la ventaja de cultivar “una concentración tan intensa que no queda atención para pensar en algo
irrelevante o para preocuparse por algo”. problemas”). Este peligro es especialmente pronunciado en el trabajo
del conocimiento, que debido a su dependencia de la conectividad ubicua genera una variedad de distracciones
devastadoramente atractivas, la mayoría de las cuales, si se les presta suficiente atención, le quitarán significado
e importancia al mundo construido por su mente. .

Para ayudar a que esta afirmación sea más concreta, me utilizaré a mí mismo como caso de prueba.
Consideremos, por ejemplo, los últimos cinco correos electrónicos que envié antes de comenzar a escribir el
primer borrador de este capítulo. A continuación se muestran las líneas de asunto de estos mensajes junto con
resúmenes de su contenido:

• Re: URGENTE Confirmación de registro de marca calnewport. Este mensaje fue en respuesta a una
estafa estándar en la que una empresa intenta engañar a los propietarios de sitios web para que
registren su dominio en China. Me molestó que siguieran enviándome spam, así que perdí la
calma y respondí (en vano, por supuesto) diciéndoles que su estafa sería más convincente si
escribieran correctamente "sitio web" en sus correos electrónicos.

• Re: S R. Este mensaje fue una conversación con un miembro de la familia sobre un
artículo que vio en el Wall Street Journal.

• Re: Consejos importantes. Este correo electrónico fue parte de una conversación sobre óptima
Estrategias de inversión para la jubilación.
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• Re: Fwd: Trucos de estudio. Este correo electrónico fue parte de una conversación en la que
intentaba encontrar un momento para reunirme con alguien que conozco que estaba de visita
en mi ciudad, una tarea complicada por su agenda fracturada durante su visita.

• Re: solo curiosidad. Este mensaje fue parte de una conversación en la que un colega y yo
estábamos reaccionando a algunos temas espinosos de política de oficina (del tipo que
son frecuentes y clichés en los departamentos académicos).

Estos correos electrónicos proporcionan un buen estudio de caso sobre el tipo de inquietudes
superficiales que compiten por su atención en un entorno de trabajo del conocimiento. Algunos de los
temas presentados en estos mensajes de muestra son benignos, como discutir un artículo interesante,
otros son vagamente estresantes, como la conversación sobre estrategias de ahorro para la jubilación
(un tipo de conversación que casi siempre concluye con usted no haciendo las cosas correctas ) ,
algunos son frustrantes, como tratar de organizar una reunión en torno a agendas apretadas, y otros
son explícitamente negativos, como respuestas airadas a los estafadores o discusiones preocupadas
sobre la política de la oficina.

Muchos trabajadores del conocimiento pasan la mayor parte de su jornada laboral interactuando
con este tipo de preocupaciones superficiales. Incluso cuando se les pide que completen algo más
complicado, el hábito de revisar las bandejas de entrada con frecuencia garantiza que estos problemas
permanezcan en el primer plano de su atención. Gallagher nos enseña que esta es una forma
imprudente de afrontar el día, ya que garantiza que su mente construirá una comprensión de su vida
laboral dominada por el estrés, la irritación, la frustración y la trivialidad. En otras palabras, el mundo
representado por su bandeja de entrada no es un mundo agradable para habitar.

Incluso si tus colegas son todos amigables y tus interacciones son siempre optimistas y positivas, al
permitir que tu atención se desvíe por el seductor paisaje de lo poco profundo, corres el riesgo de caer
en otra trampa neurológica identificada por Gallagher: “Cinco años de informar sobre atención han
confirmado algunas verdades caseras”,
Informes Gallagher. "[Entre ellos está la noción de que] 'la mente ociosa es el taller del diablo'... cuando
pierdes la concentración, tu mente tiende a fijarse en lo que podría estar mal en tu vida en lugar de en
lo que está bien". Un día de trabajo impulsado por lo superficial, desde una perspectiva neurológica,
probablemente sea un día agotador y perturbador, incluso si la mayoría de las cosas superficiales que
captan su atención parecen inofensivas o divertidas.

La implicación de estos hallazgos es clara. En el trabajo (y especialmente en el trabajo de

conocimiento), aumentar el tiempo que pasas en un estado de profundidad es aprovechar la compleja
maquinaria del cerebro humano de una manera que, por varias razones neurológicas diferentes,
maximiza el significado y la satisfacción que asociarás con tu experiencia. la vida laboral. “Después de
realizar mi duro experimento [con el cáncer]… tengo un plan para vivir el resto de mi vida.
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vida”, concluye Gallagher en su libro. “Elegiré mis objetivos con cuidado… luego les prestaré toda
mi atención. En resumen, viviré una vida centrada, porque es la mejor que existe”. Sería prudente
seguir su ejemplo.

Un argumento psicológico a favor de la profundidad

Nuestro segundo argumento sobre por qué la profundidad genera significado proviene del trabajo
de uno de los psicólogos más conocidos (y con peores errores ortográficos) del mundo, Mihaly
Csikszentmihalyi. A principios de la década de 1980, Csikszentmihalyi, en colaboración con Reed
Larson, un joven colega de la Universidad de Chicago, inventó una nueva técnica para comprender
el impacto psicológico de los comportamientos cotidianos. En ese momento, era difícil medir con
precisión el impacto psicológico de diferentes actividades. Si llevas a alguien a un laboratorio y le
pides que recuerde cómo se sintió en un momento específico hace muchas horas, es poco
probable que lo recuerde. Si, en cambio, le diera un diario y le pidiera que registrara cómo se
sintió a lo largo del día, probablemente no mantendría las anotaciones con diligencia; simplemente,
es demasiado trabajo.

El gran avance de Csikszentmihalyi y Larson fue aprovechar la nueva tecnología (por el

momento) para plantear la cuestión justo cuando importaba. Más detalladamente, equiparon a los
sujetos experimentales con buscapersonas. Estos buscapersonas emitirían un pitido a intervalos
seleccionados al azar (en las encarnaciones modernas de este método, las aplicaciones de
teléfonos inteligentes desempeñan el mismo papel). Cuando sonaba el busca, los sujetos
registraban lo que estaban haciendo en el momento exacto y cómo se sentían. En algunos casos,
se les proporcionaría un diario en el que registrarían esta información, mientras que en otros se
les daría un número de teléfono al que llamar para responder las preguntas formuladas por un
trabajador de campo. Debido a que los pitidos eran sólo ocasionales pero difíciles de ignorar, era
probable que los sujetos siguieran adelante con el procedimiento experimental. Y debido a que
los sujetos registraban respuestas sobre una actividad en el mismo momento en que la realizaban,
las respuestas fueron más precisas. Csikszentmihalyi y Larson llamaron a este enfoque el método
de muestreo de experiencias (ESM), y proporcionó una visión sin precedentes de cómo nos
sentimos realmente con respecto a los ritmos de nuestra vida diaria.

Entre muchos avances, el trabajo de Csikszentmihalyi con ESM ayudó a validar una teoría
que había estado desarrollando durante la década anterior: "Los mejores momentos suelen ocurrir
cuando el cuerpo o la mente de una persona se estira hasta sus límites en un esfuerzo voluntario
para lograr algo difícil y que vale la pena". Csikszentmihalyi llama a este estado mental flujo
(término que popularizó con un libro de 1990 del mismo título). En ese momento, este hallazgo
iba en contra de la sabiduría convencional. La mayoría de las personas asumieron (y todavía lo
hacen) que la relajación los hace felices. Queremos trabajar menos y pasar más tiempo en el
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hamaca. Pero los resultados de los estudios ESM de Csikszentmihalyi revelan que la mayoría de la gente
se equivoca en esto:

Irónicamente, en realidad es más fácil disfrutar del trabajo que del tiempo libre, porque, al igual
que las actividades fluidas, tienen objetivos, reglas de retroalimentación y desafíos incorporados,
todo lo cual anima a uno a involucrarse en el trabajo, a concentrarse y perderse en él. El tiempo
libre, por otra parte, no está estructurado y requiere un esfuerzo mucho mayor para convertirlo en
algo que pueda disfrutarse.

Cuando se midió empíricamente, las personas eran más felices en el trabajo y menos felices relajándose
de lo que sospechaban. Y como confirmaron los estudios de ESM, cuantas más experiencias de flujo de
este tipo ocurran en una semana determinada, mayor será la satisfacción con la vida del sujeto.
Los seres humanos, al parecer, están mejor cuando se sumergen profundamente en algo desafiante.

Por supuesto, existe una superposición entre la teoría del flujo y las ideas de Winifred Gallagher
destacadas en la última sección. Ambos señalan la importancia de la profundidad sobre la superficialidad,
pero se centran en dos explicaciones diferentes de esta importancia.
Los escritos de Gallagher enfatizan que el contenido de aquello en lo que nos enfocamos importa. Si
prestamos atención absorta a las cosas importantes y, por lo tanto, también ignoramos las cosas negativas
superficiales, experimentaremos nuestra vida laboral como más importante y positiva.
La teoría del flujo de Csikszentmihalyi, por el contrario, es mayoritariamente agnóstica respecto del
contenido de nuestra atención. Aunque probablemente estaría de acuerdo con la investigación citada por
Gallagher, su teoría señala que la sensación de profundizar es en sí misma muy gratificante. A nuestras
mentes les gusta este desafío, independientemente del tema.

La conexión entre el trabajo profundo y el flujo debe ser clara: el trabajo profundo es una actividad muy
adecuada para generar un estado de flujo (las frases utilizadas por Csikszentmihalyi para describir lo que
genera flujo incluyen nociones de estirar la mente hasta sus límites, concentrarse y perderse en una
actividad, todo lo cual también describe un trabajo profundo). Y como acabamos de aprender, el flujo
genera felicidad. Combinando estas dos ideas obtenemos un poderoso argumento de la psicología a favor
de la profundidad. Décadas de investigación derivadas de los experimentos ESM originales de
Csikszentmihalyi validan que el acto de profundizar ordena la conciencia de una manera que hace que la
vida valga la pena.
Csikszentmihalyi llega incluso a argumentar que las empresas modernas deberían aceptar esta realidad,
sugiriendo que “los puestos de trabajo deberían rediseñarse para que se parezcan lo más posible al flujo
de actividades”. Sin embargo, observando que tal rediseño sería difícil y disruptivo (véanse, por ejemplo,
mis argumentos del capítulo anterior), Csikszentmihalyi luego explica que es aún más importante que el
individuo aprenda a buscar oportunidades para fluir . Esta, en última instancia, es la lección para salir
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con nuestra breve incursión en el mundo de la psicología experimental: Construir su vida laboral en
torno a la experiencia de flujo producido por el trabajo profundo es un camino comprobado hacia la
satisfacción profunda.

Un argumento filosófico a favor de la profundidad

Nuestro argumento final a favor de la conexión entre profundidad y significado requiere que nos
alejemos de los mundos más concretos de la neurociencia y la psicología y adoptemos en su lugar
una perspectiva filosófica. En esta discusión pediré ayuda a un par de académicos que conocen bien
este tema: Hubert Dreyfus, quien enseñó filosofía en Berkeley durante más de cuatro décadas, y
Sean Dorrance Kelly, quien en el momento de escribir este artículo es el presidente de Departamento
de Filosofía de Harvard. En 2011, Dreyfus y Kelly publicaron un libro, All Things Shining, que explora
cómo las nociones de sacralidad y significado han evolucionado a lo largo de la historia de la cultura
humana. Se propusieron reconstruir esta historia porque les preocupa su punto final en nuestra era
actual.
“El mundo solía ser, en sus diversas formas, un mundo de cosas sagradas y brillantes”.
Dreyfus y Kelly lo explican al principio del libro. "Las cosas brillantes ahora parecen muy lejanas".

¿Qué pasó entre entonces y ahora? La respuesta corta, sostienen los autores, es Descartes.
Del escepticismo de Descartes surgió la creencia radical de que el individuo que busca certeza
prevalece sobre un Dios o un rey que otorga la verdad. La Ilustración resultante, por supuesto,
condujo al concepto de derechos humanos y liberó a muchos de la opresión. Pero como enfatizan
Dreyfus y Kelly, a pesar de todo su beneficio en el ámbito político, en el dominio de lo metafísico este
pensamiento despojó al mundo del orden y lo sagrado esenciales para crear significado. En un
mundo post­Ilustración nos hemos propuesto identificar qué tiene significado y qué no, un ejercicio
que puede parecer arbitrario e inducir a un nihilismo progresivo. “La adopción metafísica del individuo
autónomo por parte de la Ilustración conduce no sólo a una vida aburrida”, se preocupan Dreyfus y
Kelly; "Conduce casi inevitablemente a una situación casi inhabitable".

Al principio, este problema podría parecer muy alejado de nuestra búsqueda por comprender la
satisfacción de la profundidad, pero cuando avancemos hacia la solución de Dreyfus y Kelly,
descubriremos nuevas y ricas ideas sobre las fuentes del significado en las actividades profesionales.
Esta conexión debería parecer menos sorprendente cuando se revela que la respuesta de Dreyfus
y Kelly al nihilismo moderno se basa en el mismo tema que abrió este capítulo: el artesano.

La artesanía, sostienen Dreyfus y Kelly en la conclusión de su libro, proporciona una clave para
reabrir un sentido de sacralidad de una manera responsable. Para ilustrar esta afirmación,
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Utilizan como ejemplo organizativo el relato de un maestro carretero: la profesión ahora

perdida de dar forma a ruedas de carreta de madera. “Como cada pieza de madera es distinta,
tiene su propia personalidad”, escriben después de un pasaje que describe los detalles del
oficio del carretero. “El carpintero tiene una relación íntima con la madera que trabaja. Sus
sutiles virtudes exigen ser cultivadas y cuidadas”. En esta apreciación de las “virtudes sutiles”
de su medio, señalan, el artesano ha tropezado con algo crucial en un mundo posterior a la
Ilustración: una fuente de significado situada fuera del individuo. El carretero no decide
arbitrariamente qué virtudes de la madera que trabaja son valiosas y cuáles no; este valor es
inherente a la madera y a la tarea que debe realizar.

Como explican Dreyfus y Kelly, ese carácter sagrado es común a la artesanía. La tarea de
un artesano, concluyen, “no es generar significado, sino más bien cultivar en sí mismo la
habilidad de discernir los significados que ya están ahí”. Esto libera al artesano del nihilismo
del individualismo autónomo, proporcionándole un mundo ordenado de significado. Al mismo
tiempo, este significado parece más seguro que las fuentes citadas en épocas anteriores. Los
autores dan a entender que el carretero no puede utilizar fácilmente la cualidad inherente de
un trozo de pino para justificar una monarquía despótica.

Volviendo a la cuestión de la satisfacción profesional, la interpretación que hacen Dreyfus y

Kelly de la artesanía como un camino hacia el significado proporciona una comprensión
matizada de por qué el trabajo de personas como Ric Furrer resuena en muchos de nosotros.
La mirada de satisfacción en el rostro de Furrer mientras trabaja para extraer arte de los
metales en bruto, argumentarían estos filósofos, es una mirada que expresa aprecio por algo
esquivo y valioso en la modernidad: un vistazo a lo sagrado.

Una vez entendido, podemos conectar este carácter sagrado inherente a la artesanía
tradicional con el mundo del trabajo del conocimiento. Para ello, primero debemos hacer dos
observaciones clave. La primera puede ser obvia, pero requiere énfasis: no hay nada
intrínseco en los oficios manuales cuando se trata de generar esta fuente particular de
significado. Cualquier actividad, ya sea física o cognitiva, que respalde altos niveles de
habilidad también puede generar una sensación de sacralidad.

Para elaborar este punto, saltemos de los ejemplos antiguos de tallar madera o forjar metal
al ejemplo moderno de la programación informática. Considere esta cita del prodigio de la
codificación Santiago González describiendo su trabajo a un entrevistador:

Un código hermoso es breve y conciso, por lo que si le dieras ese código a otro
programador, diría: "Oh, ese es un código bien escrito". Es como si estuvieras
escribiendo un poema.
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González analiza la programación informática de manera similar a como lo hacen los carpinteros.
discuten su oficio en los pasajes citados por Dreyfus y Kelly.

The Pragmatic Programmer, un libro muy respetado en el campo de la programación informática,

establece esta conexión entre el código y la artesanía antigua de manera más directa al citar el credo
medieval de los trabajadores de las canteras en su prefacio: “Nosotros, los que cortamos meras
piedras, siempre debemos estar imaginando catedrales. " Luego, el libro explica que los
programadores informáticos deben ver su trabajo de la misma manera:

Dentro de la estructura general de un proyecto siempre hay espacio para la individualidad y

la artesanía... Dentro de cien años, nuestra ingeniería puede parecer tan arcaica como las
técnicas utilizadas por los constructores de catedrales medievales les parecen a los ingenieros
civiles de hoy, mientras que nuestra artesanía seguirá siendo honrada.

En otras palabras, no es necesario trabajar duro en un granero al aire libre para que sus
esfuerzos sean considerados el tipo de artesanía que puede generar el significado de Dreyfus y
Kelly. Un potencial similar para la artesanía se puede encontrar en la mayoría de los trabajos
calificados en la economía de la información. Ya sea escritor, comercializador, consultor o abogado:
su trabajo es un oficio, y si perfecciona sus habilidades y las aplica con respeto y cuidado, entonces,
como el hábil carretero, podrá generar significado en los esfuerzos diarios de su vida profesional. .

Es aquí donde algunos podrían responder que su trabajo relacionado con el conocimiento no
puede convertirse en una fuente de significado porque el tema de su trabajo es demasiado mundano.
Pero este es un pensamiento erróneo que nuestra consideración de la artesanía tradicional puede
ayudar a corregirlo. En nuestra cultura actual, ponemos mucho énfasis en la descripción del puesto.
Nuestra obsesión por el consejo de “seguir tu pasión” (el tema de mi último libro), por ejemplo, está
motivada por la idea (defectuosa) de que lo que más importa para tu satisfacción profesional son las
características específicas del trabajo que eliges. Según esta forma de pensar, hay algunos trabajos
enrarecidos que pueden ser una fuente de satisfacción (tal vez trabajar en una organización sin fines
de lucro o iniciar una empresa de software), mientras que todos los demás son desalmados y aburridos.
La filosofía de Dreyfus y Kelly nos libera de esas trampas. Los artesanos que citan no tienen trabajos
exclusivos. A lo largo de la mayor parte de la historia de la humanidad, ser herrero o carretero no fue
glamoroso. Pero esto no importa, ya que los detalles del trabajo son irrelevantes. El significado
descubierto por tales esfuerzos se debe a la habilidad y el aprecio inherentes a la artesanía, no a los
resultados de su trabajo. Dicho de otra manera, una rueda de madera no es noble, pero su forma sí
lo es. Lo mismo se aplica al trabajo del conocimiento. No necesitas un trabajo enrarecido; en cambio,
necesita un enfoque enrarecido para su trabajo.
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La segunda observación clave sobre esta línea argumental es que cultivar la artesanía es
necesariamente una tarea profunda y, por lo tanto, requiere un compromiso con el trabajo profundo.
(Recuerde que en el Capítulo 1 sostuve que es necesario un trabajo profundo para perfeccionar las
habilidades y luego aplicarlas a un nivel de élite: las actividades centrales del oficio). Por lo tanto, el
trabajo profundo es clave para extraer significado de su profesión de la manera descrita. por Dreyfus
y Kelly. De ello se deduce que abrazar el trabajo profundo en su propia carrera y dirigirlo hacia el
cultivo de sus habilidades es un esfuerzo que puede transformar un trabajo de trabajo de conocimiento
de una obligación distraída y agotadora en algo satisfactorio: un portal a un mundo lleno de brillo,
cosas maravillosas.

El sabio de las profundidades

Los dos primeros capítulos de la Parte 1 fueron pragmáticos. Argumentaron que el trabajo profundo
se está volviendo cada vez más valioso en nuestra economía al mismo tiempo que también es cada
vez más raro (por razones un tanto arbitrarias). Esto representa un desajuste clásico del mercado: si
cultivas esta habilidad, prosperarás profesionalmente.

Este capítulo final, por el contrario, tiene poco que agregar a esta discusión práctica sobre el
avance en el lugar de trabajo y, sin embargo , es absolutamente necesario que estas ideas anteriores
ganen fuerza. Las páginas siguientes describen un programa riguroso para transformar su vida
profesional en una vida centrada en la profundidad. Esta es una transición difícil y, como ocurre con
muchos esfuerzos de este tipo, los argumentos pragmáticos y bien razonados pueden motivarlo sólo
hasta cierto punto. Con el tiempo, el objetivo que persigas debe resonar a un nivel más humano.
Este capítulo sostiene que cuando se trata de abrazar la profundidad, esa resonancia es inevitable.
Ya sea que se aborde la actividad de profundizar desde la perspectiva de la neurociencia, la psicología
o la filosofía elevada, todos estos caminos parecen conducir de regreso a una conexión entre
profundidad y significado. Es como si nuestra especie hubiera evolucionado hasta convertirse en una
que florece en las profundidades y se hunde en la superficialidad, convirtiéndose en lo que podríamos
llamar Homo sapiens deepensis.

Anteriormente cité a Winifred Gallagher, la discípula convertida de la profundidad, diciendo: "Viviré

una vida centrada, porque es la mejor que existe". Esta es quizás la mejor manera de resumir el
argumento de este capítulo y de la Parte 1 en términos más generales: Una vida profunda es una
buena vida, se mire como se mire.
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PARTE 2

Las normas
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Regla 1

Trabaja profundamente

Poco después de reunirme con David Dewane para tomar una copa en un bar de Dupont
Circle, mencionó la máquina Eudaimonia. Dewane es profesor de arquitectura y, por lo tanto,
le gusta explorar la intersección entre lo conceptual y lo concreto. La Máquina de Eudaimonia
es un buen ejemplo de esta intersección. La máquina, que toma su nombre del antiguo
concepto griego de eudaimonia (un estado en el que se alcanza todo el potencial humano),
resulta ser un edificio. "El objetivo de la máquina", explicó David, "es crear un entorno en el
que los usuarios puedan entrar en un estado de profundo florecimiento humano, creando un
trabajo que esté al máximo de sus capacidades personales". Es, en otras palabras, un
espacio diseñado con el único propósito de posibilitar el trabajo profundo lo más profundo
posible. Como era de esperar, estaba intrigado.

Mientras Dewane me explicaba la máquina, tomó un bolígrafo para dibujar el diseño

propuesto. La estructura es un rectángulo estrecho de un piso compuesto por cinco
habitaciones, colocadas en línea, una tras otra. No hay pasillo compartido: hay que pasar
por una habitación para llegar a la siguiente. Como explica Dewane, "[La falta de circulación]
es fundamental porque no permite pasar por alto ninguno de los espacios a medida que se
profundiza en la máquina".

La primera habitación a la que ingresas al salir de la calle se llama galería. En el plan de

Dewane, esta sala contendría ejemplos del trabajo profundo producido en el edificio. Su
objetivo es inspirar a los usuarios de la máquina, creando una "cultura de estrés saludable y
presión de grupo".

Al salir de la galería, ingresa al salón. Aquí, Dewane imagina acceso a café de alta
calidad y tal vez incluso a un bar completo. También hay sofás y Wi­Fi.
El salón está diseñado para crear un ambiente que “oscile entre la intensa curiosidad y la
argumentación”. Este es un lugar para debatir, “cavilar” y, en general, trabajar en las ideas
que desarrollará más profundamente en la máquina.

Más allá del salón se ingresa a la biblioteca. Esta sala almacena un registro permanente
de todo el trabajo producido en la máquina, así como de los libros y otros recursos utilizados
en este trabajo previo. Habrá fotocopiadoras y escáneres para recoger y recoger los
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información que necesitas para tu proyecto. Dewane describe la biblioteca como "el disco duro de la máquina".

La siguiente habitación es el espacio de oficina. Contiene una sala de conferencias estándar con pizarra
y algunos cubículos con escritorios. "La oficina", explica Dewane, "es para actividades de baja intensidad".
Para usar nuestra terminología, este es el espacio para completar los esfuerzos superficiales que requiere su
proyecto. Dewane imagina a un administrador con un escritorio en la oficina que podría ayudar a sus usuarios
a mejorar sus hábitos de trabajo para optimizar su eficiencia.

Esto nos lleva a la última sala de la máquina, una colección de lo que Dewane llama “cámaras de trabajo
profundo” (adoptó el término “trabajo profundo” de mis artículos sobre el tema). Cada cámara está concebida
para medir seis por diez pies y estar protegida por gruesas paredes insonorizadas (los planos de Dewane
exigen dieciocho pulgadas de aislamiento). "El propósito de la cámara de trabajo profunda es permitir una
concentración total y un flujo de trabajo ininterrumpido", explica Dewane. Imagina un proceso en el que pasas
noventa minutos en el interior, te tomas un descanso de noventa minutos y lo repites dos o tres veces,
momento en el que tu cerebro habrá alcanzado su límite de concentración del día.

Por ahora, la Máquina Eudaimonia existe sólo como una colección de dibujos arquitectónicos, pero incluso
como plano, su potencial para respaldar un trabajo impactante entusiasma a Dewane.
“[Este diseño] sigue siendo, en mi opinión, la pieza arquitectónica más interesante que jamás haya producido”,
me dijo.

En un mundo ideal, uno en el que se acepte y celebre el verdadero valor del trabajo profundo, todos
tendríamos acceso a algo como la Máquina Eudaimonia. Quizás no sea el diseño exacto de David Dewane,
pero, en términos más generales, un entorno (y cultura) de trabajo diseñado para ayudarnos a extraer el
mayor valor posible de nuestro cerebro.
Lamentablemente, esta visión está lejos de nuestra realidad actual. En cambio, nos encontramos en oficinas
abiertas y que nos distraen, donde no se pueden descuidar las bandejas de entrada y las reuniones son
incesantes, un entorno en el que los colegas prefieren que usted responda rápidamente a su último correo
electrónico antes que producir los mejores resultados posibles. En otras palabras, como lector de este libro,
eres un discípulo de la profundidad en un mundo superficial.

Esta regla (la primera de cuatro reglas de la segunda parte de este libro) está diseñada para reducir este
conflicto. Es posible que no tengas acceso a tu propia máquina de Eudaimonia, pero las estrategias que
siguen te ayudarán a simular sus efectos en tu vida profesional, que de otro modo estaría distraída. Le
mostrarán cómo transformar el trabajo profundo de una aspiración a una parte regular y significativa de su
agenda diaria. (Las reglas 2 a 4 le ayudarán a aprovechar al máximo este profundo hábito de trabajo al
presentarle, entre otras cosas, estrategias para entrenar su capacidad de concentración y luchar contra las
intrusiones).
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distracciones.)

Sin embargo, antes de pasar a estas estrategias, primero quiero abordar una pregunta que
quizás les inquiete: ¿Por qué necesitamos intervenciones tan involucradas? Dicho de otra manera,
una vez que aceptas que el trabajo profundo es valioso, ¿no es suficiente con empezar a hacer más?
¿Realmente necesitamos algo tan complicado como la Máquina de Eudaimonia (o su equivalente)
para algo tan simple como recordar concentrarnos más a menudo?

Desafortunadamente, cuando se trata de reemplazar la distracción por la concentración, las

cosas no son tan simples. Para entender por qué esto es cierto, echemos un vistazo más de cerca a
uno de los principales obstáculos para profundizar: la necesidad de dirigir la atención hacia algo más
superficial. La mayoría de la gente reconoce que este impulso puede complicar los esfuerzos por
concentrarse en cosas difíciles, pero la mayoría subestima su regularidad y fuerza.

Consideremos un estudio de 2012, dirigido por los psicólogos Wilhelm Hofmann y Roy Baumeister,
que equipó a 205 adultos con buscapersonas que se activaban en momentos seleccionados al azar
(este es el método de muestreo de experiencias que se analiza en la Parte 1). Cuando sonó el busca,
se pidió al sujeto que hiciera una pausa por un momento para reflexionar sobre los deseos que
sentía actualmente o que había sentido en los últimos treinta minutos, y luego respondiera una serie
de preguntas sobre estos deseos. Después de una semana, los investigadores habían reunido más
de 7.500 muestras. Aquí está la versión corta de lo que encontraron: la gente lucha contra sus
deseos todo el día. Como resumió Baumeister en su libro posterior, Willpower (en coautoría con el
escritor científico John Tierney): “El deseo resultó ser la norma, no la excepción”.

Los cinco deseos más comunes con los que lucharon estos sujetos incluyen, como era de
esperar, comer, dormir y tener sexo. Pero la lista de los cinco principales también incluía deseos de
“tomar un descanso del trabajo [duro]… revisar el correo electrónico y los sitios de redes sociales,
navegar por la web, escuchar música o mirar televisión”. El atractivo de Internet y la televisión resultó
especialmente fuerte: los sujetos lograron resistir estas distracciones particularmente adictivas sólo
aproximadamente la mitad del tiempo.

Estos resultados son malas noticias para el objetivo de esta regla de ayudarle a cultivar un hábito
de trabajo profundo. Nos dicen que puedes esperar que te bombardeen con el deseo de hacer
cualquier cosa menos trabajar intensamente durante todo el día, y si eres como los sujetos alemanes
del estudio de Hofmann y Baumeister, estos deseos en competencia a menudo prevalecerán.
Podrías responder en este punto que tendrás éxito donde estas materias fracasaron porque
comprendes la importancia de la profundidad y, por lo tanto, serás más riguroso en tu voluntad de
permanecer concentrado. Este es un sentimiento noble, pero las décadas de investigación que
precedieron a este estudio subrayan su inutilidad. Una línea de investigación ahora voluminosa,
iniciada en una serie de artículos pioneros también escritos por Roy Baumeister, ha
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estableció la siguiente verdad importante (y en ese momento inesperada) sobre la fuerza de

voluntad: tienes una cantidad finita de fuerza de voluntad que se agota a medida que la usas.

Tu voluntad, en otras palabras, no es una manifestación de tu carácter que puedas desplegar

sin límite; más bien es como un músculo que se cansa. Esta es la razón por la que a los sujetos del
estudio de Hofmann y Baumeister les costó tanto luchar contra los deseos: con el tiempo, estas
distracciones agotaron su reserva finita de fuerza de voluntad hasta que ya no pudieron resistir. Lo
mismo te sucederá a ti, independientemente de tus intenciones, a menos que seas inteligente con
tus hábitos.

Esto me lleva a la idea motivadora detrás de las siguientes estrategias: la clave para desarrollar
un hábito de trabajo profundo es ir más allá de las buenas intenciones y agregar rutinas y rituales a
su vida laboral diseñados para minimizar la cantidad de su limitada fuerza de voluntad necesaria
para realizar la transición y mantener un estado de concentración ininterrumpida.
Si de repente decides, por ejemplo, en medio de una tarde distraída navegando por la Web,
cambiar tu atención a una tarea cognitivamente exigente, recurrirás en gran medida a tu fuerza de
voluntad finita para desviar tu atención del brillo en línea. Por lo tanto, tales intentos fracasarán con
frecuencia. Por otro lado, si implementara rutinas y rituales inteligentes (tal vez un tiempo
determinado y un lugar tranquilo utilizado para sus tareas profundas cada tarde) necesitaría mucha
menos fuerza de voluntad para comenzar y continuar. Por lo tanto, a largo plazo, estos esfuerzos
profundos tendrán éxito con mucha más frecuencia.

Teniendo esto en cuenta, las seis estrategias que siguen pueden entenderse como un arsenal
de rutinas y rituales diseñados teniendo en cuenta la ciencia de la fuerza de voluntad limitada para
maximizar la cantidad de trabajo profundo que realiza constantemente en su agenda.
Entre otras cosas, le pedirán que se comprometa con un patrón particular para programar este
trabajo y que desarrolle rituales para agudizar su concentración antes de comenzar cada sesión.
Algunas de estas estrategias implementarán heurísticas simples para secuestrar el centro de
motivación de su cerebro, mientras que otras están diseñadas para recargar sus reservas de fuerza
de voluntad al ritmo más rápido posible.

Podrías intentar hacer del trabajo profundo una prioridad. Pero respaldar esta decisión con las
siguientes estrategias (o estrategias que usted mismo haya ideado y motivadas por los mismos
principios) aumentará significativamente la probabilidad de que logre hacer del trabajo profundo una
parte crucial de su vida profesional.

Decida su filosofía de profundidad

El famoso informático Donald Knuth se preocupa por el trabajo profundo. Como explica en
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su sitio web: “Lo que hago requiere largas horas de estudio y concentración ininterrumpida”. Un
candidato a doctorado llamado Brian Chappell, que es padre y trabaja a tiempo completo, también
valora el trabajo profundo, ya que es la única manera de avanzar en su tesis dado su tiempo
limitado. Chappell me dijo que su primer encuentro con la idea del trabajo profundo fue "un momento
emotivo".

Menciono estos ejemplos porque, aunque Knuth y Chappell están de acuerdo en la importancia
de la profundidad, no están de acuerdo en sus filosofías para integrar esta profundidad en su vida
laboral. Como detallaré en la siguiente sección, Knuth implementa una forma de monaquismo que
prioriza el trabajo profundo al tratar de eliminar o minimizar todos los demás tipos de trabajo.
Chappell, por el contrario, despliega una estrategia rítmica en la que trabaja durante las mismas
horas (de cinco a siete y media de la mañana) todas las mañanas de los días laborables, sin
excepción, antes de comenzar una jornada laboral marcada por las distracciones habituales. Ambos
enfoques funcionan, pero no de forma universal. El enfoque de Knuth podría tener sentido para
alguien cuya principal obligación profesional es tener grandes pensamientos, pero si Chappell
adoptara un rechazo similar de todo lo superficial, probablemente perdería su trabajo.

Necesitas tu propia filosofía para integrar el trabajo profundo en tu vida profesional. (Como se
argumenta en la introducción de esta regla, intentar programar un trabajo profundo de manera ad
hoc no es una forma efectiva de administrar su limitada fuerza de voluntad). Pero este ejemplo
destaca una advertencia general sobre esta selección: debe tener cuidado al elegir una filosofía
que se adapta a sus circunstancias específicas, ya que una discrepancia aquí puede descarrilar su
profundo hábito de trabajo antes de que tenga la oportunidad de solidificarse. Esta estrategia le
ayudará a evitar este destino al presentar cuatro filosofías profundas diferentes que he visto que
funcionan excepcionalmente bien en la práctica. El objetivo es convencerlo de que existen muchas
formas diferentes de integrar el trabajo profundo en su agenda y, por lo tanto, vale la pena tomarse
el tiempo para encontrar un enfoque que tenga sentido para usted.

La filosofía monástica de la programación profunda del trabajo

Volvamos a Donald Knuth. Es famoso por muchas innovaciones en informática, incluido, en

particular, el desarrollo de un enfoque riguroso para analizar el rendimiento de los algoritmos. Entre
sus compañeros, sin embargo, Knuth también mantiene un aura de infamia por su enfoque de la
comunicación electrónica. Si visita el sitio web de Knuth en Stanford con la intención de encontrar
su dirección de correo electrónico, descubrirá la siguiente nota:

Soy un hombre feliz desde el 1 de enero de 1990, cuando ya no tenía dirección de correo
electrónico. He usado el correo electrónico desde aproximadamente 1975, y me parece que 15
Machine Translated by Google

Años de correo electrónico son suficientes para toda la vida. El correo electrónico es algo
maravilloso para las personas cuyo papel en la vida es estar al tanto de todo. Pero no para
mí; mi papel es estar en el fondo de las cosas. Lo que hago requiere largas horas de estudio
y concentración ininterrumpida.

Knuth continúa reconociendo que no tiene la intención de aislarse completamente del mundo.
Señala que escribir sus libros requiere comunicarse con miles de personas y que quiere responder
a preguntas y comentarios.
¿Su solución? Proporciona una dirección: una dirección postal . Dice que su asistente administrativa
revisará las cartas que lleguen a esa dirección y dejará a un lado las que considere relevantes.
Cualquier cosa que sea realmente urgente se la llevará a Knuth de inmediato, y todo lo demás, él
lo manejará en un gran lote, una vez cada tres meses aproximadamente.

Knuth despliega lo que yo llamo la filosofía monástica de una programación profunda del
trabajo. Esta filosofía intenta maximizar los esfuerzos profundos eliminando o minimizando
radicalmente las obligaciones superficiales. Los practicantes de la filosofía monástica tienden a
tener un objetivo profesional bien definido y altamente valorado que persiguen, y la mayor parte de
su éxito profesional proviene de hacer esto excepcionalmente bien. Es esta claridad la que les
ayuda a eliminar la maraña de preocupaciones superficiales que tienden a hacer tropezar a aquellos
cuya propuesta de valor en el mundo laboral es más variada.

Knuth, por ejemplo, explica su objetivo profesional de la siguiente manera: “Intento aprender
determinadas áreas de la informática de forma exhaustiva; luego trato de digerir ese conocimiento
en una forma que sea accesible para las personas que no tienen tiempo para ese estudio”. Intentar
convencer a Knuth sobre los beneficios intangibles de construir una audiencia en Twitter, o las
oportunidades inesperadas que podrían surgir a través de un uso más liberal del correo electrónico,
fracasará, ya que estos comportamientos no ayudan directamente a su objetivo de comprender
exhaustivamente rincones específicos. de informática y luego escribir sobre ellos de forma accesible.

Otra persona comprometida con el trabajo monástico profundo es el aclamado escritor de

ciencia ficción Neal Stephenson. Si visita el sitio web del autor de Stephenson, notará la falta de
correo electrónico o dirección postal. Podemos obtener una idea de esta omisión a partir de un par
de ensayos que Stephenson publicó en su primer sitio web (alojado en The Well) a principios de la
década de 2000, y que han sido preservados en Internet Archive. En uno de esos ensayos,
archivado en 2003, Stephenson resume su política de comunicación de la siguiente manera:

A las personas que deseen interferir con mi concentración se les ruega cortésmente que no
lo hagan y se les advierte que no respondo correos electrónicos... para que el mensaje
clave [de mi política de comunicación] no se pierda en la palabrería, lo pondré
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aquí sucintamente: Todo mi tiempo y atención están reservados, varias veces. Por favor
no los pidas.

Para justificar aún más esta política, Stephenson escribió un ensayo titulado "Por qué soy
un mal corresponsal". En el centro de su explicación de su inaccesibilidad se encuentra la
siguiente decisión:

En otras palabras, la ecuación de productividad no es lineal. Esto explica por qué soy un
mal corresponsal y por qué rara vez acepto charlas. Si organizo mi vida de tal manera
que tenga muchos períodos de tiempo largos, consecutivos e ininterrumpidos, puedo
escribir novelas. Pero a medida que esos fragmentos se van separando y fragmentando,
mi productividad como novelista cae espectacularmente.

Stephenson ve dos opciones mutuamente excluyentes: puede escribir buenas novelas a un

ritmo regular, o puede responder muchos correos electrónicos individuales y asistir a conferencias
y, como resultado, producir novelas de menor calidad a un ritmo más lento. Eligió la primera
opción, y esta elección le exige evitar en la medida de lo posible cualquier fuente de trabajo
superficial en su vida profesional. (Este tema es tan importante para Stephenson que continuó
explorando sus implicaciones, positivas y negativas, en su epopeya de ciencia ficción de 2008,
Anathem, que considera un mundo donde una élite intelectual vive en órdenes monásticas,
aislada de las masas distraídas y la tecnología. , teniendo pensamientos profundos.)

En mi experiencia, la filosofía monástica pone a muchos trabajadores del conocimiento a la

defensiva. Sospecho que la claridad con la que sus seguidores identifican su valor para el mundo
toca la fibra sensible de aquellos cuya contribución a la economía de la información es más
compleja. Observe, por supuesto, que "más complejo" no significa "menor". Un gerente de alto
nivel, por ejemplo, podría desempeñar un papel vital en el funcionamiento de una empresa de
mil millones de dólares, incluso si no puede señalar algo discreto, como una novela terminada,
y decir: "Esto es lo que produje este año". Por lo tanto, el grupo de individuos a quienes se
aplica la filosofía monástica es limitado, y eso está bien. Si estás fuera de este grupo, su
simplicidad radical no debería generar demasiada envidia. Por otro lado, si estás dentro de este
grupo (alguien cuya contribución al mundo es discreta, clara e individualizada *), entonces
deberías considerar seriamente esta filosofía, ya que podría ser el factor decisivo entre una
carrera promedio y una profesional. eso será recordado.

La filosofía bimodal de la programación del trabajo profundo

Este libro comenzó con una historia sobre el psicólogo y pensador revolucionario Carl
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Jung. En la década de 1920, al mismo tiempo que Jung intentaba romper con las restricciones de su
mentor, Sigmund Freud, comenzó retiros regulares en una rústica casa de piedra que construyó en el
bosque en las afueras de la pequeña ciudad de Bollingen. Cuando estaba allí, Jung se encerraba todas
las mañanas en una habitación mínimamente equipada para escribir sin interrupción. Luego meditaba y
caminaba por el bosque para aclarar su pensamiento en preparación para escribir el día siguiente. Estos
esfuerzos, sostuve, tenían como objetivo aumentar la intensidad del trabajo profundo de Jung a un nivel
que le permitiera tener éxito en el combate intelectual con Freud y sus muchos partidarios.

Al recordar esta historia quiero enfatizar algo importante: Jung no utilizó un enfoque monástico para
el trabajo profundo. Donald Knuth y Neal Stephenson, nuestros ejemplos anteriores, intentaron eliminar
por completo las distracciones y la superficialidad de sus vidas profesionales. Jung, por el contrario,
buscó esta eliminación sólo durante los períodos que pasó en su retiro. El resto del tiempo de Jung lo
pasó en Zurich, donde su vida era todo menos monástica: dirigía una práctica clínica muy ocupada que
a menudo le obligaba a atender pacientes hasta altas horas de la noche; participó activamente en la
cultura del café de Zurich; y dio y asistió a muchas conferencias en las respetadas universidades de la
ciudad. (Einstein recibió su doctorado en una universidad de Zurich y luego enseñó en otra; curiosamente,
también conoció a Jung, y los dos compartieron varias cenas para discutir las ideas clave de la relatividad
especial de Einstein). En otras palabras, la vida de Jung en Zurich. , es similar en muchos aspectos al
arquetipo moderno del trabajador del conocimiento hiperconectado de la era digital: reemplace “Zurich”
por “San Francisco” y “carta” por “tweet” y podríamos estar hablando de algún CEO de tecnología de
punta.

El enfoque de Jung es lo que yo llamo la filosofía bimodal del trabajo profundo. Esta filosofía pide
que dividas tu tiempo, dedicando algunos tramos claramente definidos a actividades profundas y dejando
el resto abierto a todo lo demás. Durante el tiempo profundo, el trabajador bimodal actuará de manera
monástica, buscando una concentración intensa e ininterrumpida. Durante el tiempo poco profundo, no
se da prioridad a ese enfoque. Esta división del tiempo entre lo profundo y lo abierto puede ocurrir en
múltiples escalas. Por ejemplo, en la escala de una semana, podrías dedicar un fin de semana de cuatro
días a la profundidad y el resto al tiempo abierto.
De manera similar, en la escala de un año, podrías dedicar una temporada a contener la mayor parte de
tus tramos profundos (como hacen muchos académicos durante el verano o durante un año sabático).

La filosofía bimodal cree que el trabajo profundo puede producir una productividad extrema, pero
sólo si el sujeto dedica suficiente tiempo a tales esfuerzos para alcanzar la máxima intensidad cognitiva:
el estado en el que ocurren los verdaderos avances. Es por ello que la unidad mínima de tiempo para un
trabajo profundo en esta filosofía suele ser al menos un día completo. Dedicar unas horas por la mañana,
por ejemplo, es demasiado corto para contarlo como un período de trabajo profundo para quien sigue
este enfoque.
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Al mismo tiempo, la filosofía bimodal suele ser utilizada por personas que no pueden tener
éxito sin compromisos sustanciales con objetivos no profundos. Jung, por ejemplo, necesitaba su
práctica clínica para pagar las cuentas y el ambiente de los cafés de Zurich para estimular su
pensamiento. El enfoque de cambiar entre dos modos proporciona una manera de satisfacer
ambas necesidades.

Para ofrecer un ejemplo más moderno de la filosofía bimodal en acción, podemos considerar
una vez más a Adam Grant, el profesor de la Wharton Business School cuya reflexión sobre los
hábitos de trabajo se presentó por primera vez en la Parte 1. Como recordarán, el horario de
Grant durante su rápido ascenso La cátedra de Wharton ofrece un buen caso de estudio de
bimodalidad. En la escala del año académico, dividió sus cursos en un semestre, para poder
concentrar el otro en el trabajo profundo. Durante estos semestres profundos aplicó el enfoque
bimodal en la escala semanal. Quizás una o dos veces al mes, tomaría un período de dos a cuatro
días para volverse completamente monástico. Cerraría la puerta, pondría una respuesta automática
en su correo electrónico y trabajaría en su investigación sin interrupción. Fuera de estas sesiones
profundas, Grant se mantuvo abierto y accesible. En cierto sentido, tenía que serlo: su bestseller
de 2013, Dar y recibir, promueve la práctica de dar tiempo y atención, sin esperar algo a cambio,
como estrategia clave en el avance profesional.

Quienes implementan la filosofía bimodal del trabajo profundo admiran la productividad de los
monjes pero también respetan el valor que reciben de los comportamientos superficiales en sus
vidas laborales. Quizás el mayor obstáculo para implementar esta filosofía es que incluso los
períodos cortos de trabajo profundo requieren una flexibilidad que muchos temen carecer en sus
puestos actuales. Si incluso estar una hora lejos de tu bandeja de entrada te hace sentir incómodo,
entonces ciertamente la idea de desaparecer por un día o más seguido te parecerá imposible.
Pero sospecho que el trabajo bimodal es compatible con más tipos de trabajos de los que imagina.
Anteriormente, por ejemplo, describí un estudio realizado por Leslie Perlow, profesora de la
Escuela de Negocios de Harvard. En este estudio, se pidió a un grupo de consultores de gestión
que se desconectaran durante un día completo cada semana laboral. Los consultores temían que
el cliente se rebelara. Resultó que al cliente no le importaba. Como descubrieron los sujetos de
Jung, Grant y Perlow, la gente normalmente respetará su derecho a volverse inaccesible si estos
períodos están bien definidos y bien anunciados, y fuera de estos períodos, una vez más es fácil
de encontrar.

La filosofía rítmica de la programación del trabajo profundo

En los primeros días del programa Seinfeld , Jerry Seinfeld seguía siendo un cómico en activo con
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una apretada agenda de giras. Fue durante este período que un escritor y cómico llamado Brad
Isaac, que trabajaba en las noches de micrófono abierto en ese momento, se topó con Seinfeld en
un club esperando subir al escenario. Como explicó Isaac más tarde en un artículo ya clásico de
Lifehacker: “Vi mi oportunidad. Tuve que preguntarle a Seinfeld si tenía algún consejo para un joven
cómico. Lo que me dijo fue algo que me beneficiaría toda la vida”.

Seinfeld comenzó su consejo a Isaac con algo de sentido común, señalando que "la manera de
ser un mejor cómico era crear mejores chistes" y luego explicó que la manera de crear mejores
chistes era escribir todos los días. Seinfeld continuó describiendo una técnica específica que utilizó
para ayudar a mantener esta disciplina. Mantiene un calendario en su pared.
Cada día que escribe chistes tacha la fecha del calendario con una gran X roja.
"Después de unos días tendrás una cadena", dijo Seinfeld. “Sigue así y la cadena se alargará cada
día. Te gustará ver esa cadena, especialmente cuando tengas algunas semanas en tu haber. Tu
única tarea a continuación es no romper la cadena”.

Este método en cadena (como lo llaman algunos ahora) pronto se convirtió en un éxito entre los
escritores y entusiastas del fitness, comunidades que prosperan gracias a la capacidad de hacer
cosas difíciles de manera constante. Para nuestros propósitos, proporciona un ejemplo específico
de un enfoque general para integrar la profundidad en su vida: la filosofía rítmica. Esta filosofía
sostiene que la forma más fácil de iniciar sesiones de trabajo profundas de manera consistente es
transformarlas en un simple hábito regular. El objetivo, en otras palabras, es generar un ritmo para
este trabajo que elimine la necesidad de invertir energía en decidir si vas a profundizar y cuándo. El
método de la cadena es un buen ejemplo de la filosofía rítmica de la programación profunda del
trabajo porque combina una heurística de programación simple (hacer el trabajo todos los días) con
una manera fácil de recordarse a sí mismo que debe hacer el trabajo: las grandes X rojas en el calendario .

Otra forma común de implementar la filosofía rítmica es reemplazar la ayuda visual del método
de la cadena con un tiempo de inicio establecido que se utiliza todos los días para el trabajo profundo.
De la misma manera que mantener indicadores visuales del progreso de su trabajo puede reducir la
barrera de entrada para profundizar, eliminar incluso las decisiones de programación más simples,
como cuándo durante el día hacer el trabajo, también reduce esta barrera.

Consideremos el ejemplo de Brian Chappell, el ocupado candidato a doctorado que presenté al

comienzo de esta estrategia. Chappell adoptó la filosofía rítmica de una programación de trabajo
profunda por necesidad. En la época en que estaba intensificando la redacción de su tesis, le
ofrecieron un trabajo de tiempo completo en un centro en el campus donde era estudiante.
Profesionalmente, ésta era una buena oportunidad y Chappell estuvo feliz de aceptarla. Pero
académicamente, un trabajo de tiempo completo, especialmente si se suma a la reciente llegada del
primer hijo de Chappell, hizo difícil encontrar la profundidad necesaria para escribir capítulos de tesis.
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Chappell comenzó intentando un vago compromiso con el trabajo profundo. Estableció la regla de
que el trabajo profundo debía realizarse en períodos de noventa minutos (reconociendo correctamente
que se necesita tiempo para llegar a un estado de concentración) y decidió que intentaría programar
estos períodos de manera ad hoc siempre que hubiera vacantes apropiadas en su trabajo. surgió el
cronograma. No es sorprendente que esta estrategia no generara mucha productividad. En un campo
de entrenamiento de tesis al que Chappell había asistido el año anterior, había logrado producir un
capítulo completo de tesis en una sola semana de trabajo riguroso y profundo. Después de aceptar su
trabajo de tiempo completo, logró producir sólo un capítulo adicional durante todo el primer año que
estuvo trabajando.

Fue el glacial progreso en la escritura durante este año lo que impulsó a Chappell a adoptar el
método rítmico. Estableció la regla de que se despertaría y comenzaría a trabajar a las cinco y media
de la mañana. Luego trabajaría hasta las siete y media, prepararía el desayuno y se iría a trabajar con
sus obligaciones de tesis del día. Complacido por el progreso inicial, pronto amplió su hora de
despertarse a las cuatro cuarenta y cinco para exprimir aún más la profundidad de la mañana.

Cuando entrevisté a Chappell para este libro, describió su enfoque rítmico para la programación
profunda del trabajo como “astronómicamente productivo y libre de culpa”. Su rutina consistía en
producir de cuatro a cinco páginas de prosa académica por día y era capaz de generar borradores de
capítulos de tesis a un ritmo de un capítulo cada dos o tres semanas: un resultado fenomenal para
alguien que también trabajaba de nueve a cinco. "¿Quién puede decir que no puedo ser tan prolífico?"
Él concluyó. "¿Por qué no yo?"

La filosofía rítmica ofrece un interesante contraste con la filosofía bimodal. Quizás no logre alcanzar
los niveles más intensos de pensamiento profundo que se buscan en las sesiones de concentración de
un día que prefieren los bimodalistas. La desventaja, sin embargo, es que este enfoque funciona mejor
con la realidad de la naturaleza humana. Al respaldar el trabajo profundo con rutinas sólidas que
garantizan que se haga un poco de manera regular, el programador rítmico a menudo registrará una
mayor cantidad total de horas profundas.
por año.

La decisión entre rítmico y bimodal puede depender de su autocontrol en cuestiones de

programación. Si eres Carl Jung y estás inmerso en una pelea intelectual con los partidarios de
Sigmund Freud, probablemente no tendrás problemas para reconocer la importancia de encontrar
tiempo para concentrarte en tus ideas. Por otro lado, si estás escribiendo una tesis sin que nadie te
presione para que la hagas, la naturaleza habitual de la filosofía rítmica podría ser necesaria para
mantener el progreso.

Para muchos, sin embargo, no son sólo las cuestiones de autocontrol las que los inclinan hacia la
filosofía rítmica, sino también la realidad de que algunos trabajos no te permiten desaparecer.
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durante días en un momento en el que surge la necesidad de profundizar. (Para muchos jefes, el estándar es
que eres libre de concentrarte tanto como quieras... siempre y cuando los correos electrónicos del jefe sean
respondidos con prontitud). Esta es probablemente la razón más importante por la que la filosofía rítmica es
una de las el más común entre los trabajadores profundos en trabajos de oficina estándar.

La filosofía periodística de la programación profunda del trabajo

En la década de 1980, el periodista Walter Isaacson tenía unos treinta años y se encontraba en una etapa
avanzada de su rápido ascenso en las filas de la revista Time. A estas alturas, sin duda ya estaba en el radar
de la clase pensante. Christopher Hitchens, por ejemplo, en un artículo que escribió en la London Review of
Books durante este período, lo llamó “uno de los mejores periodistas de revistas de Estados Unidos”. Era el
momento adecuado para que Isaacson escribiera un gran libro importante: un paso necesario en la escalera
del logro periodístico. Así que Isaacson eligió un tema complicado, una biografía narrativa entrelazada de seis
figuras que desempeñaron un papel importante en la política temprana de la Guerra Fría, y se asoció con un
joven editor de Time, Evan Thomas, para producir un libro apropiadamente importante: una epopeya de 864
páginas. titulado Los Reyes Magos: Seis amigos y el mundo que hicieron.

Este libro, publicado en 1986, fue bien recibido por las personas adecuadas.
El New York Times lo calificó como “un relato ricamente estructurado”, mientras que el San Francisco
Chronicle se regocijó porque los dos jóvenes escritores habían “formado un Plutarco de la Guerra Fría”.
Menos de una década después, Isaacson alcanzó la cúspide de su carrera periodística cuando fue nombrado
editor de Time (que luego siguió con un segundo acto como director ejecutivo de un grupo de expertos y
biógrafo increíblemente popular de figuras como Benjamin Franklin, Albert Einstein y y Steve Jobs).

Lo que me interesa de Isaacson, sin embargo, no es lo que logró con su primer libro sino cómo lo escribió.
Para descubrir esta historia, debo recurrir a una afortunada conexión personal. Resulta que en los años
previos a la publicación de Los Reyes Magos, mi tío John Paul Newport, que también era periodista en Nueva
York en ese momento, compartió una playa de verano alquilada con Isaacson. Hasta el día de hoy, mi tío
recuerda los impresionantes hábitos de trabajo de Isaacson:

Siempre era increíble... podía retirarse a la habitación por un rato, cuando el resto de nosotros
estábamos descansando en el patio o lo que fuera, para trabajar en su libro... subía durante veinte
minutos o una hora, Escuché el golpeteo de la máquina de escribir, luego bajó tan relajado como el
resto de nosotros... el trabajo nunca pareció perturbarlo, simplemente subía felizmente a trabajar
cuando tenía tiempo libre.
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Isaacson era metódico: cada vez que encontraba algo de tiempo libre, pasaba a un modo de
trabajo profundo y seguía trabajando en su libro. Resulta que así es como uno puede escribir un
libro de novecientas páginas mientras pasa la mayor parte del día convirtiéndose en uno de los
mejores redactores de revistas del país.

A este enfoque, en el que encajas el trabajo profundo siempre que puedas en tu agenda, lo
llamo filosofía del periodista. Este nombre es un guiño al hecho de que los periodistas, como
Walter Isaacson, están capacitados para pasar al modo de escritura en cualquier momento, como
lo requiere la naturaleza de su profesión basada en plazos.

Este enfoque no es para principiantes en el trabajo profundo. Como establecí al principio de

esta regla, la capacidad de cambiar rápidamente tu mente del modo superficial al profundo no es
algo natural. Sin práctica, estos cambios pueden agotar seriamente sus reservas finitas de fuerza
de voluntad. Este hábito también requiere un sentido de confianza en sus capacidades: una
convicción de que lo que está haciendo es importante y tendrá éxito. Este tipo de convicción
generalmente se construye sobre una base de logros profesionales existentes.
A Isaacson, por ejemplo, probablemente le resultó más fácil pasar al modo de escritura que,
digamos, a un novelista primerizo, porque Isaacson se había esforzado hasta convertirse en un
escritor respetado en ese momento. Sabía que tenía capacidad para escribir una biografía épica
y entendió que era una tarea clave en su avance profesional. Esta confianza contribuye en gran
medida a motivar esfuerzos arduos.

Soy partidario de la filosofía periodística del trabajo profundo porque es mi enfoque principal
para integrar estos esfuerzos en mi agenda. En otras palabras, no soy monástico en mi trabajo
profundo (aunque ocasionalmente me siento celoso de la desconexión sin remordimientos de mi
colega científico informático Donald Knuth), no despliego atracones de profundidad de varios días
como los bimodalistas, y aunque estoy intrigado por Según la filosofía rítmica, mi horario tiene una
manera de frustrar los intentos de imponer un hábito diario.
En cambio, en una oda a Isaacson, afronto cada semana a medida que llega y hago todo lo
posible para exprimir la mayor profundidad posible. Para escribir este libro, por ejemplo, tuve que
aprovechar espacios de tiempo libres dondequiera que aparecieran. Si mis hijos estuvieran
tomando una buena siesta, tomaría mi computadora portátil y me encerraría en la oficina de casa.
Si mi esposa quisiera visitar a sus padres en la cercana Annapolis un día de fin de semana, yo
aprovecharía el cuidado infantil adicional para desaparecer en un rincón tranquilo de su casa para
escribir. Si se cancelaba una reunión en el trabajo o se dejaba abierta una tarde, podía retirarme
a una de mis bibliotecas favoritas del campus para exprimir unos cientos de palabras más. Etcétera.

Debo admitir que no soy puro en mi aplicación de la filosofía periodística. Por ejemplo, no
tomo todas mis decisiones laborales profundas momento a momento. En cambio, tiendo a
planificar cuándo trabajaré profundamente durante cada semana al comienzo del
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semana y luego refinar estas decisiones, según sea necesario, al comienzo de cada día (consulte la
Regla n.° 4 para obtener más detalles sobre mis rutinas de programación). Al reducir la necesidad de
tomar decisiones sobre el trabajo profundo momento a momento, puedo conservar más energía mental
para el pensamiento profundo en sí.

En definitiva, la filosofía periodística de una programación profunda del trabajo sigue siendo difícil de
implementar. Pero si confía en el valor de lo que está tratando de producir y practica la habilidad de
profundizar (una habilidad que continuaremos desarrollando en las estrategias que siguen), puede ser
una forma sorprendentemente sólida de exprimir extraer grandes cantidades de profundidad de un
cronograma que de otro modo sería exigente.

Ritualizar

Una observación que a menudo se pasa por alto sobre quienes usan su mente para crear cosas valiosas
es que rara vez son desordenados en sus hábitos de trabajo. Pensemos en el biógrafo Robert Caro,
ganador del premio Pulitzer. Como se reveló en un perfil de una revista de 2009, “cada centímetro de la
oficina [de Caro] en Nueva York se rige por reglas”. Dónde coloca sus libros, cómo apila sus cuadernos,
qué pone en la pared, incluso cómo se viste para ir a la oficina: todo está determinado por una rutina que
ha variado poco a lo largo de la dilatada carrera de Caro. “Me entrené para ser organizado”, explicó.

Charles Darwin tenía una estructura igualmente estricta para su vida laboral durante el período en
que estaba perfeccionando El origen de las especies. Como recordaría más tarde su hijo Francisco, se
levantaba puntualmente a las siete para dar un breve paseo. Luego desayunaba solo y se retiraba a su
estudio de ocho a nueve y media. La siguiente hora la dedicaba a leer sus cartas del día anterior, tras lo
cual regresaba a su estudio desde las diez y media hasta el mediodía. Después de esta sesión,
reflexionaba sobre ideas desafiantes mientras caminaba por una ruta prohibida que comenzaba en su
invernadero y luego rodeaba un sendero en su propiedad. Caminaba hasta estar satisfecho con su
pensamiento y luego declaraba terminada su jornada laboral.

El periodista Mason Currey, que pasó media década catalogando los hábitos de pensadores y
escritores famosos (y de quien aprendí los dos ejemplos anteriores), resumió esta tendencia hacia la
sistematización de la siguiente manera:

Existe una noción popular de que los artistas trabajan a partir de la inspiración, que hay algún
golpe o rayo o un surgimiento de magia creativa de quién sabe dónde... pero espero que [mi
trabajo] deje claro que esperar a que llegue la inspiración es un plan terrible, terrible. . De hecho,
quizás el mejor consejo que puedo ofrecer a cualquiera que intente realizar un trabajo creativo
sea ignorar la inspiración.
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En una columna del New York Times sobre el tema, David Brooks resume esta realidad
más claramente: “[Las grandes mentes creativas] piensan como artistas pero trabajan como contables”.

Esta estrategia sugiere lo siguiente: Para aprovechar al máximo tus sesiones de trabajo profundo, construye
rituales del mismo nivel de rigor e idiosincrasia que los pensadores importantes mencionados anteriormente.
Hay una buena razón para este mimetismo. Grandes mentes como Caro y Darwin no desplegaron rituales
para ser raros; lo hicieron porque el éxito en su trabajo dependía de su capacidad para profundizar, una y
otra vez; no hay manera de ganar un premio Pulitzer o concebir una gran teoría sin llevar el cerebro al límite.

Sus rituales minimizaron la fricción en esta transición a la profundidad, permitiéndoles profundizar más
fácilmente y permanecer en el estado por más tiempo. Si, en cambio, hubieran esperado a que les llegara la
inspiración antes de dedicarse a un trabajo serio, sus logros probablemente se habrían reducido
considerablemente.

No existe un ritual de trabajo profundo correcto : el ajuste correcto depende tanto de la persona como
del tipo de proyecto que se persigue. Pero hay algunas preguntas generales que cualquier ritual eficaz debe
abordar:

• Dónde trabajará y por cuánto tiempo. Su ritual debe especificar una ubicación para sus esfuerzos de
trabajo profundo. Esta ubicación puede ser tan simple como su oficina normal con la puerta cerrada y el
escritorio limpio (a un colega mío le gusta poner un letrero de "no molestar" estilo hotel en la puerta de su
oficina cuando está abordando algo difícil). Si es posible identificar un lugar utilizado sólo para obtener
profundidad (por ejemplo, una sala de conferencias o una biblioteca tranquila), el efecto positivo puede ser
aún mayor. (Si trabaja en una oficina abierta, esta necesidad de encontrar un retiro de trabajo profundo se
vuelve particularmente importante).
Independientemente de dónde trabaje, asegúrese de establecer también un período de tiempo específico
para que la sesión sea un desafío discreto y no un trabajo indefinido.

• Cómo trabajarás una vez que empieces a trabajar. Tu ritual necesita reglas y procesos para mantener
estructurados tus esfuerzos. Por ejemplo, podrías prohibir cualquier uso de Internet o mantener una métrica
como las palabras producidas en intervalos de veinte minutos para mantener tu concentración afinada. Sin
esta estructura, tendrás que litigar mentalmente una y otra vez qué debes y no debes hacer durante estas
sesiones y seguir intentando evaluar si estás trabajando lo suficientemente duro. Estos son drenajes
innecesarios de tus reservas de fuerza de voluntad.

• Cómo apoyará su trabajo. Su ritual debe garantizar que su cerebro reciba el apoyo que necesita para
seguir funcionando a un alto nivel de profundidad. Por ejemplo, el ritual podría especificar que empieces con
una taza de buen café o que te asegures de tener acceso a
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suficiente comida del tipo adecuado para mantener la energía, o integrar ejercicios ligeros como
caminar para ayudar a mantener la mente despejada. (Como dijo Nietzsche: “Sólo las ideas obtenidas
al caminar tienen algún valor”.) Este apoyo también podría incluir factores ambientales, como organizar
las materias primas de su trabajo para minimizar la fricción que disipa la energía (como vimos en el
ejemplo de Caro). ). Para maximizar su éxito, debe respaldar sus esfuerzos para profundizar. Al mismo
tiempo, es necesario sistematizar este apoyo para que no desperdicies energía mental pensando qué
necesitas en el futuro.
momento.

Estas preguntas le ayudarán a empezar a elaborar su ritual de trabajo profundo. Pero tenga en
cuenta que encontrar un ritual que funcione puede requerir experimentación, así que esté dispuesto a
trabajar en ello. Te aseguro que el esfuerzo vale la pena: una vez que hayas desarrollado algo que te
parezca correcto, el impacto puede ser significativo. Trabajar profundamente es algo muy importante
y no debe ser una actividad realizada a la ligera. Rodear esos esfuerzos con un ritual complicado (y
quizás, para el mundo exterior, bastante extraño) acepta esta realidad, proporcionando a tu mente la
estructura y el compromiso que necesita para deslizarse hacia el estado de concentración en el que
puedes empezar a crear cosas que importen.

Haz grandes gestos

A principios del invierno de 2007, JK Rowling estaba luchando por completar Las Reliquias de la
Muerte, el último libro de su serie de Harry Potter. La presión era intensa, ya que este libro tenía la
responsabilidad de unir los seis que lo precedieron de una manera que satisficiera a los cientos de
millones de fanáticos de la serie. Rowling necesitaba trabajar profundamente para satisfacer estas
demandas, pero le resultaba cada vez más difícil lograr una concentración ininterrumpida en la oficina
de su casa en Edimburgo, Escocia. "Mientras estaba terminando Las Reliquias de la Muerte llegó un
día en el que vino el limpiador de ventanas, los niños estaban en casa y los perros ladraban", recordó
Rowling en una entrevista. Era demasiado, por lo que JK Rowling decidió hacer algo extremo para
cambiar su forma de pensar donde debía estar: se registró en una suite en el Hotel Balmoral de cinco
estrellas, ubicado en el corazón del centro de Edimburgo. “Así que vine a este hotel porque es un hotel
hermoso, pero no tenía intención de quedarme aquí”, explicó. "[Pero] la escritura del primer día fue
bien, así que seguí regresando... y terminé terminando el último de los libros de Harry Potter [aquí]".

En retrospectiva, no sorprende que Rowling terminara quedándose. El escenario era perfecto para
su proyecto. El Balmoral, conocido como uno de los hoteles más lujosos de Escocia, es un edificio
victoriano clásico con mampostería ornamentada y un reloj alto.
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torre. También está ubicado a solo un par de cuadras del Castillo de Edimburgo, una de las inspiraciones
de Rowling al idear Hogwarts.

La decisión de Rowling de alojarse en una lujosa suite de hotel cerca del Castillo de Edimburgo es
un ejemplo de una estrategia curiosa pero efectiva en el mundo del trabajo profundo: el gran gesto. El
concepto es simple: al aprovechar un cambio radical en su entorno habitual, junto quizás con una
importante inversión de esfuerzo o dinero, todo dedicado a respaldar una tarea de trabajo profunda,
aumenta la importancia percibida de la tarea. Este aumento de importancia reduce el instinto de tu
mente de procrastinar y proporciona una inyección de motivación y energía.

Escribir un capítulo de una novela de Harry Potter, por ejemplo, es un trabajo duro y requerirá
mucha energía mental, independientemente de dónde lo hagas. Pero cuando se paga más de 1.000
dólares al día para escribir el capítulo en una suite de un antiguo hotel cerca de un castillo estilo
Hogwarts, reunir la energía para comenzar y mantener este trabajo es más fácil que si estuviera en una
oficina en casa que distrae la atención. .

Cuando se estudian los hábitos de otros trabajadores profundos conocidos, la estrategia del gran
gesto surge con frecuencia. Bill Gates, por ejemplo, era famoso durante su época como director
ejecutivo de Microsoft por tomar semanas de reflexión durante las cuales dejaba atrás sus obligaciones
laborales y familiares normales para retirarse a una cabaña con una pila de papeles y libros. Su objetivo
era pensar profundamente, sin distracciones, sobre los grandes temas relevantes para su empresa. Fue
durante una de esas semanas, por ejemplo, cuando llegó a la famosa conclusión de que Internet iba a
ser una fuerza importante en la industria. No había nada que impidiera físicamente a Gates pensar
profundamente en su oficina en la sede de Microsoft en Seattle, pero la novedad de su retiro de una
semana lo ayudó a alcanzar los niveles deseados de concentración.

El físico del MIT y novelista galardonado Alan Lightman también aprovecha los grandes gestos. En
su caso, se retira cada verano a una “pequeña isla” en Maine para pensar profundamente y recargar
energías. Al menos a partir del año 2000, cuando describió este gesto en una entrevista, la isla no sólo
carecía de Internet, sino que ni siquiera contaba con servicio telefónico. Como luego justificó: “En
realidad, dentro de dos meses y medio sentiré que puedo recuperar un poco de silencio en mi vida…
que es tan difícil de encontrar”.

No todo el mundo tiene la libertad de pasar dos meses en Maine, pero muchos escritores, incluidos
Dan Pink y Michael Pollan, simulan la experiencia durante todo el año construyendo (a menudo con un
gasto y esfuerzo significativos) cabañas para escribir en sus propiedades.
(Pollan, por su parte, incluso escribió un libro sobre su experiencia al construir su cabaña en el bosque
detrás de su antigua casa en Connecticut). Estas dependencias no son estrictamente necesarias para
estos escritores, que solo necesitan una computadora portátil y una superficie plana para colocarlas. sobre
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ejercer su oficio. Pero no son las comodidades de las cabañas las que generan su valor; es más bien
el gran gesto representado en el diseño y construcción de la cabaña con el único propósito de permitir
una mejor escritura.

No todos los grandes gestos tienen por qué ser tan permanentes. Después de que el patológicamente
competitivo físico de los Laboratorios Bell, William Shockley, fuera sorprendido con la invención del
transistor (como detallo en la siguiente estrategia, dos miembros de su equipo lograron el gran avance
en un momento en que Shockley estaba trabajando en otro proyecto), se encerró en una habitación de
hotel en Chicago, donde había viajado aparentemente para asistir a una conferencia. No salió de la
habitación hasta que hubo solucionado los detalles para un mejor diseño que había estado dando
vueltas en su mente. Cuando finalmente salió de la habitación, envió sus notas por correo aéreo a
Murray Hill, Nueva Jersey, para que un colega pudiera pegarlas en su cuaderno de laboratorio y
firmarlas para marcar la hora de la innovación. La forma de unión del transistor que Shockley desarrolló
en este estallido de profundidad acabó por hacerle ganar una parte del Premio Nobel que posteriormente
se concedería por su invento.

Un ejemplo aún más extremo de un gran gesto que alguna vez dio resultados es una historia que
involucra a Peter Shankman, un empresario y pionero de las redes sociales. Como orador popular,
Shankman pasa gran parte de su tiempo volando. Finalmente se dio cuenta de que diez mil pies era el
entorno ideal para concentrarse. Como explicó en una publicación de blog, “Encerrado en un asiento
sin nada frente a mí, nada que me distraiga, nada que desencadene mi '¡Ooh! ¡Brillante!' ADN, no tengo
nada que hacer más que ser uno con mis pensamientos”.
Algún tiempo después de darse cuenta de esto, Shankman firmó un contrato para el libro que le daba
sólo dos semanas para terminar el manuscrito completo. Cumplir este plazo requeriría una concentración
increíble. Para alcanzar este estado, Shankman hizo algo poco convencional. Reservó un billete de ida
y vuelta en clase ejecutiva a Tokio. Escribió durante todo el vuelo a Japón, bebió un expreso en la sala
de clase ejecutiva una vez que llegó a Japón, luego dio media vuelta y voló de regreso, una vez más
escribiendo durante todo el camino, llegando a Estados Unidos sólo treinta horas después de su
primera partida con un manuscrito completo ahora en mis manos. “El viaje costó 4.000 dólares y valió
cada centavo”, explicó.

En todos estos ejemplos, no es sólo el cambio de ambiente o la búsqueda de tranquilidad lo que

permite una mayor profundidad. La fuerza dominante es la psicología de comprometerse tan seriamente
con la tarea que tenemos entre manos. Colocarse en un lugar exótico para concentrarse en un proyecto
de escritura, tomarse una semana libre del trabajo sólo para pensar, o encerrarse en una habitación de
hotel hasta completar un invento importante: estos gestos llevan su objetivo profundo a un nivel de
prioridad mental que ayuda a desbloquear los recursos mentales necesarios. A veces, para profundizar,
primero hay que hacerlo a lo grande.
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No trabajes solo

La relación entre el trabajo profundo y la colaboración es complicada. Sin embargo, vale la pena
tomarse el tiempo para desenredarse, porque aprovechar adecuadamente la colaboración puede
aumentar la calidad del trabajo profundo en su vida profesional.

Es útil comenzar nuestra discusión sobre este tema dando un paso atrás para considerar lo que
al principio parece ser un conflicto irresoluble. En la parte 1 de este libro critiqué a Facebook por el
diseño de su nueva sede. En particular, señalé que el objetivo de la empresa de crear el espacio de
oficinas abierto más grande del mundo (una sala gigante que supuestamente albergaría a dos mil
ochocientos trabajadores) representa un ataque absurdo a la concentración. Tanto la intuición como
un creciente conjunto de investigaciones subrayan la realidad de que compartir un espacio de trabajo
con una gran cantidad de compañeros de trabajo distrae increíblemente: crea un entorno que frustra
los intentos de pensar seriamente. En un artículo de 2013 que resume una investigación reciente
sobre este tema, Bloomberg Businessweek llegó incluso a pedir el fin de la “tiranía de las oficinas de
planta abierta”.

Y, sin embargo, estos diseños de oficinas abiertas no se adoptan al azar. Como informa Maria
Konnikova en The New Yorker, cuando este concepto surgió por primera vez, su objetivo era "facilitar
la comunicación y el flujo de ideas". Esta afirmación resonó en los estadounidenses.
empresas que buscan adoptar un aura de inicio poco convencional. Josh Tyrangiel, editor de
Bloomberg Businessweek, por ejemplo, explicó la falta de oficinas en la sede de Bloomberg de la
siguiente manera: “El plan abierto es bastante espectacular; garantiza que todos estén en sintonía
con la misión general y... fomenta la curiosidad entre las personas que trabajan en diferentes
disciplinas”. Jack Dorsey justificó el diseño abierto de la sede de Square explicando: “Animamos a la
gente a permanecer al aire libre porque creemos en la serendipia y en la gente que camina junto a
otros enseñándose cosas nuevas”.

En aras de la discusión, llamemos a este principio (que cuando permites que las personas
choquen entre sí colaboraciones inteligentes y surjan nuevas ideas) la teoría de la creatividad fortuita.
Cuando Mark Zuckerberg decidió construir la oficina más grande del mundo, podemos conjeturar
razonablemente que esta teoría ayudó a impulsar su decisión, del mismo modo que ha impulsado
muchos de los movimientos hacia espacios de trabajo abiertos en otras partes de Silicon Valley y más
allá. (Otros factores menos exaltados, como ahorrar dinero y aumentar la supervisión, también
influyen, pero no son tan atractivos y, por lo tanto, se les enfatiza menos).

Esta decisión entre promover la concentración y promover la serendipia parece indicar que el
trabajo profundo (un esfuerzo individual) es incompatible con la generación de ideas creativas (un
esfuerzo colaborativo). Esta conclusión, sin embargo, es errónea. Es
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basado, sostengo, en una comprensión incompleta de la teoría de la creatividad fortuita. Para respaldar
esta afirmación, consideremos los orígenes de esta comprensión particular de lo que estimula los
avances.

La teoría en cuestión tiene muchas fuentes, pero resulta que tengo una conexión personal con una
de las más conocidas. Durante mis siete años en el MIT, trabajé en el sitio del famoso Edificio 20 del
instituto. Esta estructura, ubicada en la intersección de las calles Main y Vassar en East Cambridge, y
finalmente demolida en 1998, fue construida como refugio temporal durante la Guerra Mundial. War II,
destinado a albergar el excedente del bullicioso Laboratorio de Radiación de la escuela. Como se
señala en un artículo del New Yorker de 2012 , el edificio se consideró inicialmente un fracaso: “La
ventilación era deficiente y los pasillos estaban oscuros. Las paredes eran delgadas, el techo tenía
goteras y el edificio hacía un calor abrasador en verano y un frío helado en invierno”.

Sin embargo, cuando terminó la guerra, continuó la afluencia de científicos a Cambridge.

El MIT necesitaba espacio, por lo que en lugar de demoler inmediatamente el Edificio 20 como habían
prometido a los funcionarios locales (a cambio de permisos laxos), continuaron usándolo como espacio
adicional. El resultado fue que una discordancia de diferentes departamentos (desde ciencia nuclear
hasta lingüística y electrónica) compartían el edificio bajo junto con inquilinos más esotéricos, como un
taller de maquinaria y una instalación de reparación de pianos. Debido a que el edificio fue construido
de manera económica, estos grupos se sintieron libres de reorganizar el espacio según fuera necesario.
Se podrían mover paredes y pisos y atornillar el equipo a las vigas. Al relatar la historia del trabajo de
Jerrold Zacharias sobre el primer reloj atómico, el artículo del New Yorker antes mencionado señala la
importancia de su capacidad para quitar dos pisos de su laboratorio del Edificio 20 para poder instalar
el cilindro de tres pisos necesario para su aparato experimental.

En la tradición del MIT, generalmente se cree que esta combinación desordenada de diferentes
disciplinas, reunidas en un gran edificio reconfigurable, condujo a encuentros casuales y a un espíritu
de inventiva que generó avances a un ritmo rápido, innovando en temas tan diversos como las
gramáticas de Chomsky, la navegación de Loran. radares y videojuegos, todo dentro de las mismas
décadas productivas de posguerra. Cuando el edificio fue finalmente demolido para dar paso al Stata
Center, diseñado por Frank Gehry y valorado en 300 millones de dólares (donde pasé mi tiempo), se
lamentó su pérdida. En homenaje al “palacio de madera contrachapada” al que reemplazó, el diseño
interior del Stata Center incluye tableros de madera contrachapada sin terminar y concreto expuesto
con marcas de construcción intactas.

Casi al mismo tiempo que se construyó apresuradamente el Edificio 20, se estaba llevando a cabo
una búsqueda más sistemática de creatividad fortuita a 320 kilómetros al suroeste, en Murray Hill,
Nueva Jersey. Fue aquí donde el director de Bell Labs, Mervin Kelly, guió
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la construcción de un nuevo hogar para el laboratorio que fomentaría intencionadamente la

interacción entre su mezcla diversa de científicos e ingenieros. Kelly descartó el enfoque estándar
de estilo universitario de albergar diferentes departamentos en diferentes edificios y, en cambio,
conectó los espacios en una estructura contigua unida por largos pasillos, algunos tan largos que
cuando te parabas en un extremo parecía converger hasta un punto de fuga. Como señala el
cronista de Bell Labs, Jon Gertner, sobre este diseño: “Recorrer la sala sin encontrar una serie de
conocidos, problemas, desviaciones e ideas era casi imposible. Un físico que se dirigía a almorzar
a la cafetería era como un imán que pasaba entre limaduras de hierro”.

Esta estrategia, combinada con el reclutamiento agresivo por parte de Kelly de algunas de las
mejores mentes del mundo, produjo algunas de las innovaciones más concentradas en la historia
de la civilización moderna. En las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, el laboratorio
produjo, entre otros logros: la primera célula solar, láser, satélite de comunicación, sistema de
comunicación celular y red de fibra óptica. Al mismo tiempo, sus teóricos formularon tanto la teoría
de la información como la teoría de la codificación, sus astrónomos ganaron el Premio Nobel por
validar empíricamente la teoría del Big Bang y, quizás lo más importante de todo, sus físicos
inventaron el transistor.

En otras palabras, la teoría de la creatividad fortuita parece bien justificada por el registro
histórico. Podemos argumentar con cierta confianza que el transistor probablemente requirió los
Laboratorios Bell y su capacidad para reunir a físicos del estado sólido, teóricos cuánticos y
experimentadores de talla mundial en un edificio donde pudieran encontrarse casualmente y
aprender de sus variados conocimientos. Se trataba de un invento que probablemente no proviniera
de un científico solitario que pensara profundamente en el equivalente académico de la torre de
piedra de Carl Jung.

Pero es aquí donde debemos adoptar más matices para comprender qué generó realmente la
innovación en sitios como el Edificio 20 y los Laboratorios Bell. Para ello, volvamos una vez más a
mi propia experiencia en el MIT. Cuando llegué como nuevo estudiante de doctorado en el otoño
de 2004, era miembro de la primera promoción entrante que se alojaría en el nuevo Stata Center,
que, como se mencionó, reemplazó al Edificio 20. Debido a que el centro era nuevo, los estudiantes
entrantes eran dio recorridos que promocionaban sus características. Supimos que Frank Gehry
organizó las oficinas alrededor de espacios comunes e introdujo escaleras abiertas entre los pisos
adyacentes, todo en un esfuerzo por respaldar el tipo de encuentros fortuitos que habían definido a
su predecesor. Pero lo que me llamó la atención en ese momento fue una característica que no se
le había ocurrido a Gehry pero que se había agregado recientemente ante la insistencia de la
facultad: juntas especiales instaladas en las jambas de las puertas de la oficina para mejorar la
insonorización. Los profesores del MIT, algunos de los tecnólogos más innovadores del mundo, no
querían tener nada que ver con un espacio de trabajo estilo oficina abierta. En cambio, exigieron la posibilidad
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ellos mismos fuera.

Esta combinación de oficinas insonorizadas conectadas a grandes áreas comunes produce una arquitectura
de innovación radial en la que se apoyan tanto los encuentros fortuitos como el pensamiento profundo aislado.
Es una configuración que abarca un espectro donde en un extremo encontramos al pensador solitario, aislado
de la inspiración pero libre de distracciones, y en el otro extremo, encontramos al pensador totalmente
colaborativo en una oficina abierta, lleno de inspiración pero luchando por apoyar el Se necesita un pensamiento
profundo para construir sobre ello.
*

Si volvemos a centrar nuestra atención en el Edificio 20 y los Laboratorios Bell, veremos que esta es
también la arquitectura que implementaron. Ninguno de los edificios ofrecía nada parecido a un plano de oficina
abierto y moderno. En cambio, se construyeron utilizando el diseño estándar de oficinas privadas conectadas a
pasillos compartidos. Su mojo creativo tenía más que ver con el hecho de que estas oficinas compartían una
pequeña cantidad de largos espacios conectados, lo que obligaba a los investigadores a interactuar cada vez
que necesitaban viajar de un lugar a otro.
En otras palabras, estos megapasillos proporcionaban centros muy eficaces.

Por lo tanto, todavía podemos descartar el concepto de oficina abierta que destruye la profundidad sin
descartar la teoría de la creatividad fortuita, productora de innovación. La clave es mantener ambos en una
disposición estilo centro y radio: expóngase a las ideas en los centros de forma regular, pero mantenga un
radio en el que trabajar profundamente en lo que desea.
encontrar.

Esta división de esfuerzos, sin embargo, no es la historia completa, ya que incluso cuando uno regresa a
un radio, el trabajo en solitario no es necesariamente la mejor estrategia. Consideremos, por ejemplo, la
invención mencionada anteriormente del transistor (de contacto puntual) en Bell Labs. Este avance fue apoyado
por un gran grupo de investigadores, todos con especialidades distintas, que se unieron para formar el grupo
de investigación de física del estado sólido, un equipo dedicado a inventar una alternativa más pequeña y
confiable al tubo de vacío. Las conversaciones colaborativas de este grupo fueron condiciones previas
necesarias para el transistor: un claro ejemplo de la utilidad del comportamiento del concentrador.

Una vez que el grupo de investigación sentó las bases intelectuales para el componente, el proceso de
innovación se convirtió en un radio. Sin embargo, lo que hace que este proceso de innovación en particular sea
un caso interesante es que incluso cuando pasó a ser radial, siguió siendo colaborativo. Fueron dos
investigadores en particular, el experimentalista Walter Brattain y el teórico cuántico John Bardeen, quienes,
durante un período de un mes en 1947, lograron la serie de avances que condujeron al primer transistor de
estado sólido en funcionamiento.

Brattain y Bardeen trabajaron juntos durante este período en un pequeño laboratorio, a menudo al lado
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uno al lado del otro, empujándose unos a otros hacia diseños mejores y más efectivos. Estos
esfuerzos consistieron principalmente en un trabajo profundo, pero un tipo de trabajo profundo
que aún no hemos encontrado. Brattain se concentraría intensamente en diseñar un diseño
experimental que pudiera explotar los últimos conocimientos teóricos de Bardeen; luego Bardeen
se concentraría intensamente para dar sentido a lo que revelaban los últimos experimentos de
Brattain, tratando de ampliar su marco teórico para que coincidiera con las observaciones. Este
ir y venir representa una forma colaborativa de trabajo profundo (común en los círculos
académicos) que aprovecha lo que yo llamo el efecto pizarra. Para algunos tipos de problemas,
trabajar con otra persona en la proverbial pizarra compartida puede impulsarlo más que si
estuviera trabajando solo. La presencia de la otra parte esperando su próxima revelación (ya sea
alguien físicamente en la misma habitación o colaborando virtualmente con usted) puede
cortocircuitar el instinto natural de evitar la profundidad.

Ahora podemos dar un paso atrás y sacar algunas conclusiones prácticas sobre el papel de
la colaboración en el trabajo profundo. El éxito del Edificio 20 y los Laboratorios Bell indica que
no se requiere aislamiento para un trabajo profundo y productivo. De hecho, su ejemplo indica
que para muchos tipos de trabajo, especialmente cuando se busca innovación, el trabajo
colaborativo profundo puede producir mejores resultados. Por lo tanto, esta estrategia le pide
que considere esta opción al contemplar la mejor manera de integrar la profundidad en su vida
profesional. Sin embargo, al hacerlo, tenga en cuenta las dos pautas siguientes.

En primer lugar, la distracción sigue siendo un destructor de la profundidad. Por lo tanto, el

modelo de centro y radio proporciona un modelo crucial. Separe su búsqueda de encuentros
fortuitos de sus esfuerzos por pensar profundamente y aprovechar estas inspiraciones. Debes
intentar optimizar cada esfuerzo por separado, en lugar de mezclarlos hasta formar un lodo que
impida ambos objetivos.

En segundo lugar, incluso cuando se retire a un radio para pensar profundamente, cuando
sea razonable aprovechar el efecto de pizarra, hágalo. Al trabajar codo a codo con alguien en un
problema, pueden impulsarse mutuamente hacia niveles más profundos y, por lo tanto, hacia la
generación de resultados cada vez más valiosos en comparación con trabajar solos.

En otras palabras, cuando se trata de trabajo profundo, considere el uso de la colaboración

cuando sea apropiado, ya que puede llevar sus resultados a un nuevo nivel. Al mismo tiempo,
no enaltezcamos esta búsqueda de interacción y aleatoriedad positiva hasta el punto de que
desplace la concentración ininterrumpida que en última instancia se requiere para extraer algo
útil del remolino de ideas que nos rodea.

Ejecute como un negocio

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La historia se ha convertido en una tradición en el mundo de la consultoría empresarial. A mediados

de la década de 1990, Clayton Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, recibió
una llamada de Andy Grove, director ejecutivo y presidente de Intel. Grove se encontró con la
investigación de Christensen sobre innovación disruptiva y le pidió que volara a California para
discutir las implicaciones de la teoría para Intel. A su llegada, Christensen repasó los conceptos
básicos de la disrupción: las empresas arraigadas a menudo son inesperadamente destronadas por
nuevas empresas que comienzan con ofertas baratas en el extremo inferior del mercado, pero
luego, con el tiempo, mejoran sus productos baratos lo suficiente como para comenzar a robar .
Cuota de mercado de alta gama. Grove reconoció que Intel enfrentaba esta amenaza de los
procesadores de gama baja producidos por empresas emergentes como AMD y Cyrix. Impulsado
por su nueva comprensión de la disrupción, Grove ideó la estrategia que condujo a la familia de
procesadores Celeron, una oferta de menor rendimiento que ayudó a Intel a enfrentar con éxito los desafíos de

Sin embargo, hay una parte menos conocida de esta historia. Como recuerda Christensen,
Grove le preguntó durante un receso de esta reunión: "¿Cómo hago esto?" Christensen respondió
con una discusión sobre estrategia comercial, explicando cómo Grove podría establecer una nueva
unidad de negocios, etc. Grove lo interrumpió con una respuesta brusca: “Eres un académico tan
ingenuo. Te pregunté cómo hacerlo y me dijiste qué debía hacer. Sé lo que tengo que hacer.
Simplemente no sé cómo hacerlo”.

Como explicó Christensen más tarde, esta división entre qué y cómo es crucial, pero se pasa
por alto en el mundo profesional. A menudo es sencillo identificar una estrategia necesaria para
lograr un objetivo, pero lo que hace tropezar a las empresas es descubrir cómo ejecutar la estrategia
una vez identificada. Me encontré con esta historia en un prólogo que Christensen escribió para un
libro titulado Las 4 disciplinas de la ejecución, que se basó en extensos estudios de casos de
consultoría para describir cuatro “disciplinas” (abreviadas, 4DX) para ayudar a las empresas a
implementar con éxito estrategias de alto nivel. Lo que me llamó la atención al leer fue que esta
brecha entre qué y cómo era relevante para mi búsqueda personal de dedicar más tiempo a trabajar
profundamente. Así como Andy Grove había identificado la importancia de competir en el mercado
de procesadores de gama baja, yo había identificado la importancia de priorizar la profundidad.
Lo que necesitaba era ayuda para descubrir cómo ejecutar esta estrategia.

Intrigado por estos paralelos, me propuse adaptar el marco 4DX a mis hábitos de trabajo
personales y terminé sorprendido por lo útiles que resultaron para impulsarme hacia una acción
efectiva en mi objetivo de trabajar profundamente. Es posible que estas ideas se hayan forjado para
el mundo de las grandes empresas, pero los conceptos subyacentes parecen aplicarse en cualquier
lugar donde sea necesario hacer algo importante en el contexto de muchas obligaciones y
distracciones en competencia. Con esto en mente, he resumido en las siguientes secciones las
cuatro disciplinas del marco 4DX, y para cada una describo cómo las adapté a las preocupaciones
específicas de desarrollar un hábito de trabajo profundo.
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Disciplina n.º 1: centrarse en lo tremendamente importante

Como explican los autores de Las 4 disciplinas de ejecución : "Cuanto más intentas hacer, menos
logras". Explican que la ejecución debe apuntar a un pequeño número de “metas tremendamente
importantes”. Esta simplicidad ayudará a concentrar la energía de una organización a una intensidad
suficiente para generar resultados reales.

Para una persona centrada en el trabajo profundo, la implicación es que debe identificar una
pequeña cantidad de resultados ambiciosos para perseguir durante sus horas de trabajo profundo. La
exhortación general a “dedicar más tiempo a trabajar profundamente” no despierta mucho entusiasmo.
En cambio, tener un objetivo específico que genere beneficios profesionales tangibles y sustanciales
generará un flujo más constante de entusiasmo. En una columna de 2014 titulada “El arte de
concentrarse”, David Brooks respaldó este enfoque de permitir que las metas ambiciosas impulsen
un comportamiento enfocado, explicando: “Si quieres ganar la guerra por la atención, no intentes
decir 'no' a lo trivial. distracciones que encuentras en la mezcla heterogénea de información; "Intenta
decir "sí" al tema que despierta un anhelo aterrador y deja que ese anhelo aterrador desplace todo lo
demás".

Por ejemplo, cuando comencé a experimentar con 4DX, me propuse el importante objetivo
específico de publicar cinco artículos de alta calidad revisados por pares durante el próximo año
académico. Este objetivo era ambicioso, ya que eran más artículos de los que había publicado y había
recompensas tangibles (se avecinaba la revisión de la titularidad). Combinadas, estas dos propiedades
ayudaron a que el gol avivara mi motivación.

Disciplina #2: Actuar sobre las medidas de plomo

Una vez que haya identificado un objetivo tremendamente importante, debe medir su éxito. En 4DX,
existen dos tipos de métricas para este propósito: medidas de retraso y medidas de avance .
Las medidas de retraso describen lo que en última instancia estás intentando mejorar. Por ejemplo, si
su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente en su panadería, entonces la medida de retraso
relevante son sus puntuaciones de satisfacción del cliente. Como explican los autores de 4DX, el
problema con las medidas de retraso es que llegan demasiado tarde para cambiar su comportamiento:
"Cuando las recibe, el rendimiento que las impulsó ya es cosa del pasado".

Las medidas anticipadas, por otro lado, “miden los nuevos comportamientos que impulsarán el
éxito de las medidas retrasadas”. En el ejemplo de la panadería, una buena medida de predicción
podría ser la cantidad de clientes que reciben muestras gratis. Este es un número que puedes
aumentar directamente entregando más muestras. A medida que aumente este número, es probable
que sus medidas de retraso también mejoren con el tiempo. En otras palabras, las medidas de plomo convierten
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Preste atención a mejorar los comportamientos que controla directamente en el futuro cercano, lo que
luego tendrá un impacto positivo en sus objetivos a largo plazo.

Para una persona centrada en el trabajo profundo, es fácil identificar la medida clave relevante: el
tiempo pasado en un estado de trabajo profundo dedicado a su objetivo tremendamente importante.
Volviendo a mi ejemplo, esta idea tuvo un impacto importante en cómo dirigí mi investigación académica.
Solía centrarme en medidas de retraso, como los artículos publicados por año. Estas medidas, sin
embargo, carecieron de influencia en mi comportamiento diario porque no había nada que pudiera
hacer en el corto plazo que pudiera generar de inmediato un cambio notable en esta métrica de largo
plazo. Cuando pasé a realizar un seguimiento de las horas de trabajo intenso, de repente estas medidas
se volvieron relevantes para mi día a día: cada hora adicional de trabajo intenso se reflejó inmediatamente
en mi cuenta.

Disciplina n.º 3: mantener un marcador convincente

"La gente juega de forma diferente cuando lleva la puntuación", explican los autores de 4DX. Luego
explican que al intentar impulsar el compromiso de su equipo hacia el objetivo tremendamente
importante de su organización, es importante que tengan un lugar público para registrar y rastrear sus
medidas de liderazgo. Este marcador crea una sensación de competencia que los impulsa a centrarse
en estas medidas, incluso cuando otras demandas compiten por su atención. También proporciona una
fuente de motivación reforzadora. Una vez que el equipo nota su éxito con una medida de avance, se
involucra en perpetuar este desempeño.

En la disciplina anterior, sostuve que para un individuo centrado en el trabajo profundo, las horas
dedicadas a trabajar profundamente deberían ser la medida principal. Por lo tanto, se deduce que el
marcador del individuo debe ser un artefacto físico en el espacio de trabajo que muestre el recuento
actual de horas de trabajo intenso del individuo.

En mis primeros experimentos con 4DX, me decidí por una solución simple pero efectiva para
implementar este marcador. Tomé una cartulina y la dividí en filas, una para cada semana del semestre
actual. Luego etiqueté cada fila con las fechas de la semana y las pegué con cinta adhesiva en la pared
junto al monitor de mi computadora (donde no se pudiera ignorar). A medida que avanzaba cada
semana, llevaba un registro de las horas dedicadas al trabajo profundo esa semana con un simple
recuento de las marcas en la fila de esa semana. Para maximizar la motivación generada por este
marcador, cada vez que alcanzaba un hito importante en un trabajo académico (por ejemplo, resolver
una prueba clave), rodeaba con un círculo la marca de conteo correspondiente a la hora en que terminé
el resultado. * Esto sirvió para dos propósitos.
Primero, me permitió conectar, a nivel visceral, horas de trabajo profundas acumuladas y
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resultados tangibles. En segundo lugar, me ayudó a calibrar mis expectativas sobre cuántas horas
de trabajo profundo se necesitaban por resultado. Esta realidad (que era mayor de lo que supuse al
principio) me ayudó a dedicar más horas de ese tipo a la semana.

Disciplina n.° 4: crear una cadencia de responsabilidad

Los autores de 4DX explican que el paso final para ayudar a mantener el enfoque en las medidas
de liderazgo es establecer "un ritmo de reuniones regulares y frecuentes de cualquier equipo que
tenga un objetivo tremendamente importante". Durante estas reuniones, los miembros del equipo
deben confrontar su marcador, comprometerse con acciones específicas para ayudar a mejorar la
puntuación antes de la próxima reunión y describir qué sucedió con los compromisos que asumieron
en la última reunión. Señalan que esta revisión se puede condensar en sólo unos minutos, pero
debe ser regular para que se sienta su efecto. Los autores sostienen que es en esta disciplina
donde "realmente ocurre la ejecución".

Para una persona centrada en su propio hábito de trabajo profundo, probablemente no haya
ningún equipo con quien reunirse, pero esto no lo exime de la necesidad de rendir cuentas
periódicamente. En varios lugares de este libro analizo y recomiendo el hábito de realizar una
revisión semanal en la que se elabora un plan para la próxima semana laboral (consulte la regla n.°
4). Durante mis experimentos con 4DX, utilicé una revisión semanal para revisar mi marcador y
celebrar las buenas semanas, ayudar a comprender qué llevó a las malas semanas y, lo más
importante, descubrir cómo garantizar una buena puntuación para los días siguientes. Esto me llevó
a ajustar mi agenda para satisfacer las necesidades de mi medida de predicción, lo que me permitió
trabajar mucho más profundamente que si hubiera evitado dichas revisiones por completo.

El marco 4DX se basa en la premisa fundamental de que la ejecución es más difícil que la
elaboración de estrategias. Después de cientos y cientos de estudios de casos, sus inventores
lograron aislar algunas disciplinas básicas que parecen funcionar particularmente bien para superar
esta dificultad. Por lo tanto, no sorprende que estas mismas disciplinas puedan tener un efecto
similar en su objetivo personal de cultivar un hábito de trabajo profundo.

Para concluir, volvamos por última vez a mi propio ejemplo. Como señalé anteriormente,
cuando adopté 4DX por primera vez, adopté el objetivo de publicar cinco artículos revisados por
pares en el año académico 2013­2014. Este era un objetivo ambicioso dado que sólo había
publicado cuatro artículos el año anterior (una hazaña de la que estaba orgulloso). A lo largo de
este experimento 4DX, la claridad de este objetivo, junto con la simple pero inevitable
retroalimentación de mi marcador de medidas, me empujaron a un nivel de profundidad que no
había alcanzado antes. En retrospectiva, lo que aumentó no fue tanto la intensidad de mis períodos
de trabajo profundo, sino su regularidad. Mientras que yo solía agrupar mi profundo
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Pensando cerca de las fechas límite de envío de trabajos, el hábito 4DX mantuvo mi mente concentrada
durante todo el año. Debo admitir que terminó siendo un año agotador (sobre todo teniendo en cuenta
que estaba escribiendo este libro al mismo tiempo). Pero también produjo un respaldo convincente para
el marco 4DX: para el verano de 2014, había aceptado para publicación nueve artículos completos, más
del doble de lo que había logrado lograr en cualquier año anterior.

Ser flojo

En un artículo de 2012 escrito para un blog del New York Times , el ensayista y caricaturista Tim Kreider
proporcionó una autodescripción memorable: “No estoy ocupado. Soy la persona ambiciosa más vaga
que conozco”. Sin embargo, la aversión de Kreider por el trabajo frenético se puso a prueba en los
meses previos a la redacción de su artículo. Aquí está su descripción de ese período: “De manera
insidiosa, debido a obligaciones profesionales, comencé a estar ocupado... cada mañana mi bandeja de
entrada estaba llena de correos electrónicos pidiéndome que hiciera cosas que no quería hacer o
presentándome problemas que ahora tenía que resolver”.

¿Su solución? Huyó a lo que él llama un “lugar no revelado”: un lugar sin televisión ni Internet (para
conectarse a Internet es necesario ir en bicicleta a la biblioteca local), y donde podía permanecer
impasible ante la avalancha de pequeñas obligaciones que parecen inofensivas en aislamiento pero que
suponen un daño grave a su profundo hábito de trabajo. “Me acordé de los ranúnculos, las chinches y
las estrellas”, dice Kreider sobre su retirada de la actividad. "Yo leo. Y finalmente estoy escribiendo algo
de verdad por primera vez en meses”.

Es importante para nuestros propósitos reconocer que Kreider no es Thoreau. No se apartó del
mundo del ajetreo para subrayar una complicada crítica social. Su traslado a un lugar no revelado fue
motivado por una idea sorprendente pero práctica: lo hizo mejor en su trabajo. Aquí está la explicación
de Kreider:

La ociosidad no es sólo unas vacaciones, un capricho o un vicio; es tan indispensable para el

cerebro como lo es la vitamina D para el cuerpo, y privado de ella sufrimos una aflicción mental
tan desfigurante como el raquitismo... es, paradójicamente, necesaria para realizar cualquier
trabajo.

Cuando Kreider habla de realizar el trabajo, por supuesto, no se refiere a tareas superficiales. En su
mayor parte, cuanto más tiempo pase inmerso en un trabajo superficial, más se logrará. Sin embargo,
como escritor y artista, a Kreider le preocupa el trabajo profundo: los esfuerzos serios que producen
cosas que el mundo valora.
Está convencido de que estos esfuerzos necesitan el apoyo de una mente liberada regularmente al ocio.
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Esta estrategia sostiene que usted debe seguir el ejemplo de Kreider inyectando en su día una libertad
regular y sustancial de preocupaciones profesionales, proporcionándole la ociosidad que paradójicamente
se requiere para realizar el trabajo (profundo). Hay muchas maneras de lograr este objetivo. Se podría, por
ejemplo, utilizar el enfoque de Kreider de retirarse por completo del mundo de las tareas superficiales
ocultándose en un “lugar no revelado”, pero esto no es práctico para la mayoría de las personas. En lugar
de ello, quiero sugerir una heurística más aplicable, pero aún así bastante poderosa: al final de la jornada
laboral, deje de considerar cuestiones laborales hasta la mañana siguiente: nada de revisar el correo
electrónico después de la cena, nada de repeticiones mentales de las conversaciones y sin intrigas sobre
cómo manejarás un próximo desafío; cerrar el trabajo pensando por completo. Si necesita más tiempo,
extienda su jornada laboral, pero una vez que cierre, su mente debe quedar libre para encontrarse con los
ranúnculos, las chinches y las estrellas de Kreider.

Antes de describir algunas tácticas que respaldan esta estrategia, primero quiero explorar por qué un
cierre será rentable para su capacidad de producir resultados valiosos. Por supuesto, contamos con el
respaldo personal de Tim Kreider, pero vale la pena tomarse el tiempo para comprender también la ciencia
detrás del valor del tiempo de inactividad. Un examen más detenido de esta literatura revela las siguientes
tres posibles explicaciones para este valor.

Razón #1: El tiempo de inactividad ayuda a entender

Considere el siguiente extracto de un artículo de 2006 que apareció en la revista

Ciencia:

La literatura científica ha enfatizado los beneficios de la deliberación consciente en la toma de

decisiones durante cientos de años... La pregunta que se aborda aquí es si esta opinión está
justificada. Nuestra hipótesis es que no lo es.

En esta insulsa declaración se esconde una afirmación audaz. Los autores de este estudio, dirigido por
el psicólogo holandés Ap Dijksterhuis, se propusieron demostrar que es mejor dejar algunas decisiones en
manos de la mente inconsciente para que las desenrede. En otras palabras, tratar activamente de resolver
estas decisiones conducirá a un resultado peor que cargar la información relevante y luego pasar a otra
cosa mientras deja que las capas subconscientes de su mente reflexionen sobre las cosas.

El equipo de Dijksterhuis aisló este efecto proporcionando a los sujetos la información necesaria para
una decisión compleja relativa a la compra de un coche. A la mitad de los sujetos se les pidió que pensaran
detenidamente en la información y luego tomaran la mejor decisión. La otra mitad se distrajo con acertijos
sencillos después de leer la información, y luego se les puso en aprietos para tomar una decisión sin haber
tenido tiempo de deliberar conscientemente. El grupo distraído
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terminó funcionando mejor.

Las observaciones de experimentos como este llevaron a Dijksterhuis y sus colaboradores

a introducir la teoría del pensamiento inconsciente (UTT), un intento de comprender los diferentes
roles que desempeñan la deliberación consciente e inconsciente en la toma de decisiones. A un
alto nivel, esta teoría propone que para decisiones que requieren la aplicación de reglas
estrictas, la mente consciente debe estar involucrada. Por ejemplo, si necesita hacer un cálculo
matemático, sólo su mente consciente es capaz de seguir las reglas aritméticas precisas
necesarias para la corrección. Por otro lado, para decisiones que involucran grandes cantidades
de información y múltiples limitaciones vagas, y quizás incluso conflictivas, su mente inconsciente
está bien preparada para abordar el problema. UTT plantea la hipótesis de que esto se debe al
hecho de que estas regiones de su cerebro tienen más ancho de banda neuronal disponible, lo
que les permite mover más información y examinar más soluciones potenciales que sus centros
de pensamiento conscientes. Su mente consciente, según esta teoría, es como una computadora
doméstica en la que puede ejecutar programas cuidadosamente escritos que devuelven
respuestas correctas a problemas limitados, mientras que su mente inconsciente es como los
vastos centros de datos de Google, en los que los algoritmos estadísticos examinan terabytes
de información no estructurada. información, descubriendo soluciones sorprendentes y útiles a
preguntas difíciles.

La implicación de esta línea de investigación es que brindarle a su cerebro consciente tiempo

para descansar le permite a su mente inconsciente tomar un turno para resolver sus desafíos
profesionales más complejos. Por lo tanto, un hábito de cierre no necesariamente reduce la
cantidad de tiempo que dedica al trabajo productivo, sino que diversifica el tipo de trabajo que
realiza.

Razón #2: El tiempo de inactividad ayuda a recargar la energía necesaria para trabajar

Profundamente

Un artículo de 2008 citado frecuentemente que aparece en la revista Psychological Science

describe un experimento simple. Los sujetos se dividieron en dos grupos. A un grupo se le pidió
que caminara por un sendero boscoso en un arboreto cerca del campus de Ann Arbor, Michigan,
donde se llevó a cabo el estudio. El otro grupo fue enviado a dar un paseo por el bullicioso
centro de la ciudad. Luego, a ambos grupos se les asignó una tarea que minaba la concentración
llamada intervalo de dígitos hacia atrás. El hallazgo principal del estudio es que el grupo de
naturaleza tuvo un desempeño hasta un 20 por ciento mejor en la tarea. La ventaja de la
naturaleza se mantuvo la semana siguiente, cuando los investigadores trajeron a los mismos
sujetos y cambiaron las ubicaciones: no eran las personas las que determinaban el rendimiento,
sino si tenían o no la oportunidad de prepararse caminando por el bosque.
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Resulta que este estudio es uno de los muchos que validan la teoría de la restauración de la
atención (ART), que afirma que pasar tiempo en la naturaleza puede mejorar la capacidad de
concentración. Esta teoría, propuesta por primera vez en la década de 1980 por los psicólogos Rachel
Kaplan y Stephen Kaplan de la Universidad de Michigan (este último coautor del estudio de 2008
discutido aquí, junto con Marc Berman y John Jonides), se basa en el concepto de atención. fatiga.
Para concentrarse se requiere lo que ART llama atención dirigida. Este recurso es finito: si lo agotas,
tendrás dificultades para concentrarte. (Para nuestros propósitos, podemos considerar este recurso
como lo mismo que las limitadas reservas de fuerza de voluntad de Baumeister que analizamos en la
introducción a esta regla.
*
) El estudio de 2008 sostiene que caminar por calles concurridas de la ciudad requiere utilizar
atención dirigida, ya que debes realizar tareas complicadas como averiguar cuándo cruzar una calle
para no ser atropellado, o cuándo maniobrar alrededor del lento grupo de turistas que bloquean la
calle. acera. Después de sólo cincuenta minutos de esta navegación enfocada, la reserva de atención
dirigida del sujeto era baja.

Caminar por la naturaleza, por el contrario, te expone a lo que el autor principal, Marc Berman,
llama "estímulos inherentemente fascinantes", utilizando las puestas de sol como ejemplo. Estos
estímulos "invocan modestamente la atención, lo que permite que los mecanismos de atención
enfocada tengan la oportunidad de reponerse". Dicho de otra manera, cuando caminas por la
naturaleza, te liberas de tener que dirigir tu atención, ya que hay pocos desafíos para navegar (como
cruces de calles llenos de gente), y experimentas suficientes estímulos interesantes para mantener tu
mente lo suficientemente ocupada como para evitar la necesidad de Dirija activamente su atención.
Este estado permite que sus recursos de atención dirigida tengan tiempo para reponerse. Después
de cincuenta minutos de dicha reposición, los sujetos disfrutaron de un aumento en su concentración.

(Por supuesto, se podría argumentar que tal vez estar afuera viendo una puesta de sol pone a
las personas de buen humor, y estar de buen humor es lo que realmente ayuda al desempeño en
estas tareas. Pero en un giro sádico, los investigadores desacreditaron esa hipótesis repitiendo el
experimento en el duro invierno de Ann Arbor. Caminar afuera en condiciones de frío brutal no puso
a los sujetos de buen humor, pero aun así terminaron obteniendo mejores resultados en tareas de
concentración).

Lo importante para nuestro propósito es observar que las implicaciones del ART se expanden
más allá de los beneficios de la naturaleza. El mecanismo central de esta teoría es la idea de que
puedes restaurar tu capacidad de dirigir tu atención si le das un descanso a esta actividad. Caminar
en la naturaleza proporciona ese respiro mental, pero también lo puede hacer cualquier cantidad de
actividades relajantes, siempre que proporcionen “estímulos inherentemente fascinantes” similares y
estén libres de la concentración dirigida. Tener una conversación informal con un amigo, escuchar
música mientras preparas la cena, jugar con tus hijos, salir a correr, los tipos de actividades que
ocuparán tu tiempo por la noche si impones un cierre del trabajo.
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Desempeña el mismo papel de restauración de la atención que caminar en la naturaleza.

Por otro lado, si sigues interrumpiendo tu velada para revisar y responder el correo electrónico, o
reservas unas horas después de la cena para ponerte al día con una fecha límite que se acerca, estás
robando a tus centros de atención dirigida el descanso ininterrumpido que necesitan para restauracion.
Incluso si estas carreras de trabajo consumen sólo una pequeña cantidad de tiempo, le impiden alcanzar
niveles de relajación más profunda en los que puede ocurrir la restauración de la atención. Sólo la
confianza de que has terminado tu trabajo hasta el día siguiente puede convencer a tu cerebro de
reducir la marcha al nivel en el que pueda comenzar a recargarse para el día siguiente. Dicho de otra
manera, tratar de exprimir un poco más de trabajo por las noches podría reducir su efectividad al día
siguiente lo suficiente como para terminar haciendo menos cosas que si hubiera respetado un cierre.

Razón #3: El trabajo que reemplaza el tiempo de inactividad nocturno generalmente no lo es

que importante

El argumento final para mantener un punto final claro en la jornada laboral requiere que volvamos
brevemente a Anders Ericsson, el inventor de la teoría de la práctica deliberada. Como recordará de la
Parte 1, la práctica deliberada es la ampliación sistemática de su capacidad para una habilidad
determinada. Es la actividad necesaria para mejorar en algo. El trabajo profundo y la práctica deliberada,
como he argumentado, se superponen sustancialmente. Para nuestros propósitos aquí podemos utilizar
la práctica deliberada como sustituto de propósito general de los esfuerzos cognitivamente exigentes.

En su artículo fundamental de 1993 sobre el tema, titulado “El papel de la práctica deliberada en la
adquisición de desempeño experto”, dedica una sección a revisar lo que la literatura de investigación
revela sobre la capacidad de un individuo para realizar un trabajo cognitivamente exigente. Ericsson
señala que para un principiante, alrededor de una hora diaria de concentración intensa parece ser un
límite, mientras que para los expertos este número puede ampliarse hasta cuatro horas, pero rara vez
más.

Uno de los estudios citados, por ejemplo, cataloga los hábitos de práctica de un grupo de violinistas
de élite que se forman en la Universität der Künste de Berlín. Este estudio encontró que los jugadores
de élite dedican un promedio de alrededor de tres horas y media por día en un estado de práctica
deliberada, generalmente separadas en dos períodos distintos. Los jugadores menos consumados
pasaron menos tiempo en un estado de profundidad.

La implicación de estos resultados es que su capacidad para trabajar profundamente en un día

determinado es limitada. Si tiene cuidado con su horario (usando, por ejemplo, el tipo de estrategias de
productividad descritas en la Regla n.° 4), debe dedicarse a su trabajo profundo diario.
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capacidad durante su jornada laboral. Por lo tanto, al anochecer habrás superado el punto en el que
puedes continuar trabajando profundamente y de manera efectiva. Por lo tanto, cualquier trabajo que
realice durante la noche no será el tipo de actividades de alto valor que realmente hagan avanzar su
carrera; En cambio, es probable que sus esfuerzos se limiten a tareas superficiales de bajo valor
(ejecutadas a un ritmo lento y con poca energía). En otras palabras, al aplazar el trabajo nocturno no
se pierde nada importante.

Las tres razones que acabamos de describir respaldan la estrategia general de mantener un punto
final estricto en su jornada laboral. Concluyamos completando algunos detalles relacionados con la
implementación.

Para tener éxito con esta estrategia, primero debes aceptar el compromiso de que una vez que
termine tu jornada laboral, no puedes permitir ni la más mínima incursión de inquietudes profesionales
en tu campo de atención. Esto incluye, fundamentalmente, consultar el correo electrónico y navegar
por sitios web relacionados con el trabajo. En ambos casos, incluso una breve intrusión en el trabajo
puede generar una corriente de distracción que se refuerza a sí misma e impide durante mucho tiempo
las ventajas del cierre descritas anteriormente (la mayoría de las personas están familiarizadas, por
ejemplo, con la experiencia de mirar una imagen alarmante). ­mail un sábado por la mañana y luego
tener sus implicaciones atormentando tus pensamientos durante el resto del fin de semana).

Otro compromiso clave para tener éxito con esta estrategia es respaldar su compromiso de cerrar
con un estricto ritual de cierre que utilice al final de la jornada laboral para maximizar la probabilidad
de tener éxito. Más detalladamente, este ritual debe garantizar que cada tarea, objetivo o proyecto
incompleto haya sido revisado y que para cada uno haya confirmado que (1) tiene un plan en el que
confía para su finalización, o (2) está capturado en un lugar donde será revisado cuando sea el
momento adecuado. El proceso debe ser un algoritmo: una serie de pasos que siempre realizas, uno
tras otro. Cuando haya terminado, diga una frase fija que indique la finalización (para finalizar mi propio
ritual, digo: "Apagado completo"). Este último paso suena cursi, pero le proporciona una señal simple
a su mente de que es seguro liberar pensamientos relacionados con el trabajo durante el resto del día.

Para hacer esta sugerencia más concreta, permítanme explicar los pasos de mi propio ritual de
cierre (que desarrollé por primera vez cuando escribía mi tesis doctoral y que he implementado, de
una forma u otra, desde entonces). Lo primero que hago es echar un último vistazo a la bandeja de
entrada de mi correo electrónico para asegurarme de que no haya nada que requiera una respuesta
urgente antes de que termine el día. Lo siguiente que hago es transferir cualquier tarea nueva que
tenga en mente o que haya anotado anteriormente durante el día a mis listas de tareas oficiales.
(Utilizo Google Docs para almacenar mis listas de tareas, ya que me gusta poder acceder a ellas
desde cualquier computadora, pero la tecnología aquí no es realmente relevante). Una vez que tenga estas listas
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Cuando lo abro, hojeo rápidamente cada tarea de cada lista y luego miro los próximos días en
mi calendario. Estas dos acciones garantizan que no se me olvide nada urgente ni que se me
acerquen fechas límite o citas importantes. En este punto, he revisado todo lo que hay en mi
plato profesional. Para finalizar el ritual, utilizo esta información para hacer un plan aproximado
para el día siguiente. Una vez creado el plan, digo: "Apagado completo" y mis pensamientos de
trabajo están terminados para el día.

El concepto de un ritual de cierre puede parecer extremo al principio, pero hay una buena
razón para ello: el efecto Zeigarnik. Este efecto, que lleva el nombre del trabajo experimental de
la psicóloga de principios del siglo XX Bluma Zeigarnik, describe la capacidad de las tareas
incompletas de dominar nuestra atención. Nos dice que si simplemente deja lo que esté
haciendo a las cinco de la tarde y declara: "Ya terminé con el trabajo hasta mañana",
probablemente tendrá dificultades para mantener su mente despejada de cuestiones
profesionales, ya que las muchas obligaciones que quedan sin resolver en tu mente, como en
los experimentos de Bluma Zeigarnik, seguirá luchando por tu atención durante toda la noche
(una batalla que a menudo ganará).

Al principio, este desafío podría parecer irresoluble. Como puede atestiguar cualquier
trabajador del conocimiento ocupado, siempre quedan tareas incompletas. La idea de que algún
día puedas llegar a un punto en el que todas tus obligaciones sean manejadas es una fantasía.
Afortunadamente, no necesitamos completar una tarea para sacárnosla de la cabeza. En este
asunto viene a nuestro rescate nuestro amigo de principios de la regla, el psicólogo Roy
Baumeister, quien escribió un artículo con EJ Masicampo titulado en broma “¡Considérelo
hecho!” En este estudio, los dos investigadores comenzaron replicando el efecto Zeigarnik en
sus sujetos (en este caso, los investigadores asignaron una tarea y luego diseñaron interrupciones
cruelmente), pero luego descubrieron que podían reducir significativamente el impacto del efecto
preguntando a los sujetos, pronto después de la interrupción, para hacer un plan sobre cómo
luego completarían la tarea incompleta. Para citar el artículo: "Por lo tanto, comprometerse con
un plan específico para una meta puede no sólo facilitar el logro de la meta, sino que también
puede liberar recursos cognitivos para otras actividades".

El ritual de cierre descrito anteriormente aprovecha esta táctica para combatir el efecto
Zeigarnik. Si bien no lo obliga a identificar explícitamente un plan para cada tarea en su lista de
tareas (un requisito engorroso), sí lo obliga a capturar cada tarea en una lista común y luego
revisar estas tareas antes de hacer un plan para el Día siguiente. Este ritual garantiza que no
se olvide ninguna tarea: cada una se revisará diariamente y se abordará cuando sea el momento
adecuado. En otras palabras, su mente está liberada de su deber de realizar un seguimiento de
estas obligaciones en cada momento; su ritual de cierre se ha hecho cargo de esa responsabilidad.
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Los rituales de cierre pueden resultar molestos, ya que añaden de diez a quince minutos
adicionales al final de la jornada laboral (y a veces incluso más), pero son necesarios para cosechar
los frutos de la inactividad sistemática resumidos anteriormente. Según mi experiencia, deberían
pasar una semana o dos antes de que el hábito del cierre se mantenga, es decir, hasta que tu mente
confíe en tu ritual lo suficiente como para comenzar a liberar pensamientos relacionados con el
trabajo por la noche. Pero una vez que se mantenga, el ritual se convertirá en un elemento
permanente en su vida, hasta el punto de que saltarse la rutina lo llenará de una sensación de bienestar.
malestar.

Décadas de trabajo en múltiples subcampos diferentes dentro de la psicología apuntan a la

conclusión de que descansar el cerebro con regularidad mejora la calidad de su trabajo profundo.
Cuando trabajes, trabaja duro. Cuando hayas terminado, termina. El tiempo promedio de respuesta
de su correo electrónico puede verse afectado, pero lo compensará con creces con el gran volumen
de trabajo verdaderamente importante producido durante el día gracias a su capacidad renovada
para profundizar más que sus compañeros exhaustos.
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Regla #2

Abraza el aburrimiento

Para comprender mejor cómo se domina el arte del trabajo profundo, sugiero visitar la
sinagoga Knesses Yisroel en Spring Valley, Nueva York, a las seis de la mañana de un día
laborable. Si lo haces, probablemente encontrarás al menos veinte coches en el aparcamiento.
En el interior, encontrará un par de docenas de miembros de la congregación trabajando en
textos; algunos pueden estar leyendo en silencio, pronunciando palabras de un idioma
antiguo, mientras que otros están en parejas debatiendo. En un extremo de la sala, un rabino
dirigirá un grupo más grande en una discusión. Esta reunión matutina en Spring Valley
representa solo una pequeña fracción de los cientos de miles de judíos ortodoxos que se
levantarán temprano esa mañana, como lo hacen todos los días laborables, para practicar un
principio central de su fe: dedicar tiempo todos los días a estudiar. las complejas tradiciones
escritas del judaísmo rabínico.

Adam Marlin, miembro de la congregación Knesses Israel y uno de los asistentes

habituales a su grupo de estudio matutino, me presentó este mundo. Como me explicó Marlin,
su objetivo con esta práctica es descifrar una página del Talmud cada día (aunque a veces
no logra llegar tan lejos), a menudo trabajando con un jevruta (compañero de estudio) para
llevar su comprensión más cerca de su límite cognitivo . .

Lo que me interesa de Marlin no es su conocimiento de los textos antiguos, sino el tipo de

esfuerzo necesario para adquirir este conocimiento. Cuando lo entrevisté, enfatizó la
intensidad mental de su ritual matutino. "Es una disciplina extrema y seria, que consiste
principalmente en el 'trabajo profundo' [sobre el que escribes]", explicó.
"Dirijo un negocio en crecimiento, pero ésta es a menudo la tensión cerebral más difícil que
hago". Esta cepa no es exclusiva de Marlin, sino que está arraigada en la práctica, como le
explicó una vez su rabino: “No puedes considerar que estás cumpliendo con esta obligación
diaria a menos que hayas llegado al límite de tu capacidad mental”.

A diferencia de muchos judíos ortodoxos, Marlin llegó tarde a su fe y no comenzó su

riguroso entrenamiento en Talmud hasta los veinte años. Esta pequeña trivia resulta útil para
nuestros propósitos porque le permite a Marlin una comparación clara del antes y el después
sobre el impacto de esta calistenia mental, y el resultado lo sorprendió. Aunque Marlin era
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excepcionalmente bien educado cuando comenzó la práctica (tiene tres títulos diferentes de la Ivy
League), pronto conoció a compañeros adherentes que solo habían asistido a pequeñas escuelas
religiosas pero que aún podían “bailar en círculos intelectuales” a su alrededor. “Varias de estas
personas tienen mucho éxito [profesionalmente]”, me explicó, “pero no fue una escuela elegante la
que impulsó su intelecto a un nivel superior; quedó claro que, en cambio, era su estudio diario el que
comenzaba ya en quinto grado”.

Después de un tiempo, Marlin empezó a notar cambios positivos en su propia capacidad para
pensar profundamente. "Últimamente he estado aportando ideas más creativas a mi vida empresarial",
me dijo. “Estoy convencido de que está relacionado con esta práctica mental diaria. Esta tensión
constante ha fortalecido mi músculo mental a lo largo de años y años. Este no era el objetivo cuando
comencé, pero es el efecto”.

La experiencia de Adam Marlin subraya una realidad importante sobre el trabajo profundo: la
capacidad de concentrarse intensamente es una habilidad que debe entrenarse. Esta idea puede
parecer obvia una vez señalada, pero representa una desviación de cómo la mayoría de la gente
entiende estos asuntos. En mi experiencia, es común tratar la concentración sin distracciones como
un hábito como usar hilo dental, algo que sabes hacer y sabes que es bueno para ti, pero que has
estado descuidando debido a la falta de motivación. Esta mentalidad es atractiva porque implica que
puedes transformar tu vida laboral de distraída a concentrada de la noche a la mañana si simplemente
reúnes suficiente motivación. Pero esta comprensión ignora la dificultad de concentración y las horas
de práctica necesarias para fortalecer el “músculo mental”. En otras palabras, las ideas creativas que
Adam Marlin experimenta ahora en su vida profesional tienen poco que ver con una decisión única
de pensar más profundamente y mucho con el compromiso de entrenar esta habilidad temprano cada
mañana.

Sin embargo, hay un corolario importante para esta idea: los esfuerzos por profundizar su
concentración tendrán dificultades si no libera simultáneamente su mente de la dependencia de la
distracción. De la misma manera que los atletas deben cuidar su cuerpo fuera de sus sesiones de
entrenamiento, te costará alcanzar los niveles más profundos de concentración si pasas el resto del
tiempo huyendo del más mínimo atisbo de aburrimiento.

Podemos encontrar evidencia de esta afirmación en la investigación de Clifford Nass, el fallecido

profesor de comunicaciones de Stanford, muy conocido por su estudio del comportamiento en la era
digital. Entre otras ideas, la investigación de Nass reveló que el cambio constante de atención en
línea tiene un efecto negativo duradero en el cerebro. Aquí está Nass resumiendo estos hallazgos en
una entrevista de 2010 con Ira Flatow de NPR:

Así que tenemos escalas que nos permiten dividir a las personas en personas que realizan
múltiples tareas todo el tiempo y personas que rara vez lo hacen, y las diferencias son notables.
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Las personas que realizan múltiples tareas todo el tiempo no pueden filtrar la irrelevancia. No
pueden gestionar una memoria de trabajo. Están crónicamente distraídos. Inician partes mucho
más grandes de su cerebro que son irrelevantes para la tarea en cuestión... son prácticamente
un desastre mental.

En este punto, Flatow pregunta a Nass si las personas crónicamente distraídas reconocen este
recableado de su cerebro:

Las personas con las que hablamos continuamente decían: “mira, cuando realmente tengo
que concentrarme, apago todo y estoy enfocado como un láser”. Y desafortunadamente, han
desarrollado hábitos mentales que les hacen imposible concentrarse. Son unos tontos por la
irrelevancia. Simplemente no pueden continuar con su tarea. [énfasis mío]

Nass descubrió que una vez que el cerebro se ha acostumbrado a la distracción bajo demanda, es
difícil deshacerse de la adicción incluso cuando uno quiere concentrarse. Para decirlo de manera más
concreta: si cada momento de posible aburrimiento en tu vida (por ejemplo, tener que esperar cinco
minutos en una fila o sentarte solo en un restaurante hasta que llegue un amigo) se alivia con un rápido
vistazo a tu teléfono inteligente, entonces tu cerebro tiene Probablemente haya sido reconfigurado
hasta un punto en el que, al igual que los "destrozos mentales" en la investigación de Nass, no esté
listo para un trabajo profundo, incluso si programa tiempo regularmente para practicar esta concentración.

La regla número 1 le enseñó cómo integrar el trabajo profundo en su agenda y respaldarlo con rutinas
y rituales diseñados para ayudarlo a alcanzar consistentemente el límite actual de su capacidad de
concentración. La regla número 2 te ayudará a mejorar significativamente este límite. Las estrategias
que siguen están motivadas por la idea clave de que sacar el máximo provecho de su hábito de trabajo
profundo requiere capacitación y, como se aclaró anteriormente, esta capacitación debe abordar dos
objetivos: mejorar su capacidad para concentrarse intensamente y superar su deseo de distracción.
Estas estrategias cubren una variedad de enfoques, desde poner en cuarentena la distracción hasta
dominar una forma especial de meditación, que se combinan para proporcionar una hoja de ruta
práctica para su viaje desde una mente destrozada por la distracción constante y poco familiarizada
con la concentración, hasta un instrumento que realmente emite láser. ­como enfoque.

No te tomes descansos de la distracción. En lugar de eso, tómate descansos del enfoque.

Muchos suponen que pueden cambiar entre un estado de distracción y uno de concentración según
sea necesario, pero como acabo de argumentar, esta suposición es optimista: una vez que estás
preparado para la distracción, la anhelas. Motivado por esta realidad, esta estrategia está diseñada
para ayudarle a reconfigurar su cerebro a una configuración más adecuada para permanecer en
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tarea.

Antes de profundizar en los detalles, comencemos por considerar una sugerencia popular para la adicción
a las distracciones que no resuelve del todo nuestro problema: el sábado de Internet (a veces llamado
desintoxicación digital). En su forma básica, este ritual le pide que reserve un tiempo regular (normalmente,
un día a la semana) para abstenerse de utilizar la tecnología de red.
De la misma manera que el sábado en la Biblia hebrea induce un período de tranquilidad y reflexión adecuado
para apreciar a Dios y sus obras, el sábado en Internet pretende recordarte lo que te pierdes cuando estás
pegado a una pantalla.

No está claro quién introdujo por primera vez el concepto de sábado en Internet, pero el crédito por
popularizar la idea suele corresponder al periodista William Powers, quien promovió la práctica en su reflexión
de 2010 sobre la tecnología y la felicidad humana, la BlackBerry de Hamlet. Como Powers resume más tarde
en una entrevista: "Haz lo que hizo Thoreau, que es aprender a tener un poco de desconexión dentro del
mundo conectado: no huyas".

Muchos consejos para el problema de la distracción siguen este modelo general de encontrar tiempo
ocasional para alejarse del ruido. Algunos reservan uno o dos meses al año para escapar de estas ataduras,
otros siguen el consejo de Powers de un día a la semana, mientras que otros reservan una o dos horas cada
día para el mismo propósito. Todas las formas de este consejo proporcionan algún beneficio, pero una vez
que vemos el problema de la distracción en términos de cableado cerebral, queda claro que un sábado de
Internet no puede por sí solo curar un cerebro distraído. Si comes sano sólo un día a la semana, es poco
probable que pierdas peso, ya que la mayor parte de tu tiempo lo dedicas a atiborrarte. De manera similar, si
pasas solo un día a la semana resistiendo la distracción, es poco probable que disminuyas el anhelo de tu
cerebro por estos estímulos, ya que la mayor parte de tu tiempo todavía lo dedicas a ceder a ellos.

Propongo una alternativa al sábado de Internet. En lugar de programar un descanso ocasional de la

distracción para poder concentrarse, debe programar un descanso ocasional de la concentración para ceder
a la distracción. Para hacer esta sugerencia más concreta, hagamos la suposición simplificadora de que el
uso de Internet es sinónimo de búsqueda de estímulos que distraen. (Por supuesto, puedes usar Internet de
una manera enfocada y profunda, pero para un adicto a las distracciones, esta es una tarea difícil). De
manera similar, consideremos que trabajar en ausencia de Internet es sinónimo de trabajo más concentrado.
(Por supuesto, puedes encontrar formas de distraerte sin una conexión de red, pero tienden a ser más fáciles
de resistir).

Una vez establecidas estas categorizaciones aproximadas, la estrategia funciona de la siguiente manera:
programe con anticipación cuándo utilizará Internet y luego evítelo por completo fuera de esos horarios. Le
sugiero que mantenga un bloc de notas cerca de su computadora en el trabajo. En esta plataforma,
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registre la próxima vez que se le permita utilizar Internet. Hasta que llegue a esa hora, no se permite
absolutamente ninguna conectividad de red, por muy tentadora que sea.

La idea que motiva esta estrategia es que el uso de un servicio de distracción no reduce, por sí solo, la
capacidad del cerebro para concentrarse. En cambio, es el cambio constante de actividades de bajo
estímulo y alto valor a actividades de alto estímulo y bajo valor, ante el más mínimo indicio de aburrimiento
o desafío cognitivo, lo que le enseña a su mente a nunca tolerar la ausencia de novedad. Este cambio
constante puede entenderse de manera análoga como un debilitamiento de los músculos mentales
responsables de organizar las muchas fuentes que compiten por su atención. Al segregar el uso de Internet
(y, por lo tanto, segregar las distracciones), estás minimizando la cantidad de veces que cedes a las
distracciones y, al hacerlo, permites que estos músculos que seleccionan la atención se fortalezcan.

Por ejemplo, si has programado tu próximo bloque de Internet a treinta minutos del momento actual y
empiezas a aburrirte y a anhelar distracciones, los siguientes treinta minutos de resistencia se convierten
en una sesión de calistenia de concentración. Por tanto, un día completo de distracción programada se
convierte en un día completo de entrenamiento mental similar.

Si bien la idea básica detrás de esta estrategia es sencilla, ponerla en práctica

puede ser complicado. Para ayudarle a tener éxito, aquí hay tres puntos importantes a considerar.

Punto #1: Esta estrategia funciona incluso si su trabajo requiere mucho uso de Internet y/o
respuestas rápidas a los correos electrónicos.

Si debe pasar horas todos los días en línea o responder correos electrónicos rápidamente, está bien: esto
simplemente significa que sus bloqueos de Internet serán más numerosos que los de alguien cuyo trabajo
requiere menos conectividad. El número total o la duración de sus bloqueos de Internet no importan tanto
como asegurarse de que la integridad de sus bloqueos de línea permanezca intacta.

Imagine, por ejemplo, que durante un período de dos horas entre reuniones, debe programar una
revisión del correo electrónico cada quince minutos. Imaginemos además que estas comprobaciones
requieren, en promedio, cinco minutos. Basta, por tanto, programar un bloqueo de Internet cada quince
minutos durante este tramo de dos horas, dedicando el resto del tiempo a bloqueos offline. En este ejemplo,
terminarás pasando alrededor de noventa minutos de este período de dos horas en un estado en el que
estás desconectado y resistiendo activamente la distracción. Esto resulta ser una gran cantidad de
entrenamiento de concentración que se logra sin necesidad de sacrificar demasiada conectividad.
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Punto #2: Independientemente de cómo programes tus bloqueos de Internet, debes

mantener el tiempo fuera de estos bloqueos absolutamente libre de Internet.
usar.

Este objetivo es fácil de enunciar en principio, pero rápidamente se vuelve complicado en la confusa
realidad de la jornada laboral estándar. Un problema inevitable que enfrentará al ejecutar esta
estrategia es darse cuenta desde el principio de un bloqueo fuera de línea de que hay información
crucial en línea que necesita recuperar para continuar progresando en su tarea actual. Si su próximo
bloqueo de Internet no comienza por un tiempo, es posible que termine atascado. La tentación en
esta situación es ceder rápidamente, buscar la información y luego regresar a su bloque fuera de
línea. ¡Debes resistir esta tentación! Internet es seductor: puede pensar que sólo está recuperando
un único correo electrónico clave de su bandeja de entrada, pero le resultará difícil no echar un
vistazo a los otros mensajes "urgentes" que han llegado recientemente. No hacen falta muchas de
estas excepciones para que tu mente empiece a tratar la barrera entre los bloqueos de Internet y
fuera de línea como permeable, lo que disminuye los beneficios de esta estrategia.

Por lo tanto, en esta situación es crucial que no abandones inmediatamente un bloqueo fuera
de línea, incluso cuando estés atascado. Si es posible, cambie a otra actividad fuera de línea
durante el resto del bloque actual (o tal vez incluso complete este tiempo relajándose). Si esto no
es factible (tal vez necesite realizar la actividad fuera de línea actual rápidamente), entonces la
respuesta correcta es cambiar su horario para que su próximo bloqueo de Internet comience antes.
Sin embargo, la clave para realizar este cambio es no programar el siguiente bloqueo de Internet
para que se produzca inmediatamente. En su lugar, establezca un intervalo de al menos cinco
minutos entre el momento actual y la próxima vez que pueda conectarse. Esta brecha es menor,
por lo que no impedirá excesivamente su progreso, pero desde una perspectiva conductista, es
sustancial porque separa la sensación de querer conectarse a Internet de la recompensa de hacerlo.

Punto #3: Programar el uso de Internet tanto en casa como en el trabajo puede mejorar aún
más tu entrenamiento de concentración.

Si se encuentra pegado a un teléfono inteligente o una computadora portátil durante las noches y
los fines de semana, entonces es probable que su comportamiento fuera del trabajo esté
deshaciendo muchos de sus intentos durante la jornada laboral de reconectar su cerebro (lo que
hace poca distinción entre las dos configuraciones). En este caso, te sugeriría mantener la estrategia
de programar el uso de Internet incluso después de terminar la jornada laboral.
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Para simplificar las cosas, al programar el uso de Internet después del trabajo, puede permitir
comunicaciones urgentes en sus bloques fuera de línea (por ejemplo, enviar mensajes de texto a
un amigo para acordar dónde se reunirán para cenar), así como la recuperación de información
urgente (por ejemplo, , buscando la ubicación del restaurante en tu teléfono). Sin embargo, fuera
de estas excepciones pragmáticas, cuando esté en un bloqueo fuera de línea, guarde su teléfono,
ignore los mensajes de texto y absténgase de usar Internet. Al igual que en la variación de esta
estrategia en el lugar de trabajo, si Internet juega un papel importante en su entretenimiento
nocturno, está bien: programe muchos bloqueos largos de Internet. La clave aquí no es evitar o
incluso reducir la cantidad total de tiempo que dedicas a comportamientos que te distraen, sino
que es darte muchas oportunidades a lo largo de la noche para resistirte a cambiar a estas
distracciones ante el más mínimo indicio de aburrimiento.

Un lugar donde esta estrategia se vuelve particularmente difícil fuera del trabajo es cuando te
obligan a esperar (por ejemplo, haciendo cola en una tienda). Es crucial en estas situaciones que,
si estás en un bloqueo fuera de línea, simplemente te prepares para el aburrimiento temporal y
luches contra él solo con la compañía de tus pensamientos. Simplemente esperar y aburrirse se
ha convertido en una experiencia novedosa en la vida moderna, pero desde la perspectiva del
entrenamiento de la concentración, es increíblemente valiosa.

En resumen, para tener éxito con el trabajo profundo, debes reconfigurar tu cerebro para que se
sienta cómodo resistiendo los estímulos que te distraen. Esto no significa que deba eliminar los
comportamientos que distraen; es suficiente con que elimines la capacidad de tales
comportamientos para secuestrar tu atención. La sencilla estrategia propuesta aquí de programar
bloqueos de Internet contribuye en gran medida a recuperar esta autonomía de atención.

Trabaja como Teddy Roosevelt

Si asististe a la Universidad de Harvard durante el año escolar 1876­1877, probablemente habrías

notado a un estudiante de primer año enjuto, de carne picada, descarado e increíblemente
enérgico llamado Theodore Roosevelt. Si luego te hicieras amigo de este joven, pronto habrías
notado una paradoja.

Por un lado, su atención podría parecer irremediablemente dispersa, distribuida en lo que un

compañero de clase llamó una “sorprendente variedad de intereses”: una lista que el biógrafo
Edmund Morris cataloga como boxeo, lucha libre, culturismo, lecciones de baile, lecturas de
poesía, y la continuación de una obsesión de toda la vida por el naturalismo (el propietario de
Roosevelt en Winthrop Street no estaba satisfecho con la tendencia de su joven inquilino a
diseccionar y rellenar especímenes en su habitación alquilada). Este último interés se desarrolló
hasta el punto de que Roosevelt publicó su primer libro, The Summer Birds of
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los Adirondacks, en el verano después de su primer año. Fue bien recibido en el Boletín del
Nuttall Ornithological Club (una publicación, huelga decirlo, que se toma muy en serio los libros
sobre aves) y fue lo suficientemente bueno como para llevar a Morris a evaluar a Roosevelt, a
esta temprana edad, como "uno de los más jóvenes naturalistas conocedores de los Estados
Unidos”.

Para respaldar esta exuberancia extracurricular, Roosevelt tuvo que restringir severamente el
tiempo disponible para lo que debería haber sido su enfoque principal: sus estudios en Harvard.
Morris utilizó el diario y las cartas de Roosevelt de este período para estimar que el futuro
presidente no pasaba más de una cuarta parte del día típico estudiando.
Por lo tanto, se podría esperar que las calificaciones de Roosevelt se desplomaran. Pero no lo
hicieron. No fue el mejor estudiante de su clase, pero ciertamente tampoco tuvo problemas: en
su primer año obtuvo calificaciones de honor en cinco de sus siete cursos. La explicación de esta
paradoja de Roosevelt resulta ser su enfoque único para abordar este trabajo escolar. Roosevelt
comenzaría su programación considerando las ocho horas desde las ocho y media de la mañana
hasta las cuatro y media de la tarde. Luego eliminaría el tiempo dedicado a la recitación y las
clases, su entrenamiento atlético (que era una vez al día) y el almuerzo. Los fragmentos que
quedaron fueron considerados entonces tiempo dedicado exclusivamente al estudio.
Como se señaló, estos fragmentos generalmente no sumaban una gran cantidad de horas totales,
pero él los aprovechaba al máximo trabajando solo en las tareas escolares durante estos
períodos, y haciéndolo con una intensidad vertiginosa. “La cantidad de tiempo que pasaba en su
escritorio era comparativamente pequeña”, explicó Morris, “pero su concentración era tan intensa
y su lectura tan rápida que podía permitirse más tiempo libre [de las tareas escolares] que la mayoría”.

Esta estrategia le pide que inyecte una pizca ocasional de intensidad rooseveltiana en su propia
jornada laboral. En particular, identifique una tarea profunda (es decir, algo que requiera un
trabajo profundo para completarse) que ocupe un lugar destacado en su lista de prioridades.
Calcule cuánto tiempo normalmente reservaría para una obligación de este tipo y luego establezca
una fecha límite estricta que reduzca drásticamente este tiempo. Si es posible, comprométase
públicamente con la fecha límite; por ejemplo, diciéndole a la persona que espera el proyecto
terminado cuándo debe esperarlo. Si esto no es posible (o si pone en peligro su trabajo), motívese
configurando un temporizador de cuenta regresiva en su teléfono y apoyándolo en un lugar donde
no pueda evitar verlo mientras trabaja.

En este punto, debería haber sólo una manera posible de realizar la tarea profunda a tiempo:
trabajar con gran intensidad: sin pausas para enviar correos electrónicos, sin soñar despierto, sin
navegar por Facebook, sin viajes repetidos a la máquina de café. Como Roosevelt en Harvard,
ataca la tarea con cada neurona libre hasta que ceda bajo tu inquebrantable aluvión de
concentración.
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Pruebe este experimento no más de una vez por semana al principio, dándole a su cerebro práctica
con intensidad, pero también dándole (y a sus niveles de estrés) tiempo para descansar en el medio.
Una vez que se sienta seguro de su capacidad para cambiar la concentración por el tiempo de finalización,
aumente la frecuencia de estos guiones de Roosevelt. Sin embargo, recuerde mantener siempre los
plazos autoimpuestos justo al borde de la viabilidad. Deberías poder tocar el timbre constantemente (o
al menos estar cerca), pero para hacerlo debes apretar los dientes y concentrarte.

La principal motivación para esta estrategia es sencilla. El trabajo profundo requiere niveles de
concentración mucho más allá de los que la mayoría de los trabajadores del conocimiento se sienten cómodos.
Los guiones de Roosevelt aprovechan plazos artificiales para ayudarle a aumentar sistemáticamente el
nivel que puede alcanzar regularmente, proporcionando, en cierto sentido, entrenamiento a intervalos
para los centros de atención de su cerebro. Un beneficio adicional es que estos guiones son incompatibles
con la distracción (no hay manera de que puedas ceder a la distracción y aun así cumplir con tus plazos).
Por lo tanto, cada carrera completa proporciona una sesión en la que estás potencialmente aburrido y
realmente quieres buscar más estímulos novedosos, pero te resistes.
Como se argumentó en la estrategia anterior, cuanto más practique resistir esos impulsos, más fácil se
volverá dicha resistencia.

Después de unos meses de implementar esta estrategia, su comprensión de lo que significa

concentrarse probablemente se transformará a medida que alcance niveles de intensidad más fuertes
que cualquier cosa que haya experimentado antes. Y si se parece en algo a un joven Roosevelt, puede
reutilizar el tiempo libre adicional que genera hacia los mejores placeres de la vida, como tratar de
impresionar a los siempre exigentes miembros del Nuttall Ornithological Club.

Meditar productivamente

Durante los dos años que pasé como asociado postdoctoral en el MIT, mi esposa y yo vivimos en un
apartamento pequeño pero encantador en Pinckney Street, en el histórico Beacon Hill. Aunque vivía en
Boston y trabajaba en Cambridge, los dos lugares estaban cerca, a sólo una milla de distancia, ubicados
en orillas opuestas del río Charles. Con la intención de mantenerme en forma, incluso durante el largo y
oscuro invierno de Nueva Inglaterra, decidí aprovechar esta proximidad viajando entre casa y el trabajo,
en la mayor medida posible, a pie.

Mi rutina me hacía caminar hasta el campus por la mañana, cruzando el puente Longfellow en
cualquier clima (resulta que la ciudad, para mi consternación, a menudo tarda en palear el camino
peatonal después de las tormentas de nieve). Alrededor del almuerzo, me ponía ropa de correr y corría
de regreso a casa por un camino más largo que seguía las orillas del Charles, cruzando en el
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Puente de la Avenida Massachusetts. Después de un almuerzo rápido y una ducha en casa,

normalmente tomaba el metro para cruzar el río en el camino de regreso al campus (ahorrándome,
tal vez, un tercio de milla en el camino) y luego caminaba a casa cuando terminaba la jornada laboral.
En otras palabras, pasé mucho tiempo de pie durante este período. Fue esta realidad la que me llevó
a desarrollar la práctica que ahora te sugiero que adoptes en tu propio entrenamiento de trabajo
profundo: la meditación productiva.

El objetivo de la meditación productiva es tomar un período en el que esté ocupado física pero no
mentalmente (caminar, trotar, conducir, ducharse) y centrar su atención en un único problema
profesional bien definido. Dependiendo de su profesión, este problema podría ser esbozar un artículo,
escribir una charla, avanzar en una prueba o intentar perfeccionar una estrategia comercial. Al igual
que en la meditación de atención plena, debes continuar devolviendo tu atención al problema en
cuestión cuando se desvía o se estanca.

Solía practicar meditación productiva en al menos una de mis caminatas diarias a través del río
mientras vivía en Boston y, a medida que mejoraba, también mejoraban mis resultados. Terminé, por
ejemplo, trabajando en los esquemas de los capítulos de una parte importante de mi último libro
mientras caminaba, y avancé en muchos problemas técnicos complicados en mi investigación
académica.

Te sugiero que adoptes una práctica de meditación productiva en tu propia vida. No necesariamente
necesitas una sesión seria todos los días, pero tu objetivo debe ser participar en al menos dos o tres
sesiones de este tipo en una semana normal. Afortunadamente, encontrar tiempo para esta estrategia
es fácil, ya que aprovecha períodos que de otro modo se desperdiciarían (como pasear al perro o ir
al trabajo) y, si se hace correctamente, puede aumentar su productividad profesional en lugar de
quitarle tiempo. tu trabajo. De hecho, incluso podría considerar programar una caminata durante su
jornada laboral específicamente con el fin de aplicar una meditación productiva a su problema más
urgente en este momento.

Sin embargo, no estoy sugiriendo esta práctica por sus beneficios de productividad (aunque son
buenos). En cambio, estoy interesado en su capacidad para mejorar rápidamente su capacidad de
pensar profundamente. En mi experiencia, la meditación productiva se basa en las dos ideas clave
presentadas al principio de esta regla. Al obligarte a resistir las distracciones y a volver tu atención
repetidamente a un problema bien definido, ayudas a fortalecer tus músculos resistentes a las
distracciones, y al obligarte a concentrarte cada vez más en un solo problema, agudiza tu concentración.

Para tener éxito con la meditación productiva, es importante reconocer que, como cualquier forma
de meditación, requiere práctica para funcionar bien. Cuando intenté esta estrategia por primera vez,
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En las primeras semanas de mi posdoctorado, me encontré irremediablemente distraído, terminando

largos períodos de "pensamiento" con pocas novedades que mostrar a mis esfuerzos. Me tomó una
docena de sesiones antes de comenzar a experimentar resultados reales. Deberías esperar algo
similar, por lo que será necesaria paciencia. Sin embargo, para ayudar a acelerar este proceso de
aceleración, tengo dos sugerencias específicas que ofrecer.

Sugerencia n.º 1: tenga cuidado con las distracciones y los bucles

Como novato, cuando comienzas una sesión de meditación productiva, el primer acto de rebelión de
tu mente será ofrecer pensamientos no relacionados pero aparentemente más interesantes. Mi
mente, por ejemplo, a menudo lograba desviar mi atención al comenzar a redactar un correo
electrónico que sabía que necesitaba escribir. Objetivamente hablando, esta línea de pensamiento
suena extremadamente aburrida, pero en el momento puede volverse increíblemente tentadora.
Cuando notes que tu atención se desvía del problema en cuestión, recuerda suavemente que
puedes volver a ese pensamiento más tarde y luego redirige tu atención.

Las distracciones de este tipo, en muchos sentidos, son el enemigo obvio a vencer al desarrollar
un hábito de meditación productivo. Un adversario más sutil, pero igualmente eficaz, es el looping.
Cuando te enfrentas a un problema difícil, tu mente, tal como fue evolucionada, intentará evitar el
gasto excesivo de energía cuando sea posible. Una forma de intentar eludir este gasto es evitando
profundizar en el problema y, en cambio, repitiendo una y otra vez lo que ya sabemos al respecto.
Por ejemplo, cuando trabajo en una prueba, mi mente tiende a repetir resultados preliminares
simples, una y otra vez, para evitar el trabajo más duro de desarrollar estos resultados hacia la
solución necesaria. Debes estar en guardia ante los bucles, ya que pueden subvertir rápidamente
toda una sesión de meditación productiva. Cuando lo notes, observa que pareces estar en un bucle
y luego redirige tu atención hacia el siguiente paso.

Sugerencia n.º 2: estructura tu pensamiento profundo

“Pensar profundamente” en un problema parece una actividad evidente, pero en realidad no lo es.
Cuando nos enfrentamos a un paisaje mental libre de distracciones, un problema difícil y tiempo
para pensar, los siguientes pasos pueden resultar sorprendentemente no obvios. En mi experiencia,
es útil tener cierta estructura para este proceso de pensamiento profundo. Sugiero comenzar con
una revisión cuidadosa de las variables relevantes para resolver el problema y luego almacenar
estos valores en su memoria de trabajo. Por ejemplo, si estás trabajando en el esquema de un
capítulo de un libro, las variables relevantes podrían ser los puntos principales que deseas resaltar
en el capítulo. Si, en cambio, estás intentando resolver una prueba matemática, estas variables podrían ser
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variables reales, o suposiciones, o lemas. Una vez identificadas las variables relevantes, defina
la pregunta específica del siguiente paso que debe responder utilizando estas variables. En el
ejemplo del capítulo del libro, la pregunta del siguiente paso podría ser: “¿Cómo voy a abrir este
capítulo de manera efectiva?”, y como prueba podría ser: “¿Qué puede salir mal si no asumo
que esta propiedad se cumple? " Con las variables relevantes almacenadas y la pregunta del
siguiente paso identificada, ahora tiene un objetivo específico al que prestar atención.

Suponiendo que sea capaz de resolver la pregunta del siguiente paso, el paso final de este
enfoque estructurado para el pensamiento profundo es consolidar sus logros revisando
claramente la respuesta que identificó. En este punto, puedes esforzarte al siguiente nivel de
profundidad iniciando el proceso de nuevo. Este ciclo de revisar y almacenar variables, identificar
y abordar la pregunta del siguiente paso y luego consolidar sus ganancias es como una intensa
rutina de ejercicios para su capacidad de concentración. Le ayudará a sacar más provecho de
sus productivas sesiones de meditación y acelerará el ritmo al que mejora su capacidad para
profundizar.

Memorizar una baraja de cartas

Con sólo cinco minutos, Daniel Kilov puede memorizar cualquiera de los siguientes: una baraja
de cartas barajada, una cadena de cien dígitos aleatorios o 115 formas abstractas (esta última
hazaña establece un récord nacional australiano). Por lo tanto, no debería sorprender que Kilov
ganara recientemente medallas de plata consecutivas en el campeonato australiano de memoria.
Lo que tal vez sea sorprendente, dada la historia de Kilov, es que terminó siendo un atleta mental.

"No nací con una memoria excepcional", me dijo Kilov. De hecho, durante la secundaria se
consideraba olvidadizo y desorganizado. También tuvo dificultades académicas y finalmente le
diagnosticaron un trastorno por déficit de atención. Fue después de un encuentro casual con
Tansel Ali, uno de los defensores de la memoria más visibles y exitosos del país, que Kilov
comenzó a entrenar seriamente su memoria. Cuando obtuvo su título universitario, había ganado
su primera medalla en una competencia nacional.

Esta transformación en un atleta mental de clase mundial fue rápida, pero no sin precedentes.
En 2006, el escritor científico estadounidense Joshua Foer ganó el Campeonato de Memoria de
Estados Unidos después de sólo un año de (intenso) entrenamiento, un viaje que relató en su
bestseller de 2011, Moonwalking with Einstein. Pero lo que es importante para nosotros acerca
de la historia de Kilov es lo que sucedió con su desempeño académico durante este período de
desarrollo intensivo de la memoria. Mientras entrenaba su cerebro, pasó de ser un estudiante
con dificultades y trastorno por déficit de atención a graduarse de una exigente universidad australiana.
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Universidad con honores de primera. Pronto fue aceptado en el programa de doctorado de una de las
mejores universidades del país, donde actualmente estudia con un renombrado filósofo.

Una explicación para esta transformación proviene de una investigación dirigida por Henry
Roediger, que dirige el Laboratorio de Memoria de la Universidad de Washington en Saint Louis. En
2014, Roediger y sus colaboradores enviaron un equipo, equipado con una batería de pruebas
cognitivas, al Torneo de Memoria Extrema celebrado en San Diego. Querían comprender qué
diferenciaba a estos memorizadores de élite de la población en general.
"Descubrimos que una de las mayores diferencias entre los atletas de la memoria y el resto de
nosotros está en una capacidad cognitiva que no es una medida directa de la memoria sino de la
atención", explicó Roediger en una publicación de blog del New York Times (el énfasis es mío). La
capacidad en cuestión se llama "control de la atención" y mide la capacidad de los sujetos para
mantener su atención en la información esencial.

En otras palabras, un efecto secundario del entrenamiento de la memoria es una mejora en la

capacidad general de concentración. Esta capacidad puede luego aplicarse fructíferamente a cualquier
tarea que requiera un trabajo profundo. Por lo tanto, podemos conjeturar que Daniel Kilov no se
convirtió en un estudiante estrella debido a su memoria premiada; en cambio, fue su búsqueda por
mejorar esta memoria lo que (por cierto) le dio la profunda ventaja laboral necesaria para prosperar
académicamente.

La estrategia que se describe aquí le pide que replique una parte clave del entrenamiento de Kilov
y, por lo tanto, obtenga algunas de las mismas mejoras en su concentración. En particular, te pide
que aprendas una habilidad estándar pero bastante impresionante en el repertorio de la mayoría de
los atletas mentales: la capacidad de memorizar una baraja de cartas barajada.

La técnica para la memorización de cartas que te enseñaré proviene de alguien que sabe bastante
sobre este desafío en particular: Ron White, ex campeón de memoria de EE. UU. y poseedor del
récord mundial en memorización de cartas. * Lo primero que White
enfatiza es que los atletas profesionales de la memoria nunca intentan memorizar de memoria, es
decir, simplemente mirar la información una y otra vez, repitiéndola mentalmente.
Este enfoque de retención, aunque popular entre los estudiantes agotados, no comprende cómo
funciona nuestro cerebro. No estamos programados para internalizar rápidamente información
abstracta. Sin embargo, somos muy buenos recordando escenas. Piense en un evento memorable
reciente en su vida: tal vez asistir a la sesión inaugural de una conferencia o reunirse con un amigo
que no ha visto en mucho tiempo para tomar una copa. Intente imaginarse la escena lo más
claramente posible. La mayoría de las personas en este escenario pueden evocar un recuerdo
sorprendentemente vívido del evento, incluso aunque no hayas hecho ningún esfuerzo especial por
recordarlo en ese momento. Si contaras sistemáticamente los detalles únicos en esta memoria, el número total d
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probablemente serían sorprendentemente numerosos. En otras palabras, su mente puede retener

rápidamente mucha información detallada, si se almacena de la manera correcta. La técnica de memorización
de cartas de Ron White se basa en esta idea.

Para prepararse para esta tarea de memorización de gran volumen, White recomienda comenzar por
consolidar en su mente la imagen mental de caminar por cinco habitaciones de su casa. Tal vez entre por la
puerta, camine por el pasillo principal, luego entre al baño de abajo, salga por la puerta y entre al dormitorio
de invitados, entre a la cocina y luego baje las escaleras hasta el sótano. En cada habitación, evoca una
imagen clara de lo que ves.

Una vez que puedas recordar fácilmente este recorrido mental por un lugar conocido, fija en tu mente
una colección de diez elementos en cada una de estas habitaciones. White recomienda que estos elementos
sean grandes (y por lo tanto más memorables), como un escritorio, no un lápiz. A continuación, establece un
orden en el que observas cada uno de estos elementos en cada habitación. Por ejemplo, en el pasillo
delantero, puedes mirar el tapete de entrada, luego los zapatos en el piso junto al tapete, luego el banco
encima de los zapatos, y así sucesivamente. Combinados, esto son solo cincuenta elementos, así que
agregue dos elementos más, tal vez en su patio trasero, para obtener los cincuenta y dos elementos
completos que necesitará más adelante al conectar estas imágenes con todas las cartas en una baraja estándar.

Practique este ejercicio mental de caminar por las habitaciones y observar los elementos de cada
habitación en un orden establecido. Deberías descubrir que este tipo de memorización, debido a que se
basa en imágenes visuales de lugares y cosas familiares, será mucho más fácil que la memorización de
memoria que quizás recuerdes de tus días escolares.

El segundo paso en la preparación para memorizar una baraja de cartas es asociar una persona o cosa
memorable con cada una de las cincuenta y dos cartas posibles. Para facilitar este proceso, intente mantener
alguna asociación lógica entre la tarjeta y la imagen correspondiente. White ofrece el ejemplo de asociar a
Donald Trump con el Rey de Diamantes, ya que los diamantes significan riqueza. Practica estas asociaciones
hasta que puedas sacar una carta al azar del mazo y recordar inmediatamente la imagen asociada. Como
antes, el uso de imágenes y asociaciones visuales memorables simplificará la tarea de formar estas
conexiones.

Los dos pasos mencionados anteriormente son pasos avanzados : cosas que haces solo una vez y que
luego puedes aprovechar una y otra vez para memorizar mazos específicos. Una vez que hayas realizado
estos pasos, estarás listo para el evento principal: memorizar lo más rápido posible el orden de cincuenta y
dos cartas en una baraja recién barajada. El método aquí es sencillo.
Comience su recorrido mental por su casa. A medida que encuentre cada elemento, mire la siguiente carta
del mazo barajado e imagine a la persona o cosa memorable correspondiente haciendo algo memorable
cerca de ese elemento. Por ejemplo, si el primer elemento y
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Si la ubicación es el tapete de la entrada principal y la primera carta es el Rey de Diamantes,

podrías imaginarte a Donald Trump limpiando el barro de sus costosos mocasines en el tapete de
la entrada del pasillo principal.

Avanza con cuidado por las habitaciones, asociando las imágenes mentales adecuadas con
los objetos en el orden adecuado. Después de completar una habitación, es posible que desees
recorrerla varias veces seguidas para fijar las imágenes. Una vez que hayas terminado, estarás
listo para entregarle la baraja a un amigo y sorprenderlo recitando las cartas en orden sin mirar a
escondidas. Para hacerlo, por supuesto, simplemente requiere que realices el recorrido mental
una vez más, conectando cada persona o cosa memorable con su tarjeta correspondiente a
medida que diriges tu atención a ella.

Si practicas esta técnica, descubrirás, como muchos atletas mentales que te precedieron, que
eventualmente puedes internalizar una baraja completa en sólo unos minutos. Más importante que
tu capacidad para impresionar a tus amigos, por supuesto, es el entrenamiento que dichas
actividades proporcionan a tu mente. Seguir los pasos descritos anteriormente requiere que centres
tu atención, una y otra vez, en un objetivo claro. Como un músculo que responde a las pesas, esto
fortalecerá su capacidad general de concentración, permitiéndole profundizar con más facilidad.

Sin embargo, vale la pena enfatizar el punto obvio de que la memorización de cartas no tiene
nada de especial. Cualquier proceso de pensamiento estructurado que requiera atención
inquebrantable puede tener un efecto similar, ya sea estudiando el Talmud, como Adam Marlin en
la introducción de la Regla #2, o practicando meditación productiva, o tratando de aprender de
oído la parte de guitarra de una canción (una de las favoritas en el pasado). mío). En otras
palabras, si la memorización de tarjetas le parece extraña, elija un reemplazo que tenga requisitos
cognitivos similares. La clave de esta estrategia no son los detalles, sino la idea motivadora de que
su capacidad de concentración es tan fuerte como su compromiso de entrenarla.
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Regla #3

Dejar las redes sociales

En 2013, el autor y consultor de medios digitales Baratunde Thurston lanzó un experimento. Decidió
desconectarse de su vida online durante veinticinco días: ni Facebook, ni Twitter, ni Foursquare
(servicio que le premió “Alcalde del Año” en 2011), ni siquiera el correo electrónico. Necesitaba el
descanso. Thurston, a quien sus amigos describen como “el hombre más conectado del mundo”,
había participado, según sus propias cuentas, en más de cincuenta y nueve mil conversaciones de
Gmail y había publicado mil quinientas veces en su muro de Facebook durante el año previo a su
experimento. . “Estaba agotado. Frito.
Hecho. Brindis”, explicó.

Sabemos sobre el experimento de Thurston porque escribió sobre él en un artículo de portada

de la revista Fast Company , titulado irónicamente "#UnPlug". Como revela Thurston en el artículo,
no le llevó mucho tiempo adaptarse a una vida desconectada. “Al final de esa primera semana, el
ritmo tranquilo de mis días parecía mucho menos extraño”, dijo. “Me estresaba menos por no saber
cosas nuevas; Sentí que todavía existía a pesar de no haber compartido evidencia documental de
dicha existencia en Internet”. Thurston entabló conversaciones con extraños. Disfrutó de la comida
sin publicar la experiencia en Instagram.
Compró una bicicleta (“resulta que es más fácil andar en ella cuando no estás intentando revisar tu
Twitter simultáneamente”). “El final llegó demasiado pronto”, se lamentó Thurston.
Pero tenía empresas nuevas que gestionar y libros que comercializar, por lo que después de
veinticinco días, reactivó de mala gana su presencia en línea.

El experimento de Baratunde Thurston resume claramente dos puntos importantes sobre la

relación actual de nuestra cultura con las redes sociales como Facebook, Twitter e Instagram, y los
sitios de información y entretenimiento como Business Insider y BuzzFeed, dos categorías de
distracción en línea que en conjunto llamaré “herramientas de red” en las páginas. adelante.
El primer punto es que reconocemos cada vez más que estas herramientas fragmentan nuestro
tiempo y reducen nuestra capacidad de concentración. Esta realidad ya no genera mucho debate;
todos lo sentimos. Este es un problema real para muchas personas diferentes, pero el problema es
especialmente grave si estás intentando mejorar tu capacidad para trabajar profundamente. En la
regla anterior, por ejemplo, describí varias estrategias para ayudarte a mejorar tu concentración.
Estos esfuerzos serán mucho más difíciles si al mismo tiempo te comportas como un
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Experimente previamente a Baratunde Thurston, lo que permitirá que su vida fuera de dicho entrenamiento
siga siendo una distracción y una mancha borrosa de aplicaciones y pestañas del navegador. La fuerza
de voluntad es limitada y, por lo tanto, cuantas más herramientas atractivas tengas para llamar tu atención,
más difícil será mantener la concentración en algo importante. Por lo tanto, para dominar el arte del trabajo
profundo, debes recuperar el control de tu tiempo y atención de las muchas distracciones que intentan
robártelos.

Sin embargo, antes de comenzar a luchar contra estas distracciones, debemos comprender mejor el
campo de batalla. Esto me lleva al segundo punto importante que resume la historia de Baratunde Thurston:
la impotencia con la que los trabajadores del conocimiento discuten actualmente este problema de las
herramientas y la atención de las redes. Abrumado por las demandas de tiempo que estas herramientas
demandaban, Thurston sintió que su única opción era abandonar (temporalmente) Internet por completo.
Esta idea de que un año sabático drástico en Internet es la única alternativa a *la distracción generada por
las redes sociales y el infoentretenimiento ha impregnado cada vez más nuestra conversación cultural.

El problema con esta respuesta binaria a esta cuestión es que estas dos opciones son demasiado
burdas para ser útiles. La idea de que abandonarías Internet es, por supuesto, un hombre de paja
exagerado, inviable para la mayoría (a menos que seas un periodista que escribe un artículo sobre
distracciones). En realidad, nadie está destinado a seguir el ejemplo de Baratunde Thurston, y esta realidad
proporciona una justificación para permanecer con la única alternativa ofrecida: aceptar nuestro actual
estado de distracción como inevitable. A pesar de toda la perspicacia y claridad que Thurston obtuvo
durante su año sabático en Internet, por ejemplo, no le tomó mucho tiempo una vez que terminó el
experimento volver al estado fragmentado en el que comenzó. El día en que comencé a escribir este
capítulo, que cayó sólo seis meses después de que el artículo de Thurston apareciera originalmente en
Fast Company, el conector reformado ya había enviado una docena de tweets en las pocas horas desde
que despertó.

Esta regla intenta sacarnos de esta rutina proponiendo una tercera opción: aceptar que estas
herramientas no son inherentemente malas y que algunas de ellas podrían ser muy vitales para su éxito y
felicidad, pero al mismo tiempo también aceptar que el umbral para permitir que un sitio tenga acceso
regular a su tiempo y atención (sin mencionar sus datos personales) debería ser mucho más estricto y, por
lo tanto, la mayoría de la gente debería utilizar muchas menos herramientas de este tipo. En otras palabras,
no les pediré que abandonen Internet por completo como lo hizo Baratunde Thurston durante veinticinco
días en 2013. Pero les pediré que rechacen el estado de hiperconectividad distraída que lo llevó a ese
drástico experimento en el primer lugar. Hay un término medio, y si estás interesado en desarrollar un
hábito de trabajo profundo, debes luchar para llegar allí.

Nuestro primer paso para encontrar este término medio en la selección de herramientas de red es
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comprender el proceso de decisión predeterminado actual implementado por la mayoría de los usuarios
de Internet. En el otoño de 2013, obtuve información sobre este proceso gracias a un artículo que escribí
explicando por qué nunca me uní a Facebook. Aunque el artículo pretendía ser explicativo y no
acusatorio, puso a muchos lectores a la defensiva, llevándolos a responder con justificaciones por el
uso del servicio. A continuación se muestran algunos ejemplos de estas justificaciones:

• “El entretenimiento fue mi atractivo inicial para Facebook. Puedo ver lo que están haciendo mis
amigos, publicar fotos divertidas y hacer comentarios rápidos”.

• “[Cuando] me uní por primera vez, [no sabía por qué]… Por mera curiosidad me uní a un foro de
cuentos de ficción breve. [Una vez] allí mejoré mi escritura e hice muy buenos amigos”.

• “[Uso] Facebook porque muchas personas que conocí en la escuela secundaria están allí”.

Esto es lo que me llama la atención acerca de estas respuestas (que son representativas de la gran
cantidad de comentarios que recibí sobre este tema): Son sorprendentemente menores. No dudo, por
ejemplo, que el primer comentarista de esta lista encuentre algo de entretenimiento en el uso de
Facebook, pero también asumiría que esta persona no estaba sufriendo un déficit severo de opciones
de entretenimiento antes de registrarse en el servicio. . Apostaría además a que este usuario lograría
evitar el aburrimiento incluso si el servicio se cerrara repentinamente. Facebook, en el mejor de los
casos, añadió una opción de entretenimiento más (posiblemente bastante mediocre) a muchas que ya
existían.

Otro comentarista citó cómo hacer amigos en un foro de escritura. No dudo de la existencia de estos
amigos, pero podemos suponer que estas amistades son ligeras, dado que se basan en enviar mensajes
cortos de un lado a otro a través de una red informática. No hay nada de malo en amistades tan ligeras,
pero es poco probable que estén en el centro de la vida social de este usuario. Algo similar se puede
decir sobre el comentarista que se volvió a conectar con amigos de la escuela secundaria: Esta es una
buena diversión, pero no es algo central para su sentido de conexión social o felicidad.

Para ser claro, no estoy tratando de denigrar los beneficios identificados anteriormente; no hay nada
ilusorio o equivocado en ellos. Sin embargo, lo que estoy enfatizando es que estos beneficios son
menores y en cierto modo aleatorios. (Por el contrario, si en lugar de eso le hubiera pedido a alguien
que justificara el uso de, por ejemplo, la World Wide Web en términos más generales, o el correo
electrónico, los argumentos serían mucho más concretos y convincentes.) A esta observación, podría
responder que el valor es el valor: si puedes encontrar algún beneficio adicional al usar un servicio como
Facebook, incluso si es pequeño, ¿por qué no usarlo? A esta forma de pensar la llamo mentalidad de
cualquier beneficio , ya que identifica cualquier posible beneficio como suficiente.
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Justificación para utilizar una herramienta de red. Con más detalle:

El enfoque de cualquier beneficio para la selección de herramientas de red: Está justificado utilizar una herramienta
de red si puede identificar cualquier posible beneficio de su uso, o cualquier cosa que pueda perderse si no la usa.

El problema con este enfoque, por supuesto, es que ignora todos los aspectos negativos que conllevan
las herramientas en cuestión. Estos servicios están diseñados para ser adictivos: robarle tiempo y atención a
actividades que respaldan más directamente sus objetivos profesionales y personales (como el trabajo
profundo). Con el tiempo, si utilizas estas herramientas lo suficiente, llegarás al estado de conectividad
agotada e hiperdistraída que atormentaba a Baratunde Thurston y a millones de personas como él. Es aquí
donde encontramos la verdadera naturaleza insidiosa de una mentalidad que busca cualquier beneficio. El
uso de herramientas de red puede resultar perjudicial. Si no intenta sopesar los pros y los contras, sino que
utiliza cualquier vislumbre de algún beneficio potencial como justificación para el uso desenfrenado de una
herramienta, entonces, sin darse cuenta, está paralizando su capacidad para tener éxito en el mundo del
trabajo del conocimiento.

Esta conclusión, si se considera objetivamente, no debería sorprender. En el contexto de las herramientas

de red, nos sentimos cómodos con la mentalidad de cualquier beneficio, pero si en lugar de eso nos alejamos
y consideramos esta mentalidad en el contexto más amplio de la mano de obra calificada, de repente parece
un enfoque extraño y ahistórico para elegir herramientas. En otras palabras, una vez que dejas de lado la
retórica revolucionaria que rodea todo lo relacionado con Internet (la sensación, resumida en la Parte 1, de
que estás totalmente comprometido con “la revolución” o eres un cascarrabias ludita), pronto te darás cuenta
de que las herramientas de red son no excepcional; son herramientas, no diferentes del martillo de un herrero
o del pincel de un artista, utilizadas por trabajadores calificados para hacer mejor su trabajo (y ocasionalmente
para aumentar su tiempo libre).
A lo largo de la historia, los trabajadores calificados han aplicado sofisticación y escepticismo a sus encuentros
con nuevas herramientas y a sus decisiones sobre si adoptarlas o no.
No hay ninguna razón por la que los trabajadores del conocimiento no puedan hacer lo mismo cuando se
trata de Internet; el hecho de que la mano de obra calificada aquí ahora incluya bits digitales no cambia esta
realidad.

Para ayudar a comprender cómo sería esta selección más cuidadosa de herramientas, tiene sentido
comenzar hablando con alguien que se gana la vida trabajando con herramientas (no digitales) y depende de
una relación compleja con estas herramientas para tener éxito. Afortunadamente para nuestros propósitos,
encontré a un individuo así en un estudiante inglés desgarbado convertido en un exitoso agricultor sustentable,
llamado (casi muy acertadamente) Forrest Pritchard.

Forrest Pritchard dirige Smith Meadows, una granja familiar ubicada a una hora al oeste de DC, una de las
muchas granjas agrupadas en los valles de las montañas Blue Ridge. Poco después de arrebatarle el control
de la tierra a sus padres, según supe, Pritchard trasladó la operación
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lejos de los monocultivos tradicionales y hacia el entonces novedoso concepto de carne elaborada con
pasto. La granja evita la venta al por mayor (no se pueden encontrar filetes Smith Meadows en Whole
Foods) para venderlos directamente a los consumidores en los bulliciosos mercados de agricultores del
área metropolitana de Washington, DC. Según todos los indicios, la granja está prosperando en una
industria que rara vez recompensa las operaciones pequeñas.

Conocí a Pritchard por primera vez en nuestro mercado de agricultores local en Takoma Park,
Maryland, donde el puesto de Smith Meadows hace buenos negocios. Ver a Pritchard, que suele ser treinta
centímetros más alto que la mayoría de sus clientes suburbanos, vistiendo la franela descolorida obligatoria
del granjero, es ver a un artesano confiado en su oficio. Me presenté a él porque la agricultura es una
habilidad que depende del manejo cuidadoso de las herramientas y quería entender cómo un artesano en
un campo no digital aborda esta tarea crucial.

“La producción de heno es un buen ejemplo”, me dijo poco después de una de nuestras conversaciones
sobre el tema. "Es un tema en el que puedo dar una idea básica sin tener que pasar por alto la economía
subyacente".

Cuando Pritchard se hizo cargo de Smith Meadows, explicó, la granja producía su propio heno para
usarlo como alimento para animales durante los meses de invierno, cuando el pastoreo es imposible.
La producción de heno se realiza con un equipo llamado empacadora de heno: un dispositivo que se
arrastra detrás de un tractor y que comprime y ata la hierba seca en fardos. Si cría animales en la costa
este, existe una razón obvia para poseer y operar una empacadora de heno: sus animales necesitan heno.
¿Por qué gastar dinero para “comprar” alimento cuando tienes pasto en perfecto estado creciendo gratis
en tu propio suelo? Por lo tanto, si un agricultor suscribiera el enfoque de cualquier beneficio utilizado por
los trabajadores del conocimiento, definitivamente compraría una empacadora de heno.
Pero como me explicó Pritchard (después de disculparse preventivamente por un momento de sarcasmo),
si un granjero realmente adoptara una mentalidad tan simplista, “estaría contando los días hasta que
apareciera el cartel de 'Se vende' en la propiedad. " Pritchard, como la mayoría de los profesionales de su
oficio, despliega un proceso de pensamiento más sofisticado al evaluar herramientas. Y después de aplicar
este proceso a la empacadora de heno, Pritchard se apresuró a venderla: Smith Meadows ahora compra
todo el heno que utiliza.

Este es el por qué…

"Comencemos explorando los costos de producir heno", dijo Pritchard. “En primer lugar, está el coste
real del combustible, las reparaciones y el cobertizo para guardar la empacadora. También hay que pagar
impuestos por ello”. Sin embargo, estos costos directamente mensurables fueron la parte fácil de su
decisión. Más bien, fueron los “costos de oportunidad” los que requirieron más atención. Como explicó: “Si
gano todo el verano, no puedo hacer otra cosa. Por ejemplo, ahora uso ese tiempo para criar calderas
[pollos destinados a comer]. Estos generan
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flujo de caja positivo, porque puedo venderlos. Pero también producen estiércol que luego puedo utilizar
para mejorar mi suelo”. Luego está la cuestión igualmente sutil de evaluar el valor secundario de un fardo
de heno comprado. Como explicó Pritchard: “Cuando compro heno, cambio dinero en efectivo por proteína
animal, así como estiércol (una vez que pasa por el sistema de los animales), lo que significa que también
obtengo a cambio más nutrientes para mi tierra. por mi dinero. También evito compactar los suelos al pasar
maquinaria pesada sobre mi terreno durante todo el verano”.

Al tomar su decisión final sobre la empacadora, Pritchard dejó de lado los costos monetarios directos,
que eran esencialmente un lavado, y en cambio centró su atención en la cuestión más matizada de la salud
a largo plazo de sus campos. Por las razones descritas anteriormente, Pritchard concluyó que comprar heno
da como resultado campos más saludables. Y como resumió: “La fertilidad del suelo es mi punto de
referencia”. Según este cálculo, la empacadora tuvo que irse.

Observe la complejidad de la decisión sobre la herramienta de Pritchard. Esta complejidad subraya una
realidad importante: la noción de que identificar algún beneficio es suficiente para invertir dinero, tiempo y
atención en una herramienta es casi ridícula para las personas en su oficio. Por supuesto, una empacadora
de heno ofrece beneficios: cada herramienta en la tienda de suministros agrícolas tiene algo útil que ofrecer.
Al mismo tiempo, por supuesto , también ofrece aspectos negativos. Pritchard esperaba que esta decisión
tuviera matices. Comenzó con una línea de base clara (en su caso, que la salud del suelo es de fundamental
importancia para su éxito profesional) y luego desarrolló esta base hasta una decisión final sobre si debía
utilizar una herramienta en particular.

Propongo que si usted es un trabajador del conocimiento, especialmente uno interesado en cultivar un
hábito de trabajo profundo, debe tratar su selección de herramientas con el mismo nivel de cuidado que
otros trabajadores calificados, como los agricultores. Lo que sigue es mi intento de generalizar esta estrategia
de evaluación. Yo lo llamo el enfoque artesanal para la selección de herramientas, un nombre que enfatiza
que las herramientas son, en última instancia, ayudas para alcanzar los objetivos más amplios del propio oficio.

El enfoque artesanal para la selección de herramientas: identifique los factores centrales que determinan el éxito y la
felicidad en su vida profesional y personal. Adopte una herramienta sólo si sus impactos positivos sobre estos factores
superan sustancialmente sus impactos negativos.

Tenga en cuenta que este enfoque artesanal para la selección de herramientas se opone al enfoque de
cualquier beneficio. Mientras que la mentalidad de cualquier beneficio identifica cualquier impacto positivo
potencial como justificación para usar una herramienta, la variante artesanal requiere que estos impactos
positivos afecten a los factores centrales de lo que es importante para usted y que superen los negativos.

Aunque el enfoque del artesano rechaza la simplicidad del enfoque de cualquier beneficio, no ignora los
beneficios que actualmente impulsan a las personas a utilizar herramientas de red, ni hace proclamaciones
anticipadas sobre qué es una tecnología “buena” o “mala”: simplemente
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le pide que proporcione a cualquier herramienta de red en particular el mismo tipo de contabilidad
mesurada y matizada a la que han sido sometidas las herramientas de otros oficios a lo largo de la
historia del trabajo calificado.

Las tres estrategias que siguen en esta regla están diseñadas para aumentar su comodidad al abandonar
la mentalidad de cualquier beneficio y, en su lugar, aplicar la filosofía artesanal más reflexiva al
seleccionar las herramientas que reclaman su tiempo y atención.
Esta orientación es importante porque el enfoque artesanal no es sencillo.
Identificar lo que más importa en su vida y luego intentar evaluar los impactos de varias herramientas en
estos factores no se reduce a una fórmula simple: esta tarea requiere práctica y experimentación. Las
estrategias que siguen proporcionan cierta estructura para esta práctica y experimentación al obligarlo a
reconsiderar sus herramientas de red desde muchos ángulos diferentes. Combinadas, deberían ayudarle
a cultivar una relación más sofisticada con sus herramientas que le permitirá recuperar suficiente control
sobre su tiempo y atención para permitir que el resto de las ideas de la Parte 2 tengan éxito.

Aplique la ley de los pocos vitales a sus hábitos en Internet

Malcolm Gladwell no usa Twitter. En una entrevista de 2013 explicó por qué: "¿Quién dice que mis fans
quieren saber de mí en Twitter?" Luego bromeó: “Sé que a mucha gente le gustaría verme menos”.
Michael Lewis, otro autor de mega bestsellers, tampoco utiliza el servicio, explicando en The Wire: “No
twitteo, no twitteo, ni siquiera podría decirte cómo leer o dónde encontrar un Mensaje de Twitter”. Y
como se mencionó en la Parte 1, el galardonado escritor del New Yorker George Packer también evita
el servicio y, de hecho, sólo recientemente sucumbió a la necesidad de poseer un teléfono inteligente.

Estos tres escritores no creen que Twitter sea inútil. Aceptan rápidamente que otros escritores lo
encuentran útil. La admisión de Packer de un uso ajeno a Twitter, de hecho, fue escrita como respuesta
a un artículo descaradamente pro­Twitter del fallecido crítico de medios del New York Times, David Carr,
un artículo en el que Carr decía:

Y ahora, casi un año después, ¿Twitter me ha hecho papilla el cerebro? No, estoy narrando más
cosas en un momento dado de las que jamás creí posibles, y en lugar de pasar media hora
navegando en busca de iluminación, tengo una idea de las noticias del día y de cómo reacciona
la gente ante ellas. el tiempo que se tarda en esperar el café en Starbucks.

Al mismo tiempo, sin embargo, Gladwell, Lewis y Packer no sienten que el servicio les ofrezca
suficientes ventajas para compensar sus aspectos negativos en su caso particular.
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circunstancias. A Lewis, por ejemplo, le preocupa que añadir más accesibilidad agote su energía y reduzca
su capacidad para investigar y escribir grandes historias, y señala: “Es sorprendente lo demasiado accesible
que es la gente. Hay mucha comunicación en mi vida que no es enriquecedora, sino empobrecedora”.
Mientras que Packer, por su parte, se preocupa por las distracciones y afirma: "Twitter es un crack para los
adictos a los medios". Llega incluso a describir el elogio de Carr sobre el servicio como "la imagen más
aterradora del futuro que he leído hasta ahora en la nueva década".

No tenemos que discutir si estos autores tienen razón en sus decisiones personales de evitar Twitter (y
herramientas similares), porque sus cifras de ventas y premios hablan por sí solos. En cambio, podemos
utilizar estas decisiones como una valiente ilustración del enfoque artesanal en la selección de herramientas
en acción. En una época en la que tantos trabajadores del conocimiento (y especialmente aquellos en
campos creativos) todavía están atrapados en la mentalidad de cualquier beneficio, es reconfortante ver un
enfoque más maduro para clasificar dichos servicios. Pero la propia rareza de estos ejemplos nos recuerda
que no es fácil hacer evaluaciones maduras y seguras de este tipo. Recordemos la complejidad del proceso
de pensamiento, destacado anteriormente, que Forrest Pritchard tuvo que atravesar para tomar una decisión
sobre su empacadora de heno: para muchos trabajadores del conocimiento, y para muchas de las
herramientas de sus vidas, estas decisiones serán igualmente complejas. Por lo tanto, el objetivo de esta
estrategia es ofrecer cierta estructura a este proceso de pensamiento, una manera de reducir parte de la
complejidad de decidir qué herramientas realmente le importan.

El primer paso de esta estrategia es identificar los principales objetivos de alto nivel tanto en tu vida
profesional como en tu vida personal. Si tiene una familia, por ejemplo, sus objetivos personales podrían
incluir ser buenos padres y administrar un hogar organizado. En el ámbito profesional, los detalles de estos
objetivos dependen de a qué te dedicas.
En mi propio trabajo como profesor, por ejemplo, persigo dos objetivos importantes, uno centrado en ser un
profesor eficaz en el aula y un mentor eficaz para mis estudiantes de posgrado, y otro centrado en ser un
investigador eficaz. Si bien es probable que sus objetivos difieran, la clave es mantener la lista limitada a lo
que es más importante y mantener las descripciones de un nivel adecuadamente alto. (Si su objetivo incluye
un objetivo específico: “alcanzar un millón de dólares en ventas” o “publicar media docena de artículos en un
solo año”, entonces es demasiado específico para nuestros propósitos aquí.) Cuando haya terminado,
debería haber un pequeño número de objetivos tanto para el ámbito personal como profesional de tu vida.

Una vez que haya identificado estos objetivos, enumere para cada uno las dos o tres actividades más
importantes que le ayudarán a alcanzar el objetivo. Estas actividades deben ser lo suficientemente
específicas como para permitirle imaginarse claramente realizándolas. Por otro lado, deberían ser lo
suficientemente generales como para no estar vinculados a un resultado único. Por ejemplo, "hacer una mejor investiga
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demasiado general (¿cómo se ve “hacer una mejor investigación”?), mientras que “terminar el artículo
sobre los límites inferiores de transmisión a tiempo para la presentación de la próxima conferencia” es
demasiado específico (es un resultado único). Una buena actividad en este contexto sería algo como: “leer
y comprender periódicamente los resultados de vanguardia en mi campo”.

El siguiente paso en esta estrategia es considerar las herramientas de red que utiliza actualmente.
Para cada una de estas herramientas, revise las actividades clave que identificó y pregunte si el uso de la
herramienta tiene un impacto sustancialmente positivo, un impacto sustancialmente negativo o poco
impacto en su participación regular y exitosa en la actividad. Ahora viene la decisión importante: siga
usando esta herramienta sólo si concluyó que tiene impactos positivos sustanciales y que superan los
impactos negativos.

Para ayudar a ilustrar esta estrategia en acción, consideremos un estudio de caso. A los efectos de
este ejemplo, supongamos que Michael Lewis, si se le hubiera preguntado, habría producido el siguiente
objetivo y las correspondientes actividades importantes para su carrera como escritor.

Objetivo profesional: elaborar historias bien escritas y basadas en narrativas que cambien la forma en
que las personas entienden el mundo.

Actividades clave que respaldan este objetivo:

• Investiga con paciencia y profundidad.

• Escriba con cuidado y con un propósito.

Ahora imagine que Lewis estuviera usando este objetivo para determinar si usar o no Twitter. Nuestra
estrategia requiere que investigue el impacto de Twitter en las actividades clave que enumeró y que
respaldan su objetivo. No hay manera convincente de argumentar que Twitter haría a Lewis sustancialmente
mejor en cualquiera de estas actividades. Supongo que para Lewis la investigación profunda requiere que
pase semanas y meses conociendo un pequeño número de fuentes (es un maestro en la habilidad del
periodismo extenso de extraer la historia de una fuente a lo largo de muchas sesiones), y una escritura
cuidadosa, de Por supuesto, requiere estar libre de distracciones. En ambos casos, Twitter, en el mejor de
los casos, no tiene un impacto real y, en el peor, podría ser sustancialmente negativo, dependiendo de la
susceptibilidad de Lewis a los atributos adictivos del servicio. Por tanto, la conclusión sería que Lewis no
debería utilizar Twitter.

En este punto se podría argumentar que limitar nuestro ejemplo a este único objetivo es artificial, ya
que ignora las áreas donde un servicio como Twitter tiene más posibilidades de contribuir. Para los
escritores, en particular, Twitter a menudo se presenta como una herramienta para establecer conexiones
con su audiencia que, en última instancia, generan más ventas. Sin embargo, para un escritor como
Michael Lewis, el marketing probablemente no amerite su propio objetivo cuando
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evalúa lo que es importante en su vida profesional. Esto se debe a que su reputación garantiza que recibirá
una cobertura masiva en canales de medios de gran influencia, si el libro es realmente bueno. Por lo tanto,
su enfoque se aplica de manera mucho más productiva al objetivo de escribir el mejor libro posible que
intentar obtener algunas ventas adicionales a través de medios ineficientes impulsados por el autor. En
otras palabras, la cuestión no es si Twitter tiene algún beneficio concebible para Lewis; se trata más bien
de si el uso de Twitter afecta significativa y positivamente las actividades más importantes de su vida
profesional.

¿Qué pasa con un escritor menos famoso? En este caso, la comercialización del libro podría
desempeñar un papel más importante en sus objetivos. Pero cuando se nos obliga a identificar las dos o
tres actividades más importantes que apoyan este objetivo, es poco probable que el tipo de contacto
ligero uno a uno habilitado por Twitter aparezca en la lista. Este es el resultado de simples matemáticas.
Imagine que nuestro autor hipotético envía diligentemente diez tweets individualizados al día, cinco días a
la semana, cada uno de los cuales se conecta personalmente con un nuevo lector potencial. Ahora imagine
que el 50 por ciento de las personas contactadas de esta manera se convierten en fieles seguidores que
definitivamente comprarán el próximo libro del autor. Durante el período de dos años que podría llevar
escribir este libro, se obtienen dos mil ventas: un modesto impulso, en el mejor de los casos, en un mercado
donde el estatus de best seller requiere dos o tres veces más ventas por semana . Una vez más, la
pregunta no es si Twitter ofrece algunos beneficios, sino si ofrece beneficios suficientes para compensar la
pérdida de tiempo y atención (dos recursos que son especialmente valiosos para un escritor).

Habiendo visto un ejemplo de este enfoque aplicado a un contexto profesional, consideremos a

continuación el establecimiento potencialmente más disruptivo de objetivos personales. En particular,
apliquemos este enfoque a una de las herramientas más ubicuas y ferozmente defendidas de nuestra
cultura: Facebook.

Al justificar el uso de Facebook (o redes sociales similares), la mayoría de las personas citan su
importancia para su vida social. Con esto en mente, apliquemos nuestra estrategia para comprender si
Facebook da la talla debido a su impacto positivo en este aspecto de nuestros objetivos personales. Para
hacerlo, trabajaremos una vez más con un objetivo hipotético y actividades clave de apoyo.

Meta personal: Mantener amistades cercanas y gratificantes con un grupo de personas que son
importantes para mí.

Actividades clave que respaldan este objetivo:

1. Tómese el tiempo con regularidad para establecer una conexión significativa con quienes son más
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importante para mí (p. ej., una larga charla, una comida, una actividad conjunta).

2. Darme a aquellos que son más importantes para mí (por ejemplo, hacer sacrificios no triviales
que mejoren sus vidas).

No todos compartirán este objetivo exacto o las actividades de apoyo, pero con suerte estipularás
que se aplican a muchas personas. Ahora retrocedamos y apliquemos la lógica de filtrado de nuestra
estrategia al ejemplo de Facebook en el contexto de este objetivo personal. Este servicio, por supuesto,
ofrece una serie de beneficios a su vida social. Por nombrar algunos que se mencionan a menudo: te
permite ponerte al día con personas que no has visto desde hace tiempo, te permite mantener un
contacto ligero con personas que conoces pero con las que no te encuentras regularmente, te permite
más Supervise fácilmente eventos importantes en la vida de las personas (como si están casados o no
o cómo es su nuevo bebé) y le permite toparse con comunidades o grupos en línea que coincidan con
sus intereses.

Estos son beneficios reales que innegablemente ofrece Facebook, pero ninguno de estos beneficios
proporciona un impacto positivo significativo a las dos actividades clave que enumeramos, las cuales
son fuera de línea y requieren mucho esfuerzo. Nuestra estrategia, por lo tanto, arrojaría una conclusión
quizás sorprendente pero clara: por supuesto, Facebook tiene muchos beneficios para su vida social,
pero ninguno es lo suficientemente importante para lo que realmente le importa en esta área como
para justificar darle acceso a su tiempo y atención. *

Para ser claros, no estoy diciendo que todo el mundo debería dejar de usar Facebook. En cambio,
estoy mostrando que para este estudio de caso específico (representativo), la estrategia propuesta
aquí sugeriría abandonar este servicio. Sin embargo, puedo imaginar otros escenarios plausibles que
llevarían a la conclusión opuesta. Consideremos, por ejemplo, un estudiante de primer año de
universidad. Para alguien en esta situación, podría ser más importante establecer nuevas amistades
que apoyar las relaciones existentes. Por lo tanto, las actividades que este estudiante identifica para
apoyar su objetivo de una vida social próspera podrían incluir algo como "asistir a muchos eventos y
socializar con muchas personas diferentes". Si esta es una actividad clave y estás en un campus
universitario, entonces una herramienta como Facebook tendría un impacto sustancialmente positivo y
debería usarse.

Para dar otro ejemplo, consideremos a alguien en el ejército que está desplegado en el extranjero.
Para este soldado hipotético, mantener un contacto ligero y frecuente con amigos y familiares que
quedaron en casa es una prioridad plausible, y una vez más podría respaldarse mejor a través de las
redes sociales.

Lo que debería quedar claro a partir de estos ejemplos es que esta estrategia, si se aplica como se
describe, llevará a muchas personas que actualmente utilizan herramientas como Facebook o Twitter a
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abandonarlos, pero no a todos. En este punto, podría quejarse de la arbitrariedad de permitir que sólo
un pequeño número de actividades dominen sus decisiones sobre dichas herramientas. Como
establecimos anteriormente, por ejemplo, Facebook tiene muchos beneficios para tu vida social; ¿Por
qué alguien lo abandonaría simplemente porque no ayuda al pequeño número de actividades que
consideramos más importantes? Lo que es clave entender aquí, sin embargo, es que esta reducción
radical de prioridades no es arbitraria, sino que está motivada por una idea que ha surgido repetidamente
en diferentes campos, desde la rentabilidad del cliente hasta la igualdad social y la prevención de fallos
en los programas informáticos. .

*
La ley de los pocos vitales : En muchos entornos, el 80 por ciento de un efecto determinado se debe a sólo el 20 por ciento de la

Posibles Causas.

Por ejemplo, podría darse el caso de que el 80 por ciento de las ganancias de una empresa
provenga de sólo el 20 por ciento de sus clientes, que el 80 por ciento de la riqueza de una nación esté
en manos del 20 por ciento de sus ciudadanos más ricos, o que el 80 por ciento de los fallos de software
informático provengan sólo de 20 por ciento de los errores identificados. Hay una base matemática
formal para este fenómeno (una división 80/20 es más o menos lo que se esperaría al describir una
distribución de ley de potencia sobre el impacto, un tipo de distribución que aparece a menudo cuando
se miden cantidades en el mundo real), pero probablemente sea más útil cuando se aplica
heurísticamente como recordatorio de que, en muchos casos, las contribuciones a un resultado no se
distribuyen uniformemente.

En el futuro, supongamos que esta ley se aplica a las metas importantes de su vida. Como
señalamos, muchas actividades diferentes pueden contribuir a lograr estos objetivos. La ley de los
pocos vitales, sin embargo, nos recuerda que el 20 por ciento más importante de estas actividades
proporciona la mayor parte del beneficio. Suponiendo que probablemente pueda enumerar entre diez y
quince actividades distintas y potencialmente beneficiosas para cada uno de sus objetivos de vida, esta
ley dice que son las dos o tres actividades principales (el número en el que esta estrategia le pide que
se concentre) las que hacen más de la diferencia en si logras o no el objetivo.

Sin embargo, incluso si acepta este resultado, todavía podría argumentar que no debería ignorar el
otro 80 por ciento de posibles actividades beneficiosas. Es cierto que estas actividades menos
importantes no contribuyen tanto a su objetivo como las principales, pero pueden proporcionar algún
beneficio, así que ¿por qué no mantenerlas en la combinación? Mientras no ignores las actividades
más importantes, parece que no está de más apoyar también algunas de las alternativas menos
importantes.

Este argumento, sin embargo, pasa por alto el punto clave de que todas las actividades,
independientemente de su importancia, consumen el mismo tiempo y atención limitados. Si presta servicio de baja
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actividades de mayor impacto, por lo tanto, le está quitando tiempo que podría dedicar a actividades
de mayor impacto. Es un juego de suma cero. Y debido a que su tiempo genera sustancialmente
más recompensas cuando se invierte en actividades de alto impacto que cuando se invierte en
actividades de bajo impacto, cuanto más se dedique a estas últimas, menor será su beneficio general.

El mundo empresarial entiende estas matemáticas. Por eso no es raro ver a una empresa
despedir a clientes improductivos. Si el 80 por ciento de sus ganancias provienen del 20 por ciento
de sus clientes, entonces ganan más dinero redirigiendo la energía de los clientes de bajos ingresos
para brindar un mejor servicio al pequeño número de contratos lucrativos: cada hora invertida en
estos últimos genera más ingresos que cada hora invertida. sobre el primero. Lo mismo se aplica a
sus objetivos profesionales y personales. Al tomarse el tiempo consumido por actividades de bajo
impacto (como encontrar viejos amigos en Facebook) y reinvertir en actividades de alto impacto
(como invitar a un buen amigo a almorzar) terminará teniendo más éxito en su objetivo. Por lo tanto,
abandonar una herramienta de red utilizando esta lógica no significa perder sus pequeños beneficios
potenciales, sino sacar más provecho de las actividades que ya sabe que producirán grandes
beneficios.

Para volver al punto de partida, para Malcolm Gladwell, Michael Lewis y George Packer, Twitter
no respalda el 20 por ciento de las actividades que generan la mayor parte del éxito en sus carreras
de escritores. Aunque de forma aislada este servicio podría generar algunos beneficios menores,
cuando se ven sus carreras en su conjunto, es probable que tengan más éxito si no usan Twitter y
redirigen ese tiempo a actividades más fructíferas que si lo agregaran a su agenda como una sola.
Más cosas que gestionar. Debe tener el mismo cuidado al decidir qué herramientas permitirá que
reclamen su tiempo y atención limitados.

Dejar las redes sociales

Cuando Ryan Nicodemus decidió simplificar su vida, uno de sus primeros objetivos fueron sus
posesiones. En ese momento, Ryan vivía solo en un espacioso condominio de tres habitaciones.
Durante años, impulsado por un impulso consumista, había estado haciendo todo lo posible para
llenar este amplio espacio. Ahora era el momento de recuperar su vida de sus cosas. La estrategia
que desplegó fue simple de describir pero radical en concepto. Pasó una tarde empacando todo lo
que tenía en cajas de cartón como si estuviera a punto de mudarse. Para transformar lo que
describió como una “empresa difícil” en algo menos oneroso, lo llamó “packing party” y explicó:
“Todo es más emocionante cuando es una fiesta, ¿verdad?”.

Una vez hecho el embalaje, Nicodemo pasó la siguiente semana repasando su

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rutina normal. Si necesitaba algo que ya estaba empacado, lo desempaquetaba y lo volvía a colocar donde
solía estar. Al final de la semana, notó que la gran mayoría de sus cosas permanecían intactas en sus cajas.

Entonces se deshizo de él.

Las cosas se acumulan en la vida de las personas, en parte, porque cuando nos enfrentamos a un acto
específico de eliminación es fácil preocuparnos: "¿Qué pasa si necesito esto algún día?", y luego usar esta
preocupación como excusa para dejar el elemento en cuestión por ahí. . El grupo de embalaje de Nicodemo
le proporcionó evidencia definitiva de que la mayoría de sus cosas no eran algo que necesitaba y, por lo tanto,
apoyó su búsqueda de simplificación.

La última estrategia proporcionó un método sistemático para ayudarle a comenzar a clasificar las herramientas
de red que actualmente reclaman su tiempo y atención. Esta estrategia le ofrece un enfoque diferente pero
complementario a estos mismos problemas y está inspirada en el enfoque de Ryan Nicodemus para
deshacerse de sus cosas inútiles.

Más detalladamente, esta estrategia le pide que realice el equivalente a una fiesta de empaque en los
servicios de redes sociales que utiliza actualmente. Sin embargo, en lugar de “empacar”, te prohibirás usarlos
durante treinta días. Todos ellos: Facebook, Instagram, Google+, Twitter, Snapchat, Vine o cualquier otro
servicio que haya ganado popularidad desde que escribí estas palabras por primera vez. No desactive
formalmente estos servicios y (esto es importante) no mencione en línea que los cerrará: simplemente deje de
usarlos de golpe. Si alguien se comunica con usted por otros medios y le pregunta por qué ha disminuido su
actividad en un servicio en particular, puede explicárselo, pero no se esfuerce por decírselo a la gente.

Después de treinta días de este aislamiento de red autoimpuesto, hágase las dos preguntas siguientes
sobre cada uno de los servicios que abandonó temporalmente:

1. ¿Habrían sido notablemente mejores los últimos treinta días si hubiera podido utilizar
¿este servicio?

2. ¿Le importó a la gente que no estuviera usando este servicio?

Si su respuesta es “no” a ambas preguntas, abandone el servicio de forma permanente. Si su respuesta

fue un claro "sí", vuelva a utilizar el servicio. Si sus respuestas son matizadas o ambiguas, depende de usted
regresar al servicio, aunque le recomiendo que se incline por dejarlo. (Siempre puedes volver a unirte más
tarde).

Esta estrategia elige específicamente las redes sociales porque entre las diferentes herramientas de red
que pueden reclamar su tiempo y atención, estos servicios, si se usan sin límite, pueden ser particularmente
devastadores para su búsqueda de trabajar más profundamente. Ellos ofrecen
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información personalizada que llega en un horario intermitente impredecible, lo que los hace
tremendamente adictivos y, por lo tanto, capaces de dañar gravemente sus intentos de programar
y tener éxito en cualquier acto de concentración. Dados estos peligros, se podría esperar que
más trabajadores del conocimiento evitaran por completo estas herramientas, especialmente
aquellos como programadores de computadoras o escritores cuyo sustento depende
explícitamente del resultado de un trabajo profundo. Pero parte de lo que hace que las redes
sociales sean insidiosas es que las empresas que se benefician de su atención han logrado un
golpe de marketing magistral: convencer a nuestra cultura de que si no usa sus productos, podría perderse

Este miedo a que te lo pierdas tiene paralelos obvios con el miedo de Nicodemo a que las
cosas voluminosas de sus armarios algún día resulten útiles, por lo que sugiero una estrategia
correctiva que sea paralela a su fiesta de embalaje. Al pasar un mes sin estos servicios, puede
reemplazar su miedo a perderse (eventos, conversaciones, experiencias culturales compartidas)
con una dosis de realidad. Para la mayoría de las personas, esta realidad confirmará algo que
parece obvio sólo una vez que haya hecho el arduo trabajo de liberarse de los mensajes de
marketing que rodean estas herramientas: en realidad, no son tan importantes en su vida.

La razón por la que les pido que no anuncien su experimento de treinta días es porque para
algunas personas otra parte del engaño que los une a las redes sociales es la idea de que la
gente quiere escuchar lo que usted tiene que decir y que podrían sentirse decepcionados. si de
repente los dejas privados de tu comentario. Estoy siendo un tanto bromista con mi redacción,
pero este sentimiento subyacente es, no obstante, común e importante de abordar. Al momento
de escribir este artículo, por ejemplo, el número promedio de seguidores de un usuario de Twitter
es 208. Cuando sabes que más de doscientas personas se ofrecieron voluntariamente para
escuchar lo que tienes que decir, es fácil comenzar a creer que tus actividades en estos servicios
son importantes. Hablando por experiencia como alguien que se gana la vida tratando de vender
mis ideas a la gente: ¡Este es un sentimiento poderosamente adictivo!

Pero esta es la realidad de las audiencias en la era de las redes sociales. Antes de que
existieran estos servicios, construir una audiencia de cualquier tamaño más allá de sus amigos y
familiares inmediatos requería un trabajo duro y competitivo. A principios de la década de 2000,
por ejemplo, cualquiera podía iniciar un blog, pero para obtener incluso un puñado de visitantes
únicos por mes era necesario trabajar para entregar información que fuera lo suficientemente
valiosa como para captar la atención de alguien. Conozco bien esta dificultad. Mi primer blog
comenzó en el otoño de 2003. Se llamaba, inteligentemente, Inspiring Moniker. Lo usé para
reflexionar sobre mi vida como estudiante universitaria de veintiún años. Hubo, me avergüenza
admitirlo, largos períodos en los que nadie lo leyó (un término que estoy usando literalmente).
Como aprendí en la década siguiente, un período en el que paciente y minuciosamente construí una audien
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blog actual, Study Hacks, de unos pocos lectores a cientos de miles por mes, es que ganarse la
atención de la gente en línea es un trabajo muy, muy duro.

Excepto que ahora no lo es.

Sostengo que parte de lo que impulsó el rápido consentimiento de las redes sociales es su
capacidad para cortocircuitar esta conexión entre el arduo trabajo de producir valor real y la
recompensa positiva de que la gente te preste atención. En cambio, ha reemplazado este
intercambio capitalista eterno con una alternativa colectivista superficial: prestaré atención a lo
que dices si prestas atención a lo que yo digo, independientemente de su valor. Un blog, una
revista o un programa de televisión que incluyera el contenido que normalmente aparece en un
muro de Facebook o Twitter, por ejemplo, no atraería, en promedio, audiencia alguna .
Pero cuando se captura dentro de las convenciones sociales de estos servicios, ese mismo
contenido atraerá la atención en forma de me gusta y comentarios. El acuerdo implícito que motiva
este comportamiento es que a cambio de recibir atención (en su mayor parte, inmerecida) de tus
amigos y seguidores, les devolverás el favor prodigándoles atención (igualmente inmerecida). Te
gusta mi actualización de estado y a mí me gustará la tuya. Este acuerdo ofrece a todos un
simulacro de importancia sin exigir mucho esfuerzo a cambio.

Al abandonar estos servicios sin previo aviso, puede probar la realidad de su condición de
productor de contenido. Para la mayoría de las personas y la mayoría de los servicios, la noticia
puede ser aleccionadora: es probable que nadie fuera de sus amigos y familiares más cercanos
se dé cuenta de que se ha desconectado. Reconozco que parezco cascarrabias cuando hablo de
este tema (¿hay alguna otra forma de abordarlo?), pero es importante discutirlo porque esta
búsqueda de la importancia personal juega un papel importante a la hora de convencer a las
personas de que sigan fragmentando su tiempo sin pensar. y atención.

Para algunas personas, por supuesto, este experimento de treinta días será difícil y generará
muchos problemas. Si eres un estudiante universitario o una personalidad online, por ejemplo, la
abstención te complicará la vida y se hará notar. Pero sospecho que para la mayoría, el resultado
neto de este experimento, si no una revisión masiva de sus hábitos en Internet, será una visión
más fundamentada del papel que desempeñan las redes sociales en su existencia diaria. Estos
servicios no son necesariamente, como se anuncia, el alma de nuestro mundo moderno y
conectado. Son sólo productos desarrollados por empresas privadas, generosamente financiados,
comercializados cuidadosamente y diseñados en última instancia para capturar y luego vender su
información personal y su atención a los anunciantes. Pueden ser divertidos, pero en el esquema
de tu vida y de lo que quieres lograr, son un capricho ligero, una distracción sin importancia entre
muchas que amenazan con descarrilarte de algo más profundo. O tal vez las herramientas de las
redes sociales sean el centro de su existencia. No lo sabrás de ninguna manera hasta
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pruebas la vida sin ellos.

No utilices Internet para entretenerte

Arnold Bennett fue un escritor inglés nacido a principios del siglo XX, una época tumultuosa
para la economía de su país de origen. La revolución industrial, que había estado rugiendo
durante décadas en ese momento, había arrancado suficiente excedente de capital de los
recursos del imperio para generar una nueva clase: los trabajadores de cuello blanco. Ahora
era posible tener un trabajo en el que se pasaba un número determinado de horas a la semana
en una oficina y, a cambio, se recibía un salario fijo suficiente para mantener una familia. Ese
estilo de vida resulta bastante familiar en nuestra época actual, pero para Bennett y sus
contemporáneos era novedoso y, en muchos sentidos, angustioso. La principal preocupación
de Bennett era que los miembros de esta nueva clase estaban perdiendo las oportunidades que
presentaba para vivir una vida plena.

“Tomemos el caso de un londinense que trabaja en una oficina, cuyo horario de atención es
de diez a seis, y que dedica cincuenta minutos por la mañana y por la noche a viajar entre la
puerta de su casa y la puerta de su oficina”, escribe Bennett en su libro de autoayuda de 1910.
clásico, Cómo vivir las 24 horas del día. A este hipotético asalariado londinense, señala, le
quedan poco más de dieciséis horas al día además de estas horas relacionadas con el trabajo.
Para Bennett, esto es mucho tiempo, pero la mayoría de las personas en esta situación,
trágicamente, no se dan cuenta de su potencial. El “gran y profundo error que el hombre típico
comete con respecto a su día a día”, explica, es que, aunque no disfruta particularmente de su
trabajo (lo ve como algo que debe “superar”), “persiste en buscar sobre esas horas de diez a
seis como 'el día', para las cuales las diez horas que las preceden y las seis horas que las
siguen no son más que un prólogo y un epílogo”. Esta es una actitud que Bennett condena
como “completamente ilógica y poco saludable”.

¿Cuál es la alternativa a este estado de cosas? Bennett sugiere que el hombre típico vea
sus dieciséis horas libres como un “día dentro de un día”, explicando, “durante esas dieciséis
horas él es libre; no es un asalariado; no está preocupado por preocupaciones monetarias; es
tan bueno como un hombre con ingresos privados”. En consecuencia, el hombre típico debería
utilizar este tiempo como lo haría un aristócrata: para realizar una superación personal rigurosa,
una tarea que, según Bennett, implica, principalmente, leer buena literatura y poesía.

Bennett escribió sobre estos temas hace más de un siglo. Se podría esperar que en las
décadas intermedias, un período en el que esta clase media se disparó en tamaño en todo el
mundo, nuestra forma de pensar sobre el tiempo libre hubiera evolucionado. Pero no es así. Si
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En cualquier caso, con el auge de Internet y la economía de atención de bajo nivel que sustenta, el
empleado promedio que trabaja cuarenta horas a la semana (especialmente aquellos de mi generación
Millennial, conocedores de la tecnología) ha visto cómo la calidad de su tiempo libre se mantiene.
degradado, que consiste principalmente en una confusión de clics distraídos en entretenimiento digital
de mínimo común denominador. Si Bennett volviera a la vida hoy, probablemente se desesperaría por
la falta de progreso en esta área del desarrollo humano.

Para ser claros, soy indiferente a los fundamentos morales detrás de las sugerencias de Bennett.
Su visión de elevar las almas y las mentes de la clase media leyendo poesía y grandes libros parece
algo anticuada y clasista. Pero el fundamento lógico de su propuesta, que ambos deben y pueden
hacer uso deliberado de su tiempo fuera del trabajo, sigue siendo relevante hoy, especialmente con
respecto al objetivo de esta regla, que es reducir el impacto de las herramientas de red en su capacidad
para realizar un trabajo profundo.

Más detalladamente, en las estrategias discutidas hasta ahora en esta regla, no hemos dedicado
mucho tiempo todavía a una clase de herramientas de red que son particularmente relevantes para la
lucha por la profundidad: sitios web centrados en el entretenimiento diseñados para captar y mantener
su atención durante mientras sea posible. En el momento de escribir este artículo, los ejemplos más
populares de este tipo de sitios incluyen Huffington Post, BuzzFeed, Business Insider y Reddit. Sin
duda, esta lista seguirá evolucionando, pero lo que comparte esta categoría general de sitios es el uso
de títulos cuidadosamente elaborados y contenido fácilmente digerible, a menudo perfeccionado
mediante algoritmos para llamar la atención al máximo.

Una vez que haya llegado a un artículo en uno de estos sitios, los enlaces en el costado o en la
parte inferior de la página lo invitarán a hacer clic en otro y luego en otro. Todos los trucos disponibles
de la psicología humana, desde enumerar títulos como “populares” o “de tendencia” hasta el uso de
fotografías llamativas, se utilizan para mantener el interés. En este momento particular, por ejemplo,
algunos de los artículos más populares de BuzzFeed incluyen “17 palabras que significan algo
totalmente diferente cuando se escriben al revés” y “33 perros ganando en todo”.

Estos sitios son especialmente dañinos una vez finalizada la jornada laboral, cuando la libertad de
horario les permite convertirse en elementos centrales de su tiempo libre. Si estás esperando en una
fila, o esperando que la trama continúe en un programa de televisión, o esperando terminar de comer,
te proporcionan una muleta cognitiva para garantizar que elimines cualquier posibilidad de aburrirte.
Sin embargo, como sostuve en la Regla número 2, ese comportamiento es peligroso, ya que debilita
la capacidad general de la mente para resistir la distracción, lo que dificulta el trabajo profundo más
adelante, cuando realmente desea concentrarse. Para empeorar las cosas, estas herramientas de red
no son algo a lo que usted se una y, por lo tanto, no son algo que pueda eliminar de su vida al dejarlas
(lo que hace que las dos estrategias anteriores sean irrelevantes). Siempre están disponibles, solo un
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Haga clic rápidamente.

Afortunadamente, Arnold Bennett identificó la solución a este problema cien años antes: piense más en su
tiempo libre. En otras palabras, esta estrategia sugiere que cuando se trata de relajación, no te quedes con lo
que te llame la atención en ese momento, sino que dediques un poco de pensamiento anticipado a la pregunta
de cómo quieres pasar tu “día dentro de un día”. " Los sitios web adictivos del tipo mencionado anteriormente
prosperan en el vacío: si no te has propuesto algo que hacer en un momento dado, siempre te llamarán la
atención como una opción atractiva. Si, en cambio, llenas este tiempo libre con algo de más calidad, su control
sobre tu atención se aflojará.

Por lo tanto, es crucial que averigües de antemano qué vas a hacer con tus tardes y fines de semana antes
de que comiencen. Los pasatiempos estructurados proporcionan un buen alimento para estas horas, ya que
generan acciones específicas con objetivos específicos para ocupar tu tiempo. Un programa fijo de lectura, al
estilo Bennett, en el que dedicas un tiempo regular cada noche a progresar en una serie de libros elegidos
deliberadamente, también es una buena opción, al igual que, por supuesto, el ejercicio o el disfrute del bien (en
persona). compañía.

En mi propia vida, por ejemplo, logro leer una cantidad sorprendente de libros en un año normal, dadas las
exigencias de mi tiempo como profesor, escritor y padre (en promedio, suelo leer de tres a cinco libros al mismo
tiempo). un momento). Esto es posible porque una de mis actividades de ocio favoritas planificadas previamente
después de que mis hijos se acuestan es leer un libro interesante. Como resultado, mi teléfono inteligente y mi
computadora, y las distracciones que pueden ofrecer, generalmente quedan descuidados entre el final de la
jornada laboral y la mañana siguiente.

En este punto, es posible que le preocupe que agregar dicha estructura a su relajación anule el propósito de
relajarse, que muchos creen que requiere una completa libertad de planes u obligaciones. ¿Una velada
estructurada no le dejará exhausto (no renovado) al día siguiente en el trabajo? Bennett, hay que reconocerlo,
anticipó esta queja. Como él sostiene, tales preocupaciones no entienden lo que da energía al espíritu humano:

¿Qué? ¿Dice usted que dedicar toda la energía a esas dieciséis horas disminuirá el valor de las ocho
del negocio? No tan. Por el contrario, seguramente aumentará el valor del negocio ocho. Una de las
principales cosas que el hombre típico tiene que aprender es que las facultades mentales son capaces
de realizar una actividad intensa y continua; no se cansan como un brazo o una pierna. Lo único que
quieren es cambio, no descansar, excepto mientras duermen.

En mi experiencia, este análisis es acertado. Si le das a tu mente algo significativo que hacer durante todas
tus horas de vigilia, terminarás el día más satisfecho y comenzarás el siguiente más relajado que si, en cambio,
permites que tu mente se bañe durante
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horas de navegación web semiconsciente y no estructurada.

En resumen, si quieres eliminar la atracción adictiva que los sitios de entretenimiento ejercen
sobre tu tiempo y atención, dale a tu cerebro una alternativa de calidad. Esto no sólo preservará
su capacidad para resistir la distracción y concentrarse, sino que incluso podría cumplir el
ambicioso objetivo de Arnold Bennett de experimentar, quizás por primera vez, lo que significa
vivir, y no sólo existir.
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Regla #4

Drena las aguas poco profundas

En el verano de 2007, la empresa de software 37signals (ahora llamada Basecamp) lanzó un experimento:
acortaron su semana laboral de cinco días a cuatro. Sus empleados parecían realizar la misma cantidad de
trabajo con un día menos, por lo que hicieron este cambio permanente: cada año, de mayo a octubre, los
empleados de 37signals trabajan sólo de lunes a jueves (con la excepción de atención al cliente, que
todavía opera el horario completo). semana). Como bromeó el cofundador de la empresa, Jason Fried, en
una publicación de blog sobre la decisión: "La gente debería disfrutar del clima en verano".

No pasó mucho tiempo antes de que comenzaran las quejas en la prensa económica. Unos meses
después de que Fried anunciara la decisión de su empresa de hacer permanentes las semanas laborales
de cuatro días, la periodista Tara Weiss escribió un artículo crítico para Forbes titulado "Por qué una semana
laboral de cuatro días no funciona". Ella resumió su problema con esta estrategia de la siguiente manera:

Dedicar 40 horas a cuatro días no es necesariamente una forma eficiente de trabajar.

Mucha gente considera que ocho horas son bastante difíciles; exigirles que se queden dos veces
más podría causar una disminución de la moral y la productividad.

Fried respondió rápidamente. En una publicación de blog titulada “Forbes no entiende el significado de
la semana laboral de cuatro días”, comienza coincidiendo con la premisa de Weiss de que sería estresante
para los empleados dedicar cuarenta horas de esfuerzo en cuatro días. Pero, como aclara, eso no es lo
que sugiere. "El objetivo de la semana laboral de cuatro días es trabajar menos", escribe. "No se trata de
cuatro días de 10 horas... se trata de cuatro días normales de 8 horas".

Esto puede parecer confuso al principio. Fried afirmó anteriormente que sus empleados hacen tanto en
cuatro días como en cinco días. Ahora, sin embargo, afirma que sus empleados trabajan menos horas.
¿Cómo pueden ser ambas cosas ciertas? Resulta que la diferencia tiene que ver con el papel del trabajo
superficial. Como Fried amplía:

Muy pocas personas trabajan ni siquiera 8 horas al día. Tienes suerte si tienes unas buenas horas
entre todas las reuniones, interrupciones, navegación web, política de hielo y asuntos personales
que impregnan la típica jornada laboral.
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Menos horas de trabajo oficiales ayudan a exprimir la grasa de la semana laboral típica. Una vez
que todos tienen menos tiempo para hacer sus cosas, respetan ese tiempo aún más. La gente se
vuelve tacaña con su tiempo y eso es bueno. No lo desperdician en cosas que simplemente no
importan. Cuando tienes menos horas normalmente las empleas de forma más inteligente.

En otras palabras, la reducción de la semana laboral de 37 señales eliminó desproporcionadamente el

trabajo superficial en comparación con el trabajo profundo, y como este último quedó prácticamente intacto, las
cosas importantes continuaron haciéndose. Las cosas superficiales que pueden parecer tan urgentes en el
momento resultaron ser inesperadamente prescindibles.

Una reacción natural ante este experimento es preguntarse qué pasaría si 37signales hubiera ido un paso
más allá. Si eliminar horas de trabajo superficial tuviera poco impacto en los resultados producidos, ¿qué
pasaría si no sólo eliminaran el trabajo superficial, sino que luego reemplazaran este tiempo recién recuperado
con trabajo más profundo? Afortunadamente para nuestra curiosidad, la empresa pronto también puso a
prueba esta idea más audaz.

Fried siempre había estado interesado en las políticas de empresas de tecnología como Google que daban
a sus empleados el 20 por ciento de su tiempo para trabajar en proyectos autodirigidos. Si bien le gustó esta
idea, sintió que dedicar un día a una semana que de otro modo sería ocupada no era suficiente para respaldar
el tipo de trabajo profundo e ininterrumpido que genera verdaderos avances. "Me tomaría 5 días seguidos
durante 5 días repartidos en 5 semanas", explicó. "Nuestra teoría es que veremos mejores resultados cuando
las personas tengan un largo período de tiempo ininterrumpido".

Para probar esta teoría, 37signals implementó algo radical: la empresa dio a sus empleados todo el mes
de junio libre para trabajar profundamente en sus propios proyectos. Este mes sería un período libre de
obligaciones laborales superficiales: sin reuniones de estado, sin memorandos y, afortunadamente, sin
PowerPoint. A finales de mes, la empresa celebró un “día de presentación” en el que los empleados presentaron
las ideas en las que habían estado trabajando.
Al resumir el experimento en un artículo de la revista Inc. , Fried lo calificó de éxito.
El día de presentación produjo dos proyectos que pronto se pusieron en producción: un mejor conjunto de
herramientas para manejar la atención al cliente y un sistema de visualización de datos que ayuda a la empresa
a comprender cómo sus clientes usan sus productos. Se prevé que estos proyectos aportarán un valor
sustancial a la empresa, pero es casi seguro que no se habrían realizado sin el tiempo de trabajo profundo y
sin obstáculos brindado a los empleados. Descubrir su potencial requirió decenas de horas de esfuerzo sin
obstáculos.

"¿Cómo podemos darnos el lujo de suspender nuestro negocio durante un mes para 'trastear' con nuevas
ideas?" Fried preguntó retóricamente. “¿Cómo podemos darnos el lujo de no hacerlo?”
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Los experimentos de 37signals resaltan una realidad importante: el trabajo superficial que domina cada
vez más el tiempo y la atención de los trabajadores del conocimiento es menos vital de lo que a menudo
parece en el momento. Para la mayoría de las empresas, si se eliminaran cantidades significativas de
esta superficialidad, sus resultados probablemente no se verían afectados. Y como descubrió Jason
Fried, si no sólo se elimina el trabajo superficial, sino que también se reemplaza este tiempo recuperado
con más alternativas profundas, el negocio no sólo seguirá funcionando; puede tener más éxito.

Esta regla le pide que aplique estos conocimientos a su vida laboral personal. Las estrategias que
siguen están diseñadas para ayudarle a identificar despiadadamente la superficialidad de su agenda
actual y luego reducirla a niveles mínimos, dejando más tiempo para los esfuerzos profundos que, en
última instancia, son más importantes.

Sin embargo, antes de profundizar en los detalles de estas estrategias, primero debemos enfrentar
la realidad de que hay un límite para este pensamiento anti­superficial. El valor del trabajo profundo
supera ampliamente el valor del trabajo superficial, pero esto no significa que debas seguir
quijotescamente un cronograma en el que inviertas todo tu tiempo en profundidad. Por un lado, se
necesita una cantidad no trivial de trabajo superficial para mantener la mayoría de los trabajos relacionados con el c
Es posible que puedas evitar revisar tu correo electrónico cada diez minutos, pero probablemente no
durarás mucho si nunca respondes a los mensajes importantes. En este sentido, deberíamos ver el
objetivo de esta regla como controlar la huella del trabajo superficial en su agenda, no eliminarla.

Luego está la cuestión de la capacidad cognitiva. El trabajo profundo es agotador porque te lleva al
límite de tus capacidades. Los psicólogos del rendimiento han estudiado exhaustivamente en qué medida
un individuo puede mantener esos esfuerzos en un día determinado.
* En su artículo fundamental sobre la práctica deliberada, Anders Ericsson y sus colaboradores
analizan estos estudios. Señalan que para alguien nuevo en dicha práctica (citando, en particular, un
niño en las primeras etapas del desarrollo de una habilidad de nivel experto), una hora al día es un límite
razonable. Para aquellos familiarizados con los rigores de tales actividades, el límite se expande a unas
cuatro horas, pero rara vez más.

La implicación es que una vez que hayas alcanzado tu límite de trabajo profundo en un día
determinado, experimentarás recompensas decrecientes si intentas concentrarte más. El trabajo
superficial, por lo tanto, no se vuelve peligroso hasta que agregas lo suficiente para comenzar a desplazar
tus esfuerzos profundos y limitados del día. En principio, esta advertencia podría parecer optimista. La
jornada laboral típica es de ocho horas. El pensador profundo más experto no puede pasar más de
cuatro de estas horas en un estado de verdadera profundidad. De ello se deduce que puedes pasar la
mitad del día tranquilamente chapoteando en aguas poco profundas sin efectos adversos. El peligro que
este análisis pasa por alto es la facilidad con la que se puede consumir esta cantidad de tiempo, especialmente una
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considere el impacto de reuniones, citas, llamadas y otros eventos programados. Para muchos
trabajos, estas pérdidas de tiempo pueden dejarle sorprendentemente poco tiempo para trabajar en
solitario.

Mi trabajo como profesor, por ejemplo, tradicionalmente está menos plagado de compromisos de
este tipo, pero aun así, a menudo me quitan grandes cantidades de tiempo, especialmente durante el
año académico. Volviendo a un día aleatorio en mi calendario del semestre anterior (estoy escribiendo
esto durante un tranquilo mes de verano), por ejemplo, veo que tenía una reunión de once a doce,
otra de una a dos y media, y una clase para Enseñar de tres a cinco. Mi jornada laboral de ocho horas
en este ejemplo ya se ha reducido en cuatro horas. Incluso si redujera todo el trabajo superficial
restante (correos electrónicos, tareas) en una sola media hora, todavía no alcanzaría la meta de
cuatro horas de trabajo profundo diario. Dicho de otra manera, aunque no somos capaces de pasar
un día completo en un estado de maravillosa profundidad, esta realidad no debería reducir la urgencia
de reducir el trabajo superficial, ya que la típica jornada laboral de conocimiento se fragmenta más
fácilmente de lo que muchos sospechan.

En resumen, les pido que traten el trabajo superficial con sospecha porque a menudo se
subestiman enormemente sus daños y se sobreestima enormemente su importancia. Este tipo de
trabajo es inevitable, pero debe limitarlo a un punto en el que no impida su capacidad para aprovechar
al máximo los esfuerzos más profundos que, en última instancia, determinan su impacto. Las
estrategias que siguen le ayudarán a actuar sobre esta realidad.

Programe cada minuto de su día

Si tienes entre veinticinco y treinta y cuatro años y vives en Gran Bretaña, probablemente veas más
televisión de la que crees. En 2013, la autoridad británica de licencias de televisión encuestó a los
espectadores sobre sus hábitos. Los jóvenes de entre veinticinco y treinta y cuatro años que
participaron en la encuesta estimaron que pasan entre quince y dieciséis horas por semana viendo
televisión. Esto parece mucho, pero en realidad es una subestimación significativa. Lo sabemos
porque cuando se trata de hábitos de ver televisión, tenemos acceso a la verdad fundamental. El
Broadcasters' Audience Research Board (el equivalente británico de la American Nielsen Company)
coloca medidores en una muestra representativa de hogares. Estos medidores registran, sin prejuicios
ni ilusiones, exactamente cuánto mira la gente realmente. Resulta que las personas de entre
veinticinco y treinta y cuatro años que pensaban que miraban quince horas a la semana ven más
bien veintiocho horas.

Esta mala estimación del uso del tiempo no es exclusiva de la televisión británica. Cuando se
consideran diferentes grupos que autoestiman comportamientos diferentes, se observan brechas similares
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permanecer obstinadamente. En un artículo del Wall Street Journal sobre el tema, la escritora de negocios
Laura Vanderkam señaló varios ejemplos más. Una encuesta realizada por la Fundación Nacional del
Sueño reveló que los estadounidenses creen que duermen, en promedio, alrededor de siete horas por
noche. La Encuesta Estadounidense sobre el Uso del Tiempo, en la que las personas miden su sueño,
corrigió este número a 8,6 horas. Otro estudio encontró que las personas que afirmaban trabajar de
sesenta a sesenta y cuatro horas por semana en realidad tenían un promedio de cuarenta y cuatro horas
por semana, mientras que aquellos que afirmaban trabajar más de setenta y cinco horas en realidad
trabajaban menos de cincuenta y cinco.

Estos ejemplos subrayan un punto importante: pasamos gran parte de nuestro día en piloto automático,
sin pensar mucho en lo que hacemos con nuestro tiempo. Esto es un problema. Es difícil evitar que lo
trivial se cuele en todos los rincones de tu agenda si no afrontas, sin pestañear, tu equilibrio actual entre
trabajo profundo y superficial, y luego adoptas el hábito de hacer una pausa antes de actuar y preguntar:
"¿Qué es lo más importante?". ¿Tienes sentido ahora mismo? La estrategia que se describe en los
siguientes párrafos está diseñada para obligarlo a adoptar estos comportamientos. Es una idea que puede
parecer extrema al principio, pero pronto resultará indispensable en su búsqueda por aprovechar al máximo
el valor del trabajo profundo: programe cada minuto de su día.

Esta es mi sugerencia: al comienzo de cada jornada laboral, pase a una nueva página de papel rayado en
un cuaderno que dedique a este propósito. En el lado izquierdo de la página, marque cada dos líneas con
una hora del día, cubriendo el conjunto completo de horas que normalmente trabaja. Ahora viene la parte
importante: Divide las horas de tu jornada laboral en bloques y asigna actividades a los bloques. Por
ejemplo, podría reservar un horario de nueve a once de la mañana para redactar el comunicado de prensa
de un cliente. Para hacerlo, dibuje un cuadro que cubra las líneas correspondientes a estas horas, luego
escriba “nota de prensa” dentro del cuadro. No es necesario que todos los bloques estén dedicados a una
tarea laboral. Puede haber bloques de tiempo para el almuerzo o descansos para relajarse. Para mantener
las cosas razonablemente limpias, la duración mínima de un bloque debe ser de treinta minutos (es decir,
una línea en su página). Esto significa, por ejemplo, que en lugar de tener una pequeña caja única para
cada pequeña tarea del día (responder al correo electrónico del jefe, enviar un formulario de reembolso,
preguntarle a Carl sobre el informe), puede agrupar cosas similares en tareas más genéricas. bloques. En
este caso, puede resultarle útil trazar una línea desde un bloque de tareas hasta el lado abierto derecho
de la página, donde puede enumerar el conjunto completo de pequeñas tareas que planea realizar en ese
bloque.

Cuando haya terminado de programar su día, cada minuto debe ser parte de un bloque.
De hecho, le ha dado un trabajo a cada minuto de su jornada laboral. Ahora, a medida que avanzas en tu
día, utiliza este programa como guía.

Es aquí, por supuesto, donde la mayoría de la gente comenzará a tener problemas. Dos cosas pueden
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(y probablemente lo hará) ir mal con su horario una vez que avance el día. La primera es que sus
estimaciones resultarán erróneas. Podrías dedicar dos horas a escribir un comunicado de prensa,
por ejemplo, y en realidad te lleva dos horas y media. El segundo problema es que serás interrumpido
y inesperadamente aparecerán nuevas obligaciones en tu plato. Estos eventos también alterarán tu
agenda.

Esto está bien. Si su horario se ve interrumpido, en el siguiente momento disponible, debe

tomarse unos minutos para crear un horario revisado para el tiempo que queda del día. Puedes
pasar a una nueva página. Puedes borrar y volver a dibujar bloques. O haz lo que hago yo: tacha
los bloques para el resto del día y crea nuevos bloques a la derecha de los antiguos en la página
(dibujo mis bloques delgados para tener espacio para varias revisiones). Algunos días, es posible
que reescribas tu agenda media docena de veces. No desesperes si esto sucede. Su objetivo no es
ceñirse a un horario determinado a toda costa; en cambio, se trata de mantener, en todo momento,
una opinión reflexiva sobre lo que estás haciendo con tu tiempo en el futuro, incluso si estas
decisiones se reelaboran una y otra vez a medida que avanza el día.

Si descubre que las revisiones del cronograma se vuelven abrumadoras en cuanto a su

frecuencia, existen algunas tácticas que pueden inyectar algo más de estabilidad. En primer lugar,
debes reconocer que es casi seguro que al principio subestimarás el tiempo que necesitas para la
mayoría de las cosas. Cuando las personas son nuevas en este hábito, tienden a usar su horario
como una encarnación de ilusiones: el mejor de los casos para su día. Con el tiempo, debes hacer
un esfuerzo para predecir con precisión (si no de manera algo conservadora) el tiempo que
requerirán las tareas.

La segunda táctica que ayuda es el uso de bloques condicionales de desbordamiento . Si no

está seguro de cuánto tiempo podría tomar una actividad determinada, bloquee el tiempo esperado
y luego siga con un bloque adicional que tenga un propósito dividido. Si necesitas más tiempo para
la actividad anterior, utiliza este bloque adicional para seguir trabajando en ella. Sin embargo, si
termina la actividad a tiempo, ya tenga asignado un uso alternativo para el bloque adicional (por
ejemplo, algunas tareas no urgentes). Esto permite la imprevisibilidad en su día sin necesidad de
cambiar constantemente su horario en papel. Por ejemplo, volviendo a nuestro ejemplo de
comunicado de prensa, puede programar dos horas para redactar el comunicado de prensa, pero
luego seguirlas con un bloque de horas adicional que puede usar para seguir escribiendo el
comunicado, si es necesario, pero, de lo contrario, asignarlo para ponerse al día. correo electrónico.

La tercera táctica que sugiero es ser liberal con el uso de bloques de tareas. Implemente muchos
a lo largo del día y prolongue más de lo necesario para realizar las tareas que planifica por la
mañana. Muchas cosas surgen durante el día típico del trabajador del conocimiento: tener bloques
de tiempo regulares para abordar estas sorpresas mantiene las cosas
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funcionando fluidamente.

Antes de dejarles que pongan en práctica esta estrategia, debo abordar una objeción común. En mi
experiencia al exponer los valores de los horarios diarios, descubrí que a muchas personas les preocupa
que este nivel de planificación se vuelva excesivamente restrictivo.
Aquí, por ejemplo, hay parte de un comentario de un lector llamado Joseph en una publicación de blog que
escribí sobre este tema:

Creo que subestimas mucho el papel de la incertidumbre... Me [preocupa] que los lectores apliquen
estas observaciones demasiado en serio, hasta el punto de crear una relación obsesiva (y poco
saludable) con el horario que parece exagerar la importancia de contar minutos antes que perderse.
­en­actividades, que cuando hablamos de artistas es a menudo el único curso de acción realmente
sensato.

Entiendo estas preocupaciones y Joseph ciertamente no es el primero en plantearlas.

Afortunadamente, sin embargo, también se pueden abordar fácilmente. En mi propia disciplina de
programación diaria, además de programar regularmente bloques significativos de tiempo para el
pensamiento especulativo y la discusión, mantengo la regla de que si me topo con una idea importante,
entonces ésta es una razón perfectamente válida para ignorar el resto de mi agenda para el día (a
excepción, claro está, de las cosas que no se pueden saltar). Entonces puedo seguir con esta idea
inesperada hasta que pierda fuerza. En este punto, daré un paso atrás y reconstruiré mi agenda para el
tiempo que quede del día.

En otras palabras, no sólo permito la espontaneidad en mi agenda; Lo animo.

La crítica de Joseph está impulsada por la idea errónea de que el objetivo de un cronograma es forzar su
comportamiento a seguir un plan rígido. Este tipo de programación, sin embargo, no se trata de restricciones,
sino de consideración. Es un hábito simple que te obliga a tomarte un momento continuamente durante el
día y preguntarte: "¿Qué tiene sentido que haga con el tiempo que me queda?". Es el hábito de preguntar
lo que da resultados, no su inquebrantable fidelidad a la respuesta.

Me atrevería a argumentar que alguien que siga esta combinación de programación integral y voluntad
de adaptar o modificar el plan según sea necesario probablemente experimentará ideas más creativas que
alguien que adopte un enfoque más tradicionalmente “espontáneo” en el que se deja el día abierto. y
desestructurado.
Sin una estructura, es fácil permitir que su tiempo se desvíe hacia lo superficial: el correo electrónico, las
redes sociales, la navegación web. Este tipo de comportamiento superficial, aunque satisfactorio en el
momento, no conduce a la creatividad. Con la estructura, por otro lado, puedes asegurarte de programar
bloques regularmente para lidiar con una nueva idea, o trabajar profundamente en algo desafiante, o hacer
una lluvia de ideas durante un período fijo: el tipo de compromiso con mayor probabilidad de instigar la
innovación. (Recuerde, por ejemplo, la discusión en la Regla #1
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sobre los rígidos rituales seguidos por muchos grandes pensadores creativos.) Y como estás dispuesto a
abandonar tu plan cuando surge una idea innovadora, estás tan preparado como el creativo distraído para
seguir adelante cuando aparece la musa.

En resumen, la motivación de esta estrategia es el reconocimiento de que un hábito de trabajo profundo

requiere que trates tu tiempo con respeto. Un buen primer paso hacia este manejo respetuoso es el
consejo que se describe aquí: decida de antemano qué va a hacer con cada minuto de su jornada laboral.
Es natural, al principio, resistirse a esta idea, ya que sin duda es más fácil continuar permitiendo que las
fuerzas gemelas del capricho interno y las solicitudes externas dirijan su agenda. Pero debes superar esta
desconfianza hacia la estructura si quieres acercarte a tu verdadero potencial como alguien que crea cosas
que importan.

Cuantificar la profundidad de cada actividad

Una ventaja de programar tu día es que puedes determinar cuánto tiempo dedicas realmente a actividades
superficiales. Sin embargo, extraer esta información de sus horarios puede resultar complicado en la
práctica, ya que no siempre está claro exactamente qué tan superficial debe considerar una tarea
determinada. Para ampliar este desafío, comencemos recordando la definición formal de trabajo superficial
que presenté en la introducción:

Trabajo superficial: Tareas de estilo logístico, no cognitivamente exigentes, que a menudo se realizan mientras se está
distraído. Estos esfuerzos no tienden a crear mucho valor nuevo en el mundo y son fáciles de replicar.

Algunas actividades satisfacen claramente esta definición. Revisar el correo electrónico, por ejemplo,
o programar una conferencia telefónica es, sin duda, algo superficial. Pero la clasificación de otras
actividades puede ser más ambigua. Considere las siguientes tareas:

• Ejemplo #1: Editar un borrador de un artículo académico que usted y un colaborador pronto
enviarán a una revista.

• Ejemplo #2: Creación de una presentación de PowerPoint sobre las cifras de ventas de este
trimestre.

• Ejemplo #3: Asistir a una reunión para discutir el estado actual de un proyecto importante y
acordar los próximos pasos.

Al principio no es obvio cómo categorizar estos ejemplos. Los dos primeros describen tareas que
pueden ser bastante exigentes y el último ejemplo parece importante para avanzar en un objetivo laboral
clave. El propósito de esta estrategia es brindarle una métrica precisa para resolver dicha ambigüedad,
brindándole una manera de aclarar y consistentemente
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decisiones sobre dónde se ubican determinadas tareas laborales en la escala de superficial a profunda.
Para hacerlo, le pide que evalúe las actividades haciendo una pregunta simple (pero sorprendentemente
esclarecedora):

¿Cuánto tiempo tomaría (en meses) capacitar a un recién graduado universitario inteligente sin capacitación
especializada en mi campo para completar esta tarea?

Para ilustrar este enfoque, apliquemos esta pregunta a nuestros ejemplos de tareas ambiguas.

• Análisis del ejemplo n.º 1: Para editar correctamente un artículo académico es necesario comprender
los matices del trabajo (para asegurarse de que se describe con precisión) y los matices de la literatura
más amplia (para asegurarse de que se cita correctamente). . Estos requisitos requieren conocimientos de
vanguardia en un campo académico, una tarea que en la era de la especialización requiere años de estudio
diligente a nivel de posgrado y más allá. Por lo tanto, cuando se trata de este ejemplo, la respuesta a
nuestra pregunta sería bastante amplia, quizás en la escala de cincuenta a setenta y cinco meses.

• Análisis del ejemplo n.º 2: El segundo ejemplo no obtiene tan buenos resultados en este análisis.
Para crear una presentación de PowerPoint que describa sus ventas trimestrales se requieren tres cosas:
primero, conocimiento de cómo hacer una presentación de PowerPoint; en segundo lugar, comprender el
formato estándar de estas presentaciones trimestrales de desempeño dentro de su organización; y tercero,
comprender qué métricas de ventas rastrea su organización y cómo convertirlas en los gráficos correctos.
Podemos suponer que el hipotético graduado universitario imaginado por nuestra pregunta ya sabría cómo
usar PowerPoint, y aprender el formato estándar para las presentaciones de su organización no debería
llevar más de una semana. La verdadera pregunta, por lo tanto, es cuánto tiempo le toma a un brillante
graduado universitario comprender las métricas que rastrea, dónde encontrar los resultados y cómo
limpiarlos y traducirlos en gráficos y tablas que sean apropiados para una presentación de diapositivas.
Esta no es una tarea trivial, pero para un brillante graduado universitario no requeriría más de un mes
adicional de capacitación, por lo que podemos usar dos meses como nuestra respuesta conservadora.

• Ejemplo de análisis n.º 3: Las reuniones pueden ser difíciles de analizar. A veces pueden parecer
tediosos, pero a menudo también se los presenta como si desempeñaran un papel clave en las actividades
más importantes de su organización. El método presentado aquí ayuda a cortar este revestimiento. ¿Cuánto
tiempo llevaría capacitar a un brillante recién graduado universitario para que ocupe su lugar en una
reunión de planificación? Él o ella tendría que comprender el proyecto lo suficientemente bien como para
conocer sus hitos y las habilidades de sus participantes. Nuestro hipotético graduado
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También podría necesitar alguna idea de la dinámica interpersonal y la realidad de cómo se ejecutan
dichos proyectos en la organización. En este punto, quizás se pregunte si este graduado universitario
también necesitaría una profunda experiencia en el tema abordado por el proyecto. Para una reunión
de planificación, probablemente no. Estas reuniones rara vez profundizan en contenido sustancial y
tienden a incluir muchas conversaciones triviales y posturas en las que los participantes intentan que
parezca que se están comprometiendo con mucho sin tener que comprometerse realmente. Dale a
un recién graduado brillante tres meses para aprender a manejar y podrá ocupar tu lugar sin
problemas en tal charla. Entonces usaremos tres meses como respuesta.

Esta pregunta pretende ser un experimento mental (no voy a pedirle que contrate a un recién
graduado universitario para que se haga cargo de tareas con una puntuación baja). Pero las
respuestas que proporciona le ayudarán a cuantificar objetivamente la superficialidad o profundidad
de diversas actividades. Si nuestro hipotético graduado universitario requiere muchos meses de
capacitación para replicar una tarea, entonces esto indica que la tarea aprovecha la experiencia
adquirida con tanto esfuerzo. Como se argumentó anteriormente, las tareas que aprovechan su
experiencia tienden a ser tareas profundas y, por lo tanto, pueden proporcionar un doble beneficio:
devuelven más valor por el tiempo invertido y amplían sus habilidades, lo que conduce a una mejora.
Por otro lado, una tarea que nuestro hipotético graduado universitario puede realizar rápidamente es
aquella que no aprovecha la experiencia y, por lo tanto, puede entenderse como superficial.

¿Qué deberías hacer con esta estrategia? Una vez que sepa dónde se ubican sus actividades
en la escala de lo profundo a lo superficial, incline su tiempo hacia lo primero. Cuando reconsideramos
nuestros estudios de caso, por ejemplo, vemos que la primera tarea es algo que usted desearía
priorizar como un buen uso del tiempo, mientras que la segunda y la tercera son actividades de un
tipo que deberían minimizarse: podrían parecer productivas. , pero el retorno de la inversión (de
tiempo) es miserable.

Por supuesto, no siempre es obvio cómo uno se aleja de lo superficial y se acerca a lo profundo,
incluso después de saber cómo etiquetar con precisión sus compromisos. Esto nos lleva a las
estrategias que siguen, que brindarán orientación específica sobre cómo lograr este complicado
objetivo.

Pídale a su jefe un presupuesto de trabajo reducido

Aquí hay una pregunta importante que rara vez se hace: ¿ Qué porcentaje de mi tiempo debería
dedicarlo a trabajos superficiales? Esta estrategia sugiere que lo preguntes. En otras palabras, si
tienes un jefe, mantén una conversación sobre esta cuestión. (Probablemente primero tendrá que
definirle qué significa trabajo “superficial” y “profundo”). Si trabaja por cuenta propia, hágase esta
pregunta. En ambos casos, opte por una respuesta específica. Entonces­
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Y ésta es la parte importante: intentar ceñirse a este presupuesto. (Las estrategias que preceden y
siguen a ésta le ayudarán a lograr este objetivo).

Para la mayoría de las personas en la mayoría de los empleos que no son de nivel inicial, la
respuesta a la pregunta estará entre el 30 y el 50 por ciento (existe un disgusto psicológico en torno
a la idea de dedicar la mayor parte de su tiempo a tareas no calificadas, por lo que 50 El porcentaje
es un límite superior natural, mientras que al mismo tiempo la mayoría de los jefes comenzarán a
preocuparse de que si este porcentaje baja demasiado del 30 por ciento, quedará reducido a un
ermitaño del trabajo del conocimiento que tiene grandes ideas pero nunca responde a los correos electrónicos. )

Obedecer este presupuesto probablemente requerirá cambios en su comportamiento. Es casi

seguro que terminará obligado a decir no a proyectos que parecen llenos de superficialidad y, al
mismo tiempo, reducirá de manera más agresiva la cantidad de superficialidad en sus proyectos
existentes. Este presupuesto podría llevarlo a eliminar la necesidad de una reunión semanal sobre el
estado y preferir informes basados en resultados (“avíseme cuando haya logrado un progreso
significativo; luego hablaremos”). También podría llevarlo a comenzar a pasar más mañanas aislado
en la comunicación o decidir que no es tan importante como alguna vez pensó responder rápidamente
y en detalle a cada correo electrónico en copia que cruza su bandeja de entrada.

Todos estos cambios son positivos para su búsqueda de hacer que el trabajo profundo sea central
en su vida laboral. Por un lado, no le piden que abandone sus obligaciones básicas y superficiales
(una medida que causaría problemas y resentimiento), ya que todavía dedica mucho tiempo a esos
esfuerzos. Por otro lado, te obligan a poner un límite estricto a la cantidad de obligaciones menos
urgentes que permites que se introduzcan insidiosamente en tu agenda. Este límite libera espacio
para cantidades significativas de esfuerzo profundo de forma constante.

La razón por la que estas decisiones deben comenzar con una conversación con tu jefe es que
este acuerdo establece un apoyo implícito desde tu lugar de trabajo. Si trabaja para otra persona,
esta estrategia le brinda cobertura cuando rechaza una obligación o reestructura un proyecto para
minimizar la superficialidad. Puede justificar el cambio porque es necesario que alcance la
combinación objetivo prescrita de tipos de trabajo. Como analicé en el capítulo 2, parte de la razón
por la que el trabajo superficial persiste en grandes cantidades en el trabajo del conocimiento es que
rara vez vemos el impacto total de tales esfuerzos en nuestros cronogramas. En cambio, tendemos a
evaluar estos comportamientos uno por uno en el momento, una perspectiva desde la cual cada tarea
puede parecer bastante razonable y conveniente. Sin embargo, las herramientas mencionadas
anteriormente en esta regla le permiten hacer explícito este impacto. Ahora puede decirle con
seguridad a su jefe: "Este es el porcentaje exacto de mi tiempo dedicado la semana pasada a un
trabajo superficial" y obligarlo a dar su aprobación explícita a esa proporción. Frente a estos números
y a la realidad económica que aclaran (es increíblemente despilfarrador, por ejemplo, pagar un
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profesional altamente capacitado para enviar mensajes de correo electrónico y asistir a reuniones durante treinta
horas a la semana), un jefe llegará a la conclusión natural de que es necesario decir no a algunas cosas y agilizar
otras, incluso si esto hace la vida menos cómoda para el jefe, o para ti, o para tus compañeros de trabajo. Porque,
por supuesto, al final el objetivo de una empresa es generar valor, no asegurarse de que la vida de sus empleados
sea lo más fácil posible.

Si trabaja por su cuenta, este ejercicio lo obligará a enfrentar la realidad de cuán poco tiempo en su “apretada”
agenda está realmente produciendo valor. Estos números concretos le brindarán la confianza necesaria para
comenzar a reducir las actividades superficiales que están minando su tiempo. Sin estas cifras, es difícil para un
emprendedor decir no a cualquier oportunidad que pueda generar algún retorno positivo. “¡Tengo que estar en
Twitter!”, “¡Tengo que mantener una presencia activa en Facebook!”, “¡Tengo que modificar los widgets de mi
blog!”, te dices a ti mismo, porque cuando lo consideras de forma aislada, decir no a cualquiera Una de estas
actividades parece que estás siendo un vago. En lugar de eso, si eliges y te ciñes a una proporción de superficial
a profunda, puedes reemplazar esta aceptación incondicional impulsada por la culpa con el hábito más saludable
de tratar de aprovechar al máximo el tiempo que dedicas al trabajo superficial (por lo tanto, seguir exponiéndote
a muchas cosas). oportunidades), pero manteniendo estos esfuerzos limitados a una fracción lo suficientemente
pequeña de su tiempo y atención para permitir el trabajo profundo que, en última instancia, impulsa su negocio.

Por supuesto, siempre existe la posibilidad de que cuando haces esta pregunta la respuesta sea contundente.
Ningún jefe responderá explícitamente: "¡El cien por ciento de tu tiempo debe ser superficial!". (a menos que sea
un nivel principiante, momento en el cual deberá retrasar este ejercicio hasta que haya desarrollado suficientes
habilidades para agregar esfuerzos profundos a sus responsabilidades laborales oficiales), pero un jefe podría
responder, en pocas palabras, “tanto superficial como trabaje como sea necesario para que usted pueda hacer
rápidamente lo que necesitemos de usted en este momento”. En este caso, la respuesta sigue siendo útil, ya que
le dice que este no es un trabajo que respalde el trabajo profundo, y un trabajo que no respalde el trabajo profundo
no es un trabajo que pueda ayudarlo a tener éxito en nuestra economía de la información actual. . En este caso,
debe agradecer al jefe por los comentarios y luego comenzar a planificar de inmediato cómo puede realizar la
transición a un nuevo puesto que valore la profundidad.

Termine su trabajo a las cinco y media

En los siete días anteriores a la primera vez que escribí estas palabras, participé en sesenta y cinco conversaciones
diferentes por correo electrónico. Entre estas sesenta y cinco conversaciones, envié exactamente cinco correos
electrónicos después de las cinco y media de la tarde. La historia inmediata que cuentan estas estadísticas es que,
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Con pocas excepciones, no envío correos electrónicos después de las cinco y media. Pero dado lo entrelazado que se
ha vuelto el correo electrónico con el trabajo en general, hay una realidad más sorprendente que se insinúa en este
comportamiento: no trabajo después de las cinco y media de la tarde.

A este compromiso lo llamo productividad de horario fijo, ya que fijo el objetivo firme de no trabajar más allá de
cierto tiempo y luego trabajo hacia atrás para encontrar estrategias de productividad que me permitan satisfacer esta
declaración. He practicado felizmente la productividad con horarios fijos durante más de media década y ha sido crucial
en mis esfuerzos por construir una vida profesional productiva centrada en el trabajo profundo. En las páginas siguientes
intentaré convencerle de que también adopte esta estrategia.

Permítanme comenzar mi discurso a favor de la productividad con horarios fijos señalando primero que, según la
sabiduría convencional, en el mundo académico en el que habito esta táctica debería fracasar.
Los profesores, especialmente los jóvenes, son famosos por adoptar horarios agotadores que se extienden hasta la
noche y los fines de semana. Consideremos, por ejemplo, una entrada de blog publicada por un joven profesor de
informática al que llamaré "Tom". En esta publicación, que Tom escribió en el invierno de 2014, replica su agenda de
un día reciente en el que pasó doce horas en su oficina. Este cronograma incluye cinco reuniones diferentes y tres
horas de tareas “administrativas”, que él describe como “atender montones de correos electrónicos, completar
formularios burocráticos, organizar notas de reuniones, planificar reuniones futuras”. Según sus cálculos, pasó sólo una
hora y media de las doce horas totales sentado en su oficina abordando el trabajo “real”, que él define como esfuerzos
que hacen avanzar hacia una “investigación entregable”. No es de extrañar que Tom se sienta obligado a trabajar mucho
más allá de la jornada laboral estándar. “Ya he aceptado la realidad de que trabajaré los fines de semana”, concluye en
otro post. "Muy pocos profesores jóvenes pueden evitar ese destino".

Y, sin embargo, lo he hecho. Aunque no trabajo de noche y rara vez trabajo los fines de semana, entre mi llegada
a Georgetown en el otoño de 2011 y el comienzo de este capítulo en el otoño de 2014, he publicado alrededor de veinte
artículos revisados por pares. También gané dos becas competitivas, publiqué un libro (no académico) y casi terminé
de escribir otro (que estás leyendo en este momento). Todo ello evitando los horarios agotadores que los Toms del
mundo consideran necesarios.

¿Qué explica esta paradoja? Podemos encontrar una respuesta convincente en un artículo ampliamente difundido
publicado en 2013 por una académica que se encuentra más avanzada en su carrera y mucho más exitosa que yo:
Radhika Nagpal, profesora Fred Kavli de Ciencias de la Computación en la Universidad de Harvard. Nagpal abre el
artículo afirmando que gran parte del estrés que sufren los profesores titulares es autoimpuesto. “Abundan los mitos y
los datos aterradores sobre la vida como profesor titular en una 'R1' [centrada en la investigación]
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universidad”, comienza, antes de continuar explicando cómo finalmente decidió ignorar la sabiduría
convencional y en su lugar “deliberadamente… hacer cosas específicas para preservar mi
felicidad”. Este esfuerzo deliberado llevó a Nagpal a disfrutar “tremendamente” de su tiempo previo
al mandato.

Nagpal continúa detallando varios ejemplos de estos esfuerzos, pero hay una táctica en
particular que debería resultar familiar. Como admite Nagpal, al principio de su carrera académica
se encontró tratando de trabajar cada hora libre entre las siete de la mañana y la medianoche
(porque tiene hijos, este horario, especialmente por la noche, a menudo estaba gravemente
fracturado). No pasó mucho tiempo antes de que decidiera que esta estrategia era insostenible,
por lo que estableció un límite de cincuenta horas a la semana y trabajó hacia atrás para determinar
qué reglas y hábitos eran necesarios para satisfacer esta restricción. En otras palabras, Nagpal
implementó productividad con horarios fijos.

Sabemos que esta estrategia no perjudicó su carrera académica, ya que terminó obteniendo
la titularidad en el plazo previsto y luego saltó al nivel de profesora titular después de sólo tres
años adicionales (un ascenso impresionante). ¿Cómo logró esto? Según su artículo, una de las
principales técnicas para respetar su límite de horas fue establecer cuotas drásticas para las
principales fuentes de esfuerzos superficiales en su vida académica. Por ejemplo, decidió viajar
sólo cinco veces al año por cualquier motivo, ya que los viajes pueden generar una carga
sorprendentemente grande de obligaciones urgentes y superficiales (desde hacer arreglos de
alojamiento hasta escribir charlas). Cinco viajes al año puede parecer mucho, pero para un
académico es poco. Para enfatizar este punto, tenga en cuenta que Matt Welsh, un antiguo colega
de Nagpal en el departamento de informática de Harvard (ahora trabaja para Google) escribió una
vez una entrada de blog en la que afirmaba que era típico que los profesores jóvenes viajaran de
doce a veinticuatro horas. veces al año. (¡Imagínese los esfuerzos superficiales que Nagpal evitó
al eludir entre diez y quince viajes adicionales!) La cuota de viajes es sólo una de varias tácticas
que Nagpal utilizó para controlar su jornada laboral (también, por ejemplo, puso límites al número
de artículos que revisaría). por año), pero lo que todas sus tácticas compartían era el compromiso
de limitar despiadadamente lo superficial y al mismo tiempo proteger los esfuerzos profundos (es
decir, la investigación original) que en última instancia determinaron su destino profesional.

Volviendo a mi propio ejemplo, es un compromiso similar el que me permite tener éxito con
una programación fija. Yo también soy increíblemente cauteloso con el uso de la palabra más
peligrosa en el vocabulario de productividad: "sí". Se necesita mucho para convencerme de
aceptar algo que genera un trabajo superficial. Si me preguntan por mi participación en asuntos
universitarios que no son absolutamente necesarios, podría responder con una defensa que
aprendí del director del departamento que me contrató: "Háblame después de ser titular". Otra
táctica que me funciona bien es ser claro en mi negativa pero ambiguo en mi explicación de la
misma. La clave es evitar proporcionar suficiente especificidad sobre el
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excusa que el solicitante tiene la oportunidad de desactivarlo. Si, por ejemplo, rechazo una invitación a
hablar que me lleva mucho tiempo con la excusa de que tengo otros viajes programados para
aproximadamente la misma hora, no proporciono detalles, lo que podría dejar al solicitante la posibilidad
de sugerir una manera de adaptarse a sus necesidades. o su evento en mis obligaciones existentes, sino
que simplemente diga: "Suena interesante, pero no puedo asistir debido a conflictos de agenda". Al
rechazar obligaciones, también resisto la tentación de ofrecer un premio de consolación que termina
devorando casi la misma parte de mi agenda (por ejemplo, "Lo siento, no puedo unirme a su comité, pero
estaré encantado de echarle un vistazo a algunas de mis obligaciones"). sus propuestas a medida que se
juntan y ofrecen mis pensamientos”). Lo mejor es una ruptura limpia.

Además de cuidar cuidadosamente mis obligaciones, soy increíblemente concienzuda en la gestión

de mi tiempo. Debido a que mi tiempo es limitado cada día, no puedo darme el lujo de permitir que se me
acerque una gran fecha límite, o que desperdicie una mañana en algo trivial, porque no me tomé un
momento para elaborar un plan inteligente. El límite Damoclean en la jornada laboral impuesto por la
productividad con horarios fijos tiene una forma de mantener alerta los esfuerzos de mi organización. Sin
este inminente límite, probablemente terminaría siendo más laxo en mis hábitos.

Para resumir estas observaciones, Nagpal y yo podemos tener éxito en el mundo académico sin una
sobrecarga al estilo Tom debido a dos razones. En primer lugar, somos asimétricos en el sacrificio forzado
por nuestro compromiso de calendario fijo. Al reducir despiadadamente lo superficial y al mismo tiempo
preservar lo profundo, esta estrategia libera nuestro tiempo sin disminuir la cantidad de nuevo valor que
generamos. De hecho, me atrevería a argumentar que la reducción de la producción superficial libera más
energía para la alternativa profunda, lo que nos permite producir más que si hubiéramos optado por un
cronograma más típico y abarrotado. En segundo lugar, los límites de nuestro tiempo requieren una
reflexión más cuidadosa sobre nuestros hábitos organizativos, lo que también conduce a una mayor
producción de valor en comparación con cronogramas más largos pero menos organizados.

La afirmación clave de esta estrategia es que estos mismos beneficios se aplican a la mayoría de los
campos de trabajo del conocimiento. Es decir, incluso si no eres profesor, la productividad con horarios
fijos puede generar poderosos beneficios. En la mayoría de los trabajos relacionados con el conocimiento,
puede resultar difícil en el momento rechazar un compromiso superficial que parece inofensivo de forma
aislada, ya sea aceptar una invitación para tomar un café o aceptar “atender una llamada”. Sin embargo,
el compromiso con la productividad con un horario fijo lo lleva a una mentalidad de escasez. De repente,
cualquier obligación que vaya más allá de sus esfuerzos más profundos se vuelve sospechosa y se
considera potencialmente perjudicial. Su respuesta predeterminada es no, el listón para obtener acceso
a su tiempo y atención se eleva vertiginosamente y comienza a organizar los esfuerzos que superan estos
obstáculos con una eficiencia despiadada. También podría llevarlo a probar suposiciones sobre la cultura
laboral de su empresa que pensaba que eran irrefutables pero que resultan maleables. Es común, por
ejemplo, recibir correos electrónicos de su jefe fuera de horario.
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La productividad con horario fijo le haría ignorar estos mensajes hasta la mañana siguiente. Muchos
sospechan que esto causaría problemas, ya que se esperan respuestas de este tipo, pero en muchos
casos, el hecho de que su jefe esté limpiando su bandeja de entrada por la noche no significa que espere
una respuesta inmediata, una lección que esta estrategia pronto ayudaría. descubres.

En otras palabras, la productividad con horarios fijos es un metahábito que es fácil de adoptar pero
de amplio impacto. Si tienes que elegir sólo un comportamiento que reoriente tu enfoque hacia lo
profundo, éste debería ocupar un lugar destacado en tu lista de posibilidades. Sin embargo, si todavía no
estás seguro de la idea de que los límites artificiales en tu jornada laboral pueden hacerte más exitoso,
te insto a que vuelvas a centrar tu atención en la carrera de la defensora del horario fijo Radhika Nagpal.
En una satisfactoria coincidencia, casi exactamente al mismo tiempo que Tom se lamentaba en línea por
su inevitablemente intensa carga de trabajo como joven profesor, Nagpal estaba celebrando el último de
los muchos triunfos profesionales que ha experimentado a pesar de su agenda fija: su investigación
apareció en el Portada de la revista Science.

Vuélvete difícil de alcanzar

Ninguna discusión sobre el trabajo superficial está completa sin considerar el correo electrónico. Esta
actividad superficial por excelencia es particularmente insidiosa a la hora de captar la atención de la
mayoría de los trabajadores del conocimiento, ya que ofrece un flujo constante de distracciones dirigidas
específicamente a usted. El acceso ubicuo al correo electrónico se ha vuelto tan arraigado en nuestros
hábitos profesionales que estamos empezando a perder la sensación de que podemos opinar sobre su
papel en nuestra vida. Como advierte John Freeman en su libro de 2009, La tiranía del correo electrónico,
con el auge de esta tecnología “estamos erosionando lentamente nuestra capacidad de explicar (de
manera cuidadosa y compleja) por qué está tan mal que nos quejemos, nos resistamos , o rediseñar
nuestras jornadas laborales para que sean manejables”. El correo electrónico parece un hecho
consumado. La resistencia es inútil.

Esta estrategia contrarresta este fatalismo. El hecho de que no puedas evitar esta herramienta por
completo no significa que tengas que ceder toda la autoridad sobre su papel en tu paisaje mental. En las
siguientes secciones describo tres consejos que le ayudarán a recuperar la autoridad sobre cómo esta
tecnología accede a su tiempo y atención, y a detener la erosión de la autonomía identificada por
Freeman. La resistencia no es inútil: usted tiene más control sobre su comunicación electrónica de lo
que podría suponer al principio.

° 1: haga que las personas que le envían correos electrónicos trabajen más
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Es fácil llegar a la mayoría de los autores de no ficción. Incluyen una dirección de correo electrónico en los
sitios web de sus autores junto con una invitación abierta para enviarles cualquier solicitud o sugerencia que
se les ocurra. Muchos incluso alientan esta retroalimentación como un compromiso necesario con la elusiva
pero muy promocionada importancia de la “construcción de comunidad” entre sus lectores.
Pero aquí está la cuestión: no lo creo.

Si visita la página de contacto en el sitio web de mi autor, no hay una dirección de correo electrónico
de uso general. En lugar de eso, enumero diferentes personas con las que puedes contactar para propósitos
específicos: mi agente literario para solicitudes de derechos, por ejemplo, o mi agente de oratoria para
solicitudes de oratoria. Si desea comunicarse conmigo, solo ofrezco una dirección de correo electrónico de
propósito especial que viene con condiciones y una expectativa reducida de que responderé:

Si tiene una oferta, oportunidad o presentación que pueda hacer mi vida más interesante, envíeme
un correo electrónico a interesante [arroba] [Link]. Por las razones expuestas anteriormente,
solo responderé a aquellas propuestas que se ajusten a mi agenda e intereses.

A este enfoque lo llamo filtro de remitentes, ya que les pido a mis corresponsales que se filtren antes de
intentar contactarme. Este filtro ha reducido significativamente el tiempo que paso en mi bandeja de entrada.
Antes de comenzar a utilizar un filtro de remitente, tenía una dirección de correo electrónico estándar de uso
general en mi sitio web. No es sorprendente que solía recibir un gran volumen de correos electrónicos
extensos pidiéndome consejo sobre preguntas específicas (y a menudo bastante complicadas) sobre
estudiantes o carreras. Me gusta ayudar a las personas, pero estas solicitudes se volvieron abrumadoras:
los remitentes no tardaron mucho en redactarlas, pero requerirían muchas explicaciones y escritura de mi
parte para responder. Mi filtro de remitente ha eliminado la mayoría de este tipo de comunicaciones y, al
hacerlo, ha reducido drásticamente la cantidad de mensajes que encuentro en mi bandeja de entrada. En
cuanto a mi propio interés en ayudar a mis lectores, ahora redirijo esta energía hacia entornos que elijo
cuidadosamente para maximizar el impacto. En lugar de permitir que cualquier estudiante del mundo me
envíe una pregunta, por ejemplo, ahora trabajo estrechamente con un pequeño número de grupos de
estudiantes donde soy bastante accesible y puedo ofrecer una tutoría más sustancial y eficaz.

Otro beneficio de un filtro de remitentes es que restablece las expectativas. La línea más crucial de mi
descripción es la siguiente: "Solo responderé a aquellas propuestas que se ajusten bien a mi agenda e
intereses". Esto parece menor, pero marca una diferencia sustancial en cómo mis corresponsales piensan
acerca de los mensajes que me envían. La convención social predeterminada en torno al correo electrónico
es que, a menos que seas famoso, si alguien te envía algo, le debes una respuesta. Por lo tanto, para la
mayoría, una bandeja de entrada llena de mensajes genera un gran sentimiento de obligación.

En lugar de eso, restableciendo las expectativas de sus corresponsales a la realidad de que usted
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Probablemente no responda, la experiencia se transforma. La bandeja de entrada es ahora una colección

de oportunidades que puede consultar cuando tenga tiempo libre, buscando aquellas que tengan sentido
para usted. Pero el montón de mensajes no leídos ya no genera sensación de obligación. Si quisieras,
podrías ignorarlos a todos y no pasaría nada malo. Psicológicamente, esto puede ser liberador.

Cuando comencé a utilizar un filtro de remitente, me preocupaba que pareciera pretencioso (como
si mi tiempo fuera más valioso que el de mis lectores) y que molestara a la gente. Pero este miedo no se
hizo realidad. La mayoría de las personas aceptan fácilmente la idea de que usted tiene derecho a
controlar sus propias comunicaciones entrantes, ya que a ellos les gustaría disfrutar de ese mismo
derecho. Más importante aún, la gente aprecia la claridad. La mayoría está bien si no recibe una
respuesta si no la espera (en general, aquellos con una presencia pública menor, como los autores,
sobrestiman cuánto se preocupan realmente las personas por las respuestas a sus mensajes).

En algunos casos, este restablecimiento de expectativas podría incluso otorgarle más crédito cuando
responda. Por ejemplo, una vez un editor de una publicación en línea me envió una oportunidad de
publicación como invitado con la suposición, establecida por mi filtro, de que probablemente no respondería.
Cuando lo hice, resultó ser una feliz sorpresa. Aquí está su resumen de la interacción:

Entonces, cuando le envié un correo electrónico a Cal para preguntarle si quería contribuir [a la
publicación], mis expectativas estaban fijadas. No tenía nada en su [filtro de remitente] sobre
querer escribir un blog como invitado, por lo que no habría habido ningún resentimiento si nunca
hubiera escuchado nada. Luego, cuando respondió, me emocioné.

Mi filtro de remitente particular es sólo un ejemplo de esta estrategia general. Pensemos en el

consultor Clay Herbert, experto en realizar campañas de financiación colectiva para nuevas empresas
tecnológicas: una especialidad que atrae a muchos corresponsales que esperan obtener algún consejo
útil. Como informa un artículo de [Link] sobre filtros de remitentes: "En algún momento, la cantidad
de personas que se comunicaban excedía la capacidad [de Herbert], por lo que creó filtros que asignaban
la responsabilidad a la persona que pedía ayuda".

Aunque partió de una motivación similar a la mía, los filtros de Herbert terminaron tomando una
forma diferente. Para contactarlo, primero debe consultar las preguntas frecuentes para asegurarse de
que su pregunta no haya sido respondida (como fue el caso de muchos de los mensajes que Herbert
estaba procesando antes de que se implementaran sus filtros). Si supera este filtro de preguntas
frecuentes, le pedirá que complete una encuesta que le permitirá buscar conexiones que parezcan
particularmente relevantes para su experiencia. Para aquellos que superan este paso, Herbert impone
una pequeña tarifa que deben pagar antes de comunicarse con él. Esta tarifa no se trata de ganar dinero
extra, sino de seleccionar personas que tomen en serio recibir y actuar según los consejos.
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Los filtros de Herbert todavía le permiten ayudar a las personas y encontrar oportunidades interesantes. Pero al
mismo tiempo, han reducido sus comunicaciones entrantes a un nivel que puede manejar fácilmente.

Para dar otro ejemplo, consideremos a Antonio Centeno, que dirige el popular blog Real Man Style . El filtro de
remitentes de Centeno establece un proceso de dos pasos. Si tienes una pregunta, te desvía a un lugar público para
publicarla. Centeno cree que es un desperdicio responder las mismas preguntas una y otra vez en conversaciones
privadas uno a uno. Si supera este paso, le obligará a cumplir, haciendo clic en las casillas de verificación, las tres
promesas siguientes:

No le estoy haciendo a Antonio una pregunta de estilo que podría encontrar buscando en Google durante
10 minutos.

No le estoy enviando SPAM a Antonio con una solicitud genérica de cortar y pegar para promocionar mi
negocio no relacionado.

Haré una buena acción por algún extraño si Antonio responde dentro de las 23 horas.

El cuadro de mensaje en el que puede escribir su mensaje no aparece en la página de contacto hasta que haya
hecho clic en el cuadro junto a las tres promesas.

En resumen, las tecnologías subyacentes al correo electrónico son transformadoras, pero las convenciones
sociales actuales que guían cómo aplicamos esta tecnología están subdesarrolladas.
La noción de que todos los mensajes, independientemente del propósito o del remitente, lleguen a la misma bandeja
de entrada indiferenciada, y que exista la expectativa de que cada mensaje merezca una respuesta (oportuna), es
absurdamente improductiva. El filtro de remitentes es un paso pequeño pero útil hacia una mejor situación, y es una
idea cuyo momento ha llegado, al menos para el creciente número de empresarios y autónomos que reciben una
gran cantidad de comunicaciones entrantes y tienen la capacidad de dictar sus accesibilidad. (También me encantaría
ver que reglas similares se vuelvan omnipresentes para la comunicación dentro de la oficina en grandes
organizaciones, pero por las razones expuestas en el Capítulo 2, probablemente estemos muy lejos de esa realidad).

Si está en condiciones de hacerlo, considere los filtros de remitente como una forma de recuperar cierto control sobre
su tiempo y atención.

° 2: trabaje más cuando envíe o responda correos electrónicos

Considere los siguientes correos electrónicos estándar:

Correo electrónico n.º 1: “Fue un placer conocerte la semana pasada. Me encantaría seguir algunos de esos
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temas que discutimos. ¿Quieres tomar un café?

Correo electrónico n.º 2: “Deberíamos volver al problema de investigación que discutimos durante mi última visita.
¿Recuérdame dónde estamos con eso?

Correo electrónico n.° 3: “Intenté leer ese artículo que discutimos. Está adjunto. ¿Pensamientos?"

Estos tres ejemplos deberían resultar familiares para la mayoría de los trabajadores del conocimiento, ya que
son representativos de muchos de los mensajes que llenan sus bandejas de entrada. También son potenciales
minas terrestres de productividad: la forma en que respondas a ellas tendrá un impacto significativo en la cantidad
de tiempo y atención que finalmente consuma la conversación resultante.

En particular, los correos electrónicos interrogativos como estos generan un instinto inicial de enviar la
respuesta más rápida posible que borrará el mensaje (temporalmente) de su bandeja de entrada. Una respuesta
rápida le proporcionará, a corto plazo, un pequeño alivio porque está trasladando la responsabilidad implícita en
el mensaje de su tribunal a la del remitente. Este alivio, sin embargo, es de corta duración, ya que esta
responsabilidad continuará rebotando una y otra vez, minando continuamente su tiempo y atención. Sugiero, por
lo tanto, que la estrategia correcta ante una pregunta de este tipo sea detenerse un momento antes de responder
y tomarse el tiempo para responder la siguiente pregunta clave:

¿Cuál es el proyecto representado por este mensaje y cuál es el proceso más eficiente (en términos de
mensajes generados) para llevar este proyecto a una conclusión exitosa?

Una vez que haya respondido esta pregunta, reemplace una respuesta rápida con una que se tome el tiempo
para describir el proceso que identificó, señale el paso actual y enfatice el paso siguiente. A esto lo llamo el
enfoque del correo electrónico centrado en el proceso y está diseñado para minimizar tanto la cantidad de correos
electrónicos que recibe como la cantidad de desorden mental que generan.

Para explicar mejor este proceso y por qué funciona, considere el siguiente proceso
respuestas centradas a los correos electrónicos de muestra de antes:

Respuesta centrada en el proceso al correo electrónico n.º 1: “Me encantaría tomar un café. Nos vemos en el
Starbucks del campus. A continuación enumeré dos días de la próxima semana en los que estaré libre. Para cada
día, enumeré tres veces. Si alguna de esas combinaciones de días y horas le funciona, hágamelo saber.
Consideraré tu respuesta como confirmación de la reunión. Si ninguna de esas combinaciones de fecha y hora
funciona, llámame al número que aparece a continuación y acordaremos una hora que funcione. Lo espero con
ansias”.

Respuesta centrada en el proceso al correo electrónico n.º 2: “Estoy de acuerdo en que deberíamos volver a este
problema. Esto es lo que sugiero...
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“En algún momento de la próxima semana envíame un correo electrónico con todo lo que recuerdes
sobre nuestra discusión sobre el problema. Una vez que reciba ese mensaje, iniciaré un directorio
compartido para el proyecto y le agregaré un documento que resuma lo que me envió, combinado con
mi propio recuerdo de nuestra discusión pasada. En el documento, destacaré los dos o tres próximos
pasos más prometedores.

“Luego podemos intentar dar los siguientes pasos durante algunas semanas y volver a consultarlos.
Sugiero que programemos una llamada telefónica dentro de un mes para este propósito. A continuación
enumeré algunas fechas y horas en las que estoy disponible para recibir una llamada. Cuando responda
con sus notas, indique la combinación de fecha y hora que mejor se adapte a sus necesidades y
consideraremos esa respuesta como confirmación de la llamada. Espero profundizar en este problema”.

Respuesta centrada en el proceso al correo electrónico n.º 3: “Gracias por responderme. Voy a leer este
borrador del artículo y les enviaré una versión editada y comentada el viernes (día 10). En esta versión
que devuelvo, editaré lo que puedo hacer yo mismo y agregaré comentarios para llamar tu atención
sobre los lugares donde creo que estás mejor preparado para realizar mejoras. En ese punto, deberías
tener lo que necesitas para pulir y enviar el borrador final, así que te dejaré hacer eso; no es necesario
responder a este mensaje ni hacer un seguimiento conmigo después de que te devuelva las ediciones,
a menos que, por supuesto, Por supuesto, hay un problema”.

Al elaborar estos ejemplos de respuestas, comencé identificando el proyecto implícito en el mensaje.

Observe que la palabra "proyecto" se usa aquí de manera vaga. Puede cubrir cosas que son grandes y
obviamente proyectos, como avanzar en un problema de investigación (Ejemplo n.° 2), pero se aplica
con la misma facilidad a pequeños desafíos logísticos como organizar una reunión para tomar un café
(Ejemplo n.° 1). Luego me tomé uno o dos minutos para pensar en un proceso que nos lleve del estado
actual al resultado deseado con un mínimo de mensajes requeridos. El paso final fue escribir una
respuesta que describa claramente este proceso y nuestra situación. Estos ejemplos se centraron en
una respuesta de correo electrónico, pero debe quedar claro que un enfoque similar también funciona al
escribir un mensaje de correo electrónico desde cero.

El enfoque del correo electrónico centrado en los procesos puede mitigar significativamente el
impacto de esta tecnología en su tiempo y atención. Hay dos razones para este efecto. En primer lugar,
reduce el número de correos electrónicos en su bandeja de entrada, a veces de manera significativa
(algo tan simple como programar una reunión para tomar un café puede convertirse fácilmente en media
docena o más de mensajes en un período de muchos días, si no tiene cuidado con su respuestas). Esto,
a su vez, reduce el tiempo que pasa en su bandeja de entrada y reduce la capacidad intelectual que
debe dedicar cuando lo hace.

En segundo lugar, para robarle terminología a David Allen, un buen mensaje centrado en el proceso.
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inmediatamente “cierra el círculo” con respecto al proyecto en cuestión. Cuando un proyecto se inicia con un
correo electrónico que usted envía o recibe, se instala en su paisaje mental, convirtiéndose en algo que está
"en su plato" en el sentido de que se le ha llamado la atención y eventualmente necesita ser abordado. Este
método cierra este bucle abierto tan pronto como se forma. Al trabajar durante todo el proceso, agregar a sus
listas de tareas y calendario cualquier compromiso relevante de su parte y poner al día a la otra parte, su mente
puede recuperar el espacio mental que una vez exigió el proyecto. Menos desorden mental significa más
recursos mentales disponibles para el pensamiento profundo.

Los correos electrónicos centrados en procesos pueden no parecer naturales al principio. Por un lado,
requieren que usted dedique más tiempo a pensar en sus mensajes antes de redactarlos. En este momento,
podría parecer que estás dedicando más tiempo al correo electrónico. Pero lo importante que debe recordar es
que los dos o tres minutos adicionales que dedique a este punto le ahorrarán muchos más minutos leyendo y
respondiendo mensajes adicionales innecesarios más adelante.

El otro problema es que los mensajes centrados en los procesos pueden parecer forzados y demasiado
técnicos. Las convenciones sociales actuales que rodean el correo electrónico promueven un tono
conversacional que choca con los cronogramas o árboles de decisión más sistemáticos comúnmente utilizados
en la comunicación centrada en procesos. Si esto le preocupa, le sugiero que agregue un preámbulo
conversacional más largo a sus mensajes. Incluso puede separar la parte del mensaje centrada en el proceso
de la apertura de la conversación con una línea divisoria, o etiquetarla como "Próximos pasos propuestos",
para que su tono técnico parezca más apropiado en contexto.

Al final, estas pequeñas molestias valen la pena. Si piensa más de antemano en lo que realmente proponen
los mensajes de correo electrónico que entran y salen de su bandeja de entrada, reducirá en gran medida el
impacto negativo de esta tecnología en su capacidad para realizar el trabajo que realmente importa.

Consejo #3: No respondas

Como estudiante de posgrado en el MIT, tuve la oportunidad de interactuar con académicos famosos.
Al hacerlo, noté que muchos compartían un enfoque fascinante y un tanto raro respecto del correo electrónico:
su comportamiento predeterminado cuando reciben un mensaje de correo electrónico es no responder.

Con el tiempo, aprendí la filosofía que impulsa este comportamiento: cuando se trata de correo electrónico,
creían, es responsabilidad del remitente convencer al receptor de que vale la pena responder. Si no presentaba
un caso convincente y minimizaba lo suficiente el esfuerzo requerido por el profesor para responder, no obtenía
respuesta.

Por ejemplo, el siguiente correo electrónico probablemente no generará una respuesta con muchos de los
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los nombres famosos del Instituto:

Hola profesor. Me encantaría pasar alguna vez para hablar sobre <tema X>. ¿Estas
disponible?

Responder a este mensaje requiere demasiado trabajo (“¿Estás disponible?” es demasiado

vago para responderlo rápidamente). Además, no se intenta argumentar que esta charla merece
el tiempo del profesor. Con estas críticas en mente, aquí hay una versión del mismo mensaje
que tendría más probabilidades de generar una respuesta:

Hola profesor. Estoy trabajando en un proyecto similar a <tema X> con mi asesor,
<profesor Y>. ¿Te parece bien si paso por aquí en los últimos quince minutos de tus
horas libres del jueves para explicarte lo que estamos haciendo con más detalle y ver si
podría complementar tu proyecto actual?

A diferencia del primer mensaje, éste explica claramente por qué esta reunión tiene sentido
y minimiza el esfuerzo necesario por parte del receptor para responder.

Este consejo le pide que reproduzca, en la medida de lo posible en su contexto profesional,

esta ambivalencia profesoral hacia el correo electrónico. Para ayudarle en este esfuerzo, intente
aplicar las siguientes tres reglas para clasificar qué mensajes requieren una respuesta y cuáles
no.

Clasificación de correo electrónico de profesores: no responda a un mensaje de correo electrónico si se aplica alguna de
las siguientes condiciones:

• Es ambiguo o le dificulta generar una respuesta razonable.

respuesta.

• No es una pregunta o propuesta que te interese.

• No pasaría nada realmente bueno si respondieras y no pasaría nada realmente malo

si no lo hicieras.

En todos los casos, hay muchas excepciones obvias. Si un mensaje ambiguo sobre un
proyecto que no le interesa proviene del director ejecutivo de su empresa, por ejemplo,
responderá. Pero más allá de estas excepciones, este enfoque profesoral te pide que seas
mucho más despiadado al decidir si hacer clic o no en "responder".

Este consejo puede resultar incómodo al principio porque le hará romper una convención
clave que actualmente rodea al correo electrónico: las respuestas se dan por sentado,
independientemente de la relevancia o idoneidad del mensaje. Tampoco hay forma de evitar
que sucedan cosas malas si adopta este enfoque. Como mínimo, algunas personas pueden
confundirse o enojarse, especialmente si nunca han visto las convenciones estándar de correo electrónico
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cuestionado o ignorado. Aquí está la cuestión: esto está bien. Como escribió una vez el autor Tim
Ferriss: “Desarrolla el hábito de dejar que sucedan pequeñas cosas malas. Si no lo hace, nunca
encontrará tiempo para las grandes cosas que cambiarán su vida”. Debería reconfortarte al darte cuenta
de que, como descubrieron los profesores del MIT, las personas ajustan rápidamente sus expectativas
a las características específicas de tus hábitos de comunicación. El hecho de que no respondiste a sus
mensajes escritos apresuradamente probablemente no sea un evento central en sus vidas.

Una vez que supere la incomodidad de este enfoque, comenzará a experimentar sus recompensas.
Hay dos tropos comunes que se utilizan cuando la gente discute soluciones a la sobrecarga de correo
electrónico. Uno dice que enviar correos electrónicos genera más correos electrónicos, mientras que el
otro dice que lidiar con correos electrónicos ambiguos o irrelevantes es una fuente importante de estrés
relacionado con la bandeja de entrada. El enfoque sugerido aquí responde agresivamente a ambos
problemas: envía menos correos electrónicos e ignora aquellos que no son fáciles de procesar, y al
hacerlo debilitará significativamente el control que su bandeja de entrada mantiene sobre su tiempo y
atención.
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Conclusión

La historia de la fundación de Microsoft se ha contado tantas veces que ha entrado en el ámbito de la

leyenda. En el invierno de 1974, un joven estudiante de Harvard llamado Bill Gates ve el Altair, el
primer ordenador personal del mundo, en la portada de Popular Electronics.
Gates se da cuenta de que existe una oportunidad de diseñar software para la máquina, por lo que lo
deja todo y, con la ayuda de Paul Allen y Monte Davidoff, pasa las siguientes ocho semanas pirateando
una versión del lenguaje de programación BASIC para Altair. Esta historia se cita a menudo como un
ejemplo de la perspicacia y la audacia de Gates, pero entrevistas recientes han revelado otro rasgo
que jugó un papel crucial en el final feliz de la historia: la sobrenatural y profunda capacidad de trabajo
de Gates.

Como explicó Walter Isaacson en un artículo de 2013 sobre el tema para la Harvard Gazette,
Gates trabajó con tal intensidad durante tanto tiempo durante este período de dos meses que a
menudo se quedaba dormido sobre su teclado en medio de escribir una línea de código. Luego dormía
una o dos horas, se despertaba y continuaba justo donde lo había dejado, una habilidad que Paul
Allen, todavía impresionado, describe como "una prodigiosa hazaña de concentración". En su libro
The Innovators, Isaacson resumió más tarde la tendencia única de Gates hacia la profundidad de la
siguiente manera: “El único rasgo que diferenciaba [a Gates de Allen] era el enfoque. La mente de
Allen revoloteaba entre muchas ideas y pasiones, pero Gates era un obsesor en serie”.

Es aquí, en esta historia del enfoque obsesivo de Gates, donde encontramos la forma más fuerte
de mi argumento a favor del trabajo profundo. Es fácil, en medio de la turbulencia de una era de la
información en rápida evolución, caer en quejas dialécticas. Los cascarrabias entre nosotros están
vagamente incómodos con la atención que la gente presta a sus teléfonos y anhelan los días de
concentración pausada, mientras que los hipsters digitales equiparan esa nostalgia con el ludismo y el
aburrimiento, y creen que una mayor conexión es la base de un futuro utópico. Marshall McLuhan
declaró que “el medio es el mensaje”, pero nuestra conversación actual sobre estos temas parece
implicar que “el medio es la moralidad”: o estás de acuerdo con el futuro de Facebook o lo ves como
nuestra perdición.

Como enfaticé en la introducción de este libro, no tengo ningún interés en este debate. El
compromiso con el trabajo profundo no es una postura moral ni una declaración filosófica; es más bien
un reconocimiento pragmático de que la capacidad de concentración es una habilidad que permite
hacer cosas valiosas. En otras palabras, el trabajo profundo es importante no porque la distracción
sea mala, sino porque permitió a Bill Gates iniciar una industria de miles de millones de dólares en menos de un
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semestre.

Resulta que esta también es una lección que personalmente he vuelto a aprender una y otra vez en
mi propia carrera. He sido un devoto de la profundidad durante más de una década, pero incluso yo
todavía me sorprendo regularmente por su poder. Cuando estaba en la escuela de posgrado, el período
en el que encontré por primera vez esta habilidad y comencé a priorizarla, descubrí que el trabajo profundo
me permitía escribir un par de artículos de calidad revisados por pares cada año (una tasa respetable
para un estudiante), aunque rara vez tenía trabajar después de las cinco entre semana o trabajar los fines
de semana (una rareza entre mis compañeros).

Sin embargo, a medida que me acercaba a mi transición a la cátedra, comencé a preocuparme.

Como estudiante y posdoctorado, mis compromisos de tiempo eran mínimos, lo que me dejaba la mayor
parte del día para moldearlo como deseaba. Sabía que perdería este lujo en la siguiente fase de mi
carrera y no confiaba en mi capacidad para integrar suficiente trabajo profundo en este cronograma más
exigente para mantener mi productividad. En lugar de simplemente hundirme en mi ansiedad, decidí
hacer algo al respecto: creé un plan para reforzar mis músculos de trabajo profundo.

Estos esfuerzos de capacitación se implementaron durante mis últimos dos años en el MIT, mientras
era un postdoctorado y comenzaba a buscar puestos de profesor. Mi táctica principal fue introducir
restricciones artificiales en mi horario, para aproximarme mejor al tiempo libre más limitado que esperaba
como profesor. Además de mi regla de no trabajar de noche, comencé a tomar descansos prolongados
para el almuerzo a mitad del día para salir a correr y luego almorzar en mi apartamento. También firmé
un contrato para escribir mi cuarto libro, Tan bueno que no pueden ignorarte , durante este período; un
proyecto, por supuesto, que pronto impuso sus propias intensas exigencias a mi tiempo.

Para compensar estas nuevas limitaciones, refiné mi capacidad de trabajar profundamente.

Entre otros métodos, comencé a bloquear más cuidadosamente las horas de trabajo intenso y a
preservarlas contra incursiones. También desarrollé la capacidad de analizar cuidadosamente mis
pensamientos durante las muchas horas que pasaba a pie cada semana (una gran ayuda para mi
productividad) y me obsesioné con encontrar lugares desconectados que propiciaran la concentración.
Durante el verano, por ejemplo, solía trabajar bajo la cúpula de la biblioteca de Barker Engineering, un
lugar agradablemente cavernoso que se llena demasiado cuando hay clases, y durante el invierno,
buscaba lugares más oscuros para disfrutar de un poco de silencio, y con el tiempo desarrollé una
preferencia por la pequeña pero bien equipada Biblioteca Musical Lewis. En algún momento, incluso
compré un cuaderno de laboratorio de alta gama con cuadrículas de 50 dólares para trabajar en pruebas
matemáticas, creyendo que su costo me induciría a tener más cuidado en mi pensamiento.

Terminé sorprendido por lo bien que terminó funcionando este nuevo compromiso con la profundidad.
Después de aceptar un trabajo como profesor de informática en la Universidad de Georgetown en el
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En otoño de 2011, mis obligaciones aumentaron drásticamente. Pero había estado entrenando
para este momento. No sólo conservé la productividad de mi investigación; en realidad mejoró.
Mi tasa anterior de dos buenos trabajos al año, que mantenía como estudiante de posgrado sin
trabas, saltó a cuatro buenos trabajos al año, en promedio, una vez que me convertí en un profesor
con muchas más cargas.

Sin embargo, por muy impresionante que esto fuera para mí, pronto me di cuenta de que aún
no había alcanzado los límites de lo que el trabajo profundo podía producir. Esta lección vendría
durante mi tercer año como profesor. Durante mi tercer año en Georgetown, que abarcó el otoño
de 2013 hasta el verano de 2014, volví mi atención a mis profundos hábitos de trabajo, en busca
de más oportunidades para mejorar. Una razón importante para este nuevo compromiso con la
profundidad es el libro que estás leyendo actualmente, la mayor parte del cual fue escrito durante
este período. Escribir el manuscrito de un libro de setenta mil palabras, por supuesto, impuso una
nueva y repentina limitación a mi ya ocupada agenda, y quería asegurarme de que mi productividad
académica no sufriera el correspondiente impacto. Otra razón por la que volví a profundizar fue el
inminente proceso de titularidad. Me quedaban uno o dos años de publicaciones antes de que se
presentara mi caso de titularidad. En otras palabras, este era el momento de hacer una declaración
sobre mis habilidades (especialmente teniendo en cuenta que mi esposa y yo estábamos planeando
hacer crecer nuestra familia con un segundo hijo en el último año antes de ocupar el cargo). La
última razón por la que volví a profundizar fue más personal y (ciertamente) un poco petulante.
Solicité y fui rechazada para una subvención muy respetada que muchos de mis colegas estaban
recibiendo. Estaba molesto y avergonzado, así que decidí que en lugar de simplemente quejarme
o hundirme en mis dudas , compensaría la pérdida de la subvención aumentando el ritmo y el
impacto de mis publicaciones, permitiéndoles declarar en mi nombre que realmente sabía lo que
estaba haciendo, incluso si esta solicitud de subvención en particular no salió como quería.

Ya era un trabajador profundo y experto, pero estas tres fuerzas me llevaron a llevar este
hábito al extremo. Me volví implacable al rechazar compromisos que requerían mucho tiempo y
comencé a trabajar más en lugares aislados fuera de mi oficina. Coloqué un recuento de mis
intensas horas de trabajo en un lugar destacado cerca de mi escritorio y me molesté cuando no
logró crecer a un ritmo lo suficientemente rápido. Quizás lo más impactante fue que volví a mi
hábito del MIT de trabajar en problemas en mi cabeza cada vez que se presentaba un buen
momento, ya sea paseando al perro o viajando al trabajo. Mientras que antes tendía a aumentar
mi trabajo profundo sólo cuando se acercaba una fecha límite, este año fui implacable: casi todos
los días de casi todas las semanas estaba forzando a mi mente a lidiar con resultados de
consecuencias, independientemente de si había o no una fecha límite específica. cerca. Resolví
pruebas en los viajes en metro y mientras paleaba nieve. Cuando mi hijo dormía la siesta el fin de
semana, yo caminaba por el jardín pensando y, cuando me quedaba atrapado en el tráfico, solucionaba metó
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me estaban obstaculizando.

A medida que avanzaba este año, me convertí en una máquina de trabajo profundo y el
resultado de esta transformación me tomó por sorpresa. Durante el mismo año en que escribí un
libro y mi hijo mayor entró en los terribles dos años, logré más que duplicar mi productividad
académica promedio, publicando nueve artículos revisados por pares, mientras mantenía mi
prohibición de trabajar por las tardes.

Soy el primero en admitir que mi año de extrema profundidad fue quizás demasiado extremo:
resultó cognitivamente agotador y, en el futuro, probablemente moderaré esta intensidad.
Pero esta experiencia refuerza el punto que abrió esta conclusión: el trabajo profundo es mucho
más poderoso de lo que la mayoría de la gente cree. Es un compromiso con esta habilidad lo
que le permitió a Bill Gates aprovechar al máximo una oportunidad inesperada para crear una
nueva industria, y eso me permitió duplicar mi productividad académica el mismo año que decidí
escribir un libro al mismo tiempo. Sostengo que dejar a las masas distraídas para unirse a unos
pocos concentrados es una experiencia transformadora.

La vida profunda, por supuesto, no es para todos. Requiere trabajo duro y cambios drásticos
en tus hábitos. Para muchos, existe un consuelo en el ajetreo artificial de los rápidos mensajes
de correo electrónico y las posturas en las redes sociales, mientras que la vida profunda exige
que dejes mucho de eso atrás. También hay una inquietud que rodea cualquier esfuerzo por
producir las mejores cosas que eres capaz de producir, ya que esto te obliga a enfrentar la
posibilidad de que lo mejor que haces no sea (todavía) tan bueno. Es más seguro comentar
sobre nuestra cultura que entrar en el ring rooseveltiano e intentar convertirla en algo mejor.

Pero si estás dispuesto a eludir estas comodidades y temores y, en cambio, luchas por
desplegar tu mente al máximo de su capacidad para crear cosas que importen, entonces
descubrirás, como lo han hecho otros antes que tú, que la profundidad genera una vida rica en
productividad. y significado. En la Parte 1, cité a la escritora Winifred Gallagher diciendo: "Viviré
una vida centrada, porque es la mejor que existe". Estoy de acuerdo. Lo mismo hace Bill Gates.
Y, con suerte, ahora que has terminado este libro, también estás de acuerdo.
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También por Cal Newport

Tan bueno que no pueden ignorarte

Cómo ser una superestrella de la escuela secundaria

Cómo convertirse en un estudiante sobresaliente

Cómo ganar en la universidad

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Notas

Introducción
“En mi cuarto de retiro”; “Me quedo con la llave”; y “El sentimiento de reposo y renovación”: Jung, Carl. Recuerdos,
Sueños, Reflexiones. Trans. Richard Winston. Nueva York: Panteón, 1963.

“Aunque tenía muchos pacientes” y otra información sobre los hábitos de los artistas: Currey, Mason. Rituales diarios: cómo
Trabajo de artistas. Nueva York: Knopf, 2013.

La siguiente cronología de la vida y obra de Jung también resultó útil para desenredar el papel del trabajo profundo en su carrera: Cowgill,
Charles. "Carl Jung." Mayo de 1997. [Link]

Anders Ericsson de la Universidad Estatal de Florida es un destacado investigador académico sobre el concepto de práctica deliberada.
Tiene una buena descripción de la idea en su sitio web académico: [Link]

Mi lista de los profundos hábitos de trabajo de personalidades importantes se basa en las siguientes fuentes:

• La información de Montaigne proviene de: Bakewell, Sarah. Cómo vivir: o una vida de Montaigne en una pregunta y
veinte intentos de respuesta. Nueva York: Otra prensa, 2010.

• La información de Mark Twain proviene de: Daily Rituals de Mason Currey .

• La información sobre Woody Allen proviene del documental de 2011 de Robert Weide, Woody Allen: A Documentary.

• La información de Peter Higgs proviene de: Sample, Ian. "Peter Higgs demuestra ser tan esquivo como el bosón de Higgs
después del éxito del Nobel". Guardian, 9 de octubre de 2013, [Link]
laureate­peter­higgs­boson­elusive.

• La información de JK Rowling proviene de: [Link]

• La información de Bill Gates proviene de: Guth, Robert. "En Secret Hideaway, Bill Gates reflexiona sobre el futuro de
Microsoft". Wall Street Journal, 28 de marzo de 2005, [Link]

• La información de Neal Stephenson proviene de una versión anterior del sitio web de Stephenson, que ha sido preservada en una
instantánea de diciembre de 2003 por The Internet Archive: http://
[Link]/web/20031207060405/[Link] /~neal/[Link].

“Un estudio de McKinsey de 2012 encontró que”: Chui, Michael, et al. “La Economía Social: Liberando Valor y 2012.
Productividad a través del Instituto Social. [Link]
Tecnologías”. McKinsey Global Julio
the_social_economy.

“Lo que la Red parece estar haciendo es” y “No soy el único”: Carr, Nicholas. "¿Google nos está volviendo estúpidos?" The Atlantic
Monthly, julio­agosto de 2008. [Link] google­making­us­stupid/306868/.

El hecho de que Carr tuvo que mudarse a una cabaña para terminar de escribir The Shallows proviene de la Nota del Autor en el
versión de bolsillo del libro.

“superpotencia del siglo XXI”: Barker, Eric. "Manténgase enfocado: 5 formas de aumentar su capacidad de atención".
Ladrando al árbol equivocado. 18 de septiembre de 2013. [Link]
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Capítulo 1

Información sobre el tráfico electoral de Nate Silver en el sitio web del New York Times : Tracy, Marc. "Nate Silver es un hombre de Traffic
Máquinade [Link]
Times". New Republic, 6 de noviembre el
[Link]
massive­traffic­new­york times.

Información sobre el acuerdo de Nate Silver con ESPN/ABC News: Allen, Mike. "Cómo ESPN y ABC consiguieron a Nate Silver".
Politico, 22 de julio de 2013. [Link] [Link].

Ejemplos de preocupaciones con respecto a la metodología de Silver:

Davis, Sean M. "¿Está en riesgo el valor de Nate Silver?" Llamada diaria, 1 de noviembre de 2012.
[Link]

Marcus, Gary y Ernest Davis. "En qué se equivoca Nate Silver". El neoyorquino, 25 de enero de 2013.
[Link]

La información sobre David Heinemeier Hansson proviene de los siguientes sitios web:

• David Heinemeier Hanson. [Link]

• Lindberg, Oliver. "Los secretos detrás del éxito de 37signals". TechRadar, 6 de septiembre de 2010. http://
[Link]/us/news/internet/the­secrets­behind­37signals­success­712499.

• “OAK Racing”. Wikipedia. [Link]

Para obtener más información sobre las ofertas de John Doerr: "John Doerr". Forbes. [Link]

El patrimonio neto de John Doerr de 3.300 millones de dólares se obtuvo de la siguiente página de perfil de [Link] el 10 de abril de 2014:
[Link]

“Estamos en las primeras etapas de una gran reestructuración” y “Nuestras tecnologías avanzan a toda velocidad”: de la página 9 de
Brynjolfsson, Erik y Andrew McAfee. Carrera contra la máquina: cómo la revolución digital está acelerando la innovación, impulsando la
productividad y transformando irreversiblemente el empleo y la economía. Cambridge, MA: Digital Frontier Press, 2011.

“otras tecnologías como visualización de datos, análisis, comunicaciones de alta velocidad”: Ibíd., 9.

“La pregunta clave será: ¿eres bueno trabajando con máquinas inteligentes o no?”: de la página 1 de
Cowen, Tyler. Se acabó el promedio. Nueva York: Pingüino, 2013.

Rosen, Sherwin. "La economía de las superestrellas". The American Economic Review 71.5 (diciembre de 1981): 845–
858.

“Escuchar una sucesión de cantantes mediocres no equivale a una sola actuación sobresaliente”: Ibíd.,
846.

El ejemplo de Instagram y su importancia para las disparidades laborales me llamó la atención por primera vez gracias a los escritos y
discursos de Jaron Lanier.

Cómo convertirse en un ganador en la nueva economía

Detalles sobre las herramientas de Nate Silver:

• Hickey, Walter. "Cómo convertirse en Nate Silver en 9 sencillos pasos". Business Insider, 14 de noviembre de 2012. http://
[Link]/how­nate­silver­and­fivethityeight­works­2012­11.

• Plata, Nate. “Bloguera de IAmA para FiveThirtyEight en The New York Times. Pregúntame lo que sea." Reddit.
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[Link]

• “Por qué utilizar Stata”. [Link]/why­use­stata/.

El ejemplo de SQL que di fue de postgreSQL, un sistema de base de datos de código abierto popular tanto en la industria como (especialmente)
en el mundo académico. No sé qué sistema específico utiliza Silver, pero es casi seguro que requiere alguna variante del lenguaje SQL
utilizado en este ejemplo.

El trabajo profundo te ayuda a aprender rápidamente cosas difíciles

“Deja que tu mente se convierta en una lente”: de la página 95 de Sertillanges, Antonin­Dalmace. La vida intelectual: sus
Espíritus, condiciones, métodos. Trans. María Ryan. Cork, Irlanda: Mercier Press, 1948.

“el desarrollo y profundización de la mente”: Ibíd., 13.

Los detalles sobre la práctica deliberada se basan en gran medida en el siguiente estudio fundamental sobre el tema: Ericsson, KA, RT Krampe
y C. Tesch­Römer. "El papel de la práctica deliberada en la adquisición del desempeño experto". Revisión psicológica 100.3 (1993): 363–
406.

“Negamos que estas diferencias [entre artistas expertos y adultos normales] sean inmutables”: Ibíd.,
13.

“Los propios hombres geniales”: de la página 95 de Sertillanges, La vida intelectual.

“La atención difusa es casi la antítesis de la atención enfocada que requiere la práctica deliberada”: de la página 368 de Ericsson, Krampe y
Tesch­Romer. "El papel de la práctica deliberada en la adquisición del desempeño experto".

Se pueden encontrar detalles sobre la neurobiología del desempeño experto en: Coyle, The Talent Code.

Coyle también tiene una bonita presentación de diapositivas sobre la mielinización en su sitio web: “¿Quieres ser un atleta superestrella? Construir más
Mielina”. El Código del Talento. [Link]/myelin.

Para obtener más información sobre la práctica deliberada, los dos libros siguientes proporcionan una buena descripción general popular:

• Colvin, Geoffrey. El talento está sobrevalorado: lo que realmente separa a los artistas de talla mundial del resto. Nueva York:
Portafolio, 2008.

• Coyle, Daniel. El código del talento: la grandeza no nace. Ha crecido. Así es cómo. Nueva York: Gallo,
2009.

El trabajo profundo te ayuda a producir a un nivel de élite

Puede encontrar más información sobre Adam Grant, sus registros y su CV (treinta páginas) en su sitio web académico:
[Link]

Conceder, Adán. Dar y recibir: por qué ayudar a los demás impulsa nuestro éxito. Nueva York: Viking Adult, 2013.

El artículo sobre Adam Grant en la revista New York Times: Dominus, Susan. "El camino santo hacia el éxito".
Revista New York Times, 31 de marzo de 2013: MM20.

Newport, California. Cómo convertirse en un estudiante sobresaliente: las estrategias no convencionales utilizadas por Real College
Los estudiantes obtienen puntajes altos mientras estudian menos. Nueva York: Three Rivers Press, 2006.

Leroy, Sofía. “¿Por qué es tan difícil hacer mi trabajo? El desafío de los residuos de atención al cambiar entre tareas laborales ". Comportamiento
organizacional y procesos de decisión humana 109 (2009): 168–181.

¿Qué pasa con Jack Dorsey?

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"Es un disruptor a gran escala y un reincidente" y "Hago mucho de mi trabajo en mesas de pie" y los detalles sobre el
horario diario de Jack Dorsey provienen del siguiente artículo de [Link]: Savitz, Eric.
"Jack Dorsey: secretos de liderazgo de Twitter y Square". Forbes, 17 de octubre de 2012. [Link]
ericsavitz/2012/10/17/jack­dorsey­the­leadership­secrets­of­twitter­and­square/3/.

Se accedió al número de patrimonio neto de Jack Dorsey citado en el siguiente perfil de [Link] el 10 de abril de 2014:
[Link]

“Puedo pasar un buen sábado sin”: de una entrevista con Kerry Trainor realizada en octubre de 2013 por HuffPost Live. Un
clip con la cotización del uso del correo electrónico está disponible aquí: [Link]
long­can­vimeo­ceo­kerry­trainor­go­ without/vCCBLd/.
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Capitulo 2

“el plano de planta abierto más grande del mundo” y otra información sobre la nueva sede de Facebook: Hoare, Rose. "¿Las
oficinas abiertas conducen a un mejor trabajo o a mentes cerradas?" CNN, 4 de octubre de 2012. [Link]
2012/10/04/business/global­office­open­plan/.

"Animamos a la gente a permanecer al aire libre" y otra información sobre la sede de Square:

Savitz, Eric. "Jack Dorsey: secretos de liderazgo de Twitter y Square". Forbes, 17 de octubre de 2012. [Link]
ericsavitz/2012/10/17/jack­dorsey­the­leadership­secrets­of­twitter­and­square.

“provincia de adolescentes conversadores” y “nuevos aumentos de productividad” del siguiente artículo del New York Times sobre
mensajería instantánea: Strom, David. "La generación IM está cambiando la forma en que las empresas hablan". New York
Times, 5 de abril de 2006. [Link]

Puede encontrar más información sobre Hall en [Link] y en este artículo: Tsotsis, Alexia. "[Link] recauda 580.000 dólares
del colectivo de fundadores y otros para transformar la colaboración en tiempo real". TechCrunch, 16 de octubre de 2011.
[Link] realtime­
collaboration/.

Una lista actualizada de los más de ochocientos empleados del New York Times que utilizan Twitter: [Link]
nyt­journalists/members.

El artículo original de Jonathan Franzen para The Guardian se publicó en línea el 13 de septiembre de 2013 con el título "Jonathan
Franzen: ¿Qué hay de malo en el mundo moderno?". Desde entonces, la pieza ha sido eliminada por cuestiones “legales”.

Aquí está el artículo de Slate del 4 de octubre de 2013 , de Katy Waldman, que acabó titulado “La guerra solitaria de Jonathan
Franzen en Internet continúa”. Observe en la URL que el título original era aún más duro: [Link]
future_tense/2013/10/04/jonathan_franzen_says_twitter_is_a_coercive_development_is_grum

“Franzen es una categoría de uno”: de la respuesta de Jennifer Weiner a Franzen en The New Republic: Weiner, Jennifer. "Lo
que Jonathan Franzen no entiende acerca de mí". New Republic, 18 de septiembre de 2013, [Link]
article/114762/jennifer­weiner­responds­jonathan­franzen.

“gran distracción” y “si recién estás empezando a trabajar”: Treasure, Julian. "Noticias sólidas: más evidencia dañina en oficinas
de planta abierta". Sound Agency, 16 de noviembre de 2011. [Link]
damaging­evidence­on­open­plan­offices/.

“Esto fue informado por los sujetos” y resultados relacionados de: Mark, Gloria, Víctor M. González y Justin Harris.
“¿Ninguna tarea queda atrás? Examinando la naturaleza del trabajo fragmentado ". Actas de la Conferencia SIGCHI sobre
factores humanos en sistemas informáticos. Nueva York: ACM, 2005.

“Twitter es crack para los adictos a los medios” y otros detalles de los pensamientos de George Packer sobre las redes sociales: Packer,
George. “Stop enero de el Mundo." El nuevo Yorker, 29,
2010, [Link]

El agujero negro métrico

“Un método de comunicación 'libre y sin fricciones'” y otros detalles del experimento de correo electrónico de Tom Cochran:
Cochran, Tom. "El correo electrónico no es gratuito". Harvard Business Review, 8 de abril de 2013. [Link]
2013/04/email­is­not­free/.

“es objetivamente difícil medir al individuo”: de la página 509 de Piketty, Thomas. El capital en el siglo XXI. Cambridge, MA:
Belknap Press, 2014.
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“Sin duda cierto”: Manzi, Jim. "Abrelatas de Piketty". National Review, 7 de julio de 2014. [Link]
opener­jim­manzi. Esta revisión cuidadosa y crítica del libro de Piketty realizada por Jim Manzi es donde encontré originalmente la cita de Piketty.

El principio de menor resistencia

“Al principio el equipo resistió”; “poner en peligro sus carreras”; y “un mejor producto entregado al cliente” , así como un buen resumen de la
investigación sobre conectividad de Leslie Perlow, se pueden encontrar en Perlow, Leslie A. y Jessica L. Porter. "Hacer que el tiempo libre sea
predecible y obligatorio". Harvard Business Review, octubre de 2009. [Link]

Para obtener más información sobre el sistema de gestión de tareas de David Allen, consulte su libro:Allen, David. Resolviendo las cosas. Nueva York:
Vikingo, 2001.

El diagrama de flujo de gestión de tareas de quince elementos de Allen se puede encontrar en Allen, Getting Things Done, así como en línea:
[Link]

La actividad empresarial como indicador de la productividad

El índice h para un académico es (en términos generales) el valor más grande x que satisface la siguiente regla: "He publicado al menos x artículos
con x o más citas". Tenga en cuenta que este valor logra capturar cuántos artículos ha escrito y con qué frecuencia lo citan. No se puede obtener
un valor alto del índice h simplemente publicando muchos artículos de bajo valor o teniendo una pequeña cantidad de artículos que se citan con
frecuencia. Esta métrica tiende a crecer a lo largo de las carreras, razón por la cual en muchos campos los objetivos del índice h están vinculados
a ciertos hitos profesionales.

“Hacer un trabajo de física realmente bueno”: aparece alrededor del minuto 28:20 en una entrevista televisiva de 1981 con Richard Feynman para el
programa Horizon de la BBC (la entrevista se transmitió en los Estados Unidos como un episodio de NOVA). El vídeo de YouTube de esta
entrevista que vi mientras investigaba para este libro se eliminó debido a una queja de derechos de autor por parte de la BBC (https://
[Link]/watch?v=Bgaw9qe7DEE). Sin embargo, las transcripciones de la cita relevante se pueden encontrar en [Link]
1988­02­16/news/mn­42968_1_nobel­prize/2 y [Link] 20/04/richard­feynman­didnt­win­a­nobel­by­responding­promptly­
to­e­mails/ y [Link] standardNo=0738201081&standardNoType=1&excerpt=true.

“Los propios directivos habitan un paisaje psíquico desconcertante”: de la página 9 de Crawford, Matthew. Clase de tienda como Soulcraft. Nueva
York: Penguin, 2009.

“widgets de arranque”: este concepto es una metáfora popular cuando se habla del sistema de gestión de tareas de David Allen; cf
Mann, Merlín. "Podcast: Entrevista con David Allen de GTD sobre la procrastinación". 43 Folders, 19 de agosto de 2007. [Link]
2006/10/10/productive­talk­procrastination; Schuller, Wayne. "El poder de poner en marcha widgets". Blog de Wayne Schuller , 9 de abril de 2008.
[Link] cranking­widgets­gtd­times/; y Babauta, Leo. "Widgets en marcha: convierta su trabajo en
productividad sin estrés". Zen Habits, 6 de marzo de 2007. [Link]

Más sobre la prohibición de trabajar desde casa de Marissa Mayer: Carlson, Nicholas. "Cómo Marissa Mayer se dio cuenta de que los Yahoos que
trabajaban desde casa estaban holgazaneando". Business Insider, 2 de marzo, [Link] 2013.

figured­out­work­at­home­yahoos­were­slacking­off­2013­3.

El culto a Internet
Alissa Rubin tuitea en @Alissanyt. No tengo pruebas específicas de que Alissa Rubin haya sido presionada a tuitear. Pero yo
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puede presentar un caso circunstancial: incluye “nyt” en su cuenta de Twitter, y el Times mantiene un servicio de
redes sociales que ayuda a educar a sus empleados sobre cómo usar las redes sociales (cf. https://
[Link]/alltwitter/new ­york­times­social­media­desk_b53783), un enfoque que ha llevado a más de
ochocientos empleados a tuitear: [Link]

A continuación se muestra un ejemplo de uno de los artículos de Alissa Rubin que encontré al escribir este capítulo:
Rubin, Alissa J. y Maïa de la Baume, “Claims of French Complicity in Rwanda's Genocide Rekindle Mutual Resentment”.
New York Times, 8 de abril de 2014. [Link] in­
rwandas­genocide­rekindle­mutual­[Link]? ref=alissajohannsenrubin.

Cartero, Neil. Tecnopolio: la rendición de la cultura a la tecnología. Nueva York: Libros antiguos, 1993.

“Eso no los convierte en ilegales”: Ibíd., 48.

“Es esta propensión a ver 'Internet' como una fuente de sabiduría” : de la página 25 de Morozov, Evgeny. A
Guarde todo, haga clic aquí. Nueva York: Asuntos Públicos, 2013.
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Capítulo 3

“Hago todo mi trabajo a mano”: de la declaración del artista Ric Furrer, que se puede encontrar en línea, junto con información general
Detalles biográficos sobre Furrer e información sobre su negocio: [Link]

“Esta parte, el desglose inicial”; “Hay que ser muy gentil”; "Está listo"; y “Para hacerlo bien, es
lo más complicado”: del documental de PBS “Secrets of the Viking Swords”, que es un
episodio de NOVA que se emitió por primera vez el 25 de septiembre de 2013. Para obtener más información sobre el episodio y en línea
transmisión ver: [Link]

“Las satisfacciones de manifestarse concretamente”: de la página 15 de Crawford, Shop Class as Soulcraft.

“El mundo de las superautopistas de la información”: de Ric Furrer's artista declaración:

[Link]

Un argumento neurológico a favor de la profundidad

“no sólo el cáncer”; “Esta enfermedad quería”; y “películas, paseos”: de la página 3 de Gallagher, Winifred. Arrebatado:
Atención y Vida Enfocada. Nueva York, Penguin, 2009.

“Como dedos señalando a la luna”: Ibíd., 2.

“Quién eres”: Ibíd., 1.

“botón de reinicio”: Ibíd., 48.

“En lugar de seguir centrándonos”: Ibíd., 49.

Aunque Rapt ofrece un buen resumen de la investigación de Barbara Fredrickson sobre la positividad (véanse las páginas 48 y 49), hay más
Se pueden encontrar detalles en el libro de Fredrickson de 2009 sobre el tema: Frederickson, Barbara. Positividad:
Una investigación innovadora revela cómo aprovechar la fuerza oculta de las emociones positivas.
Supere la negatividad y prospere. Nueva York: Crown Archetype, 2009.

La investigación de Laura Carstensen apareció en Rapt (véanse las páginas 50 y 51). Para obtener más información, consulte lo siguiente
artículo: Carstensen, Laura L. y Joseph A. Mikels. “En la intersección de la emoción y la cognición: envejecimiento y
el efecto de positividad”. Direcciones actuales en la ciencia psicológica 14.3 (2005): 117–121.

“concentración tan intensa”: de la página 71 de Csikszentmihalyi, Mihaly. Flujo: la psicología de lo óptimo

Experiencia. Nueva York: Harper & Row Publishers, 1990.

“Cinco años de reportajes”: de la página 13 de Gallagher, Rapt.

“Elegiré mis objetivos con cuidado”: Ibíd., 14.

Un argumento psicológico a favor de la profundidad

Para obtener más información sobre el método de muestreo de experiencias, lea el artículo original aquí:

Larson, Reed y Mihaly Csikszentmihalyi. "El método de muestreo de experiencias". Nuevas direcciones para
Metodología de las ciencias sociales y del comportamiento. 15 (1983): 41­56.

Puede también breve a

encontrar[Link]
resumen de el técnica en Wikipedia:
wiki/Experience_sampling_method.

“Los mejores momentos suelen ocurrir”: de la página 3 de Csikszentmihalyi, Flow.

“Irónicamente, en realidad es más fácil disfrutar del empleo”: Ibíd., 162.

“los empleos deberían rediseñarse”: Ibíd., 157.

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Un argumento filosófico a favor de la profundidad

“El mundo solía ser”: de la página xi de Dreyfus, Hubert y Sean Dorrance Kelly. Todas las cosas brillan:
Leer los clásicos occidentales para encontrar significado en una era secular. Nueva York: Free Press, 2011.

“El abrazo metafísico de la Ilustración”: Ibíd., 204.

“Porque cada trozo de madera es distinto”: Ibíd., 210.

“no es generar significado”: Ibíd., 209.

“Un código hermoso es breve y conciso”: de una entrevista de THNKR con Santiago González disponible en línea:
[Link]

“Nosotros, que cortamos meras piedras” y “Dentro de la estructura general”: del prefacio de Hunt, Andrew y David
Tomás. El programador pragmático: de oficial a maestro. Nueva York: Addison­Wesley
Profesional, 1999.

El sabio de las profundidades

“Viviré una vida centrada”: de la página 14 de Gallagher, Rapt.

Regla 1

Hofmann, W., R. Baumeister, G. Förster y K. Vohs. “Tentaciones cotidianas: un estudio de muestreo de experiencias de
Deseo, conflicto y autocontrol”. Revista de Personalidad y Psicología Social 102.6 (2012): 1318–1335.

“El deseo resultó ser la norma, no la excepción”: de la página 3 de Baumeister, Roy F. y John Tierney.
Fuerza de voluntad: redescubriendo la mayor fuerza humana. Nueva York: Penguin Press, 2011.

“tomarse un descanso del trabajo [duro]”: Ibíd., 4.

Estudio original: Baumeister, R., E. Bratlavsky, M. Muraven y DM Tice. “Agotamiento del ego: ¿Es el yo activo un
¿Recursos limitados? Revista de Personalidad y Psicología Social 74 (1998): 1252–1265.

Decida su filosofía de profundidad

“Lo que hago requiere largas horas de estudio” y “He sido un hombre feliz”: de la página web de Donald Knuth:
[Link]

“Personas que desean interferir con mi concentración”: del antiguo sitio web de Neal Stephenson, en una página titulada
“Mi batalla continua con la atención parcial continua”, archivado en diciembre de 2003:
[Link]

“La ecuación de productividad no es lineal”: del antiguo sitio web de Neal Stephenson, en una página titulada “¿Por qué
Soy a Malo 2003: Corresponsal”, archivado en Diciembre
[Link]

Stephenson, Neil. Anathema. Nueva York: William Morrow, 2008.

Para obtener más información sobre la conexión entre Anathem y la tensión entre concentración y distracción, consulte “Entrevista con
Neal Stephenson”, publicó [Link] en 2008: en Septiembre
[Link]

“Vi mi oportunidad”: del famoso artículo (de Internet) “Don't Break the Chain” de Brad Isaac, escrito para
Machine Translated by Google

[Link]: [Link]

“uno de los mejores periodistas de revistas”: Hitchens, Christopher, “Touch of Evil”. Revisión de libros de Londres,
22 de octubre de 1992. [Link]

Isaacson, Walter y Evan Thomas. Los Reyes Magos: Seis amigos y el mundo que hicieron . Nueva York: Simón
y Schuster Reissue Edition, 2012. (La versión original de este libro se publicó en 1986, pero recientemente se publicó
republicado en tapa dura debido presumiblemente al reciente éxito editorial de Isaacson).

“Relato ricamente texturizado” y “modelado un Plutarco de la Guerra Fría”: de extractos de reseñas de Walter
Los Reyes Magos de Isaacson que encontré en los anuncios de la sobrecubierta reproducidos en el libro oficial de Simon y Schuster.
sitio web del libro: [Link]

Ritualizar

“cada centímetro de la oficina [de Caro] en Nueva York” y “me entrené” y otros detalles sobre los hábitos de Robert Caro:
Darman, Jonathan. “The Marathon Man”, Newsweek, 16 de febrero de 2009, que descubrí a través del
siguiente “ Blog diario de Robert Currey : Caro” en Masón Rutinas

publicación, [Link]

La información sobre Charles Darwin me llamó la atención gracias a la publicación “Charles Darwin” en la página de Mason Currey.
Rutinas diarias, 11 de diciembre de 2008. [Link] [Link].

Esta publicación, a su vez, se basa en Charles Darwin: A Companion de RB Freeman, al que Currey tuvo acceso en The
Obra completa de Charles Darwin en línea.

“Existe una noción popular de que los artistas”: del siguiente artículo de [Link]: Currey, Mason. "Rituales diarios".
Pizarra, Puede dieciséis,
2013.

[Link]

“[Las grandes mentes creativas] piensan como artistas”: de Brooks, David. "El buen orden". New York Times,
25 de septiembre de 2014, artículo de opinión. [Link] president­
obamas­un­[Link]?_r=1.

“Sólo las ideas obtenidas al caminar tienen algún valor”: esta cita de Nietzsche me llamó la atención
por el excelente libro sobre caminar y filosofía: Gros, Frédérick. Una filosofía del caminar. Trans. John
Cómo. Nueva York: Verso Books, 2014.

Haz grandes gestos

“Mientras terminaba Las Reliquias de la Muerte llegó un día”: de la transcripción de la entrevista de Rowling en 2010 con
Oprah Winfrey en la página de Harry Potter: [Link] Interview­with­jk­rowling/.

Detalles sobre JK Rowling trabajando en el Hotel Balmoral: Johnson, Simon. “Los fans de Harry Potter pagan £1.000 por
Noche para pasar la noche en la habitación del hotel donde J.K. Rowling terminó la serie”. Telégrafo, 20 de julio de 2008.
[Link] room­where­JK­Rowling­
finished­series .html.

Para obtener más información sobre las Think Weeks de Bill Gates: Guth, Robert A. “In Secret Hideaway, Bill Gates reflexiona sobre Microsoft
Futuro." Wall Street Journal, 28 de marzo de 2005. [Link]
mg=reno64­wsj.

“En realidad son unos dos meses y medio”: de la siguiente entrevista al autor: Birnbaum, Robert. “Alan
Machine Translated by Google

Hombre ligero." Teoría de la identidad, 16 de noviembre de 2000. [Link]

Libro de Michael Pollan sobre la construcción de una cabaña para escribir: Pollan, Michael. Un lugar propio: la educación de un
constructor aficionado. Nueva York: Random House, 1997.

Para más información sobre la lucha de William Shockley por inventar el transistor de unión: "Shockley inventa el transistor de unión".
PBS. [Link]

"'¡Oh! ¡Brillante!' DNA”: de una publicación de blog de Shankman: “¿Dónde está tu casa?” Sitio web de Peter Shankman, 2 de julio de
2014, [Link]

“El viaje costó 4.000 dólares”: de una entrevista con Shankman: Machan, Dyan. "Por qué algunos empresarios llaman al TDAH una
superpotencia". MarketWatch, 12 de julio de 2011. [Link] superpower­for­some­its­
adhd­1310052627559.

No trabajes solo
El artículo de Bloomberg Businessweek de julio de 2013 de Venessa Wong titulado “Poner fin a la tiranía de la oficina de planta
abierta”: [Link] oficina abierta. Este artículo ofrece más
información sobre el daño que los espacios de oficina abiertos tienen en la productividad de los trabajadores.

Los 2.800 trabajadores citados con respecto al tamaño de las oficinas abiertas de Facebook se tomaron del siguiente artículo del Daily
Mail de marzo de 2014 : Prigg, Mark. "Esa sí que es una oficina de planta abierta". [Link]
article­2584738/Now­THATS­open­plan­office­New­pictures­reveal Facebooks­hacker­campus­house­10­000­workers­ONE­
room .html.

“facilitar la comunicación y el flujo de ideas”: Konnikova, Maria. "La trampa de la oficina abierta". El neoyorquino,
7 de enero de 2014. [Link]

“El plan abierto es bastante espectacular”: Stevenson, Seth. "El jefe sin oficina". Pizarra, 4 de mayo de 2014.
[Link]

“Alentamos a la gente a permanecer al aire libre”: Savitz, Eric. "Jack Dorsey: secretos de liderazgo de Twitter y Square". Forbes, 17 de
octubre de 2012. [Link] liderazgo­secrets­of­twitter­and­square/3/.

Las citas del New Yorker sobre el Edificio 20, así como los antecedentes generales y las listas de inventos, provienen del siguiente
artículo del New Yorker de 2012, combinado en menor grado con la experiencia de primera mano del autor con dicha tradición
mientras estuvo en el MIT: Lehrer, Jonah. "Pensamiento de grupo". The New Yorker, 30 de enero de 2012. [Link]
magazine/2012/01/30/groupthink.

"Viajar a lo largo del pasillo" y la información sobre Mervin Kelly y sus objetivos para Murray Hill Innovation de Bell Labs". New York
instalaciones: Gertner, Jon. "Verdadero Times, 25 de febrero de 2012. [Link]
sunday/innovation­and­the­bell­labs­[Link].

Se puede encontrar un buen resumen de la historia de la invención del transistor en “¡Transistorizados!” en el sitio web de PBS: http://
[Link]/transistor/album1/. Se puede encontrar una historia más detallada en el capítulo 7 del libro de Walter Isaacson de
2014, The Innovators. Nueva York: Simon y Schuster.

Ejecute como un negocio

“¿Cómo hago esto?”: de las páginas xix–xx de McChesney, Chris, Sean Covey y Jim Huling. Las 4 Disciplinas de Ejecución. Nueva
York: Simon y Schuster, 2004.

Clayton Christensen también habla más sobre su experiencia con Andy Grove en un artículo de Harvard Business Review de julio­
agosto de 2010 , “¿Cómo medirás tu vida?” que luego amplió en un libro del mismo
Machine Translated by Google

nombre: [Link]

“Cuanto más intentas hacer”: de la página 10 de McChesney, Covey y Huling, The 4 Disciplines of Execution.

“Si quieres ganar la guerra por llamar la atención”: Brooks, David. "El arte de concentrarse". New York Times, 3 de junio de 2013. http://
[Link]/2014/06/03/opinion/brooks­the­art­of­[Link]?hp&rref=opinion&_r=2.

“Cuando las recibas”: de la página 12 de McChesney, Covey y Huling, The 4 Disciplines of Execution.

“La gente juega de manera diferente cuando lleva la cuenta”: Ibíd., 12.

“un ritmo de reuniones periódicas y frecuentes” y “la ejecución realmente sucede”: Ibíd., 13.

Ser flojo
“No estoy ocupado” y “La ociosidad no son sólo vacaciones”: Kreider, Tim. "La trampa del ocupado". New York Times, 30 de junio de 2013.
[Link]

Gran parte (aunque no toda) de la investigación citada para respaldar el valor del tiempo de inactividad me llamó la atención por primera vez
a través de un artículo detallado de Scientific American sobre el tema: Jabr, Ferris. "Por qué su cerebro necesita más tiempo de
inactividad". Scientific American, 15 de octubre de 2013. [Link] downtime/.

“La literatura científica ha enfatizado”: del resumen de Dijksterhuis, Ap, Maarten W. Bos, Loran F.
Nordgren y Rick B. van Baaren, "Sobre cómo tomar la decisión correcta: el efecto de la deliberación sin atención".
Ciencia 311.5763 (2006): 1005–1007.

El estudio de la teoría de la restauración de la atención descrito en el texto: Berman, Marc G., John Jonides y Stephen Kaplan.
"Los beneficios cognitivos de interactuar con la naturaleza". Ciencia psicológica 19.12 (2008): 1207–1212.

Llamé a este estudio “citado con frecuencia” basándose en las más de cuatrocientas citas identificadas por Google Scholar hasta el momento.
Noviembre de 2014.

Un artículo en línea donde Berman habla sobre este estudio y ART en general (la fuente de mis citas de Berman): Berman, Marc. "Berman
sobre el cerebro: cómo mejorar su concentración". Huffington Post, 2 de febrero de 2012. [Link]
attention­restoration­theory­nature_b_1242261.html.

Kaplan, Rachel y Stephen Kaplan. La experiencia de la naturaleza: una perspectiva psicológica. Cambridge: Cambridge University Press,
1989.

Ericsson, KA, RT Krampe y C. Tesch­Römer. “El papel de la práctica deliberada en la adquisición de expertos
Actuación." Revisión psicológica 100.3 (1993): 363–406.

“Comprometerse con un plan específico para una meta”: de Masicampo, EJ y Roy F. Baumeister. "¡Considérelo hecho!
La elaboración de planes puede eliminar los efectos cognitivos de las metas incumplidas”. Revista de Personalidad y Psicología Social
101.4 (2011): 667.

Regla #2

Mi estimación de “cientos de miles” de estudiantes diarios del Talmud proviene de un artículo de Shmuel Rosner, “A Page a Day”, New York
Times, 1 de agosto de 2012 ([Link] 01/08/considerando­siete­años­y­medio­de­estudio­diario­del­
talmud/), así como mi correspondencia personal con Adam Marlin.

“Así que tenemos escalas que nos permiten dividir” y “La gente con la que hablamos continuamente decía”: entrevista de Clifford Nass del 10
de mayo de 2013 con Ira Flatow, en el programa Talk of the Nation: Science Friday de NPR . El audio y la transcripción están disponibles
en línea: "El mito de la multitarea". [Link]
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de multitarea. En un giro trágico, Nass murió inesperadamente apenas seis meses después de esta entrevista.

No te tomes descansos de la distracción. En lugar de eso, tómate descansos del enfoque.

Poderes, Guillermo. BlackBerry de Hamlet: Construyendo una buena vida en la era digital. Nueva York: Harper, 2010.

“Haz lo que hizo Thoreau”: “El autor se desconecta de los dispositivos de comunicación para reconectarse con la vida”. PBS
NewsHour, 16 de agosto de 2010. [Link]

Trabaja como Teddy Roosevelt

La información general sobre los hábitos de Theodore Roosevelt en Harvard proviene de la fantástica biografía de Edmund Morris: Morris,
Edmund. El ascenso de Theodore Roosevelt. Nueva York: Random House, 2001. En particular, las páginas 61 a 65 incluyen el catálogo
de Morris de las actividades universitarias de Roosevelt y un extracto de una carta de Roosevelt a su madre que describe sus hábitos
de trabajo. El cálculo específico de que Roosevelt dedica una cuarta parte de su día típico a las tareas escolares proviene de la página
64.

“increíble variedad de intereses”: de la página 64 de Morris, Rise of Theodore Roosevelt.

La recepción positiva del libro de Roosevelt por parte del Nuttall Bulletin proviene de las notas finales de Morris: en particular, nota
37 en el capítulo titulado “El hombre con la mañana en el rostro”.

“uno de los más conocedores”: de la página 67 de Morris, Rise of Theodore Roosevelt. Le atribuí esta evaluación a Morris, aunque esto es
un tanto indirecto, ya que Morris aquí en realidad está argumentando que el padre de Roosevelt, después de la publicación de The
Summer Birds of the Adirondacks, debe haber sentido lo mismo por su hijo.

“La cantidad de tiempo que pasó en su escritorio”: de la página 64 de Morris, Rise of Theodore Roosevelt.

Memorizar una baraja de cartas

Las citas de Daniel Kilov provienen de correspondencia personal. Algunos antecedentes de su historia fueron tomados de su biografía en
línea, [Link] y de Lieu Thi Pham. "En Melbourne, los atletas de la memoria abren una tienda".
ZDNet, 21 de agosto de 2013. [Link] melbourne­memory­athletes­open­up­shop/. Se
puede encontrar más información sobre las puntuaciones de Kilov (proezas de memoria) de sus dos combates por el campeonato en
los que ganó medallas en el sitio web de Estadísticas de la Memoria Mundial: [Link] [Link]/[Link]?
id=1102.

Foer, Josué. Paseo lunar con Einstein: el arte y la ciencia de recordarlo todo. Nueva York:
Pingüino, 2011.

“Encontramos que una de las mayores diferencias”: Carey, Benedict. “Recordar, como Deporte Extremo”. Nuevo
Blog Well del York Times, 19 de mayo de 2014.

Para conexiones más interesantes entre la memorización y el pensamiento general, consulte: The Art of Memory, de Frances A. Yates, que
se publicó por primera vez en 1966. La versión más accesible parece ser la atractiva reimpresión de 2001 de University of Chicago
Press.

Regla #3

“el hombre más conectado del mundo”; “Estaba agotado”; “Al final de esa primera semana”; “El fin llegó demasiado pronto”; e información
general sobre el experimento de Baratunde Thurston: del artículo de Baratunde Thurston “#UnPlug” que apareció en la edición de julio­
agosto de 2013 de Fast Company. [Link]
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La referencia al uso de Twitter por parte de Thurston se refiere a los tweets del 13 de marzo de 2014, desde la cuenta de Twitter.
@Baratunde.

“El entretenimiento fue mi atractivo inicial”; “[Cuando] me uní por primera vez”; y “[Uso] Facebook porque”: dibujado
de las secciones de comentarios de las siguientes dos publicaciones de blog que escribí en el otoño de 2013:

• “Por qué (todavía) no voy a unirme a Facebook: cuatro argumentos que no lograron convencerme”.
[Link] convencer­me/.

• “Por qué nunca me uní a Facebook”. [Link]

Para obtener más información sobre Forrest Pritchard y Smith Meadows Farms: [Link]

Aplique la ley de los pocos vitales a sus hábitos en Internet

“Quién dice que mis fans quieren saber de mí”: de una charla de Malcolm Gladwell que tuvo lugar en el Internacional
Foro de Publicación Digital como parte de la Convención BookExpo America 2013, realizada en mayo de 2013, en Nueva York
Ciudad. Se puede consultar un resumen de la charla, incluidas las citas extraídas de este capítulo y algunos extractos de vídeos.
encontrado en “Malcolm GladwellAttacks NYPL: 'Los condominios de lujo lucirían maravillosos allí'”, Huffington Post,
29 de mayo de 2013. [Link]

“No twitteo” y “Es sorprendente lo demasiado accesible”: de la siguiente entrevista a Michael Lewis: Allan,
Nicole. "Miguel Lewis: Lo que yo Leer." El Wire, marzo http:// 1, 2010.
[Link]/entertainment/2010/03/michael­lewis­what­i­read/20129/.

“Y ahora, casi un año después”: de “Why Twitter Will Endure”, de David Carr para el New York Times en
Enero de 2010: [Link]

“Twitter es crack para los adictos a los medios”: de un artículo de opinión en línea escrito para el sitio web del New Yorker: Packer,
Jorge. el
"Detener el mundo". El neoyorquino, enero de 2010. 29,
[Link]

La ley de los pocos vitales se analiza en muchas fuentes. El libro de Richard Koch de 1998, El principio 80/20 (Nueva
York: Crown, 1998), parece haber ayudado a reintroducir la idea en el mercado empresarial. El mega vendedor de Tim Ferriss
de 2007, The 4­Hour Workweek (Nueva York: Crown, 2007), lo popularizó aún más, especialmente entre los
Comunidad de emprendedores tecnológicos. La página de Wikipedia sobre el principio de Pareto tiene un buen resumen de varios
lugares donde se aplica esta idea general (saqué muchos de mis ejemplos de aquí):
[Link]

Dejar las redes sociales

“Todo es más emocionante cuando es una fiesta” e información general sobre la “fiesta de embalaje” de Ryan Nicodemus:
"Día 3: Fiesta de embalaje". Los minimalistas. [Link]

La estadística del número promedio de seguidores de Twitter proviene de: “El usuario promedio de Twitter es una mujer estadounidense con una
Seguidores de iPhone”. 208 de 2012.
y Telégrafo, octubre 11,
[Link] an­iPhone­
and­208­[Link].

Tome esta estadística con cautela. Un pequeño número de usuarios de Twitter tiene tantos seguidores que el promedio
se inclina alto. Presumiblemente la mediana sería mucho menor. Pero, de nuevo, ambas estadísticas incluyen a usuarios que
se registraron solo para probar el servicio o leer tweets, y que no hicieron ningún intento serio de ganar seguidores o
escribir tuits. Si limitamos nuestra atención a aquellos que realmente tuitean y quieren seguidores, entonces el seguidor
las cifras serían mayores.
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No utilices Internet para entretenerte

“Tomemos el caso de un londinense que trabaja”; “gran y profundo error”; “durante esas dieciséis horas está libre”; y “¿Qué? Dices eso con
toda la energía” : del Capítulo 4 en Bennett, Arnold. Cómo vivir las 24 horas del día. Publicado originalmente en 1910. Las citas provienen
de la versión gratuita del texto mantenido en formato HTML en el Proyecto Gutenberg: [Link]
[Link].

Regla #4

"La gente debería disfrutar del clima en verano" y notas generales sobre la decisión de Jason Fried de trasladar 37signals (ahora Basecamp)
a una semana laboral de cuatro días: "Experimentos en el lugar de trabajo: un mes para usted". Señal v.
Ruido, 31 de mayo de 2012. [Link]

“Empacar 40 horas en cuatro días”: de una crítica de Fried en [Link]: Weiss, Tara. "Por qué una semana laboral de cuatro días no
funciona". Forbes. 18 de agosto de 2008. [Link]/2008/08/18/careers­leadership­work liderazgo­cx_tw_0818workweek.html.

"El objetivo de la semana laboral de 4 días es" y "Muy pocas personas trabajan incluso 8 horas al día": de la respuesta de Fried en el blog de
su empresa: "Forbes no entiende el objetivo de la semana laboral de 4 días". Signal v. Noise, 20 de agosto de 2008. http://
[Link]/posts/1209­forbes­misses­the­point­of­the­4­day­work­week.

“Me tomaría 5 días seguidos”: del blog de la empresa de Fried: “Workplace Experiments”.
[Link]

“¿Cómo podemos permitírnoslo?”: de un artículo de [Link]: Fried, Jason. "Por qué le di a mi empresa un mes libre". Inc., 22 de agosto de
2012. [Link]

Las notas sobre cuántas horas diarias de práctica deliberada son posibles provienen de la página 370 de: Ericsson, KA, RT
Krampe y C. Tesch­Römer. "El papel de la práctica deliberada en la adquisición del desempeño experto".
Revisión psicológica 100.3 (1993): 363–406.

Programe cada minuto de su día

Las estadísticas sobre los hábitos televisivos británicos provienen de este artículo del Guardian , de Mona Chalabi, publicado el 8 de octubre
de 2013: “¿Pasamos más tiempo en línea o viendo televisión?” [Link] check/2013/oct/08/spend­
more­time­online­or­watching­tv­internet.

El artículo de Laura Vanderkam en el Wall Street Journal: “Overestimating Our Overworking”, 29 de mayo de 2009,
[Link]

“Creo que te subestimas con creces”: del comentario n.° 6 de la publicación del blog “Hábitos profundos: planifica tu semana con anticipación”
8 de agosto de 2014. [Link]

Termine su trabajo a las cinco y media

“Abundan los mitos y los datos aterradores” e información general sobre el horario fijo de Radhika Nagpal
hábito de productividad:

"El postdoctorado de 7 años más impresionante o: Cómo aprendí a dejar de preocuparme y amar la vida docente permanente",
Scientific American, 21 de julio de 2013. [Link]
i­learned­to­stop­ Preocuparse­y­amar­la­vida­profesional­de­tenure­track/.

Cita de Matt Welsh sobre los viajes típicos de los profesores jóvenes: "La trampa de la fama". Volátil y descentralizado, 4 de agosto de
2014. [Link]
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En [Link]
asunto de Ciencias donde apareceCiencia 343.6172
el trabajo (14 de
de Radhika febrero de 2014): 701–808.
Nagpal cubrir:

Vuélvete difícil de alcanzar

“Estamos erosionando lentamente nuestra capacidad de explicar”: de la página 13 de Freeman, John. La tiranía del correo electrónico: la
Viaje de cuatro mil años hasta su bandeja de entrada. Nueva York: Scribner, 2009.

Para ver mis filtros de remitente en acción: [Link]

“Entonces, cuando le envié un correo electrónico a Cal para preguntarle si él”: Glei, Jocelyn. “Detén la locura: cómo aplastar la comunicación
Sobrecarga." 99U, [Link]

“En algún momento, la cantidad de personas que se acercan” y más detalles sobre Clay Herbert y Antonio Centeno
Filtros: Simmons, Michael. "Construcción de relaciones abiertas: el hábito de 15 minutos que transforma su red".
Forbes, 24 de junio de 2014. [Link] 15­ Minute­habit­
that­transforms­your­network/.

Tenga en cuenta que este artículo de [Link] también habla sobre mi propio hábito de filtrar remitentes. (Sugerí el nombre "filtro de remitente" para
el autor del artículo, Michael Simmons, que también es amigo mío desde hace mucho tiempo.)

Mira los filtros de Antonio en acción: [Link]

“Desarrolla el hábito de dejar que sucedan pequeñas cosas malas”: del blog de Tim Ferriss: “El arte de dejar que sucedan cosas malas
Suceder."
Cosas Ferriss Octubre de 2007. El Timo Experimento, 25,
[Link] suceder/.

Conclusión
“una prodigiosa hazaña de concentración”: de un artículo para la Harvard Gazette: Isaacson, Walter. “Amanecer de un
Revolution”, septiembre de 2013. [Link]

“El único rasgo que diferenciaba [a Gates de Allen] era el enfoque”: Isaacson, Walter. Los innovadores. Nuevo
York: Simon and Schuster, 2014. La cita proviene del minuto 9:55 del capítulo 6 de la parte 2 en la versión íntegra.
Versión de audio del libro en [Link].

Los detalles de la historia de Bill Gates provienen principalmente del artículo de Isaacson, “Dawn of a Revolution”, que Walter
Isaacson extrajo (con modificaciones) de sus Innovadores. También saqué algunos detalles de fondo, sin embargo,
de la excelente biografía empresarial de Stephen Manes de 1994. Manes, Esteban. Gates: Cómo el magnate de Microsoft
Reinventó una industria y se convirtió en el hombre más rico de Estados Unidos. Nueva York: Doubleday, 1992.

Newport, California. Tan bueno que no pueden ignorarte: por qué las habilidades triunfan sobre la pasión en la búsqueda del trabajo que .
amas Nueva York: Business Plus, 2012.

Puede encontrar una lista de mis publicaciones en informática, organizadas por año, en mi sitio web académico:
[Link] Las publicaciones de mi año de vivir profundamente se enumeran en
2014. Tenga en cuenta que los informáticos teóricos, como yo, publicamos principalmente en conferencias competitivas, no
revistas, y que tendemos a enumerar a los autores alfabéticamente, no en orden de contribución.

“Viviré una vida centrada”: de la página 14 de Gallagher, Rapt.

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* La compleja realidad de las tecnologías que las empresas reales aprovechan para salir adelante enfatiza lo absurdo de la idea ahora común de que la

exposición a productos simplistas orientados al consumidor –especialmente en las escuelas– de alguna manera prepara a las personas para tener éxito en una

economía de alta tecnología. Darles iPads a los estudiantes o permitirles filmar sus tareas en YouTube los prepara para una economía de alta tecnología casi

tanto como jugar con Hot Wheels los prepararía para hacerlo.

prosperar como mecánicos de automóviles.

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* Después de que Malcolm Gladwell popularizara la idea de la práctica deliberada en su bestseller de 2008, Outliers: The
Story of Success, se puso de moda dentro de los círculos de la psicología (un grupo que sospecha, en términos generales,
de todo lo gladwelliano) encontrar lagunas en la hipótesis de la práctica deliberada. Sin embargo, en su mayor parte, estos
estudios no invalidaron la necesidad de la práctica deliberada, sino que intentaron identificar otros componentes que también
desempeñan un papel en el desempeño experto. En un artículo de 2013, titulado “Por qué el desempeño de los expertos es
especial y no se puede extrapolar de los estudios de desempeño en la población general: una respuesta a las críticas”, y
publicado en la revista Intelligence 45 (2014): 81­103, Ericsson rechazó en muchos de estos estudios. En este artículo,
Ericsson sostiene, entre otras cosas, que los diseños experimentales de estos artículos críticos a menudo son defectuosos
porque suponen que se puede extrapolar la diferencia entre promedio y por encima del promedio en un campo determinado a la diferenci
entre expertos y no expertos.
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* En Estados Unidos existen tres categorías de profesores: asistente, asociado y titular. Por lo general, lo contratan como
profesor asistente y lo ascienden a profesor asociado cuando recibe la titularidad. La cátedra completa es algo que
generalmente requiere muchos años para lograrse después de la titularidad, si es que se logra.
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* Los juegos de decisión léxica muestran cadenas de letras en la pantalla; algunos forman palabras reales y otros no. El
jugador tiene que decidir lo más rápido posible si la palabra es real o no, presionando una tecla para indicar “real” y otra
para indicar “no real”. Estas pruebas le permiten cuantificar cuánto se "activan" ciertas palabras clave en la mente del
jugador, porque una mayor activación lleva al jugador a encontrar la "palabra real" más rápido cuando la ve parpadear en la pantalla.
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* En la Parte 2, Entro en más detalles sobre por qué esta afirmación no es necesariamente cierta.
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* Estoy siendo un poco impreciso en el uso de la palabra “individualizado” aquí. La filosofía monástica no se aplica
sólo a quienes trabajan solos. Hay ejemplos de esfuerzos profundos donde el trabajo se realiza entre un grupo
pequeño. Piense, por ejemplo, en equipos de compositores como Rodgers y Hammerstein, o equipos de inventos
como los hermanos Wright. Lo que realmente quiero indicar con mi uso del término es que esta filosofía se aplica bien
a aquellos que pueden trabajar para lograr objetivos claros sin las otras obligaciones que conlleva ser miembro de una
organización más grande.
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*
Los partidarios de los planes de oficinas abiertas podrían afirmar que se están aproximando a esta combinación de profundidad e interacción al hacer

salas de conferencias disponibles que las personas pueden usar según sea necesario para profundizar en una idea. Esta presunción, sin embargo,

trivializa el papel del trabajo profundo en la innovación. Estos esfuerzos no son un acompañamiento ocasional de encuentros casuales inspiradores; en

cambio, representan la mayor parte del esfuerzo involucrado en la mayoría de los avances reales.
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* Puede ver una instantánea de mi “recuento de horas” en línea: “Hábitos profundos: ¿debería realizar un seguimiento de las horas o de los

hitos?” 23 de marzo de 2014, [Link]

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* Existe cierto debate en la literatura sobre si son exactamente la misma cantidad. Para nuestros propósitos, sin embargo, esto no

importa. La observación clave es que existe un recurso limitado, necesario para la atención, que debe ser
conservado.
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* El artículo específico de White del que extraigo los pasos que se presentan aquí se puede encontrar en línea: Ron
White, “How to Memorize a Deck of Cards with Superhuman Speed”, publicación invitada, The Art of Manliness, 1 de junio
de 2012, http: //[Link]/2012/06/01/how­to­memorize­a­deck­of­cards/.
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* Aviso, el año sabático de Internet no es lo mismo que el sábado de Internet mencionado en la Regla #2. Este último pide que se

tomen pequeños descansos de Internet con regularidad (generalmente un solo día de fin de semana), mientras que el primero

describe un descanso sustancial y largo de la vida en línea, que dura muchas semanas y, a veces, más.
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* Fue exactamente este tipo de análisis el que respalda mi propia falta de presencia en Facebook. Nunca he sido
miembro y sin duda me he perdido muchos beneficios menores del tipo resumido anteriormente, pero esto no ha
afectado mi búsqueda por mantener una vida social próspera y gratificante en ningún grado notable.
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* Esta idea tiene muchas formas y nombres diferentes, incluida la regla 80/20, el principio de Pareto y, si te sientes

Particularmente pretencioso, el principio de escasez de factores.

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* Los estudios que cito analizan la actividad de la práctica deliberada, que se superpone sustancialmente (pero no completamente) con

nuestra definición de trabajo profundo. Para nuestros propósitos aquí, la práctica deliberada es un buen sustituto específico para la

categoría general de tareas cognitivamente exigentes a las que pertenece el trabajo profundo.
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Contenido

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Bienvenido

Introducción

PARTE 1: La idea

Capítulo 1: El trabajo profundo es valioso

Capítulo 2: El trabajo profundo es raro

Capítulo 3: El trabajo profundo es significativo

PARTE 2: Las reglas

Regla número 1: trabajar profundamente

Regla #2: Acepta el aburrimiento

Regla n.° 3: abandone las redes sociales

Regla #4: Drena las aguas poco profundas

Conclusión

También por Cal Newport

Notas

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Primera edición del libro electrónico: enero de 2016.

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