Maestría: Maestría en Administración de Empresas

Curso: Dirección de Operaciones y Supply Chain Management

Estudiante:

TAREA SEMANA N° 02

Actividad Encargada:
“EJERCICIOS SOBRE PRODUCTIVIDAD”

1. Un experto en Operaciones en Empresas de Servicios, luego de hacer la visita a

una empresa, le piden que elija uno de dos métodos para el procesado de su
producto.
Los datos que le proporcionan son:
Método 1:
Productividad en UNID/$
• De materiales directos 0.150
• De mano de obra 0.200
• De equipos 0.125
• Otros gastos equivalen al 25% de los costos de materiales directos y de mano de
obra.

MANO OTROS
MATERIALE EQUIPO
METOD DE GASTO TOTAL
S DIRECTOS S
O1 OBRA S
UNI/$ 0.15 0.2 0.125 0.35 0.825
$/UNI 6.67 5 8 2.917 22.587

Método 2:
• Producción: 6 unidades.
• Costos de mano de obra: $24
• Costos de equipos: $55
• Otros gastos (no incluye materiales directos): $26

MANO OTROS
MATERIALE EQUIPO
METOD DE GASTO TOTAL
S DIRECTOS S
O2 OBRA S
40 24 55 26
UNI/$ 0.15 0.25 0.11 0.23 0.59
$/UNI 6.67 4 9.17 4.33 24.17
Determine:
a) La productividad de la mano de obra para el método 2, y variación de la mano de
obra del método 2 con respecto al método 1.

Luego de realizado el cálculo, la productividad de la mano de obra del método 2 es

4$/unidad.
La variación de la mano de obra es igual a 1$/Unidad equivalente al 20%.

b) ¿Qué proceso elegiría el experto? Justifique.

Realizando la comparativa de las productividades, el método 1 es de 22.58 $ /unidad

siendo este un resultado menor al del método 2 que es de 24.17$/unidad, basándonos
en ese análisis se elegiría el método 1.

2. Una determinada empresa brinda un servicio utilizando el insumo “X” para obtener
el producto “Y” mediante un sistema que consta de tres estaciones en línea. El sistema
actual procesa 10,000 kg de “X” y 25%, 8% y 2% de defectuosos para cada estación
respectivamente.

Con una inversión mínima se modifica el sistema de modo que los nuevos porcentajes
de defectuosos sean de 10% en cada estación, obteniendo 6,762 kg del producto “Y”.

Determine el incremento de la productividad.

10000
DEFECTUOSOS 25% 8% 2% 2.86
2500 800 200

6762
MOFIFICACIÓ NUEVO
10% 10% 10% 3.33
N MÉTOD
676 676 676 O
1000 1000 1000 3.33

0.48 0.14 INCREMENTO DE LA

3.33 PRODUCTIVIDAD

0.14 es el incremento de productividad en relación a la producción de defectuosos.

SECCIÓN B

“PRODUCTIVIDAD - CLEAN SWEEP INC.”

Clean Sweep Inc. (CSI) es una empresa de servicios de limpieza y vigilancia
especializada en contratos de mantenimiento en las oficinas. Aunque no es una
empresa grande, si se compara con sus principales competidores, CSI tiene varios
contratos de servicio importantes en algunas oficinas del gobierno.

Para ingresar y mantenerse en el negocio de servicios de limpieza, CSI adoptó la

estrategia de tener una pequeña mano de obra que realiza un trabajo de alta calidad
en un tiempo razonablemente rápido. Actualmente, la administración siente que CSI
tiene un personal más productivo en una base individual que el de sus competidores.
La administración reconoce que sólo este factor es la clave del éxito de la compañía,
es por eso que el mantener un alto nivel de productividad en los trabajadores es
crítico. La estructura de la organización se divide en 4 áreas, cada una de las cuales
está compuesta por un líder de área y otros seis a nueve miembros. Todas las áreas
están bajo la dirección de un solo supervisor de área. Dentro del complejo de edificios
que hay en el estado, existen nueve edificios incluidos en los contratos de CSI, y la
tarea de la limpieza es distribuida de acuerdo como se muestra en la tabla 1, esto es
para equilibrar la cantidad de trabajo entre las áreas (la base es pie cuadrado del piso
por miembro, en valores aproximados).

Las responsabilidades de cada área implican las siguientes tareas generales, que son
listados sin orden de importancia:
1) Aspirado de los pisos alfombrados.
2) Vaciado de botes de basura en tolvas industriales.
3) Secado y pulido de los pisos de mármol.
4) Limpieza del cuarto de descanso.
5) Limpieza de la cafetería.
6) Retiro del polvo de los muebles.
Cada área trabaja unas 8 horas y media corridas, con dos descansos de quince
minutos cada uno y un refrigerio de media hora (que no es pagado). Hay una cierta
variación entre las áreas al escoger el descanso y el refrigerio, esto es debido a las
personalidades de los líderes de los equipos.
Los líderes de las áreas 2 y 3 son muy estrictos en sus supervisiones, mientras que los
líderes de las áreas 1 y 4 son menos estrictos, de acuerdo al supervisor de área.
La administración de CSI sabe que el departamento del gobierno del Estado supervisa
los contratos de servicio de limpieza haciendo inspecciones periódicas al azar y
clasifica los trabajos de la limpieza que hace CSI. Este departamento también recibe
cualquier queja sobre el servicio de limpieza de parte de los oficinistas.

La tabla 2 contiene los reclamos mensuales recibidos (por edificio) durante el tiempo
que dura el contrato actual. Como la renegociación de los contratos de CSI duran
mucho tiempo, la administración de la compañía quiere mantener un alto nivel de
calidad durante los meses restantes para mejorar su ventaja competitiva.
Como en otras operaciones de servicios de limpieza, la rotación de personal de CSI ha
sido considerablemente alta, pero inferior a la rotación de personal que han
experimentado muchos de sus competidores. La administración atribuye esto a la alta
paga salarial que se da a sus empleados con respecto a los de la competencia. Aun
cuando los gastos por persona son altos, los grandes niveles de productividad de un
promedio pequeño de mano de obra han causado ganancias mayores que el promedio
para la empresa.
Sin embargo, existen problemas que son reportados por el supervisor de área, y las
quejas son expresadas por los miembros del área.
Estas quejas caen dentro de dos categorías generales:
1) Injusticia en las actitudes de los líderes de las áreas y las expectativas de
desempeño.
2) Carencia de oportunidades para el desarrollo personal. La Tabla 3 muestra la
distribución histórica de las quejas mensuales por cada líder de área de acuerdo a
estas dos categorías durante el mismo periodo que las evaluaciones presentadas en la
Tabla 2.

Preguntas:
1. Utilizando indicadores de productividad ¿Qué revela este análisis en cuanto al
servicio de las áreas de CSI?

CANT. AREA INDICADOR DE

AREA
AREA EMPLEADO HORAS EDIFICIOS TOTAL PRODUCTIVIDA
(ft2)
S (ft2) D (ft2/hr)

A 30000
1 5 42.5 C 45000 110000 2588.24
F 35000
B ESTE 95000
2 7 59.5 150000 2521.01
H 55000
B OESTE 95000
3 8 68 180000 2647.06
G 85000
D 40000
4 7 59.5 E 75000 157000 2638.66
I 42000
ÄREA 1: Sus operaciones están bien direccionadas y también sus relaciones internas
con sus trabajadores, los clientes presentan menores incomodidades que nos dice que
tiene una buena calidad de servicio, su indicador de productividad nos da 2588 ft2/hr y
está dentro de los márgenes aceptables.

AREA2: El resultado nos muestra un indicador de productividad de 2521 ft2/hr lo que

nos dice que está mal direccionada, adicional a eso tiene altos índices de tener una
calidad de atención muy pobre y el clima laboral ahí es de aspecto negativo.

AREA 3: Con 2647 ft2/hr posee el más alto porcentaje de inconformidad, así como una
calidad de servicio muy deteriorada.

AREA 4: Su indicador de es 2638 ft2/hr, también se aprecia que el equipo está bien
liderado, se podría decir que es un indicador aceptable, sin embargo, se debe de
mejorar la manera de relacionar a los empleados de la empresa fomentando la
camaradería entre ellos para que pueden obtener mayor compromiso con la empresa.

2. Discutir los distintos medios para mejorar el servicio.

Se debe de realizar mediciones del clima laboral en las áreas 2 y 3, identificar los
problemas de las relaciones laborales para poder buscar soluciones y mejorar el
desempeño de nuestros colaboradores.

Se debe de mejorar las capacidades directivas y de gestión de los líderes de las áreas,
para que a través de ellos se genere una cultura de cambio en beneficio de la
empresa.
3. Describir algunas estrategias potenciales para reducir los problemas.

Se debe de realizar un plan estratégico corrigiendo errores que se han detectado, los
colaboradores deben de apoyar y conocer el plan para sumar ideas y poder cumplir los
objetivos.

Se debe de medir el desempeño de los empleados y se debe de medir la calidad de

atención al cliente que se está brindado, de esta manera se puede encontrar las
deficiencias, corregirlas y alcanzar los niveles deseados.

Analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa para

tener claro nuestro escenario.

Fuentes:

 [Link]