Desing Thinking - Pensamiento del Diseño

Denominada también Desing Thinking, es una metodología para generar ideas innovadoras, abordar desafíos
y resolver problemas ofreciendo soluciones (productos) que responden a las necesidades reales de las
personas. Permite desarrollar productos desde una perspectiva mas humana y obtener mejores resultados de
comercialización a las empresas.

Esta metodología aplica el proceso de diseño con enfoque holístico para la resolución de problemas.
Moviliza la capacidad de mezclar el pensamiento convergente y divergente en ciclos de desarrollo iterativo
de las ideas, ampliando o cerrando el flujo de información en relación a las necesidades del proceso.

“Design Thinking es una forma de abordar la innovación centrada en las personas, que toma herramientas
del mundo del diseño para integrar las necesidades de la gente, las posibilidades de la tecnología y los
requerimientos de negocio”.

Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en California (EEUU) a

partir de los años 70.

El concepto de Design Thinking fue planteado por David Kelley, Institute of disign at Stanford

Prof. Rudy Farfan Morales.

 TIM BROW presidente de la empresa consultora IDEO.

EL PENSAMIENTO DIVERGENTE Y CONVERGENTE EN EL PENSAMIENTO DEL DISEÑO

Esta metodología mezcla el pensamiento convergente y divergente para resolver problemas en ciclos
de desarrollo iterativo de las ideas, ampliando o cerrando el flujo de información en relación a las
necesidades del proceso

El Pensamiento Divergente se moviliza en planos múltiples y simultáneos para encontrar desde diferentes
perspectivas varias soluciones a un desafío o problema. Es un pensamiento sin límites que explora y abre
caminos, frecuentemente hacia lo insólito y original.

El Pensamiento Convergente se moviliza en una sola dirección y plano para resolver problemas bien
definidos específicos). En estos casos se enfrenta un universo cerrado, con límites definidos, con elementos
y propiedades conocidas desde el comienzo, que no varían a medida que avanza el proceso de búsqueda de
una solución.

Prof. Rudy Farfan Morales.

Ciclo de desarrollo iterativo. Proceso que permiten alcanzar un resultado, el cual se utiliza como punto de
partida de la siguiente iteración

¿Qué es el Design Thinking?

Es un método para generar ideas innovadoras que centra su eficacia en entender y dar solución a las
necesidades reales de los usuarios. Proviene de la forma en la que trabajan los diseñadores de producto. De
ahí su nombre, que en español se traduce de forma literal como "Pensamiento de Diseño", aunque nosotros
preferimos hacerlo como "La forma en la que piensan los diseñadores".
Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en California (EEUU) a partir de los
años 70, y su primera aplicabilidad con fines lucrativos como "Design Thinking" la llevó a cabo la
consultoría de diseño IDEO, siendo hoy en día su principal precursora.
¿Quiénes lo utilizan?

Según Tim Brown, actual CEO de IDEO, el Design Thinking “Es una disciplina que usa la sensibilidad y
métodos de los diseñadores para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es
tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el
cliente, así como en una gran oportunidad para el mercado”.
Empresas como Apple, Google o Zara lo utilizan. Al ser un gran generador de innovación, se puede aplicar a
cualquier campo. Desde el desarrollo de productos o servicios hasta la mejora de procesos o la definición de
modelos de negocio. Su aplicabilidad tiene como límites nuestra propia imaginación.
¿Cómo funciona?

El Design Thinking se desarrolla siguiendo un proceso en el que se ponen en valor los que nosotros
consideramos sus 5 características diferenciales:
La generación de empatía: hay que entender los problemas, necesidades y deseos de los usuarios
implicados en la solución que estamos buscando. Independientemente de qué estemos desarrollando,
siempre conllevará la interacción con personas. Satisfacerlas es la clave de un resultado exitoso.
El trabajo en equipo, ya que pone en valor la capacidad de los individuos de aportar singularidad.
La generación de prototipos, ya que defiende que toda idea debe ser validada antes de asumirse como
correcta. El Design Thinking propicia la identificación de fallos, para que cuando demos con la solución
deseada, éstos ya se hayan solventado.
Todo ello bajo una atmósfera en la que se promueve lo lúdico. Se trata de disfrutar durante el proceso, y
gracias a ello, llegar a un estado mental en el que demos rienda suelta a nuestro potencial.

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Durante el proceso se desarrollan técnicas con un gran contenido visual y plástico. Esto hace que
pongamos a trabajar tanto nuestra mente creativa como la analítica, dando como resultado soluciones
innovadores y a la vez factibles.
Para comenzar a utilizar la metodología es muy importante preparar estos cuatro puntos:
Los materiales: Los usados en las técnicas de Design Thinking están al alcance de cualquiera. Hazte con
rotuladores, hojas de papel, notas adhesivas, lápices de colores, pegamento y una cámara de fotos. Serán
nuestras herramientas para promover la comunicación visual, que es fundamental en la metodología. Una
imagen vale más que mil palabras. Y lo que es más importante: una imagen puede evocar un sinfín de ideas,
ya que da pie a la interpretación.
El equipo: En el Design Thinking es imprescindible trabajar en equipo. Cuanto más diverso sea, mejor. Así
podréis sumar puntos de vista, conocimientos y experiencia. Es imprescindible que haya al menos una
persona con conocimientos sobre la metodología que sepa guiar el proceso. Y aunque debe tener un nucleo
estable de personas que participen hasta el final, se podrán sumar otras dependiendo de la fase en la que nos
encontremos. Por ejemplo, en la generación de ideas o en la prueba de prototipos.
El espacio: Durante el proceso necesitaréis un espacio de trabajo, aunque también desarrollaréis técnicas
fuera de él. Buscad un sitio lo suficientemente amplio para trabajar en torno a una mesa, con paredes libres
donde pegar la información que vayáis generando. Pensad en un lugar luminoso e inspirador, que propicie el
trabajo distendido y os haga sentir cómodos y con un buen estado anímico. ¿Habéis oido hablar de las
famosas oficinas de Google? Un espacio inspirador motiva la innovación.
La actitud: En el Design Thinking es imprescindible la actitud. Debemos adoptar la que se denomina
"Actitud del Diseñador". Ser curiosos, y observadores. En cualquier detalle podemos encontrar información
trascendente. Debemos ser empáticos, tanto con las personas como con sus circunstancias. Ser capaces de
ponernos en la piel del otro. Cuestionarnos el Status Quo, y no cargar con prejuicios o asunciones. Ser
optimistas y [Link] el miedo a equivocarnos, y ver los errores como oportunidades.
¿En qué consiste el proceso?

El proceso de Design Thinking se compone de cinco etapas. No es lineal. En cualquier momento podrás ir
hacia atrás o hacia delante si lo ves oportuno, saltando incluso a etapas no consecutivas. Comenzarás
recolectando mucha información, generando una gran cantidad de contenido, que crecerá o disminuirá
dependiendo de la fase en la que te encuentres.
EMPATIZA: El proceso de Design Thinking comienza con una profunda comprensión de las necesidades
de los usuarios implicados en la solución que estemos desarrollando, y también de su entorno. Debemos ser
capaces de ponernos en la piel de dichas personas para ser capaces de generar soluciones consecuentes con
sus realidades.

DEFINE: Durante la etapa de Definición, debemos cribar la información recopilada durante la fase de
Empatía y quedarnos con lo que realmente aporta valor y nos lleva al alcance de nuevas perspectivas
interesantes. Identificaremos problemas cuyas soluciones serán clave para la obtención de un resultado
innovador.

IDEA: La etapa de Ideación tiene como objetivo la generación de un sinfín de opciones. No debemos
quedarnos con la primera idea que se nos ocurra. En esta fase, las actividades favorecen el pensamiento
expansivo y debemos eliminar los juicios de valor. A veces, las ideas más estrambóticas son las que generan
soluciones visionarias.

PROTOTIPA: En la etapa de Prototipado volvemos las ideas realidad. Construir prototipos hace las ideas
palpables y nos ayuda a visualizar las posibles soluciones, poniendo de manifiesto elementos que debemos
mejorar o refinar antes de llegar al resultado final.

TESTEA: Durante la fase de Testeo, probaremos nuestros prototipos con los usuarios implicados en la
solución que estemos desarrollando. Esta fase es crucial, y nos ayudará a identificar mejoras significativas,
fallos a resolver, posibles carencias. Durante esta fase evolucionaremos nuestra idea hasta convertirla en la
solución que estábamos buscando.

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 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO DEL DISEÑO
Normas que orientan el pensamiento del diseño

Principios

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 Empatía

Observación profunda, poniéndose en el lugar de los demás, ver lo problemas con sus ojos, para descubrir
sus necesidades
“Entender el mundo desde la perspectiva del cliente”
Imaginación

La búsqueda “optimista” de soluciones inspirándose más en la imaginación (“lo deseable”) que en el

pensamiento analítico (“lo posible”).

Experimentación:

La visualización de la solución, elaboración de prototipos, experimentación y validación de las suposiciones

por los usuarios.

Centrado en la persona

Las necesidades, problemas, emociones, valores, motivaciones y su relación con otros es el centro en el
marco de su contexto.

“Mejorar la vida de las personas”

Pensamiento integrador

Integrar y relacionar los factores que afectan la experiencia de usuario, con toda su complejidad, en su
interacción con el entorno.

Colaboración interdisciplinar

Trabajo en equipo con personas de diferentes disciplinas valorando la capacidad del equipo y la
individualidad los cuales podrán aportar singularidades a tener en cuenta.

Iterativo y flexible

Procesos estructurados y flexibles que permitan adaptaciones a las necesidades.

Que generen hitos para iniciar el siguiente proceso.

Etapas en un proceso de Design Thinking

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 Empatizar

La primera fase de un proceso de Design Thinking es empatizar. Como hemos comentado, esta
herramienta de innovación está centrada en el usuario. Y se utiliza para ofrecer soluciones a
deseos o necesidades concretas de las personas. Al diseñar para otros, el primer paso será
ponernos en sus zapatos, entender qué es verdaderamente relevante para ellos. Cuánto más
capaces seamos de ponernos en su lugar, más facilidades tendremos para comprenderlos e
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identificar aquello que puede aportarles valor de manera genuina.

Los procesos de Design Thinking están pensados para ser llevados a cabo de forma ágil. Sin
embargo, es importante dedicar tiempo de trabajo a esta parte del proceso. Si no hemos llegado a
obtener suficiente información sobre nuestro usuario nos costará encontrar soluciones
conectadas con sus necesidades y deseos. En ese caso, lo más probable es que antes o
después tengamos que volver a dedicar tiempo a esta fase.

Cuando innovamos, habitualmente lo hacemos de acuerdo a un marco que clientes o nosotros

mismos hemos decidido ponernos. Por ejemplo, imaginemos que se nos ha encargado mejorar la
experiencia de los pacientes de un hospital. Los usuarios para los que vamos a diseñar son estos
últimos, por los que es con ellos con los que hemos de empatizar. Sin embargo, como ahora
veremos nuestro trabajo no quedará limitado solo a estos usuarios. Para comprenderlos
verdaderamente tendremos que observar su contexto y también otros actores que
interactúan con ellos y su realidad.

1 Qué acciones nos permiten profundizar en el proceso de empatizar.

Como comentábamos, el objetivo es ganar en perspectiva respecto a un marco dado.

Entender a las personas para las que vamos a diseñar y su contexto y descubrir aquello que para
ellas es verdaderamente importante. Para conseguirlo, será fundamental llevar a cabo un proceso
de trabajo de investigación y etnográfico. Saliendo la mayor parte de las veces del edificio y
obteniendo información de los usuarios en su propio contexto, a través de un trabajo de campo.

Existen muchas formas para llevar a cabo este proceso. Algunas específicas cuando se trata de
productos o servicios que van a ser lanzados dentro de una empresa. De entre el gran abanico de
herramientas con el que podéis contar, destacamos las siguientes:

 Entrevistas:
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La entrevista es una de las herramientas más potentes a la hora de obtener información del usuario. Para ello,
es fundamental incentivar las historias. Son uno de los canales más potentes de comunicación. No
presuponer, y preguntar el por qué de las respuestas cuando lo consideremos necesario. También atender
al lenguaje no verbal, ya que muchas veces este expresa más de lo que las palabras cuentan, y no temer a los
silencios, entre otras muchas cosas. A la hora de prepararlas, es importante pensar en qué preguntas nos
proporcionarán una información más interesante, y ordenarlas por temas. La calidad de las respuestas
que obtengamos viene dada por las preguntas que hagamos. Se trata de obtener la mayor información
posible del entrevistado sin condicionarle. Por lo tanto es importante fomentar que sea el quien hable, no
nosotros.

 Observación o shadowing para empatizar:

Al contrario que en la entrevista, en la que interactuamos directamente con el usuario, aquí se trata
de observarle en su contexto. Al hacerlo, es importante documentar el proceso, ya sea a través de imágenes
o texto. Ejemplos de shadowing es seguir el recorrido de un usuario durante un proceso de compra
(Customer Journey) o bien elegir un momento de su día para hacerlo.

La observación a menudo nos ofrece grandes pistas para la creación de soluciones. Basadas sobre todo
en los detalles. En Estados Unidos, una empresa de máquinas de vending situadas en el metro veía como día
tras día apenas obtenían dinero. Observando a los usuarios, se dieron cuenta de un pequeño detalle: las
personas estaban tan pendientes de no perder el tren que temían que, al comprar, no tuviesen tiempo de
cogerlo. Esta apreciación dio lugar a una solución que elevó radicalmente los resultados de ventas: poner un
reloj en la propia máquina de vending que le permitiese al usuario saber cuándo pasaría el tren.

 Focus groups.

Es otra forma de entrevista, en la que interviene un moderador que lanza preguntas al grupo. O le incita
a llevar a cabo una serie de acciones. Mientras esto sucede, los observadores se sitúan detrás de una
mampára, desde la que pueden seguir sin ser vistos. En IDEO, se eligen perfiles muy distintos y
radicales en los focus groups. La idea es que hagan aportaciones inesperadas que abran perspectivas muy
diferentes con respecto a las habituales.

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  Benchmark

Los productos o servicios establecen relaciones con el usuario, en las que éste recibe valor. El benchmark
es la técnica a través de la cual investigamos la forma en la que otras empresas que pueden
ser competencia ya lo están haciendo. Gracias a esto, podemos empatizar,obtener importante información
de lo que el usuario valora y de lo que no. A través de portales de opinión como Tryp Advisor o Google
podemos ver cómo un cliente describe su experiencia. Y leer de primera mano qué parece ser importante
para él frente a lo que no.
Un ejemplo fue la investigación llevada a cabo por Innbrands para su cliente Clicars. La agencia de
innovación, a través de un trabajo de Benchmark observó el tono de comunicación de la competencia. Las
opiniones de sus usuarios y analizó los mensajes que utilizaba en sus anuncios. Con todos estos datos y otros
más, entendió que lo más importante para muchas personas que quieren comprar o vender su coche es
la transparencia y una experiencia de compra agradable y de absoluta confianza. El resto ya es bien
conocido. Entre sus muchos logros, Clicars ostenta el récord de ser la empresa española que más ha
facturado en su primer año de actividad en nuestro país.

 Investigación a través de Google para empatizar

Aunque el trabajo de campo es insustituible, internet es un inmenso campo de búsqueda de información.

Por eso, paralelamente a la utilización de todas estas técnicas puede buscarse información adicional que nos
permita entender mejor a nuestro usuario. Podemos hacerlo a través de la la lectura de opiniones que han
dejado los usuarios. A través de entrevistas realizadas a perfiles de nuestro interés en internet, o con la
búsqueda de noticias. Dada la cantidad de información presente en Google acotar resultará imprescindible.
Así como no dedicar más tiempo del necesario en la búsqueda de datos.

2 La “cara de la innovación” del antropólogo en la fase de empatizar

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En su libro The Ten Faces of Innovation , Tom Kelley, socio de IDEO, habla del antropólogo como una
de las diez caras de la innovación. Estas caras responden a los roles que podemos tomar cuando nos
enfrentamos a un proceso de innovación. A la hora de empatizar, es sin duda la que mejor encaja. Y por eso
no es de extrañar que muchas de las técnicas que se utilizan estén relacionadas con la antropología.
Habitualmente, las personas que cumplen con el arquetipo de antropólogos en la innovación o toman ese rol
vienen de perfiles humanísticos o de ciencias sociales. Es el caso de psicólogos, filósofos, historiadores o
antropólogos. En general, se trata de personas con un pensamiento profundo y con el anhelo de entender
mejor las motivaciones humanas. Así como su comportamiento y muchas otras variables sociológicas y
psicológicas.

 Características y técnicas utilizadas por la cara de la Innovación del Antropólogo al empatizar.

1) Practican la “observación inocente”: Los buenos antropólogos practican una mirada sin prejuicios. Libre
de todo pensamiento preconcebido. De esa manera, su mente permanece abierta, capaz de absorber todo
lo que el entorno proyecta, sin filtros. Esta capacidad les permite tener una visión más certera de lo que
está ocurriendo a su alrededor. Sin que sus pensamientos intercedan en la construcción de la percepción.
Gracias a esto son más capaces de entender lo está pasando con una mayor perspectiva.
2) Abrazan el comportamiento humano con cada luz y sombra: La vocación científica del antropólogo lo
empuja hacia la investigación del ser humano sin juzgarlo. Aceptando que puede encontrarse con
múltiples situaciones durante el camino. De este modo asume que su labor no es la de juzgar lo que está
pasando. Sino la de recoger del modo más fidedigno y objetivo posible lo que su investigación desprende.
3) Viven el efecto contrario al “Deja vu”, el llamado “Vuja de”. Esta palabra, inventada en IDEO, hace
referencia justo a la situación inversa al Deja vu. En el primer caso, se tiene la sensación de haber vivido
otra vez lo ocurrido. Cuando se trata del “Vuja de”, la sensación es la de haber vivido una situación
por primera vez. Esto sucede gracias a la “mirada pura” que practica el antropólogo. En la que cada
situación parece nueva sencillamente por la capacidad de extrañamiento del antropólogo: nada se da por
hecho.
4)Utilizan una “bitácora de observaciones”. En ella anotan todo aquello que les llama la atención y que
puede guiarles hacia hallazgos en el comportamiento humano. Basándose en estos, comprenden mejor
problemas que pueden vivir las personas. También soluciones para dichos problemas. Y sensaciones o
sentimientos que padecen ante determinadas situaciones en su contacto con el entorno.
Definir

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Definir corresponde a la segunda fase en un proceso de Design Thinking. Tras una etapa de divergencia en
la que hemos adquirido un alto volumen de información, llega el turno de converger. Definir es
probablemente la parte más difícil dentro de todo el proceso. Además de la inevitable criba de información,
hay que encontrar los denominados Insights.

Para hacerlo, tendremos que trascender lo obvio. Y, tal y como señala Tom Kelley, utilizar la intuición. Los
insights son al fin y al cabo “revelaciones” encontradas a partir de la observación llevada a cabo en
el Proceso de Empatía. Y como tales nos permiten encontrar Focos de Acción a partir de los cuales
empezar a generar soluciones

1 Definir el foco de acción para establecer el reto creativo.

Tal y como explicábamos, se trata de definir un Foco de Acción concreto. Uno que recoja aspectos que
hemos detectado como especialmente relevantes para el usuario. Y que pueden englobarse dentro del
mismo. Es desde ese de foco acción que se ha definido desde el que se construirá el Reto Creativo.
Definir un foco de acción nos permite centrarnos. En otro caso, correríamos el riesgo de divagar y de
intentar abordar distintos problemas a la vez. Este proceso es un arte, porque exige:

 Encontrar una frase que recoja necesidades y deseos relevantes para el usuario
 Entender las razones que los llevan a tenerlos (insights).
 La definición de un foco de acción que responda a un aspecto de la realidad ni tan extenso como para
no poder abarcarse ni tan restringido como para que las soluciones que puedan surgir sean de poco
valor o utilidad.

Para definir el foco de acción, podemos servirnos de fórmulas como estas:

El (usuario) desea/necesita (deseo/necesidad ) porque (insight). Trasladado a un ejemplo: “Los pacientes
de este hospital (usuarios) necesitan sentirse más animados cuando van al quirófano (necesidad) porque el
traslado hasta allí es un momento de miedo e incertidumbre (insight).”
Una vez definido, es momento de establecer el reto creativo, para el que podemos utilizar un esquema
como este: “¿Cómo podemos hacer para que X mejore?”. Lo que, basándonos en el ejemplo anterior, daría
lugar a esta frase: “¿Cómo podemos hacer para que los pacientes de este hospital se sientan más animados y
se reduzca su miedo e incertidumbre cuando van al quirófano?
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2 De la fase empatizar a la fase definir. ¿Cómo hemos llegado hasta aquí?

Definir es probablemente la parte más delicada de un proceso de Design Thinking.

Establecer un foco de acción es una labor que implica trabajo, y tener en cuenta distintos
factores. Si no lo hacemos de la forma adecuada, lo arrastraremos durante todo el proceso.
Habiendo generado ideas y prototipos para las mismas que pueden no resolver los problemas o
satisfacer los deseos que los usuarios tenían.

Antes de llegar a esta parte, tuvimos que empatizar de acuerdo al Marco de Trabajo que se nos
propuso. Imaginemos, por ejemplo, que un hospital de Madrid nos ha contratado para mejorar la
experiencia emocional de sus usuarios. No esperan que les digamos cómo deben operar y pasar
consulta sus profesionales. Quieren que sus pacientes tengan emociones más positivas
cuando se encuentran en su hospital.

Desde este marco de trabajo, nos adentramos en El Proceso de Empatía . Para ello, buscamos
entender las necesidades y deseos más importantes de los usuarios del hospital. A través de
entrevistas, observación y otras técnicas profundizamos en aquello que parecía importante para
ellos. Qué les preocupa, qué les motiva. Qué hacen, cómo piensan. Y qué sucede en su contexto,
entre otras muchas cosas.

Todo lo que viene después es lo que indicábamos arriba. A partir de esa información y mediante
técnicas como la señalada, se define un foco de acción y de ahí se genera el posterior reto
creativo.

3 Razones más habituales por las que un foco de acción está mal definido (y el reto creativo como
consecuencia).

 Falta de información relevante.

Durante el proceso de empatizar, apenas hemos investigado u observado. Por lo que no hemos sido capaces
de conectar con los problemas y necesidades del usuario. Como consecuencia, no hemos entendido que es
verdaderamente relevante para él. Y hemos establecido un foco de acción del que probablemente no
generemos soluciones que le aporten valor.
Ej: Hemos preguntado a solo tres pacientes de un hospital a través de una rápida entrevista. Nos quedamos
con que uno hace hincapié en que la comida tiene poca sal. El otro en que le gustaría tener más zonas verdes
en el hospital. Y el tercero en que está triste porque tiene que comer mucho pescado. Con esta información,
establecemos como foco de acción “El poco sabor de la comida del hospital”, que se transforma en el reto
“¿Como podemos hacer que la comida del hospital tenga más sabor?” para él encontramos distintas
soluciones. Al margen de que sean buenas o malas, el hospital nos dice que las dietas han de ser estrictas. Y
que, más allá de esos entrevistados, muchos pacientes lo entienden y no presentan queja.

 Definir un foco de acción demasiado amplio.

Al contrario que en el caso anterior, hemos recogido mucha información sobre los pacientes. Y hemos
entrevistado a un número considerable. Unos nos han mostrado su preocupación acerca de los contagios.
Otros han dicho que se sienten solos. Y muchos que se aburren. Intentando sintetizar toda esta información,
definimos el siguiente foco de acción: “Hacer que los pacientes del hospital sientan que van a curarse
mientras se lo pasan bien”. Lo que genera el reto creativo: “¿Cómo podemos hacer que los pacientes del
hospital sientan que van a curarse mientras se lo pasan bien?”. Esto, presumiblemente dificultará nuestro
trabajo. Al quedarnos en lo general, menos oportunidades tenemos de profundizar en los problemas y
necesidades. No pasar de lo superficial nos impide ofrecer soluciones más ricas, porque nos limita la
exploración de ideas diferentes y con más matices.

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  Definir focos de acción excesivamente concretos o poco relevantes.

Cuando esto sucede, el problema es haber acotado demasiado. O haber puesto la atención en algo no
importante. Las consecuencias serán una limitación notable en la siguiente fase. La formulación del reto
creativo nos impedirá satisfacer necesidades y deseos importantes del usuario. Como ejemplo, imaginemos
que de toda la información recopilada, extraemos el siguiente foco de acción: “Los usuarios del hospital
sienten que al abrir el grifo de la ducha por la noche el agua sale demasiado caliente”. El reto, como
siempre, lo construiremos con una fórmula del tipo: “¿Cómo podemos hacer que el agua del grifo de la
ducha por la noche salga menos caliente”?. Por un lado, nos encontraremos con que satisfacer esta
experiencia no se encuentra entre los deseos o necesidades más importantes de los usuarios. Por otro, que
siendo tan específico, resulta complicado generar ideas diferenciales que proporcionen un nuevo valor.
4 Preguntas que ayudan a saber si voy por un camino correcto a la hora de definir.

Como decíamos, el Foco de Acción es la base sobre la que se generará una solución desde el Reto Creativo.
Para comprobar si un Foco de Acción dará lugar a ideas útiles y atractivas, podemos servirnos también de
una herramienta muy apropiada. Un listado de preguntas que tendremos que contestarnos como el
siguiente:

1. ¿Qué problema se plantea en el Foco de Acción?

 ¿Qué aspectos dentro del marco de trabajo se están abordando?

 ¿A qué necesidades o deseos de los usuarios está respondiendo?
 ¿Cuáles son los insights (o razones) por las que los usuarios tienen estos deseos o necesidades?

2. ¿Cuál es el grado de calidad de la información obtenida?

 ¿A través de qué medios se ha recogido la información?

 ¿En qué aspectos se relaciona con el Foco de Acción?
 ¿Cuántos de los usuarios que han participado en la observación/entrevistas etc. se ven reflejados en las
necesidades, deseos e insights que construyen el foco de acción? ¿A qué nivel?

3. ¿Qué visión nueva puede aportar abordar el marco de trabajo desde el foco de acción definido?

 ¿A qué valor o valores añadido puede dar lugar?

 ¿En qué medida y modo forma parte del contexto del usuario?
 ¿En qué aspecto o aspectos resulta novedosa la relación que se establece entre necesidades o deseos e
insights ?

4. ¿Por qué es importante el problema o problemas que encierra el Foco de Acción ?

 ¿Qué lo convierte en inspirador y mueve al equipo a la acción?

 ¿En qué medida las soluciones que puedan surgir pueden cambiar la vida de los usuarios?

Si no estamos satisfechos con las respuestas obtenidas en algunas de las planteadas en este “Check List”
deberíamos volver a revisar la información y las reflexiones que hemos llevado a cabo. Quizás tengamos
que trabajar de nuevo en definir el Foco de Acción.

Idear

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La tercera etapa de un proceso de Design Thinking es la de Idear o Ideación. El paso a esta fase supone
empezar a crear soluciones para los problemas concretos encontrados. En las fases anteriores, centramos
nuestros esfuerzos en comprender y concretar la información obtenida en focos de acción. Ahora, se trata de
generar soluciones para esos aspectos elegidos que parecen recogern importantes necesidades y deseos para
el usuario.

1 La generación del Reto Creativo en la fase de IDEAR.

La generación de esas soluciones parte de lo que llamamos Reto Creativo. Para definirlo,
formulamos una pregunta, directamente vinculada con el Foco de Acción.

Imaginemos que el foco de acción que hemos encontrado es que el camino de un paciente al
quirófano le produce miedo y pesimismo. Para convertirlo en un reto creativo, procederemos de la
siguiente forma: “¿Cómo podemos hacer que el camino de un paciente al quirófano no le
produzca miedo y pesimismo?”.

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También podemos reajustar la frase y convertirla en una diferente: “¿Cómo podemos hacer que el
camino de un paciente al quirófano le haga sentir tranquilo y con confianza?”. Lo importante es
que siga en consonancia con las necesidades y deseos del usuario. Y que a nosotros nos resulte
más inspiradora y nos lleve a crear soluciones que le aporten más valor.

2 Metodologías para generar ideas en la fase de Idear: el brainstorming.

Una vez que tenemos definido el reto creativo, podemos empezar a generar ideas. La fórmula más habitual
es el Brainstorming.

Para esta fase, al igual para las anteriores de Empatizar y Definir, es recomendable contar con un
facilitador.

El brainstorming es uno de los más importantes pilares dentro de la cultura de innovación de una empresa. Y
trasciende a la fase de ideación dentro de un proceso de Design Thinking. Puede ser utilizado en cualquier
momento más allá de que nos veamos inmersos en un reto de innovación concreto.
A continuación, os mostramos algunos de los secretos de un buen Brainstorming:
· Ajusta el foco:
Uno de los aspectos más importantes en el brainstorming es el de partir de un reto creativo adecuado. Si
estamos inmersos en un proceso de Design Thinking, será en gran parte consecuencia de la definición del
Foco de Acción. La pregunta formulada en el reto ha de ser amplia, para dar lugar a ideas. Pero también lo
suficientemente específica para no dispersarnos. Respecto a cómo formular adecuadamente un foco de
acción hablamos también aquí.

· Impregna el momento de carácter festivo

Los procesos de Brainstorming suelen ser muy divertidos. Pero también exigen de esfuerzo y atención y nos
obligan a salir de la zona de confort. Además, puede existir una presión latente por la necesidad de generar
soluciones. Para compensar todo eso, es importante dotar de carácter festivo el momento. Bebidas, comida e
incluso carteles graciosos y motivadores pueden ayudar a hacerlo. Se trata de que os sintáis participantes de
un momento especial y divertido.

· Recuerda las normas desde el principio

También, tal y como hacen en IDEO, puedes ponerlas en la pared para que se vean muy claras:

 Cuantas más ideas, mejor

 Diviértete
 Anímate a tener ideas locas
 Sé visual
 No juzgues
 Recuerda que solo debe haber una conversación a la vez

· Numera las ideas

Numerar las ideas establece un camino, motiva a los parcicipantes y fija una cierta estructura. A medida que
nuevas ideas se van escribiendo, también se ve muy nítidamente el número de todas ellas que se van
acumulando. Esto, de manera más o menos inconsciente, supone una motivación añadida para los
participantes, que ven todo lo que han conseguido o están por conseguir.

· Salta y construye al idear.

En ocasiones, podemos quedarnos enganchados con una determinada parte del brainstorming. Esto puede
suceder porque, en ese momento, no conseguimos extraer más “jugo” respecto a la conversación que se está
produciendo. En ese momento es bueno que el facilitador intervenga para desatascar esos momentos. Y si no
contamos con uno, que alguien tome esa iniciativa. Una forma de hacerlo es lanzar una otra pregunta que
nos lleve a explorar nuevos caminos o a recuperar una conversación fructífera que nos estuviese llevando

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por un camino interesante.

· Utiliza el espacio
Sentir el espacio como propio y darle un total carácter creativo ayuda a aumentar las ideas. Y a sentirnos
libres y cómodos en él. Por eso, no te cortes en utilizar sus paredes y ser visual al idear. También puedes
llevar cosas que sirvan como fuente de inspiración y recorrer la sala con post its de colores en los que
dibujar ideas, escribirlas, o recoger toda la información que se vaya creando y potencie el brainstorming. La
parte visual es especialmente poderosa.

· Calienta primero para idear después.

A pesar de ser una actividad divertida y estimulante, el brainstorming es también una actividad en la que
tendremos que exponernos y podamos vivir la presión de tener que generar buenas ideas.
Para hacer que los participantes se muestren en mejor disposición de idear, ayuda mucho hacer una actividad
previa, que por encima de todo fomente la diversión, participación y la libertad creativa. No es necesario que
sea muy larga. Lo fundamental es que sea estimulante y construya un ambiente previo para los participantes
que les permita relajarse, disfrutar y estar cómodos con los demás. Un ejemplo es el de jugar a “Qué
personaje soy”. Dado que el tiempo ideal de un brainstorming está en torno a los 70 minutos, no debemos
dedicar a esta actividad estimulante más de diez.

· Tangibiliza
Aunque la fase de prototipado está para esto, si tenemos oportunidad podemos empezar a dar un carácter
más tangible a ideas en la propia fase de idear. Los dibujos sirven para ello. Así como los planos o las
representaciones de roles. Al fin y al cabo, estamos avanzando trabajo. Y dando la oportunidad de que los
demás vean más claro a qué nos estamos refiriendo, y aportar desde ahí. Tangibilizar, en Design Thinking,
es sinónimo de avanzar.

· No pierdas de vista la pregunta para la que estás generando soluciones.

Tal y como señalábamos, fomentar la diversión y la estimulación de los participantes es fundamental en todo
Brainstorming. Aún así, es importante que no perdamos de vista la pregunta para la que estamos generando
soluciones. En ocasiones, existe un “furor creativo” que puede llevarnos a diverger en gran medida. Este es
uno de los objetivos, pero no podemos quedarnos exclusivamente en él. Las ideas locas son un ingrediente
fundamental en todo brainstorming. Pero es importante que no perdamos de vista el reto creativo hasta tal
punto de acabar generando soluciones para una cuestión completamente distinta. Un buen facilitador es
capaz de conducir ese “furor creativo” hacia el reto manteniendo a los participantes activos y estimulados.
3 Herramientas extra para la fase Idear: el Método SCAMPER.

Durante la fase de ideación, podemos servirnos de diferentes estrategias a la hora de crear soluciones. De lo
que se trata es de generar el mayor número de ideas posibles. Y, por esta razón, servirnos de cualquier tipo
de material o herramienta que genere inspiración será de ayuda. El método Scamper es un instrumento
estupendo para hacerlo.

Se enmarca dentro de la literatura surgida en torno a la búsqueda de generación de ideas, el pensamiento

lateral y la creatividad. Fue desarrollado por Bob Eberle en 1971, basándose en trabajos previos de Alex
Osborne en 1953.

SCAMPER es un acrónimo de seis palabras:

 Sustituir
 Combinar
 Adaptar
 Modificar
 Probar

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  Eliminar
 Rediseñar

Cada una de ellas remite a una forma de pensar en el producto, servicio o proceso. Y mejorarla desde la
aplicación de uno de estos conceptos.
Ejemplo de aplicación del método SCAMPER
Llevado a ejemplos, pensemos en que queremos innovar en el proceso de fabricación de una silla. Aplicando
SCAMPER, podríamos generar las siguientes ideas:

1. Substituir: Sustituir el respaldo por una colchoneta.

2. Combinar: Combinar la madera, el metal y una manta en su fabricación.
3. Adaptar: Hacer que la silla pueda convertirse también en una mesa de ocho patas.
4. Modificar: Crear una silla gigante que tenga doce patas y en la que puedan sentarse las mismas
personas que en un sofá.
5. Probar: Utilizar la silla como tendedero.
6. Eliminar: Quitar una pata de la silla
7. Rediseñar: Hacer una transformable, haciendo que unas veces utilicemos el respaldo como lugar en el
que sentarnos y viceversa.

Las ideas que han sido puestas han sido las primeras que pasaron por la cabeza. De eso se trata. De generar
ideas inesperadas gracias a este tipo de herramientas.

Como podemos comprobar, a veces una de las ideas que se nos han ocurrido podrían formar parte de dos de
las palabras que representa cada inicial del acrónimo SCAMPER. Esto no importa. De lo que se trate es de
que nos sintamos inspiramos y como consecuencia generemos el mayor número de ideas.

Preguntas de acciones relacionadas en SCAMPER

SCAMPER nace dentro de lo que podríamos llamar Listas de verificación. El propósito de estas es hacernos
una serie de preguntas que nos inviten a mirar la realidad desde otro punto de vista.
Como ayuda, puedes formularte preguntas que estimulen las ideas con los conceptos que SCAMPER
propone. Aquí tienes algunos ejemplos:

SUSTITUIR
¿Qué o quién puede sustituirse?
¿Qué regla puede cambiarse?
¿Y componente?
¿Qué lugar?
¿Qué procedimiento?

COMBINAR
¿Qué elementos podemos combinar?
¿Qué procedimientos?
¿Podríamos combinar distintos materiales?
¿Qué características?
¿Qué cosas que gustan más?
¿Y espacios de trabajo?

ADAPTAR
¿Qué puede tomarse de otro producto o servicio?

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¿Qué puede tomarse de un lugar?
¿Cómo podríamos adaptar algo que sirviese de otro objeto?
¿Qué parte de un proceso distinto al actual puede aplicarse aquí?
¿Qué ideas de otras disciplinas pueden traerse aquí?

MODIFICAR
¿Qué puede hacerse más pronunciado?
¿Qué puede hacerse más grande?
¿Cómo puede durar más tiempo?
¿Qué puede añadirse?
¿Qué puede multiplicarse?

PROBAR
¿Para qué otras cosas podría usarse?
¿Cómo podría adquirir nuevos usos a partir de transformaciones?
¿Puede venderse en otros mercados?
¿Hay algún elemento del producto, servicio o proceso que puede servir en otro mercado o lugar?

ELIMINAR
¿Qué pasaría si prescindiésemos de algún componente?
¿Qué sucedería si se hiciese más pequeño?
¿Cómo podríamos quitar alguna parte al proceso?
¿Cómo podemos eliminar a la competencia?
¿De qué forma podríamos ahorrar costes?

REDISEÑAR
¿Qué parte del proceso podría cambiar de lugar?
¿Cómo podemos cambiar el orden o forma de los componentes?
¿De qué manera puede cambiarse la velocidad?
¿Existe una distribución diferente?
4 Una última consideración sobre la fase.

Además de SCAMPER, existen otras formas de generar ideas, como la propuesta por Edward de
Bono en sus Seis Sombreros Para Pensar. Estas herramientas son muy útiles y pueden ayudaros
en gran medida en vuestro brainstorming. Sin embargo, la regla más poderosa para generar ideas
es tener en cuenta que solo existe una idea mala. Y que es aquella que no se dice.

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 Prototipar

Prototipar es la cuarta de las fases dentro de un proceso de Design Thinking. Es el momento de

los makers. De todos aquellos que se sienten cómodos utilizando sus manos para pensar. Las
ideas van a ser aterrizadas y a convertirse en tangibles. Para que de esa manera el usuario no
solo imagine propuestas, sino que pueda tocarlas.

Todas las etapas de un proceso de Design Thinking tienen lugar por una u otra razón. En el caso
del prototipado, su capacidad para hacernos avanzar es la principal. Al llegar a esta fase del
proceso se produce de nuevo una convergencia. Acabamos de generar muchas ideas. De hecho,
cuantas más se hayan generado, mejor. Al prototipar, hacemos que estas converjan. Y den lugar
a una realidad tangible que, como veremos a continuación, puede construirse de muy divisas
formas.

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1 Prototipar: la forma rápida y barata de conectar con el usuario.

Como decíamos el Design Thinking es una metodología orientada a la acción. Se buscan procesos cortos e
iterativos. Aquellos que, a través del feedback dado por el usuario, nos permitan ajustarnos cada vez más a
la satisfacción de sus necesidades y deseos.

La fase de prototipar encaja perfectamente con esta filosofía. Un prototipo es un ensayo rápido y barato.
Una tangibilización de las ideas. Que nos permite, precisamente por su naturaleza, fallar de forma veloz y
con muy poco coste mientras aprendemos del usuario.

Además de la gran ventaja que supone “fallar rápido para acertar pronto” la creación de prototipos nos
conecta con otras cuestiones interesantes. Una de ellas es la de ponernos en contacto con una forma de
trabajo a la que no estamos acostumbrados: la de ejecutar para pensar.
Existen distintos estudios acerca de cómo “pensar con las manos” genera nuevos tipos de conexión en el
cerebro. También de su capacidad de inspirar nuevas ideas. Y, es, precisamente por eso, por lo que al
prototipar también pueden enriquecerse las ideas generadas previamente.

En las metodologías ágiles la cultura del prototipado está muy integrada. Pero no sucede lo mismo con
las más tradicionales. En estas últimas los procesos son mucho más lentos. Se piensa en productos acabados
y que cuenten con todas las características previstas en su salida al mercado. El prototipo representa lo
contrario. No es necesario que tenga todas las funcionalidades a las que aspiramos llegar. Estas se van
incorporando a medida que el usuario las demanda. O cuando tenemos pruebas de que resultarán
importantes para él.

 Agilidad, rapidez y un hospital con frases en el techo

En la fase de Empatizar y Definir, hemos recurrido a un ejemplo para ilustrar algunos de los pasos que se
llevan a cabo. Imaginemos, en la línea del utilizado, que una de las soluciones que vamos a prototipar es la

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de crear un “itinerario de frases e imágenes agradables” en los techos de las zonas cercanas al quirófano.
Y también dentro del mismo.
Si nuestros pasos hasta este momento del proceso han sido los adecuados, tenemos motivos para pensar que
se trata de una muy buena idea. Es creativa, conecta con las necesidades detectas y expresadas por
el usuario y además no se ha llevado a cabo hasta ahora.

De ser aceptada la idea, en metodologías no ágiles o en un proceso de Design Thinking, lo que vendría
ahora sería dedicar tiempo a elegir las frases. Empezar a pensar en quién nos pintará los techos. De qué
manera van a ser dibujadas, y después de esto, elegir un presupuesto y pintar.

Todo esto cambia radicalmente con la cultura del prototipado. A través de herramientas como
el Storyboard, dibujaríamos para el usuario su “viaje al quirófano”. Pondríamos los detalles más
relevantes que facilitasen la comprensión de lo que estamos diseñando para él y, a partir de su feedback,
veríamos si tiene sentido seguir por ese camino. O en qué aspectos enriquecerlo o variarlo.

Proceder de esa manera supone importantes ventajas. Por un lado en lo económico. Si la solución no gusta
a los usuarios se habrá producido un despilfarro. Por el otro en lo operativo. Hacer un prototipo y
mostrarlo lleva mucho menos tiempo que producir la solución definitiva. Y nos permite ir afinándolo de
acuerdo a la respuesta que nos va dando el usuario.
2 Las distintas formas de prototipar

Existen muchas formas de prototipar. Desde las más rápidas y sencillas hasta otras más elaboradas y que
implican más coste y tiempo de elaboración.

Aunque en Design Thinking España nos decantamos por las más rápidas y operativas, somos conscientes de
que en algunos casos puede generar más seguridad la creación de un prototipo algo más trabajado. A
continuación, os mostramos diferentes formas de prototipado. Que van de más ágiles y baratas a otras
más lentas y que implican algo más de trabajo e inversión.

 Prototipar: la forma rápida y barata de conectar con el usuario.

Como decíamos en nuestra página de inicio, el Design Thinking es una metodología orientada a la acción.
Se buscan procesos cortos e iterativos. Aquellos que, a través del feedback dado por el usuario, nos permitan
ajustarnos cada vez más a la satisfacción de sus necesidades y deseos.

La fase de prototipar encaja perfectamente con esta filosofía. Un prototipo es un ensayo rápido y barato.
Una tangibilización de las ideas. Que nos permite, precisamente por su naturaleza, fallar de forma veloz y
con muy poco coste mientras aprendemos del usuario.

Además de la gran ventaja que supone “fallar rápido para acertar pronto” la creación de prototipos nos
conecta con otras cuestiones interesantes. Una de ellas es la de ponernos en contacto con una forma de
trabajo a la que no estamos acostumbrados: la de ejecutar para pensar.

Existen distintos estudios acerca de cómo “pensar con las manos” genera nuevos tipos de conexión en el
cerebro. También de su capacidad de inspirar nuevas ideas. Y, es, precisamente por eso, por lo que al
prototipar también pueden enriquecerse las ideas generadas previamente.

En las metodologías ágiles la cultura del prototipado está muy integrada. Pero no sucede lo mismo con
las más tradicionales. En estas últimas los procesos son mucho más lentos. Se piensa en productos acabados
y que cuenten con todas las características previstas en su salida al mercado. El prototipo representa lo
contrario. No es necesario que tenga todas las funcionalidades a las que aspiramos llegar. Estas se van

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incorporando a medida que el usuario las demanda. O cuando tenemos pruebas de que resultarán
importantes para él.

Agilidad, rapidez y un hospital con frases en el techo

En la fase de Empatizar y Definir, hemos recurrido a un ejemplo para ilustrar algunos de los pasos que se
llevan a cabo. Imaginemos, en la línea del utilizado, que una de las soluciones que vamos a prototipar es la
de crear un “itinerario de frases e imágenes agradables” en los techos de las zonas cercanas al quirófano.
Y también dentro del mismo.

Si nuestros pasos hasta este momento del proceso han sido los adecuados, tenemos motivos para pensar que
se trata de una muy buena idea. Es creativa, conecta con las necesidades detectas y expresadas por
el usuario y además no se ha llevado a cabo hasta ahora.

De ser aceptada la idea, en metodologías no ágiles o en un proceso de Design Thinking, lo que vendría
ahora sería dedicar tiempo a elegir las frases. Empezar a pensar en quién nos pintará los techos. De qué
manera van a ser dibujadas, y después de esto, elegir un presupuesto y pintar.

Todo esto cambia radicalmente con la cultura del prototipado. A través de herramientas como
el Storyboard, dibujaríamos para el usuario su “viaje al quirófano”. Pondríamos los detalles más
relevantes que facilitasen la comprensión de lo que estamos diseñando para él y, a partir de su feedback,
veríamos si tiene sentido seguir por ese camino. O en qué aspectos enriquecerlo o variarlo.

Proceder de esa manera supone importantes ventajas. Por un lado en lo económico. Si la solución no gusta
a los usuarios se habrá producido un despilfarro. Por el otro en lo operativo. Hacer un prototipo y
mostrarlo lleva mucho menos tiempo que producir la solución definitiva. Y nos permite ir afinándolo de
acuerdo a la respuesta que nos va dando el usuario.

Formas de prototipar rápidas y baratas

 Rol playing: Para prototipar a veces solo es necesaria una representación de la forma de uso de un
producto. O de un servicio. Se trata de simular la interacción incluyendo las características que resultan
relevantes para el usuario.
 Plano de producto/servicio: En este caso se elabora un diseño en el que se recoge la forma y
características del producto o servicio. Un ejemplo de aplicación podría ser una nueva bicicleta con
distintas características. Se mostraría la forma de sus ruedas, la del manillar, asiento… en definitiva,
todo lo relevante que queramos validar con el usuario. Si es pertinente, pueden hacerse diferentes
planos que muestren distintas perspectivas y foco en algunos detalles.
 Storyboard: Este prototipo gráfico representa la interacción del usuario con el producto o servicio. En
él, se recoge “la película” que cuenta sus funcionalidades y cómo estas dan solución a necesidades del
usuario. No hace falta contar con grandes ilustraciones en su diseño. Pero sí con dibujos que le
permitan entender claramente lo que cada viñeta representa.
 Folleto: La característica adicional que incluye el folleto dentro de la categoría de prototipos es que
incluye un discurso comercial. Y también fotos y un ordenamiento y priorización de la información. Es
mejor utilizarlo en fases avanzadas de prototipado de un producto o servicio. En el que además exista
alguna noción de tono de comunicación e identidad de marca.
 Pantallazos: En los casos anteriores el prototipo podría crearse con boli y papel. Si decidimos
sofisticarlo, podemos recurrir al ordenador. Y al diseño de pantallazos que nos permitan no solo
recoger la historia del producto o servicio. Sino también como se integrarían dentro de una web.

 Formas de prototipar que requieren de más tiempo e inversión

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Landing Page: Se trata de una página web desde la que mostrar el producto o servicio. Y también una
llamada a la acción, como si ya estuviese en venta. Hoy, contamos con gestores de contenidos que nos
permiten, en muy poco tiempo, tener una web a nuestra disposición. De todos ellos el más utilizado
es WordPress. Con poco dinero y recursos como bancos de fotografía resulta sencillo generar un prototipo.
La desventaja es que si nadie en el equipo sabe cómo utilizar WordPress perderás agilidad en posibles
interaciones. Dado que necesitarás constantemente hacer cambios de acuerdo al feedback que te vaya dando
el usuario.

Vídeo: Más caro y costoso, representa también la forma más completa de mostrar el diseño de
un producto o servicio. Muchas startups utilizan la animación para crearlos. La razón habitual es que es
mucho más sencillo a nivel de producción. Uno de los mayores casos de éxito en este caso fue el
de Dropbox.

Habitualmente este tipo de prototipo, utilizado en muchas ocasiones como Mínimo Producto Viable se
muestra al cliente en fases muy avanzadas. A veces incluye promociones con las que empezar a vender u
ofrecer el producto o servicio. Utilizarlo en un proceso de Design Thinking es solo recomendable si hay una
exigencia por parte de nuestro cliente y cuando el producto o servicio ha sido lo suficientemente testado.
En otros casos en los que apenas se hay iterado puede perder utilidad.

3 Por qué prototipar es avanzar.

Si es cierto que una imagen vale más que mil palabras, un prototipo vale más que muchas
imágenes. O las potencia y les otorga un sentido. Decimos que prototipar es avanzar porque,
cada vez que mostramos algo completo a un usuario, le damos la oportunidad de que nos
devuelva feedback.

La cultura de prototipado no exige acabados muy elaborados. De hecho, se trata de todo lo

contrario. Avanzamos cuando prototipamos porque tenemos la oportunidad de recibir feedback
sobre algo aterrizado. Porque establecemos un puente entre nosotros y el usuario. Porque
todos somos capaces de entender mejor las ideas cuando estas se han tangibilizado, sea del
modo que sea.

En ocasiones, de hecho, un prototipo nos permite cocrear nuevas soluciones con el usuario. Éste
se siente menos intimidado, al ver que el prototipo admite mejoras por naturaleza. Gracias a esto
se sentirá libre de aportar ideas. De modelarlo. De decir abiertamente: “esto me gusta, ¿pero
podemos añadir esto al dibujo?”

Prototipar es avanzar por naturaleza porque supone confrontar hipótesis con el usuario. Hacerle
partícipe de la evolución de nuestro diseño. Y, a partir de su feedback ir generando nuevas
versiones cada vez más alineadas con sus necesidades y deseos.

Lleva siempre varios prototipos a las reuniones con tus usuarios. Y deja que los observe y
analice, que juegue con ellos. Esto supondrá un avance para ti en el proceso de diseño. Que se
verá incrementado en la medida en la que sepas capaz de entenderle y desapegarte de tus
propios prejuicios sobre el prototipo que le has enseñado.

En caso de que quieras fabricar un prototipo más elaborado de tu propio producto antes de
llevarlo al mercado, también tienes opciones. Desde Design Thiniking España colaboramos con
la empresa Prototip0, expertos en asesorarte en el lanzamiento al mercado de un producto. Y
con unas instalaciones desde las que te ayudarán a fabricar las versiones necesarias para
validarlo antes de su lanzamiento.

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 Testea - Validar

Testear o Validar es la quinta y última fase de un proceso de Design Thinking. Es el “momento de

la verdad” en el que mostramos al usuario lo que hemos diseñado para él. El final de un
recorrido de generación de ideas, que han sido aterrizadas en forma de prototipo. Ideas que
han partido de una investigación previa y definición de Focos de Acción que recogían aspectos
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de especial valor para el usuario.

Como veremos a continuación, validar no es sencillamente enseñar al usuario nuestro

prototipo. Implica de una escucha de nuevo empática y desapegada de nuestras propias ideas y
prejuicios. El final de esta fase marca además un punto de inflexión y de toma de decisiones
estratégicas. Habrá que decidir, de acuerdo al feedback recogido del usuario, qué acciones
vamos a llevar a cabo para seguir acercándonos a la solución que encaja con sus necesidades y
deseos.

1 Cómo prepararnos para la fase de validar o testear

El momento de validar vuelve a reunirnos con el usuario, tal y como sucede en Empatizar. Es
importante preparar ese momento de encuentro. Una forma de hacerlo es repasar con el equipo cómo ha
sido el proceso hasta este punto. Escribiendo algunas notas en relación a cada una de las fases:

 Empatizar: Seleccionar algunas de las frases que el usuario nos dijo. O un rasgo de su
comportamiento. Y ver cómo se relacionan con la solución que vamos a presentarle. Por ejemplo,
imaginemos que hemos diseñado una app que le permite controlar sus gastos, de la que vamos a
enseñarle unos pantallazos. Antes de la entrevista, anotaremos algunas de las frases que nos dijo y que
pensamos que nos han llevado al diseño de las funcionalidades que vamos a presentarle.
 Definir: Llevar anotado el foco de acción que dió lugar a cada una de las ideas aterrizadas en el
prototipo. Siguiendo con el ejemplo anterior, imaginemos que uno de los focos que definimos fue “Me
cuesta ahorrar sin una motivación”. Entre las funcionalidades que incluimos en la App a partir de
nuestras ideas hay una que te permite elegir un “objetivo de compra”. A medida que ahorras, una
barra va completando el dinero que te falta para alcanzar ese objetivo. Esta solución conecta con
el foco de acción mencionado. Tener delante en la validación todas las relaciones Focos de Acción-
Ideas Generadas nos ayudará a analizar mejor el feedback del usuario en relación a nuestro trabajo.
 Idear: En este caso llevaremos anotadas las ideas. Y de qué manera han sido tangibilizadas en el
prototipo. Durante la validación prestaremos atención al feedback del usuario. Observando si la
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 potencia de la idea se ha visto aumentada o reducida. A partir de la forma en la que ha sido aterrizara
o pretende serlo.

2 Escuchar frente a vender para testear o validar correctamente

Llevar notas y tener un esquema simplificado de nuestro recorrido puede ayudarnos a la hora de
obtener feedback. De forma ordenada, tendremos delante de nosotros la lógica de pasos que
hemos ido tomando. Y podremos confrontarla con todo lo que el usuario nos cuenta.

Al hablar con él , nunca debemos olvidar nuestro principal objetivo: obtener la información más
genuina posible para saber si estamos conectando con sus necesidades y deseos. Para
ello, una máxima fundamental es la escucha. Y la otra, comprender en lugar de vender.

Por esta razón cuando mostremos nuestro prototipo debemos escuchar. Dejar de lado nuestros
presupuestos y expectativas. Y recordar que el usuario está en el centro de todo el proceso.
Y que es para él para quien diseñamos.

Vender se sitúa en el lado opuesto de la escucha y la comprensión. Y no debemos hacerlo.

Nuestros esfuerzos deben estar centrados en percibir la coherencia entre las palabras del
usuario y sus acciones. En detectar los frenos que le surgen al interactuar con el prototipo. Y en
contestar a las preguntas buscando siempre que estas nos conduzcan a más información
aportada por parte del usuario.

Como último apunte, el ego es el enemigo principal de la escucha. Es el responsable de que

culpemos al usuario cuando no responde como nos gustaría. Y el que puede llevarnos a
abandonar el proceso. Incluso en casos en los que el usuario no es claro, o se contradice, hay
que dejar de lado el ego. Y esforzarse por comprender las razones por las que no estamos
consiguiendo empatizar o conectar con el usuario.

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3 Las preguntas que debo hacerme después de validar.

Ya hemos recibido feedback del usuario. En el proceso de escucha y observación, hemos anotado
sus reacciones. Escuchado su opinión sobre nuestro diseño y observado también su comunicación no verbal.
Ahora, toca confrontar toda la información obtenida con el estado de nuestro proyecto. Y elegir cuáles serán
los siguientes pasos.
El feedback del usuario da lugar básicamente a tres escenarios posibles:

1. Pasar a producción: El feedback ha sido muy satisfactorio y vamos a pasar a la fase de producción. El
producto o servicio va a empezar a fabricarse. Y si se trata de una solución o proceso, dará comienzo su
implementación.
2. Iterar: Es la más habitual. Con la validación hemos obtenido un feedback que nos ha mostrado qué es
aquello que valora el usuario de nuestro prototipo. Y que no. Ahora debemos elegir sobre qué parte del
volvemos a trabajar hasta una nueva validación.
3. Abandonar el proceso: Por la cuestión que sea, no vamos a continuar con el diseño del producto o
servicio. Una razón puede ser comprobar que no hay mercado para nuestro producto o servicio. Otra
que las validaciones con el usuario nos muestran un feedback muy negativo. Sea cual sea el motivo, el
proceso se interrumpe. Y dejamos de diseñar.

 Preguntas al iterar

Lo habitual en un proceso de Design Thinking es iterar varias veces antes de contar con la validación del
usuario. En este camino, tendremos que pasar de nuevo por todas o varias de las fases. Acercándonos en
cada nueva iteración hacia el cumplimiento de las expectativas del usuario.
Para facilitarnos la labor de reflexión antes de una nueva iteración, podemos formularnos distintas
preguntas. Contestarlas nos permitirá tener una visión más clara de cara a las nuevas acciones que
llevaremos a cabo.
Algunas de las que más pueden sernos de ayuda son las siguientes:
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 1. ¿A qué parte del proceso debo volver? Iterar no es necesariamente volver a empezar desde el
principio. Del feedback del usuario hemos podido extraer que vamos por el buen camino en la
definición del Foco de Acción. Tanto su lenguaje verbal como no verbal nos ha demostrado que
conecta con necesidades y deseos muy relevantes para él. Sin embargo, las ideas mostradas en el
prototipo para dar solución a sus demandas no parecen satisfacerle. En una situación así, iteraremos
trabajando a partir de la fase Idear.
2. ¿En qué coincide el feedback con los presupuestos con los que contábamos? Durante todo el
proceso hemos ido asumiendo distintos presupuestos. Especialmente en la fase de definir. Recoger
después de la validación aquellos que conectan el mayor medida con el usuario nos servirá para tener
referencias e información valiosa en nuestras nuevas decisiones al iterar.
3. ¿En qué difiere el feedback con los presupuestos con los que contábamos? En este caso
recogeremos la situación contraria. Por algún motivo, los tests con el usuario nos han mostrado que
algunos de nuestros presupuestos eran erróneos. Reflexionar sobre ello y ver en qué medida esto sucede
con todos o con solo algunos de ellos abrirá nuevos escenarios que considerar.

4 Últimas consideraciones respecto a la fase de validar.

Como habéis podido comprobar, validar es sinónimo de escucha. De observación y de hacerse

muchas preguntas. Por eso saber recoger e interpretar adecuadamente el feedback del
usuario en Design Thinking es una clave para el éxito.

En la recogida de información es fundamental que desarrolléis vuestras capacidades perceptivas.

Y creéis un entorno de confianza. Dejar que el usuario se exprese con libertad y sienta que es
escuchado incrementará la cantidad y calidad del feedback que recibáis.

Para la interpretación, os ayudará tener muy clara la lógica de los pasos que habéis dado
durante el proceso. Y tener presente las razones por las que habéis ido avanzando en cada
dirección. Si tenéis bien documentadas las partes más importantes en este recorrido podréis
detectar más fácilmente posibles errores cometidos. O incoherencias mostradas por parte del
usuario a la hora de expresarse o comportarse en entrevistas y a la hora de dar feedback en la
validación.

Como última recomendación, ved siempre al usuario como un aliado, no como uno enemigo. Si
vuestro ego o la sensación de frustración comienza a influir en vuestro comportamiento todo será
más complicado. Pasad por la última fase de un proceso de Design Thinking tal y como la
empezásteis: empatizando.

HERRAMIENTAS O TÉCNICAS PARA LAS ETAPAS DEL DESING

THINKING
EMPATIZA

 MAPA DE ACTORES
 INMERSIÓN COGNITIVA
 INTERACCIÓN CONSTRUCTIVA
 MAPA MENTAL
 MOODBOARD
 OBSERVACIÓN ENCUBIERTA
 ¿QUÉ, CÓMO, POR QUÉ?
 GUIÓN DE LA ENTREVISTA CUALITATIVA
 ENTREVISTAS CUALITATIVAS
 USUARIOS EXTREMOS
 STORYTELLING
 CUSTOMER JOURNEY
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  FLOR DE LOTO
 WORLD CAFÉ
 MAPA DEL PRESENTE, MAPA DEL FUTURO
 GRUPOS DE DISCUSIÓN O "FOCUS GROUPS"
 TÉCNICA DE LOS 5 "¿POR QUÉ?"
 TOOLKIT
 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
 ANÁLISIS PARALELO
 MÉTODO DE PESOS PONDERADOS
 TÉCNICA DE LOS 5 PARA QUÉ
 SERÍA / NO SERÍA
 DIAGRAMA DE PORTER
 MATRIZ FODA O MATRIZ DAFO
 LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
 MAPA DE ATRACCIÓN DE CLIENTES
 DENTRO / FUERA
 DIAGRAMA DE PRIORIDADES
 CURVAS DE VALOR
 GLOCAL
 AEIOU
 ANÁLISIS DIMENSIONAL
 SAFARI
 BLUEPRINT
 SELECCIÓN POR CLASIFICACIÓN
 MAPAS DEL CONTEXTO
 DIBUJO DEL PROBLEMA
 MAPA DE ESPECTRO
 MI TURNO
 PHILLIPS 6/6
 TARJETAS ROJAS Y VERDES
 INVESTIGACIÓN EN MEDIOS
 ESTADÍSTICAS
 ESTUDIO DE TENDENCIAS
 INVESTIGACIÓN DE REFERENTES
 ANÁLISIS DE COMPETENCIA
 ENTREVISTAS A EXPERTOS
 MATRIZ DE TENDENCIAS
 BENCHMARK
 APUNTES P.O.E.M.S.
 ENTREVISTAS CON FOTOS
 IMÁGENES EVOCADORAS
 SUGIERE UNA

DEFINE

 PERFIL DE USUARIO
 MAPA DE INTERACCIÓN DE USUARIOS
 MAPA MENTAL
 MOODBOARD
 MATRIZ DE MOTIVACIONES
 PERSONAS
 MAPA DE EMPATÍA
 ACTIVIDADES DE REACTIVACIÓN
 ¿CÓMO PODRÍAMOS...?

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  HISTORIAS COMPARTIDAS
 SATURA Y AGRUPA, O "CLUSTERING"
 INFOGRAFÍA
 INSIGHTS
 TOOLKIT
 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
 MÉTODO DE PESOS PONDERADOS
 DIAGRAMA DE PORTER
 DENTRO / FUERA
 DIAGRAMA DE PRIORIDADES
 BLUEPRINT
 SELECCIÓN POR CLASIFICACIÓN
 MAPAS DEL CONTEXTO
 MI TURNO
 PHILLIPS 6/6
 MATRIZ R.A.C.I.
 TARJETAS ROJAS Y VERDES
 MATRIZ DE IMPACTO Y ESFUERZO
 SUGIERE UNA

IDEA

 DIBUJO EN GRUPO
 TARJETAS
 MAPA MENTAL
 MAQUETAS
 MOODBOARD
 MAPA DE OFERTAS
 PERSONAS
 PROTOTIPO EN BRUTO
 CUENTA CUENTOS
 STORYBOARD O GUIÓN GRÁFICO
 ACTIVIDADES DE REACTIVACIÓN
 LLUVIA DE IDEAS O BRAINSTORMING
 SCAMPER
 SELECCIÓN DE IDEAS
 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
 BRAINWRITING
 CONSEJO DE SABIOS
 LEGO® SERIOUS PLAY®
 STORYTELLING
 CUSTOMER JOURNEY
 WORLD CAFÉ
 GRUPOS DE DISCUSIÓN O "FOCUS GROUPS"
 WORLDWIDE IDEAS
 CO-CREACIÓN
 TOOLKIT
 IDEACIÓN BASADA EN SÚPER HÉROES
 EXPLORACIÓN SEMÁNTICA
 MÉTODO DE PESOS PONDERADOS
 PARTIR DE CERO
 SERÍA / NO SERÍA
 DIAGRAMA DE PORTER
 MATRIZ FODA O MATRIZ DAFO

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  LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO
 MAPA DE ATRACCIÓN DE CLIENTES
 DENTRO / FUERA
 DIAGRAMA DE PRIORIDADES
 CURVAS DE VALOR
 MATRIZ ERIC
 LOCOS OCHO
 ¿Y SI...?
 BLOC DE NOTAS
 HAZLO
 DISEÑO PARALELO
 MÉTODO DE LAS 5 RUTINAS
 DADOS
 SELECCIÓN POR CLASIFICACIÓN
 ANTÍTESIS
 CADENA DE IDEAS
 BRAINSTORMING CON IMÁGENES
 MISIÓN IMPOSIBLE
 BRAINSTORMING CON OBJETOS
 MI TURNO
 6-3-5
 TÉCNICA 4X4X4
 TARJETAS ROJAS Y VERDES
 MATRIZ DE IMPACTO Y ESFUERZO
 SELECCIÓN N.U.F.
 MATRIZ DE IDEAS
 SI FUERA...
 SUGIERE UNA

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