TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO EN CELAYA
NOMBRE DE LA CARRERA
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
NOMBRE DE LA ASIGNATURA
SISTEMAS DE INFORMACION DE LA MERCADOTECNIA
NOMBRE DEL PROFESOR
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES CON
ESPECIALIDAD EN COMERCIO INTERNACIONAL
LOC. RC CON ESP C.I
JOSÉ ELIGIO FLORES CADENA
TITULO DEL TRABAJO
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
NOMBRE DEL ALUMNO
BASILIO PATIÑO ANA GEORGINA
CELAYA, GUANAJUATO 30 DE AGOSTO DEL 2023
INTRODUCCIÓN
A continuación, se hablará sobre el dinámico mundo de los negocios, debido que
las organizaciones se enfrentan a diversos factores y fuerzas que configuran la
estructura y el comportamiento de las industrias en las que operan. La competencia
y las estrategias empresariales no se limitan únicamente a la confrontación con
rivales directos, sino que abarcan un espectro más amplio que incluye elementos
tanto internos como externos del entorno industrial.
Las barreras de ingreso y salida, así como las estrategias genéricas., son
componentes esenciales en la toma de decisiones estratégicas para cualquier firma
que busque establecerse y prosperar en un sector. Por otro lado, es crucial entender
las fuerzas que movilizan y dirigen la competencia en cualquier sector industrial, ya
que estas determinan las oportunidades y amenazas que las empresas enfrentarán.
El análisis de estas fuerzas, combinado con una comprensión de las barreras y las
estrategias, permite a las empresas navegar con éxito en el complejo mar de la
competencia industrial.
Más adelante, se desglosan estos conceptos, al igual de describir cómo impactan
en el panorama competitivo de una industria, así mismo se encuentran los riesgos
que conlleva la aplicación de cada actividad o estrategia.
1. BARRERAS DE INGRESO
Economías de escala. - Indican las reducciones de los costos unitarios de un
producto (de la operación o función necesarias para producir un bien), a medida que
aumente el volumen absoluto por periodo.
Diferenciación de productos. – significa que las empresas ya establecidas gozan de
identificación de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la
publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de productos o, simplemente, por el
hecho de haber sido los primeros en entrar a la industria.
Necesidades de capital. – la necesidad de invertir grandes recursos financieros para
competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere capital para
publicidad, investigación o desarrollo anticipados que entrañan riesgo o son
irrecuperables.
Costos ambientales. – la existencia de costos cambiantes crea una barrera contra
la entrada, es decir, los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el
producto de un proveedor por otro. Entre ellos se encuentran a veces los costos de
reentrenamiento a los empleados, el de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo
de probar o evaluar otra fuente, la necesidad de ayuda técnica por recurrir a la
asesoría de ingeniería del vendedor, el rediseño de productos e incluso los costos
psicológicos de dar por terminada una relación.
Acceso a los canales de distribución. - Surge una barrera contra el ingreso cuando
la nueva empresa necesita garantizar la distribución de su producto. Como los
canales ordinarios de distribución ya hacen negocio con los competidores, si quiere
que acepten su producto habrá de persuadirlos mediante descuentos,
bonificaciones por publicidad cooperativa y otros medios, los cuales aminoran las
utilidades.
Desventajas de costos independientes de las economías de escala. - Las
compañías ya establecidas pueden tener ventajas de costos que no están al alcance
de los participantes potenciales, sin importar su tamaño ni las economías obtenidas,
las ventajas más importantes son factores como los siguientes:
• Tecnología de productos patentados: técnicas relativas a los productos o
características de diseño cuya propiedad exclusiva se conserva mediante
patentes o el sigilo.
• Acceso preferencial a materias primas: desde mucho antes las compañías
posiblemente acapararon ya las mejores fuentes o aseguraron el
abastecimiento a precios que reflejan una demanda inferior a la que existe
actualmente
• Ubicación favorable: las compañías bien establecidas generalmente
acaparan los mejores sitios antes que las fuerzas del mercado incrementen
los precios para darles su verdadero valor.
• Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales otorgan a los
competidores ya establecidos ventajas duraderas en algunas industrias.
• Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos sectores industriales, los
costos unitarios tienden a disminuir conforme las compañías van acumulando
experiencia en la producción de un bien.
Política gubernamental. - Es la última fuente importante de barreras contra la
entrada. El gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en industrias, aplicando
controles como requisitos para conceder la licencia y restringiendo el acceso a
materias primas (terrenos o montañas de carbón para construir áreas de esquiar).
El precio disuador de la entrada
precio disuador de la entrada: la estructura prevalente de precios (y términos afines
como calidad del producto y servicio) que apenas si equilibran los premios
potenciales del ingreso (pronóstico del nuevo competidor) con los costos esperados
de superar las barreras contra el ingreso y de exponerse a represalias.
El riesgo de entrar en una industria puede eliminarse, si las compañías establecidas
en ella deciden fijar precios por debajo del precio hipotético disuador o si la
competencia las obliga a hacerlo.
PROPIEDADES DE LAS BARRERAS CONTRA LA ENTRADA
Primero, pueden cambiar y a menudo cambian conforme se modifican las
situaciones descritas
Segundo, aunque las barreras a veces cambian por motivos totalmente ajenos al
control de las empresas, sus decisiones estratégicas pueden ejercer un influjo
poderoso.
Finalmente, algunas compañías poseen suficientes recursos o habilidades que les
permiten franquear las barreras de una industria a un costo menor que la mayoría.
2. BARRERAS DE SALIDA
Son factores de carácter económico, estratégico y emocional que les permiten a las
compañías competir en la industria, aunque obtengan rendimientos bajos y hasta
negativos sobre la inversión. A continuación, se incluyen las principales fuentes de
esta clase de barreras:
• Activos especializados: los activos sumamente especializados de la
industria o ubicación ofrecen bajos valores de liquidación o altos costos de
transferencia o de conversión.
• Costos fijos de la salida: son, entre otros, contratos colectivos de trabajo,
costos de reubicación y capacidades de mantenimiento de refacciones.
• Interrelaciones estratégicas: son las que se dan entre la unidad de negocios
y otros departamentos de la compañía en lo tocante a imagen, capacidad de
marketing, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas y
otras. Hacen que se conceda importancia estratégica a la permanencia en el
sector industrial.
• Barreras emocionales: los directivos se niegan a tomar decisiones de salir
que se justifican, entre otras cosas, por motivos económicos, por su
identificación con un negocio en particular, por su lealtad a los empleados,
por el temor a arruinar su carrera y por orgullo.
• Restricciones gubernamentales y sociales: el gobierno niega o desalienta
la salida de una empresa porque causaría la pérdida de empleos y efectos
económicos a nivel regional; se dan sobre todo fuera de Estados Unidos.
3. ESTRATEGIAS GENÉRICAS PARA EL ÉXITO POTENCIAL EN EL SECTOR
1. Liderazgo global en costos
El liderazgo en costos exige la construcción agresiva de instalaciones de escala
eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la experiencia, un
control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y
minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad y otras. En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos
bajos frente a los de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el
servicio ni otros aspectos.
La estrategia del liderazgo en costos a veces revoluciona una industria donde las
bases tradicionales de la competencia han sido otras y donde los competidores no
están preparados ni mental ni económicamente para tomar las medidas necesarias
que les permitan minimizar los costos.
Riesgos
Cambio tecnológico que anula las inversiones o el aprendizaje anterior;
Aprendizaje de costos bajos por las nuevas compañías o por los rivales
mediante la imitación o su capacidad de invertir en instalaciones y equipo
moderno;
Incapacidad de percibir el cambio necesario del producto o de marketing,
porque la atención está concentrada en los costos;
Inflación de los costos que aminora la capacidad de la compañía para
conservar un diferencial de precios y que le permite atacar las imágenes de
marca u otras técnicas de diferenciación de la competencia.
2. Diferenciación
Las formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca, la
tecnología, las características, el servicio al cliente, redes de distribución u otras
dimensiones. La diferenciación brinda protección en contra de la rivalidad porque
los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio.
También aumenta los márgenes de utilidad y con ello permite prescindir de la
posición de costos bajos.
La diferenciación genera márgenes más altos de utilidad para enfrentarse al poder
de los proveedores; aminora además el poder de los compradores, ya que éstos no
disponen de opciones similares y, por tanto, son menos sensibles al precio.
Riesgos
El diferencial de costos entre los competidores de costos bajos y la compañía
crece tanto que la diferenciación ya no puede mantener la fidelidad a la
marca. A cambio de grandes ahorros, el público está dispuesto a sacrificar
algunas características, algunos servicios o parte de la imagen que
representa sus productos;
Desaparece la necesidad del factor de diferenciación entre los compradores.
Ello ocurre, por ejemplo, cuando se vuelven más refinados;
La imitación aminora la diferenciación percibida, fenómeno que suele
presentarse a medida que las industrias maduran
3. Enfoque o concentración
Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a
su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos. De ese
modo se diferencia al satisfacer más satisfactoriamente las necesidades de su
mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta
estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del público en
general, sí logra una o ambas metas frente a su pequeño nicho.
La concentración sirve además para seleccionar los mercados menos vulnerables
a sustitutos o aquellos donde la competencia es más débil.
Riesgos
el diferencial de costos entre los competidores de línea general y la compañía con
una estrategia de foco crece y acaba eliminando las ventajas de costos logrados al
atender un mercado pequeño o anulando la diferenciación conseguida con ella;
• Se reduce la diferencia en los productos o servicios deseados entre el
mercado estratégico y el mercado en general;
• Los competidores descubren submercados dentro del mercado estratégico
y desplazan a la compañía orientada al enfoque.
Para implementarlas bien se requieren varios recursos y habilidades. Además, hay
que contar con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas
ingeniosos.
4. FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL
la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica
fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales. La
situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas básicas:
• La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.
• La amenaza de productos o servicios sustitutos.
• La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
• El Poder negociador de los clientes.
• El Poder negociador de los proveedores.
La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector
industrial, en donde el potencial de utilidades, de beneficios se mide en términos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido.
Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un
sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores,
sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas
en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo
de las circunstancias particulares.
Conclusión
Como pudimos apreciar las barreras de entrada y salida tienen un papel crucial en
la definición de la dinámica competitiva en las diferentes industrias. Las barreras de
entrada, como economías de escala, diferenciación de productos, necesidades de
capital y otros factores, actúan como obstáculos que pueden dificultar el ingreso de
nuevas empresas.
Por otro lado, las barreras de salida, caracterizadas por activos especializados,
costos fijos de la salida, interrelaciones estratégicas y factores emocionales, pueden
mantener a las empresas en una industria incluso cuando enfrentan rendimientos
bajos o negativos. Para enfrentar estos desafíos y buscar el éxito en su sector
correspondiente, las empresas pueden recurrir a estrategias genéricas como el
liderazgo global en costos, la diferenciación y el enfoque, ya que estas estrategias
buscan maximizar la ventaja competitiva de la empresa y le permiten posicionarse
de manera única en el mercado.
Finalmente, la competencia en una industria se rige por cinco fuerzas competitivas
básicas: la rivalidad entre competidores existentes, la amenaza de productos o
servicios sustitutos, la amenaza de nuevos ingresos en el sector, el poder
negociador de los clientes y el poder negociador de los proveedores. Estas fuerzas
interrelacionadas determinan la rentabilidad potencial en una industria y destacan
la importancia de considerar un enfoque holístico en el análisis de la competencia.
Bibliografía
M. Porter - Estrategia Competitiva (383).pdf - Free download PDF. (s. f.-
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México.
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Domínguez Blancas, Christian Said. (2011). "Efectos de la concentración, eficiencia
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múltiple : México 2002-2007". (Tesis de Doctorado). Universidad Nacional
Autónoma de México, México. Recuperado de
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