IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO

EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
TALLER DE PROYECTO DE INGENIERíA CIVIL
MBA ING. RAFAEL OJEDA

3
1
 Lo que no se mide no
se puede administrar.
Lo que no se
administra no se
puede mejorar.
w. Edwards Deming
Planning, Scheduling and Risk
Management

3
Introducción al
Planeamiento
v
Importancia del
Planeamiento en la
dirección de
proyectos
5
 ESTÁNDARES/BUENAS PRÁCTICAS

Marcas Registradas
 ESTÁNDARES/BUENAS PRÁCTICAS EN LA INDUSTRIA

Marcas Registradas
v
El planeamiento en
el control de
proyectos

8
CONTROL DE PROYECTOS- PROCESOS AACE
 EL CICLO PDCA
The Basic TCM Process
Model

Fuente: TCM
PLANNING AND SCHEDULING
v
Niveles y etapas de
planificación

12
 NIVELES DE PLANIFICACIÓN
Laplanificación se realiza a distintos niveles, existiendo tres comúnmentedefinidos:

PUC. Construction Management 2019

 Etapas de Planificación
Análisis y definición del alcance: ¿Qué es lo que se va a realizar?

Planeamiento: ¿Cómo se va a realizar el proyecto?

Programación: ¿Cuándo se realizaran las actividades? ¿Cuáles son los costos y tiempos involucrados?

Evaluación y optimización: ¿Cuántos y Con qué recursos de diversa índole se realizará el proyecto?

Implantación: ¿Quiénes serán los responsables de implementar el programa de trabajo?

Seguimiento: ¿Cómo esta siendo desarrollado el proyecto en cuanto a duración de las actividades y costos?

Control: ¿Qué acciones correctivas tengo que tomar para cumplir el plan maestro?

Actualización: ¿Qué actualizaciones realizo al plan maestro?

PUC. Construction Management 2019

v
Planeamiento en la
dirección de
Proyectos - Áreas de
conocimiento
15
GRUPOS DE
PROCESOS/
ÁREAS

Fuente: Guía del PMBOK sexta edición

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas

Fuente: Guía del PMBOK sexta edición

Gestión de
la
Integración
del
Proyecto
 EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS CONTIENE:
1
• Plan de gestión de los interesados.
• Plan de gestión de las adquisiciones.
• Plan de gestión de los riesgos.
DESARROLLAR • Plan de gestión de las comunicaciones.
• Plan de gestión de los Recursos humanos.
EL PLAN PARA • Plan de gestión de la calidad.
LA DIRECCIÓN • Plan de gestión de los costos.
DEL PROYECTO • Plan de gestión del cronograma.
• Plan de gestión del alcance.
• Línea base del alcance, tiempo y costos.
• Plan de gestión de los requisitos.
• Plan de mejora de los procesos.
• Plan de gestión de cambios.
• Plan de gestión de la configuración.
Gestión del alcance del Proyecto
 PLANIFICAR LA GESTION DEL ALCANCE
2

• En la gestión del alcance se define cómo se llevarán a

cabo los procesos del área de conocimiento de
alcance. Se debe describir cómo se va a definir, validar
y controlar el alcance del proyecto.
• El alcance del producto son las características y funciones
principales del producto, servicio o resultado que será
desarrollado por el proyecto.
• El alcance del proyecto es todo el trabajo que se tiene
que realizar. Consiste en definir todos los procesos y el
trabajo necesario para que el producto tenga todas las
características y funciones requeridas.
Salidas
• plan de gestión del alcance
• plan de gestión de requisitos
 RECOPILAR REQUISITOS
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: 3
SALIDAS
• Las entrevistasson directas pero llevan tiempo. • MATRIZ DE
• Los grupos focales diseñados para sercoloquiales. TRAZABILIDAD DE
• Talleresfacilitadoresresolver diferencias. REQUISITOS
• Técnicas grupales de creatividad:
Lluvia de ideas.
Mapas conceptuales.
Técnica Delphi,etc.
• Técnicasgrupalesde tomade decisiones: Unanimidad, pluralidad, dictadura
• Prototiposdisminuye el riesgo y lasubjetividad.
• Cuestionarios y encuestas cuando el público es numeroso, cuando se requiere una
respuesta más rápida.
• Diagramasde contextorepresentación visual entradas, salidas.
• Estudios comparativos (Benchmarking) comparar los resultados o planes de una empresa
contra otras empresas del mercado.
 DEFINIR EL ALCANCE
4
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: SALIDAS
 Análisis del producto analizar los objetivos del producto y se• ENUNCIADO DELALCANCE
convierten en requisitostangibles del proyecto.
 Generación de alternativas generar ideas creativas e
innovadoras.
 Técnica Delphi.- Esun consenso de expertos.
i. Los expertos del proyecto participan en esta técnica deforma anónima.
ii. Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de definiciones
importantes del proyecto.
iii. Las respuestas son resumidas y luego enviadas nuevamente a los expertos para
que realicen comentarios adicionales.
iv. Ayuda a reducir parcialidades en los datos y evita que cualquier persona ejerza
influencias inapropiadas en el resultado.
 SALIDAS
CREAR LA EDT • LINEA BASE DEL ALCANCE
5

La EDT/WBS (work breakdown structure) consiste en dividir al

proyecto en menores componentes para facilitar la
planificación del proyecto, con la EDT/WBS se puede dar una
visión estructurada de lo que se debe entregar.
La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance
total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto.
JERARQUIA EN LA EDT/WBS
• Paquetes de trabajo: Último nivel de cada división de laEDT.
• Cuenta control: Lugares en la EDT donde se mide el
progreso del alcance, el cronograma o los costos. Cada
Cuenta control incluye uno
o más paquetes de trabajo.
• Paquete de planificación: están ubicados en la EDT por
debajo de las cuentas de control y por encima de los
paquetes de trabajo.
 Es el proceso de subdividir
EDT (Estructura de Desglose los entregables del proyecto
del Trabajo) es la traducción y trabajo del proyecto en
al español de WBS (Work componentes más pequeños
Breakdown Structure) y manejables

La EDT es una descomposición jerárquica del

Con cada nivel descendente
CREAR LA EDT trabajo a ser ejecutado por el equipo de
proyecto para alcanzar los objetivos del
de la EDT se obtiene una
definición más detallada del
proyecto y crear los entregables requeridos
trabajo del proyecto

La EDT organiza y defina el “Si el trabajo no está en elEDT,

alcance total del proyecto no debe hacerse”.

Nota Adaptado de: Dayana Romero Consulting.

 Estructura de EDT

Proyecto A Nivel 1

Enfoque del proyecto Entregable 1 Entregable 2 Entregable 3

Nivel 2

Nivel de resumen
Parte 2.1 Parte 2.2 Nivel 3
Disciplina Técnica
2.1.1 2.2.1

Nivel de detalle 2.1.2 2.2.2

Enfoque Técnico Nivel 4
2.2.3
Elementos de la WBS
2.2.4

Nota Adaptado de: Dayana Romero Consulting.

Ejemplo de EDT
 Descomposición: Pasos

Identificar y analizar los entregables y el trabajo

relacionado

Estructurar y organizar la EDT

Descomponer los niveles superiores de la EDT en

componentes menores más detallados

Desarrollar y asignar códigos de identificación a los

componentes de la EDT

Verificar que el grado de descomposición del trabajo es

necesario y suficiente

Nota Adaptado de: Dayana Romero Consulting.

 1. La EDT se diseña SIEMPRE involucrando a
quienes van a realizar el trabajo del proyecto.
2. NO utilice verbos al nombrar los componentes.
Ej.: Utilice Instalación de alarmas en vez de Instalar
alarmas.

BUENAS 3. El primer nivel SIEMPRE tiene una sola casilla: El

nombre o código del proyecto.
PRÁCTICAS AL 4. El segundo nivel debería indicar las fases del
CREAR UNA EDT proyecto o los entregables más importantes,
incluyendo los entregables relacionados a la
GESTIÓN DEL PROYECTO.

5. La EDT no debería ocupar más de una cara. Si el

proyecto es muy complejo considerar usar fases y
una EDT para cada fase.

Nota Adaptado de: Dayana Romero Consulting.

 6. Verificar, si el grado de descomposición,
es el necesario y suficiente. Si existe
mucha información histórica experiencia
BUENAS sobre el proyecto su, EDT no debería ser
compleja.
PRÁCTICAS AL 7. Cada componente deber un ID.
CREAR UNA EDT 8. El nivel, más bajo de descomposición es
denominada Paquete de trabajo.
9. En la EDT, nunca aparecen actividades.

Nota Adaptado de: Dayana Romero Consulting.

 • Línea base del Alcance: enunciado del alcance aprobado, EDT y su
diccionario (donde se explicitan los términos de la EDT). Lo que no
está en la línea base del alcance, no forma parte del proyecto.
• Enunciado del alcance

• EDT
• Diccionario de la EDT
• Provee información de cada componente de la EDT

Crear EDT: • Contenido del diccionario de la EDT:

• Identificador de código de cuenta

SALIDAS • Descripción del trabajo

• Organización responsable
• Lista de hitos del cronograma
• Actividades asociadas del cronograma
• Recursos requeridos
• Estimaciones de coste
• Requisitos de calidad
• Criterios de aceptación
• Referencias técnicas
• Información contractual

Nota Adaptado de: Dayana Romero Consulting.

Gestión del cronograma del Proyecto
Procesos de la Gestión del Cronograma de Proyectos
 PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA
6

• Planificar la gestión del cronograma

implica definir las políticas para
elaborar y gestionar el cronograma y
los temas relacionados con la gestión
de cambios.
• Se define cómo se van a gestionar las
contingencias, los cambios solicitados en
el cronograma y también cómo se va a
actualizar esos cambios.
 PLANIFICAR LA GESTION DEL CRONOGRAMA
6

SALIDAS
Plan de gestión del cronograma
Debe dar respuesta a la siguientes preguntas:
•¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el cronograma?
•¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?
•¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
•¿Cómo y cuándo se actualizará la línea base de tiempo?
•¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma en relación a la línea
base?
•¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de unaactividad?
•¿Cuáles son las cuentas de control de la EDT para gestionar los avances?
•¿Qué metodología y fórmulas se utilizará para reportar los avances?
• Por ejemplo, análisis del valor ganado.
•¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance?
Nota Adaptado de: Dayana Romero Consulting.
 DEFINIR LAS ACTIVIDADES 7

• Los paquetesde trabajose descomponenen componentes más

pequeños denominados
actividades, que representan el trabajo necesario para
completar los paquetes de trabajo.

• Con estas actividades se define

el cronograma, costos, riesgos y recursos
requeridosen el plan de dirección.

SALIDAS
• Listade actividades Atributosde la actividad.
• Lista de hitos
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Relaciones lógicas: 8
• S-S
• Secuenciar las actividades es determinar
las dependencias entre las actividades • S-F
identificadas del proyecto. • F-F
• La secuencia de tareas puede llevarse a • F-S
cabo mediante la utilización de un
software de gestión de proyectos o Dependencias
mediante técnicas manuales.

Las actividades pueden tener:

•Adelanto (fast tracking): es la cantidad de
tiempo (minutos, horas, días, etc.) que una
actividad sucesora se puede anticipar
respecto a una actividad predecesora.

•Retraso: consiste en la cantidad de tiempo

que una actividad sucesora se retrasa
respecto a una predecesora. El retraso es un
tiempo de espera
 ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Estimar la duración de las actividades es identificar la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades
individuales con los recursos estimados.
 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
HERRAMIENTAS: 19
• Método de la ruta critica (CPM).- Estima la duración mínima del proyecto.
• Calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para todas las
actividades, sin tener en cuenta las limitaciones de recursos,
• La ruta critica es la secuencia de actividades que representa el camino más largo.

• Compresión del cronograma

•Intensificación (Crashing): Acortar la duración del cronograma con el menor
incremento de costo mediante la aportación de recursos. Sólo funciona para
actividades que se encuentran en el camino o ruta crítica, en las que los recursos
adicionales permiten acortar la duración.
•Ejecución rápida (fast-tracking): Las actividades o fases que normalmente se
realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo. La ejecución rápida puede
derivar en la necesidad de volver a desarrollar determinados trabajos y en un
aumento del riesgo.
SALIDAS:
Línea Base del cronograma
Gestión de riesgos del Proyecto
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS
• Planificar la gestión de los riesgos es el
9
proceso que
define cómo realizar la identificación, el análisis, la
planificación de respuesta a los riesgos. Salidas
• La gestión de riesgos busca aumentar la probabilidad y el
impacto de las oportunidades, y disminuir la probabilidad y el
impacto de las amenazas. • Plan de Gestión de los Riesgos

CONCEPTOS RELACIONADOS
• Amenaza o riesgo negativo .- Condición o
situación desfavorable que si se hace realidad tendrá
un impacto negativo.
• Oportunidad o riesgo positivo.- Condición o
situación favorable que tendrá un impacto positivo.
• Incertidumbre.- Grado de desconocimiento de un
potencial resultado futuro por falta de información. No
podemos hacer un estimado de la probabilidad de
ocurrencia (%).
• Probabilidad de ocurrencia.- Es la estimación en términos
probabilísticos de que un daño se manifieste en el
proyecto.
• Impacto.- Es el costo incremental al proyecto si el evento de
riesgo se manifiesta, dependerá de dónde se presenta
en el ciclo de vida y cuanto tiempo se necesite para
reparar el daño (nivel de urgencia)
 IDENTIFICAR LOS RIESGOS
10

Realizar una lista de los posibles

riesgos positivos o negativos que
podrían suceder en el proyecto.

Estructurade desglosede riesgos (RBS)

Es un estructura jerárquica de los

riesgos del proyecto, identificados
y organizados por categoría de y
subcategoría, que identifica las
distintas áreas y causas de posibles
riesgos.
 REALIZAR EL ANALISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
11
Consiste en evaluar cuál es el impacto y la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los riesgos
identificados.
 12

REALIZAR EL ANALISIS CUANTITATIVO

DE RIESGOS
Cuantificar Económicamente el impacto de la
aparición del riesgo durante el proyecto
 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOSRIESGOS 13

Planificar la respuesta a los riesgos consiste en desarrollar opciones y acciones

para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Es importante en esta etapa asignar a una persona (el “propietario de la respuesta a los
riesgos”) para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos.

Conceptos importantes:

•Riesgo residual.- Riesgos que permanecen después de haber implementado las

respuestas o planes de mitigación a un riesgo que había sido previamente identificado.
• Riesgo secundario.- Es un nuevo riesgo que se origina como consecuencia directa de la
implementación de respuestas a otros riesgos.
•Acción preventiva.- Puede reducir la probabilidad de sufrir consecuencias negativas
asociadas con los riesgos del proyecto.
•Acción correctiva.- Se ejecuta para poder alinear el rendimiento futuro previsto del trabajo del
proyecto con el plan de gestión del proyecto.
• Disparadores.- Cuando las variables superan el nivel aceptable (umbral), se implementan
los planes de respuesta al riesgo para aliviar el impacto.
 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS 13

TECNICASYHERRAMIENTASPARA RIESGOSNEGATIVO TECNICASYHERRAMIENTASPARA RIESGOSPOSITIVO

Explotar: Realizar acciones para concretar la

Evitar: Es una estrategia de respuesta a los oportunidad para el beneficio delproyecto.
riesgos según la cual el equipo del proyecto • Compartir: Aprovechar las sinergias de otra
actúa para eliminar la amenaza o para persona u organización mejor capacitada
proteger al proyecto de su impacto. Por lo para capturar las oportunidades delmercado.
general implica cambiar el plan para la • Mejorar: Realizar acciones para aumentar la
dirección del proyecto, a fin de eliminar por probabilidad de ocurrencia y/o elimpacto.
completo la amenaza. • Aceptar: Estar dispuesto a aprovechar la
• Transferir: Trasladar el impacto negativo del oportunidad si se presenta, pero sin buscarla
riesgohacia un tercero. de manera activa.(No cambia el plan)
• Mitigar: Disminuir la probabilidad de
ocurrencia y/o elimpacto.
• Aceptar: No cambiar el plan original. Una
aceptación activa consiste en dejar
establecida una política de cómo actuar en
caso que ocurra el evento negativo.
PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
13

Plan de contingencias
• Qué acciones mitigadoras deben tomarse si un riesgo identificado se manifiesta.

Plan de recuperación
• Qué acciones deben tomarse si el riesgo se manifiesta y el plan de contingencia
no es efectivo en mitigar el riesgo

Plan de emergencia
• Qué acciones deben tomarse si se presenta una situación considerada
emergencia.

Plan de respuesta a los riesgos

Documento formal que captura todos los riesgos identificados y lo que
planeamos hacer acerca de estos.
Gestión de recursos del Proyecto

50
 PLANIFICAR LA GESTION DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO 14

La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos para

identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la conclusión
exitosa del proyecto. Estos procesos ayudan a garantizar que los
recursos adecuados estarán disponibles para el director del proyecto y
el equipo del proyecto en el momento y lugar adecuados.

SALIDAS

• Identificación de recursos. Métodos para la identificación y

cuantificación de los recursos del equipo y los recursos físicos
necesarios.
• Adquisición de recursos. Orientación sobre cómo adquirir los
recursos del equipo y los recursos para elproyecto.
• Roles y responsabilidades.
• Organigrama del proyecto (OBS).
ESTIMARLOS RECURSOS DE LASACTIVIDADES 18
Gestión de costos del Proyecto
PROCESOS DE GESTIONAR LOS COSTOS DEL PROYECTO
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTOS
Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
• Acta de • Juicio de • Plan de
constitución expertos gestión de
del proyecto • Análisis de costos
• Plan para la datos
dirección del • Reuniones
proyecto
• Factores
ambientales
• Activos de los
procesos
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE COSTOS
15

Planificar la gestión costos es establecer Costos Tipo Ejemplo

las políticas, los procedimientos y la Costos de prevención

Políticas y Procesos Mantenimiento Capacitación
Estudios
documentación necesarios para
planificar, gestionar, ejecutar el gasto y De conformidad
Costos de evaluación
Supervisión Vigilancia Control
Inspección

controlar los costos del proyecto.

• Los costos deben estar basados en la Reparar defectos antes de llegar al Cliente
Re-procesos y acciones

EDT y los estimados de costos deben

correctivas
Costos de fallos internos Trabajar con exceso de inventarios
Menor productividad
hacerlos las personas o recursos que De no conformidad
harán luego las tareas. Defectos detectados Demandas

• La información histórica y las lecciones

Garantí[Link] Descuentos, pérdida de
Costos de fallos externos ventas

aprendidas son entradas clave para

mejorar las estimaciones.
 ESTIMAR LOS COSTOS

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

• Plan para la dirección • Juicio de expertos • Estimaciones de costos

del proyecto • Estimación análoga • Base de las
• Documentos del • Estimación paramétrica estimaciones
proyecto • Estimación ascendente • Actualizaciones a los
• Factores ambientales • Estimación basada en documentos del
• Activos de los procesos tres valores proyecto
• Análisis de datos
• Análisis de
alternativas
• Análisis de reservas
• Costo de la calidad
• PMIs
• Toma de decisiones
• Votaciones
Dayana Romero Consulting

Estructura de Control de
Costos
 ESTRUCTURA DE CONTROL DE COSTOS

Gestión
Fases y de la
partidas mano de ¿Para qué sirve la estructura de control de costos?
obra  La estructura de control es “una matriz resumen del
presupuesto”, compuesta por partidas de control y fases.
 Las partidas de control son una agrupación de las partidas
Gestión presupuestales.
Gestión
 Las Fases son la división macro de cómo se va a ejecutar la
de de
equipos obra, dependiendo del tipo de obra se elegirá un criterio,
materiales
por ejemplo:
 Por ubicación
 Por su uso Hotel
Gestión  Por especialidad
Gestión de
subcontratos
de costos
indirectos

Nota Adaptado de: Dayana Romero Consulting.

 RECOMENDACIONES PARA LA ESTRUCTURA DE CONTROL
• Diseñar una • Diseñar el flujo de • Asignar •
estructura de control manejo de Capacitar responsabilidades
información

Nota Adaptado de: Dayana Romero Consulting.

 ESTIMAR LOS COSTOS

Estimar los costos consiste en desarrollar una estimación aproximada de los recursos monetarios necesarios para
completar las actividades del proyecto.
Los costos incluyen, entre otros, el personal, los materiales, el equipamiento, los servicios y las instalaciones, así
como otras categorías especiales, tales como el factor de inflación, el costo de financiación o el costo de
contingencia.

Análisis de reservas:
Estimación
ascendente: Consist Estimación Reservas para
Estimación análoga: contingencias.-
e paramétrica: Es una
Utilización ac tividades del
en descomponer el técnica de
de datos proye cto que
trabajo de la estimac ión en la Estimación por tres
históricos de una poseen riesgos
actividad en partes que se utiliza un valores PERT: Es una
ac tividad o (residuales–riesgos
menores; luego algoritmo para técnica en donde
proyecto similar. Es conocidos
estimar los recursos calcular el costo o se tienen 3
útil para estimar desconoc idos) Las
necesarios de las la duración sobre la valores: optimista, p
duración, robable y pesimista reservas para
partes inferiores; y base de los datos
presupuesto, contingencias.-
por último sumar históricosy los
tamaño y para gestionar
todos los recursos parámetros del
complejidad. proyecto.. incertidumbres
desde abajo hacia
arriba. (imprevistos–riesgos
desconocidos).
 DETERMINAR EL PRESUPUESTO

Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
• Plan para la • Juicio de expertos • Línea base de
dirección del • Costos agregados costos
proyecto • Análisis de datos • Requisitos de
• Documentos del • Análisis de financiamiento
proyecto reserva del proyecto
• Documentos de • Revisar la • Actualizaciones a
negocio información los documentos
• Acuerdos histórica del proyecto
• Factores • Conciliación del
ambientales límite de
• Activos de los financiamiento
procesos • Financiamiento
 DETERMINAR EL PRESUPUESTO 20

Determinar el presupuesto consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o
paquetes de trabajo.
El objetivo es establecer una línea base de costos autorizada con la que después se podrá monitorear
y controlar elproyecto.
Dayana Romero Consulting

Línea base de costos

Dayana Romero Consulting

Curva S
Dayana Romero Consulting

Cronograma valorizado e
Histograma de recursos
Flujo de caja
Gestión de la calidad del Proyecto
 PLANIFICAR LA GESTION DE LA CALIDAD 21

• Planificar la gestión de la calidad es identificar y documentar los estándares y métricas para

que el proyecto demuestre el cumplimiento con los mismos.
• La calidad se planifica, se diseña y se incorpora antes de que comience la ejecución del proyecto.
• La prevención de errores y defectos por medio de la implementación de las auditorías de calidad
de maneraoportuna, periódica y puntual.
• Se deben:
• Recomendar mejoras en los procesos y
políticas de calidad de la empresa.
• Establecer métricas para medir la calidad.
• Revisar la calidad antes de finalizar el entregable.
• Evaluar el impacto en la calidad cada vez que
cambia el alcance, tiempo, costo, recursos y
riesgos.
• Destinar tiempo para realizar mejoras de calidad.
• Asegurar que se utilice el control integrado de
cambios.
 CONCEPTOS BÁSICOS DE CALIDAD: 21

• Calidad.- “El grado en el que un proyecto cumple con los requisitos”

• Grado.- Tiene que ver con funcionalidad, forma u otras características del
producto.
• Precisión.- Los valores de las mediciones repetidas están agrupados y tienen poca
dispersión.
• Exactitud.- El valor medido es muy cercano al valor verdadero.
• Gestión de la calidad.- Filosofía que incentiva a centrarse en encontrar formas
paramejorar continuamente la calidad de sus actividades, prácticas y productos .
• Kaizen.- Método que se basa en realizar pequeñas mejoras, involucrar a todos
desde la dirección hasta los trabajadores de la organización.
• Ley de rendimientos marginales decrecientes.- El nivel de productividad va
disminuyendo a medida que se añaden más recursos en un proceso si el resto
de los recursos permanecen sin variación.
• Corrupción del alcance o goldplating.- Cuando se implementa un cambio en el
alcance que no pasa por el control integrado de cambios.
 PLANIFICAR LA GESTION DE LA CALIDAD
21
Diagrama
causa-efecto

Diagrama de Diagramas
dispersión deflujo

7
HERRAMIENTAS
BÁSICAS DE
CALIDAD
Diagramas Hojas de
de control verificación

Diagrama de
Histogramas
Pareto
 PLANIFICAR LA GESTION DE LA CALIDAD
21
SALIDAS
• Plan de gestión de calidad.
• Describe cómo se implementarán las políticas de calidad de una organización. Describe la manera
en que el equipo del proyecto planea cumplir los requisitos de calidad establecidos para el
proyecto.
• Métricas de calidad
• Describe de manera específica un atributo del producto o del proyecto, y la manera en que lo
medirá el proceso de control de calidad.
• Una medida es un valor real.- La tolerancia define las variaciones permitidas de las métricas.
• Si el objetivo de calidad es mantenerse dentro del límite de ± 10% del presupuesto
aprobado, por ejemplo, la métrica específica puede consistir en medir el costo de cada
entregable y determinar el porcentaje de variación con respecto al presupuesto aprobado para
ese entregable.
• Listas de verificación de calidad.- Es una herramienta estructurada, por lo general específica de cada
componente, que se utiliza para verificar que se hayan llevado a cabo una serie de pasos
necesarios.
• Pueden ser sencillas o complejas, en función de los requisitos y prácticas del proyecto.
• Plan de Mejoras del Proceso.- Identificar qué procesos servirán para reconocer actividades que no
agregan valor.
Gestión de las comunicaciones del Proyecto
 PLANIFICAR LA GESTION DE LAS COMUNICACIONES
22
más eficiente de asegurar una
comprensión común entre
todos los
Comunicación participantes sobre temas
específicos, e incluye
Planificar la gestión de las comunicaciones es interactiva reuniones, llamadas
telefónicas, mensajería
determinar cuáles serán las necesidades y los instantánea,
requisitos de información de los interesados y videoconferencias, etc.

de los activos de la organización disponibles.

Se tiene que garantizar que la generación,
Comunicación •no garantiza que efectivamente haya
llegado ni sea comprendida por la

la recopilación, la distribución, el de tipo push audiencia prevista. Este tipo de

comunicación incluye cartas,

almacenamiento, la recuperación y (empujar) memorandos, informes, correos

electrónicos, faxes, correos de
voz, blogs, comunicados de
la disposición final de la información del prensa, etc.

proyecto sean adecuados y oportunos.

Comunicación
de tipo pull • Utilizada para grandes
SALIDAS (tirar)
volúmenes de información o
para audiencias muy
Plan de gestión de las comunicaciones. grandes . Estos métodos
incluyen los sitios intranet, el
aprendizaje virtual (e-
learning), las bases de datos
de lecciones aprendidas, los
repositorios de conocimiento,
etc.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
 PLANIFICAR LA GESTION DE ADQUISICIONES 23
Planificar la gestión de las adquisiciones es determina qué bienes y servicios
deberán adquirirse fuera de la organización y cuáles podrán ser provistos
internamente por el equipo de proyecto. Se analiza cuál es el tipo de
contrato más conveniente para cada caso en particular, se prepara toda la
documentación necesaria para realizar los pedidos de propuestas.

Contrato por
Contratos de
Contratos de Tiempo y Contrato
costos
precio fijo Materiales Colaborativo
reembolsables
(T&M).
 PLANIFICAR LA GESTION DE ADQUISICIONES
23
SALIDAS
Plande Gestiónde lasAdquisiciones
•¿Qué se produce dentro del proyecto yqué se comprará?
•¿Qué tipos de contratos se utilizarán?
•¿Quién elaborará los criterios de evaluación de proveedores?
• ¿Cómo será la gestión y seguimiento delos proveedores?
•¿Qué restricciones ysupuestos afectarán las adquisiciones?
•¿Cuál es el cronograma de cada entregable del contrato?
•¿Qué garantías existen sino se cumple el contrato?
•¿Cuáles son los proveedoresprecalificados?
•¿Cuáles son las métricas para evaluar a los proveedores?
Criteriospara la selección deproveedores:
•Capacidad técnica.
•Nivel de riesgo.
•Garantías.
•Capacidad deproducción.
•Tamaño y tipo denegocio.
•Desempeño pasado delproveedor
 PLANIFICAR LA GESTION DE ADQUISICIONES
23
Solicitud de información –Request for Information (RFI).- El
comprador solic ita al posible proveedor que
proporcione determinada información relacionada con
un producto, servicio o capacidad del proveedor.

Solicitud de cotización – Request for Quotation (RFQ).- Se utiliza

para solicitar propuestas de posibles proveedores de
Documentos de las productos o servicios. Se utiliza cuando hay muchos
potenciales proveedores.
adquisiciones

Solicitud de propuesta – Request for Proposal (RFP).- Se

utiliza cuando el proveedor debe desarrollar el
producto o servicio que se requiere en el proyecto
ya que usualmente no está disponible fácilmente.

Invitación a licitación – Invitation for Bids (IFB).- Solicitar

propuestas de los proveedores calificados donde el
criterio principal es el precio del producto
requerido por el comprador. Usualmente sólo incluye
los proveedores formalmente calificados
 PLANIFICAR LA GESTION DE ADQUISICIONES
23

Desempeño
o funcional
Enunciados del Trabajo
Relativo a
Adquisiciones
Incluye el alcance
detallado de los productos Detallado.
que van a adquirirse con el
contrato para que el
vendedor evalúe si podrá
realizar dicho
aprovisionamiento. Es
conocido por sus siglas en Diseño
inglés SOW (statement of
work).
Gestión de los interesados del Proyecto
 PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS 24

La gestión de los interesados es definir la estrategia para

comprometerlos con el proyecto y mitigar de esa forma posibles
impactos negativos, se gestionan susexpectativas yrequisitos.
SALIDAS

Plan de gestión de los interesados:

• Nivel actual de participación de cada interesado.
• Nivel deseado de partic ipac ión de ca da
interesado.
• ¿Qué impac to tendrá sobre los interesados un
cambio enel proyecto?
• Las interrelaciones entre losinteresados.
• Información vamos a comunicar a cada uno.
• Frecuencia vamos acomunicarnos.
• ¿Cómo y c uándo actualizaremos el plan de
gestión de losinteresados?
v
Planeamiento en la
dirección de la
construcción - AACE

82
CONTROL DE PROYECTOS- PROCESOS AACE
Class 5 Schedule
Scheduling Class 4 Schedule Class 3 Schedule Class 2 Schedule Class 1 Schedule
Methods Used: Gantt, bar chart, PDM, PERT, Gantt Gantt / bar charts, Gantt / bar charts,
Gantt, bar chart, milestone /
/ bar charts PDM, PERT PDM, PERT
milestone / activity table
activity table

RP 27R-03
 FUENTES DE INFORMACIÓN - BASE DEL CRONOGRAMA

• Descripción del proyecto.

2 • Supuestos
• Exclusiones
• proceso de integración del • Excepciones
cronograma • Cambios
• Alcance del trabajo • Camino critico
• reconciliación
• Estrategia de ejecución • Punchlist y arranque del
sistema • Reserva de cronograma
• Fechas clave del proyecto • Aceptación del proyecto
• Base de planificación
• Problemas y
preocupaciones • Un enfoque gradual

1 • Riesgos y Oportunidades
3
RP 38R-06

Nota Adaptado de: Dayana Romero Consulting.

¿Preguntas?