LEAN MANUFACTURING EXCELENCIA OPERACIONAL
DMAIC
Definir
1 Porque este proyecto debería de hacerse ahora?
2 Cuales el Objetivo de Negocio del Proyecto?
3 Quien es el Cliente?
4 Cual es el estado actual?
5 Cual será el estado futuro?
6 Cual es el alcance de este proyecto?
7 Cual será la entrega tangible?
8 Cual es la fecha de terminación?
Medir
9 Cuales son los métricos claves para esta proceso de negocio?
10 Son métricos validados y confiables?
11 Tenemos datos los adecuados sobre este proceso?
12 Como Voy a medir el progreso?
13 Como voy a medir los últimos Éxitos?
Analizar
14 Análisis de estado actual
15 El estado actual es tan bueno como el procesos se puede realizar?
16 Quien ayuda ha hace los cambios?
17 Que recursos vamos a necesitar?
18 Que podría causar que este esfuerzo de cambio fracase?
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DMAIC
19 Cual es son los mayores obstáculos que enfrento para completar este proyecto?
Controlar
20 Durante el proyecto como voy a controlar tiempo, calidad, costo, calendario,
alcance, y cambios de plan?
21 Que tipos de reporte de progreso yo deberá de enviar a los participantes?
22 Como me deberé de asegurar que las metas del proyecto fueran cumplidas?
23 Como voy a mantener los logros obtenidos?
Mejorar
24 Cual es el desglose de la estructura de trabajo para este proyecto?
25 Que actividades especificas son necesarias Conocer de las metas del proyecto?
26 Como voy a reintegrar varios sub proyectos?
27 Los cambios producen los efectos deseados?
28 Alguna consecuencia no anticipada?
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DMAIC
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PROJECT CHARTER
JAE ELECTRONICS
PROJECT CHARTER
LOGO DE LA EMPRESA
Date: 19-Oct-2020 Fecha de Inicio: 28-Oct-20 Fecha de Termino: 28-Ene-20
1 Caso de Negocio Proceso
Corte de excedente de malla en cable USB
Proposito :
Por iniciativa para eliminar procesos que no agregan valor para la mejora continua del proceso
El apoyo implica un gasto inncesario en tooling, mano de obra, que puede ser dirigido a otras
partes del proceso
2 Oportunidad Cual es el estado actual del Problema?
Actualmente la operacion utiliza 3 operadores para realizarla, con un gasto en tooling aproximado y equipo de
85,000dlls anuales para retirar el excedente, incluyendo el costo labor, material, equipo
Cual será el estado futuro si no se resuelve el problema?
El estado futuro permanecera en la misma condicion con los incrementos considerados en los gastos de operacion, por
ello la propuesta de eliminar la estacion de corte de malla con la reduccion de labor de 24 a 21 operadores,
modificacion de layout y validacion de proceso para la nueva condicion del producto con un desforre de 20 a 9 mm
como accion para eliminar el excedente de malla
3 Alcances Incluidos:
Cuales el alcance del Proyecto?
Defina las limitaciones o límites que desee crear.
Excluidos:
4 Objetivos
Cual es el Objetivo de Negocio del Proyecto? Reducir una operacion de Corte de malla que no genera VA en el
proceso de manufactura de Cables USB de la familia MX49 en una linea prototipo para poder replicar el proyecto en
las lineas de produccion que aplique el cambio.
Sus metas y beneficios cuantificables. SI
5 Retorno Indicadores Impacto de Mejora Retorno
Impacto Financiero % Cycle Time actual = 60secs / 3 Disminuir 10% de 20 a 18 secs como TE $ * (3.33) * 50000 = 166,666
% Tiempo Muerto actual = 60min/me Se elimina la operacion $ * minutos * plan anual.
% Scrap actual = .3% Se elmina la operacion $ * piezas * plan anual.
6 Restricciones
7 Equipo Champion Israel Torrecillas Firma
Procesos Jorge Paz Firma
Produccion Guadalupe Leon Firma
Calidad Christian Villanueva Firma
Finansas Karla Vargas Firma
Compras Firma
____________________________________________ ________________________________________
Champion Lider del Proyecto
Nombre Nombre
[Link] consulting@[Link] +52 8115166786
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PROJECT CHARTER
_____________________________________
Alta Gerencia
Nombre
[Link] consulting@[Link] +52 8115166786
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1
✓ ✓ ✓
✓ ✓ ✓
✓ ✓ ✓
✓ ✓ ✓
✓ ✓ ✓
✓ ✓ ✓ Jose Gonzalez 1
✓ ✓ ✓
✓ ✓ ✓
✓ ✓ ✓ Norma Garza 2
Alejandro Cantu 3
2 3
Un Ejemplo muy Practico
Tiempo Total Disponible de Capacidad Instalada
A Tiempo disponible para Producción No Programado
DIPONIBILIDAD
B Tiempo Operativo ( Trabajo real) Paradas Esperadas
C Producción Calculada (Planeada)
RENDIMIENTO
Microparadas,
D Producción Real Velocidad red.
E Producción Real
CALIDAD
F Producción Buena SCRAP,
RW OEE = B/A X D/C X F/E
Practico
Ejemplo de OEE
23400 514800 seg
7200 seg 99%
507240 seg
360 seg 100%
1200 pzas
200 pzas 83%
OEE = 82%
Codigo de Colores
EQUIPO DE PROTECCION CONTRA INCENDIOS salidas de emergencias, extintores, sistema de aspers
PELIGRO Contenedores de sguridad, liquidos flamables, usado con etiquetas de peligro.
ALTO Paros de Emargencia, uado en 6S para control flujos, Andon.
PARTES PELIGROSAS DE UNA MAQUINA peligro podria cortar, aplastar golpear o herir.
Engranaje expueso, bandas, puntas.
PRECAUSION marcando alrededor de los peligros físicos para evitar ser golpeado
SEGURIDAD
extintores, sistema de aspersorses,
on etiquetas de peligro.
golpear o herir.
CHECK LIST
QUICK CHENGE OVER (SMED) DATA COLLECTION FORM
Change Oer Process ___________________________________________________________
No. Setup Internal External Time P,R,L,A Improvement
1
2
3
4
5
6
7
Informacion Informacion Informacion de
de Sumministro de Parte Cliente
Parte # Usuarios de Procesos
52107 Partes Chicas DSG
Codigo de Materia prima Descripcion Localizacion de almacenaje
Lata de 4" x 4" Tablero de 3/8" x 4" C-12
Localizacion de Materia prima Cantidad Kanban # / Fecha Emitida
Rack 1 - B6 400 / patin #4 - 3 /18/2018
Formato de Recoleccion de Datos Waste Walk
Tipos de Claves de Desperdicios
1 Defectos 5 Trasportacion
2 Sobre produccion 6 Inventario
3 Espera 7 Movimiento
4 No Utilizar el Talento 8 Extra Procesamiento
Tipo de
Descripcion de Desperdicio Posible solucion
Desperdicio
n de Datos Waste Walk
Posible solucion
Encuesta de Valor Agregado
Actividad Valor Agregado Tipo 1 Tipo 2
Atendiendo la coordinación de una junta semanal
Filtrando mi lista diaria de e-mails
Reportando el estatus a la alta gerencia
Obteniendo muchas probaciones de Documentos
emplendo tiempo en mejoras de procesos
Esperando una junta de Lecciones aprendidas
Creando una documentacion de ISO 9000
Capturando informacion para hacer tu trabajo
SMED
Reduccion de tiempo de Cambios rapidos
Base de rendimiento 56 minutos
5S
Celdas en Forma de U
Go-No Go Gauge
One Touch Clamp
Supervisor de Mo 29minutos 48% de Ahorros
Kaizen Plan de Accion
Proyecto Fecha Miembros de Equipo Dueño del Proceso
Que Como Quien Cuando
( Accion a Tomar) ( Pasos de accion) (Responsable) Inicio Fin
Entregable
No Valor Agregado 60 No Valor Agr 60
Valor Agregado 10 Valor Agrega 40
Desperdicio 30 Desperdicio 0
Valor
Agregado
Desperdicio
No Valor
Agregado
Valor
Agregado
Valor
Agregado
No Valor
Agregado
Calculo de Takt Time - Un ejemplo
Calculo de Takt Time
Total de tiempo operativo disponible
Turno 1 510 min.
Descansos 50 min.
Otros permisos 15 min.
Tiempo de Operación de la Linea/turno 445 min.
Tiempo de Ope. de Linea/turno x # de turnos al dia 2 x 890 min.
Demanda del Cliente
Numero de parte Demanda Diaria TAKT TIME= Total de tiempo operativo disponible
A 60 Total Demanda Diaria
b 40
C 100 TAKT TIME= 890 min.
D 50 250 pzas
Total Demanda
Diaria 250 TAKT TIME= 3.56 min por pieza.
jemplo
Total de tiempo operativo
disponible por dia
vo disponible
Plan de Comunicación
Rol Quien Principal objetivo Notas de Comunicación
Administrador Jose Galvan menortiempo y resultados positivos actualizacion semanal, revision de seguimiento de DMAIC
Dueño del proceso Luis Gonzales mantener el calendario de produccion Miembros del equipo , juntas del equipo.
Realisadores del Proceso
Responsable del Proyeto
Clientes
Proveedores
Otros interesados
Esfuerzo (Costo)
Impacto Pequeño
Este es el mas sensillo, este debe de hacerse
Pequeño
cuando sea conveniente.
ALTA PRIORIDAD este debe ser inmediaemente
Grande
atendido.
Esfuerzo (Costo)
Grande
Una baja prioridad. Dejar de lado hasta que todas las
otras opciones se completen.
Un objetivo importante a largo plazo.
Necesita un Champion para llevar esta activiad.
Priorizar tus Oportunidades
PRIORIZAR OPORTUNIDADES
No. Oportuniddes de Desperdicios Impacto Esfuerzo
1 Aplicar 5 ´s 5 3
2 Mucho desperdicio de Material 5 5
3 Alto porcentaje de Retrabajos 5 4
4 Baja eficiencia 3 3
5
6
7
8
9
10
Nota: impacto x esfuerzo = prioridad, rango de impacto y esfuerzo en una scala de 1 a 5, 5 es la mas alta.
s
Prioridad
15
25
20
9
0
0
0
0
0
0
a 5, 5 es la mas alta.
MAPAS DE CORRIENTE DE VALOR QUE TE AYUDARAN
Observa el flujo, no solamente un solo proceso
Provee un lenguaje de mejora común
Sujeta conceptos de Lean y técnicas juntos
Define un plan de Implementación
TE DE VALOR QUE TE AYUDARAN
Observa los exceso de desperdicios
Toma Decisiones acerca del flujo mas aparente
Evita proyectos para estética
Diseña flujo de puerta a puerta
ETIQUETA ROJA
Artículos Etiqueta Roja Cant. Localización Descripción
ü Mantener
ü Vender
ü Donar
ü Almacenar
Matriz de Analisis de Riesgo Probabilidad de Amenaza
Elementos Magnitud del Daño Criminalidad Sucesos Fisicos Negligencia
de Robo Virus Incendio Falta de Robo Virus
Informacion Corriente
3 4 2 3 4 3
Datos é informacion
RR HH 3 9 12 6 9 12 9
Finanzas 4 12 16 8 12 16 12
Sistema é Informacion
Computadora 2 6 8 4 6 8 6
Portatiles 3 9 12 6 9 12 9
Personal
Coordinador 4 12 16 8 12 16 12
Personal tecn 3 9 12 6 9 12 9
Impacto
10 0 0 0 0 0
8 0 0 0 0 0
Zona
6 0 0 0 0 0 0
Total: 3
Zona
4 0 0 0 0 0 0
Total: 2
Zona
2 0 0 0 0 0 0
Total: 1
20% 40% 60% 80% 100%
Probabilidad
Matriz de Analisis de Riesgo Probabilidad de Amenaza
Elementos Magnitud del Daño Criminalidad Sucesos Fisicos Negligencia
de Robo Virus Incendio Falta de Robo Virus
Informacion Corriente
Datos é informacion
RR HH 0 0 0 0 0 0
Finanzas 0 0 0 0 0 0
Sistema é Informacion
Computadoras 0 0 0 0 0 0
Portatiles 0 0 0 0 0 0
Personal
Coordinador 0 0 0 0 0 0
Personal tecnico 0 0 0 0 0 0
Impacto
10 0 0 0 0 0
8 0 0 0 0 0
Zona
6 0 0 0 0 0 0
Total: 3
Zona
4 0 0 0 0 0 0
Total: 2
Zona
2 0 0 0 0 0 0
Total: 1
20% 40% 60% 80% 100%
Probabilidad