Capítulo 4

Intenciónestratégica
Comencemos a pensar en la estrategia

sus que brinda a los miembros de la organización de todos los

nace del sueño o de la voluntad de para su entrega y dedicación,
Cada organización niveles y áreas la justificación
fundadores y de lo que ellos creen respecto de alguna
necesi y en
como los compradores en busca de un desempeño único, significativo superior
dad del mercado que satisíarán, así de sólo se
relación con el de los competidores. Lo anterior
que sabran valorar lo que hace la organización. Esas volunta con fervor en el producto o
una intención estratégica, conseguirási todas ellas creen
des y creencias están envueltas por por su ideologia
servicio de la organización son arrastradas y
y
fundamental, el impulso inicial
la cual representa la energia valores que
o dirigentes para con explicita, es decir, el conjunto de principios
yel compromso de los fundadores los
con delimitan las acciones de la organización.
seguir que la organización pueda cumplir sus propósitos es
Aun cuando sea vaga, difusa superficial, intención
y la
y
éxio Lapalabra "intención" viene del latín intentione signi creer
hca "el fin que se persigue", pero refleja tambiên una volun
tratégica permile a todas las personas de la organización para
o y en su habilidad
tad o deseo, tal vez un pensamiento secreto y reservado. En firmemente en su producto servicio
En
Teologiz, intención" significa "algo que ha sido formulado tener un mejor desempeño que el de los competidores.
una
anteriormnente y que es válido, aun cuando no perdure en general, detrás de la intención estratégica siempre existe
que todos los miembros de
la conciencia del agente durarnte la accón. Sin enbargo, la ambición estratégica, ésta exige
Para
intención siempre marca el inicio de una jornada la organización se involucren en el desafto corporativo.
personas
sostener el entoque en el adversario, todas las deben
la "intención estratégica" se entuende cono "el cono comparar su desempeno con el de la competencia. Parte del
cimiento de la esencia de la organzacón" y
representa l en invo
apalancarmiento o usode todos sus recurs0s intem05, Capa papel del presdente y de todos sus gerentes consiste
cidades y habilidades a electo de cunplir sus metas en el lucrar a todas las personas.'Sin embargo, lo más importante
entorno de la competencha. Esa intención estralégica es la es transtormar la intención estratégica en un elemento catali
zador de la acción, sea, en algo que realmente la impulse.
o

G. HAMEL y Ind, p
o. Mecha
"lurning Goals into Results: the Fower of Catalytic
C K. PRAHALAD
"Srategkc lntent, Harvard Business lke J COLLINS
viw, 67(3), 1989, p 64 nisms", Harvard Bustness Review, 77(4), 1999, pp. 70-82.
34 | Capítulo 4 Intención estratégica

Es fundamental conocer la intención es p

estratégica de una los negocios tal vez sea que rara vez se pregunta cuál
organización, pero eso no basta. Para alcanzar un desempcño negocio de la organización, por lo
menos de forma clara
excelente, la organización también debe identificar la inten dediome
directa, y que es muyraro que los administradores
el asunto
ción estratégica de los clientes, los proveedores, los asociados tiempo a estudiar y reflexionar debidamente sobre
y los competidores.'Se trata de mirar hacia los lados y evaluar La misión organizacional debe considerar los aspectos
lo que las demás organizaciones hacen y plancan. Además, cs siguientes:
necesario contar con algún mecanismo que permitla trans 1. razón de ser de la organización.
La
formar la intención estratégica cn acción y que la convierta en la sociedad.
en una realidad. ¿Qu es lo que hacen las organizacioncs en 2. El papel de la organización
3. La naturaleza del negocio de la organización.
este sentido? En términos estrictos deberían comenzar por grupos de in
preparar el camino del proceso de la planeación estratégica. 4. Elvalor que la organización crea para sus
terés.
5. Los tipos de actividades en los que la organización debe
concentrar sus estuerzos en el futuro.
Preguntas básicas de la intención
estratégica Formulación de la declaración de la misión
El proceso de la plancación estratégica tiene por objeto crear
de la organización
el mapa o el caminoque se seguiráhasta que se definan los
resultados deseados y, por medio de la administración estra
La declaración de la misión (mission statement) de la orga
tégica, se guían los estuerzos para concretar esos resultados. nización es un llamado general a la acción y debe partir del
La primera actividad del procesode la planeación estraté supuesto de que la organización como un todo se compro
gica consiste en reflexionar acerca de la intención estratégica de meteráa cumplir esa misión. Es la causa por la que se debe
la organización, a partir de algunas preguntas básicas, a saber: luchar y la razón de ser de la organización, en el entendido de
que ésta se extinguiráa medida que la intención estratégica se
1. Misión organizacional: ¿Cuál es el negociode la organiza concrete y, cuando eso ocurra, sus líderes tendrán que conce
ción? bir un nuevo sueño, una especie de reinvención de los nego
2. Visión organizacional: ¿Cómo seráel negocio de la orga cios, que asegure la evolución sostenida de la organización.
nización en el futuro? La declaración de la misión de una organización debe
3. Valores organizacionales: ¿Qué es lo importante para la incluir el mercado, refiriéndose a las demandas genéricas de
organización?
la sociedad que pide energía, abrigo, comunicación, alimen
4. Stakeholders o grupos de interés: ¿Quién tiene interés en
tación, transporte, entretenimiento, salud, etcétera. Sin em
obtener esos resultados? ¿Cuáles son los grupos de inte
bargo, para responder correctamenteycon certeza cuâl será
rés estratégicos de la organización? la demanda genérica de la sociedad que atenderá la organi
5. Propuesta de valor:. Quiênes son los clientes y qué con
sideran valioso de los productos y servicios de la organi zación, es preciso que tenga un conocimiento general, aun
cuando no puntual, de las competencias esenciales que uti
zación?
lizará para cumplir la misión propuesta. Sus competencias
6. Objetivos organizacionales: ¿Cuáles son los resultados
esenciales evidencian lo que la distingue de las otras organi
que se esperan de la organización?
zaciones del mismo género, o sea, su peculiaridad esencial.•
También es necesario que exista coherencia entre el pasado,
Misión organizacional el presente y el futuro de la organización. La formulación
"Misión" significa, literalmente, "deber", obligación, "tra de la misión de la organización es eficaz cuando consigue
bajo que se desempeñará". La misión de la organización es definir su individualidad o su propia personalidad para el
la declaración de su propósito y alcance, en términos de negocio y cuando, como explicaremos más adelante, carga
productos y mercados, y responde a la pregunta: "¿Cuál es de energía, inspirae involucra a todos sus grupos de interés.
el negocio de la organización?" Se refiere a su papel en la La declaración de la misión, además de considerar el
sociedad donde actúa y explica su razón de ser o de existir. enfoque de la actuación general de la organización y de sus
La misión de la organización se debe definir en
términos de productos y servicios, debe puntualizar los siguientes propó
la satisfacción de alguna necesidad del entorno sitos competitivos:
cxterno y no
en términos de la oferta de un producto o servicio,
Como 1. Propósito sectorial: Debe indicar los sectores preferencia
observa Drucker, la causa más importante del fracaso de
les de actuación, como el sector de bienes de consumo
o industriales y el de
servicios.
M. A. HITT, D. PARK, C. HARDEE y B.B. TYLER. "Understandng Strate.
gic Intent in the Global Markeiplace", Academy of
Management Fxecuttye. G. HAMEL y C. K. PRAHALAD.
"Strategic Intent", op. cit.
IX(2), 1995, pp. 12-19. ELIEZER DA COSTA. Gestdo estrategica.
of Management. Londres: Collins. 200% Sào Paulo: Editora Saraiva,
3 PETERF. DRUCKER. The Practice 2002,p 37.
 Visión organizacional 35

Se debe refe
2. Propósito extendido de productos y servicios: Un negocio se puede definir desde tres dimensiones:
o a los servicios
por ejemplo, a la calidad tecnológica
rir, 1. Mercados o segmentos (necesidades y deseos de los clien
que se ofrecen. tes).
3. Propósito de las competencias:
Debe plantear la base de
2. Sectores de actuación (productos y servicios).
la producción deproductos y servicios. Más adelante 3. Tecnología y procesos (excelencia operacional).
competencias
se explicará papel que desempeñan las
el

para que la cjecución de la

esenciales de la organización
misión tenga éxito. orga Redefinición del negocio
4. Propósito de los segmentos de
actuación: Debe elegir la
los seg Cuando cambian las condiciones del mercado o si durante
nización, a partir de sus competencias centrales, mucho tiempo no se ha observado la dirección de la mira de
que cubrirá, como: el infantil, los de
mentos prioritarios
internacionales. la misión de la organización, entonces ha llegado la hora de
alto poder adquisitivo los mercados
o
el grado de inte
cambiarla, es decir, de repensar cuáles son los mercados
5. Propósito de verticalidad: Debe definir y
de actuación y los productos y servicios que ofrece de ha
procesos.
gración o terciarización de los cer una modificación. En realidad, la organización se debe

Todas las consideraciones respecto del propósito de co

la preguntar si la definición actual declarada del negocio sigue
en que la organización siendo válida, qué clientes cubre, cuâles son los
grupos de
misión dependen de la medida
interés que se relacionan con ella y sobre todo, debe
lo cual cómno
nozca su contexto y el entorno de sus relaciones,
conforme adquiere
explica por qué debe ser actualizado ser el negocio.
redefinición del negocio genera la actualización de
y la
nuevos conocimientos sobre los negocios, la competencia La
misión. Cuando el contexto y el entorno de las relaciones
lo
acerca de sus propios recursos y competencias.
exigen, se relee la declaración de la misión de la organización
a efecto de adecuarla a las nuevas exigencias y de asegurar su

¿Por qué es importante la declaración condición para actuar en los entornos considerados,
con un
sus operaciones
de la misión? enfoque que amplía la mira del potencial de
a lo largo del tiempo y sienta las bases para su perpetuación.
Establecer una misión y formular su declaración
formal tiene
muchas consecuencias importantes:
personas en una Visión organizacional
1. Ayuda a concentrar el esfuerzo de las
sola dirección, porque presenta los principales compro
"Visión" significa literalmente "una imagen". La visión de los
misos de la organización de forma explícita. o
negocios, la visión organizacional incluso la visión del fu
2. Evita el riesgo de que se persigan propósitos contradic
turo se entiende como el sueño que la organización acaricia.
torios y también el desgaste y la falta de enfoque durante Es la imagen de cómo se veráen el futuro. Es la explicación
la ejecución del plan estratégico. de por qué todos se levantan, todos los días,
y dedican la
3. Fundamenta la asignación de los recursos al tenor de la mayor parte de su existencia al éxito de la organización en
mira que establece la 'misión.
la que trabajan, invierten o donde hacen negocios.
4. Establece una actitud de responsabilidad en la ejecución
del plan estratégico porque define las categorías de las
tareas que se cumplirán. Premisas para elaborar la visión
5. Hace coincidir la formulación de las políticas con la de
de los negocios
finición de los objetivos de la organización.
La visión de los negocios debe ser congruente con el patrón
de comportamiento presente de la organización y debe ser
Definición preliminar del negocio enteramente creíble. Luego entonces, la visión de los nego
La declaración de la misión de la organización consolida el cios debe cumplir con estas premisas:
primer gran conjunto de conocimientos sobre ella y también 1. Adherencia a los hechos reales: Las situaciones soñadas
representa el primer esbozo de la definición del negocio. deben ser posibles. Se deben descartar descripciones
Para definir éste es necesario entender el producto o cl
servi como servicios encantadores, liderazgo en tecnologia o
cio total que comprará el cliente, evitando la trampa de sólo
ver el producto ffsico que se construcción de una nueva sociedad. No está prohibido
ofrecerá.
sohar, pero si no se conoce la organización y sus anhe
los, sería un grave equívoco que llevaráa elaborar vi
siones de los negocios sin adherencia alguna. Por tanto,
P. KOTLER. Administração de murketing,
ediçión del nuevo milenio (re el proceso de la planeación estratégica corre el peligro
Visión técnica de Arào Sapiro). Sáo
Paulo: Pearson Education do Brasil, de convertirse en una actividad burocrática carente de
2000. p. 88.
pasión.
36 Capítulo 4
Intención estratégica

personas
2. Descripción concisa, pero potente: La visión de los negocios posición de valor y la motivación para que las
sue
debe tener un enfoque definido. Enumerar varias dimen encuentren voluntariamente un canal que enfogue
la realización
energías, emociones y capital personal hacia
siones, como prescrvar el entorno, satisfacer las demandas a las
de la visión. La visión de los negocios debe dirigir
de los clientes, propiciar un ambiente de trabajo único, sen:
personas mediante dilerentes conminaciones sobre el
carecerá de valor, pues diluye esfuerzos y pierde enloque. y su compromiso
tido de realización pertenencia sobre
y

3. Equilibrio de todos los grupos de interes: La visión de los organizacionales

de contribuir para alcanzar los objetivos
negocios debe favorecer a todos los grupos de interés. y personales. Es la base para "ponerse la camiseta".
El enfoque de ser lider en cl sector es atinado para los
a
ejecutivos y los empleados, pero no interesa los clien
tes, a menos de que cse liderazgo les ofrezca mejor tec Elaboración de la visiónde los negocios
ser el mejor
nología o economías de escala. El sueño de La elaboración de la visión de los negocios es un proceso
del mundo en el canmpo de los productos larmacéuticos reconocer la razón
cargado de emoción debido a quetrata de
debe ser sustituido por el de ser el mejor en cl campo de a todos.
a de ser de la organización. Cuando la visión envuelve
los productos farmacéuticos nivel mundial. porque impri
constituye el lactor que aglutina sus esluerzos
me congruencia y convergencia en sus esfuerzos.
Eldesaffo de la formulación de la visión de los negocios
Alineación de la visión de los negocios
es que no se limita a un simple ejercicio para rastrear y elegir
Cuanto más acorde sea visión de los negocios
con los inte
las oportunidades estratégicas del futuro. El
proceso exige un
reses de los diferentes grupos de interés, mejor podrácum
claro autoconocimiento (quiénes somos, quévaloramos, qué
plir con sus propósitos; esa coherencia se puede asegurar si:
anhelamos). Esto supone la acción de un liderazgo abierto,
1. Esclarece
ladirección de los negocios a todos los grupos de decidido y capaz de estimular que esos sentimientos surjan
interés: Se trata de comunicar un sentido visionario de en todas las personas de la organización.
dirección, para que la organización pueda desarrollar Las etapas del proceso de elaboración de la visión de los
y asignar sus recursos de manera más productiva. La negocios son:
visión de los negocios debe ser lo bastante elevada y
[Link] esbozo: El proceso comienza con la declaración
genérica como para incluir todos los grupos de interés,
inicial presentada por un único individuo, que refleja
sin descartar ninguno de ellos.
sus sueños y las demandas del mercado.
2. Describe una condición futura: La visión de los negocios
2. Etapa de coalición: Elprimer esbozo se va modelando con
muestra un estado futuro ideal de la organización, que
el transcurso del tiempo en razón de la coalición de los
representa el ápice de su desarrolo durante el periodo
que es factible en razón de las aportaciones de todos sus responsables de la organización o de un grupo mayor,
grupos de interés. mismo que implica a gerentes y otros grupos de interés.
3. Motiva a los grupos de interés involucrados para que eje 3. Dinámica de grupo (conversación estratégica): La elabora
cuten las acciones necesarias: Desde el principio, se debe ción descriptiva de la visión de los negocios exige una
comprometer a todos los grupos de interés con una vi conducción profesional del trabajo en equipo, muchas
sión de los negocios compartida para que, cuando se veces se requiere de un aislamiento, fuera del lugar de
concrete, todos estén satisfechos con los resultados. En trabajo, para poder descubrir de manera explícita las
un contexto de cambio siempre se pide a las personas emociones y las ansiedades que son repercusiones de la
que abandonen su zona de confort y que formulación de la visión de los negocios.
trabajen en
condiciones duras, pero al mismo tiempo se les estimu 4. Desalineación del proceso: Es imposible esperar que el
la para que desarrollen sus habilidades y competencias. proceso de la elaboración de la visión de los negocios
Esta visión de los negocios inyecta entusiasmo y avance de forma lineal. Se registrará un avance, pero
energía
para enírentar los sacrificios porque siempre dando dos pasos hacia delante, uno hacia atrás
conlleva la promesa
de que en el futuro se concretarán sus anhelos. y, a veces,
caminando de lado.
4. Ofrece un enfoque: Sin una visión clara, los individuos 5. Duración: Después de que se concibe el primer esbozo, el
se sienten confundidos
cuando deben tomar decisiones. asunto no acaba en una sola reunión y se espera que ocurra
Cuando la visión estápresente en las actividades un proceso disciplinado y prioritario que durará meses.
coti
dianas de la organización, su efecto en la administración 6. Producto final: El resultado del proceso es un curso via
estratégica es increible, pues provoca que las personas ble, enfocado, flexible y fácil de entender y de comuni
tengan un objetivo común para sus esluerzos y coord car que conduciráhacia el futuro.
nación. Un electo positivo es que estimula la autonomía,
que es la base del empowerment y el trabajo en equipo.
5. Inspira a las personas para trabajar en pos de un conjunto
integrado de objetivos: Inspirar signilica ofrecer una
pro J. P. KOTTER. Liderando mudanças, Río
de Janeiro: Editora Campus,
1997, p. 81.
 Grupos de interés (stakeholders) 37

Elpoder de persuasiónde la visión su misión. "ldeología" (del griego idea, idea + logos,
tratado)
significa la "forma de pensar" que caracteriza a un individuo,
de los negocios grupo de personas u organización. La ideología constituye
sca una imagen, un sistcma de ideas generales que es la
de los negocios, aun cuando sólo
La visión
base del comporta
en las op
tiene una fuerza sociológica muy reale inlluye micnto individual o colectivo. La filosofía corporativa de una
grupos de inte
ciones y las reaccioncs actuales de todos los organización incluye sus principios y valores.
del futuro deseado. Sin
rés. Ofrece un sentido compartido
un nuevo curso no es tarea
embarg0, comprometerse con Principios y valoresorganizacionales
fácil para las personas. Toda transfornmación comienza por la
perso
comprensión de las dimensiones del cambio. Muchas un conjunto de conceptos, filosofias y creencias
Se trata de
o
nas no entienden cuáles su papel en la transformación te generales que la organización respeta y practicay que está
men que el efecto del cambio provocado por la nueva visión por encima de las prácticas cotidianas para buscar las ga
perjudicar o, cuando menos, favorecer
del negocio las pueda nancias de corto plazo. Son los ideales eternos, que sirven
aoros grupos diferentes. de guía e inspiración a todas las generaciones futuras, de las
a
En esas condiciones, los requisitos para involucrar las personas que están dentro de la organización. Los principios
personas para que se comprometan a alcanzar la visión de hablan de todo aquello en lo que no se está dispuesto a tran
los negocios que se ha propuesto, son: sigir, como la ética y la honestidad. Los valores de la organi
1. Repertorio utilizado: Una de las prioridades de las
perso zación corresponden a sus atributos y las virtudes preciadas,
nas de la organización debe ser a
estar atentas la visión como la práctica de la transparencia, el respeto a la diversi
de los negocios, además de evitar que la información dad, la cultura de la calidad o el respeto al medio ambiente.
corra peligro de ser un elemento más dentro del montón La flosofia corporativa es importante porque la evo
de informaciones, órdenes, reglamentos y estadísticas lución de las organizaciones se guía por las políticas y los
que utilizan las personas. Luego entonces, cuanto más procesos que respetan los principios y los valores que pre
inteligible y concisa sea la visión de los negocios, tanto
servan. Estas organizaciones no se preguntan cuál producto
o servicio ofrecer, o cuál mercado servir, sino cómo pueden
mejor será comprendida y esta comprensión seráel pri
mer paso para conseguir la adhesión de los implicados. desarrollar productos y servicios excelentes que creen valor
2. Metáforas y analogias: La visión de los negocios es una para los mercados y la sociedad.
proyección del futuro. En este caso una imagen vale más
que mil palabras. Natura es una de las empresas más im
portantes y creativas de Brasil en el ramo de los cosméti
Grupos de interés (stakeholders)
cos; suvisión de los negocios se describe a continuación. Los grupos de interés son los grupos estratégicos que se en
3. No perder ninguna oportunidad de comunicar la visión de cuentran en una organización determinada. Cada organización
los negocios: La visión de los negocios se debe divulgar es un sistema que congrega varios grupos de interés, o sea,
por medio de todos los medios de comunicación de la las partes interesadas participantes (stakeholders)!0 con quienes
organización (boletines, revista de la compañía, material establece [Link] trata de personas, grupos u
organiza
de divulgación, materiales de los programas de calidad, ciones que con su participación, directa o indirecta, influyen
portales de internet). Todas las personas deben com en los resultados estratégicos obtenidos y en el
del nego
xito
proneterse a difundir el concepto, aunque parezca que cio, con la esperanza de obtener frutos de esa contribucion, l2
exageran es importante Se refiere a todos los involucrados en un proceso:
aprovechar cualquier pretexto accionistas,
para volver a hablar clientes, empleados, colaboradores, inversionistas, provee
sobre el punto.
4. Proceso de negociación: En
todos los niveles de la organi dores, entidades reguladoras, sindicatos, comunidad circun
zación se debe definir un programa dante. Este proceso puede ser de carácter temporal (como un
de interacción que
aclare las dudas sobre la visión
de los negocios y que,de proyecto) o duradero (como el negocio de una empresa o
abajo arriba, permita recibir y la
discutir sugerencias, y si misión de unaorganización).
fuera el caso, plantear nuevas
versiones de la visión de
los negocios.

Filosofía corporativa 10
La definición de stakeholder que se usa en
el medio empresarial y aca
démico quiere decir, en un sentido
anplio, "la persona que tiene una
de la organización participación o un interés", por ejemplo en una empresa.
("the one who has
u share or an interest,as an
in enterprise"), Archie Carroll y Ann
La filosofia cornorativa Business Buchholz,
de la organización es una Society, Ethics and
Stakeholder Management. Mason,
ción ideada de dentro construc Thomson Learning, South-Western Ohio:
hacia fuera de la organización, College Publishing, 4a. ed., 2000.
pendiente del entorno
externo, y estácompuesta
inde ". FROOMAN. "Sakeholder Influence Srategies",
Academy of Manage
principios y valores por sus ment Review, vol.
organizacionales y por 24, 1999, pp. 191-205.
los objetivos de y
[Link] A. [Link].
"Convergent Stakeholder Theory", Academy
Management Revicw,
vol. 24, 1999, pp.
206-221.
38 Capítulo4 Intención estratégica

meno
El éxito de toda empresa depende de la participación de con la expectativade obtener un rendimiento, cuando
y un aumento en
las partes interesadas y. por ello, es nccesario ascgurar que medio, sobre sus inversiones inancieras
la maximización de l
los directivos tomen en cuenta sus cxpectativas y demandas supatrimonio personal. La política de esas
rentabilidad de las inversiones traduce expectativas, me.
que. por lo general, incluyen la satisfaccion de necesidades, por la reducción
la compensación financiera o cl comportamiento ético. La diante el reparto de las ganancias generadas
en otras inversiones de la organización, como la investigación
organización debe tener idcas claras respecto de lo que los corto plazo.
diversos grupos de interés csperan de ella cuando cjccutan yel desarrollo, a los accionistas, al
Por un lado, cl aumento de las ganancias
para los accionis.
plan cstratégico. La creación de valor para cl accionista
a
cl la em
tas puede perjudicar la capacidad competitiva futura de
Cxpensas de otros grupos de interés cs un gran crror, pues presa o desequilibrar la satislacción de las expectativas de los
provoca un conflicto entre los diferentes grupos, con la con
demás grupos de interés. Sin embargo, por otro lado, muchos
secuencia dc quc la organización pierde el compromiso que
accionistas e inversionistas poseen carteras de inversiones
y

hasta entonces ha conscguido y alincado. a que

Una organización que prctende tener una existencia pueden redirigir sus inversiones otros negocios si sienten
y no han sido debidamente recompensados. En la actualidad, las
cstable y duradera debe satislacer, de forma simultánca
equilibrada, las demandas de todas las partes interesadas. organizaciones están tratando de privilegiar, de forma simultá
sa nea y equilibrada, a todos los grupos de interés involucrados.
Una mision orgarnizacional bien elaborada debe tratar de
tisfacer las demandas de grupos de interés muy dilerentes. Por lo mismo,es conveniente crear las condiciones necesarias
para la satislacción de los intereses de cada grupo, a saber:
Cuando esto no sucede, la organización tal vez alcance sus
objetivos duranie un breve periodo, pero después los clien
tes disgustados dejarán de comprarle o los empleados, al
1. ldentificar y clasificar los grupos de interés importantes
para el negocio de la organización.
percatarse de que sus pretensiones de crecimiento personal
2. Saber qué tiene valor para cada grupo de interés y cuán
se han debilitado, contribuirán a crear un clima de trabajo
to está dispuesto a invertir cada uno en forma de dinero,
desmotivado y reactivo.
En suma, cuando la organización trata de satisfacer a
innovación, trabajo, dedicación o esfuerzo porque esa
todos los grupos de interés, debe evitar la pretensión de sa inversión le producirá rendimientos significativos a lo
tisfacerlos medianamente, porque la verdadera ventaja que largo del tiempo.
3. Alinear todas las perspectivas diferentes e incluir todos
oirece una misión organizacional consistente estáen la posi
bilidad de satisfacer plenamente a sus diferentes públicos e los intereses involucrados en un mismo programa para
incluso dejarles encantados. obtener resultados. La alineación en torno de la misión
y la visión de los negocios
La mejor recomendación para que la misión organizacio compartida por los grupos de
nal pueda satisfacer a los diferentes grupos de interés de for interés tiene por objeto garantizar su participación y su
ma congruente es examinar las posibles consecuencias para compromiso con la ejecución del plan estratégico. l3
todos ellos con base en las respuestas a algunas preguntas: 4. Elaborar políticas especiíficas para
cada grupo de interés,
es decir, el plan estratégico
debe considerar especifica
•la misión organizacional asegura que se producirán mente las estrategias para la creación de
valor que satislaga
productos y servicios que de hecho tengan valor para sus demandas y proporcione
los clientes actuales? ¡Atraerán a nuevos rendimientos equilibrados.
clientes? 5. Dar prioridad a los grupos de interés
Los clientes actuales cómo se beneficiarán a medida más importantes,
en caso de que la organización no sea capaz
que la misión organizacional se vaya de satisfa
concretando? cerlos a todos. El criterio más usado es
•
En caso de que la misión organizacional realmente O una persona que
el poder político,
se concrete, cuál decide. Existen otros criterios, como
será el beneficio para los accionistas?
¿Merecerá su confiarnza y la urgencia para complacer a cada grupo o
paciencia y el rendimiento so el grado de
bre el capital invernido importancia que tenga para la organización.
aumentaráen efecto?
•
la organización podrá retener a los empleados que sc
sienten comprometidos con
Podráconstruir asociaciones
la misión organizacional? La propuesta de valor
dedicados? Captará sólidas con proveedores
la sirnpatía y la buena Todos los grupos de interés procuran
voluntad de maximizar el valor que
la opinión pública? reciben de su relación con una
organización. Los grupos v1
vencian una expectativa de valor y
Por ejemplo, los clientes le actúan con base en ella.
Elpotencial de conflictos comprarán a la organización que
entre intereses les proporciona más valor, definido ¢ste como
diferentes entre el valor total y el costo la diferencia
En general, los gerentes total por obtener el producto
hacen énlasis en los accionistas, en 0 servicio. El valor total para
derimento de otros grupos, el grupo suma de bencficios que esperael cliente se entiende como la
de interés más obvio del recibir del uso de un produc
negocio. Los accionistas invierten capital en una
organización
|" FR0OMAN.
"Stakeholder influence
strategies", op. cit.
 organízacionales 39
Objetivos

to o servicio, o de la aceptación
de un concepto. El costo
total para el cliente se entiendc como Objetivos organizacionales son ef
todos los costos gene y visión de los negocios
rados por evaluar, obtener, uilizar y descartar cl La misión organizacional la
producto, asociadas a objetivos claros
servicioo concepto. Por otro lado, la organización dcbe te caces en la medida en que estén
a lo largo del tiempo. El
ner una idea de la evaluación y cl
valor que merece su oferta y cxplícitos que serán alcanzados que la orga
es una situación deseada
en comparación con la de los competidores. objetivo organizacional éste
Cuando alcanza un objetivo,
nización pretende obtener. organización lo asimila
cdeja de ser cl resultado
esperado y la
Procesos de creación, desarrollo realidad y deja de ser el
como algo real y presente. Se vuclve
y ese sentido, un objetivo organizacional
difusin de valor objetivo descado. En procura
es un estado que se
nunca existe como algo tangible;
Los procesos de creación de valor para los diferentes grupos
y no un estado que se p0see.
de interés de una organización pasan por tres etapas:"
En muchas organizaciones
los objetivos organizaciona
sus accio
Creación o identificación del valor: Mediante la produc
1. les son establecidos
formalmente por votación de
dirección,
ción de innovacioncs estratégicas en los productos, los nistas, en otras
por votación de los miembros de la
administración o por un
procesos y los modclos de negocios (a partir del desa en alineación con sus consejos de
y, en otras, por un individuo
rrollo de un profundo conocimiento del perfil, y las de pequeño número de directivos
mandas de segmentos y mercados muy diferentes). que posee o dirige toda la organización. en
la eficiencia la medida que
2. Desarrollo y cntrega de valor: Mediante la captación de los La organización alcanza
existen organizaciones
resultados estratégicos que se esperan (en razón de la eje logra sus objetivos. No obstante, y legítima.
cución del proceso de la plancación estratégica). Las or que tienen varios objetivos de forma simultánea
a sus objetivos originales
ganizaciones fuertes desarrollan competencias superiores Algunas suman nuevos objetivos
y otras los modifican con el
transcurso del tiempo.
para administrar los procesos esenciales de sus negocios.
Los objetivos organizacionales tienen
varias funciones,
3. Alincación de las personas a los valores creados: Mediante
un liderazgo que motive a los colaboradores asociados a saber:l5

al cambio y propicie un alto desempeño. 1. Sirven de patrones que utilizan los

grupos de interés de
y rendi
la organización para evaluar su éxito, eficiencia
En general, el valor no se desarrolla dentro de las fronte
ras sectoriales existentes, pues las reglas de la competencia, miento en relación con los objetivos trazados.
2. Sirven de unidad de medida que usan los grupos de inte
los canales de dis
la percepción del precio justo, la acción de y
y rés para medir y comparar la productividad el éxito de
tribución, las diferencias posibles de productos servicios,muy la organización, sea en el tiempo, sea en relación con los
entre otras situaciones que fueron establecidas, dejan
competidores.
poco por hacer para la creación de valor. 3. Empleados como aglutinantes de esfuerzos; es decir, como
para que todo el proceso de
Las áreas de oportunidades
sea efectivo se pue elementos de convergencia de actividades y de direccio
creación, entrega y alineación de valor
nuevos segmentos. Las organizaciones que namiento de esfuerzos para que los distintos grupos de
den encontrar en esas áreas inexploradas de la interés se puedan integrar de forma coordinada.
desean actuar enfocándose
que les permitan re
estrategia deben adquirir competencias que sus com Los objetivos organizacionales son unidades simbólicas
conocery aprovechar esas oportunidades antes e ideas que la organización pretende alcanzar y transformar
no está en un producto o
petidores. Por lo general, el valor en realidad. La definición de los objetivos organizacionales
no representa una ventaja
servicio, pero cuando sí lo está siempre es intencional, pero no necesariamente racional,
organizaciones que actúan en
competitiva, porque todas las pues es un proceso de interacción entre la organización y
a él. Para explorar una oportunidad
el sector tienen acceso su entorno.
en forma de regimiento
de valor, la organización debe reunir Se deben analizar las relaciones
de la organización con
áreas o departamen
las competencias de diversas unidades, la sociedad en general y lo que ésta desea que se haga o
lo
con nuevos procesos. que pueda ser persuadida de apoyar. Los
tos y trabajar sistemáticamente y objetivos organiza
En la sociedad moderna, ofrecer valor implica reunir cionales identifican el papel que la organización
de negocios que desempeña
armonizar las tecnologías, establecer redes servi
en la sociedad general. La
sociedad estásiempre en cons
congreguen a inversionistas, proveedores, negocios de lante cambio, y como resultado, la organización debe alterar
cios, medios y, muchas
veces, aun a los competidores. En
l sus objetivos organizacionales en un proceso
abordaremos la construcción de valor por medio de ajuste a los
capítulo 6 problemas y las situaciones emergentes e imprevisibles. su
A
de redes de valor.

4 RHONDA GERMANY
y RAMAN MURALIDHARAN. The Three Phases " AMITAI ETZIONI. Modern Organizations,
num. 22. primer trimestre de sey: Prentice-Hall, Upper Saddle River. New Jer
of Value Capture", Strategy & Business, Inc., 1964, pp. 13-35.
2001, Nueva York, pp. 82-91. Ih Ihd., pp. 146-148.
40 Capítulo 4 Intención estratégica

vez, estas alteraciones crean nuevas necesidades de cambios y alcanzar sus objetivos organizacionales. Así, el objetivo
éstos exigirán otros ajustes, formando así un círculo virtuoso. ganizacional de la revista Fast Company es ser el manual
El proceso de establecer objetivos es complejo y dinámi la revolución de los negocios. Para Southwestern Airlines
co. Las organizaciones no persiguen un solo objetivo, pues brindar servicios verdaderarmente buenos con tarifas incret
necesitan satisfacer la enorme cantidad de reaquisitos que le blemente bajas. Coca-Cola desea afianzar sus competencias
impone el entorno y los diferentes grupos de interés. Los ob para poder poner una "Coca en manos de todo el mundo n
el planeta". El objetivo organizacional de 3M es ser la com.
jetivos organizacionales tampoco son estáticos, pues están en FL
continua evolución y modifican las relaciones de la organiza pañía que innova y modifica las bases de la comnpetencia.
ción con su medio ambiente. Asi, no es exagerado decir que objetivo organizacional también puede ser un desafio apli
las organizaciones son estructuras racionalmente planeadas cado a cada individuo, como es el caso de Chaparral steel
para alcanzar los objetivos organizacionales. donde la meta para cada hora y el criterio para cada una
Las organizaciones que compiten en la economía glo de las actividades de una persona son transparentes como
balizada que tienen éxito son las que aprenden a apalancar el cristal: realizar más acciones y cada vez mejor que otra
sus recursos, capacidades y competencias esenciales para empresa cualquiera. 8

" [Link]. "Network Location

and Learning: The Influence of Netwo
Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation", Strategic
nagement Journal, vol, 20, 1999, pp. Ma
397-420.
I D. LEONARD-BARTON. Wellspring Knowledge:
of Building and Sustans
the Sources of Innovation. Boston: Harvard Business
School Press, 193
p. 8.