CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El Marco Teórico consiste en integrar las teorías, estudios y

antecedentes que se refieren al problema a investigar. Así mismo, es

imposible concebir una investigación científica sin la presencia de un marco

teórico, porque a éste le corresponde la función de orientar y crear la

fundamentación teórica de la investigación, ya que es el elemento integrador

de la teoría con la práctica.

1. Antecedentes de la investigación

En un mercado competitivo a nivel empresarial en Venezuela, cada día

la supervivencia y la lucha por alcanzar lo objetivos se hace más difícil, el

diseño de propuestas y estrategias, se visualiza como una herramienta de

tipo laboral y administrativo, lo cual promueve, el camino a seguir en la

consecución de las organizaciones; así mismo, aumentar sus niveles de

eficiencia, efectividad y proactividad, todo esto, con el propósito de mejorar la

calidad de los productos o servicios.

A continuación se mencionan algunas investigaciones que han

estudiado el comportamiento de la Gerencia Pública en Salud, y que a la vez

se constituyen como antecedentes relevantes para el desarrollo de la

33
 34

presente investigación, puesto que aportan hallazgos significativos referidos

a las variable s en estudio.

Malavé, (1999) realizó una investigación titulada “Gerencia en Salud: Un

modelo Innovador”, este estudio se inició en 1990 identificando los problemas

fundamentales y las posibles soluciones en el campo de la Gerencia en

Salud. De allí, el interés en estudiar y propiciar la discusión en Torno a

iniciativas como la de la Asociación Cardiovascular Centro Occidental

(ASCARDIO) puesta en práctica en Barquisimeto, Estado Lara, Venezuela,

que sirvió para que otros Centros de Salud del país adoptaran el Modelo

Innovador, tal como lo destaca el autor en su investigación. Estos Centros

fueron: el Hospital Luis Gómez López de Barquisimeto, La Fundación de

Amigos del Hospital Pastor Oropeza de Carora, Servicio de Cardiología del

Hospital Universitario de Mérida, El Hospital Central de Valencia, El Hospital

Pediátrico los Samanes en Maracay, Hospital Vargas de Caracas y la

Asociación Amigos del Corazón (ASOCOR) constituida en Maturín.

El propósito de esta investigación estuvo orientado a la búsqueda de un

Modelo de Administración de los Servicios de Salud en Venezuela, a partir

del estudio de la experiencia encontrada en la Organización ASCARDIO

como referente de eficiente Organización Gerencial. En la primera fase del

estudio hubo la evaluación de diferentes contextos de aplicación del Modelo,

fundame ntados en estudios realizados en otras regiones del país.

Por ello para la segunda fase de la investigación, el objetivo fue

profundizar en la Gerencia de la Organización y el funcionamiento de

 35

ASCARDIO, explorar las posibilidades de aplicar un Modelo similar en

contextos diferentes del original y definir las condiciones para el desarrollo de

un Modelo General para la Administración de los Servicios de Salud.

El análisis de los datos se realizó mediante la estadística descriptiva en

lo que respecta al cálculo de frecuencias y porcentajes. Se concluyó que la

situación actual de los servicios públicos de salud se clasifica generalmente

como un “Colapso” y que la Gestión de los servicios de salud por parte de la

Fundación ASCARDIO ha sido efectiva gracias a la aplicación de normas de

eficiencia combinado con un alto contenido social debido al desarrollo de un

Estilo de Gerencia participativa, al incorporar a las comunidades al proceso

de decisión sobre el funcionamiento de la mencionada Asociación. Por tanto,

recomendó que la red de servicio de salud utilice algunos elementos de la

gerencia que aplica ASCARDIO.

El aporte del antecedente para esta investigación es de interés teórico

como referencia en la simbiosis existente entre una dirección por entes de

patronal privada, en conjugación y apoyo directo en todas las actividades

administrativas, con la gerencia propia del Centro Asistencial, la cual

pertenece a la patronal pública, que ambos. Pare los fines del referido Centro

Asistencial, trabajan en conjunto en la elaboración de las estrategias

gerenciales y políticas que le permitan la Optimización de los Servicios de

Salud ofrecidos, así como la orientación de los mismos servicios, para así,

lograr la competitividad en todo el Centro de Salud.

 36

En este orden de ideas, Lorenzo (2003) realizó una investigación

titulada “El Cambio en las Organizaciones: Un Modelo Dinámico e

Integrador”, el cual tuvo como objetivo principal la formulación de un Modelo

Integrador que pueda ofrecer una explicación de los procesos de cambio

estratégico en las organizaciones, considerando los principales elementos

que integran el proceso.

Estos elementos son los motores del cambio, las acciones

emprendidas por la dirección de la organización y las fuerzas inerciales que

obstaculizan el proceso de cambio.

El Modelo y las proposiciones que se formulan en esta tesis resultan de

la revisión de la literatura sobre cambio estratégico planteada con una triple

finalidad: fijar los fundamentos en los que se basa el modelo propuesto;

centrar el marco específico del cambio en las organizaciones; y analizar las

tendencias más recientes en los estudios empíricos sobre el cambio. Esta

propuesta de un modelo dinámico e integrador se somete a comprobación en

un estudio de casos múltiple, centrado en tres grandes empresas españolas,

siguiendo la metodología del análisis procesal.

Tras la exposición de los casos, se hace una discusión conjunta de los

mismos, para comprobar la adecuación del modelo y las proposiciones a la

realidad del cambio en grandes organizaciones.

Dicha investigación tiene como aporte la referencia para el presente

documento con respecto a la aplicación de una metodología de integración

con relación a todos aquellos elementos que se hacen necesarios, tales

 37

como la disposición a los cambios, el trabajo en equipo y el ambiente

organizacional, de manera de crear un Modelo de Gerencia Integrador que

permita alcanzar los objetivos propuestos por las diferentes dependencias

donde se aplica.

En un mismo orden de ideas, Pinillos y Antonanzas (2002), realizaron

una investigación llamada: “La Atención Primaria de Salud: Descentralización

y Eficiencia”, en la que su propósito principal fue de comprobar si el

comportamiento productivo de los centros de salud pertenecientes a

comunidades autónomas con competencias en sanidad es más eficiente que

el de los centros dependientes del INSALUD.

En esta investigación Se llevó a cabo un análisis comparado de la

eficiencia técnica de 66 centros de salud de Álava, Navarra y La Rioja;

centros pertenecientes a comunidades autónomas que, en el año objeto de

estudio (1997), tenían totalmente transferidas las competencias sanitarias, y

centros cuya gestión, en dicho año, estaba en manos del INSALUD. El

método utilizado para medir y cuantificar la eficiencia de dichos centros es el

análisis envolvente de datos (AED).

Los resultados fueron un contraste no paramétrico y de las tasas de

eficiencia media de los centros de salud riojanos, navarros y alaveses, en el

cual no se evidencia diferencias significativas en el comportamiento

ineficiente de dichos centros. Razón por la cual los datos obtenidos a partir

del modelo de medición de la eficiencia considerado no detectan una mayor

 38

eficiencia en el comportamiento productivo de los centros de salud

descentralizados.

El aporte de esta investigación al presente documento es tomar como

referencia la modalidad de empleo de un Análisis Envolvente de Datos

(AED), como técnica utilizada para llevar a cabo la valoración de la eficiencia

productiva de un Centro de Salud. Dicha técnica se incluye dentro de los

modelos frontera de evaluación de la eficiencia; modelos que determinan la

eficiencia (relativa) de cada entidad productiva tomando como referencia la

frontera (de producción o de costes, según el caso) que delimitan las

entidades más eficientes en España. La referencia de esta modalidad de

análisis, contribuirá en la elaboración de estrategias y políticas gerenciales, el

cual constituye el último objetivo específico del presente trabajo investigativo.

Si bien la estimación de dicha frontera puede hacerse desde otros

enfoques metodológicos, las características de la Atención Primaria de

Salud, como la naturaleza multidimensional de su producción, la ausencia de

costos fiables, la organización jerárquica de los profesionales sanitarios en

centros o la dificultad de modelizar el proceso productivo aconsejan el uso de

técnicas flexibles capaces de respetar las particularidades productivas de

cada entidad. Desde esta perspectiva, el Análisis Envolvente de Datos se

presenta como el método de medición de la eficiencia que mayor aceptación

y aplicación ha tenido en el ámbito público en general y en el de la Atención

Primaria en particular.
 39

Adicional a lo expuesto con anterioridad, Llano y Colaboradores (2002),

realizaron una investi gación titulada: “Análisis Cualitativo de las Innovaciones

Organizativas en Hospitales Públicos Españoles”, en el que su objetivo

general fue el de Conocer la opinión de directivos y clínicos de hospitales

públicos sobre los institutos clínicos.

Esta investigación se basó en un estudio cualitativo que trata de

responder a preguntas realizadas a gerentes y clínicos sobre las

innovaciones organizativas que afectan a más de un nivel de intervención de

la gestión sanitaria. Se aplicaron como técnicas: a) entre vistas en

profundidad semiestructuradas con la finalidad de señalar los

comportamientos, experiencias, opiniones, conocimientos y otros aspectos

personales e institucionales objeto del estudio, y b) grupos de discusión, con

un grupo de discusión control y dos grupos de discusión estudio en los que

se buscó la interacción de los grupos para obtener distintos tipos de

información relativos al desarrollo de las ideas, operatividad, grado de

consenso y disenso en los temas tratados.

Realizada la comparación entre el grupo de control y los grupos de

estudio, se pone de relieve que las nuevas formas organizativas

incrementaron el valor en los siguientes conceptos: economía de contratos,

delegación de funciones, descentralización administrativa, incentivación,

aversión al riesgo, reingeniería de procesos, continuidad asistencial,

competitividad, liderazgo, sistemas de información y orientación al cliente.

 40

La conclusión que generó dicha investigación es que existe un creciente

interés de los clínicos por las innovaciones organizativas hospitalarias,

postura ambivalente en los gestores clínicos ante los cambios de rol de sus

respectivas responsabilidades. Se evidencia la resistencia a los cambios. No

existe un modelo único de “instituto”, dependiendo los modelos existentes de

influencias particulares en cuanto a factores internos (cohesión y liderazgo) y

externos (entorno, tamaño y tecnología). El incipiente desarrollo de

innovaciones pone de relieve la necesidad de cambios en el estilo y

naturaleza de la estructura directiva (composición, funciones,

responsabilidades).

El aporte del referido trabajo a esta investigación es la metodología

aplicada, basada en el Factor Humano, donde se analizaron las opiniones de

clínicos y gerentes respecto a los logros, desaciertos, lecciones aprendidas,

puntos críticos, amenazas, retos y desafíos que han experimentado los

institutos analizados. Así mismo se asume el instrumento de recolección de

datos, como referencia para la elaboración del instrumento a emplearse en el

presente trabajo investigativo.

Específicamente se analizaron: a) las opiniones de los implicados sobre

las principales innovaciones organizativas en hospitales españoles

seleccionados; b) los principales obstáculos y resistencias encontradas en

los cambios organizativos existentes en dichos hospitales, y c) las opiniones

que sobre las unidades de gestión clínica tienen los gerentes y los clínicos

con relación a su necesidad, la evaluación (evidencia sobre mejoras en la

 41

intervención a pacientes, el control de costes y la implicación de los

médicos), el impacto de los cambios sobre la estructura organizativa, nuevos

requerimientos en sistemas de información u otros recursos. Todo esto, en

contraste con la investigación previamente referida a la presente, analiza la

satisfacción del usuario interno, basado en juicio de expertos.

En este mismo orden, Prieto (2006), realizó una investigación titulada:

“Modelos de Gerencia para el Control de la Gestión en la Administración de

las Instituciones Públicas de Salud”, cuya finalidad fue la de analizar los

Modelos de Gerencia para el Control de Gestión de las Instituciones Públicas

de Salud, consideradas tipo III y IV ubicadas en el Municipio Maracaibo del

Estado Zulia.

El enfoque de la investigación se ubica dentro del paradigma integrador,

donde se combinan las perspectivas cuantitativas y cualitativas en la

investigación social. El tipo de investigación fue definido como aplicada, y

descriptiva de campo, su diseño fue de tipo no experimental, descriptivo

trasversal.

La población de estudio fue seleccionada del Hospital Central, Hospital

Chiquinquirá, Hospital Psiquiátrico, Hospital General del Sur y Hospital

Universitario, todos ubicados en la Ciudad de Maracaibo. Estuvo constituida

por 5 directores de hospitales, 6.074 empleados, y 79.473 usuarios del

servicio, la muestra estuvo constituida por 152 trabajadores y se tomó una

muestra intencional de los usuarios, para los cuales se diseñaron 3

instrumentos tipo cuestionario, cuya escala fue de múltiples alternativas, con

 42

el propósito de conocer las necesidades de las tres poblaciones

seleccionadas. El instrumento fue validado por diez expertos y se determinó

la confiabilidad a través del método de alpha cronbach y dos mitades para

cada una obteniéndose valores de 0.85 y 0.88 para a

l primera población,

0.91 y 0.939246 además de 0.93 y 0.92163 respectivamente para el resto de

las poblaciones.

Los resultados obtenidos de la aplicación del instrumento fueron

analizados e interpretados, lo cual permitió concluir que los centros de salud

cuentan con un Modelo de gerencia que es adaptado a cada estilo de

gerenciar, donde utilizan mecanismos de control para su funcionamiento,

logrando propiciar la participación comunitaria, permitiendo formular las

conclusiones y recomendaciones pertinentes a la problemática estudiada.

El aporte de este estudio a la presente investigación es el enfoque

metodológico adoptado, el cual se pretende asumir como referencia, para el

análisis de las Instituciones Públicas Prestadoras de Servicios de Salud.

Por otra parte, Homedes y Ugalde (2002), realizaron una investigación

titulada: “Privatización de los Servicios de Salud: Las Experiencias de Chile y

Costa Rica”, en donde se cuestionan los argumentos que justifican la

privatización neoliberal de la financiación, gestión y prestación de servicios

de salud, se analizó el significado y estrategias de privatización, se comparó

la privatización en Costa Rica y Chile, y en la discusión se sugirió que el

modelo costarricense de privatización selectiva, limitada y concebida

autóctonamente de Costa Rica lleva a un sistema de salud más solidario,

 43

equitativo, eficiente y satisfactorio para los usuarios que el modelo importado

de privatización chileno.

La investigación concluyó con que el financiamiento de los servicios en

Costa Rica está basado en un impuesto progresivo sobre el salario, lo cual

tiende a incrementar la equidad social y respeta el principio de solidaridad,

dos aspectos importantes para fortalecer la cohesión social. El sistema de

financiación de la atención médica en Chile es regresivo, es decir, los pobres

están financiando los servicios de las clases más acomodadas. En Costa

Rica el acceso a los servicios de salud se sigue considerando un derecho

que el Estado garantiza; en Chile el Estado se responsabiliza nada más que

de una parte de los que no pueden acceder al sistema privado.

Además, en Chile, la descentralización regional de hospitales y

municipal de las clínicas ha creado desigualdades en la calidad de oferta; las

jurisdicciones más pobres no tienen capacidad de ofrecer servicios de la

misma calidad que las más ricas. Tanto en Chile como en Costa Rica, las

clases más altas consumen más servicios de salud que las poblaciones más

pobres.

El aporte de este trabajo a la presente investigación es el análisis

comparativo de dos modelos gerenciales de privatización en instituciones

prestadoras de servicios de salud pública, con relación a los indicadores

socioeconómicos y su relación con las políticas gubernamentales de cada

país; inherente para los propósitos del presente documento.

 44

En un mismo orden de ideas, Belenes (2003), realizó una investigación

titulada: “Un Balance Personal de 25 Años de Gestión Sanitaria Moderna en

el Sistema Nacional de Salud”. En la que se basa en analizar profundamente

el servicio de salud pública en España y la transferencia suscitada a

principios del año 2002, donde INSALUD cede la administración de los

Centros Asistenciales a todas las comunidades autónomas que no disponían

todavía de las competencias sobre servicios sanitarios de la Seguridad Social

y se cierra así un ciclo de gestión sanitaria moderna en España que, no

obstante, no ha tenido el dinamismo ni la capacidad de innovación de la

gestión empresarial desde hace 25 años.

Los problemas de ese sistema sanitario, o bien están vinculados a un

sistema público de cobertura universal, generosas prestaciones y

financiamiento claro, o son los propios de un modelo organizativo obsoleto

con falta de autonomía de los centros y de los profesionales; o guardan

relación con las mayores expectativas de los ciudadanos y con la enorme

complejidad de la medicina del futuro. El autor plantea que todo ello debe

abordarse desde la perspectiva de una nueva gestión propia del nuevo siglo.

La investigación concluye que el Sistema Nacional de Salud es

apreciado por los ciudadanos, a la vez que tiene carencias y problemas muy

serios; el principal riesgo es una deslegitimación crónica y progresiva, por la

que los ciudadanos pierdan la fe y la confianza en el sistema sanitario

público.
 45

Adicionalmente el autor concluye que es necesario reafirmar que el

Sistema Nacional de Salud es uno de los logros históricos de la sociedad

española contemporánea y que su nivel de gestión es más que aceptable,

teniendo en cuenta las condiciones de partida tan desfavorables.

El aporte de este trabajo investigativo al presente documento es el de

tener una referencia para el análisis del impacto y satisfacción en la

población objetivo, con respecto a la funcionabilidad hospitalaria comparando

la transición entre ambas modalidades gerenciales. Así mismo, se tomó

como referencia para evidenciar como la propuesta para una nueva gestión

del Sistema Nacional de Salud, mediante la privatización de los centros

asistenciales, puede convertirse en un modelo innovador e integral que

generó los éxitos aspirados, considerando la poca inversión monetaria, lo

cual le permite su adaptabilidad a la realidad actual del Sistema de Salud

Pública en Venezuela.

En relación al tema, Guix (2005), realizó una investigación titulada:

“Calidad en Salud Pública”, donde a partir de la definición de los conceptos

de calidad y de salud pública, así como de la consideración de las

organizaciones de salud pública como organizaciones de servicios; se

plantea la conveniencia de poder llegar a establecer un modelo de referencia

de calidad en salud pública basado en criterios objetivos, indicadores y

estándares.

En este trabajo se revisaron los 2 principales modelos de gestión de la

calidad en el terreno de las organizaciones de servicios, ISO 9001-2000 y

 46

EFQM, y se contrastaron sus ventajas y desventajas en lo referente a su

aplicación en los servicios de salud pública. A partir de la definición del

Institute of Medicine de las funciones en salud pública, se siguieron los

planteamientos del estudio Delphi de la Organización Mundial de la Salud

(OMS) y del modelo APEX PH (Assestment Protocol fo Excellence in Public

Health).

Además se describió y propuso el Proyecto Nacional de Medición de

Estándares y Desempeño de la Salud Pública (NPHPSP) planteado por los

Centers for Disease Control como modelo de referencia para la gestión y la

mejora de la calidad en las organizaciones de salud pública.

Esta investigación, concluyó que la aprobación de la Ley de Cohesión y

Calidad del Sistema Nacional de Salud, con el planteamiento de las 8

principales prestaciones en salud que debe asumir el Sistema Nacional de

Salud, permitiría una adaptación al contexto del modelo en España

(NPHSPS) como herramienta de gestión de la calidad de los servicios de

salud pública españoles.

El aporte de este trabajo a la presente investigación es adoptarlo como

referencia a lo planteado para el Modelo de Evaluación de la Calidad para la

Salud Pública, y su Propuesta (Proyecto Nacional de Medición de Estándares

y Desempeño de la Salud Pública), como ejemplos a seguir para la

elaboración de la propuesta y aporte gerencial en el presente documento.

Todo con la finalidad de generar información de valor para el diseño de

 47

estrategias gerenciales y políticas, como último objetivo específico del

presente trabajo.

En relación a la misma temática, Vásquez y Colaboradores (2005),

realizaron una investigación titulada: “Organizaciones Sanitarias Integradas:

Una Guía para el Análisis”, en donde se planteó que en los últimos años se

observó una tendencia a abandonar la competencia e introducir políticas que

favorecieran la colaboración entre proveedores de salud como vía para

mejorar la eficiencia del sistema y la continuidad de la atención sanitaria.

Distintos países han desarrollado experiencias con la integración de

proveedores para proporcionar el servicio asistencial a una población

definida, principalmente en Estados Unidos. En Cataluña han surgido

progresivamente organizaciones sanitarias integradas (OSI) pero los estudios

sobre integración son escasos, a diferencia con los Estados Unidos. Como

parte de una investigación que se está llevando a cabo, se desarrolló una

guía para el estudio de las OSI catalanas a partir de una revisión sistemática

clásica de la literatura y de la elaboración de un marco teórico.

La guía propone el análisis del desempeño de las OSI en relación a sus

objetivos finales de mejora de la eficiencia y continuidad de la atención

mediante el análisis del tipo de integración (a partir de las características

clave), de elementos del entorno (existencia de otros proveedores, tipo de

mecanismos de pago de la provisión) e internos (modelo de gobierno,

organización y gestión) que influyen en la integración.

 48

La evaluación de desempeño de las OSI valora las estrategias globales,

así como los resultados de coordinación asistencial y la eficiencia. Se evaluó

la coordinación de la información a través de la red y de la gestión de la

atención. El análisis de la eficiencia de la OSI se refiere a la eficiencia técnica

y asignativa.

El aporte de este trabajo a la presente investigación es la referencia de

la guía para el análisis de la Organizaciones Sanitarias Integradas y su base

que requiere la generación de datos mediante estudios que combinen,

técnicas cualitativas (análisis de documentos, entrevistas individuales y de

grupo), con el análisis de registros. La metodología de este trabajo, sirvió

como guía para a elaboración del instrumento de recolección de datos y el

análisis de los resultados para el presente documento investigativo.

Por último se toma en cuenta a Puig y Pérez (2002), quienes realizaron

una investigación titulada: “Integración Vertical y Contratación Externa en los

Servicios Generales de los Hospitales Españoles”. Donde se analizaron los

factores que influyen en las decisiones de integración vertical y contratación

externa de cuatro servicios generales (limpieza, lavandería, alimentación,

seguridad y mantenimiento) en los hospitales españoles (3.160 transacciones

que corresponden a 790 hospitales).

Se presentó la estimación empírica bajo un modelo logístico de

maximización de la utilidad de los hospitales aplicado en Centros

Asistenciales españoles, en el que intervienen no sólo factores relacionados

con los costes de transacción, sino también otros relacionados con la

 49

intervención pública y la dimensión política. A pesar de que dicho modelo aun

no ha sido aprobado por INSALUD, el mismo permite crear una referencia y

contraste entre el “deber ser” y la “realidad” de cada Centro Asistencial.

Dentro de los resultados de este trabajo se obtuvo que el 55,7% de los

hospitales contrata al menos uno de los servicios generales analizados. El

servicio de limpieza es el que presenta un mayor grado de contratación

externa (45,1%), seguido del servicio de seguridad y mantenimiento (32,5%).

En cambio, el servicio de lavandería es el que presenta un mayor grado de

integración vertical (94,3%) junto con el de alimentación (80,1%). La

dimensión del hospital (economías de escala), medida a través del número

de camas; es una de las variables que influyen de forma importante en la

decisión de integración vertical o contratación externa de los servicios de

limpieza, alimentación, mantenimiento y seguridad.

Como conclusión se expone que las economías de escala contribuyen a

una mayor integración vertical, mientras que la especialización y el carácter

lucrativo favorecen la decisión de contratación externa. El servicio de

lavandería tiene un comportamiento diferenciado de los demás, mostrando

efectos que indican la posible presencia de activos específicos.

El aporte a la presente investigación es la metodología de análisis en el

nivel de eficiencia de los servicios contratados (costo y cantidad / calidad del

servicio), para poder sustentar la viabilidad de un Modelo de Externalización

como Sistema de Gestión en los Centros Prestadores de servicios de Salud

Pública.
 50

2. Bases teóricas

A continuación, se desarrolla toda la teoría que en relación a la

investigación fue necesaria recopilar; haciendo énfasis en los aportes

teóricos de varios autores; los cuales serán base para el desarrollo de la

presente investigación.

2.1. Calidad

Según Reeves y Bednar (2004), existen cuatro enfoques básicos en su

definición; 1) excelencia; 2) valor; 3) conformidad con las especificaciones, e

4) igualar o exceder las expectati vas de los clientes.

Otros autores como Garvin (2003), han clasificado en cinco los

enfoques de la definición de la calidad: 1) enfoque trascendente, que

coincide con la definición de calidad como excelencia; 2) enfoque basado en

el producto, que define la calidad como las diferencias en la cantidad de

algún atributo o característica que posee un producto; 3) enfoque basado en

el cliente, similar a la definición de calidad en relación a las expectativas del

cliente; 4) enfoque basado en la producción, que equivale a la definición de

conformidad con las especificaciones, y 5) enfoque basado en el valor, que

equivale a la definición de calidad como valor.

Con relación a lo expuesto en los párrafos anteriores, resulta

meritorio acotar que independientemente de la definición de calidad que se

adopte, el objetivo final de la empresa debe ser la satisfacción del cliente.

 51

Dimensiones de la Calidad

Según Lloréns y Fuentes (2006), las dimensiones de la calidad son los

elementos o factores que los clientes tienen en cuenta cuando evalúan la

calidad de un producto, llámese producto en sentido amplio, como bienes y

servicios.

La perspectiva del cliente supone que no todos los consumidores

perciben la misma calidad para un producto o servicio y que, por tanto, sus

atributos no serán valorados de forma idéntica por todos.

Los referidos autores acotan que son ocho (8) las dimensiones que

competen a la calidad: prestaciones, peculiaridades, fiabilidad, conformidad,

durabilidad, servicio, estética y percepción.

Para fines del presente trabajo investigativo, sólo se tomarán, las

prestaciones, peculiaridades, conformidad, servicio y la percepción; debido a

que son las más adaptables para el análisis de los servicios sanitarios

prestados.

Prestaciones: son las caracterís ticas funcionales primarias del

producto. Esta dimensión permite establecer comparaciones entre distintas

marcas a través de la cuantificación de los atributos considerados.

Peculiaridades: es todo aquello que sirve de complemento pero no es

imprescindible para el funcionamiento básico de un producto. Al igual que las

prestaciones, se trata de atributos objetivos susceptibles de ser medidos y

 52

que pueden provocar diferencias de calidad según las necesidades de cada

usuario.

Conformidad: representa el grado en el que un producto o proceso

cumple con las especificaciones establecidas para el mismo. Define los

defectos o errores en cualquier proceso productivo.

Servicio: es el aspecto intangible del producto, por ejemplo, la

amabilidad, la profesionalidad, la rapidez, etc.

Percepción: es lo que, en última instancia, condiciona la evaluación de

un cliente sobre la calidad de un producto. En función de la información que

reciba de las dimensiones determinará su calidad percibida.

2.2. Modelos de gerencia en los servicios de salud pública

Según Yépez y Duran (2000), los modelos de gerencia de los servicios

de salud son definidos como herramientas o instrumentos de manejo

gerencial utilizados por los directivos de los diferentes servicios de salud,

para facilitar y orientar su labor, permitiendo el diálogo y el análisis conjunto

con los diversos actores comunitarios, dando en esta forma una base sólida

a la cogestión de la salud. El autor plantea tres modelos de gerencia

aplicados al sector salud:

Modelos de salud enfermedad

Se parte de lo referido por Yépez y Duran (2000), quienes manifiesta n

que el Modelo de Salud Enfermedad ha funcionado desde hace muchas

 53

décadas como un modelo médico de la salud que hace énfasis en el

diagnóstico y tratamiento de la enfermedad y que resalta, por lo tanto, el

papel de los médicos y de los hospitales.

Dentro de las ventajas que presenta este modelo resaltan las siguientes:

a) La importancia que se les da a los médicos y a los hospitales.

b) Reformulación de la misión y visión de las instituciones de la salud.

c) El establecimiento de políticas coherentes.

Este modelo enfrenta como limitación, la resistencia de un cuerpo

médico formado en modelos anteriores y que cuentan con un franco acceso

a los centros de poder.

Modelo de los desarrollos gerenciales en los servicios de salud

Los citados autores opinan que este modelo está dominado por el

desarrollo de tres escuelas (la americana, japonesa y europea) y la

emergencia de los nuevos enfoques gerenciales dentro de cada escuela que,

a partir del análisis de las experiencias empresariales en el mundo, están

haciendo importantes aportes. Si bien en un momento dado distintas

escuelas se identifican con líneas de pensamiento y metodologías

particulares, a la larga sus enfoques son complementarios y enriquecedores

para el manejo de instituciones, con criterios de efectividad, eficiencia,

eficacia, equidad y calidad.

La escuela americana se orienta hacia la productividad, la japonesa a la

calidad y satisfacción del usuario y la europea al servicio y desarrollo

 54

corporativo. Es importante analizar la relación entre las escuelas y los

desarrollos gerenciales recientes, que, según Yépez y Duran (2000), pueden

resumirse en las siguientes propuestas:

La administración por resultados

Al respecto, Yépez y Duran (2000) acotan que la Administración Por

Resultados aporta elementos muy importantes que hasta ahora han sido

ajenos por el sector salud, dentro de los cuales resaltan, la importancia de

identificar productos y de desarrollar mecanismos empresariales para saber

que se están produciendo en la cantidad y calidad requerida.

La gerencia estratégica

Los citados autores e xpone n que la Gerencia Estratégica se ubica en el

contexto de una misión empresarial claramente definida, que no solo da un

sentido de pertenencia, sino que hace posible la democratización de la

gestión, al descentralizar el proceso de toma de decisiones y ampliar la base

participativa en la empresa. Así mismo ésta se vuelve sólida mediante la

identificación de sus fortalezas y debilidades, y su posicionamiento en el

entorno correspondiente, dando base para una acción sinérgica conducente

al logro de la misión preestablecida.

 55

La gerencia de la calidad total

Según los autores previamente referidos, es llamada también TQM (Total

Quality Management), la cual es una práctica gerencial para el mejoramiento

continuo de los resultados en cada área de actividad de la empresa y en cada

uno de los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al

menor costo. El proceso de mejoramiento se orienta hacia la satisfacción

completa del consumidor, considerándose al recurso humano como el más

importante de la organización.

La Gerencia de la Calidad Total se basa en el benchmarking para evaluar

la gestión de la empresa con relación a las empresas consideradas como

líderes mundiales. Tomando como base los resultados del benchmarking, se

desarrollan planes cuantitativos y cualitativos de trabajo. Técnicas novedosas

como la Reingeniería se aplican cuando se llega a la conclusión que son

necesarios los cambios bruscos en líneas de producción, metodologías de

producción y de administración.

Los referidos autores agregan que debe destacarse que todas estas

técnicas se han desarrollado en países avanzados que cuentan, por lo

general, con organizaciones más adelantadas tecnológicamente, y que

operan en mercados más exigentes y sofisticados. Los valores culturales en

estos países son distintos a los valores de los países de América Latina; por

lo tanto, surge la necesidad de desarrollar una metodología apropiada para

esta región.
 56

La gerencia de servicio

Según Yépez y Duran (2000), es otro enfoque gerencial desarrollado a

nivel mundial para los centros de salud. Este modelo centra el interés de la

empresa en el cliente, al tiempo se sienta n las bases a una nueva propuesta

a la gerencia innovadora.

La Gerencia del Servicio está identificada como una estrategia efectiva

de Mercadeo en el proceso de estimular la demanda y mantener la fidelidad

de los Clientes, pero que requiere además de un decidido liderazgo por parte

de los directivos de la empresa, necesita de una metodología basada en

técnicas desarrolladas de manera que se consideren elementos como la

definición del Programa de Trabajo, con su estrategia, responsables, metas,

sistemas de operación y evaluación, identificación de momentos de verdad,

culturización (capacitación), comunicaciones, entre otros.

Los referidos autores agrega n que las empresas en las actuales

condiciones del mercado, deben reorientar las acciones hacia la búsqueda

de estrategias que permitan identificar las percepciones de los diferentes

tipos de clientes que se tienen, y a partir de allí "adaptar" a la empresa para

responder eficientemente a dichas condiciones del mercado. En pocas

palabras, la empresa debe prepararse oportuna y adecuadamente para estos

posibles cambios, ya que quedó atrás la época donde los mercados se

acondicionaban a la oferta de las empresas.

 57

Gerencia innovadora

Según lo manifestado por Yépez y Duran (2000) esta propuesta se basa

en la constante revisión, mejora, adaptación y creación de productos para

satisfacer las necesidades del cliente para así superar a sus competidores.

Estas nuevas formas gerenciales que apenas han empezado, parcial y

marginalmente, a asomarse al sector salud, ofrecen valiosas lecciones que el

sector debe asimilar con una visión integradora y enriquecedora.

Los modelos de desarrollo gerencial ofrecen elementos que son

plenamente aplicables a las empresas de los servicios de salud y ofrecen

ventajas tales como:

La formulación de una misión explícita y conocida por todos los

miembros pertenecientes a los servicios de salud.

a) Estos enfoques permiten lograr resultados identificados y medidos.

b) Capacidad para detectar las necesidades crecientes de los usuarios.

c) Fácil adaptabilidad para responder a las necesidades de las

comunidades.

Dentro de las limitaciones del modelo, que genera inconvenientes en

su aplicación efectiva están:

a) La falta de recursos en las instituciones de la salud pública generados

por la situación económica del país.

b) La falta de actualización tecnológica.

 58

Modelo gerencial de las ciencias sociales

Según Hill y Jones (1999), la contribución de las ciencias sociales a la

gerencia de los servicios de salud es múltiple y tan amplia como la definición

de las disciplinas que participan en su campo. De hecho la gerencia misma,

al formar parte del campo de la administración, es un elemento de las

ciencias sociales.

Las mayores aportaciones de las ciencias sociales proceden de tres

disciplinas: La economía, la sociología y la psicología. Recientemente se ha

incluido un enfoque antropológico, a través del cual se intenta rescatar el rol

de los factores culturales al nivel de las comunidades, con particular

referencia a la estrategia de co-gestión de los servicios de salud.

Los referidos autores adicionan que la contribución del modelo a la

gerencia se presenta en:

a) Identificación de las expectativas que los usuarios mantienen con

respecto a los servicios de salud, y la propiedad de las acciones de salud

contrastadas con dichas expectativas. Éste es un componente fundamental

en desarrollos recientes de la gerencia, que se enfocan a la llamada calidad

total y la gerencia de servicios.

b) Equidad en la prestación de los servicios de salud.

c) Consideración de factores culturales que determinan las formas de

uso y de expresión de las necesidades de salud de las comunidades.

 59

d) La principal limitación del modelo de las ciencias sociales son los

costos elevados que no permiten una buena atención de la salud.

Otros modelos de gerencia aplicados en el sector salud

Gruber, (1999) plantea que además de los modelos detallados con

anterioridad (Administración Por Resultados, Gerencia Estratégica, Gerencia

de la Calidad Total, Gerencia de Servicio, Gerencia Innovadora y Gerencia

de las Ciencias Sociales) se presentan otros enfoques gerenciales que se

pueden aplicar a los servicios de la salud, los cuales han ido surgiendo como

modalidades experimentales para cada Centro Asistencial, motivado por la

necesidad de respuesta a la demanda, realidad administrativa y económica

de cada establecimiento de salud y de l sector salud pública con el pasar de

los años.

El referido autor agrega que dentro de los enfoques gerenciales con

éxito en su implantación y sustentabilidad en el tiempo, en la realidad socio-

económico-cultural de Latinoamérica son: el Modelo de Autogestión y el

Modelo Innovador, el cual tiene como experiencia en Venezuela, el Instituto

ASCARDIO.

Modelo de autogestión

De acuerdo a lo planteado por Gruber, (1999) el Modelo de Autogestión

Comunitaria, o también llamado enfoque de Medicina Familiar, considera al

ser humano como un ser integral y en su contexto sociofamiliar determinado,

 60

viene a rescatar la idea de la participación individual y comunitaria en tareas

de prevención y conservación de la salud, lo que trae como consecuencia

una disminución de la sobrecarga de los hospitales que, bajo un enfoque

más tradicional de la medicina se ven sobresaturados por una población en

busca de tratamientos especializados sin un despistaje, detección y

orientación previas.

En este modelo de medicina familiar se toma en cuenta a las

comunidades, ya que el trabajo es realizado por micro -empresas de

empleados y obreros. El objetivo fundamental de este modelo es, no

solamente, que cambiando el modelo tradicional si se pueden tener servicios

públicos productivos y de buena calidad, sino también permitirles a jóvenes

venezolanos desempeñarse como empresarios para así comenzar a

fomentar cambios en la cultura de las futuras clases dirigentes.

Dentro de las ventajas que presenta este modelo se encuentran:

a) Participación de las comunidades en los procesos gerenciales.

b) Creación de micro-empresas como mecanismos de dirección.

c) Proporciona un incremento en la productividad y por ende en la

competitividad de los centros de salud.

d) Recuperación de los valores éticos por parte de quienes dirigen.

e) Cumplimiento de las normas y procedimientos a seguir.

f) Genera mayores niveles de satisfacción en los usuarios.

 61

Las principales limitaciones de este modelo son:

a) Incremento de las citas por los micro-empresarios, con el propósito de

obtener mayores ingresos.

b) Deterioro de la calidad de los servicios prestados, generado por el

incremento de las citas.

c) Incomodidad por parte del micro-empresario.

d) Aplicación en el largo plazo.

Modelo innovador

Malave, (1999), apunta lo inherente al Modelo Innovador, también

conocido como Modelo ASCARDIO se caracteriza por la combinación de

componentes provenientes de la administración pública y privada que

convergen en la puesta en práctica de un modelo innovador en la prestación

de los servicios de la salud; por haber logrado conformar un equipo de

trabajo contando con un liderazgo efectivo basándose en la formación

permanente del personal, la confianza y el control mutuos por la

configuración de una estruc tura administrativa eficaz y flexible, basadas en

procesos participativos de decisión, investigación aplicada y utilización de

sistemas de información.

Lo anteriormente expuesto garantiza una administración transparente,

de un servicio de alta calidad generando las condiciones de legitimidad social

y factibilidad operativa y financiera necesaria para motivar al personal,

 62

promover el apoyo de la comunidad y salir del círculo vicioso dominante en el

campo de los servicios de salud.

a) Proporcionan una estructura administrativa flexible.

b) Una mayor participación de las comunidades en los procesos

gerenciales.

c) Genera una mayor Productividad.

d) Tiene aplicabilidad en el corto y mediano plazo.

La principal limitación que presenta el modelo innovador son las

condiciones en las que se encuentra la economía venezolana, y la capacidad

que tienen los dirigentes de las instituciones en asumir los nuevos cambios.

2.3. El Outsourcing o Externalización

En el avance del conocimiento científico, muchas técnicas y teorías han

emergido con el fin de mejorar la forma de hacer las cosas. Es así como las

empresas, en la constante búsqueda de su supervivencia y a consecuencia

de los impredecibles cambios suscitados dentro y fuera del sistema

organizacional, han implementado en sus procesos, nuevas herramientas

gerenciales a sus estrategias de negocio.

En esta constante búsqueda surge la herramienta del Outsourcing,

como alternativa de contratación de servicios no medulares para la

organización que contrata, respondiendo entre varias razones a la necesidad

de las empresas de concentrarse en su principal actividad, cuando el

 63

volumen de trabajo secundario y sus costos no permiten desarrollar con

eficiencia otros procesos asociados y de mayor importancia.

Para Brown y Wilson (2005), frente al creciente desafío de aprovechar

los beneficios de las Tecnologías de Información, que permiten una gestión

más eficiente y generar ventajas competitivas diferenciadoras en el mercado,

los servicios de outsourcing o también llamados externalización, permiten lo

siguiente:

a) Que la organización se concentre en el foco del negocio.

b) Mejorar, medir y controlar los niveles de servicio.

c) Acceder a capacidades y prácticas no disponibles internamente.

d) Reducir, los requerimientos de capital, controlar y variabilizar costos.

e) Enfrentar la presión competitiva del entorno del mercado, aunado a un

ambiente económico inflacionario constante, las empresas específicamente

las de servicio; han de concentrar su atención en áreas fundamentales de su

proceso de prestación, lo cual es posible a través del Outsourcing.

Investigaciones realizadas, según lo refiere el Órgano divulgativo del

Colegio de Contadores Públicos del Edo. Zulia por medio de la Revista

Dictamen (2000), se pronosticó un crecimiento interanual del 18% entre 1995

y 2000 del mercado de servicios de Outsourcing, del cual Venezuela

representó un 20%, lo cual es bastante significativo y conveniente de

analizar, como una nueva corriente administrativa que está dando buenos

resultados para las empresas que así lo han implementado.

 64

De esta manera se conceptualiza el Outsourcing, como una herramienta

gerencial mediante la cual la organización transfiere sus funciones no

medulares hacia suplidores de servicios especializados; delegando la

responsabilidad gerencial de tales funciones.

En apoyo a este concepto Ernst y Young (1998), establecen que el

Outsourcing es la transferencia de funciones específicas o servicios, ligada a

una delegación gerencial por la cual se responsabiliza a terceros

especialistas.

White y James (2000) lo definen como “una relación contractual entre

un vendedor externo y una empresa, en la que el vendedor asume la

responsabilidad de una o más funciones que pertenecen a la empresa”.

Estos autores además, ve n al Outsourcing como una herramienta gerencial

más, de las existentes para el mejoramiento de los procesos medulares de la

organización.

Por otro lado, García (2001) define al Outsourcing como la

subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos.

Con base a todo lo expuesto anteriormente, puede acotarse que el

papel del Outsourcing o Externalización, dentro de una organización,

representa un punto importante y medular para la optimización de sus

procesos internos, trayendo como consecuencia una optimización en su

producto final o actividad principal, garantizando así competitividad y

sustentabilidad en el mercado.
 65

La figura reflejada a continuación expone de manera gráfica. la

ubicación e importancia del Outsourcing en una organización prestadora de

servicios de salud..

FACTORES EXTERNOS
• Niveles de Competitividad
• Niveles de Inflación

Oferta de Servicios
Médicos Asistenciales
Estado OUTSOURCING

Eficacia y Eficiencia de
FACTORES INTERNOS
los procesos
• Planeación Estratégica
• Estrategias de Negocio Calidad Competitividad
• Herramientas Gerenciales en el Mercado

Satisfacción
del Paciente

Figura 1. Modelo de externalización para las instituciones prestadoras

de salud

Fuente: Pacheco (2008).

En un mismo orden, cuando se hace referencia al modelo de

outsourcing o externalización en instituciones prestadoras de salud, se puede

señalar que el Estado, representado por la Dirección Hospitalaria, considera

como parte de su estrategia de negocios para alcanzar un alto nivel de

competitividad, la contratación a terceros, como una herramienta gerencial

 66

para la realización de algunas actividades que no son medulares, pero que si

son necesarias para la eficacia, eficiencia y optimización de los recursos

asignados. El cual representa el principal argumento para el diseño de las

políticas del el Nuevo Modelo de Gestión, para Centros Asistenciales

Hospitalarios Tipo IV, con ubicación en el Estado Zulia, el cual es objeto de

estudio en el presente documento.

Brown y Wilson (2005), argumentan que esta herramienta está muy

lejos de ser un gasto adicional, más bien se convierte en una oportunidad de

delegar en agentes expertos la administración eficiente de los procesos que

no están ligados directamente con el negocio principal.

Por otra parte, Rothery y Robertson (1999) define al Outsourcing como

“la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que

anteriormente se realizaba dentro de una compañía”. Este sistema de

contratación, persigue principalmente la delegación de la responsabilidad

gerencial de un proceso específico, que por falta de pericia, tiempo y costos

excesivos se presta a una transición.

2.4. Competitividad

Según Vallejo (2003), la Competitividad Empresarial significa lograr una

rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de

una empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales,

aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas,

tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa.

 67

Así mismo, el referido autor agrega que La Competitividad es la

característica de una organización cualquiera de lograr su misión, en forma

más exitosa que otras organizaciones competidoras. Se basa en la

capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes o

ciudadanos a los cuales sirve, en su Mercado Objetivo, de acuerdo a su

Misión Específica para la cual fue creada.

En relación a lo expresado con anterioridad, Lesca (2000), expone que

una empresa es competitiva cuando es capaz de mantenerse duradera y

voluntarista, en un mercado competitivo y evolutivo, obteniendo un margen

de autofinanciación suficiente para asegurar su independencia financiera y

los medios de su adaptación.

En un mismo orden de ideas, Porter y Olmsted (2006) agregan que la

competitividad de una empresa se mide por las habilidades, que posee

destacadamente en mayor grado que cualquiera de sus competidores.

Así mismo Garay (2003) expone que la competitividad es un concepto

que no tiene límites precisos y se define en relación con otros conceptos. La

definición operativa de competitividad depende del punto de referencia del

análisis (nación, sector, firma), del tipo de producto analizado (bienes

básicos, productos diferenciados, cadenas productivas, etapas de

producción) y del objetivo de la indagación (corto o largo plazo, explotación

de mercados, reconversión, etcétera).

Según Collings (2003), significa la capacidad de las empresas de un

país dado para diseñar, desarrollar, producir y colocar sus productos en el

 68

mercado internacional en medio de la competencia con empresas de otros

países.

La competitividad, según Infante (2003), es una medida de la capacidad

inmediata y futura del sector productivo en estudio, para diseñar, producir y

vender bienes cuyos atributos logren formar un paquete más atractivo que el

de productos similares ofrecidos por los competidores: el juez final es el

mercado.

Por último tenemos a Rubio (2005) , quien expone que es la capacidad

de una industria o empresa para producir bienes con patrones de calidad

específicos, utilizando más eficientemente recursos que empresas o

industrias semejantes en el resto del mundo durante un cierto período de

tiempo.

Sin embargo, hay que tomar en cuenta que el término competitividad,

ha sido desarrollado desde el punto de vista de la empresa, en relación

directa con su entorno o mercado competitivo, asumiend o la rentabilidad y

por ende su suste ntabilidad en el tiempo para así superar a la competencia

inmediata. Todo esto basado en el modelo de estrategia competitiva

desarrollado por Michael Porter hace ya más de una década.

No obstante, los objetivos que persiguen las organizaciones población

objeto de estudio, difieren en el concepto de rentabilidad, ya que son

empresas de servicio público y gratuito, por lo que para los fines de la

presente investigación, se asumirán los criterios emitidos por Lesca (2000),

 69

que hay que tomar en cuenta para evaluar la capacidad competitiva de las

empresas, dentro de los cuales tenemos: capacidad de la empresa a tender

hacia la calidad total en el servicio prestado al cliente (satisfacción del

cliente), rapidez de reacción de las empresas y su capacidad para cubrir la

demanda actual (eficiencia).

Análisis Competitivo

Según Porter (1998), un análisis competitivo tiene por objeto identificar

el tipo de ventaja competitiva que una empresa o una marca puede

prevalecerse y evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible,

teniendo en cuenta la situación competitiva, las relaciones de las fuerzas

existentes y las posiciones ocupadas por los competidores.

Ventaja Competitiva

En relación a este punto, Porter (2004) comenta que, por ventaja

competitiva se entienden las características o atributos de un producto o

marca que le dan una superioridad sobre sus competidores. La superioridad

relativa de un competidor puede resultar de una multiplicidad de factores.

Una ventaja competitiva es externa cuando se apoya en unas

cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el

comprador, bien disminuyendo sus costes de uso, bien aumentando su

rendimiento de uso; y es interna cuando se apoya en una superioridad de la

 70

empresa en el dominio de los costes de fabricación, de administración o de

gestión del producto que aporta un valor al fabricante dándole un costo

unitario inferior al del competidor prioritario.

Porter (2004) agrega que en un mercado en competencia no bas ta con

"hacer las cosas bien", hay que "hacerlas mejor que" los competidores

actuales o posibles.

Esta noción de “rivalidad amplificada”, debe recibir modificaciones para

ser adaptada a los hospitales públicos, considerando que la finalidad de la

organiza ción difiere de una competencia en un mercado global, sino de

producir servicios de salud a la población, según las políticas planteadas por

el Ministerio de Salud y Desarrollo Social.

Con base a lo expuesto con anterioridad, la Ventaja Competitiva para un

Centro Asistencial Prestador de Servicios de Salud Pública, en concordancia

con lo expuesto por Lesca (2000), fue determinada en el presente trabajo de

investigación, mediante la medición de los siguientes parámetros: eficiencia y

satisfacción del cliente.

Eficiencia

Este término, es definido por Hill y Jones (1999) como una forma de

reducir los costos, en la medida de que una organización minimice el costo

de los insumos y utilice los recursos en la forma más productiva posible. De

 71

esta manera, la empresa podrá convertir estos aspectos en su fuente de

ventaja competitiva.

Ahora bien, estos autores establecen los mecanismos para lograr una

eficiencia superior los cuales consisten en economías a escala, efectos del

aprendizaje, y la curva de experiencia, las cuales son detalladas a

continuación:

Economías de escala, consisten en reducción de costos unitarios por

producciones de amplia escala. Esto es posible lograrlo a través de la

distribución de los costos fijos sobre grandes volúmenes de producción; éste

último fomenta la especialización influyendo directamente sobre la

productividad del trabajador.

Efectos del aprendizaje, consisten en el ahorro de costos que surte de

aprender las cosas haciéndolas. Explican los autores, que los costos

unitarios disminuyen en la medida que los individuos aprenden a hacer mejor

su trabajo (especialización).

La curva de experiencia, indica la disminución de los costos a través de

la vida del producto o servicio. La relación es que a medida que la empresa

incrementa el volumen de su producción (economía de escala) y por

consiguiente su especialización (efectos del aprendizaje), genera una ventaja

en costos. El punto clave es que para ser más eficiente, se debe tratar de

llegar a esta curva de experiencia y disminuirla en el menor tiempo posible,

logrando así una eficiencia superior, con ventaja competitiva en costos.

 72

Con base a lo expuesto con anterioridad, para los fines del presente

trabajo, la eficiencia será medida, por el volumen de producción o en este

caso, en los índices de morbilidad y estadísticas sanitarias, para cada Centro

Asistencial.

La eficiencia, mantiene una estrecha relación con la calidad, puesto que

de esta última también depende que se logren mayores niveles de eficiencia,

sobre todo en los procesos productivos de productos y servicios que la

empresa ofrece a sus clientes.

Satisfacción al Cliente

Satisfacer las necesidades del cliente significa proporcionarle lo que

desea en el momento más oportuno; de aquí la importancia de identificar sus

necesidades y satisfacerlas; así lo afirman Hill y Jones (1999).

En este sentido, la capacidad de satisfacer al cliente se convierte en

una ventaja competitiva la cual está ligada a los demás factores antes

mencionados, puesto que la innovación surge de identificar las necesidades

del mercado, lo cual requiere de procesos eficientes para lograr productos de

calidad, y a su vez impulsa la reducción de costos unitarios.

Según Porter y Olmsted (2006), los puntos importantes a considerar en

la capacidad de satisfacción del cliente vienen dados por dos requisitos, la

concentración en el cliente y satisfacer las necesidades del cliente.

La concentración en el cliente constituye ciertos medios para lograrlo a

través de los siguientes factores:

 73

Liderazgo, el cual debe comenzar desde la cúspide de la organización

con los altos gerentes los cuales tratarán de transmitir la misión a los

empleados, a fin de lograr una actitud de compromiso de toda la

organización.

Actitudes del trabajador, la cual se enfoca a centrar su actividad en

torno al cliente, poniéndose en su lugar y buscando la manera de maximizar

la calidad de la experiencia del mismo con la empresa. Para esto es

necesario establecer un sistema de incentivos que motive a los trabajadores

a actuar en función de la satisfacción de los clientes.

Llevar los clientes hacia la compañía, en este punto se trata de conocer

al cliente no sólo poniéndose en su lugar para corresponder a sus

necesidades, sino también de ser posible escucharlos y llevar sus opiniones

a través de la retroalimentación a las personas responsables de contestar a

sus inquietudes.

El otro requisito lo constituye satisfacer las necesidades del cliente, la

cual se logra después de concentrarse en él, a través de los siguientes

aspectos:

Según Porter y Olmsted (2006), la personalización, consiste en variar

las características de un bien o servicio para adaptarlo a las necesidades de

diferentes clientes o clientes exclusivos, sin una repercusión elevada en los

costos de producción.

Así mismo el referido autor, acota que el tiempo de respuesta, es

importante también como factor a tomar en cuenta, el cual se basa en que la

 74

necesidad sea satisfecha en el momento justo y oportuno, de una manera

rápida, esto con el fin de ganar una ventaja competitiva. La capacidad de

respuesta permite a una empresa ganar la lealtad del cliente.

Arrendamiento

Según Rabanete (2001), es un contrato por el cual una de las partes,

llamada arrendador, se obliga a la entrega de una cosa para que su

contraparte, el arrendatario, la tenga a nombre y en lugar del dueño, use y

goce de ella, pagando al arrendador un precio por el mismo.

El precio puede consistir en una suma de dinero pagada de una sola

vez, o bien en una cantidad periódica, que en este caso recibe el nombre de

renta.

El contrato de arrendamiento se puede presentar de tres especies:

a) Arrendamiento de cosas (locación de cosas o locatio conductio rei ):

éste crea un vínculo personal, por virtud del cual puede exigir el arrendatario,

el uso y disfrute de aquellas, en tanto pesa sobre él la obligación de pagar la

merced convenida.

b) Arrendamiento de servicios (locación de servicios o locatio conductio

operarum ): en éste el arrendador se obliga a trabajar o a prestar

determinados servicios al arrendatario en forma, lugar y tiempo convenidos

mediante un pago. El arrendatario está obligado a retribuir los servicios. Este

 75

tipo de contrato concluye por incumplimiento de obligaciones, por terminación

de contrato o por la muerte.

c) Locación de obras (locatio conductio operis): en éste contrato una

persona se compromete con otra a realizar una obra o un trabajo

determinado mediante el pago de un precio. Esto recae sobre el resultado de

un trabajo, sobre el producto del mismo, ya acabado. Ejemplo: la confección

de un traje o la construcción de una casa.

Comodato

En relación a este tema, el mismo autor previamente referido, acota,

que El comodato es un contrato por el cual una parte entrega a la otra

gratuitamente una especie, mueble o raíz, para que haga uso de ella, con

cargo de restituir la misma especie después de terminado el uso.

El comodato debe tener por objeto una cosa inmueble o mueble no

fungible o no consumible (en caso de ser sólo para exhibición y no para

consumir). El objeto debe ser lícito. Aunque el concepto de comodato deja

bien claro que es el préstamo de una cosa, se cuestiona si es posible prestar

los derechos.

3. Sistema de variables

Las variables en estudio de la presente investigación se definirán

conceptual y operacionalmente.
 76

Definición nominal: Gestión de la calidad

Definición conceptual:

Retomando la óptica del objetivo de la presente investigación, es

necesario estudiar la gestión de la calidad en algunos modelos sobre la

forma de gerenciar actualmente las organizaciones. De acuerdo con lo

expuesto por Lloréns y Fuentes (2006):

“La Gestión de Calidad es una filosofía adoptada por

organizaciones que confían en el cambio orientado
hacia el cliente y que persiguen mejoras continuas en
sus procesos diarios. Esto implica que su personal
(Profesorado y Personal de Administración y
Servicios), también puede tomar decisiones. Los
principios de la Gestión de Calidad son adoptados
por las organizaciones para realzar la calidad de sus
productos y servicios, y de esta manera aumentar su
eficiencia”.

Por tanto un proceso de gestión de la calidad se puede conceptuar

como un sumario de acciones planificadas que tienen como finalidad un serie

de transformaciones en todos los procesos productivos de cualquier

organización con la finalidad de optimizar el producto final, para así

garanti zar la satisfacción del usuario tanto interno como externo (Pacheco

2008).

En un mismo orden de ideas, resulta meritorio acotar que para los fines

de la presente investigación, se analizó el proceso de gestión de la calidad

presente en los Centros Asistenciales Tipo IV, Prestadores de Servicios

 77

Sanitarios con categoría Pública, en el Estado Zulia, quienes se estén

rigiendo actualmente bajo ambos entes financieros (gobernación nacional y

regional), representados por el Modelo Salud Enfermedad, asumido por el

antiguo Ministerio de Salud y Desarrollo Social (actualmente denominado

Ministerio del Poder Popular para la Salud), y el Nuevo Modelo de Gestión,

implantado por la Dirección de Proyectos y Nuevo Modelos de Gestión de la

Gobernación del Estado Zulia, el cual está basado en Outsourcing o

Externalización, bajo la modalidad de Comodato.

De acuerdo a lo planteado por Munch (2005) El modelo de gestión es

un medio de recolección de información para ayudar a dirigir una

organización, permite la coordinación del proceso ayuda a formular planes y

a controlar decisiones. Todo ello implica un aporte substancial para que una

empresa alcance su desarrollo.

Definición operacional:

Resultados obtenidos mediante el desarrollo de la definición de la

modalidad de gerencia en los diversos Centros Asistenciales Hospitalarios

Tipo IV con duplicidad administrativa, en el Estado Zulia, así como también

todos los datos epidemiológicos conformantes de la eficiencia hospitalaria y

las dimensiones que definen la gestión de la calidad en los servicios

asistenciales, previamente descritos (Pacheco 2008).

 78

Definición nominal: Competitividad

Definición/ conceptual:

La competitividad, con su adaptación a los Centros Asistenciales,

Prestadores de Servicios de Salud Pública, es la otra variable componente

del presente documento de investigación, para la cual, según Porter y

Olmsted (2006), expresan lo siguiente:

“Se entiende por competitividad a la capacidad de una

organización, de mantener sistemáticamente ventajas
competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
una determinada posición en el entorno socioeconómico”.

Por lo tanto, la Competitividad, es una propiedad de toda organización,

conformada por elementos que le definen una distinción y ventaja en el

mercado con relación a su competencia directa, lo cual trae como

consecuencia, la garantía de la preferencia del mercado a los servicios o

productos ofertados por dicha organización, su rentabilidad y sustentabilidad

en el tiempo (Pacheco 2008).

Definición operacional:

Resultado de la determinación de la Ventaja Competitiva para cada

Centro Asistencial en estudio, evidenciada en la Eficiencia de cada Servicio

Asistencial y la caracterización de la Satisfacción al Cliente Externo.

(Pacheco 2008).
 79

OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

OBJETIVO GENERAL: Determinar la relación entre la Gestión de la Calidad y la Competitividad en la Prestación de los Servicios de Salud en los Hospitales Tipo IV, con duplicidad administrativa.
OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIÓN SUB-DIMENSIONES INDICADORES
Modelo de Salud Enfermedad Hospitales Tipo IV del Estado Zulia Bajo la Administración del MSDS
1. Caracterizar los Tipos de Modelos de Gestión que existen Tipos de Modelos de Gerencia Otro Modelo de Gerencia Hospitales Tipo IV del Estado Zulia Bajo la Administración del DPNMG
en los Hospitales Tipo IV. en Instituciones de Salud Aplicados en el Sector Salud
Porcentaje de Estructura Física Utilizada
Capacidad Máxima Instalada Capacidad Ociosa
Índice de Rotación
2. Analizar la eficiencia hospitalaria de las Instituciones Promedio de Estancia
Sanitarias Tipo IV, que actualmente estén regidas bajo el Porcentaje de Ocupación
Modelo de Outsourcing. Eficiencia Hospitalaria Rendimiento Hospitalario Porcentaje de Desocupación
Tiempo de Espera para la Atención Asistencial
Tiempo de Entrega de Resultados
Prestaciones Tiempo de Espera para Turno Quirúrgico
Estado del Inmueble
Peculiaridades Confort en Área Física de Atención a los Usuarios Externos
Porcentaje de Error en Diagnóstico
Gestión de la Calidad

Tasa de Infecciones Hospitalarias

Conformidad Porcentaje de Omisiones Quirúrgicas
Amabilidad de la Atención al Público
Capacidad de Solución de Problemas
Servicio Cumplimiento en la Programación de las Actividades
Comparación con Experiencias Anteriores
3. Diagnosticar la situación actual de la Gestión de la Calidad Calidad de los Servicios Imagen de la Empresa en Comodato
en las Instituciones Prestadoras de Salud Tipo IV. Asistenciales Percepción Promoción Sanitaria Realizada por la Empresa
Morbilidad Hospitalaria
Eficiencia Costo Cama-Día
Demanda Satisfecha en Emergencia
Demanda Satisfecha en Hospitalización
Demanda Satisfecha en el Área Quirúrgica
4. Determinar los factores generadores de la Competitividad en Satisfacción del Usuario Externo Demanda Satisfecha en Servicios Auxiliares (Laboratorio e Imágenes)
las Instituciones Prestadoras de Salud Tipo IV. Competitividad Ventaja Competitiva (Paciente) Demanda Satisfecha en Consulta Externa
5. Establecer el tipo de asociación que se genera entre las
variables Gestión de Calidad y Competitividad, en la prestación
de los Servicios de Salud en Hospitales Tipo IV. Este objetivo será alcanzado mediante el análisis de los resultados de los primeros cuatro objetivos específicos.

6. Generar estrategias gerenciales y políticas que le permitan a

las Direcciones Hospitalarias, en los Centros Asistenciales Tipo
IV, la Optimización de los Servicios de Salud ofrecidos, así
como la orientación al Gobierno Central hacia la Competitividad
y la Gestión de la Calidad de los Servicios de Salud. Este objetivo será alcanzado mediante el análisis de los resultados de los primeros cinco objetivos específicos.
Fuente: Pacheco (2008)