Unidad 1

Actividades de
aprendizaje

DIRECCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

Foro 1
Foro 1: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Tema: DIRECCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

Bienvenidos al foro virtual nro. 1 de la asignatura Gestión de Proyecto que tiene

Lea el caso presentado en la parte debajo de este documento y responda las siguientes
preguntas:

1. De acuerdo al caso, ¿Cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?

2. ¿Cómo en la empresa descrita en el caso fue afectada en su proceso de dirección estratégica a

nivel general, a partir de la estructuración de una división/dirección de proyectos independiente?

3. ¿Por qué debe existir una interfaz entre el departamento de marketing y el departamento de

proyectos?

4. ¿Qué acciones usted propone para planificar el control del departamento de proyectos desde su

cargo como director del área?

El caso:

La empresa a estudiar, antes de Julio de 2016, era una organización relativamente pequeña

que únicamente poseía una línea de producto. La organización solamente se enfocaba en el mercado

privado, pero rara vez entraba al mercado gubernamental. La corporación en ese tiempo funcionaba

bajo la forma tradicional de una estructura organizacional funcional, aunque poseía algunas

iniciativas de administración descentralizada dentro de cada división. Para 2013, las altas directivas

decidieron que la trayectoria de la organización debería cambiar.

Para competir con otras organizaciones, La empresa inició un programa fuerte de

adquisición de pequeñas organizaciones. La organización tenía la convicción de que un programa

de adquisiciones intenso solidificaría el crecimiento y desarrollo hacia el futuro. Por otro lado,

debido a la reputación de la organización de poseer un producto técnicamente superior y un

departamento de marketing fuerte, la adquisición de otras organizaciones les permitiría diversificar

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dentro de otros sectores y mercados, especialmente participando en licitaciones estatales. Sin

embargo, la organización sabía de una dificultad que podría afectar sus esfuerzos:

“Nunca había adoptado y tampoco implementado alguna forma de dirección de proyectos”

En Julio de 2016, la organización ganó una licitación estatal después de 4 años de

investigación y desarrollo, además de enfrentar una fuerte competencia con el proveedor más

grande del departamento de defensa de su país. De nuevo, la organización fundamentó su esfuerzo

en sus capacidades tecnológicas superiores, combinado con los esfuerzos de marketing para obtener

el contrato. De acuerdo al director de marketing, haber ganado la licitación estatal se produjo

gracias a los esfuerzos de la división de mercadeo. En consecuencia, el éxito del departamento de

marketing en la licitación se fundamentó en tres factores:

 Saber exactamente lo que quiere el consumidor.

 Saber exactamente lo que el mercado necesita.

 Saber exactamente lo que la competencia está haciendo y hacia dónde se dirige.

La licitación ganada en el 2016 llevó a que se ganaran más licitaciones con el gobierno, de

hecho, se pudieron ganar 8 licitaciones adicionales de fuertes sumas de dinero cada una. Estos

contratos durarían entre 7 y 10 años, ocupando gran parte de la capacidad de producción de La

empresa. Gracias a este crecimiento, especialmente en el área de contratación estatal, la

organización fue forzada en 2017 a cambiar su dirección general. La organización trajo a un

individuo que tenía una gran experiencia en gestión administrativa y que había trabajado en

investigación y desarrollo.

Problemas que debía Enfrentar el Director General

Los problemas que enfrentaba el director general eran numerosos. Antes de su llegada, la

organización era virtualmente una compañía de manufactura descentralizada. Cada división dentro

de la organización era algo autónoma y los directivos funcionales operaban bajo un programa de

incentivos administrativos. El director general anterior había dado vía libre para que cada director

de división hiciera lo que era requerido para el proceso de licitación, pero sin una organización

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estratégica. Por otro lado, el desempeño era medido contra las metas esperadas; sí los objetivos

anuales eran alcanzados bajo el programa de incentivos, cada directivo de departamento recibiría un

bono a final de año. Estos bonos eran computados con base a un porcentaje del salario del

directivo, correlacionados directamente con la habilidad para superar los objetivos anuales. De

acuerdo a lo anterior, la planeación a futuro dentro de cada división era algo estática, puesto que la

mayoría de los directivos no se preocupaban por el crecimiento organizacional, sino únicamente por

cumplir con los objetivos anuales.

Teniendo en cuenta que la organización había operado anteriormente con base a una línea

única de producto, esto había acostumbrado a la organización a planear muy poco. Las

interrelaciones entre el departamento de investigación y desarrollo con respecto a los departamentos

de ingeniería eran virtualmente inexistentes. Investigación y desarrollo estaba totalmente alejada de

los demás departamentos.

Cambios en la Estructura Organizacional

Con los problemas que aparecieron, el director general tenía la tarea difícil de cambiar la

filosofía corporativa. Anteriormente, la dirección corporativa estuvo ocupada manejando una línea

única de producto con un tiempo de ciclo corto. Ahora, las cosas eran muy diferentes, la

corporación estaba enfrentando los contratos a largo plazo con el estado, que presentaban largos

ciclos de producción y una diversificación de productos. El principal factor que motivaba a la

dirección general durante el periodo de 2017 a 2019, consistía en mantener la rentabilidad y

maximizar el retorno sobre la inversión. Con el objetivo de lograr esto, el director general decidió

mantener la línea comercial paralelamente a la estatal, lo que dejaba a la organización operando con

toda su capacidad. Esta decisión se generó porque la organización estaba sustentada en una

administración financiera sólida y una línea de producto extremadamente rentable. De acuerdo con

el director general:

El concepto de mantener una línea comercial y otra estatal por separado era necesario. La

línea comercial era altamente competitiva y protege la participación en el mercado. Por lo

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 tanto, si la aventura en el mercado estatal fallaba, era fácil volver al mercado comercial. De

cualquier modo, la organización no puede únicamente solventarse sobre los contratos

estatales, pues estos tienden a expirar.

En 2016, la empresa reorganizó su estructura y creó una oficina de administración de

proyectos bajo la tutela del director general.

Expansión y Crecimiento

A finales de 2016, la empresa inició un proyecto de expansión y reorganización dentro de

sus diferentes divisiones. De hecho, durante el periodo comprendido entre 2016 y 2017, los

contratos estatales llevaron a la adquisición de tres organizaciones nuevas y la posible adquisición

de una cuarta. Como se ha dicho con antelación, se esperaba la respuesta del departamento de

marketing como punto central de coordinación. Los objetivos de crecimiento para cada división

fueron dispuestos por la dirección general con base en la consejería y retroalimentación de los

directores de área. Hasta 2016, las divisiones de la empresa no habían tenido una dirección de

proyectos. Entonces, se creó la figura del director de proyectos quien tenía gran experiencia dentro

del campo comercial. Esta figura se preocupó mucho por la rentabilidad, pero poco con los clientes.

La filosofía del director de proyectos consiste en alcanzar el nivel mínimo de rendimiento

requerido por el cliente. Para alcanzar este objetivo, se requiere de un rendimiento

adecuado. Como la organización comenzó a trabajar en proyectos gubernamentales, era

necesario satisfacer las necesidades del estado.

Al mismo tiempo, la empresa estableció una oficina encargada de monitorear los contratos

estatales. Asimismo, se creó una oficina en otra ciudad para monitorear las tendencias dentro del

departamento de defensa de su país y hacer lobby dentro del gobierno. El director de marketing

quería interactuar lo más cerca posible con las oficinas estatales. Antes de establecer la posición de

director de proyectos en 2017, el área de marketing había sido responsable del desarrollo de las

propuestas para licitar. La empresa creía que marketing, como lo había hecho en el pasado, pondría

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la pauta dentro de la organización. Más, sin embargo, en 2017, y de nuevo en 2018, se llevaron a

cabo cambios organizacionales serios. Se tenía un director de proyectos de tiempo completo, con un

respectivo equipo de trabajo, responsables de los contratos estatales. Fue en esta época donde La

empresa fue consciente de la necesidad de que el director de proyectos se involucrara con las

propuestas de licitación. Se quería que existiera una combinación de experiencia y conocimiento

entre marketing y la dirección de proyectos. De acuerdo al director general:

Nos empezamos a dar cuenta que marketing no podría excluir otros factores dentro de la

organización cuando se trabaja una licitación. Cuando la dirección de proyectos llegó a ser

una realidad, nos dimos cuenta de que la dirección de proyectos debería ser incluida en

todas las fases del proceso de licitación.

Antes de 2016, era el departamento de marketing quien controlaba la mayoría de los

aspectos de las licitaciones. Con el establecimiento de la oficina de proyectos, se generó una

interface entre el departamento de marketing y el departamento de proyectos.

Responsabilidades del Director De Proyectos

En 2017, la empresa por primera vez identificó dentro de su estructura una dirección de

proyectos y por consiguiente, un líder. Este individuo estaba bajo la guía del director general y tenía

bajo su control:

 Los directores de proyectos

 El grupo de operaciones

 El grupo de licitación

Bajo este esquema nuevo, el líder de dirección de proyectos, junto con los directores de

proyectos, tenían una gran responsabilidad con respecto a las licitaciones. La organización nueva se

proyecta a continuación:

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 Dirección
general

Desarrollo
de Negocio

Dirección de
Ingeniería Personal Marketing
proyectos

Contratos Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto N

Contratos

Operaciones

Consulte para ello:

Los sitios:

1. [Link]
2. [Link]
de-proyectos/
3. Lectura de la página 5 a 15 del libro Guía de los fundamentos para la
dirección de proyectos, Project Management Institute. (1995) Quinta
Edición

Reglas para participar en el foro:

 Como norma general, en el foro se valorará que tus aportaciones sean coherentes y
razonadas.
 No se contará como respuesta, algo que sea ajeno al tema presentado.

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 Respetar las opiniones de los compañeros del curso y ser respetuoso en los
comentarios hacia los compañeros.
 Utilizar un vocabulario apropiado y evitar uso de lenguaje soez. Evitar expresiones que
puedan resultar ofensivas en temas de religión, género, raza, política, orientación
sexual, etc.
 Si no estás de acuerdo con el comentario de otro participante, responde presentando
evidencias y razonamiento lógico, en lugar de responder con ataques personales.
 Escribe en forma clara, lógica y concisa. Antes de publicar tu comentario, asegúrate
de corregir errores gramaticales y ortográficos.
 Utiliza tu propio criterio para contestar los foros y escribe en tus propias palabras. Si
decides citar a algún autor para sustentar tu comentario o respuesta, es importante dar
crédito de la cita del autor e incluyas la referencia en estilo APA.
 Sé participativo en los foros y contribuye a la discusión con intervenciones de calidad.
 Cada estudiante comenzará la discusión del foro, contestando o comentando la
pregunta o situación presentada por el profesor. Luego de contestar el foro, debe dar
respuesta a por lo menos un (1) estudiante.
 Recuerde que los foros tienen fecha de comienzo y final, por lo que es importante que
verifique las fechas designadas para los mismos.
 La participación en los foros constituye una nota de la asignatura.