ANALISIS SISTEMICO DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR DE LOS

ELECTRODOMESTICOS: ESTUDIO DE CASO SANYO FANTASIA ELECTRONICA

PARRA, Amanda; RINCON, Andrés; ROA, Maria del Carmen

DESCRIPCION:

El objetivo de la presente investigación es crear una herramienta eficiente de la actividad en el

sector de los electrodomésticos y utilizarlo para entender la posición competitiva de SANYO
FANTASÍA ELECTRÓNICA LTDA, de manera que pueda realizarse un diagnóstico y asesoría
sobre competitividad. En este trabajo se busca crear una herramienta de análisis competitivo de la
actividad (revisión de entorno y factores críticos para competir), elaborar un análisis de cadena de
valor identificando los puntos críticos, establecer la escala de valor percibido en el mercado,
clientela (ya en el punto uno se ha definido quién es el cliente), verificar en cuales procesos de
los encadenamientos productivos y modelizados tienen que ver con la generación de mayor
porcentaje de valor agregado y concluir acerca de los factores distintivos en los cuales se basa el
valor del empresa, bien sea que existan o en su defecto que deban ser construidos por ser
inexistentes.

FUENTES:

Se consultaron libros teoricos de competitividad como Ventaja competitiva. Creación y

sostenimiento de un desempeño superior, Gerencia Estratégica. Planeación y gestión - Teoría
metodología, Competitividad es calidad total, Gestión: Calidad y competitividad, Fundamentos
de la dirección estratégica. Para la realización del análisis financiero se utilizaron los siguientes
libros como: Fundamentos de finanzas. Análisis Financiero Aplicado con ajustes por inflación.
Libros de Metodología de la investigación para administración y economía. Código de Comercio.
Se necesitaron consultar las siguientes páginas Web: [Link],
[Link], [Link] [Link],
[Link] , [Link].

CONTENIDO:

El trabajo empieza con una introducción donde se da una pequeño resumen del trabajo, se define
el problema de la investigación donde se realiza un análisis del sector y se tiene en cuenta los
diferentes estudios realizados por las diferentes entidades del sector de los electrodomésticos, se
realiza una pequeña historia de donde nace la empresa como esta compuesta y cual es su visión y
misión. Igualmente se formula dos problemas para la realización del trabajo de investigación, Se
establece el objetivo general y cinco objetivos específicos de cómo se quiere llegar a alcanzar. Se
hace una justificación del problema ya que nace de la necesidad de desarrollar factores de éxito
del negocio y como su pueden volver competentes, se analiza el sector de los electrodomésticos,
sus principales problemas generales del sector como son los acuerdos comerciales, el
contrabando, la formación técnica y la piratería terrestre. Se desarrolla el marco teórico donde se
tienen en cuenta tres autores fundamentales como son PORTER, Michael E. Ventaja competitiva.
Creación y sostenimiento de un desempeño superior, FEA GUGLIELMETTI, Ugo.
Competitividad es calidad total y HARRISON Jeffrey, St Jhon Caron, Fundamentos de la
dirección estratégica. A través del primer autor se desarrolla la presente investigación analizando
sus cinco fuerzas competitivas llevándolas al análisis interno como externo, también se identifica
las seis barreras de entrada que pueden usarse para crearle a la corporación una ventaja
competitiva. Se realiza un glosario con los términos ulitizados en la investigación y se realiza un
diagrama del marco teórico donde se analiza los diferentes entornos del sector y de la empresa.
Al analizar el entorno del sector de los electrodomésticos se analiza el sector con sus
características con una pequeña reseña histórica de donde
provienen los electrodomésticos y como interviene en Colombia y su evolución hasta nuestros
días, se hace una composición del sector de los electrodomésticos en Colombia y su respectiva
división, se analizan las líneas de actividad y negocio como son la línea blanca, la línea marrón y
enseres menores de acuerdo a la clasificación CIIU, el sector de los electrodomésticos. En el
marco legal se realiza un análisis y una investigación para saber cuales son los diferentes
artículos y como esta regida el sector de los electrodomésticos, además se analiza la guía de
importación y sus diferentes trámites ante las importaciones de Colombia. Se realiza el análisis de
cadena de valor y la empresa en esta se hace una definición de cadena de valor partiendo de su
autor Porter y cuales son sus factores para analizar la cadena de valor, se analiza las
actividades primarias y secundarias de la cadena y se emplea para Sanyo Fantasía Electrónica
Ltda., se realiza el sistema de valor desde los proveedores internacionales para la empresa donde
se realiza el proceso de negociación y compra a proveedores en el exterior en esta intervienen
factores tanto aéreo como marítimo y se elabora el gráfico para la compañía desde la cadena de
valor se analizan cada proceso desde donde inicia hasta donde termina, a la vez se realiza el
proceso de negociación con proveedores nacionales y se elabora la cadena de valor de la empresa
Sanyo Fantasía Electrónica Ltda., donde se analiza y se realiza su respectivo proceso. Para que se
pueda realizar la cadena de valor se tubo que analizar y hacer una caracterización del medio en
donde se hace un diagnostico externo e interno y se relaciona con las cinco fuerzas de Porter en
este se realizan cuadros para entender y analizar como intervienen los diferentes factores como
son las fuerzas económicas, sociales, culturales, tecnológicas y competitivas. Se desarrolla un
diagnostico interno es decir un análisis organizacional partiendo del organigrama de la empresa y
su ubicación dentro de la ciudad, se desarrolla una estructura organizacional y funcional
caracterizando a la empresa con cada una de sus funciones ya sea desde logística interna,
logística externa, marketing y ventas, servicio, recursos humano y la infraestructura de la
empresa. Se realiza una matriz interna desde la empresa con el entorno gerencial, financiera,
competitiva, mercado y talento humano caracterizándola y analizándola
desde la empresa. También se hace un análisis financiero teniendo como base los estados
financieros y a la vez se analizan y realizan indicadores de liquidez, endeudamiento, rendimiento
y rotación para saber si la empresa esta en la capacidad de estar competitiva. Se realiza una
caracterización del valor percibido en donde se toma como referencia los cliente mayoristas y de
acuerdo al sistema de muestreo utilizado que es estimación de media población nos da como
resultado 30 clientes mayoristas, se realiza una encuesta de 10 preguntas donde se encuesta al
cliente con relación a la empresa, a través de los diferentes resultados se arroja un valor percibido
para la empresa como es la atención comercial, la forma de pago, precios, posicionamiento de
imagen, puntualidad, fiabilidad departamento administrativo, comunicación, tiempo de respuesta
(garantía) y documentación, se analiza cada uno de esto puntos y como influye en la compañía y
en el cliente. Se realiza un diagnostico del microentorno en donde influyen el poder de
compradores, el poder de proveedores, el poder de rivalidad, el poder de barreras de entrada y de
salida y sustitutos. A la vez se realiza el microentorno diferenciando el departamento de
marketing y ventas, departamento de finanzas y contabilidad, departamento de recursos humanos.
Se dan recomendaciones, y se recomienda indicadores de competitividad para Sanyo Fantasía
Electrónica Ltda., y se realizan las conclusiones y la respectiva bibliografía.

METODOLOGIA

La metodología que se va a utilizar en esta investigación, se basa en proceso del conocimiento

(planteamiento de problema y marco teórico), recolección de información, desarrollo (Estrategias
de investigación, análisis cadena de valor, diagnostico estratégico, interpretación y descripción),
evaluación (Resultados).
CONCLUSIONES

El análisis sistémico de competitividad en el sector de los electrodomésticos: estudio de caso

Sanyo Fantasía Electrónica, nos permitió crear una herramienta de análisis competitivo de la
actividad (revisión de entorno y factores críticos para competir). Analizar los diferentes
integrantes del sector, identificando sus fortalezas y debilidades. Se creó la cadena de valor tanto
en el ambiente interno como externo ya que esta empresa no contaba con esta herramienta que
ahora da una visión más clara de su funcionamiento. Fue establecida la escala de valor percibida
en el mercado, cliente mayorista arrojando la información de como el cliente ve a Sanyo Fantasía
Electrónica Ltda. Verificación de los procesos de encadenamientos productivos y modelizados
que tienen que ver con la generación de mayor porcentaje de valor agregado. Se analizaron los
diferentes factores distintivos en los cuales se basa el valor del empresa, bien sea que existan o en
su defecto que deban ser construidos por ser inexistentes.

ANEXOS

El trabajo de investigación incluye 5 anexos. El anexo A es la metodología de la investigación. El

anexo B análisis indicadores financieros, el anexo C formato de encuesta, anexo D documento de
enarque BL, anexo E formulario No, 1 Banco de la República, anexo F Mensaje Swiff.
ANALISIS SISTEMICO DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR DE LOS
ELECTRODOMESTICOS: ESTUDIO DE CASO SANYO FANTASIA
ELECTRONICA

LUZ AMANDA PARRA CANTE

ANDRÉS RINCÓN

BETANCOURT

MARIA DEL CARMEN ROA CASTAÑEDA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

BOGOTÁ, D.C.

2006
ANALISIS SISTEMICO DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR DE LOS
ELECTRODOMESTICOS: ESTUDIO DE CASO SANYO FANTASIA
ELECTRONICA

LUZ AMANDA PARRA CANTE

ANDRÉS RINCÓN

BETANCOURT

MARIA DEL CARMEN ROA CASTAÑEDA

Trabajo de grado para optar al título de

Administrador(es) de Negocios

Director de Trabajo de Grado

CRISTIAN BERRIO

ASPIRANTE A MAGISTER EN ADMINISTRACION

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

BOGOTÁ, D.C.

2006
 Nota de Aceptación:

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Bogotá D.C. 31 de Mayo 2006

A Diosito que me dio la oportunidad de conocer este mundo hermoso y encantador y me
colmo de bendiciones para alcanzar este logro.

A mi mami y mi papi un ejemplo único de entrega, sacrifico y sobre todo de amor, gracias
por estar hay a mi lado, por enseñarme que el éxito se consiguen con empeño, paciencia y
dedicación. Los amo mucho

Angie, Luchito y Dianita, gracias por su apoyo, colaboración y entrega, por estar hay
cuando más lo he necesitado. Los quiero mucho.

Maria C. Han sido cinco años de cultivar una amistad, la cual ha proporcionado cosas y
experiencias valiosas para mi vida; la meta propuesta ya esta a puertas de hacerse realidad,
gracias amiga; tu has hecho posible que esta meta se logre. Te quiero mucho

Andresito te has convertido en parte fundamental de mi crecimiento personal y profesional,

hoy tu amistad significa mucho para mi, gracias por ayudarme a alcanzar esta meta. Te
quiero mucho.

Cesar, gracias porque en estos últimos meses tu presencia ha significado mucho para mí,
por tu apoyo y comprensión. Gracias. Te amo mucho.

A todos mis familiares, amigos, compañeros y profesores, solo me queda decirles que ésta
experiencia de vida no habría sido posible sin contar con su energía y apoyo. A todos ellos
les dedico este logro.

LUZ AMANDA PARRA CANTE

Al amor de mi vida JAIR mi esposito quien me dio la fortaleza para seguir adelante en los
momentos de debilidad y con su apoyo constante me ayudo a culminar esta meta todo esto
te lo debo a ti, Gracias amor

A mi hija MARIANA quien tuvo que pasar por su adolescencia sola, en su etapa más
difícil de la vida no contó con todo el tiempo de su mamá y aun así logro salir adelante en
sus estudios, a ti mi amor muchas gracias por todo tu apoyo y tu comprensión

A mi pequeño universitario NICOLAS quien me acompaño casi un año en este proceso,

estudio y trasnocho conmigo, y ahora en su primer año de vida ha sufrido la falta de
mamá, te amo y te prometo que te recompensare.

A mis padres quienes de una u otra forma me han dado fortaleza en este proceso, los
amo.

A MERY mi adorada suegra, quien me ha apoyado durante este proceso y gracias a su

ayuda este ultimo año, he logrado alcanzar este escalón en mi vida.

A AMANDA mi gran amiga y compañera quien en los momentos más difíciles de la

carrera me brindo todo su apoyo y no me dejo desistir ni un solo momento en este proceso,
gracias amiga.

A ANDRES mi amigo y compañero de trabajos, sufrimientos y trasnochadas quien me ha

enseñado muchas cosas. Gracias amigo

A mis profesores, compañeros y aquellas personas que de una u otra forma me ayudaron
en este largo proceso a todos muchas gracias.

MARIA DEL CARMEN ROA

A mis padres Ruth y Norberto, por haber sido ellos el motor de esta carrera pues sin ellos
no habría logrado alcanzar esta meta, gracias por haberme enseñado de sus valores y
principios, gracias por que sin ustedes aunque no vivimos el proceso juntos con sus
llamadas me mostraron que tan importante era para ustedes.

A mis hermanas Jenny, Jovanna, y Judy, por haberme apoyado siempre y en cada
momento, por el interés que siempre mostraron en mi proceso de aprendizaje.

A la tía Martha, por haber sido mi segunda madre y por su apoyo incondicional.

A mis grandiosas compañeras y amigas, Amanda y Maria, por toda la paciencia que
tuvieron conmigo, por los momentos tan inolvidables que pasamos, por el apoyo
incondicional de las dos, por haber sido tan especiales y obviamente por todo el esfuerzo
que tuvimos que hacer para cumplir con trabajos y compromisos de la universidad.

A mis profesores por todo el conocimiento que me ofrecieron y por que sin ellos esto no
habría sido un éxito.

A Dios, por ser lo mas maravilloso, el que con su fe me ayudo a ir más seguro en esta meta,
y a todas estas personas amigos y familiares que con su alegría y su voz de aliento siempre
me dieron un motivo para salir adelante y culminar esta carrera, por todo esto les doy
gracias y les digo “los llevare siempre en mi corazón”.

ANDRÉS RINCÓN BETANCOURT

 AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a todas aquellas personas que de una u otra forma hicieron posible la
realización de este trabajo, en especial al señor Jair Torres Mora, Gerente General de Sanyo
Fantasía Electrónica Ltda.., por sus orientaciones y por darnos la oportunidad de poner en
práctica conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de Administración de Negocios, y
en general a toda la empresa por su valiosa colaboración e interés. Ellos nos brindaron
información objetiva acerca de los diferentes aspectos de la empresa.

Así mismo, manifestamos nuestros agradecimientos al docente Cristian Barrio del

programa de Administración de Negocios de la Universidad de San Buenaventura, por su
aporte y orientación. Nos entregó las bases teóricas y los fundamentos requeridos para la
elaboración de este trabajo.

A los docentes de la Facultad de Ciencias Empresariales por su apoyo y compromiso con

nosotros.

Esperamos que el presente trabajo sirva de herramienta para las personas que nos
colaboraron, y de apoyo para futuras consideraciones e investigaciones en materia de
competitividad.
 TABLA DE CONTENIDO

Pág

INTRODUCCION 16

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 18

2. FORMULACION DEL PROBLEMA 21

3. OBJETIVOS 22

3.1 OBJETIVO GENERAL 22

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 22

4. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA 23

4.1 ANALISIS DEL SECTOR 24

4.1.1 Principales Problemas Del Sector 24

5. MARCO TEORICO 26

5.1 VENTAJA COMPETITIVA 26

5.1.1 Las cinco fuerzas de porte: análisis competitivo 27

5.2 GLOSARIO 34

6. ENTORNO DEL SECTOR DE ELECTRODOMESTICOS 38

6.1 CARACTERISTICAS 38

6.2 COMPOSICION 40

6.3 LINEAS DE ACTIVIDAD Y NEGOCIO 41

6.3.1 Línea blanca 42

6.3.2 Línea marrón 44

6.3.3 Enseres menores 45

6.4 MARCO LEGAL 46

7. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR Y LA EMPRESA 47

7.1 DEFINICION CADENA DE VALOR 47

7.1.1 Análisis Cadena De Valor Como Herramienta Gerencial 51

7.2 ANALISIS DEL SISTEMA DE VALOR DESDE LOS

PROVEEDORES INTERNACIONALES DE SANYO FANTASIA
ELECTRONICA. 54

7.2.1 Proceso de negociación y compra a proveedores en el exterior 54

7.2.2 Transporte aéreo 54

7.2.3 Transporte marítimo 58

7.3 PROCESO DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES

NACIONALES SANYO FANTASIA ELECTRONICA 62

8. CARACTERIZACIÓN DEL MEDIO 64

8.1DIAGNOSTICO EXTERNO 64

8.1.1 Fuerzas económicas 65

8.1.2 Fuerzas políticas 66

8.1.3 Fuerzas sociales 67

8.1.4 Fuerzas tecnológicas 68

8.1.5 Fuerzas competitivas 68

8.2 DIAGNOSTICO INTERNO 72

8.2.1 Logística interna 75

8.2.2 Logística externa 75

8.2.3 Marketing y ventas 76

8.2.4 Recursos humanos 76

8.2.5 Servicio 77

8.2.6 Infraestructura de la empresa 77

9. ANALISIS FINANCIERO 80

9.1 BALANCE GENERAL 81

9.2 ESTADO DE RESULTADOS (ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS) 82

9.3 ANALISIS HORIZONTAL 83

9.3.1 Balance General 83

9.3.2 Estado de Resultados 85

9.3.3 Análisis 86

9.4 ANALISIS VERTICAL 88

9.4.1 Balance General 88

9.4.2 Estado de resultados 90

9.4.3 Análisis 91

9.5 ESTADO DE FUENTES Y USOS 92

9.6 INDICADORES 93

9.7 ANÁLISIS INDICADORES 94

9.7.1 Indicadores de liquidez 95

9.7.2 Indicadores de actividad 96

9.7.3 Indicadores de rentabilidad o rendimiento 97

9.7.4 Indicadores de endeudamiento 98

10. CARACTERIZACIÓN VALOR PERCIBIDO 101

10.1 POBLACION 102

10.2 MUESTRA 102

10.3 ANALISIS DE INFORMACION 103

10.4 VALOR PERCIBIDO 110

10.4.1 Atención comercial 110

10.4.2 Forma de pago 111

10.4.3 Precios 111

10.4.4 Posicionamiento de imagen 112

11. DIAGNOSTICO 113

11.1 MACROENTORNO 113

11.2 MICROENTORNO 115

12. RECOMENDACIONES 116

13. CONCLUSIONES 124

14. BIBLIOGRAFIA 126

ANEXOS 129
 INDICE DE TABLAS

Pág.

TABLA No. 1: Guía de Importación (Trámites) 46

TABLA No. 2: Matriz Fuerzas PORTER VS Ambiente Externo 70

TABLA No. 3: Estructura Organizacional y Funcional de SFEL. 74

TABLA No. 4: Matriz Interna 79

TABLA No. 5: Indicadores Financieros 93

TABLA No. 6: Análisis Indicadores Financieros 94

TABLA No. 7: Valor Percibido 110

TABLA No. 8: Indicadores de Competitividad 118

TABLA No. 9: Otros Indicadores 123

 INDICE DE FIGURAS

Pág.

FIGURA No.1: Los cinco factores de la competencia que

determina la rentabilidad de la industria 28

FIGURA No. 2: Marco Teórico 37

FIGURA No. 3: Calificación CIIU el sector de los electrodomésticos 42

FIGURA No. 4: Actividades primarias y secundarias 49

FIGURA No. 5: La cadena de valor genérica 53

FIGURA No. 6: Cadena de valor proveedores internacional SFEL 55

FIGURA No. 7: Cadena de valor interna SFEL 61

FIGURA No. 8: Cadena de valor proveedores nacionales 62

FIGURA No. 9: Diagnostico externo relaciones entre fuerzas

externas y la organización 64

FIGURA No. 10: Organigrama SFEL 72

FIGURA No. 11: Localización SFEL 73

 LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A: Metodología de la investigación 129

ANEXO B: Análisis indicadores financieros 130

ANEXO C: FORMATO DE ENCUESTA 137

ANEXO D: Documento de Embarque BL 141

ANEXO E: Formulario No. 1 Banco de la República 142

ANEXO F: Mensaje Swiff 143

 INTRODUCCION

En los últimos años se ha dado gran importancia en las organizaciones a la necesidad de

adoptar un enfoque de competitividad que permita crecer de manera sostenible en el
mercado nacional e internacional. Por eso, el mundo empresarial requiere cada vez más del
desarrollo de programas de investigación sobre competitividad, de manera que las
organizaciones puedan reconocer con claridad las condiciones de exigencia del entorno y
sus clientes.

El trabajo “Análisis sistémico de competitividad en el sector de los electrodomésticos:

estudio de caso Sanyo Fantasía Electrónica” tiene como finalidad realizar un estudio en el
Sector de los Electrodomésticos en Colombia, debido a que sobre este tema no hay estudios
donde se identifiquen las condiciones competitivas del sector, en el cambiante entorno de la
electrónica de consumo y en el proceso de globalización e integración que estamos
viviendo.

En la actualidad las condiciones de competencia en una etapa particular del desarrollo

industrial llamada “globalización”, ponen de manifiesto la importancia del cambio e
innovación, por su contribución en el incremento de la productividad, el mejoramiento de la
calidad, la disponibilidad y seguridad de los productos, procesos y métodos de trabajo, y en
general, también al crecimiento económico de los países.

La metodología que se va a utilizar en esta investigación, se basa en proceso del

conocimiento (planteamiento de problema y marco teórico), recolección de información,
desarrollo (Estrategias de investigación, análisis cadena de valor, diagnostico estratégico,
interpretación y descripción), evaluación (Resultados). Véase Anexo A.
Para la elaboración teórica se tuvieron en cuenta aspectos de autores importantes en
competitividad y planeación estratégica como: Porter y Harrison Jeffrey, St Jhon
Caron, entre otros. Autores que han contribuido al desarrollo empresarial a nivel mundial.

Parte de la metodología consistió en el estudio de la situación real por medio de encuestas

dirigidas a clientes mayoristas para determinar las preferencias y necesidades, además de
analizar su entorno y evaluar el sector económico al cual pertenece, como también
identificar la situación externa e interna de la empresa.

Es importante para lograr los objetivos de este trabajo adelantar un estudio de la empresa en
la cual se requiere promover el desarrollo de la competitividad siguiendo criterios de
evaluación, que permitan recopilar toda clase de información.

Nos vemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres lo que ayer fue verdad hoy es
historia. La globalización de la economía, la apertura de los mercados, el desarrollo de la
tecnología, aparición de la revolución en las telecomunicaciones, están destruyendo las
barreras tradicionales, será necesario entonces una nueva definición y visión de los
mercados, las organizaciones tendrán que volcarse hacia los clientes y la calidad en los
productos y servicios; lo que constituirá en la verdadera ventaja competitiva.
 1. DEFINICION DEL PROBLEMA

El mejoramiento de la competitividad en las organizaciones y sectores, hoy en día ha

adquirido mayor importancia dentro del contexto empresarial, convirtiéndose en una
herramienta esencial para el mejoramiento continuo de los procesos que se desarrollan
dentro de esta. Con el objetivo primordial de satisfacer las necesidades y exigencias de los
clientes externos que demandan bienes y servicios de la entidad, y de los clientes internos
que permiten el desarrollo eficaz del sistema generando mayor competitividad y
reconocimiento en el mercado, nace la necesidad de implementar sistemas de análisis de
información de este tipo, que permitan entender la dinámica del negocio a la vez de
analizar las características de la organización y su evolución, de manera que exista armonía
entre la empresa y el desarrollo del entorno y de esta forma se pueda salvaguardar la
supervivencia de la empresa.

En los últimos años las ventas en el sector han presentado un decrecimiento como lo
demuestran los estudios realizados por la ANDI y la Cámara de Comercio. Por tal motivo la
empresa necesita implementar nuevas estrategias, ya que la competencia que se está
percibiendo en el mercado es cada vez mas fuerte , con la apertura de nuevos
Hipermercados, los cuales están absorbiendo más del 60% del mercado debido a sus
estrategias agresivas ; según estadísticas del DANE el crecimiento de estos fue 18.44%
para el ano 2004,1 Por tal motivo la empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA
estudia la necesidad de realizar un análisis de la competitividad, para garantizar el
fortalecimiento de la empresa, ya que éste es el único camino que le permitirá entender y
diagnosticar su situación actual para implementar un adecuado proceso de crecimiento y
solidez

1
[Link]
Se puede decir que en la actualidad el éxito de las organizaciones ya sea de bienes o
servicios está medido por la capacidad de la empresa de contar con procedimientos
efectivos de competitividad. El entorno de la comercialización de electrodomésticos, de
altísima competitividad del sector, requiere de las empresas innovación constante y dirigir
sus esfuerzos en la atención personalizada del cliente para garantizar altos niveles de
satisfacción y de rentabilidad.

La investigación en principio busca crear una herramienta que sirva como base para el
modelo de la actividad de la intermediación de electrodomésticos; a partir de esta (análisis
interno o industrial) se diagnostica la situación de una empresa particular (análisis de caso)
para arrojar luces sobre la calidad de estrategia competitiva en curso, poder generar
recomendaciones de impacto, y de paso documentar el sector dejando la posibilidad que la
herramienta creada sirva para el análisis de otras empresas similares, mejorando no sólo la
competitividad individual sino del sector.

Historia de la empresa

SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA, nace como empresa el 12 de noviembre de

1992, sobre la propuesta de la multinacional Sanyo Electronics de comercializar sus
productos a nivel de Bogota. A los dos años se obtiene la representación de otras marcas de
la Línea marrón. En el año 1998 SAMSUNG ofrece la administración de su sala de
exhibición, y de aquí en adelante comienza con la Línea blanca, complementado el
portafolio de bienes. En el año 2004 obtienen la representación de las marcas americanas
MAYTAG, AMANA, MAGICHEF. Esta empresa se dedica a importar y comercializar una
alta gama de electrodomésticos de las Línea blanca, marrón y electrodomésticos menores.

La empresa tiene clara y definida su meta, como lo demuestran su misión y visión

 MISION

"Ser líder en el sector de la importación y comercialización de electrodomésticos de las marcas más re

1. Frente a esta nueva realidad ¿Cuál es el modelo competitivo de la intermediación en el
VISION
sector de electrodomésticos y la posición competitiva de desarrollo frente a este punto?
“Seremosunaempresadeexcelenciareconocida mundialmente:
2. ¿Cuáles serian las necesidades de la empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA en
Cuando la competitividad de nuestros productos llenen las expectativas del mercado.
términos
Cuandode
la competitividad paradeimplementar
calidad de servicio estahumano
nuestro equipo herramienta?
profesional e innovador brinde satisfacción p
Cuando los accionistas perciban un retorno sobre su inversión conforme a sus expectativas.”
SANYO FANTASIA
SANYO FANTASIA ELECTRONICA
 2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1. Frente a esta nueva realidad ¿Cuál es la posición competitiva de Sanyo Fantasía

Electrónica como muestra del comportamiento organizacional de las empresas dedicadas a
la intermediación en el sector de los electrodomésticos?

2. ¿Cuáles serian las necesidades de la empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA

en términos de competitividad para implementar esta herramienta?
 3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un análisis sistémico de la actividad del sector y la empresa SANYO

FANTASÍA ELECTRÓNICA LTDA para entender la posición competitiva de la empresa,
generando un diagnóstico sobre la situación de la organización y sentando las bases para un
modelo de la actividad de intermediación en el sector, dentro del ámbito nacional.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

3.2.1 Estudiar, adaptar y aplicar herramientas de análisis competitivo de la actividad

(revisión de entorno y factores críticos para competir)

3.2.2 Elaborar un análisis de cadena de valor identificando los procesos críticos.

3.2.3 Establecer la escala de valor percibido en el mercado.

3.2.4 Verificar en cuales procesos de los encadenamientos productivos y modelizados

tienen que ver con la generación de mayor porcentaje de valor agregado.

3.2.5 Concluir acerca de los factores distintivos en los cuales se basa el valor de la
empresa, bien sea que existan o en su defecto que deban ser construidos por ser
inexistentes.
 4. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La necesidad de generar este tipo de investigación radica en la necesaria comprensión de

las competencias que deben desarrollarse para construir factores de éxito en un negocio. Si
entendemos en que factores radica el éxito podremos formular la manera de construirlo
volviéndolos competentes.

Frente a la competencia de comercializadores locales y extranjeros, (hipermercados), que

están absorbiendo gran parte del mercado, y la de otros que si bien aún no ingresan
masivamente al mercado podrían hacerlo en corto tiempo como “WALMART STORES”
(Empresa estadounidense), las empresas locales del sector deben estar preparadas para
competir.

Para el desarrollo de esta investigación, se considera imprescindible poder aplicar los

conocimientos adquiridos de manera integrada las diferentes perspectivas y conocimientos
que la administración ofrece, tal que permita presentar una propuesta adecuada a la
empresa mediante sistemas básicos de administración necesarios, para que funcione como
una organización de alto rendimiento donde aspectos tan importantes como liderazgo,
planeación estratégica, administración de recursos humanos, administración de los
procesos, administración de datos y de información ayuden a alcanzar altos niveles de
competitividad, y crea conciencia de la importancia que reviste el tema para afrontar los
nuevos retos del sector de los electrodomésticos.

El presente análisis sistémico de competitividad pretende aportar información valiosa y

práctica, que servirá de base para la implementación de un plan de mejoramiento de la
competitividad para la empresa SANYO FANTASÍA ELECTRÓNICA LTDA, a la vez
que sirva como herramienta para las diferentes
empresas del sector. Para este fin es importante realizar un estudio y análisis de las
diferentes competencias de la empresa y el sector para la aplicación de la propuesta de
mejoramiento de competitividad.

4.1 ANÁLISIS DEL SECTOR

El sector de electrodomésticos esta conformado mayoritariamente por empresas de carácter

privado, encargadas de la fabricación, distribución y comercialización de productos de
Línea Blanca, Línea marrón y Enseres Menores

4.1.1 Principales problemas generales del sector

Acuerdos Comerciales: Al momento de negociar los acuerdos comerciales no se tienen

en cuenta las asimetrías que existen con otros países.

Contrabando: Este sector es de los más sensibles al fenómeno del contrabando, lavado
de dineros y piratería terrestre. Muchas de las empresas se han visto afectadas por el robo
de las mercancías, encarecido aún más por los costos de transporte.

Para el crecimiento de la comercialización de electrodomésticos es fundamental que se

ataque este flagelo sin consideraciones. Si bien en los últimos años la DIAN ha
perseguido el contrabando, este persiste en todo el país, ingresando por zonas como Turbo
y Maicao, procedente de Panamá y China principalmente. El sector de los
electrodomésticos enfrenta una competencia desigual de precios por subfacturación para
evitar el pago de impuestos, y por lavado de activos para justificar el ingreso de divisas a
Colombia. Las diferencias resultantes de comparar el precio de un producto ingresado
legalmente con el cumplimiento de todos los formalismos frente a productos amparados en
documentos pero a precios bajos y
sin el cumplimiento de todos los formalismos, desdibujan completamente la competencia
del mercado formal.

El importador y el comercializador tampoco pueden aplicar una planeación precisa porque

sus operaciones aduaneras no pueden controlarse en la forma necesaria.

Formación técnica: Los productos del sector de electrodomésticos están en un continuo

cambio tecnológico y de diseño como requisito para mantenerse en el mercado, lo que a su
vez exige capacitación tanto a los empleados directos del sector como a la red de servicio.
Lamentablemente se carece de un sistema de formación sostenido y continuado que
consulte los avances tecnológicos de los productos. Por lo anterior, los usuarios son
víctimas de manejos impropios en centros de servicio no autorizados lo que en último
deteriora la operación global.

Piratería terrestre: Es un problema muy costoso en términos de prevención y represión.

La piratería ha encontrado en el sector de electrodomésticos una fuente de ingresos debido
a la facilidad con que los productos se ingresan al mercado. La inseguridad general en el
país, el traslado de las mercancías requiriendo servicio de escoltas especiales, y demás
sobrecostos logísticos del transporte. En lo corrido del año, el robo de electrodomésticos
ha ascendido a 2334 millones de pesos.2

2
Cifras DIJIN. Grupo Antipirateria terrestre.
 5. MARCO TEORICO

El análisis sistémico de competitividad en el sector de los electrodomésticos: estudios de

caso de Sanyo Fantasía Electrónica LTDA., se desarrollara desde la perspectiva de Michael
Porter, el cual ofrece un esquema metodológico denominado “rivalidad extendida”, el
cual incluye diversos agentes de mercado que complementan aquellos incluidos en el
análisis económico tradicional.3 Por ejemplo:

1. Competidores potenciales.
2. Proveedores.
3. Compradores.
4. Productos sustitutos.
5. Competidores del sector.

Este planteamiento nos parece el más adecuado debido a que considera con amplitud a
diversos actores del problema, y ya existe una amplia tradición que ha probado la utilidad
de estas herramientas evaluando la cadena de valor y valor percibido por el cliente.

5.1 VENTAJA COMPETITIVA

“Porter define la competitividad como la capacidad estructural de una empresa de generar

beneficios sin solución de continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y
de distribución,”4 esta teoría también es apoyada por “IVANCEVICH Jhon M. quien
define la competitividad como la medida en que una organización es capaz de producir
bienes y servicios de calidad, que logren éxito y

3
PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior. 2ª. Ed.
Mèxico: 2002.Pág. XII
4
FEA GUGLIELMETTI, Ugo. Competitividad es calidad total. 2ª. Ed. Mèxico: 1995.Pág. 47. (¿Qué es la
competitividad? No. 5)
aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E":
Eficiencia, eficacia y efectividad”.5

Para la empresa Sanyo Fantasía Electrónica la competitividad es la capacidad que tiene

una organización para mantenerse en el mercado logrando optimizar el valor de esta y
beneficiando tanto económica como socialmente a sus integrantes y a la sociedad.

5.1.1 Las cinco fuerzas competitivas de Porter: análisis competitivo

La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios en una industria

determinada, es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda
defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor.
Estas cinco fuerzas competitivas son:

 La amenaza de entrada de nuevas empresas

 La amenaza de productos o servicios sustitutos
 La amenaza de nuevos participantes
 El poder negociador de los compradores
 El poder negociador de los proveedores

5
IVANCEVICH, J; LORENZI, P, SKINNER, S. & CROSBY, P. Madrid ,Gestión: Calidad y
competitividad,: Irwin. (1996)
FIGURA 1: Los cinco factores de la competencia que determinan la
rentabilidad de una industria

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)

COMPETIDORES POTENCIALES
Amenaza de nuevos participantes

Poder negociador de los proveedores Poder negociador de los clientes

COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA

PROVEEDORESCOMPRADORES

Intensidad de la rivalidad

Amenaza de productos o servicios sustitutos

SUSTITUTOS

La amenaza de entrada de nuevas empresas: La fuerza de los compradores incide

en los precios, lo mismo que en la amenaza de sustitución. También influyen en los costos
y en la inversión por que los clientes más poderosos exigen un servicio más caro.

La primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo

competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria.
Obviamente, cuando más difícil es entrar, menor es la competencia y mayor es la
probabilidad de obtener beneficios a largo plazo.
En el sector de los electrodomésticos se ha visto reflejado este fenómeno con la entrada de
nuevos hipermercados y la apertura de filiales de empresas multinacionales. Los primeros
como son importadores directos tienen preferencias por ser UAP (Usuarios Aduaneros
Permanentes) tales como:

 No tienen que regirse bajo lista de precios indicativos y mínimos por lo cual pueden
importar a precios muy bajos.

 Plazo para pago de tributos aduaneros

 Facilidades en sus operaciones de nacionalización

Los segundos como son distribuidores directos de fabrica distribuyen a precios muy bajos
sus productos a los comercializadores, estos precios son de acuerdo al nivel comercial y al
monto, lo que a las empresas pequeñas les genera una disminución competitiva en cuanto a
precios.

La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir
en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada
de nuevos productos.

Los hipermercados al realizar sus negociaciones obligan a las multinacionales a

suministrarles publicidad en medios masivos (televisión, periódicos, radio, revistas, vallas,
Internet, etc.,) además les solicitan una rentabilidad por lo menos del 12% y les cobra
arrendamiento en sus instalaciones por la exhibición, tienen que aportar los productos
exhibidos, también otorgarles productos a precios llamativos para las promociones que
realizan a lo largo del año, mientras los distribuidores especializados como es el caso de la
empresa objeto de esta investigación no tienen ninguna de estas preferencias, solamente la
ventaja que puedan obtener en el momento de la negociación con el proveedor (porcentaje
de rentabilidad).
Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no
será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La
situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la
empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica
si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será

atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor
organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es

atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Con la entrada en vigencia de los acuerdos comerciales como el G3 (este acuerdo esta
suscrito con Venezuela, México y Colombia, por medio de éste las empresas puedan
exportar entre ellos con ciertas preferencias arancelarias, como por ejemplo las líneas
Marrón, Blanca y Enseres menores entran a Nuestro país con cero arancel. ) y el TLC
(Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos el cual no se ha firmado pero en su texto
ya se contemplan los acuerdos para que algunos productos correspondientes a la posición
arancelaria 8526 y 8527 entren
al país con cero arancel), lo que concluirá a que empresas multinacionales entren de forma
masiva al mercado, trayendo consigo grandes inversiones y esto conllevara a que las
empresas pequeñas del sector tiendan a desaparecer.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la
protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar
en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación
una ventaja competitiva.

 Economías de escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos
volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar
con precio bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la
reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de
economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace
vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

 Diferenciación del producto: Asume que si la corporación diferencia y

posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionas a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que
reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la
percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.
 Inversión de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos
financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más
pequeñas, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste,
invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o
ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones
donde operan. Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado
leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más
débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de
recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la
estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.

 Desventaja en Costos independientemente de escala: Sería el caso

cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no
pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea
su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podrían ser las patentes, el
control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios
del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía
dominante utiliza sus ventajas en costos para invertir en campañas promociónales,
en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos en nueva tecnología
para evitar que la competencia cree un nicho.

 Acceso a los canales de distribución: En la medida que los canales de

distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidos, los
nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reducción de precios y aumento de
 márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción y de distribución
y aún pueden crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del
mercado.

 Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta

impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.
Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o
sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las
compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de
subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de
interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo
océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez
más entrelazados.

Otra teoría es la de HARRISON Jeffrey, St Jhon Caron “Fundamentos de la

dirección estratégica” quienes fundamentan su teoría en tres aspectos básicos. Primero
modelo tradicional de dirección estratégica y el análisis DOFA. En este proceso realiza una
revisión del entorno externo tanto a nivel general, analizando la parte sociocultural,
tecnológica, política, económica, y a nivel especifico analiza los grupos que influyen
directamente en la organización como son , los clientes, los proveedores, la competencia ,
los directivos, los empleados y los dueños. Crea una misión o revisa la que ya existe.
Segundo modelo basado en recursos para proporcionar ventajas competitivas, formulación
de la estrategia empresarial, define el enfoque que tiene la organización sobre el
crecimiento y la competencia en el sector, establece una dirección general del negocio,
analiza los
continuos cambios de la empresa, hace una selección de estrategias para el crecimiento y
posicionamiento de la empresa en el sector y los recursos que tienen para así generar
la ventaja competitiva.

Las estrategias competitivas determinan el modo como la empresa puede dar un valor
agregado a sus clientes y diferenciarse de sus competidores. La estrategia competitiva tiene
que ver mucho con la ética organizacional. Otros factores que producen ventajas
competitivas son: Liderazgo de costes, utilización de alta capacidad, economías a escala,
avances tecnológicos, la experiencia y el tercero modelo son los Stakeholders o grupos
de interés lo primordial es establecer prioridad de cada uno, establecer sus necesidades y
orientar sus metas, abarca la comunicación, negociación y acuerdos de la gestión de estos
grupos 6.

Para SALLENAVE la planeación estratégica es el proceso mediante el cual los dirigentes

ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo, a nivel de la empresa local, donde
invertir los recursos y de donde obtenerlo, y a nivel de división como se lograra el éxito de
los recursos escogidos. También ofrece unos componentes para una estrategia empresarial

1. Los objetivos de la acción empresarial claramente definidos.

2. El plan de acción a nivel de la empresa total y en las divisiones.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para
cada una de las funciones.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.

A nivel funcional descomponer en una secuencia de etapas de los diferentes departamentos.

5.2 GLOSARIO

Aduana: Servicio público cuya responsabilidad principal consiste en la verificación y

valoración de mercancías, aplicar y recaudar derechos e impuestos a las importaciones y
exportaciones, y en la administración de otras leyes y reglamentos que se aplican a la
importación, el tránsito y la exportación de bienes.

Arancel: Relación de derechos o tasa impuestas a la entrada, salida y transito de

mercancías.

Contingente: Limite en importe o cuantía establecido por un país a la importación de

determinadas mercancías. También se denomina cupo.

Control de gestión: Actividad de control efectuado periódicamente destinada a conocer

la evolución de las actividades de la empresa, comparando resultados con provisiones
en los ámbitos comercial, técnico, económico y financiero de la misma.

Control interno: Actividad desarrollada por la empresa para garantizar la salvaguarda de

los activos y para optimizar los procedimientos administrativos.

Descuento comercial: Disminución d el precio de venta de un producto debido a época

de rebajas, campañas de promoción o mediante negociación

Diagnostico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como

amenazas y oportunidades que enfrenta la institución

Eficacia: Característica de un resultado cuando se ajusta la máximo posible a los

objetivos marcados a priori por la empresa
Eficiencia: Valoración del logro de objetivos en la realización de una tarea. Supone la
mejor manera de realizar en función de los recursos con los que se cuenta.

Factura pro-forma: Documento que bajo la forma de presupuesto u oferta orientativa

que expide de un comerciante con objeto de informar al comprador potencial de las
condiciones en que estaría dispuesto a vender una mercancía.

Flete: Precio de transporte marítimo y aéreo. También se denomina así a la propia carga
transportada.

Goodwill: Valor de todas las aptitudes y circunstancias interiores y exteriores favorables a

la empresa.

Salvaguardia: Las salvaguardias están autorizadas por el GATT/OMC y consisten en

establecer una excepción temporal al régimen de liberalización cuando las importaciones de
un determinado producto son tan elevadas que causan un daño grave a la producción
nacional. La aplicación de salvaguardia obliga a no discriminar el origen de las
importaciones, y además a compensar a las partes afectadas.

Ventaja Competitiva: Es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías
competidoras.

Zona franca: Áreas del territorio nacional extra-aduaneras, previamente calificadas,

sujetas a un régimen especial, donde podrán establecerse y funcionar empresas, nacionales
o extranjeras, que se dediquen a la producción o comercialización de bienes para la
exportación, directa o indirecta, así como a la prestación de servicios vinculados al
comercio internacional y a las actividades conexas o complementarias a ellas.
FIGURA 2: MARCO TEÓRICO

Acuerdos comerciales: (Conceptos, estudios y herramientas)

Sector Marco legal

electrodoméstico
-Sistema aduanero
-Código de Comercio
- Características Análisis de mercado -DIAN
-ANDI

Estadísticas
Acuerdos de libre
comercio TLC Estudios
-Crecimiento
-Contrabando
-Regulación
 6. ENTORNO DEL SECTOR DE ELECTRODOMESTICOS

6.1 CARACTERÍSTICAS

En los años 50, los electrodomésticos se vendían por intermedio de mayoristas que
tenían la representación de firmas internacionales. Las multinacionales los escogían por su
capacidad económica. Los productos eran costosos, no había variedad y la tecnología
siempre llegaba tarde. Por ejemplo, la televisión comenzó a operar en Colombia en 1953,
12 años después de su invención en Estados Unidos. Los televisores eran importados y tan
costosos que difícilmente se podían comprar. Para facilitar su venta, el Banco Popular los
financiaba a 36 meses.

A partir de los 70, Sears y Singer importaron máquinas de coser y electrodomésticos de

línea blanca (estufas, lavadoras y neveras). Para venderlos, les ofrecían directamente a sus
clientes la facilidad de pagarlos a crédito, sistema que todavía se usa para llegar a los
estratos más bajos. Icasa, Haceb, Centrales y Challenger fueron los pioneros nacionales en
la producción de estos aparatos, ensamblando equipos de la estadounidense Whirpool. En
esta época no había producción de televisores, aunque la empresa Maxsilver empezó a traer
componentes para ensamblarlos, al igual que Incelt con sus productos Shimasu.

Con el crecimiento del mercado, las multinacionales se interesaron en Colombia, percibían

además que los mayoristas vendían bien, pero no las referencias y las cantidades que ellas
requerían. Whirpool fue la primera empresa en entrar directamente al mercado. Para no
quedarse atrás, fabricantes locales como Philips, General Electric empezaron a importar
electrodomésticos.
A finales de los 90, llegaron los asiáticos LG, Samsung y Sony, que incursionaron en la
línea marrón (televisores y VHS), para luego introducir la línea blanca. Estas compañías
tienen plantas en Asia y desde hace tres años algunas en México, para vender con un menor
arancel. La sueca Electrolux, que llegó en la misma época, traía sus productos desde Chile
y Brasil. La mexicana Mabe, otra firma de ese decenio, entró al país aliada con General
Electric y empezó su gestión comprando la planta de Philips en Manizales y la marca
Centrales. Esta empresa es la única multinacional con planta en Colombia.

En 2001, ya había en Colombia 109 establecimientos productores de electrodomésticos,

que empleaban 8.840 personas. La producción total del sector, según Planeación Nacional,
fue de $551.440 millones, 54,9% de la cual está concentrada en la refrigeración doméstica,
seguida por las cocinas y hornos con una participación de 19,6% y los otros productos que
varían entre el 1% y 10%. 7

En los últimos años, la competencia por el mercado colombiano ha venido en aumento y las
firmas han tenido que pulir sus estrategias. Unas multinacionales han tratado de ser
percibidas como compañías familiares, que satisfacen las necesidades de los hogares. Traen
una gama amplia de equipos, desde los que cubren necesidades básicas, hasta muchas de las
más complejas, con precios iguales a los mundiales. Por ejemplo, LG Information y
Communications lanzó en 2000 el primer refrigerador que se puede programar por internet.
Después llegaron los primeros modelos de lavadoras, aires acondicionados y microondas
con esta conexión.

Otras como Samsung, la firma de mayores ventas en el país, enfatizan la atención a sus
clientes y su posicionamiento de marca. El fuerte de esta empresa está en reproductores de
música MP3, televisores slimfit y DVD grabable, entre otros. Mabe tiene un portafolio que
va desde productos muy económicos, como la estufa de piso con la marca Centrales, hasta
muy exclusivos y sofisticados con la marca

7
[Link]
General Electric, las neveras que reemplazarán a las side by side. En este
sector, hay una fuerte tendencia a las fusiones, a la entrada de nuevos productos y
tecnologías, a cambiar los canales de comercialización y los hábitos de consumo y a que
los productos deban someterse a nuevas exigencias ambientales. Las multinacionales no
solo lideran esas tendencias, sino que con su actitud empresarial agresiva, mueven a las
empresas locales a ser más dinámicas y flexibles para adaptarse a estas cambiantes
condiciones.

6.2 COMPOSICIÓN DEL SECTOR DE LOS ELECTRODOMÉSTICOS EN

COLOMBIA

En la industria pequeña y mediana de Colombia se encuentran los fabricantes y

ensambladores de electrodomésticos, que tienen gran presencia en los hogares colombianos
desde hace mas de 50 años, cuando generaba mas de 20.000 empleos directos; actualmente
la industria genera 7.000 empleos y con las características de la desaparición de muchas de
las empresas tradicionales y la reducción de muchas empresas complementarias como
plásticos, metalmecánica, electrónica, de empaques, entre otras.

El sector de los electrodomésticos es heterogéneo, se divide en los grupos de línea

blanca, marrón y electrodomésticos menores. Dentro de la línea blanca se encuentran los
artefactos eléctricos y a gas, en los eléctricos se divide en calefacción, refrigeración, lavado
y secado. Los refrigeradores se clasifican en convencionales y no frost, en el grupo de
artefactos a gas se clasifican los hornos, las cocinas y los calentadores. En el grupo de
lavado y secado se clasifican las lavadoras, secadoras y la combinación de ambas. La línea
marrón se divide en sonido y en vídeo. Los enseres menores se dividen en los de tocador y
los de cocina. En la producción de refrigeradores y cocinas se concentra el potencial de la
producción y exportación, dado que la fabricación de lavadoras es hoy casi nula.
La industria de refrigeración y cocinas tiene 50 años en Colombia y atiende el mercado
local y el andino, y además genera el desarrollo de muchas otras industrias. La línea marrón
es una industria afectada por el contrabando y las importaciones legales, pero mantiene la
operación de ensamble, que debe apoyarse y fortalecerse para hacerla extensiva a productos
similares del sector. La producción de los enseres menores está consolidándose pero tiene
serios problemas con la competencia desleal.

6.3 LINEAS DE ACTIVIDAD Y NEGOCIO

Este se divide en tres subsectores que a su vez se dividen en grupos, tradicionalmente en el

mundo de los artefactos domésticos se clasifican en: línea blanca que comprende tanto
electrodomésticos como gasodomesticos grandes, línea marrón y electrodomésticos
menores.

Según clasificación CIIU, el sector de electrodomésticos se agrupa en los siguientes

grupos:

LINEA BLANCA

Refrigeración domestica y comercial, Aires acondicionados, Lavadoras, Secadoras,

Calentadores, hornos eléctricos y microondas

LINEA MARRON

Televisores, Equipos de sonido profesional y domestico, Dvd, Vhs, filmadoras, cámaras.

 ENSERES MENORES

Planchas, Tostadores, Cafeteras, Aspiradoras, Brilladoras

De acuerdo con la Encuesta Manufacturera del DANE de 2002, la industria nacional genera
4.650 empleos directos, contribuyendo con el 0.89% del empleo y el 0.56% de la
producción industrial. Igualmente, el sector contribuye con el 0.54% del valor agregado de
la industria.

Figura 3: Calificación CIIU, el sector de electrodomésticos

Fuente:

6.3.1 Línea Blanca: Esta producción se concentra en la refrigeración (refrigeradores de

compresión y combinación de refrigerador – congelador con puertas exteriores separadas,
botelleros) y calefacción (cocinas y hornos a gas, eléctricos o mixtos calentadores de agua
por acumulación o paso continuo y aires acondicionados). La producción de lavadoras es
muy limitada y la demanda es
atendida por las importaciones como consecuencia de las extraordinarias economías de
escala que permiten a las grandes multinacionales servir estos mercados incluso pagando el
arancel externo común del 20% para estos artefactos.

En el mundo la producción de la línea blanca se ha concentrado en algunos pocos grandes

fabricantes como Electrolux, Whirlpool, General Electric y en Latinoamérica, la
producción se realiza principalmente en Brasil, Chile y México. La producción colombiana
de refrigeradores y estufas atiende el mercado local y exporta a la comunidad andina, en
donde tiene una presencia importante.
Otros productos, lavadoras, secadoras y calentadores son básicamente de importación, por
parte de empresas como Whirlpool, Electrolux, General Electric y las empresas coreanas
LG, Daewoo y Samsung principalmente.

EL sector de la producción nacional de línea blanca está compuesto por las

siguientes empresas:

 Industrias HACEB S.A.

 MABE Colombia S.A.
 CHALLENGER S.A.
 Industria de Electrodomésticos S.A. INDUCEL S.A.
 Industria colombiana de Artefactos S.A. ICASA
 Sociedad unidad de electrodomésticos S.A. SUDELEC S.A.
 Industria Colombiana de Electrodomésticos y Electrónica. INCELT
 Industria Superior de Artefactos

En refrigeración comercial hay varias empresas, se destaca, Indufrial, Friomix, como los
mayores productores, también ha significado la llegada de Mabe pero para artefactos de la
línea blanca.
La producción de refrigeradores domésticos de compresión y combinación de refrigerador
congelador con puertas exteriores separadas consume acero laminado frío, poliestireno,
pintura en polvo, poliuretano, gas refrigerante HCFC134a e insumos como
motocompresores herméticos, condensadores, evaporadores de placas conformadas,
termostatos, bombillos miniatura, empaques burletes magnéticos, tornillos, remaches,
parrillas entre otros. Los insumos como acero laminado en frío, motocompresores,
termostatos, gases refrigerantes e importan, otros se compran en el merado local fabricados
a partir de materias primas importadas.

Dentro de la línea blanca se incluyen los gasodomesticos, productos que operan con gas
como cocinas, de sobreponer, empotrables, hornos, calentadores de agua de acumulación o
de paso continúo. Algunos fabricantes de refrigeración producen a la vez gasodomesticos
mientras otros importan ya completamente terminados o para su ensamble en el país. De
otra parte, para los sectores de refrigeración tanto domestica como industrial y cocinas a gas
existe un alto grado de integración, lo cual se refleja positivamente en la generación de
empleo.

Los sectores de cocina y refrigeración que han sido tradicionales en la producción nacional,
cuya inversión está consolidada y cuya tecnología está al alcance de la industria nacional, y
generan mano de obra y que exportan deben fortalecerse.

6.3.2 Línea marrón – electrónica: La producción de la línea marrón corresponde

principalmente a vídeo y sonido. EL mercado de los productos de la línea marrón está
concentrado en las empresas multinacionales. Este sector ha sufrido un importante
reacomodamiento a partir de la apertura y del acuerdo anticontrabando firmado entre las
multinacionales y la DIAN. Los principales importadores son:
 Sony  LG  Electrolux
 Aiwa  JVC  Samsung.
 Panasonic  Philips
Las importaciones de productos finales se realizan principalmente en México, Panamá,
estados Unidos, Corea del Sur, Brasil y China.

La producción nacional de línea marrón se concentra en Challenger, único fabricante que

pudo mantenerse en el mercado y que continua la lucha contra la competencia leal y
desleal. La producción de Challenger se basa en el ensamblaje de televisores, equipos de
sonido y minicomponentes a partir de un producto coreano y los comercializa con su
marca.

En Colombia las fábricas de electrodomésticos importan productos para su ensamblaje,

especialmente la línea marrón, debido a los volúmenes reducidos que existen en el país, lo
cual es una limitación para aumentar la integración en este sector. El ensamble ha generado
una mano de obra capacitada e importante que debe aprovecharse incentivando mayores
producciones de ensamble y ojala mayor inversión extranjera en este sector.

Como resultado de la globalización el mercado mundial de la línea marrón se ha

concentrado en algunos productores, Sony, Panasonic, Philips, LG, Daewoo y Samsung,
que han instalado fabricas en Latinoamérica, en México y Brasil. En primer caso, México
atrajo la inversión de Japón y Corea.

Algunas empresas tienen producción en Brasil como respuesta al tamaño de mercado, el

costo de la energía, la mano de obra y los subsidios que tuvieron en su momento.8

6.3.3 Enseres menores: La producción de la línea de enseres menores corresponde

principalmente licuadoras, tostadoras, sanducheras, planchas, extractores de jugos,
batidoras, maquinas de afeitar. Las principales marcas son: Oster, Black and Decker,
Chimasu, Electrolux, Philips, entre otros.

8
MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR COLOMBIA. [Link]
6.4 MARCO LEGAL

La empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA esta regida por los artículos 10,
19 ,30 , 32 ,33 , 515 ,516 , del C.C. y artículo 7 y concordantes de la Ley 527 de 1999,
estatuto aduanero, estatuto tributario, estatuto cambiario, resolución No 09477 de 12
Octubre 2005 sobre precios indicativos y resolución No 09478 de 12 Octubre 2005 sobre
precios estimados.9

TABLA No. 1: Guía de Importación (Trámites)

Instituciones
PASOS Y TRÁMITES
involucradas
1. Estudio de mercado y factibilidad económica de la importación del producto. MINCOMERCIO
MINCOMERCIO,
2. Permisos, autorizaciones y demás trámites ante otras entidades.
DIAN
3. Trámite del registro o Licencia de Importación, trámite que se cumple en cada
MINCOMERCIO
una de las siguientes dependencias del MINCOMERCIO.

4. Pago de la importación: Que incluye solicitud apertura Carta de Crédito, Declaración

de Cambio, Depósito y Registro de la Operación en Banco de la Republica si
financiación es mayor a 6 meses. EXPORTADOR
Contratación de la Sociedad Certificadora que expida Certificado de
Inspección, previo al embarque, cuando se requiera.
MINCOMERCIO,
5. Despacho, transporte y entrega de la mercancía a depósito de Aduanas.
BANCOS
6. Trámite de Nacionalización de la mercancía realizado por Importador, Usuario
Aduanero Permanente, Sociedades de Intermediación Aduanera, Almacenes de
Depósito: Incluye Diligenciamiento Declaración Andina Valor si Valor FOB mayor o
INVIMA,
igual a US$5.000; Diligenciamiento Declaración Importación; cancelación tributos
MINCOMERCIO
aduaneros; Presentación de Documentos en Depósito de Aduana; Captura Documento
en Sistema de DIAN; Inspección documental e Inspección Física de la mercancía,
según el sistema.

7. Retiro o Levante de la mercancía y conservación por mínimo cinco (5) años, los
siguientes documentos: Registro o Licencia de Importación; Declaración Andina del
Valor; Declaración de Importación; Certificado Origen; Factura Comercial; MINCOMERCIO
Certificados y Vo. Bos.; Certificado de Inspección; Poder dado para efectuar trámites
de importación.

9
Republica de Colombia. Código de Comercio. Decreto No. 837 de Mayo 17-71, Decreto No. 410 de Marzo
27/71, Reformas. Ecoe. Bogotá D.E. 1987
 7. ANALISIS DE CADENA DE VALOR Y LA EMPRESA

7.1 DEFINICIÓN CADENA DE VALOR

“La cadena de valor es una herramienta que permite dividir la empresa en sus actividades
estratégicamente relevantes con el fin de entender el comportamiento de los costos, así
como las fuentes potenciales de diferenciación, esta integrada a un flujo más grande de
actividades al que se denomina sistema de valor”. 10 Una empresa puede considerarse como
el conjunto de una serie de operaciones distintas, entre las que realizan sus clientes o
distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en el sistema de valor agregado desde el
origen de las materias primas hasta el consumidor final.

“Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor”.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de
su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

10
PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior. 2ª. Ed.
Mèxico: 2002.Pág. 33. (La cadena de valor y la ventaja competitiva. No. 2)
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades
individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para
implementar la estrategia.11

Desde el punto de vista de la competencia el valor es lo que la gente esta

dispuesta a pagar. El valor se mide entre otros por los ingresos totales, reflejo del precio
que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable
si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es
general a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo deben
utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas aumentan
intencionalmente el costo para obtener un precio más alto a través de la diferenciación.

La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y
margen. Se trata de las actividades físicas y tecnológicamente especificas que se llevan a
cabo. Son las estructuras mediante las cuales se crea un producto o un servicio útil para los
compradores.

Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que

constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades primarias son:

1. Logística de entrada. Actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y

control de los insumos necesarios para fabricar el producto, como manejo de
materiales, almacenamiento, control de inventario, programa de los vehículos y
devoluciones a los proveedores.
2. Operaciones. Actividades relacionadas con la transformación de los insumos en
el producto final, como mecanización, embalaje, montaje, verificación, impresión y
operaciones en general.

11
PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior. 2ª. Ed.
Mèxico: 2002.Pág. 36. (La cadena de valor y la ventaja competitiva. No. 2)
 3. Logística de salida. Actividades relacionadas con la reunión, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, como almacenaje de los
productos terminados, manejo de materiales, organización de los vehículos de
repartos, procesamiento de pedidos y horarios.
4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que
justifique la compra del producto y con la motivación de los compradores para que
lo compren, como la publicidad, promoción, venta, ofertas, selección del canal de
distribución relaciones con el canal de distribución y precios.
5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisión de un servicio para realzar o
mantener el valor de dicho producto, como la instalación, preparación, formación,
suministro de recambios y reajustes del producto.

Estas cinco categorías son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las diversas
industrias.

FIGURA 4: Actividades primarias y secundarias

Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son:

1. Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros

y otros artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de
laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.
 2. Desarrollo de tecnología. Actividades relacionadas con la mejora del producto
y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño de producto,
análisis de medios, diseño o procesos, diseño de procedimientos de servicios, etc.
3. Gestión de recursos humanos. Actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, formación, desarrollo y compensación del personal.
4. Infraestructura de la empresa. Actividades como dirección de la empresa,
planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de calidad, etc. 12

El sistema de valor para las empresas del sector de los electrodomésticos comprende de
varias partes, como son:

 Proveedores Nacionales
 Proveedores Internacionales
 Proveedores de logística a nivel nacional e internacional
 Intermediarios aduaneros
 Empresas transportadoras
 DIAN
 Mayoristas
 Minoristas
 Clientes finales

La globalización, los diferentes acuerdos comerciales y los bloques económicos

internacionales que los países han venido desarrollando, obliga a las organizaciones a
enfrentarse a nuevos retos por lo cual estas deben prepararse para su permanencia en los
diferentes sectores. La forma más apropiada es construir estrategias que las lleve a
mejorar su competitividad.

12
PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior. 2ª. Ed.
Mèxico: 2002.Pág. 39-40. (La cadena de valor y la ventaja competitiva. No. 2)
En los últimos años las ventas en el sector han presentado un decrecimiento como lo
demuestran los estudios realizados por la ANDI y la Cámara de Comercio por tal motivo la
empresa ha estado viendo la necesidad de implementar nuevas estrategias, debido a la alta
competencia que se está percibiendo en el mercado con la apertura de nuevos
Hipermercados, los cuales están absorbiendo más del 60% del mercado, debido a sus
estrategias agresivas, según estadísticas del DANE el crecimiento de estos fue 18.44%
para el ano 2004.13

7.1.1 El análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de

Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades
dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor
y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

 Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la

creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de
empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de
productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
 Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de
manera continúa a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la
contabilidad.
 El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de
la empresa.

13
[Link]
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el
cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a
considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
 Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa.
 El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la
empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente.
 Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final.
 Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.
El análisis de la cadena de valor puede usarse para identificar los recursos y procesos clave
que representan las fortalezas, las áreas que necesitan mejorar y las oportunidades para
desarrollar una ventaja competitiva. 14

El enfoque de este trabajo se va ha realizar a una empresa mayorista del sector, para
mejorar sus ventajas competitivas a nivel nacional.

La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía como un todo. Las

auténticas ventajas en costos y diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades
que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Los directivos han de
reconducir el análisis estratégico detallado hacia la cadena de valor para después poder
elegir la estrategia que más les convenga.

FIGURA 5: La cadena genérica de valor

14
JEFFREY S, Harrison y Caron H. St. John., Fundamentos de la dirección estratégica. 2ª. Ed. España:
2002.Pág. 57. (Medio interno y dirección estratégica. No. 3)
7.2 ANALISIS DEL SISTEMA DE VALOR DESDE LOS PROVEEDORES
INTERNACIONALES DE SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA.

7.2.1 Proceso de negociación y compra a proveedores en el exterior

Para desarrollar el proceso de negociación se lleva a cabo primero un acuerdo con el

proveedor acerca de productos, precios, forma de pago, forma de transporte y procedencia
de la mercancía. Cuando estos parámetros están claramente definidos se procede a
determinar el canal de importación. El cual puede ser marítimo o aéreo. (Ver figura No.6)

7.2.2 Transporte Aéreo

1. Proveedores internacionales: El proveedor elabora una factura proforma la cual

envía por e-mail para su aprobación de parte de la empresa, al recibir la aceptación
de esta, procede a facturar, elabora la lista de empaque, toma de seriales y entrega la
mercancía a un operador logístico. Los anteriores documentos inicialmente son
enviados por vía e-mail y dos días después son enviados por correo.

2. Operador logístico: Este recibe la mercancía relacionada, si es necesario reempaca

la mercancía pequeña, se contacta con la empresa transportadora aérea para que se
le otorgue un cupo y así procede al respectivo corte de guía aérea y toma de
seguros.
FIGURA 6: CADENA DE VALOR PROVEEDORES INTERNACIONALES SANYO FANTASIA ELECTRONICA

CADENA DE VALOR PROVEEDORES INTERNACIONALES SFEL

Entrega de mercancía
Arribo de
y corte de guías Autorización de tránsito e
mercancía
inspección de carga
AÉREO
Línea aérea
Operador Autoridad Transporte Zona
Transporte Aeropuerto
logístico aduaneras terrestre aduanera
aéreo

Inspección por la autoridad competente Entrega de documentación y

Elaboración (verificación guías aéreas) entrega de mercancía
de facturas, inventariada
lista de Proveedores SFEL
Sociedad de
empaques y Internacionales
intermediación
corte de BL aduanera
(Bill of (SIA) Cartagena,
landing) Buenaventura

Línea
marítima Sociedad Autoridad Transporte Zona
Transporte portuaria aduaneras terrestre aduanera
marítimo

MARÍTIM
O Operador logístico OTM (Operador de transporte multimodal)

La SIA se utiliza cuando se desea nacionalizar en puerto

3. Transporte aéreo: La empresa transportadora recibe la mercancía relacionada en la
guía aérea y hace el respectivo envío a la ciudad destino. ( Bogotá)

4. Aeropuerto: Al arribo del avión las autoridades aeroportuarias tienen que informar
al departamento de Aduanas de la llegada de este. Para que procedan a hacer el
respectivo registró.

5. Autoridades aduaneras (DIAN): La empresa transportadora entrega a las

autoridades de la aduana Colombiana las guías que amparan la mercancía para su
respectiva revisión y registro del vuelo, luego de esto le otorgan la continuación de
viaje hacia la respectiva zona aduanera.

6. Transporte terrestre: La mercancía es entregada a una empresa transportadora, la

cual la recibe la mercancía relacionada en la respectiva guía aérea para que sea
llevada a una zona aduanera.

7. Zona aduanera y/o zona franca: Recibe la mercancía con su respectiva guía
aérea y procede a almacenar.
8. La sociedad de intermediación aduanera (SIA): La empresa previamente a enviado
la información a la SIA para que ella esta este pendiente del arribo y posterior
proceso de entrega a la zona aduanera. Luego esta realiza una preinspección a la
mercancía verificando descripción, seriales y cantidad de la mercancía relacionada,
luego procede a realizar la respectiva declaración de importación con los siguientes
datos: Nombre del declarante, dirección, teléfono, Nit, datos del proveedor en el
exterior, lugar de despacho, lugar de destino, tipo de cambio, número y fecha de
guía aérea, posición arancelaria, descripción de la mercancía, tipo de cambio, tasa
de cambio, porcentaje arancelario, IVA, total a cancelar y firmas y sellos de la
respectiva SIA., al tener este documento debidamente diligenciado es enviado a
SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., para realizar el correspondiente
pago de impuestos, este documento es devuelto a la SIA junto con la factura
original, la guía liberada, fotocopia de la cedula del representante legal, Cámara y
comercio, la proforma enviada, si la mercancía ha sido prepagada también se debe
enviar copia del SWIF emitido por el banco y el formulario número 1 del banco
de la republica. (Ver anexos).

La SIA presenta estos documentos ante la autoridad aduanera (inspector)

Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), quienes se encargan de
verificar que la mercancía amparada en la declaración de importación sea la misma
que llegó a la zona aduanera. Y procede a dar el respectivo levante de la mercancía.
 9. Transporte terrestre: Cuando la mercancía esta legalizada se procede a hacer el
traslado de esta hacia las bodegas de la empresa donde es recibida por el
almacenista.

7.2.3 Transporte Marítimo

1. Proveedores internacionales: El proveedor elabora una factura proforma la cual

envía por e-mail para su aprobación de parte de la empresa, al recibir la aceptación
de esta, procede a facturar, elabora la lista de empaque, toma de seriales y realiza la
respectiva negociación con la línea marítima para el envió del contenedor a si
mismo elabora el respectivo BL (Bill of landing), que es el documento de
embarque, este documento se debe elaborar bajo ciertas instrucciones especificas
dependiendo del lugar en el cual se vaya a nacionalizar. Los anteriores documentos
inicialmente son enviados por vía e-mail y dos días después son enviados por
correo. Adicionalmente cabe especificar que estos documentos dependen
también del lugar de origen, si es de México debe anexar el certificado de
origen el cual se debe presentar a las autoridades respectivas para las preferencias
arancelarias.

2. Transporte marítimo: La línea naviera recibe el contenedor el cual contiene la

mercancía relacionada en la factura y hace el respectivo envío a la ciudad destino.
(Cartagena, Buenaventura)
3. Sociedad portuaria: Al arribo del barco las autoridades portuarias tienen que
informar al departamento de Aduanas de la llegada de este. Para que procedan a
hacer el respectivo registro y autoricen el desembarco del contenedor y a la vez
determina si se otorga la continuación de viaje o de lo contrario se tiene que
nacionalizar en barco, dependiendo el tipo de corte del BL (Bill of landing).

4. Autoridades aduaneras (DIAN): La sociedad portuaria entrega a las autoridades de

la aduana Colombiana las guías que amparan la mercancía para su respectiva
revisión y registro del Bl (Bill of landing), luego de esto le otorgan la continuación
de viaje hacia la respectiva zona aduanera (Bogotá).

5. Operador logístico OTM (Operador de transporte multimodal): Esta empresa se

encarga de realizar las siguientes funciones: recibir el contenedor del barco, estar en
la preinspección de Aduanas y realizar la continuación de viaje hacia la zona franca
y/o zona aduanera. También se encarga de manejo de inventarios en bodegaje zona
franca

6. Zona aduanera y/o zona franca: Recibe la mercancía con su respectivo documento
de embarque o BL y documentos anexos y procede a almacenar.
7. La sociedad de intermediación aduanera (SIA): La empresa previamente a enviado
la información a la SIA para que ella esta este pendiente del arribo y posterior
proceso de entrega a la zona aduanera. Luego esta realiza una preinspección a la
mercancía verificando descripción, seriales y cantidad de la mercancía relacionada,
procediendo a realizar la respectiva declaración de importación con los siguientes
datos: Nombre del declarante, dirección, teléfono, Nit, datos del proveedor en el
exterior, lugar de despacho, lugar de destino, tipo de cambio, número y fecha de
guía aérea, posición arancelaria, descripción de la mercancía, tipo de cambio, tasa
de cambio, porcentaje arancelario, IVA, total a cancelar y firmas y sellos de la
respectiva SIA., al tener este documento debidamente diligenciado es enviado a
SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., para realizar el correspondiente
pago de impuestos, este documento es devuelto a la SIA junto con la factura
original, la guía liberada, fotocopia de la cedula del representante legal, Cámara y
comercio, la proforma enviada, si la mercancía ha sido prepagada también se debe
enviar copia del SWIF emitido por el banco y el formulario número 1 del banco
de la republica. (Ver anexos).

La SIA presenta estos documentos ante la autoridad aduanera (inspector)

Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN), quienes se encargan de
verificar que la mercancía amparada en la declaración de importación sea la misma
que llegó a la zona aduanera, y procede a dar el respectivo levante de la mercancía.

8. Transporte terrestre: Cuando la mercancía esta legalizada se procede a hacer el

traslado de esta hacia las bodegas de la empresa donde es recibida por el
almacenista.
FIGURA No. 7: CADENA DE VALOR INTERNA SANYO FANTASIA ELECTRONICA

CADENA DE VALOR PROCESO INTERNO SFEL

Departamento

de logística

Rec epción e Rec epción e

inventari o inventari o
de merc anc ía de merc anc ía
Departamento

A probación Cartera
contabilidad

Liquidación de Estudio financiero

Finanzas y

Clientes
Importación e y legal de nuevos de Fac tur ación
Ingreso al sistema clientes Cuentas por
ordenes cobrar
Departamento

marketing

Rec epción de Es tado cuenta

nuevos Minoristas Gesti ón client es
comerci al
produc tos comerci al
Departamento

RRHH

Reclutamiento y
Capacitación a C apt ación de
Selección del
vendedores client es
personal
7.3 PROCESO DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES NACIONALES
SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA

Figura No. 8: Cadena de valor Proveedores Nacionales SFEL.

CADENA DE VALOR PROVEEDORES NACIONALES SFEL

La empres a realiza este proc es o i nter no dependi endo las nec esidades de la empres a , como del merc ado

Proveedores naci onales Operador logístico

SFEL

Acuerdo en el representante del proveedor y Sejefer de

ecibe
compras
el pedido dependi end o de l a
Elabor aciónSeder facturas
ealiz a el envi ó dependi endo de l a ci udad factura
El proceso de negociación con los proveedores locales es el siguiente.

1 Se realiza una negociación entre el representante de ventas del proveedor y el gerente

de compras de la empresa, en esta se acuerdan los tipos de productos, los precios, lugar
de entrega, el plazo de pago y la cantidad del producto, cuando al fin las partes llegan
aun acuerdo se realiza una orden de compra, la cual el proveedor radica en sus oficinas
y comienza su proceso de despacho de esta.

2. Se recibe los pedidos en las diferentes bodegas, revisando contra la remisión enviada
por el proveedor, a la vez se hace una inspección del estado de los productos, (golpes,
mal estado de cajas, sellos etc.)

3 El departamento de logística envía la información y documentos anexos al área de

contabilidad para proceder a introducir en el sistema los inventarios y realizar la
respectiva liquidación de los mismos, luego emite lista de precios para los diferentes
vendedores (mayoristas y de los almacenes).
 8. CARACTERIZACION DEL MEDIO

8.1 DIAGNOSTICO EXTERNO

FIGURA 9: DIAGNOSTICO EXTERNO RELACIONES ENTRE FUERZAS

EXTERNAS Y LA ORGANIZACIÓN

DIAGNOSTICO EXTERNO

FUERZAS ECONOMICAS
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES
FUERZAS POLÍTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES.
FUERZAS TECNOLÓGICAS.
FUERZAS COMPETITIVAS

DIAGNOSTICO INTERNO

GERENCIAL
FINANCIERO
COMPETITIVO
MERCADEO
TALENTO HUMANO
 8.1.1 Fuerzas económicas

En el sector de los electrodomésticos encontramos varios factores económicos que lo

afectan, directa e indirectamente de manera crítica como son:

La apertura económica y crecimiento

La apertura económica es una condición necesaria para crecer más rápido. Hay dos
canales de transmisión básicos entre el libre comercio y el crecimiento económico. 15 La
apertura económica trae beneficios para el sector, en algunos casos facilita los procesos
de importación ,produciendo agilidad en entregas de productos a los compradores
mayoristas, lo que conlleva a disminución de costo, lo que redunda en beneficios para el
consumidor final y puede producir una mayor movilidad del comercio. La apertura
también trae problemas en cuanto a personas inescrupulosas que utilizan estos
beneficios para traer mercancías de contrabando y promover el lavado de activos.

La política monetaria

El objetivo primario de la política monetaria es alcanzar y mantener una tasa de

inflación baja y estable y lograr que el producto crezca alrededor de su tendencia de
largo plazo. Esta es la única manera de lograr un crecimiento sostenido que genere
16
empleo y mejore el nivel de vida de la población. Esto influye directamente en la
empresa porque pueden variar las tasas de interés tanto para los clientes finales como
para los proveedores lo que causaría una desventaja en cuanto a precios.

15
MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. República de Colombia
16
BANCO DE LA REPÚBLICA. [Link]
 La política cambiaria

Estrategia de política monetaria que ha sido implantada dentro de un régimen de

flexibilidad cambiaria, sujeto a unas reglas de intervención con las cuales se busca
mantener un nivel adecuado de reservas internacionales que reduzcan la
vulnerabilidad de la economía frente a choques externos, tanto de cuenta corriente como
de capital, limitar la volatilidad excesiva de la tasa de cambio en horizontes cortos y
moderar apreciaciones o depreciaciones excesivas que pongan en peligro el logro de las
metas de inflación futuras y la estabilidad externa y financiera de la economía.17

La política cambiaria es un tema muy importante en la empresa debido a que como es

importador todas sus obligaciones con los proveedores del exterior se tienen que
cancelar en dólares, así que una reevaluación o devaluación del peso, puede ser fatal ya
que puede causar graves pérdidas en determinado momento.

8.1.2 Fuerzas políticas

Los retos de una economía globalizada obligan a sus estructuras económicas, sociales,
políticas y estatales de un país a una eficiencia que no permite tacha. Por ello Colombia
sumergida en la falta de garantía de la permanencia del orden y la seguridad y una crisis
de credibilidad a todos los niveles va rezagándose día a día, negándoles a sus
ciudadanos la posibilidad de mantener un nivel de calidad de vida aceptable. Todo esto
afecta directamente

17
BANCO DE LA REPÚBLICA. [Link]
 a la empresa debido a los bienes que comercializa están dentro del renglón de
suntuarios, sino hay una fuerte política para disminución del desempleo e incremento de
niveles de confianza y seguridad, no tendrá un buen crecimiento al largo plazo.

8.1.3 Fuerzas sociales

Aspectos sociales

El desarrollo de la población colombiana presenta, en las últimas décadas, disminución

el ritmo de crecimiento demográfico y un proceso de urbanización más rápido. Una
fuerte corriente migratoria se dio en los años 70 y aparece esta repitiéndose a raíz de la
situación actual del país. El índice de desempleo supera en el 2006 el 13.6% de la
población económicamente activa.18 El incremento en personas desplazadas disminuye
directamente las ventas del sector en cuanto a los clientes mayoristas en estas partes
del país disminuyen sus pedidos , ya que gran porcentaje de sus clientes fueron
forzados a salir de sus viviendas, y en sus nuevos hogares no piensan en adquirir un
electrodoméstico en el corto plazo , puesto que los pocos recursos con que cuentan, los
destinan para cubrir sus necesidades primarias.

Incremento del índice delincuencial

Durante los últimos años se han presentado un alto nivel delincuencial debido a
razones principales como el desplazamiento y la reinserción de paramilitares y
guerrilleros, la extorsión por grupos al margen de la ley, lo que hace que muchas
personas se abstengan de comprar en sitios diferentes a hipermercados o almacenes de
cadena

18
Departamento Nacional de Estadísticas (DANE) Encuesta Continua de Hogares.
8.1.4 Fuerzas tecnológicas

Telecomunicaciones.

SANYO FANTASIA ELECTRONICA en los últimos meses ha visto la necesidad de

incrementar este servicio debido a que solamente contaba con ventas a nivel local y
ahora esta manejando ventas a nivel nacional,(línea de atención al usuario, Internet ,
publicación en paginas amarillas)

Automatización de procesos como medio para optimizar el uso del

tiempo

Se cuenta con una red interna de computadores donde se interconecta todo al mismo
programa contable, lo que le ayuda a tener información actual en tiempo real también
con la sucursal

Resistencia a todos los cambios tecnológicos

Con base en el crecimiento de las ventas la parte gerencia vio la necesidad de la

implementación anterior, por lo cual en ningún momento se percibe resistencia a estos

8.1.5 Fuerzas competitivas

Regulación del sector financiero

En este mercado se han tenido un poco dificultades, debido a la mala asesoría contable
que se tenia en años pasados las declaraciones de renta no son muy
buenas, también porque al final de año la multinacionales realizan grandes promociones
y esto hace que se incrementen las compras, lo que afecta al final el juego de
inventarios y por ende la utilidad final. Por lo cual no ha obtenido muy buenos
préstamos y ha tenido que recurrir a otros préstamos fuera del mercado financiero
formal, pero a tasas de intereses que sobre pasan la tasa de usura

Alianzas estratégicas

Esta parte no esta muy explotada, algunos de sus aliados son fondos de empleados, una
financiera la cual vende por medio de libranza.

Inversión extranjera: SANYO FANTASIA ELECTRONICA solamente cuenta con

inversión de sus socios, pero tiene créditos en el exterior como en el interior con
empresas multinacionales
 Tabla No. 2: MATRIZ FUERZAS PORTER VS AMBIENTE EXTERNO

DIAGNOSTICO EXTERNO

ECONOMICOS SOCIOCULTURAL POLITICO NORMATIVO TECNOLOGICOS COMPETITIVOS

TASA DE DESEMPLEO /
ESTATUS SOCIAL POLITICAS ANTICONTRABANDO MEDIO MASIVOS LEALTAD Y SATISFACCION
ESTABILIDAD ECONÓMICA

PODER DE PRODUCTOS DE ULTIMA

NIVEL DE INGRESOS TASA DE DESEMPLEO POLITICAS CREDITICIAS
COMPRADORES GENERACION

FORMAS DE PAGO - OFERTA

INDICE DE DESARROLLO HUMANO TASA DE DESEMPLEO INNOVACION
AMPLIADA

CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO MODA IVA DESCONOCIMIENTO

ER
FU

ZA

VELOCIDAD EN EL DESARROLLO
TASA REPRESENTATIVA/PRECIOS MEDIOS AUDIOVISUALES POLITICAS ARANCELARIAS PODER DE NEGOCIACION
TECNOLOGIAS

ESTUDIOS FINANCIEROS FACILIDADES DE ENDEUDAMIENTO REVALUACION Y DEVALUACIÓN INNOVACION ALIANZAS ESTRATEGICAS

POLITICAS DE COMERCIO GLOBALIZACION DE LA

PODER DE PODER DE COMPRA IMPACTO SOCIAL PARTICIPACION DEL MERCADO
INTERNAC. INFORMACION
PROVEEDORES

RENTABILIDAD LEYES O DECRETOS ADUANEROS CANALES DE DISTRIBUCION

NIVEL COMERCIAL ACUERDOS COMERCIALES CERTIFICACION DE CALIDAD

 DIAGNOSTICO EXTERNO

ECONOMICOS SOCIOCULTURAL POLITICOS TECNOLOGICOS COMPETITIVOS

INFORMACION DE PRODUCTOS DE
PUBLICIDAD GOOD WILL PREFERENCIAS POLITICAS
ULTIMA GENERACION

BAJOS COSTOS UBICACIÓN PREFERENCIAS ADUANERAS INNOVACION CALIDAD EN SERVICIO

CONCENTRACION DE
RELACION CON PROVEEDORES PROGRAMAS DE AYUDA SOCIAL POLITICAS FISCALES INFRAESTRUCTURA
CONSUMIDORES
RIVALIDAD
PARTICIPACION EN EL MERCADO PUBLICIDAD REVALUACION Y DEVALUACIÓN RESISTENCIA A LOS CAMBIOS ALIANZAS ESTRATEGICAS

POLITICAS DE COMERCIO
FACILIDADES DE PAGO SOPORTE TECNICO FUERZA DE LOS PRODUCTOS
INTERNAC.

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS TAMANO DE EMPRESA

GLOBALIZACION Y TRATADOS
IMPACTO SOCIAL POLITICAS ARANCELARIAS RESISTENCIA A LOS CAMBIOS TALENTO HUMANO
COMERCIALES
U
E
F

INFORMACION DE PRODUCTOS DE
ESTABILIDAD Y COSTOS GENERACION DE EMPLEO REVALUACION Y DEVALUACIÓN CERTIFICACION DE CALIDAD
ULTIMA GENERACION

ELASTICIDAD DE LA DEMANDA EN POLITICAS DE COMERCIO

PROGRAMAS DE AYUDA SOCIAL INNOVACION CALIDAD EN SERVICIO
CUANTO A PRECIOS INTERNAC.
BARRERAS DE
ENTRADA Y
SALIDA RENTABILIDAD UBICACIÓN LEYES O DECRETOS ADUANEROS INFRAESTRUCTURA ESTABILIDAD Y COSTOS

INVERSION DE CAPITAL PARA GLOBALIZACION / ACUERDOS GLOBALIZACION DE LA

CANALES DE DISTRIBUCION ALIANZAS ESTRATEGICAS
SATISFACER LA DEMANDA COMERCIALES INFORMACION

COMUNICACIÓN Y CONTROL DESARROLLO DE BANCA DE

POLITICA LABORAL Y SALARIAL POLITICAS FISCALES SOPORTE TECNICO
GERENCIAL INVERSION

GRANDES SUPERFICIES GRANDES SUPERFICIES GRANDES SUPERFICIES

SUSTITUTOS
SAN ANDRESITOS SAN ANDRESITOS

FONDOS Y COOPERATIVAS FONDOS Y COOPERATIVAS

VEASE CAPITULO 11 DIAGNOSTICO

8.2 DIAGNOSTICO INTERNO

El diagnóstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de
la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma. Las fortalezas
son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades
son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la
misión.

8.2.1 SANYO FANTASIA ELECTRONICA

Análisis organizacional: La empresa actualmente cuenta con:

Figura No. 10: Organigrama Sanyo Fantasía Electrónica

GERENTE

ÁREAAREA ÁREA LOGÍSTICA ÁREA VENTAS

CONT ABILIDADADMINISTRAT IVA /MERCADEO

JEFE GERENTE DE VENTAS

CARTERA IMPORTACIONES
ADMINISTRAD ORES

VENDEDORES VENDEDORES NACIONALESDE PISO

SIA

AUXILIAR DE LOGISTICA

ORGANIGRAMA SANYO FANTASI A ELECTRONICA

Figura No. 11: Localización

UBICACIÓN SANYO FANTASIA ELECTRONICA

 Tabla No. 3: Estructura organizacional y funcional de Sanyo Fantasía
Electrónica.

Recepción de mercancías
Almacenamiento

LOGÍSTICA INTERNA Manejo de materiales control

de inventarios Programación
de entradas y retornos a los
proveedores

LOGÍSTICA EXTERNA Procesamiento de pedidos

Programación Red de distribución

Publicidad Fuerzas
de ventas Cuotas
MARKETING Y VENTAS Canal de distribución
Relaciones con el canal
Política de precios

SERVICIO Seguimiento a garantías

Entrenamiento

EMPRESA

Selección
Adjudicación de puestos
Promoción
RECURSOS HUMANOS Incentivos Entrenamiento
Desarrollo de la gestión
Relaciones laborales

Administración general Recursos

INFRAESTRUCTURA DE
Humanos
LA EMPRESA
Logística
Finanzas
Contabilidad
Marketing
8.2.1 Logística interna

 Recepción de mercancías: control de calidad, cantidad, precio y plazo de

recepción de las mercancías.

 Almacenamiento: determinación de las necesidades de almacenamiento,

configuración, ubicación del almacén y productos dentro del almacén de acuerdo a
la producción, sistemas de distribución interna y políticas de stock.

 Control de inventarios: procedimientos de la adecuación de los niveles de los

inventarios a las necesidades de producción y a la política de stock.

 Programación de entradas y retorno a los proveedores: sistemas de

calidad concertada con proveedores, control de la calidad y adecuación de la
compras.

8.2.2 Logística externa

 Procesamiento de pedidos: sistemas y medios de comunicación de los

pedidos, consolidación del pedido, transmisión al almacén y prioridades.

 Programación: distribución de los productos en los almacenes en función de la

previsión de la demanda, rotación del almacén y disponibilidad que hay que tener
del producto.

 Red d e distribución: acuerdos con distribuidores o distribución propia en

función del tiempo de entrega, variabilidad en las entregas, urgencias y precisión del
sistema.
8.2.3 Marketing y ventas

 Publicidad: sistemas de fomento de las ventas mediante acciones independientes a

las del precio: marca, publicidad, promoción.

 Fuerza de ventas: acercamiento de las ventas a los clientes potenciales:

adecuación a los segmentos a los que va dirigido, grado de cobertura y distribución.

 Cuotas: evolución de la facturación del sector y de la empresa.

 Canal de distribución: adecuación del canal a los puntos de venta y coste del
mismo: mayorista, distribuidores.

 Relaciones con el canal: sistemas de comunicación entre la empresa y el canal.

Rapidez extensión y fiabilidad con que llega la información sobre cambios que se
producen en el mercado a la empresa y viceversa.

 Políticas de precios: aspectos que incluyen el precio: producto, trasporte,

seguro, instalación, garantía, servicio de post venta y otro servicios, margen
comercial en comparación con la competencia, grado de sensibilidad de los
mercados al precio y adecuación a los segmentos que se dirige la empresa.

8.2.4 Servicio

 Seguimiento a garantías: Comunicación constante con el centro de servicios

para verificación y cumplimiento de garantías.
  Entrenamiento: Grado de preparación de los clientes actuales y potenciales a la
tecnología que incorpora el servicio, necesidades de formación.

8.2.5 Recursos humanos

 Selección: plan de selección y contratación de personas en función de la

evolución de la empresa y de los recursos humanos.

 Promoción: plan de promoción

 Adjudicación de puestos: organigrama de la empresa, evaluación de tareas,

formación necesaria y grado de responsabilidad, nivel de preparación de las
personas.

 Incentivos: política salarial, tipo de incentivo utilizados independientemente de

los salariales, motivación del personal.

 Entrenamiento: adecuación de la formación del personal a las necesidades

actuales y futuras de la empresa. Planificación de la formación: objetivo,
presupuesto, plan, medios. Formación externa e interna.

8.2.6 Infraestructura de la empresa

 Administración general: organigrama de la empresa, relación mano de obra

directa/indirecta, funciones que desempeñan y grado de respuesta.
 Planificación: existencia de planes estratégicos departamentales.

 Finanzas: capacidad de la empresa para asumir riesgos para mejorar la

competitividad de la empresa, nivel de endeudamiento, estructura de coste.

 Contabilidad: estructura el sistema de contabilidad de gestión, información que

ofrece y grado de actualización.

 Aspectos legales: exigencias legales, jurídicas, mercantiles,

medioambientales, sociales, acuerdos con otras empresas.
 Tabla No. 4: Matriz Interna

GERENCIAL FINANCIERA COMPETITIVA MERCADEO TALENTO HUMANO

Habilidad para atraer y

Acceso a capital cuando lo Velocidad y respuesta a
Imagen corporativa Portafolio de productos retener personal
requiere condiciones cambiantes
altamente calificado
Grado de utilización de su
Planes y análisis Fuerza de los productos y Capacitación y
capacidad de Reconocimiento
estratégicos endeudamiento exclusividad conocimiento del negocio
Administración de clientes,
EMPRESA Sistemas de toma de Rentabilidad y retorno de la
programas post- ventas Penetración Estabilidad, rotación
decisiones inversión

Inversión de capital.
Concentración de Sentido de pertenencia
Sistemas de control Capacidad para satisfacer la Participación
consumidores, ubicación con la empresa
demanda
Comunicación y control Liquidez, disponibilidad de Estudios de nuevos
Portafolio de productos Motivación
gerencial fondos internos segmentos
Agresividad para Habilidad para competir con Bajos costos de Mercadeo corporativo
Nivel de remuneración
enfrentar la competencia precios distribución y ventas interno y externo
Elasticidad de la demanda Lealtad y satisfacción del
Evaluación de gestión Campañas publicitarias
con respecto a los precios cliente
 9. ANALISIS FINANCIERO

Sanyo Fantasía Electrónica está compitiendo en un sector muy incierto debido a que es muy
sensible a las variables macroeconómicas, por este motivo se ve la necesidad de analizar
sus estados financieros e indicadores para así conocer su estado actual y lograr una
competitividad más alta.

Para saber en que estado administrativo y financiero se encuentra actualmente Sanyo

Fantasía Electrónica es necesario conocer su información financiera actual e histórica.
Conociendo esa información se procede a hacer ciertas pruebas financieras y a aplicar
indicadores que evalúen el estado actual de Sanyo Fantasía Electrónica.

Con este análisis se pretende saber a ciencia cierta cómo debe estar enfocado el análisis
competitivo, con los resultados se podrá deducir en que puntos e indicadores hay que
mejorar, o si debe mantener algunas características.

Medir la gestión financiera de cualquier empresa es de suma importancia, ya que es en los

estados financieros donde se ve reflejada la situación económica de la empresa, por esta
razón para Sanyo Fantasía Electrónica es necesario conocer con exactitud razones con una
base científica con las que pueda direccionar su gestión de competitividad.

Para ello analizaremos los diferentes estados financieros y los indicadores que tienen mayor
impacto sobre la empresa.
9.1 BALANCE GENERAL

Representa la situación de los activos, pasivos y patrimonio de una empresa. En otras

palabras, presenta la situación financiera, en un momento dado, según se refleja en los
registros contables.19

SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA.

BALANCE GENERAL
NIT. 800182345-8

ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE 2003 2004 2005
DISPONIBLE 51.871.425 296.730 3.517.623
ANTICIPO DE IMPUESTOS 162.246.000 199.647.440 155.446.000
DEUDORES CLIENTES 103.221.320 51.075.266 36.075.266
INVENTARIOS 958.159.490 [Link] [Link]
TOTAL ACTIVO CORRIENTE [Link] [Link] [Link]
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 40.500.000 26.064.211 153.968.421
DEPRECIABLE - - -
EQUIPO DE OFICINA 1.399.968 1.482.846 1.539.194
EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIÓN 4.431.529 4.693.876 4.872.243
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 76.547.000 81.078.582 228.505.899
DEPRECIACIÓN ACUMULADA (41.878.497) (61.191.093) (80.948.915)
TOTAL ACTIVO [Link] [Link] [Link]
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
OBLIGACIONES FINANCIERAS 34.281.060 22.429.106 16.596.669
PROVEEDORES [Link] [Link] [Link]
DEUDAS CON SOCIOS 139.972.674 80.740.814 195.956.165
RETENCIONES EN LA FUENTE 39.000 722.320 630.000
TOTAL PASIVO [Link] [Link] [Link]
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 5.000.000 5.000.000 5.000.000
REVALORIZACIONES DEL PATRIMONIO 17.931.744 19.304.338 20.037.893
UTILIDADES DEL EJERCICIO 35.596.644 2.235.306 98.590.893
UTILIDADES ACUMULADOS 7.807.621 43.404.264 47.373.875
TOTAL PATRIMONIO 66.336.009 69.943.908 171.002.661
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO [Link] [Link] [Link]

19
ORTIZ Anaya, Héctor. Análisis Financiero Aplicado con ajustes por inflación. 8ª Edición. Universidad
Externado de Colombia. Departamento de publicaciones. Bogotá-Colombia. Mayo de 1993. (Capitulo II. Los
estados Financieros). Página 85.
9.2 ESTADOS DE RESULTADO (ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS)

El estado de pérdidas y ganancias muestra los ingresos y los gastos, así como la utilidad o
pérdida resultante de las operaciones de la empresa durante un período de tiempo
determinado, generalmente un año. Es un estado dinámico, ya que refleja una actividad, es
acumulativo, es decir, resume las operaciones de una compañía desde el primero hasta el
último día del período.20
SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA.
ESTADOS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
NIT. 800182345-8
2.003 2.004 2.005

INGRESOS OPERACIONALES

COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR 830.617.000 720.267.000 236.454.000

TOTAL INGRESOS BRUTOS 830.617.000 720.267.000 236.454.000

DEVOLUCION EN VENTAS - - -
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 830.617.000 720.267.000 236.454.000

COSTO VENTAS 779.860.192 716.986.223 162.003.775

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 50.756.808 3.280.777 74.454.225

GASTOS OPERACIONALES
OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 66.860.277 54.938.472 6.208.988
DIVERSOS 932.148 19.757.822
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 66.860.277 55.870.620 25.966.810

UTILIDAD OPERACIONAL 52589469 52.589.843 48.483.415

GASTOS NO OPERACIONES
FINANCIEROS 9.417.887 10.089.700 2.014.623
UTILIDAD ANTES DE CORRECION MONETARIA 25.521.356 62679543 46.468.792

CORRECCIÓN MONETARIA 61.118.000 64.914.849 52.122.101

UTILIDAD DEL EJERCICIO 35.596.644 2.235.306 98.590.893

20
Ibíd. Página 86
 9.3 ANALISIS HORIZONTAL

9.3.1 Balance General

Se ocupa de los cambios en las cuentas individuales de un periodo a otro, y por lo tanto,
requiere de 2 o más estados financieros de la misma clase presentado en periodos
diferentes. Es un análisis dinámico porque se ocupa de l cambio o movimiento de cada
cuenta de un periodo a otro.

SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA.

ANALISIS HORIZONTAL
BALANCE GENERAL
NIT. 800182345-8

ACTIVO

2005 AUMENTO RELATIVO 2004 AUMENTO RELATIVO 2003

(DISMINUCION) % (DISMINUCION) %
ACTIVO CORRIENTE

DISPONIBLE 3.517.623 3.220.893 1085,46% 296.730 -51.574.695 -99,43% 51.871.425

ANTICIPO DE IMPUESTOS 155.446.000 -44.201.440 -22,14% 199.647.440 37.401.440 23,05% 162.246.000
DEUDORES CLIENTES 36.075.266 -15.000.000 -29,37% 51.075.266 -52.146.054 -50,52% 103.221.320
INVENTARIOS [Link] 173.174.129 15,15% [Link] 184.950.673 19,30% 958.159.490

TOTAL ACTIVO CORRIENTE [Link] 117.193.582 8,41% [Link] 118.631.364 9,30% [Link]

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 153.968.421 127.904.210 490,73% 26.064.211 -14.435.789 -35,64% 40.500.000

DEPRECIABLE
EQUIPO DE OFICINA 1.539.194 56.348 3,80% 1.482.846 82.878 5,92% 1.399.968
EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y
COMUNICACIÓN 4.872.243 178.367 3,80% 4.693.876 262.347 5,92% 4.431.529
FLOTA Y EQUIPO DE
TRANSPORTE 228.505.899 147.427.317 181,83% 81.078.582 4.531.582 5,92% 76.547.000
DEPRECIACIÓN ACUMULADA -80.948.915 -19.757.822 32,29% -61.191.093 -19.312.596 46,12% (41.878.497)

TOTAL ACTIVO [Link] 245.097.792 17,26% [Link] 104.195.575 7,92% [Link]

 SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA.
ANALISIS HORIZONTAL
BALANCE GENERAL
NIT. 800182345-8

PASIVO Y PATRIMONIO

2005 AUMENTO RELATIVO AUMENTO RELATIVO 2003

2004
(DISMINUCION) % (DISMINUCION) %
PASIVO CORRIENTE

OBLIGACIONES FINANCIERAS 16.596.669 -5.832.437 -26,00% 22.429.106 -11.851.954 -34,57% 34.281.060

PROVEEDORES [Link] 34.748.446 2,79% [Link] 170.988.169 15,90% [Link]
DEUDAS CON SOCIOS 195.956.165 115.215.351 142,70% 80.740.814 -59.231.860 -42,32% 139.972.674
RETENCIONES EN LA FUENTE 630.000 -92.320 -12,78% 722.320 683.320 1752,10% 39.000

TOTAL PASIVO [Link] 144.039.040 10,67% [Link] 100.587.675 8,05% [Link]

PATRIMONIO

CAPITAL SOCIAL 5.000.000 0 0,00% 5.000.000 0 0,00% 5.000.000

REVALORIZACIONES DEL PATRIMONIO 20.037.893 733.555 3,80% 19.304.338 1.372.594 7,65% 17.931.744
UTILIDADES DEL EJERCICIO 98.590.893 96.355.587 4310,62% 2.235.306 -33.361.338 -93,72% 35.596.644
UTILIDADES ACUMULADOS 47.373.875 3.969.611 9,15% 43.404.264 35.596.643 455,92% 7.807.621

TOTAL PATRIMONIO 171.002.661 101.058.753 144,49% 69.943.908 3.607.899 5,44% 66.336.009

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO [Link] 245.097.793 17,26% [Link] 104.195.574 7,92% [Link]
 9.3.2 Estado de resultados

SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA.

ANALISIS HORIZONTAL
ESTADOS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
NIT. 800182345-8

AUMENTO RELATIVO AUMENTO RELATIVO

2.005 (DISMINUCION) % 2.004 2.003
(DISMINUCION) %

INGRESOS OPERACIONALES

COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR 236.454.000 -483.813.000 -67,17% 720.267.000 -110.350.000 -13,29% 830.617.000
TOTAL INGRESOS BRUTOS 236.454.000 -483.813.000 -67,17% 720.267.000 -110.350.000 -13,29% 830.617.000

DEVOLUCION EN VENTAS - - -
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 236.454.000 -483.813.000 -67,17% 720.267.000 -110.350.000 -13,29% 830.617.000

COSTO VENTAS 162.003.775 -554.982.448 -77,40% 716.986.223 -62.873.969 -8,06% 779.860.192

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 74.450.225 71.169.448 2169,29% 3.280.777 -47.476.031 -93,54% 50.756.808

GASTOS OPERACIONALES
OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 6.208.988 -48.729.484 -88,70% 54.938.472 -11.921.805 -17,83% 66.860.277
DIVERSOS 19.757.822 18.825.674 2019,60% 932.148 932.148 0,00%
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 25.966.810 -29.903.810 -53,52% 55.870.620 -10.989.657 -16,44% 66.860.277

UTILIDAD OPERACIONAL 48.483.415 101.073.258 -192,19% -52.589.843 -36.486.374 226,57% -16.103.469

GASTOS NO OPERACIONES
FINANCIEROS 2.014.623 -8.075.077 -80,03% 10.089.700 671.813 7,13% 9.417.887
UTILIDAD ANTES DE CORRECION MONETARIA 46.468.792 109.148.335 -174,14% -62.679.543 -37.158.187 145,60% -25.521.356

CORRECCIÓN MONETARIA 52.122.101 -12.792.748 -19,71% 64.914.849 3.796.849 6,21% 61.118.000

UTILIDAD DEL EJERCICIO 98.590.893 96.355.587 4310,62% 2.235.306 -33.361.338 -93,72% 35.596.644
9.3.3 Análisis

Balance General

Activos

 En la estructura del balance muestra como el total de activos, en promedio los activos
corrientes representan durante los diferentes años un 8.41% y 9.30% lo que representa
un incremento de un año a otro.
 La propiedad planta y equipo muestra en la relación 2005 y 2004 un porcentaje del
17.26 sobre 7.92% en comparación con el año 2004 y 2003, lo que representa que la
propiedad planta y equipo tubo mayores ingresos sobre los otros.
 Los inventarios disminuyeron de un 19.30% a un 15.15% durante el periodo.
 Las cuentas por cobrar disminuyeron en un -29.37% con relación al periodo anterior.
 Los anticipos de impuestos disminuyeron en un -22.14%.

Pasivos

 Las obligaciones laborales disminuyeron en un -26.00% frente a -34.57%.

 Los proveedores disminuyeron en un 2.79% frente a 15.90%
 Las deudas con los socios aumentaron de 142.70% frente a un -42.32% lo que indica
que la empresa esta endeuda con sus socios.
 Las retenciones en la fuente disminuyeron de -92.320% frente 1752.10% es decir su
retención fue menor con el periodo anterior.

Patrimonio

 El capital siguió el mismo es decir sé mantuvo

 Disminuyeron las revalorizaciones del patrimonio de un 3.80% frente al 7.65%
 El patrimonio aumenta de un año en otro.
 SANYO FANTASÍA ELECTRÓNICA LTDA. se ha dejado acumular sus deudas con el
Estado en lo que hace referencia a los impuesto de IVA, Retención en la Fuente y
Gravámenes y tasas lo cual no es beneficioso ya que se arriesga a una sanción.
 Cuentas por pagar nomina y obligación laborales han ido aumentando y esto implica
que a los empleados les han dejado de pagar por la prestación de sus servicios.
 Los gastos operativos, administrativos y de ventas son más elevados que la utilidad
bruta.

Estado de Perdidas y Ganancias

 El comercio al por mayor y al por menor disminuyo de un -67.17% al -13.29% es

decir que la empresa disminuyo sus ventas con relación al periodo anterior.
 No se presentaron devoluciones en ventas.
 El costo de ventas aumento de -67.17% al -13.29%.
 La utilidad bruta en el primer periodo paso de -93.54% a un 2.16.29% aumentando
satisfactoriamente para la empresa y dando un mejor margen para la misma.
 Los gastos operaciones aumentaron de un periodo a otro, lo que significa que durante el
último año se presentaron gastos muy altos para la compañía.
 Los gastos operacionales disminuyeron de 7.13% a -80.03% durante el último período.
 La utilidad del ejercicio aumento del -93.72% al 4310.62% es decir que durante el
último periodo la empresa tubo una recuperación en sus utilidades.
 9.4 ANALISIS VERTICAL

9.4.1 Balance General

Consiste en tomar un Estado financiero y realizar un análisis estadístico, pues estudia la

situación financiera de un momento determinado sin tener en cuenta los cambios ocurridos
a través del tiempo.

SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA.

ANALISIS VERTICAL
BALANCE GENERAL
NIT. 800182345-8

ACTIVO

2003 % 2004 % 2005 %

ACTIVO CORRIENTE

DISPONIBLE 51.871.425 3,94% 296.730 0,02% 3.517.623 0,21%

ANTICIPO DE IMPUESTOS 162.246.000 12,33% 199.647.440 14,06% 155.446.000 9,33%
DEUDORES CLIENTES 103.221.320 7,84% 51.075.266 3,60% 36.075.266 2,17%
INVENTARIOS 958.159.490 72,81% [Link] 80,49% [Link] 79,04%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE [Link] [Link] [Link]

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 40.500.000 3,08% 26.064.211 1,84% 153.968.421 9,25%

DEPRECIABLE
EQUIPO DE OFICINA 1.399.968 1.482.846 1.539.194
EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIÓN 4.431.529 4.693.876 4.872.243
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 76.547.000 81.078.582 228.505.899
DEPRECIACIÓN ACUMULADA (41.878.497) (61.191.093) (80.948.915)

TOTAL ACTIVO [Link] 100,00% [Link] 100,00% [Link] 100,00%

 SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA.
ANALISIS VERTICAL
BALANCE GENERAL
NIT. 800182345-8

PASIVO Y PATRIMONIO

2003 % 2004 % 2005 %

PASIVO CORRIENTE

OBLIGACIONES FINANCIERAS 34.281.060 2,74% 22.429.106 1,66% 16.596.669 1,11%

PROVEEDORES [Link] 86,05% [Link] 92,31% [Link] 85,73%
DEUDAS CON SOCIOS 139.972.674 11,20% 80.740.814 5,98% 195.956.165 13,11%
RETENCIONES EN LA FUENTE 39.000 0,00% 722.320 0,05% 630.000 0,04%

TOTAL PASIVO [Link] 100,00% [Link] 100,00% [Link] 100,00%

PATRIMONIO

CAPITAL SOCIAL 5.000.000 7,54% 5.000.000 7,15% 5.000.000 2,92%

REVALORIZACIONES DEL
PATRIMONIO 17.931.744 27,03% 19.304.338 27,60% 20.037.893 11,72%
UTILIDADES DEL EJERCICIO 35.596.644 53,66% 2.235.306 3,20% 98.590.893 57,65%
UTILIDADES ACUMULADOS 7.807.621 11,77% 43.404.264 62,06% 47.373.875 27,70%

TOTAL PATRIMONIO 66.336.009 100,00%69.943.908100,00%171.002.661 100,00%

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO [Link] [Link] [Link]

 9.4.2 Estado de Resultados

2.003 % 2.004 % 2.005 %

INGRESOS OPERACIONALES

COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR 830.617.000 720.267.000 236.454.000

TOTAL INGRESOS BRUTOS 830.617.000 720.267.000 236.454.000

DEVOLUCION EN VENTAS - - -
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 830.617.000 100,00% 720.267.000 100,00% 236.454.000 100,00%

COSTO VENTAS 779.860.192 93,89% 716.986.223 99,54% 162.003.775 68,51%

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 50.756.808 6,11% 3.280.777 0,46% 74.450.225 31,49%

GASTOS OPERACIONALES
OPERACIONALES DE ADMINISTRACION 66.860.277 54.938.472 6.208.988
DIVERSOS 932.148 19.757.822
TOTAL GASTOS OPERACIONALES 66.860.277 -8,05% 55.870.620 7,76% 25.966.810 10,98%

UTILIDAD OPERACIONAL -16.103.469 -1,94% -52.589.843 -7,30% 48.483.415 -20,50%

GASTOS NO OPERACIONES
FINANCIEROS 9.417.887 1,13% 10.089.700 1,40% 2.014.623 0,85%
UTILIDAD ANTES DE CORRECION
MONETARIA -25.521.356 -3,07% -62.679.543 -8,70% 46.468.792 -19,61%

CORRECCIÓN MONETARIA 61.118.000 7,36% 64.914.849 9,01% 52.122.101 22,04%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 35.596.644 4,29% 2.235.306 0,31% 98.590.893 41,70%

9.4.3 Análisis

Durante el año económico con relación al año 2005 Sanyo Fantasía Electrónica en el
desarrollo de su objeto social adelantó actividades de importación y comercialización de
electrodomésticos.

Debido a la competencia el rendimiento en estas operaciones es de tasas reducidas por lo

que es necesario efectuar un alto volumen de ventas para obtener márgenes de utilidad que
cubran las expectativas esperadas. Situación que se ve reflejada en el estado de resultados,
ya que a pesar del incremento en las ventas cercano al 100% con relación al año
inmediatamente anterior la utilidad operacional no refleja una variación equivalente.

La disminución de Activo que refleja el balance, obedece principalmente al incremento de

la depreciación acumulado y no como se podría pensar en una realización o venta de los
mismos.

Como logro significativo en la gestión durante el año 2005, se puntualiza que el patrimonio
presenta un incremento del 37% con relación al año anterior, representado
fundamentalmente en las utilidades del ejercicio.

Finalmente es de anotar que se dio cumplimiento a las normas sobre propiedad intelectual y
derechos de autor por parte de la sociedad, principalmente en lo que respecta al software
que se viene utilizando.
 9.5 ESTADO DE FUENTES Y DE USOS
2004 2005 VARIACIÓN FUENTE USO
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
DISPONIBLE 296.730 3.517.623 3.220.893 3.220.893
ANTICIPO DE IMPUESTOS 199.647.440 155.446.000 -44.201.440 44.201.440
DEUDORES CLIENTES 51.075.266 36.075.266 -15.000.000 15.000.000
INVENTARIOS [Link] [Link] 173.174.129 173.174.129

TOTAL ACTIVO CORRIENTE [Link] [Link] 117.193.582

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 26.064.211 153.968.421 127.904.210 127.904.210

DEPRECIABLE
EQUIPO DE OFICINA 1.482.846 1.539.194 56.348
EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y
COMUNICACIÓN 4.693.876 4.872.243 178.367
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 81.078.582 228.505.899 147.427.317
DEPRECIACIÓN ACUMULADA -61.191.093 -80.948.915 -19.757.822

TOTAL ACTIVO [Link] [Link] 245.097.792

PASIVO
PASIVO CORRIENTE

OBLIGACIONES FINANCIERAS 22.429.106 16.596.669 -5.832.437 5.832.437

PROVEEDORES [Link] [Link] 34.748.446 34.748.446
DEUDAS CON SOCIOS 80.740.814 195.956.165 115.215.351 115.215.351
RETENCIONES EN LA FUENTE 722.320 630.000 -92.320 92.320

TOTAL PASIVO [Link] [Link] 144.039.040

PATRIMONIO

CAPITAL SOCIAL 5.000.000 5.000.000

REVALORIZACIONES DEL PATRIMONIO 19.304.338 20.037.893 733.555 733.555
UTILIDADES DEL EJERCICIO 2.235.306 98.590.893 96.355.587 96.355.587
UTILIDADES ACUMULADOS 43.404.264 47.373.875 3.969.611 3.969.611

TOTAL PATRIMONIO 69.943.908 171.002.661 101.058.753

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO [Link] [Link] 245.097.793 310.223.990 310.223.990

9.6 INDICADORES
Tabla No. 5: Indicadores financieros

INDICADORES FORMULA EXPLICACION

LIQUIDEZ

Por cada peso que se debe el corto plazo en promedio se tiene X pesos para
Activo Corriente / Pasivo
Razón Corriente responder con las obligaciones
corriente

Activo corriente -
Prueba Acida inventarios / pasivo Sirve para ver si los activos a corto plazo pueden cubrir los pasivos de corto plazo
corriente

ENDEUDAMIENTO

Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos, X pesos han sido
Nivel de Total Pasivos con financiados por los acreedores (dueños de X % de la compañía)
Endeudamiento terceros/ Total Activos

Leverage Pasivo Total / Patrimonio Por cada peso que se tiene en el patrimonio se ha buscado X pesos en el pasivo

RENDIMIENTO

Margen Utilidad operacional / La utilidad operacional corresponde a un X % de las ventas netas del año
Operacional Ventas netas

Utilidad bruta / Ventas Las ventas de la empresa generaron un X % de la utilidad bruta del año
Margen Bruto
netas

Utilidad neta / Ventas

Margen Neto La utilidad neta correspondió a un X % de las ventas netas
netas

Rendimiento Utilidad / Activo total Cada peso invertido en activo total generó X pesos de utilidad neta.
activo total bruto

ROTACIÓN

Rotación de Ventas crédito / cuentas

cartera por cobrar Cuantas veces se convierte la cartera en efectivo
Rotación de
Compras crédito /
cuentas por Las cuentas por cobrar rotan cada X días
pagar Cuentas por pagar prom.
Rotación de Costo de ventas /
inventarios Inventarios El inventario rota X veces en el año
Rotación Ventas totales / (Activos
Activos total - Valorización) Los activos rotaron X veces en el año
9.7 ANALISIS INDICADORES
Tabla No 6: Análisis Indicadores Financieros
RAZON DE LIQUIDEZ 2003 2004 2005 DADO EN

ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL 66.336.008 69.943.908 171.002.660 PESOS

PRUEBA ACIDA 0,086 0,205 0,234 VECES

RAZÓN CORRIENTE 1,0531 1,0518 1,1144 VECES

INDICADORES DE ACTIVIDAD 2003 2004 2005 DADO EN

ROTACIÓN DE CARTERA 45 26 55 DIAS

ROTACIÓN PROMEDIO DE PAGO 8,05 14,10 6,55 VECES

ROTACIÓN PROVEEDORES 521 501 471 DIAS

INDICADORES DE RENTABILIDAD O
2003 2004 2005 DADO EN
RENDIMIENTO

MARGEN OPERACIONAL 633,137% 730,144% 2050,438% PORCENTAJE

MARGEN NETO 428,600% 31,000% 4169,600% PORCENTAJE

SISTEMA DUPONT 6311,700% 5071,600% 1419,900% PORCENTAJE

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO 2003 2004 2005 DADO EN

ENDEUDAMIENTO TOTAL 94,959% 95,075% 89,731% PORCENTAJE

CONCENTRACIÓN DE ENDEUDAMIENTO 100% 100% 100% PORCENTAJE

LEVERAGE 249,932% 270,050% 298,858% PORCENTAJE

SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., mediante el análisis financiero se
puede decir que es competitiva en el sector porque:

9.7.1 Indicadores de liquidez

Estos indicadores surgen de la necesidad de medir la capacidad que tienen las empresas
para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven para establecer la facilidad o
dificultad que presenta una compañía para pagar sus pasivo corrientes con el producto de
convertir a efectivos sus activos corrientes.21

La razón o índices de liquidez

La empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA, tiene una razón corriente para el año
2003 de 1.05, para el año 2004 de 1.05 y para el año 2005 de 1.1, lo que significa que la
empresa tendría la capacidad de generar en el corto plazo 1.05 pesos por cada peso exigible,
para el 2003 tendría la capacidad de generar en el corto plazo 1.05 pesos por cada peso
exigible y para el 2005 tendría la capacidad de generar en el corto plazo 1.1 pesos por cado
peso exigible.

Prueba Ácida

Un resultado de 0.286 para el 2003, de 0.205 para el 2004 y 0.234 para el 2005, significa
que por cada peso exigible, la empresa dispone de activos realizables en el corto plazo que
le permitirán respaldar un peso con un centavo, aun sin recurrir a liquidar sus inventarios.

21
Ibíd. Página 126.
Capital Neto de trabajo

El capital de trabajo neto puede ser relativamente directa: los activos realizables de la
empresa son suficientes para cubrir sus obligaciones de corto plazo, ya que genera
rentabilidad para la empresa Sanyo Fantasía Electrónica Ltda.

9.7.2 Indicadores de actividad

Un conjunto de relaciones contables cuyo propósito es permitirle al analista juzgar la

eficiencia interna de la empresa. Se trata de determinar la eficiencia que han sido los
términos comparativos.22

Rotación de activos fijos

Para Sanyo Fantasía Electrónica LTDA., tiene una rotación del activo total durante el 2004
de 0.63 veces, para el 2004 de 0.50 y para el 2005 de 0.14 lo que significa que la por cada
peso que se tiene en los activos se obtuvieron 63 centavos para el 2003 en ventas, 50
centavos para del 2004 en ventas y 14 centavos para el 2005 en ventas.

Rotación de Cartera

Este indicador se refiere a que SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., los dos
primeros años ha recaudado eficientemente mostrando el 2004 el punto máximo pero
cayendo en no recaudar fácilmente la cartera.

22
SERRANO, Javier. Fundamentos de finanzas. 2da edición. 1993. Santa fe de Bogotá –
Colombia. Mc Graw Hill. Página 41
Periodo promedio de Cobro

En el comportamiento de los últimos años se muestra que en el transcurso del primer al

segundo año hay eficiencia en el periodo de recuperación ya que este logro disminuir los, lo
cual demuestra que el departamento de cartera detecto el inconveniente a tiempo y trabajo
para rescatar la cartera en el corto plazo; esta misma evolución se vio reflejada en el
siguiente periodo (2003-2004). Por otro lado en el año 2005 se incrementaron los días de
recuperación de cartera.

Rotación Proveedores

Significa que cada dos años aproximadamente, se pagan las deudas a corto plazo y se tiene
que trabajar en esta rotación para no incumplir con los pagos a los proveedores. Si en este
momento exigieran la cancelación de sus deudas SANYO FANTASIA ELECTRONICA
LTDA., no podría cubrirlas ya que a medida que cobran los clientes pagan a sus
proveedores.

9.7.3 Indicadores de rentabilidad o rendimiento

Estas razones miden la rentabilidad de la empresa y se calcula comparando la utilidad en

cualquiera de sus etapas con otros rubros de interés y que puedan tener relación con
esta.23

Margen Operacional

Sanyo Fantasía Electrónica Ltda., durante el 2003 tiene una rentabilidad del 6.33%, para el
2004 de 7.30 y para el 2005 de 20.50% lo que indica que durante el

23
Ibíd. Página. 159
2005 aumento su rentabilidad con relación entre los resultados de las operaciones que
según se presentan en el estado de resultados y los recursos disponibles para la empresa
como se presenta en el balance general.

Margen Neto

El margen neto de utilidad es muy leve o mínimo en los primeros años de acuerdo al
comportamiento de las ventas las cuales presentan una recuperación notable en el 2005
gracias a las diferentes campañas realizadas por la empresa, y el servicio fue mejorado para
brindar una mejor satisfacción al cliente.

El Sistema Du-Pont

De acuerdo al activo que presenta la empresa sus ventas son mínimas lo cual indica que su
rotación no es adecuada ya que hay una gran inversión en activos en comparación a sus
ventas y no se ve reflejado en las ventas la inversión realizada.

9.7.4 Indicadores de endeudamiento

Estas razones miden el volumen de endeudamiento de la empresa comparando el valor de

los pasivos con otros grupos de cuentas.24

24
Ibíd. Página 131
Nivel de endeudamiento

Se detecta la congruencia en los datos anteriores ya que el pasivo es elevado, lo que implica
que se trabaja con el dinero de los acreedores cuando lo ideal es que tenga capital de trabajo
y liquidez inmediata.

Concentración de endeudamiento

Si a SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., le exigieran el pago inmediato de estas

obligaciones no tendría como cubrir estas deudas ya que todas son al corto plazo.

LEVERAGE

Sanyo Fantasía Electrónica LTDA., muestra el incremento durante el año 2005 lo que
demuestra un aumentó del margen de ventas, aumento en la eficiencias con que la empresa
utilizó sus activos.

Análisis de la evolución financiera

Según se observa el resultado de los indicadores hallados, estos son todos de carácter
positivo para Sanyo Fantasía Electrónica, es decir que muestra un rendimiento y una
gestión eficientes en la parte financiera y administrativa. Por ejemplo se observan factores a
favor como una alta liquidez y alta rentabilidad y sus indicadores nos muestran que la
empresa esta en la capacidad de cubrir todas sus obligaciones en el corto plazo. Durante el
año 2005 se realizo una recapitalización logrando así aumentar las compras, pagar más
rápido a los proveedores, también se aumentaron sus ventas y como resultado se obtuvo
una
mayor ganancia. Alcanzando una mayor rentabilidad y dejando recursos para el 2006 para
así aumentar su competitividad.

Como se puede ver, Sanyo Fantasía Electrónica se encuentra en un buen momento y está
dando unas buenas utilidades a sus socios. Esto mismo corrobora la necesidad de este
análisis de competitividad ya que se nos permite ver que esta empresa si esta en la
capacidad de ser competitiva y tiene la suficiente capacidad financiera para enfrentarse a
esta realidad.
 10. CARACTERIZACIÓN DEL VALOR PERCIBIDO

Una compañía se diferencia de su competencia si otorga a sus clientes un factor

diferenciador, este es uno de los principios de ventaja competitiva que puede poseer en la
medida que permita a los competidores de un sector distinguirse entre ellos, es además
un elemento importante de la estructura del sector.

La diferenciación no puede entenderse viendo a la organización en su conjunto sino que

proviene de las actividades concretas que realizan y de la manera que afecta al comprador.

Valor para el cliente

Una empresa crea valor para sus clientes que justifica un precio alto (o la preferencia con
igualdad de precios)

 Reducción del costo del comprador.

 El mejoramiento del desempeño del comprador.

La diferenciación exige que la compañía este en condiciones inmejorables de crear

una ventaja competitiva que no se limite no solamente al menor precio, si se desea mejorar
el desempeño de la compra por el consumidor hay que elevar su nivel de satisfacción y
atender sus necesidades.

Para obtener la información acerca de los requerimientos y necesidades del comprador

hemos realizado una encuesta a los clientes mayoristas con el fin de conocer su nivel de
satisfacción.
10.1 POBLACIÒN

La población objeto de investigación estará constituida por los Clientes Mayoristas,

localizados en las diferentes regiones del país.

10.2 MUESTRA

Para efectos de la recolección de la información se tomará una muestra de clientes

mayoristas que cumplan los requisitos antes mencionados. El sistema de muestreo que se
utilizara es de muestreo aleatorio simple (estimación de media poblacional).25

Formula:

Donde:n es el tamaño de la muestra; = 30

Z es el nivel de confianza;= 1.96 p
es la variabilidad positiva; = 0.5 q
es la variabilidad negativa;= 0.5
N es el tamaño de la población; = 120
E es la precisión o el error.

(1.96)(1.96) X (0.5) x (0.5) X 120

n= 30
(120) + (1.96) (1.96) (0.5) (0.5)

25
BERNAL T, César augusto. Metodología de la investigación para administración y economía. Bogotá
D.C.- Colombia. Prentice Hall. 2000. Página 164.
Esto significa que se necesita una muestra de 30 clientes mayoristas para obtener la
información confiable. (Ver Anexo D) Formato encuesta

10.3 ANÀLISIS DE LA INFORMACIÒN

1. ¿Cómo evalúa la Calidad de la Atención Comercial?

ATENCION COMERCIAL
50
40
30 Deficiente Mala Adecuada Eficiente
PORCENTAJE

20 Excelente
10
0
1
VARIABLES
S

Del 100% de los clientes Mayoristas encuestados, el 40% respondió que la calidad de la
atención comercial era adecuada, otro 40% que era eficiente y el 20% restante que era
excelente, lo cual indica que la atención hacia los cliente mayoristas ha sido en términos
generales buena, por lo que se le recomienda seguir mejorando e implementando políticas
del servicio al cliente y calidad en el servicio.
2. Considera que la forma de pago pactada (plazo en días) es:

FORMA DE PAGO PACTADAN/P No Procede, si no los utiliza o no los

Mucho Tiempo (90 días)
80
60
40
20
0
Tiempo Adecuado (60 Días)

1
Corto Tiempo (30 Días)
VARIABLES

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 70% respondió que la forma de pago
(Plazo en días) es adecuado, el 20% corto tiempo y el 10% respondió no procede debido a
que son clientes que su forma de pago es de contado. Se recomienda para la empresa
continuar con su política crediticia pero a la vez reducir los plazos debido a que se puede
afectar sus políticas de pagos en el largo plazo.

3. La puntualidad en la entrega de los productos, frente a lo acordado ha

sido:

PUNTUALIDAD EN LA ENTREGA DE LOS PRODUCTOS

60
40
Puntual
20
Aceptable Impuntual
0
1
VA R I A B LES
Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 40% respondió que la puntualidad en la
entrega de la mercancía es aceptable, el 40% puntual y el 20% restante es impuntual. Se
recomienda a la empresa mejorar el servicio de entregas a sus clientes o informarles el
tiempo que se demorara la entrega para evitar inconvenientes más adelante.

4. ¿Cómo evalúa la FIABILIDAD de nuestros productos?

FIABILIDAD DE LOS PRODUCTOS

80
60 Buena Muy buena Mala
40 Muy mala
20 Aceptable
0

1
VA R IA B LES

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 60% respondió que la fiabilidad de los
productos de la empresa es buena, el 20% muy buena y 20% restante respondió aceptable.
Se le recomienda a la empresa dar capacitaciones y reuniones del negocio donde se
demuestren todas las características y beneficios de los productos.
5. Considera EL TIEMPO DE RESPUESTA frente a fallas de Post-Venta
(GARANTIA):

TIEMPO DE RESPUESTA (GARANTIA)

60
40
20
Aceptable Deficiente Excelente
0
Bueno
1
VARIABLES

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 50% respondió que el tiempo de
respuesta por garantía en los productos es Buena, el 40% aceptable y el otro 10%
Excelente. Por lo que se concluye que en términos generales el servicio de garantía es
prestado adecuadamente y en forma rápida.

6. Comparando los PRECIOS de PRODUCTOS equivalentes de la

competencia, LOS NUESTROS son:

PRECIOS VS COMPETENCIA

60
40
20 Mejores Iguales
0 Elevados

1
VA R I A B LES

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 40% respondió que los precios con
respecto a los de la competencia son iguales, el 40% respondió que
eran elevados y el 20% restante respondió que son mejores. Se recomienda a la empresa
hacer un estudio de mercado antes y después de negociar con el proveedor para poder
ofrecer mejores precios y así fidelizar al cliente.

7. ¿Cómo evalúa el DEPARTAMENTO Administrativo en cuanto a las

respuestas de sus problemas o inquietudes?

EVALUACIÓN DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

60
40
20
0
1
VARIABLES
Bueno Muy bueno Aceptable Malo
Muy malo

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados respondió que el 50% evalúa al
departamento administrativo en cuanto a las respuestas de sus problemas o inquietudes
como buena, 20% muy bueno y el 30% restante respondió aceptable. Se recomienda a la
empresa mejorar las políticas administrativas.
8. El envío de la documentación (FACTURAS, NOTAS CREDITO Y DEBITO,
ESTADOS DE CUENTA) correspondiente a sus pedidos es:

ENVIO DE LA DOCUMENTACIÓN
50
40
Bueno Muy bueno 30
Aceptable Malo
Muy malo 20
10
0
1
VARIABLES

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 40% respondió muy bueno, reciben a
tiempo la documentación respectiva a sus pedidos, el 30% bueno, el 20% aceptable y el
10% restante malo. Se recomienda al departamento de contabilidad implementar procesos
que permitan el cumplimiento de entrega de estos documentos y hacer un seguimiento de
los mismos.

9. La comunicación entre la empresa y su compañía es;

COMUNICACIÓN EMPRESARIAL
60
PORCENTAJ

40 Buena Muy buena Aceptable Mala

20 Muy mala

0
1
VARIABLES
Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 50% respondió que la comunicación
que existe entre la empresa y sus clientes mayoristas es aceptable, el 40% bueno y el 10%
mala. Se le recomienda a la empresa presta mayor a esta variable ya que es de gran
importancia mantener excelentes relaciones con los clientes.

10 La APRECIACIÓN GENERAL que usted tiene de SANYO FANTASIA

ELECTRONICA LTDA ES:

APRECIACIÓN GENERAL DE SFEL

60
50
40 Buena Muy buena Aceptable
30 Mala
20
10
0

Muy mala
1
V ARIA B LE S

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 50% respondió buena a la apreciación
general que tienen con respecto a Sanyo Fantasía Electrónica, el 30% aceptable, el 10%
buena y el 10% restante mala. Se le recomienda a la empresa una revisión general de todos
sus departamentos, políticas y servicios con el fin de brindar un mejor servicio y por ende
generar una satisfacción mayor al cliente.
10.4 VALOR PERCIBIDO

Tabla No 7: Valor Percibido

% VALOR
VARIABLES
PERCIBIDO

ATENCION COMERCIAL 24%

FORMA DE PAGO 20%

PRECIOS 18%

POSICIONAMIENTO DE IMAGEN 15%

PUNTUALIDAD 5%

FIABILIDAD 4%

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 4%

COMUNICACIÓN 4%

TIEMPO DE RESPUESTA (GARANTIA) 3%

DOCUMENTACION 3%

TOTAL 100%

10.4.1 Atención comercial

Una de las herramientas más eficaces y usadas por las empresas para diferenciarse de su
competencia y desarrollar una ventaja competitiva sostenible es el servicio al cliente, es
de gran interés para todas las empresas que desean sobresalir ante la competencia que en la
actualidad es muy agresiva. A veces las
empresas dan mayor interés a la administración de cómo dirigir, administrar los recursos
económicos, humanos y materiales; dejando al otro lado el servicio al cliente y que cada día
toma más importancia para crecer en un mercado competitivo. Por descuidar esta área tan
importante que esta en el departamento de ventas podemos perder muchos clientes debido a
un inadecuado manejo de la parte comercial, mientras que nuestra competencia sigue
conquistando mercados y nuevas clientelas debido al buen servicio y atención que le
brinda.

La variable con mayor relevancia para la empresa es la atención comercial, debido a que
la mayor parte de los clientes encuestados respondió que su principal motor de compra era
la empatía y el buen trato con el vendedor.

10.4.2 Forma de pago

En la situación económica actual se percibe una tendencia por parte de los compradores de
adquirir sus bienes por diferentes medios de financiación tales como: Crédito de consumo,
cheques posfechados, tarjetas de crédito, o crédito directo, por este motivo la empresa ve la
necesidad de brindar a sus clientes formas de pagos ya que estos a su vez otorgan créditos a
sus clientes finales.

10.4.3 Precios

Es esta la variable que más fluctuación puede tener debido a que tiene que comportarse
como lo impone el mercado debido a que la mayoría de sus productos son importados, su
costo puede variar por la reevaluación o devaluación del peso, es decir hay un estrecha
relación entre factores económicos y políticos, lo que puede incidir directamente entre el
costo y la ganancia final.

El valor percibido por el cliente con respecto a este punto también puede variar
dependiendo a factores externos, como la reevaluación Yuan Renminbi y el dólar.
10.4.4 Posicionamiento de imagen

Dentro de la competitividad el posicionamiento de imagen adquiere un papel importante,

entre el gran número de empresas que surgen, la única diferencia que puede llegar a existir
entre unas y otras es la imagen, es un factor a tener en cuenta, desde el nombre de la
empresa, dominio, hasta las relaciones públicas. Algunas cosas positivas de una buena
imagen de cara al posicionamiento son:

 La imagen marca la diferencia entre unas empresas y otras

 Una imagen positiva se convierte en un factor de confianza para cualquier compra

de clientes.

 Todos los gastos realizados en la mejora de nuestra imagen repercutirán

favorablemente en el posicionamiento.

 La imagen da garantía de información y confianza en lo que se transmite.

Es esencial proyectar una excelente imagen corporativa ante los clientes externos como
internos ya que este muestra la solidez y credibilidad de la organización.
 11. DIAGNOSTICO

11.1 MACROENTORNO

Para Sanyo Fantasía Electrónica el macroentorno es un factor de gran importancia porque

nos arroja información acerca de los diferentes factores de competitividad y su impacto en
el sector, donde se involucran variables como fuerza económica, socio cultural, político
normativo, tecnológico y competitivo.

 Poder de compradores: En esta fuerza inciden directamente factores como: El

nivel de ingresos, la tasa de desempleo y la capacidad de endeudamiento de los
clientes, porque son factores que inciden directamente en la decisión de compra, la
publicidad esta incidiendo en la creación de nuevas necesidades donde el comprador
se ve tentado a estar a la vanguardia en tecnología ya que su estatus social se lo
pide, la empresa debe que aprovechar la tendencia de innovación con el fin de
crear lealtad y satisfacción por parte de sus clientes.

 Poder de Proveedores: En vista de que los proveedores proporcionan los bienes

de la empresa, se pueden ver afectadas sus compras si no se cuenta con un
adecuado poder de negociación (empatía), los precios de compra también se pueden
afectar cuando exista incertidumbre en el mercado como por ejemplo una elevada
reevaluación del peso, o un desequilibrio entre las políticas arancelarias y acuerdos
comerciales. Los precios se pueden ver afectados por el nivel y la posición de la
empresa.
 Poder de Rivalidad: Es el factor más crítico en la empresa, puesto que en el
mercado existen grandes rivales como son las grandes superficies y los almacenes
de cadena, los cuales cuentan con: Infraestructura organizada, diferentes formas de
pago, publicidad, precios atractivos, amplio portafolio de productos y ubicación
estratégica accesible a todos los estratos socioeconómicos. Estos también cuentan
con preferencias laborales, políticas y aduaneras, lo que les ayuda a fortalecer su
competitividad.

 Poder barreras de entrada y de salida: En la empresa se encuentran barreras

como son: No cuenta con fácil acceso a créditos de inversión, las operaciones
aduaneras son demoradas debido a las trabas de los entes gubernamentales, la
reevaluación afecta directamente sus costos lo que causa incremento en el precio
final de sus productos, no cuenta con una alta gama de líneas lo que hace más
difícil la captación de clientes, los costos de distribución son altos debido a que
tienen que realizar doble transporte.

 Sustitutos: En el sector se encuentran los siguientes competidores: Grandes

superficies (Hipermercados), Sanandresitos, Fondos y cooperativas, los cuales son
los sustitutos directos. Estos son los actores del mercado que se tiene que estar
vigilando mediante estudios de marketing para enfrentar las estrategias de
competitividad que se estén realizando.
11.2 MICROENTORNO

 Departamento de Marketing y Ventas: El mayor valor percibido para el

cliente mayorista al realizar una negociación es el de recibir una excelente atención
prestada por cualquiera de los funcionarios de la empresa donde vea cubierta sus
necesidades y que tan importante es para esta negociar con el aunque la atención
haya sido buena el cliente siempre espera más y la meta es que en las próximas
encuesta esta variable sea calificada como excelente.

 Departamento de finanzas y contabilidad: En esta área se encentraron varias

debilidades como resultado al valor percibido del cliente, como son:

 Demoras en la entrega de documentación.

 Reportes de cartera atrasados.
 Demora en aprobación de ordenes y por ende retraso en los despachos.

 Departamento de Recursos Humanos: A nivel global se nota una deficiencia

en este departamento debido a que no se esta buscando una satisfacción en el
cliente interno, debido a que existe una insatisfacción en el cliente externo.
 12. RECOMENDACIONES

La estrategia de las empresas debe enfocarse primero hacia lo micro para luego en
conjunto satisfacer los macro.

Es necesario una visión a largo plazo. Para ello se requiere conocer las tendencias del
mercado para entender donde, como y cuando competir. Luego se debe acordar en el
interior de la organización un foco de negocios resaltando puntos comunes entre grupos
similares del sector.

En el análisis de la cadena de valor interna se encontró que no existe un departamento

especializado en compras y en la obtención de nuevos productos y proveedores donde
consideramos que es de suma importancia crear este departamento ya que es necesario un
control en las compras y una excelente relación con los proveedores.

Renegociar un plazo más amplio con los proveedores extranjeros por motivo a que el
tiempo en los procesos de nacionalización y transporte no es fijo ya que dependen de
muchos factores tales como el orden público, el clima, problemas laborales en puertos.

Al realizar el análisis financiero se encontró que en el balance general del año 2005 se
presento un incremento en la inversión lo que generó una utilidad mayor con respecto a los
años anteriores, dando así una movilidad en las compras y en las ventas, con base a lo
anterior se considera que la estrategia de apalancamiento funcional pero sería mejor si
estos recursos se consiguieran a largo plazo.

Realizar planes de mercadeo para evaluar el entorno y su comportamiento.

Realizar encuesta con el cliente interno para conocer su grado de satisfacción, compromiso
con la empresa y desarrollo de sus labores.

Desarrollar un seguimiento de la satisfacción de los clientes mediante contacto telefónico.

Indicadores de competitividad

La eficiencia en la gestión de SANYO FANTASIA ELECTRONICA (como de cualquier

empresa) radica en la capacidad de todos los procesos de generar valor al producto, a la
empresa y al servicio. Es de suma importancia medir cada proceso y saber si el objetivo
de éste se esta cumpliendo. Cuando algo se puede medir es susceptible de mejorarlo.

Debido a que la mejora continua es un pilar básico en el desarrollo del diseño y la

implementación de un sistema de competitividad, poseer indicadores de gestión es una
obligación para cualquier empresa que desee ser competitiva en este proceso de
globalización y de mejora continua .

Los indicadores que sean diseñaron para Sanyo fantasía electrónica Ltda., se presentan a
continuación:
Tabla No.8: Indicadores competitividad
Indicador Atención comercial
Objetivo del indicador Buscar nuevos clientes
Descripción Indica los clientes nuevos de SFEL
Formula Matemática (CA/AP)*100
Unidades Porcentual
Frecuencia Mensual
Valor optimo 100%
Rango 0-100%
Responsable Gerencia

Indicador Facturación y documentación

Objetivo del indicador Garantizar el control optimo de la entradas de
efectivo
Descripción Indicada el efectivo recaudado del total que se bebe
cobrar
Formula Matemática CT-CR
Unidades Pesos
Frecuencia Cada vez que se facture a un cliente
Valor optimo 0
Rango >0
Responsable Gerencia
Indicador Mercadeo
Objetivo del indicador Administrar la imagen y facilitar las ventas de SFEL
y de sus clientes
Descripción Indica cual ha sido la variación en el
posicionamiento al final del año
Formula Matemática PF-PP
Unidades Numérica
Frecuencia Anual
Valor optimo >PP
Rango >0
Responsable Gerencia

Indicador Pago de Nomina

Objetivo del indicador Medir la gestión en la remuneración de los
empleado
Descripción Indica que tan oportuno fue el pago según las fechas
estipuladas
Formula Matemática (DR/CR)*100
Unidades Porcentual
Frecuencia Mensualmente
Valor optimo 100%
Rango 0%-100%
Responsable Subgerencia
Indicador Pago proveedores
Objetivo del indicador Medir la gestión en el pago de proveedores SFEL
Descripción Indica que oportuno fue el pago según las fechas
estipuladas
Formula Matemática (DC/DR)*100
Unidades Porcentual
Frecuencia Cada vez que se paguen las facturas
Valor optimo 100%
Rango 0%-100%
Responsable Subgerencia

Indicador Remisión y entrega del producto

Objetivo del indicador Medir la capacidad de SFEL de despachar
oportunamente los pedidos
Descripción Indica si el requerido por el cliente fue entregado y
en que tiempo
Formula Matemática (CPD-CPR)*TE
Unidades Numérico
Frecuencia En cada remisión del producto
Valor optimo 0
Rango >0
Responsable Subgerencia
Indicador Acciones preventivas y correctivas
Objetivo del indicador Medir el cumplimiento de la acciones preventivas y
correctivas según la mejora de los procesos
Descripción Indica el porcentaje de cumplimiento y efectividad de
acciones preventivas y correctivas
Formula Matemática (AccE/AccL)*100
Unidades Porcentual
Frecuencia Semestral
Valor optimo 100%
Rango 0%-100%
Responsable Subgerencia

Indicador Auditorias Internas

Objetivo del indicador Verificar el cumplimiento de proceso de
Competitividad
Descripción Indica el nivel de cumplimiento de los requisitos del
proceso
Formula Matemática Calificación promedio
Unidades Porcentual
Frecuencia Cada vez que se realice una auditoria
Valor optimo 100%
Rango 0%-100%
Responsable Gerencia
Indicador Producto en Garantía
Objetivo del indicador Medir la capacidad de SFEL para atender las
garantías
Descripción Indica la cantidad de mercancía en garantía
Formula Matemática PG producto en garantía
Unidades Numérico
Frecuencia Mensual
Valor optimo 0
Rango >0
Responsable Subgerencia

TPE Tiempo planeado de entrega

TRE Tiempo real de entrega
CA Cantidad de clientes aceptados
CP Número de posibles clientes
CT Cantidad a cobrar
CR Cantidad recaudada
PS Posicionamiento al final del año
PP Posicionamiento al principio del año
DC Días corridos en el mes en el que se debe pagar la nomina y
comisiones realmente
DR Días corridos del mes en el que se paga la nomina y comisiones
realmente
TE Tiempo de entrega
AccE Acciones Preventivas y correctivas efectivas
AccI Total Acciones Preventivas y Correctivas instalas

A la vez se dejan planteados otros indicadores para que sean desarrollados por la empresa:
Tabla No. 9: Otros indicadores
Indicadores26 por los principales ámbitos de la organización que tributan a
ventajas competitivas indicadores.
Ámbito de Marketing Ámbito de los Recursos Humanos
Cuota de mercadeo Planeación de personal
Calidad del producto Servicio al personal
Precio Recompensa y retribución
Sistema de información de marketing Control de personal
Tasa de crecimiento de mercado Contratación de empleados
Servicio al cliente Desarrollo investigación administrativa
Nivel de satisfacción del cliente Promoción interna de empleados
Proyección de nuevos mercados Evaluación del desempeño
Gestión Publicitaria Formación y desarrollo
Investigación del Cliente Capacitación del personal
Actualización sobre mercado
Planeación del marketing
Ámbito económico financiero Ámbito Administrativo
Planificación de gastos Planeación y alternativas financieras
Control de gastos Establecimiento de políticas y estrategias
Control de cuentas por cobrar y pagar Coordinación de acciones administrativas
Gestión de actividad bancaria Supervisión del desempeño
Control de insumos Planeación de inversiones
Análisis financiero
Contabilidad de ingresos

26
HERNÁNDEZ, Pérez, G.D. Competitividad y Éxito. Universidad Central Marta Abreu de las Villas. Cuba
1999
 13. CONCLUSIONES

El entorno competitivo esta cambiando a un ritmo acelerado. Las empresas que hasta hace
solo unos años eran inmunes a la competencia global se debaten hoy en medio de feroces
batallas competitivas con rivales de todo el planeta. La tecnología esta cambiando nuestra
manera de vivir y trabajar y en el proceso esta rescribiendo las reglas de la estrategia
competitiva para muchas empresas. Es clave para el éxito estar a tono con estos cambios.

El marco teórico aporto elementos trascendentales para el desarrollo de toda la

investigación siguiendo los planteamientos de Porter donde se consideraron las estrategias
competitivas fundamentales como banderas que se deben tener en cuenta en todo momento
empresarial si se desea tomar una posición significativa en el mercado y conservarlo a largo
plazo.

En el marco conceptual se plasmo la división del sector de los electrodomésticos y se

realizó un estudio en las diferentes etapas de evolución, conociendo sus integrantes y su
ámbito legal.

La elaboración del análisis sistémico de competitividad significo un desafió para integrar

conocimientos de las diferentes áreas dentro de la carrera de Administración de Negocios e
integrarlos a la realidad de la empresa para así alcanzar una solución al largo plazo en
cuanto al tema de competitividad.

El conocimiento de la empresa despertó el interés por efectuar un proyecto que condujera a

la búsqueda de una solución efectiva que lograra la optimización de
los recursos actuales en pro del desarrollo y crecimiento de la empresa Sanyo Fantasía
Electrónica Ltda., y del sector.

El análisis sistémico de competitividad en el sector de los electrodomésticos: estudio de

caso Sanyo Fantasía Electrónica, nos permitió crear una herramienta de análisis
competitivo de la actividad (revisión de entorno y factores críticos para competir)
analizando los diferentes integrantes del sector, identificando sus fortalezas y debilidades.

La creación de la cadena de valor ambiente interno como externo ya que esta empresa no
contaba con esta herramienta que ahora da una visión más clara de su funcionamiento, se
verificaron los procesos de encadenamientos productivos y modelizados que tienen que ver
con la generación de mayor porcentaje de valor agregado, estableciendo la escala de valor
percibida en el mercado cliente mayorista arrojando la información de como el cliente ve a
Sanyo Fantasía Electrónica Ltda., a través de esta herramienta se analizaron los diferentes
factores distintivos en los cuales se basa el valor de la empresa a la vez se hicieron
recomendaciones para implementar o rediseñar los procesos básicos de la empresa.

Esta herramienta es funcional para ponerse en práctica en cualquier empresa del sector.
 14. BIBLIOGRAFIA

PORTER, Michael E. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un

desempeño superior. México. CECSA. 2002.

SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y gestión -

Teoría metodología. Bogotá D.C. – Colombia. Universidad de los Andes. 3R
editores. 2002.

FEA GUGLIELMETTI, Ugo. Competitividad es calidad total. 2ª. Edición.

México: 1995.

IVANCEVICH, J; LORENZI, P, SKINNER, S. & CROSBY, P., Gestión: Calidad y

competitividad: Irwin. Madrid (1996).

HARRISON Jeffrey, St Jhon Caron, Fundamentos de la dirección estratégica.

Editorial Thompson learning. España.2002.

SERRANO, Javier. Fundamentos de finanzas. 2da edición. 1993. Santa fe de

Bogotá – Colombia. Mc Graw Hill.

BERNAL T, César Augusto. Metodología de la investigación para

administración y economía. Bogotá D.C.- Colombia. Prentice Hall. 2000.

ORTIZ Anaya, Héctor. Análisis Financiero Aplicado con ajustes por inflación.
8ª Edición. Universidad Externado de Colombia. Departamento de
publicaciones. Bogotá-Colombia. Mayo de 1993.
Republica de Colombia. Código de Comercio. Decreto No. 837 de Mayo 17-
71, Decreto No. 410 de Marzo 27/71, Reformas. ECOE Bogotá D.E. 1987

REPUBLICA DE COLOMBIA. Legislación aduanera y su reglamentación

decreto 2685 de 1999 y resolución 4240 del 2000. Colombia. 2004.

HERNÁNDEZ, Perez, G.D. Competitividad y Éxito. Universidad Central

Marta Abreu de las Villas. Cuba 1999

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS. Normas Colombianas

para la presentación de trabajos de investigación. ICONTEC. NTC 1486,
03/11/2002

ASOCIACIÓN NACIONAL DE INDUSTRIALES (ANDI)

[Link]

MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR COLOMBIA.

[Link]

BANCODELAREPÚBLICA.
[Link]

DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN

[Link]

[Link]

REVISTA DINERO
[Link]

Cifras DIJIN. Grupo Antipirateria terrestre.

 ANEXOS

ANEXO A: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

PROCESO DEL
Planteamiento de:
CONOCIMIENTO
Problema Marco

RECOLECCIÓN DE INFORMACION

Activación de:
Estrategias de investigación Dispositivos, mecanismos Análisis de la cadena de valor Diagnostico estratégi

DESARROLLO

Producción de:

RESULTADOS
EVALUACIÓN
ANEXO B: ANÁLISIS INDICADORES FINANCIEROS
La razón o índices de liquidez

AÑO ACTIVO CORRIENTE / PASIVO CORRIENTE = VECES

2003 $ [Link] / $ [Link] = 1,05308

2004 $ [Link] / $ [Link] = 1,05180
2005 $ [Link] / $ [Link] = 1,11444

RAZON CORRIENTE

1,1
1,1
1,1
VECES

1,1
1,0
1,0

2003 2004 2005

AÑOS

Prueba Ácida
ACTIVO PASIVO PRUEBA
AÑO CORRIENTE - INVENTARIOS / CORRIENTE ÁCIDA

2003 $ [Link] - $ 958.159.490 / $ [Link] 0,286

2004 $ [Link] - $ [Link] / $ [Link] 0,205
2005 $ [Link] - $ [Link] / $ [Link] 0,234

PRUEBA ACIDA

0,40
0,30
VECES

0,20
0,10
0,00

2003 2004 2005

AÑOS
Capital Neto de trabajo
AÑO ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE = K. DE TRABAJO

2003 $ [Link] - $ [Link] = $ 66.336.008

2004 $ [Link] - $ [Link] = $ 69.943.908
2005 $ [Link] - $ [Link] = $ 171.002.660

K. DE TRABAJO

$ 200.000.000
$ 150.000.000
PESOS

$ 100.000.000
$ 50.000.000
$0

2003 2004 2005

AÑOS

INDICADORES DE ACTIVIDAD
Rotación de activos fijos

AÑO VENTAS / ACTIVOS TOTALES = No. VECES

2003 $ 830.617.000 / $ [Link] = 0,6312

2004 $ 720.567.000 / $ [Link] = 0,5074
2005 $ 236.454.000 / $ [Link] = 0,1420

ROTACION DEL ACTIVO TOTAL

0,70
0,60
0,50
No. VECES

0,40
0,30
0,20
0,10
0,00

2003 2004 2005

AÑO
Rotación de Cartera

ROTACION CARTERA
AÑO VENTAS / CUENTAS POR COBRAR = VECES

2003 $ 830.617.000 / $ 103.221.320 = 8,04695

2004 $ 720.267.000 / $ 51.075.266 = 14,10207
2005 $ 236.454.000 / $ 36.075.266 = 6,55446

ROTACION DE CARTERA

15
VECES

10

0
2003 2004 2005
AÑOS

Periodo promedio de Cobro

No. DE VECES DE
AÑO $ 360 / ROTACION = DIAS

2003 $ 360 / 8,04695 = 45

2004 $ 360 / 14,10207 = 26
2005 $ 360 / 6,55446 = 55

DIAS DE ROTACION

60
DIAS

40

20
2003 2004 2005

0 AÑOS
Rotación Proveedores
AÑO CUENTAS POR PAGAR * 360 DÍAS / COMPRAS = DÍAS
2003 $ [Link] * 360 / $ 742.659.575 = 521
2004 $ [Link] * 360 / $ 895.478.547 = 501
2005 $ [Link] * 360 / $ 978.654.548 = 471

ROTACION PROVEEDORES

530
520
510
500
DIAS

490
480
470
460
450
440 2003 2004 2005
AÑOS

INDICADORES DE RENTABILIDAD O RENDIMIENTO

Margen Operacional
UTILIDAD
AÑO OPERACIONAL / VENTAS = %

2003 $ 52.589.469 / $ 830.617.000 = 6,33137%

2004 $ 52.589.843 / $ 720.267.000 = 7,30144%
2005 $ 48.483.415 / $ 236.454.000 = 20,50438%

MARGEN OPERACIONAL

25%
20%
PORCENTAJE

15%
10%
5%
0%

2003 2004 2005

AÑOS
Margen Neto

AÑO UTILIDAD NETA / VENTAS = %

2003 $ 35.596.644 / $ 830.617.000 = 4,286%

2004 $ 2.235.306 / $ 720.267.000 = 0,310%
2005 $ 98.590.893 / $ 236.454.000 = 41,696%

MARGEN NETO

50%
40%
PORCENTAJE

30%
20%
10%
0%

2003 2004 2005

AÑOS

El Sistema Du-Pont
AÑO VENTAS / TOTAL ACTIVO = %

2003 $ 830.617.000 / $ [Link] = 63,117%

2004 $ 720.267.000 / $ [Link] = 50,716%
2005 $ 236.454.000 / $ [Link] = 14,199%

SISTEMA DUPONT

80%
PORCENTAJE

60%
40%
20%
0%

2003 2004 2005

AÑOS
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

Nivel de endeudamiento
AÑO TOTAL PASIVO / TOTAL ACTIVO = %

2003 $ [Link] / $ [Link] = 94,959%

2004 $ [Link] / $ [Link] = 95,075%
2005 $ [Link] / $ [Link] = 89,731%

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

96%
94%
PORCENTAJE

92%
90%
88%
86%

2003 2004 2005

AÑOS

Concentración de endeudamiento

AÑO PASIVO CORRIENTE / TOTAL PASIVO = %

2003 $ [Link] / $ [Link] = 100%

2004 $ [Link] / $ [Link] = 100%
2005 $ [Link] / $ [Link] = 100%

CONCENTRACION DE ENDEUDAMIENTO

120%
100%
PORCENTAJE

80%
60%
40%
20%
0%

2003 2004 2005

AÑOS
LEVERAGE

AÑO TOTAL PASIVO / CAPITAL = %

2003 $ [Link] / $ 5.000.000 = 249,9324%

2004 $ [Link] / $ 5.000.000 = 270,0500%
2005 $ [Link] / $ 5.000.000 = 298,8578%

GRAFICO No. : LEVERAGE

LEVERAGE

320%
300%
280%
260%
240% Serie1
%

220%

2003 2004 2005

AÑOS
 ANEXO C: FORMATO DE ENCUESTA

POBLACION: CLIENTES MAYORISTAS

SOLICTANTE SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA

El objetivo de esta encuesta, es el de conocer su grado de satisfacción de nuestros clientes

respecto a la eficiencia de la empresa, la cual nos será de gran utilidad para ofrecerle un
mejor servicio.

1. Cómo evalúa la Calidad de la Atención Comercial (atención del vendedor):

 Deficiente
 Mala
 Adecuada
 Excelente

2. Considera que la forma de pago pactada (plazo en días) es:

 N/P No Procede, si no los utiliza o no los conoce (Contado)

 Mucho Tiempo (90 días)
 Tiempo Adecuado (60 días)
 Corto Tiempo(30 días)

3. La puntualidad en la entrega de los productos, frente a lo acordado ha sido:

 Puntual
 Aceptable
 Impuntual
4. Cómo evalúa la FIABILIDAD de nuestros productos:

 Buena
 Muy buena
 Mala
 Muy mala
 Aceptable

5. Considera EL TIEMPO DE RESPUESTA frente a fallas de Post-Venta

(GARANTIA):

 Aceptable
 Deficiente
 Excelente
 Bueno

6. Comparando los PRECIOS de PRODUCTOS equivalentes de la competencia, LOS

NUESTROS son:

 Mejores
 Iguales
 Elevados
7. Cómo evalúa el DEPARTAMENTO Administrativo en cuanto a las respuestas de sus
problemas o inquietudes:

 Bueno
 Muy bueno
 Aceptable
 Malo
  Muy malo

8. El envío de la documentación (FACTURAS, NOTAS CREDITO Y DEBITO,

ESTADOS DE CUENTA) correspondiente a sus pedidos es:

 Bueno
 Muy bueno
 Aceptable
 Malo
 Muy malo

9. La comunicación entre la empresa y su compañía es;

 Buena
 Muy buena
 Aceptable
 Mala
 Muy mala

10. La APRECIACIÓN GENERAL que usted tiene de SANYO FANTASIA

ELECTRONICA LTDA ES:

 Buena
 Muy buena
 Aceptable
 Mala
 Muy mala
11 De las siguientes variables cual cree Usted que es la más importante.
Califique de 1 a 10 donde 10 es la mejor y 1 la más baja.

ATENCION COMERCIAL
FORMA DE PAGO
PRECIOS
POSICIONAMIENTO DE IMAGEN
PUNTUALIDAD
FIABILIDAD
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
COMUNICACIÓN
TIEMPO DE RESPUESTA (GARANTIA) DOCUMENTACION
ANEXO D: DOCUMENTO DE EMBARQUE BL
ANEXO E: FORMULARIO No. 1 BANCO DE LA REPÚBLICA
ANEXO F: MENSAJE SWIFF