Ingeniería Industrial T.
Alumno: Fernando
Profesor: Dr. Ernesto
Porque-porque
Control Estadístico de Calidad
Porque-porque
Es una técnica para para aplicar en pequeñas y grandes empresas, para organizar el
pensamiento de un equipo de trabajo. Sin duda, tal como se indicó, es una excelente
técnica para encontrar la(s) causa(s) raíz de un problema haciendo 5 o más veces la
pregunta ¿por qué?
Objetivo
Este diagrama tiene por objetivo encontrar las causas de un problema, ordenándolas.
Se trata de encontrar la causa de una causa anterior, preguntando varias veces por qué
ocurre esto.
El diagrama por qué-por qué puede ser utilizado como complemento de una lluvia de
ideas
Ventajas y Desventajas
Ventajas
1. Fácil uso: No representa una gran inversión económica en la empresa, la
metodología es sencilla de usar
2. Rapidez: Puede aplicarse con rapidez para identificar rápido las causas de un
inconveniente, todo dependerá de la disposición de los trabajadores
3. Estimula el trabajo grupal: Integra a todos los implicados en los procesos. Al
ser una cadena, la tarea de hallar las causas de un problema se realizará con
la ayuda de diferentes colaboradores. Lo más importante es que todos los
implicados y hasta los que no, estén al tanto del caso estudiado.
4. Arranca de raíz el problema: Esta metodología tiene como objetivo ir de forma
directa a la causa del problema que ocurre en la empresa. Y lo más valioso es
que va hacia el origen del inconveniente de este, para evitar que vuelva a ocurrir
en el futuro. Además de lo anterior, el proceso ejecutado se puede tomar para
tratar otros inconvenientes que surjan a futuro.
Desventajas
1. Inestabilidad: Uno de los grandes riesgos que hay al emplear esta metodología
es que puede haber inconsistencias. Al cuestionar a las personas que puedan
estar cercanas al origen del inconveniente, pueden surgir respuestas muy
diferentes. De ser así, sería complicado determinar las causas de un
inconveniente dentro de los procesos y, por ende, su posible solución.
2. Falta de conocimiento: Para llevar a cabo esta acción, el investigador
encargado de ejecutar la técnica de los 5 porqués debe tener el conocimiento
suficiente sobre diferentes tipos de problemáticas. En caso de no tenerlo, no
contará con la capacidad suficiente para profundizar la búsqueda y realizar las
preguntas adecuadas. Debido a esto, es crucial que el encargado sea alguien
con vasta experiencia y formación para este tipo de situaciones.
3. No es adecuado para evaluar riesgos: Dado que a través de esta técnica solo
se evalúan eventos que ya han ocurrido, es difícil que sea un buen método
preventivo. Sumado a esto, los datos recolectados solo son cualitativos, esto
será más difícil de medir que si fuera en cifras. Por eso, no es recomendable si
lo que se quiere es prevenir posibles inconvenientes futuros.
4. Distinción de los síntomas: No siempre será sencillo, a través de la técnica de
los PORQUE-PORQUE, distinguir los síntomas de las causas y decidir cuándo
parar. Puede ocurrir que de la investigación se genere una seguidilla de causas,
casi sin fin. Por tal motivo, de vez en cuando, puedes determinar el análisis
antes de realizar uno completo y minucioso.
Pasos
El procedimiento por seguir consiste, básicamente, en:
1. Preparar la sesión con una convocatoria a las personas que pueden ayudar a
obtener información sobre el problema.
2. Explicar al grupo en qué consiste la herramienta.
3. Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el gráfico de árbol.
4. Preguntar por qué se produjo este problema.
5. Registrar las respuestas en el segundo nivel.
6. Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir para cada una
la misma pregunta, hasta agotar las ideas.
Luego de este proceso divergente, se requiere un proceso de análisis convergente para
determinar las causas más importantes. Éstas se señalan con un círculo u otra
marcación.
Entonces, se plantea la comprobación de las causas encontradas y se analiza cómo
solucionarlas, utilizando para ello el diagrama cómo–cómo o integrando las respuestas
al método de análisis y solución de problemas.
Dos reglas útiles son:
Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor cantidad de causas
posibles, aunque algunas sean poco creíbles.
Limitarse, como máximo, a cinco por qué.
Ejemplos
Ejemplo en la vida cotidiana
Mi coche no arranca
Para aclarar lo comentado hasta aquí, el siguiente ejemplo nos muestra el uso de la
técnica. Y para esto partiremos de la declaración:
Ahora veamos la secuencia del Porque-Por qué;
Primero: ¿por qué no arranca? Porque la batería está “muerta”.
Segundo: ¿por qué la batería está muerta? Porque el alternador no
funciona.
Tercero: ¿por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.
Cuarto: ¿por qué se rompió la cinta? Porque el alternador está fuera de
su vida útil; no fue reemplazado según el manual.
Quinto: ¿por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mí
choche de acuerdo con las recomendaciones del fabricante.
Es claro que en este ejemplo podríamos seguir con más preguntas. Esto sería correcto,
ya que no hay un número fijo. Por lo tanto, en la práctica es común hacer varias
iteraciones para encontrar la causa raíz.
Ejemplo en una pequeña empresa o en una empresa grande
Costes de garantías del tablero de instrumentos
Veamos, por ejemplo, una muestra del diagrama por qué – por qué realizado por un
equipo de resolución de problemas, en el siguiente contexto:
Empresa suministradora de tableros y otros componentes para
fabricantes de coches.
El principal cliente acaba de informar sobre el aumento de quejas y
reclamos de garantías, por el tablero de instrumentos.
En fin, el enunciado del problema para este caso es el siguiente:
Costes altos de las garantías del tablero de instrumentos.
Al preguntar el por qué al equipo, surgieron 3 causas, según la información aportada
por los participantes. Estas quedaron expresadas como sigue:
1. Los clientes se quejan del ruido.
2. El tablero de instrumentos falla.
3. A los clientes no les agrada cómo se ve el tablero.
Para cada una de las 3 causas, se realizó la pregunta nuevamente. Estas son las
causas para cada caso:
Los clientes se quejan del ruido (por qué):
El rechinido es molesto
Los ruidos son señal de piezas flojas
El tablero de instrumentos falla (por qué):
No se puede abrir/cerrar con facilidad la guantera
Hay problemas eléctricos
Fallas en la computadora integrada
A los clientes no les agrada cómo se ve el tablero (por qué):
Los componentes del tablero no embonan bien
En fin, tal como puedes ver en la imagen, se desarrollan varios niveles del por qué,
hasta alcanzar un punto final en cada rama. En cualquier caso, lo esperado es que 2
equipos, frente a un mismo problema, generen diagramas similares. Es decir,
diagramas que, aunque no sean idénticos, involucre causas similares.
En todo caso, la información de partida que tengan será clave para alcanzar en menos
iteraciones los puntos finales a investigar.
Conclusión
En definitiva, apliques esta u otra técnica, el propósito es contar con medios para
resolver problemas. Y como siempre afirmamos, lo importante es lograr un aprendizaje
continuo, que nos lleve a mejorar en nuestras pequeñas o grandes empresas. Sin
duda, cada experiencia que desarrollemos dará lugar a lecciones aprendidas.
La atención de cada situación problemática que se nos presente nos preparará para el
próximo intento. En tal sentido, aplicar técnicas como el diagrama por qué – por qué, es
un punto de apoyo para mejorar.