MODELO SCARF DE INFLUENCIA
En momentos de cambio, como los que hemos vivido recientemente, predecir el futuro
se vuelve prácticamente imposible. A pesar de ello, debes tener algo siempre presente y
es que en medio de la incertidumbre, siempre hay cosas que dependen de ti. Cada uno
de nosotros tiene un círculo de influencia en el que somos protagonistas y responsables
de lo que pasa dentro de él.
David Rock plantea el modelo SCARF de influencia, basándose en el conocimiento
neurocientífico y en la premisa de que hay que “minimizar las amenazas y maximizar las
recompensas” en todo momento.
En el contexto de las organizaciones, cuando los líderes activan una respuesta de ame-
naza y se mueven en un círculo de preocupación, el cerebro de los empleados se vuelve
mucho menos eficiente. Sin embargo, cuando procuran que la gente se sienta bien,
comunican con claridad sus expectativas, brindan libertad de acción y tratan a todos
en forma justa, se activa una respuesta de recompensa. La gente se vuelve más eficaz,
más abierta a las ideas y más creativa y es capaz de percibir información que no habría
podido bajo estados de miedo o el resentimiento. Pero este efecto no se da sólo en la
relación entre managers y empleados, entre compañeros la preocupación y la influencia,
actúa de la misma manera.
Por eso, entender el modelo de respuesta de “amenaza y recompensa” te ayudará a
implementar cambios a pequeña y a gran escala. En este sentido, la neurociencia tam-
bién ha descubierto que el cerebro humano es altamente plástico. Se pueden aprender
nuevas conductas y modificarlas a cualquier edad, incluso las más arraigadas. Pero el
cerebro sólo hará estos cambios cuando se encuentre en atención consciente, que es
el estado de pensamiento asociado con la observación de nuestros propios procesos
mentales. Y esto no será posible si se activa el circuito de la amenaza.
Para llevar esta idea a la práctica plantea que hay que prestar atención a cinco aspectos
fundamentales, que producen efectos clave en la motivación y el desempeño de las
personas:
STATUS (estatus): es la percepción que tiene cada persona de dónde está en re-
lación con su entorno. Se refiere a la necesidad social de tener cierto grado de im-
portancia, respeto y estima, en comparación con los demás. Las amenazas al estatus
tienen que ver con actitudes de superioridad, recibir feedback negativo, ser excluido
del grupo… La neurociencia ha descubierto que una amenaza al estatus se puede
equiparar al dolor físico y que una recompensa a nuestro estatus se puede equiparar
a una material. Y, ¿cómo podemos cuidar el estatus de las personas que nos rodean
para ejercer una influencia positiva? Comportamientos que nos ayudan a conseguirlo
son: mostrar reconocimiento públicamente, dar las gracias, dar la posibilidad a otros
de aprender algo nuevo y mejorar, por ejemplo, dándoles feedback inmediato, y so-
bre todo, mostrando respeto.
CERTAINTY (certeza): se refiere a la necesidad que tenemos de predecir el futuro
ya que nuestro cerebro está programado para buscar la certeza, algo difícil cuando el
cambio está presente, ¿verdad? Lo impredecible nos pone en estado de alerta, nos
genera estrés, reduce nuestra habilidad para tomar decisiones, resolver problemas
y ser creativos. Necesitamos saber qué va a pasar y qué podemos esperar, por eso
debemos comunicar de forma clara nuestras expectativas, preguntar a los demás qué
esperan y facilitar que nos pregunten a nosotros. No debemos favorecer la rumo-
rología, al hablar de cualquier tema, debemos evitar crear incertidumbre. El aliado
principal de la certeza es la transparencia.
AUTONOMY (autonomía): se refiere a la necesidad de tener la posibilidad de elegir
lo que hacer y lo que no hacer y sentir que tenemos el control sobre las circunstan-
cias. Cuando se nos permite tomar determinadas decisiones de forma autónoma,
nuestra motivación y compromiso crecen. Cuando las personas percibimos falta de
control y de capacidad de decisión, nuestros niveles de estrés se elevan considera-
blemente, por eso, tanto líderes como compañeros de equipo, debemos ser capaces
de dejar espacio a otros, dejarles tomar decisiones, dar opciones para que puedan
elegir y delegar siempre que sea necesario para que haya mayor flexibilidad en la
organización del trabajo.
RELATEDNESS (relaciones sociales): la relación se refiere a nuestra necesidad de
sentirnos seguros con otras personas y sentir que formamos parte de un grupo. Cuan-
do establecemos relaciones positivas generamos oxitocina, también conocida como
“molécula de la felicidad”. Establecer relaciones cercanas con los demás contribuirá
a que estés más satisfecho con tu vida profesional. Para conseguirlo, debes crear es-
pacios para aumentar las relaciones con los demás, invertir tiempo en comprender a
las personas, escucharlas con atención y comunicar de manera respetuosa.
FAIRNESS (justicia): la percepción de justicia activa los circuitos cerebrales de
la recompensa, mientras que la percepción de injusticia activa los circuitos de la
amenaza. Cuando creemos que algo es injusto, nuestro cerebro reacciona de for-
ma automática con una respuesta de rechazo y tenemos una actitud defensiva. Si
sentimos que somos tratados con equidad, nos comprometemos más con lo que
hacemos. Para fomentar la justicia, nuestras acciones deben ser transparentes, de-
bemos involucrar a otros a la hora de establecer líneas de acción y los objetivos que
nos fijamos en el equipo deben ser claros y conocidos por todos, para que cada
persona sepa qué le corresponde hacer.
Según Rock, los líderes que comprenden estas claves y se esfuerzan por respetar e
incrementar el estatus de sus colaboradores, proporcionar certeza y seguridad, dejar
que sean autónomos, establecer relaciones cercanas y ser justos; potencian el talento
de sus colaboradores, consiguen que sean más eficaces, y que estén más satisfechos
y comprometidos con la compañía.
Pero recuerda que esto no es algo que atañe sólo a los líderes. El modelo SCARF
proporciona una forma de tomar conciencia del efecto que tenemos en nuestras in-
teracciones. Ayuda a comprender las principales preocupaciones de otras personas y
muestra cómo ajustar las palabras y acciones para ser más eficientes. Aplicado cons-
cientemente puede tener un impacto muy positivo en tu entorno y en tu proceso de
mentoring. Apóyate en este modelo para hacer aun más rica la relación con tu mentee.
Si cada uno de nosotros, es consciente de su círculo de influencia y el efecto que tiene
en él; si cuidamos nuestras relaciones y respetamos a los demás, para permitir que den
lo mejor de sí mismos; estaremos facilitando que los cambios necesarios en cualquier
proceso ocurran de forma más sencilla.