FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE

CONTABILIDAD

“EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DE LAS

VENTAS Y SU INCIDENCIA EN LA RENTABILIDAD, DE LA
EMPRESA INVERSIONES UNIVERSAL E.I.R.L, DISTRITO DE
MORALES AÑO 2014.”

AUTOR:

CHRISTIAN CORDOVA PINEDO

ASESOR:
CPC. ÁLVARO RODRIGUEZ DÁVILA

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
AUDITORIA Y PERITAJE

TARAPOTO – PERÚ
2015
 PAGINA DEL JURADO

Señores miembros del jurado, presento ante ustedes la tesis titulada “Evaluación
del sistema de control interno de ventas y su incidencia en la rentabilidad, de
la empresa inversiones universal E.I.R.L, distrito de morales año 2014”, con la
finalidad de Apreciar el sistema de control interno de las ventas y establecer su
incidencia en la rentabilidad en la empresa Inversiones Universal E.I.R.L en el año
2014 en el distrito de Morales, en cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos
de la Universidad Cesar Vallejo para obtener el Título Profesional de Contador
Público esperando cumplir con los requisitos de aprobación.

………………………………………….
Presidente

...………………….……..……………
Miembro

...............................................................
Secretario
 DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado

principalmente de manera muy
especial mis padres Raul y Mirta por
el apoyo brindado para poder llegar
a esta instancia de mis estudios, ya
que ellos siempre han estado
presentes día a día para superar
los obstáculos que se presentan en
mi vida.

A mis hermanos Jerlin, Sindy por

apoyarme en aquellos momentos
de necesidad, por ser un ejemplo
de estudio y superación.

A mi enamorada, Rosalía por

haberme acompañado y guiado a lo
largo de mi carrera, por ser mi
fortaleza en los momentos de
debilidad y por brindarme una vida
llena de aprendizajes.
 AGRADECIMIENTO

Agradezco, a Dios quien nos dio la

vida y la ha llenado de bendiciones
en todo este tiempo, a él que con su
infinito amor nos ha dado la
sabiduría suficiente para culminar
nuestra carrera universitaria.

A la empresa Inversiones
Universal E.I.R.L por
facilitarme la información
necesaria para la realización
del presente trabajo.

A nuestra casa de estudios,

Universidad Cesar Vallejo a los
docentes de la Escuela de
Contabilidad por el apoyo y buenos
consejos que recibimos de ellos, tan
necesarios para nuestra formación
académica. .
 DECLARACIÓN JURADA DE AUTENTICIDAD

Yo, Christian Cordova Pinedo con DNI Nº 45356695 ; a efecto de cumplir con las
disposiciones vigentes consideradas en el Reglamento de Grados y Títulos de la
universidad Cesar Vallejo, Facultad de Escuela de Contabilidad, declaro bajo juramento
que toda documentación que acompaño es veraz y auténtica.

Así mismo, declaro también bajo juramento que todos los datos e información que se
presenta en la presente tesis son auténticos y veraces.

En tal sentido asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,

ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información aportada por lo
cual me someto a lo dispuesto en las normas académicas de la Universidad Cesar
Vallejo.

Tarapoto, 10 de Octubre del 2015

Christian Cordova Pinedo

DNI Nº 45356695
 PRESENTACION

El trabajo de investigación titulado “Evaluación del sistema de control interno de

ventas y su incidencia en la rentabilidad, de la empresa inversiones universal
E.I.R.L, distrito de morales año 2014”, tiene como finalidad de: Apreciar el
sistema de control interno de las ventas y establecer su incidencia en la rentabilidad
en la empresa Inversiones Universal E.I.R.L, distrito de morales año 2014. La
presente investigación ha sido elaborada de conformidad al diseño que posee la
facultad de Ciencias Empresarial de la Universidad Cesar Vallejo, y el informe del
presente trabajo de investigación se ha organizado en 7 capítulos.

El capítulo I: Presenta los antecedentes, la fundamentación científica, las

justificaciones, la formulación del problema, el objetivo general y objetivos
específicos.
El capítulo II: Presenta el detalle del marco metodológico empleado para evaluar el
control interno de las ventas y su incidencia en la rentabilidad de la empresa
inversiones universal E.I.R.L, del año 2014.
El capítulo III: Se presentan los resultados.
El capítulo IV: Se presentan las discusiones.
El capítulo V: Se presentan las conclusiones.
El capítulo VI: Se presentan las recomendaciones a las que se han llegado
mediante el estudio realizado.
El capítulo VII: Se presenta la bibliografía que se ha utilizado para recopilar la teoría
de la presente investigación.
 INDICE
I. INTRODUCCION ..................................................................................................................... 1
1.1. Antecedentes.................................................................................................................. 1
1.2. Fundamentación Científica ......................................................................................... 5
1.3. Justificación ................................................................................................................. 26
1.3.1. Justificación Teórica: ............................................................................................. 26
1.3.2. Justificación Metodológica: ................................................................................. 26
1.3.3. Justificación Práctica: ........................................................................................... 26
1.3.4. Justificación Académica: ...................................................................................... 27
1.4. Realidad Problemática ............................................................................................... 27
1.4.1. Problema.................................................................................................................... 29
1.5. Hipótesis ........................................................................................................................ 29
1.6. Objetivos........................................................................................................................ 29
1.6.1. Objetivo General ...................................................................................................... 29
1.6.2. Objetivo Especifico ................................................................................................. 29
II. MARCO METODOLOGICO ................................................................................................ 30
2.1. Variables ............................................................................................................................ 30
2.2. Operacionalizacion de variable ................................................................................... 30
2.3. Metodología ...................................................................................................................... 30
2.4. Tipos de Estudio.............................................................................................................. 31
2.5. Diseño de Investigación ................................................................................................ 31
2.6. Población y Muestra ....................................................................................................... 31
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos................................................. 31
2.8. Método de Análisis de datos ........................................................................................ 32
2.9. Consideraciones Éticas ................................................................................................ 32
III. RESULTADOS .................................................................................................................. 33
IV. DISCUSIÓN........................................................................................................................ 61
V. CONCLUSIONES.................................................................................................................. 69
VI. SUGERENCIAS................................................................................................................. 69
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................. 71
ANEXO............................................................................................................................................ 74
 RESUMEN

La presente investigación tiene como objetivo general Apreciar el sistema de control

interno de las ventas y establecer su incidencia en la rentabilidad en la empresa
Inversiones Universal E.I.R.L, distrito de Morales año 2014.

Para dar cumplimiento a este objetivo la investigación será aplicada, porque se

utilizarán conocimientos previos para evaluar el sistema de control interno en las
ventas y su incidencia en la rentabilidad de la empresa inversiones universal E.I.R.L.
permitiendo plantear mecanismo de control y mejorar su rentabilidad, Se desarrollará
una investigación descriptiva porque sólo abarcará el análisis de una población en
función a la variable de estudio, el fundamento teórico de la investigación precisó
como variable independiente el sistema de control interno ventas y como variable
dependiente la rentabilidad ,nuestra población y muestra utilizada para la presente
investigación fue el área de ventas y la selección del acervo documentario . Se le
aplico como instrumento las fichas de texto y de resumen , guía de entrevista , lista
de cotejo , guía de análisis documental y el cuestionario aplicado al custodio del área
de ventas , obteniendo una perspectiva clara del sistema de control interno de las
ventas, pudiendo detectar las deficiencias de este y proponer mejoras significativas.
 ABSTRACT

This research has the general objective appreciate the internal control system of sales
and determine their impact on profitability Inversions’ E.I.R.L Universal in 2014 in the
district of Morales.

To fulfill this objective the research will be applied, because prior knowledge will be used
to evaluate the internal control system in sales and its impact on investment profitability
universal EIRL. Allowing raise control mechanism and improve profitability, descriptive
research will be developed that will only cover the analysis of a population according to
the study variable, the theoretical basis of the investigation said independent variable the
internal control system sales and as a variable dependent profitability, our population and
sample used for this research was the sales and selection of documentary heritage. It was
applied as a tool sheets and summary text, interview guide, checklist, document analysis
guide and questionnaire applied to the custodian of sales area, getting a clear picture of
the internal control system of sales and can This identify gaps and propose significant
improvements.
[Link]

La presente investigación “Evaluación del sistema de control interno de las

ventas y su incidencia en la rentabilidad, de la Empresa Inversiones Universal
E.I.R.L del año 2014, en el distrito de morales.”

La empresa Inversiones Universal E.I.R.L. está ubicada en la Av. Aviación Nª 104

del distrito de morales Provincia de San Martin departamento de San Martín. Esta
empresa fue constituida el 13 de Julio del año 2009 e inició sus actividades el 13
de Julio del mismo año; siendo el Titular y Gerente General el señor Lozano
Benzaquen Walter Moisés, se dedica a la distribución de cervezas y fabricación de
hielos haciéndose responsable de la distribución de cerveza de las marcas
(Pilsen, Cristal, Cusqueña,) de sus almacenes hasta el despacho de los clientes,
siendo este esencialmente su mayor ingreso de venta.
1.1. Antecedentes

Existen antecedentes sobre investigaciones acerca del sistema de control interno

en ventas que fueron aplicados en distintas empresas, originando el desarrollo de
trabajos de investigación, los que han sido tomados como referencia y se detallan
a continuación:

JOAQUIN, Leonela y CÈSPEDES, Ana (2013) - Perú en su tesis para optar el

título profesional de contador público, “Diagnostico del sistema de control
interno actual en el proceso especifico de las ventas de la Empresa de
Transportes Ittsabus,” concluye que:

 Con el diagnóstico se establece la existencia de fallas en la comunicación

interna, es decir, la Gerencia manifiesta que existen mecanismo de control
interno, pero los demás niveles (técnico y operativo) no perciben estos
mecanismos, lo que da cuenta de un problema en la comunicación de las
actividades de control.
 Se ha realizado una propuesta conformada por siete recomendaciones
específicas que fortalecerán las actividades de control y supervisión del
área de ventas de la Empresa de Transportes Ittsabus.
 Cambio en el Organigrama Actual, incrementándose el Departamento
de Control de Ventas.
 Desarrollo del Manual de Organización y Funciones para el
Departamento Control de Ventas.

1
  Desarrollo del Manual Operativo de Ventas, constituido por cuatro
capítulos, tres títulos.
 Desarrollo del Manual de Servicio al Cliente.
 Desarrollo del Flujo grama para facilitar la comprensión del proceso de
la Venta
 Disposiciones Administrativas complementarias de la Gerencia para
fortalecer el monitoreo del control de ellas.
 Determinación de Control de la Información contable para fortalecer el
monitoreo del mismo.

MURILLO, Pablo y PALACIOS, Teresita (2013)- Perú en su tesis para optar

el título profesional de contador público, “Diseño de un sistema de
control interno en el área de ventas de la botica Farma Cartavio en el periodo
2013” concluye que:
 Se evaluó el Sistema de Control Interno del área de ventas de la Botica
Farma Cartavio, encontrándose deficiencias en las actividades y
procedimientos en la atención y despacho de los productos a los clientes.

 Se elaboró un Manual de Procedimientos para el área de ventas, el cual

permitirá mejorar los procedimientos, actividades y por ende la eficiencia en
el proceso de las ventas en la Botica Farma Cartavio.
 Se analizó la implementación de un Sistema de Control interno en el área
de ventas de la Botica Farma Cartavio, el mismo que conllevará a que los
procesos de ventas sean más eficientes y óptimos.
 Se elaboró un flujo grama para el área de ventas en la Botica Farma
Cartavio, el cual permitirá establecer los métodos de las distintas
operaciones que componen los procedimientos, estableciendo su secuencia
cronológica, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida y
el tiempo empleado.

DIAZ SAGASTEGUI, Erika Jannett (2014)-Perú en su tesis para optar el título

profesional de Contador Público, “Propuesta de un sistema de control
interno para el área de ventas y su incidencia en su gestión Económica
Financiera de la Empresa Gran Hotel el Golf Trujillo S.A.”, concluye que:
 La propuesta de un adecuado sistema de control interno, a través de
políticas y procedimientos operacionales en forma coordinada para el área

2
 de ventas, genera una eficiente gestión económica y financiera en la
Empresa Gran Hotel El Golf Trujillo S.A.
 El área de ventas, es fundamental en el crecimiento de la Empresa Gran
Hotel El Golf Trujillo SA, pero presenta algunas dificultades de tipo
operativo al desarrollar el proceso de ventas, debido a la falta de
asignación formal de funciones y procedimientos en el área,
incrementando de esta manera el riesgo de los activos con la posibilidad de
fraude.
 El establecimiento de un sistema de control interno para el área de
ventas de la Empresa Gran Hotel El Golf Trujillo SA, aporta
significativamente a la mejora de la misma, debido a que crea mayor y
mejor flujo operativo en el proceso de las ventas e ingresos,
contribuyendo además a salvaguardar los activos mostrando una base
cierta para la elaboración y presentación de la información financiera.
 La propuesta de un adecuado sistema de control interno para el área
de ventas de la Empresa Gran Hotel El Golf Trujillo S.A., Influye
positivamente, pues se puede determinar que a la fecha utilizan una
política para la contabilización de ingresos que no se sujeta a los
principios y normas de contabilidad ya que registran los ingresos al
momento de realizar la facturación, sin tomar en cuenta el periodo en
que realmente se presta el servicio.

BERMUDEZ, Flor y CABRERA, Lizeth (2014)- PERU en su tesis para optar el

título profesional de Contador Público, “Diseño del sistema de control
interno en el área de ventas para mejorar la Gestión Comercial en la Empresa
Quimipiel S.A.C, Distrito de la Esperanza, Provincia de Trujillo 2013”,
concluye que:
 Como resultado al diagnóstico practicado al sistema de control interno del
área de ventas de la unidad económica Quimipiel S.A.C., se identificó que
el 60% de las transacciones comerciales y procedimientos para la atención
y despacho de los productos a los clientes es insuficiente.
 Se evaluó si el sistema de control interno implementado en el área de
ventas, mejoró en forma significativa la gestión comercial de la unidad
económica Quimipiel S.A.C., de acuerdo a lo establecido en el Informe
COSO.

3
  La unidad económica Quimipiel S.A.C., debe optar por evaluar el sistema
de control interno, en forma periódica con la finalidad de corregir sus
debilidades y deficiencias en forma oportuna, y con el único objetivo de
obtener información relevante, confiable y fiable, y además mejorar la
gestión comercial del área de ventas.

MEJIA, Gabriel y PADILLA, Pedro (2010)-Ecuador en su tesis para optar el

título profesional de Contador Público Auditor, “Formulación e
implementación de un control interno al sistema de compra, recepción,
almacenaje, despacho y ventas de mercadería en Ferretería Espinoza S.A “,
concluye que:

 Se considera crear una unidad especializada en el área de control o

auditoría interna que se encargue de evaluar y hacer seguimiento a las
distintas actividades administrativas y contables con el propósito de
detectar cualquier tipo de desviación en los procedimientos, políticas y
normas desarrolladas y puestas en marcha y, de esta forma, sugerir los
correctivos y alternativas de solución. Igualmente, esta unidad servirá de
apoyo a la gerencia en la implantación del sistema de control y en el
cumplimiento de sus obligaciones en este campo. La función de auditoría
interna será siempre de apoyo o asesoría, por lo que es conveniente que su
línea de dependencia o adscripción, sea lo más alta posible en la estructura
de la organización; sugiriéndose una dependencia directa de los
propietarios compañía.

RIOS GUATO, Lorena Marisol (2011) – Ecuador en su tesis para optar el título
profesional de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, “Evaluación al control
interno en el proceso de venta y su incidencia en la rentabilidad de la
Empresa Megamultisuelas en el segundo semestre del año 2010“, concluye
que:

 El deficiente control interno en el proceso de ventas es provocado porque

las políticas no están emitidas por escrito lo que ha generado que el
personal no cumpla eficaz y eficientemente los objetivos de la empresa
“MEGAMULTISUELAS” como lo manifiestan los clientes en la encuesta
realizada pues la atención brindada y el cumplimiento de sus pedidos no
son los adecuados.

4
  La disminución de la rentabilidad se produjo por la deducción de clientes
pues el personal encargado del proceso de ventas no ha realizado un
seguimiento al cumplimiento de pedidos y por ende se desconoce el grado
de satisfacción de los compradores.
 No se dispone de una evaluación al control interno en el proceso de ventas
por lo que la administración no ha podido determinar el grado de
cumplimiento del despacho de los pedidos.

LÒPEZ LÒPEZ, Daniela Susana (2011)- Ecuador en su tesis para optar el título
profesional de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, “Control interno al ciclo
de ventas y su incidencia en la rentabilidad de la Empresa Equiagro. “, se
refiere, en sus conclusiones más importantes:

 La rentabilidad de la empresa ha disminuido por varias causas internas y

externas, sin embargo las causas principales están asociadas a las
deficiencias del control interno.
 Las deficiencias del control interno impactan directamente en la disminución
de la eficiencia y la eficacia del ciclo de ventas.
 Existen inventarios de difícil salida que fueron adquiridos sin un estudio
previo.
 Existen varios clientes insatisfechos del servicio que presta la empresa por
un control interno deficiente.
 La empresa genera rentabilidad baja y sin posibilidades a corto y mediano
plazo de concebir ventajas competitivas.
 La empresa no tiene definidas políticas por escrito, los principios de control
interno como la segregación de funciones no se aplican, pues existen
funcionarios responsables de transacciones completas.

1.2. Fundamentación Científica

A. CONTROL - DEFINICIÓN

Según Flores, J (2013), indica que el control es el proceso por medio del cual
las actividades de una organización quedan ajustadas a un preconcebido de
acción y el plan se ajusta a las actividades de la organización.

Según William W. Cooper (2010), Indica que la capacidad de influir en la

conducta en cantidades y direcciones deseadas, condición en la cual el grado
de conformidad constituye una medida del estado de control. Para fines de

5
auditoria y contabilidad, el control puede formalizarse aún más con el proceso
mediante el cual se ajustan las actividades de una organización a un plan de
acción preconcebido y el plan se ajusta a actividades de la organización.

B. CONTROL INTERNO - DEFINICIÓN

Según Bravo (2000), indica que el control interno, en su concepto más amplio,
no solo tiene como objeto evitar o reducir los fraudes. Es también una
salvaguarda en contra del desperdicio, ineficiencia y promueve la seguridad de
que las políticas de operación están siendo cumplidos por personal
competente y leal.
Tiene como objetivo primario la planeación de un programa de auditoria que
nos permita emitir un dictamen sobre la posición financiera y los resultados de
operación. Sin embargo, el examen de estados financieros no es equivalente a
un estudio técnico de la administración. Es evidente, por lo tanto, que nuestra
responsabilidad, queda limitada al estudio de aquellos controles que tienen
relación directa con los registros contables.

Según WHITTINGTON , O. y PANY, K.(2005), indica que el control interno son

los pasos s que toma una compañía para prevenir el fraude, tanto la
malversación de activos como los informes financieros fraudulentos. Otros
admiten su importancia en la prevención del fraude, pero creen que contribuye
además a garantizar el control de la manufactura y de otros procesos.

Según MANTILLA B, Samuel Alberto (2005), indica que el control interno es

un proceso, ejecutado por el consejo de direcciones, la administración y otro
personal de una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable con
miras a la consecución de objetivos en las siguientes categorías:
 Efectividad y eficiencia de las operaciones.
 Confiabilidad en la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicadas.
Eta definición refleja ciertos conceptos fundamentales
 El control interno es un proceso. Constituye un medio para un fin, no un
fin en sí mismo.
 El control interno es ejecutado por personas .No son solamente
manuales de políticas y formas, sino personas en cada nivel de una
organización.

6
  Del control interno puede esperarse que proporcione solamente
seguridad razonable, no seguridad absoluta, a la administración y al
consejo de una entidad.
 El control interno esta engranado para la consecución de objetivos en
una o más categorías separadas pero interrelacionadas.
Esta definición de control interno es amplia por dos razones. Primero, es la
manera como la mayoría de los ejecutivos principales intercambian puntos de
vista sobre control interno en la administración de sus negocios. De hecho, a
menudo ellos hablan en términos de control y están dentro de control.
Segundo, acomodado subconjuntos del control interno. Quienes esperan
encontrar centros separados, por ejemplo, en los controles sobre información
financiera o en controles relacionados con el cumplimiento de leyes y
regulaciones. De manera similar, un centro dirigido sobre los controles en
unidades particulares o actividades de una entidad, pueden modificarse.

Según MANTILLA B, Samuel (2009), indica que COSO define el control

interno como un proceso, ejecutado por la junta de directores, la administración
principal y otro personal de la entidad , diseñado para promover seguridad
razonable en relación con el logro de los objetivos de la organización.

C. CONTROL INTERNO – OBJETIVOS

Según Bravo (2000), indica que los objetivos son básicamente tres (3):
a. La obtención de la información financiera correcta y segura;
b. La protección de los activos del negocio; y
c. La promoción de eficiencia de operación.
El control interno, en su concepto más amplio, no solo tiene como objeto evitar
o reducir los fraudes. Es también una salvaguarda en contra del desperdicio,
ineficiencia y promueve la seguridad de que las políticas de operación están
siendo cumplidos por personal competente y leal.
Nuestro estudio y evaluación del control interno tiene como objetivo primario la
planeación de un programa de auditoria que nos permita emitir un dictamen
sobre la posición financiera y los resultados de operación. Sin embargo, el
examen de estados financieros no es equivalente a un estudio técnico de la
administración. Es evidente, por lo tanto, que nuestra responsabilidad, queda
limitada al estudio de aquellos controles que tienen relación directa con los
registros contables.

7
Según MANTILLA B, Samuel Alberto (2005), indica cada entidad fija su
misión, estableciendo los objetivos que espera alcanzar y las estrategias para
conseguirlos. Los objetivos pueden ser para la entidad, como un todo, o
específicos para las actividades dentro de la entidad. Aunque muchos objetivos
pueden ser específicos para una entidad particular, algunos son ampliamente
participados. Por ejemplo, los objetivos comunes a casi todas las entidades son
la consecución y el mantenimiento de una reputación positiva dentro del
comercio y los consumidores, proporcionando estados financieros confiables a
los accionistas, y operando en cumplimiento de las leyes y regulaciones.
Para este estudio, los objetivos se ubican dentro de tres categorías:
 Operaciones, relacionadas con el uso efectivo y eficiente de los
recursos de la entidad
 Información Financiera, relacionada con la preparación de estados
financieros públicos confiables.
 Cumplimiento, relacionado con el cumplimiento de la entidad con las
leyes y regulaciones aplicadas.

Según MANTILLA B, Samuel (2009), indica que los objetivos son: eficacia y
eficiencia de la operaciones; confiabilidad de la información financiera;
cumplimiento de las normas y obligaciones; y salvaguarda los activos.
Este último objetivo fue incorporado por la adenda realizada en 1994 y no
corresponde a la estructura conceptual original habida cuenta que
corresponde a la necesidad específica de entidades que tienen que controlar
activos que no son de su propiedad pero que constituyen parte de sus objetivos
de negocio.

D. CONTROL INTERNO – TIPOS

Según ESTUPIÑAN G, Rodrigo (2006), indica los tipos de control interno son:

a. El Control Interno Administrativo:

Es el plan de organización que está adoptado por cada entidad, tomando
en forma independiente un conjunto de procedimientos y acciones
preventivas y correctivas los cuales, establecidos en forma adecuada,
apoyan al logro de los objetivos administrativos como; permitir a la gerencia
mantenerse informado de la administración de la empresa, coordinar
funciones del personal en general, controlar el logro de los objetivos

8
 establecidos, definir que los funciones se estén ejecutando en forma
eficiente y determinar si la entidad y sus colaboradores están cumpliendo
con las políticas establecidas.

b. El Control Interno Contable:

Se deriva del sistema de Control Interno administrativo, de su sistema de
información, ya que el Control interno contable es el que genera la base de
datos de la cual se alimentará el Sistema de Información. Los principales
lineamientos para que el Control interno contable sea eficiente, se debe
verificar que; las operaciones sean registradas en forma integral, oportuna,
con una correcta valuación, según su ocurrencia, reveladas y presentadas
en forma adecuada. Todas las operaciones realizadas en la entidad deben
reflejar la existencia y pertenencia, esto es verificable a través de conteos
físicos y cruce de información. Estas operaciones deben ser ejecutadas
únicamente con las autorizaciones de los niveles permitidos.

E. ETAPAS DEL CONTROL INTERNO

Según MANTILLA B, Samuel (2009), indica La secuencia lineal hace
referencia a la orientación común de las distintas etapas (actividades) del
control interno: dar seguridad razonable en relación con el logro de los
objetivos de negocio (organizacionales). Las interrelaciones hacen
referencia a las redes complejas de transferencia de 'stakes' (intereses
económicos) e información, hacia el logro de los objetivos comprometidos.

Figura 1: Roles y Procesos

Fuente: (MANTILLA B, Samuel 2009), Auditoria del Control Interno.

9
E.1 Diseño

El diseño del sistema de control interno es, por la tanto, la actividad más
importante (Clave, en una perspectiva estratégica).

El énfasis en el diseño del sistema de control interno está conduciendo a

subrayar la importancia de: (1) los criterios de control, como referentes
comunes y con altas dosis de objetividad, particularmente a partir de
estándares internacionales; y (2) las acciones estratégicas de la alta
gerencia en ejercicio de su rol de propietario de control interno.

Es tanta la importancia del diseño que para muchos las actividades

restantes se recogen en una sola: análisis del sistema de control interno.
Ello puede hacerse sin mayores problemas en las empresas pequeñas y en
algunas medianas. Sin embargo, en las grandes y, sobre todo, en las de
interés público (particularmente mercados de capital: financieros, de seguros
y de valores), cada etapa (actividad) tiene su funcionalidad especifica. Para
una organización particular el diseñó del sistema de control interno consiste
en ajustar el criterio de control seleccionado a las necesidades y
características particulares de dicha organización.

E.2 Implementación

La implementación del sistema de control interno es una actividad que es

responsabilidad de la alta gerencia, normalmente a través de consultores
externos. Consiste en poner a funcionar, dentro de plazas prudentes, el
diseño aceptado.

Generalmente los primeros pasos son una capacitación a los máximos

niveles directivos y al personal clave en la organización, respecto del criterio
seleccionado, las razones para ello y la metodología asociada con el mismo.

El paso siguiente es poner a funcionar un plan piloto en un área que sea

clave para la organización, y posteriormente implementándolo en el resto de
las áreas.

Un paso final en esta etapa es la consolidación e integración en un sistema

único y coherente.

10
 En esta etapa, el asunto clave es la coherencia y la alineación entre el
criterio seleccionado y la metodología asociada con el mismo. Por ejemplo,
si se selecciona COSO coma criterio de control, la metodología debe ser la
de COSO, para garantizar la eficiencia del sistema de control interno.

E.3 Mejoramiento

El mejoramiento es una etapa de accionar continuo: la consolidación del

sistema de control interno es un asunto que se da con el paso del tiempo.
No existe ningún sistema de control interno que sea carente de errores. Por
consiguiente, se convierte en un imperativo su mejoramiento continuo.

La importancia de esta etapa es, posiblemente, una de las razones por las
cuales no es suficiente la sola evaluación/valoración de los riesgos, sino que
se requiere una administración de los mismos.

El mejoramiento del sistema de control interno es una etapa clave para

garantizar la eficiencia del mismo. Posiblemente esta sea una de las
razones por las cuales las metodologías más importantes dan un énfasis
creciente al monitoreo, esto es, al análisis del comportamiento de los
distintos procesos en el tiempo, mediciones que se realizan a través de
indicadores.

En esta etapa tiene un rol clave la alta gerencia a través del personal propio
de la organización: superada la participación de los consultores externos,
llega la hora en que la organización tiene que controlarse a sí misma (auto-
control).

E.4 Evaluación /Valoración

La evaluación/valoración del sistema de control interno, ya se ha dicho, es la

etapa que históricamente mayor énfasis ha tenido, si bien no siempre con la
eficacia requerida.

Ha sido práctica tradicional que los sistemas de control interno estén

sometidos a evaluaciones, principalmente por parte de los auditores
(internos y externos).

Aquí aparecen dos roles diferentes: los auditores internos valoran el control
interno para ayudarle a la administración a sus actividades de gestión
organizacional. Los auditores externos (financieros), generalmente han

11
 utilizado esta evaluación para determinar el alcance de las pruebas de
auditoria, un asunto que les interesa mucho para ahorrar costos y para
salvar sus responsabilidades, generando unas recomendaciones de control
a las que no siempre se les hace seguimiento y a las que la administración
no siempre atiende

E.5 Auditoría

La auditoría del sistema de control interno, se menciona, es un asunto

extremadamente nuevo. Conlleva someter a examen independiente, a cargo
del auditor de la compañía, la valoración que a partir de un criterio de
control realiza la administración principal.

Lo nuevo en esto es que:

1. Se precise que tiene que existir un referente externo, aceptado por todos
los involucrados en la organización particular, que se denomina criterio de
control.

2. La administración tiene que hacer una valoración del sistema de control

interno, especificando tanto el criterio de control coma los resultados de tal
valoración, para la cual tiene que asumir responsabilidad.
3. Si bien el responsable del control interno es la administración principal, acá
se hace una precisión adicional en relación con la responsabilidad por la
valoración. Ya no es suficiente que los auditores (internos a externos)
hagan las evaluaciones y las presenten, sino que la administración principal
tiene que hacer su valoración y someterla a auditoria.
4. Tal y como ocurre con la auditoria de estados financieros, la auditoria del
control interno se convierte en un asunto de interés público.

E.6 Supervisión
La supervisión del control interno hace referencia a cuál es el rol de
las actividades de supervisión (inspección, vigilancia y control) en
relación con el control interno: hacerlo exigible (obligatorio) en
entidades de interés público, monitorear su funcionamiento ongoing
(continuo) y, sancionar por su no cumplimiento.

Esta es una etapa de la cual se dispone de poca documentación,

principalmente a causa de que se ha confundido con la de
evaluación, y porque realmente apenas empieza a implementarse.

12
F. RESPONSABILIDAD DEL CONTROL INTERNO
Si bien la afirmación central señala que el control interno es efectuado por
la junta de directores, la administración principal y todo el personal de la
administración, aparecen diferentes roles e implicaciones derivadas de los
mismos. Los más importantes son:

 Administración principal: responsabilidad general por todo el sistema,

roles específicos en el diseño, la implementación, el mejoramiento y la
evaluación. Valoración del sistema de control interno con fines de
auditoria externa del mismo.
 Emisores de criterios/estándares: entidades independientes, cada día
con mayor cobertura internacional, sometidas a debido proceso y
escrutinio público.
 Consultores externos: información y consejo sabré la selección del
criterio de control y la etapa de implementación.
 Personal interno (staff): en el mejoramiento del sistema de control
interno.
 Auditores internos: evaluación/valoración del sistema de control interno.
 Auditores externos: evaluación del sistema de control interno (para
determinar el alcance de las pruebas de auditoria) y auditoria del control
interno.
 Autoridades de supervisión: exigibilidad forzosa de tener sistemas de
control interno, monitoreo de su funcionamiento y acción sancionatoria
frente al no cumplimiento.

G. ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO

Según Bravo (2000), indica los elementos del control interno son:

G.1 ORGANIZACIÓN

13
 Direccion

Coordinacion

Division de labores

Asignacion de responsabilidades

Figura 2: Elementos de control Interno

Fuente: Elaboración Propia

Los elementos de control interno que interviene en la organización

son:

1. Dirección:
Que asume la responsabilidad de la política general de la empresa y de las
decisiones tomadas en su desarrollo.

Según Muñoz R,(2002), indica que la dirección es uno de los elementos

básicos para cualquier institución, debido a que es una parte fundamental
para cumplir el objetivo institucional, ya que a través de Ia acción de dirigir
se coordina el desarrollo do las actividades y Ia integración de los recursos
humanos con los recursos materiales y económicos. También es la función
que determina, supervisa y evalúa el cumplimiento de otras funciones,
tareas y actividades en las demás áreas de Ia empresa.
En el control interno, la dirección es el elemento fundamental de Ia
organización, ya que contribuye a la cohesión y coherencia de Ia estructura
de organización y ayuda a supervisar el desarrollo de las funciones,
actividades y tareas que se realizan pare cumplir el objetivo institucional.

1.1 Rol del Director de Ventas:

Según ARTAL C, (2013), Indica que Depende el director o jefe de ventas del
director de marketing, y deberá coordinarse y colaborar muy estrechamente
con los responsables del producto, precios, publicidad y mercados.

14
 Si la empresa es pequeña, es posible que el jefe de ventas también lo sea
de algunos otros departamentos y en caso extremo puede ser el propio
director de marketing, y a veces incluso el mismo director general.

En el papel del jefe de ventas hay que detectar la importancia de ciertas

especificaciones o requerimientos para obtener el éxito:

 Vocación para desempeñar el puesto, con una gran capacidad para

comprender, motivar y activar eficazmente un equipo de vendedores y,
por supuesto, saber vender.
 Capacidad de organización, de simplificación, de análisis, de aprovecha-
miento del tiempo.
 Saber controlar con objetividad, corrigiendo con firmeza pero sin acritud,
enseñando, convenciendo y, eventualmente, separando a los
vendedores indeseables.
 Cierta cultura general, sobre todo en el ámbito económico y comercial,
cierta curiosidad de estar informado y actualizado, cierta tendencia
equilibrada al estudio ya la acción.
 Es deseable una situación personal estable y buena salud, una gran
dosis de optimismo y paciencia, resistencia al desánimo y la soledad,
equilibrio emocional y madurez

1.2 Políticas
Políticas de ventas

Según Flores J (2013), Indica las políticas son lineamientos para la toma
de decisiones .Una política refleja un objetivo y dirige a los gerentes y
empleados hacia ese objetivo en situaciones que requieren de albedrio y
juicio. Las políticas aumentan las probabilidades de que diferentes gerentes
y empleados hagan la misma elección cuando se enfrentan en forma
independiente a situaciones similares. Hacen que esto produzca al reducir
el rango del albedrio en la toma de decisiones.

Según Bravo (2000), indica independientemente del canal de distribución

utilizando o en función de este último, la empresa tendrá sus propios
recursos para la venta. En este terreno, como en el de distribución, las
posibilidades son múltiples.

15
 La elección de una u otra fórmula resulta compleja las tres posibilidades
que aquí analizaremos presentan sus ventajas, pero también sus
inconvenientes según la naturaleza de los productos vendidos y el volumen
de la actividad de la empresa.

 Primera opción : agentes – viajeros

Antigua formula que presenta pocos riesgos, al menos a corto plazo. El
representante no percibe comisiones más que sobre el total de negocio
realizado. Pero, de igual manera, es el sistema menos dinámico y
evolutivo (salvo excepciones). Este tipo de vendedor, celoso de su
independencia, suele ser poco propenso a realizar esfuerzos de
desarrollo a mediano plazo tales como de captación de nuevos clientes,
lanzamientos o promoción de nuevos productos.
 Segunda opción : representantes exclusivos
 Tercera opción : vendedores asalariados
Estas últimas formas, que presentan desde un punto de vista jurídico
diferencias notables , ofrecen desde la óptica del marketing ventajas
similares en cuanto a disponibilidad y eficacia siempre y cuando la
empresa:
- Contrate personal capacitado.
- Organice su ubicación.
- Los forme.
- Los reenumere de forma adecuada.
- Controle su actividad.

2. Coordinación
Que adopte las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la
empresa a un todo homogéneo y armónico; que prevea los conflictos
propios de invasión de funciones o interpretaciones contrarias a las
asignaciones de autoridad.

3. División de Labores

Según WHITTINGTON , O. y PANY, K.(2005), indica que el control interno

se fortalece dividiendo las funciones de modo que diferentes departamentos
o individuos se encarguen de 1) preparar la orden de compra, 2) aprobar el
crédito, 3) enviar la mercancía de la bodega. 4) embarcarla. 5) facturar, 6)

16
 verificar las facturas, 7) mantener las cuentas de control, 8) llevar Ios
mayores del cliente, 9) aprobar las devoluciones y los descuentos. 10)
autorizar la cancelación de las cuentas incobrables. Si este grado de
subdivisión de funciones es posible, seguramente se descubrirán pronto
los errores accidentales comparando los documentos y las cantidades que
surgen de las unidades independientes de la compañía. Además, la
oportunidad de fraude disminuye, al mínimo. La explicación del sistema
contable y de las actividades de control girará en torno a los procesos de
venta de las compañías manufactureras; pero también se aplican a las
empresas de servicios.

4. Asignación de Responsabilidades:
Según Bravo (2000), indica responsabilidades, que establezca con claridad
los nombramientos, dentro de la empresa, su jerarquía, y delegue
facultades de autorización congruentes con las responsabilidades
asignadas.
El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se realice
Transacción alguna sin la aprobación de alguien específicamente
autorizado para ello .Debe, en todo caso existir constancia de esta
aprobación, con la posible excepción de actividades rutinarias de menor
importancia en que la aprobación claramente pueda entenderse como
tacita.

G.2 PROCEDIMIENTO

1. Planeación y Sistematización
Según Bravo (2000), indica que es deseable encontrar en uso un
instructivo general o, una serie de instructivos sobre funciones de dirección
y coordinación; la división de labores; el sistema de autorizaciones y fijación
de responsabilidades.

Según WHITTINGTON , O. y PANY, K.(2005), indica que:

Control de las órdenes del cliente

Para evitar errores, el control y el procesamiento de los pedidos del cliente

requieren métodos operativos rigurosamente diseñados y numerosos
controles. Los pasos iniciales son registrar la orden de compra, revisar los
productos y las cantidades para determinar si el pedido puede atenderse en

17
un tiempo razonable y preparar una orden de venta (se adjuntan ejemplos).
La orden es una traducción de los términos del pedido a una serie de
instrucciones específicas que sirven de guía a varias divisiones, a saber:
las unidades de crédito, de almacenamiento de bienes terminados, de
embarque, de facturación y cuentas por cobrar. Lo que hará la planta una
vez recibido el comprobante de una orden de ventas dependerá de si se
trata de productos estándar en inventario o si se elaboran según las
especificaciones estipuladas por el cliente.

Aprobación de crédito

Antes de procesar las órdenes de venta, el departamento de crédito

determina si los productos pueden embarcarse al cliente en una cuenta
abierta. Lo supervisa un gerente de crédito que reporta al tesorero o al
director de finanzas. El departamento implementa las políticas crediticias de
la gerencia y las utiliza para evaluar a clientes potenciales y actuales, al
estudiar los estados financieros del cliente y al consultar los informes de
agencias crediticias como Dun & Bradstreet, lnc. Una vez concedida una
línea de crédito al cliente nuevo, para aprobar una transacción en particular
basta determinar si dispone de suficiente crédito no usado. A menudo la
computadora realiza este proceso. Si con la compra s e rebasa el límite,
imprimirá los detalles para el departamento de c rédito, que inicia luego el
proceso de determinar si le aumentará la línea. Cuando el crédito no se
aprueba. Se le notifica al cliente y se procura negociar otras condiciones,
por ejemplo, pago en efectivo a la entrega.

Envió de la Mercancía

Las compañías que tienen productos estándar en inventario cuentan con un

almacén de bienes terminados que está bajo la supervisión de un
almacenista. Éste envía al departamento de embarques los productos
incluidos en la orden de venta, sólo después de que la orden haya s ido
aprobada por el departamento de crédito. El departamento de contabilidad,
no el almacenista, debería encargarse de los registros del inventario
perpetuo de los productos terminados.

La función de Embarque

Una vez que son enviados los productos del almacén al departamento de
embarques, éste contrata espacio en los vagones de ferrocarril, en aviones

18
 o en portadores motorizados de carga. Los documentos de embarque, entre
ellos el conocimiento de embarque (se adjunta ejemplo), se elaboran en el
momento de cargar los productos en camiones o automóviles. Tienen un
control numérico y se introducen en un registro antes de enviarlos al
departamento de facturación. Cuando los embarques se llevan a cabo por
camión, se necesita algún tipo de control de salida para garantizar que
todos los productos que salgan de la planta hayan sido registrados como
embarques .Esto requiere entregar al portero copias de los documentos de
embarque.

La función de facturación

El término facturación significa notificar al cliente el importe de los bienes y

servicios. La notificación se hace preparando y enviando por correo una
factura de ventas (se adjunta ejemplo). Esta función deberá realizarla un
departamento que no esté bajo el control de los ejecutivos de ventas.
Generalmente se asigna a una sección independiente del departamento de
contabilidad, de procesamiento de datos o de finanzas. La sección de
facturación realiza lo siguiente: 1) procesa los documentos de embarque
numerados serial mente, 2) los compara con las órdenes de venta, con los
pedidos de los clientes y los avisos de cambios, 3) introduce los datos
pertinentes de esos documentos en la factura, 4) aplica a la factura precios
y descuento s de la lista. 5) hace las multiplicaciones y sumas necesarias,
6) acumula los totales facturados. Cuando existe un contrato formal como
sucede frecuentemente al tratar con organismos gubernamentales, se
especifican los precios, los procedimientos de entrega, las rutinas de
inspección y aceptación., el método liquidar los anticipos y muchos otros
detalles. Así pues, el contralo es una fuente extremadamente importante de
información al preparar la factura.

2. Registros y Formas

Según Bravo (2000), indica que un buen sistema de control interno debe
procurar procedimientos adecuados para el registro completo y correcto de
activos, pasivos, ingresos y gastos.
Según Muñoz R,(2002), indica que esta parte del control interno se refiere
al establecimiento de los instrumentos que permiten registrar, de manera
uniforme, todas las transacciones y actividades, así Como los resultados
obtenidos con el desarrollo de las operaciones de Ia institución, a Ia vez

19
que permiten mantener los antecedentes históricos sobre ellos y, en
muchos casos, permiten elaborar estadísticas sobre el registro, desarrollo y
cumplimiento do las operaciones de Ia empresa, a fin de mantener un
control eficiente sobre sus resultados.

Registro de Ventas

De conformidad con lo establecido en el artículo 37° del TUO de la Ley del

IGV e ISC, los contribuyentes del IGV, sean estos personas naturales o
jurídicas perceptores de rentas de tercera categoría son sujetos obligados a
llevar el Registro de Ventas.

En el caso de operaciones de consignación, los contribuyentes del

Impuesto deberán llevar un Registro de Consignaciones, en el que anotarán
los bienes entregados y recibidos en consignación.

La SUNAT mediante Resolución de Superintendencia podrá establecer

otros registros o controles tributarios que los sujetos del Impuesto deberán
llevar.

20
CONTROL DE BIENES ENTREGADOS EN CONSIGNACIÓN
PERÍODO:
RUC:
APELLIDOS Y NOMBRES, DENOMINACIÓN O RAZÓN SOCIAL:
NOMBRE DEL BIEN:
DESCRIPCIÓN:
CÓDIGO:
UNIDAD DE MEDIDA (Según Tabla 6):

GUIÁ DE REMISIÓN COMPROBANTE DE PAGO INFORMACIÓN DEL CONSIGNATARIO

MOVIMIENTO DE BIENES ENTREGADOS EN CONSIGNACIÓN
EMITIDO POR EL CONSIGNADOR EMITIDO POR EL CONSIGNADOR
FECHA DE NÚMERO DE SALDO DE
APELLIDOS Y
TIPO ENTREGA O RUC Ó LOS
FECHA TIPO NOMBRES,
(TABLA 10) DEVOLUCIÓN NÚMERO DE CANTIDAD BIENES EN
SERIE NÚMERO SERIE NÚMERO (TABLA 2) DENOMINACIÓN CANTIDAD CANTIDAD
DEL BIEN DOCUMENTO ENTREGADA
O RAZÓN SOCIAL DEVUELTA VENDIDA
DE IDENTIDAD CONSIGNACIÓN

Figura 3: Registro de Consignaciones - Para el Consignador

Fuente: Sunat

21
FORMATO 14.1: REGISTRO DE VENTAS E INGRESOS
PERIODO:
RUC:
APELLIDOS Y NOMBRES, DENOMINACIÓN O RAZÓN SOCIAL:
FECHA DE OTROS
FECHA COMPROBANTE DE PAGO VALOR BASE
IMPORTE TOTAL DE LA OPERACIÓN REFERENCIA DEL COMPROBANTE DE PAGO
TRIBUTOS IMPORT
INFORMACIÓN DEL CLIENTE Y
EMISIÓN DEL DE O DOCUMENTO FACTURADO IMPONIBLE EXONERADA O INAFECTA CARGOS TIPO O DOCUMENTO ORIGINAL QUE SE MODIFICA
TOTAL
QUE
NÚMERO
NO
CORRELATIVO N° DOCUMENTO DE APELLIDOS Y
DE LA DE LA IGV Y/O FORMAN DE N° DEL
DEL REGISTRO O COMPROBANTE VENCIMIENTO SERIE O IDENTIDAD NOMBRES, ISC DEL
IPM PARTE
CÓDIGO UNICO DE
FECHA TIPO SERIE
LA OPERACIÓN N° DE SERIE COMPR
DE PAGO Y/O PAGO TIPO NÚMERO TIPO NÚMERO EXPORTACIÓN OPERACIÓN EXONERADA INAFECTA DE LA CAMBIO COMPROBANTE
DE LA DENOMINACIÓN OBANT
E
O MAQUINA O RAZÓN BASE DE DE PAGO O
(TABLA 10) (TABLA 2) GRAVADA (TABLA 10)
DOCUMENTO REGISTRADORA SOCIAL IMPONIBLE PAGO DOCUMENTO

Figura 4: Registro de Ventas e Ingresos

Fuente: Sunat

22
 3. Informes

Según Bravo (2000), indica desde el punto de vista de la vigilancia sobre las
actividades de la empresa y sobre el personal encargado de realizarlas, el
elemento más importante de control es la información interna. En este Sentido,
desde luego no es suficiente la preparación periódica de informes internos,
sino su estudio cuidadoso (por personas con capacidad para juzgarlos y
autoridad suficiente para tomar decisiones y corregir deficiencias).

Los informes contables constituyen en este aspecto un elemento muy

importante del control interno, desde la preparación de balances mensuales,
hasta las hojas de distribución de adeudos de clientes por antigüedad o de
obligaciones por vencimientos.

G.3 PERSONAL

Por sólida que sea la organización de una empresa y adecuados los

procedimientos implantados, el sistema de control interno no puede cumplir su
objetivo si las actividades diarias de la empresa no se encuentran a cargo de
personal capacitado.
Los elementos de personal que intervienen en el control interno son:

1. Entrenamiento

Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentran en vigencia,

más apto será el personal encargado de los diversos aspectos del negocio.
El mayor grado de control interno logrado permitirá la identificación clara de las
funciones y responsabilidades de cada empleado, así como la reducción de
ineficiencia y desperdicio.

2. Eficiencia

Luego del entrenamiento, la eficiencia dependerá del juicio personal aplicado a

cada actividad. El interés del negocio por medir y alentar la eficiencia
constituye un coadyuvante del control interno. Los negocios adoptan algún
método para el estudio de tiempo y esfuerzo empleados por el personal que

23
 ofrecen al auditor la posibilidad de medir comparativamente las cifras
representativas de los costos.

3. Políticas de Personal
Las políticas de personal afectan la habilidad de una empresa para emplear el
suficiente personal competente para cumplir sus metas y objetivos. Tales
políticas y prácticas incluyen contratación, entrenamiento, evaluación,
promoción, compensación y asistencia a los empleados en la ejecución de sus
responsabilidades asignadas dándoles los recursos necesarios .

G.4 SUPERVISIÓN

No es únicamente necesario el diseño de una buena organización, sino también la

vigilancia constante para que el personal desarrolle los procedimientos a su cargo
de acuerdo con los planes de la organización. La supervisión se ejerce en
diferentes niveles, por diferentes funcionarios y empleados y en forma directa e
indirecta.

Una buena planeación y sistematización de procedimientos y un buen diseño de

registros, formas e informes, permite la supervisión casi automática de los
diversos aspectos del control interno.

[Link] DEL CONTROL INTERNO

Al respecto citaremos a los siguientes:

 Debe fijarse Ia responsabilidad si no existe una delimitación exacta de esta, el
control será ineficiente.
 La contabilidad y las operaciones deben estar separadas.
 Deben utilizarse todas las pruebas disponibles para comprobar la exactitud, con
el objeto de tener Ia seguridad de que las operaciones y contabilidad se llevan en
forma exacta.
 Ninguna persona individualmente debe tener completamente a su cargo una
transacción comercial.
 Debe escogerse y entrenarse cuidadosamente el personal de empleados.
 Si es posible, debe haber rotación entre los empleados asignados a cada trabajo;
debe imponerse la obligación de disfrutar de vacaciones, entre las personas que
ocupan un puesto de confianza. La rotación reduce las oportunidades de cometer

24
 un fraude, indica Ia adaptabilidad de un empleado y frecuentemente da por
resultado nuevas ideas para Ia empresa.
 Las instrucciones de operación para cada puesto deben estar siempre por escrito.
 Los empleados deben tener póliza de fianza.
 No deben exagerarse las ventajas de protección que brinda el sistema de
contabilidad de partida doble.
 Debe hacerse uso de las cuentas de control con la mayor amplitud posible. Estas
cuentas prueban la exactitud entre los saldos de las cuentas y los empleados
segregados en diferentes ocupaciones.

I. RENTABILIDAD
Según APAZA M, Mario (2011), indica el análisis de rentabilidad se enfoca en la
capacidad de una empresa para generar utilidades. Se refleja en los resultados
integrales.
El análisis de la rentabilidad se enfoca en la relación que existe entre los
resultados de operación y los recursos disponibles de un negocio.
La capacidad para generar utilidades también depende de los activos que la
empresa tenga disponibles para su uso en las operaciones, los que se reportan en
su estado de situación financiera. Por lo tanto, se usa la relación que existe entre
el estado de resultados integrales y el estado de situación financiera para evaluar
que tan rentable es un negocio.
Rentabilidad.- Mide el modo en que la empresa, después de haber realizado su
actividad básica (ventas o prestación de servicios), y haber remunerado a todos
los factores productivos implicados, es capaz de generar un superávit para ser
repartido a los accionistas.

Ratios de Rentabilidad:
Según FAUSTO M, Philco (2009), indica que la realización de las ventas
constituye la actividad principal de la empresa.

Si las ventas se han elevado mediante un mayor incremento en los gastos de

operación, lógicamente la utilidad se verá reducida y, en algunos casos, no
dejara suficiente margen para cubrir intereses y rendir un dividendo razonable a
los accionistas. Un incremento en las ventas no siempre conducirá a una mayor
utilidad; y a la inversa, una disminución de utilidades depende además del costo
de ventas y de los gastos de operación.

25
 Por lo tanto un análisis de la productividad de una empresa implica el estudio de
las ventas, del costo de ventas, de la utilidad bruta, de los gastos de operación de
las partidas extraordinarias y de la utilidad con las inversiones necesarias para
obtenerla.

Para un correcto análisis de la variación de la utilidad neta del periodo, es

necesario conocer los factores que lo afectan. Entre ellos se pueden mencionar:

 El aumento o disminución en el volumen de ventas

 El aumento o disminución del índice general de precios.
 El aumento o disminución en la eficiencia de la producción
 El aumento o disminución en las compras.
 El Aumento o disminución en os gastos de operación.

Ratio de utilidad bruta sobre ventas netas

Utilidad Bruta / Ventas netas

1.3. Justificación
1.3.1. Justificación Teórica:
En el desarrollo de la tesis se validará la aplicación de la teoría sobre control
interno de Bravo Miguel (2000) y la de rentabilidad de APAZA M, Mario
(2011), con lo que se podrá demostrar la importancia y criterios que se
deben tomar para el control interno en una organización en especial al área
de ventas.

1.3.2. Justificación Metodológica:

La investigación se justifica por que se presenta una metodología de cómo
realizar una investigación descriptiva tomando como base los procesos de
venta la empresa Inversiones Universal E.I.R.L, para la cual se aplicarán
diversos instrumentos para la recolección de datos como son el análisis
documental, la observación directa y la entrevista.

1.3.3. Justificación Práctica:

El tema en estudio es de real importancia, ya que se aplicara una evaluación al
control interno en las ventas con la que se determinaran métodos eficientes
para realizar las ventas, permitiendo una oportuna toma de decisiones y así

26
 cumplir con cabalidad los pedidos, los que nos provocaría un incremento en la
rentabilidad para la empresa Inversiones Universal E.I.R.L.

1.3.4. Justificación Académica:

Como parte del plan curricular de la Universidad César Vallejo en la Escuela
Académico Profesional de Contabilidad, como estudiante del curso del
décimo módulo es obligatorio llevar la experiencia curricular sobre
investigación científica contable que representa la aplicación de
conocimientos adquiridos durante el transcurso del desarrollo académico
profesional, lo cual nos sirve para demostrar la aptitud adquirida,
capacidades y destrezas para así obtener el título profesional de Contador
Público.

1.4. Realidad Problemática

Nuestro país se encuentra inmerso en la lucha por alcanzar el desarrollo de
la economía y para lograrlo, los esfuerzos propios son la pieza angular en
todo el diseño y la ejecución de la política económica; y esta no se puede
materializar sin el fortalecimiento del control económico y administrativo en
las entidades, además se debe lograr la máxima transformación y calidad de
la información económica administrativa.

Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de

control interno, tienen que preparar los procedimientos integrales, los cuales
forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades,
estableciendo responsabilidades a los encargados de todas las áreas,
generando información útil y necesaria, estableciendo medidas de
seguridad, control, autocontrol y objetivos que propicien el cumplimiento de
la función empresarial.

El sistema de control interno además de ser una política de gerencia, se

constituye como una herramienta de apoyo para las directivas de cualquier
empresa en el camino de modernizarse, cambiar y producir los mejores
resultados, con calidad y eficiencia.
Inversiones Universal E.I.R.L cuenta con una amplia cartera de clientes
mayoritariamente con empresas privadas y personas naturales, su ventas lo

27
realizan al contado y a consignación por medio de órdenes de pedido del
cliente con un contrato de por medio.

Efectuada la evaluación de acuerdo a entrevistas se ha podido identificar las

siguientes deficiencias:
 Con respecto a Coordinación hay puntos críticos relacionados con
pedidos no atendidos, ocasionando perdida de venta por no tener
stock de mercadería debido que el encargado de almacén no informa
al gerente para los requerimientos de mercaderías.
 La falta de verificación de los pedidos entregados genera
incumplimiento en la emisión de comprobantes de pago provocando
que las ventas no se han registrados en los libros contables.
 Pedidos no atendidos debido que no existe un registro de despacho
esto se suscita por que el personal realiza otras labores.
 Cliente insatisfecho debido que sus pedidos son entregados fuera de
los plazos establecidos provocando que compren a otros
distribuidores.
 Las mercaderías no cuentan con una ubicación establecida
ocasionando la anulación de los pedidos por la falta de un
almacenamiento ordenado.
 La falta de capacitación del personal, hace que cometan graves
errores en el proceso de emisión de comprobantes de pago
 No se da la segregación de funciones a ningún nivel debido a que el
propietario concentra todas las operaciones a un solo personal
administrativo.

La rentabilidad del ejercicio del año 2014 disminuyo en 9.25 % en relación al

año anterior, tal situación se suscita porque la empresa no cumple con las
necesidades del cliente, lo que se ve afectado por el deficiente control de las
existencias con respecto sus costos y rotación.

El departamento de ventas en toda organización resulta preponderante su

creación, considerando que a través de su buena gestión la empresa puede
vender. Es por ello que es necesario que los procedimientos deban estar bien
definidos, de esta manera salvaguardar los recursos de la empresa.

28
 La presente investigación tiene como propósito analizar los procesos de
venta dentro del concepto de control interno e identificar cómo las
deficiencias de estos procesos puedan estar incidiendo en la rentabilidad de
la empresa Inversiones Universal E.I.R.L, del distrito de morales, con la
finalidad de mejorar el control y la rentabilidad en esta empresa

1.4.1. Problema
En este marco se presenta la siguiente pregunta:
¿Cómo es el sistema de control interno del área de ventas y de qué
manera incidirá en la rentabilidad de la empresa Inversiones Universal
E.I.R.L, distrito de Morales año 2014?

1.5. Hipótesis
El sistema de control interno del área de ventas, evaluada es deficiente, y
según la metodología utilizada por el autor Bravo Cervantes (2000) en su
libro Control interno, permitirá establecer la incidencia negativa en la
rentabilidad de la empresa Inversiones Universal EIRL, distrito de Morales
año 2014.

1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo General
Apreciar el sistema de control interno del área de ventas y establecer su
incidencia en la rentabilidad en la empresa Inversiones Universal E.I.R.L,
distrito de Morales año 2014.

1.6.2. Objetivo Especifico

 Describir el proceso del sistema de control interno del área de ventas
 Identificar las deficiencias, causas y efectos del sistema del control
interno del área de las ventas.
 Conocer la rentabilidad del año 2014.
 Establecer la incidencia del sistema de control interno del área de ventas
en la rentabilidad de la empresa Inversiones Universal E.I.R.L, distrito
de Morales en el año 2014.

29
[Link] METODOLOGICO

2.1. Variables
 Variable Independiente: Sistema de Control Interno del área de ventas.
 Variable Dependiente: Rentabilidad

2.2. Operacionalizacion de variable

DEFINICION ESCALA DE
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
CONCEPTUAL MEDICION
Plan de Dirección ORDINAL
organización Coordinación ORDINAL
entre el Organización División de Labores ORDINAL
sistema de
contabilidad Asignación de ORDINAL
,funciones de Responsabilidades
empleados y Planeación y
VARIABLE ORDINAL
procedimientos Sistematización
INDEPENDIENTE: Procedimientos
coordinados, Registro y Formas ORDINAL
SISTEMA DE
que tienen por
CONTROL Informes ORDINAL
objeto obtener
INTERNO DE
información Entrenamiento ORDINAL
VENTAS
segura, Personal
oportuna, Eficiencia ORDINAL
confiable y
promover la
eficiencia de
operaciones de
venta Supervisión ORDINAL
La rentabilidad
se enfoca en la
capacidad de
VARIABLE una empresa Margen bruto :
Ratios de
DEPENDIENTE : para generar (Utilidad bruta / Ventas)x PORCENTAJE
Rentabilidad
RENTABILIDAD utilidades. Se 100
refleja en los
resultados
integrales.

2.3. Metodología

 La metodología utilizada para la investigación es inductiva, ya que se

analizaran las variables estudiadas, cuyos resultados fueron tomados para
extraer conclusiones de carácter general. Cuyo estudio de las
observaciones sistemáticas de la realidad se descubrió la generación de un
hecho y una teoría.

30
2.4. Tipos de Estudio
 La investigación de estudio será explicativa-descriptiva, debido a que se
basa en la recolección de datos sobre la base de una hipótesis o teoría,
para luego asumir la información y analizar los resultados a fin de
extraer generalidades significativas que contribuyan al conocimiento.

2.5. Diseño de Investigación

El diseño que se aplicó en la investigación es no experimental, de tipo descriptivo
y de corte transversal, ya que se observó los fenómenos tal y como se dan en su
contexto natural, para después analizarlos.

X O
En donde:
X = sistema de control Interno de ventas.
O = Rentabilidad

2.6. Población y Muestra

Población del estudio: La población está conformado por el área de ventas de
la empresa Inversiones Universal E.I.R.L que está representando por 2
trabajadores.
Muestra del estudio: La muestra está conformada por el acervo documentario
del área de ventas de la empresa Inversiones Universal E.I.R.L.

2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

FUENTE/
TÉCNICA INSTRUMENTOS ALCANCE
INFORMANTE
Fichaje Fichas de texto y de Marco teórico Libros ,revistas,
resumen Marco conceptual tesis
Antecedentes.
Entrevista Guía de Entrevista Se efectuara la entrevista
al gerente y el personal
del área de compras con Gerente, y
la finalidad de recopilar personal de área
información acerca de
cómo se desarrolla el

31
 sistema de control
interno y las falencias
que posee
Observación Lista de cotejo Es constatar físicamente Gerente, y
directa como realizan las personal de área
funciones del control
interno en el área de
ventas
Análisis Guía de análisis Obtener evidencia del Guía de remisión
Documental
Documental. funcionamiento de las Facturas de
políticas y ventas
procedimientos de Notas de pedido,
estados
control que tiene la
financieros
empresa.

2.8. Método de Análisis de datos

Se realizará un análisis sobre los resultados obtenidos, mediante el trabajo de

campo en el desarrollo de investigación, con la finalidad de que la información
obtenida sea coherente en función del problema de investigación, objetivos e
hipótesis.

Se realizara el siguiente procesamiento de datos con la finalidad de obtener una

información objetiva y relevante sobre la investigación desarrollada:

 Ordenamiento y clasificación
 Formulación de cuadros y gráficos
 Proceso computarizado en Excel
 Análisis documental

2.9. Consideraciones Éticas

Para que la investigación se sustente en los principios de ética, se contemplan
los siguientes:
Autenticidad y la propiedad intelectual: el proyecto y desarrollo de la
investigación se valida por la originalidad, de acuerdo a los especialistas del área
contable que validaran el estudio, así como los derechos de autor que se citaron
para la referenciacion del marco teórico , conceptual y antecedentes.

32
 Confidencialidad de la Información: el procesamiento de los resultados, se
mantendrán en confidencialidad en cuanto al personal y las instituciones incluidas
en el trabajo.
Autorización de Gerencia y encargados: para las fuentes informantes, se
tendrá en cuenta el consentimiento previo de los mismos para participar,
tomándose en cuenta todos los aspectos establecidos como la confidencialidad.
Integridad: La información solo puede ser modificada por quien está autorizado y
de manera controlada.

III. RESULTADOS

3.1. Describir el proceso del sistema de control interno del área de ventas en
la empresa Inversiones universal E.I.R.L, distrito de Morales año 2014.
Para describir el proceso del sistema de control interno del área de ventas de
la empresa Inversiones universal E.I.R.L, en el año 2014, permitió realizar un
diagnóstico del sistema de control interno de las ventas.
La empresa está conformada por las siguientes áreas:
Gerencia General, área de ventas, de logística y despacho está ubicada en la
Av. Aviación Nro. 104 del distrito de Morales, las ventas, compras, facturación y
caja lo realiza una sola persona, no teniendo personal para realizar cada
función.
No existe el área de venta propiamente establecida, considerando que la
instancia que toma de pedidos, compras, facturación y caja son realizadas en
una misma área.
A continuación se describe funcionalmente las áreas y como están organizados
al interior de la entidad de acuerdo al organigrama:
 Gerente General:
Representado por el señor Lozano Benzaquen Walter Moisés, el cual
se encarga de dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para la
eficiencia desarrollo de las actividades de la empresa en cumplimiento
de todo.
 Área de ventas:
Es la persona encargada de organizar y controlar el proceso del
departamento de ventas.
Establecer metas y objetivos para la fuerza de venta.
Evaluación y monitoreo al desempeño de la fuerza de ventas.

33
 Área de logística
Asume funciones relacionadas con el correcto funcionamiento,
coordinación y organización del área logística de la empresa, tanto a
nivel de producto como a nivel de gestión de personal, con el objetivo
de distribuir a los clientes los pedidos de mercancía en tiempo y forma.
Las funciones principales son:
Coordinar las diferentes áreas de almacén (entradas, reposición,
preparación de pedidos y transporte de los mismos).
Optimizar la política de aprovisionamiento y distribución de la
empresa.
Optimizar, organizar y planificar la preparación y distribución de
pedidos.
Optimizar procesos de trabajo.
Gestionar y supervisar al personal a su cargo.
 Área de despacho
Representado por el señor Felix Isuiza Guerra, cuyas funciones están
direccionadas a verificar la mercadería, entregar al cliente el
documento original (boleta o factura) y entregar al liquidador la copia
del comprobante de pago (boleta o factura) además de entregar las
devoluciones a la persona encargada del área del almacén.
Organigrama actual de la empresa

Gerente
General

Area de
Logistica
Ventas

Recepcion Envio de la facturacion

Almacen Despacho
del Pedido mercancia y caja

34
 Descripción del área de ventas

Es el proceso donde se recepciona el pedido del cliente para ser atendidos

oportunamente brindando servicio eficiente en aras de mantener calidad de
atención y coadyuvando relaciones cordiales y duraderas, es por ello la
empresa confía en la fidelización de los clientes, ya que por años son
abastecidos con mercadería.
Los principales clientes están conformados por:

 Servicios Turísticos la Estación E.I.R.L

 Asociación Cultural Deportiva Amigos Siempre Amigos
 S Y R Proyectos S.A.C.
 Natura Viva S.A.C
 Calin Production S.A.C.
 Producciones Lalo TV Empresa de Radio y Televisión E.I.R.L
En esa perspectiva, la empresa cumple con las siguientes características
en cuanto a los bienes que oferta:
 Precio
 Calidad de producto
 Plazo de entrega

 Organización de ventas
La responsabilidad del director de ventas es hacer que se cumplan los
objetivos previstos de ventas a través de los esfuerzos de sus comerciales
y no en reemplazo de estos: Esto significa que el director de ventas debe
crear y mantener un equipo comercial estable, productivo y satisfecho.
La organización de ventas de la empresa Inversiones Universal E.I.R.L
está a cargo del gerente general quien es el encargado de diseñar la
organización, determina los procedimientos, dirigí al personal de ventas,
coordinar el trabajo, llevar un control del registro de ventas y velar por el
cumplimento de las políticas establecidas, la cual la empresa cuenta con
las siguientes:

35
Políticas de Ventas
 El consignatario responde por las mercancías que le hayan sido
entregadas, por los daños, deterioros o pérdidas por culpa leve de su
parte.
 Al momento de realizar un pedido se respetarán los precios.
 Al momento de realizar un pedido nos reservamos el derecho a
separar de nuestro inventario. Esto se hará exclusivamente después
de recibir su pago o confirmar su compra.
 Una vez enviado el pedido, es responsabilidad plena de la empresa la
distribución de la mercadería, cumplir con los tiempos mencionados en
el tipo de envío que nuestro cliente haya elegido.
 Asume la responsabilidad en caso de que se experimente un retraso
en la distribución de la mercadería. Sin embargo, respaldamos su
compra y nuestro personal le asistirá en caso de que se presente
algún inconveniente en la entrega de su pedido.

Políticas de facturación
 La factura se expedirá conforme a los datos que se proporcionen a
través del pedido.
 La fecha de facturación deberá coincidir con la fecha en que el pago
se haya efectuado.
 Solo se emite una factura por pedido.

Políticas de devoluciones
 Las devoluciones de mercaderías son reembolsadas al cliente.
 Las devoluciones son aceptadas en un plazo de 3 días después de
haber recibido su pedido.
El área de ventas está conformada por una persona que realiza las
funciones de toma de pedidos, control de despacho, facturación y cobro,
los pedidos son autorizados por el supervisor y el gerente general, luego
ingresa al encargado de la toma de pedidos, que son registrados en un
formato orden de entrega o contrato de exclusividad coordinado con el
encargado del almacén para verificar la disponibilidad de los inventarios,
una vez aprobada el pedido se realiza en despacho correspondiente
verificando si la mercadería cuenta con la cantidad asignada en el pedido,

36
 las mercaderías entregadas muchas veces no se realizan la emisión de
comprobantes de pago esto se origina que algunos clientes no lo solicitan.

Procedimiento de ventas
La venta no es una actividad única, es un conjunto de actividades
diseñadas para promover la compra de un producto. Por ese motivo,
la venta requiere de un proceso que ordene la implementación de sus
diferentes actividades, caso contrario no podría satisfacer de forma
efectiva las necesidades y deseos de los clientes, ni coadyuvar en el logro
de los objetivos de la empresa.
El pedido del cliente es recibido en la empresa por visita personal y
teléfono previa coordinación con el supervisor, de inmediato se formula el
pedido de manera manual numerada progresivamente en un formulario
denominado orden de entrega o contrato de exclusividad para ventas a
consignación de ser el caso , el área de ventas revisa cuidadosamente
todo los datos, precio y cálculos de pedido, el cliente procede aprobar el
pedido correspondiente con la cual el encargado de almacén y encargado
de despacho , con la autorización del pedido y embarque , proceden a
sustituir los artículos , revisando la mercadería con las anotaciones del
pedido, con lo que podrán formularse la orden de despacho y la guía de
remisión correspondiente , debidamente numeradas en caso de ser
distribuida a domicilio del cliente , procediendo a emitir la factura de venta
cuando se ha cumplido con los trámites establecidos tales como
recepción , aceptación , revisión del pedido con base en el pedido , guía de
remisión.

Figura N° 6. Procedimiento del área de ventas

Fuente: Diseño del proceso de ventas de la empresa.

37
 Personal de ventas
El personal de ventas está conformado por la señorita Grecia Carolin
Dasilva Pezo, quien es la encargada del área de ventas tienen la facultad
dentro de la empresa autorizar la toma de pedidos de los clientes,
despacho, facturación y caja, la empresa no tiene un programa de
capacitación que lleve a la eficiencia al proceso de ventas, dependiendo
en gran medida del talento del equipo humano.

Supervisión de ventas
La supervisión de ventas lo realiza el señor Walter Antonio Lozano Navarro
quien se encarga de verificar la documentación correspondiente previa a la
entrega de la mercadería, supervisa a los trabajadores en cuanto a la
asistencia, si cumple con las funciones y los procedimientos de ventas
establecidos por la empresa.

3.2. Identificar las deficiencias, causas y efectos del sistema del control
interno del área de las ventas.
De la revisión de las operaciones del año 2014 al 100% se evidenciaron
las siguientes deficiencias que afectaron a las siguientes dimensiones
según el resultado de la Lista de Cotejo adjunta como Anexo 1:

ORGANIZACIÓN SI NO
COORDINACION
Se consolida de manera armónica y homogénea con el custodio
de almacén el stock de mercaderías para que los pedidos sean
4 atendidos? x

DIMENSION INDICADOR DEFICIENCIA CAUSA EFECTO

Pedidos no Falta de toma de

Disminución de
Organización Coordinación atendidos por inventarios en
venta
falta de Stock forma mensual

 De la revisión de órdenes de pedidos se verifico que hay pedidos no

atendidos por falta de stock de mercaderías.

38
 TABLA 1
PEDIDOS NO ATENDIDOS

FECHA CLIENTE CANTIDAD

29/03/2014 GIDITH RIOS RUIZ 3,310.00
10/05/2014 RAPHAEL ANTONIO ANGULO LAZO 5,010.00
24/06/2014 DAVID ALEXANDER TANTALEAN VILLALOBOS 2,460.00
28/07/2014 LUIS ANGEL QUIROZ PISCOYA 4,100.00
31/12/2014 CORA DE JESUS PINEDO AREVALO 4,140.00
TOTAL 19,020.00
Fuente: Registro de pedidos no atendidos

Interpretación:

La tabla revela información sobre los pedidos no atendidos, en el ámbito de la

comercialización se puede apreciar la pérdida de oportunidades de ventas por el
desabastecimiento del almacén están valorizadas en S/. 19,020.00, por el simple
hecho que el personal no coteja el stock de las mercaderías en el almacén, los
proveedores de las mercaderías al ser solicitadas tienen la labor de cumplir de una
manera correcta los pedidos de la empresa para que así se cumpla con los
requerimientos del cliente.

ORGANIZACIÓN SI NO
COORDINACION
Se comparan debidamente las facturas contra las órdenes de
despacho, para cerciorarse de que las mercaderías enviados
6 hayan sido facturadas? x

DIMENSION INDICADOR DEFICIENCIA CAUSA EFECTO

Pedidos Ausencia de
Ventas no
entregados que supervisión de
Organización Coordinación registradas y
no han sido los despachos
declaradas
facturados entregados

 De la revisión realizada se verifico que hay pedidos entregados que no

hay sido facturados, conforme se revela a continuación.

39
 TABLA 2
PEDIDOS ENTREGADO NO FACTURADOS

TIPO NUMERO FECHA CLIENTE VENTAS NO

FACTURADAS
AL 31/12/2014
ORDEN DE 2134 26/01/2014 WILKERMAN RAMIREZ 205.00
ENTREGA
ORDEN DE 2138 31/01/2014 EDSON CACHIQUE 287.00
ENTREGA
CONTRATO 1085 08/02/2014 KATY LUZ ROJAS 34.00
ALVAREZ
ORDEN DE 2148 06/02/2014 RITO GARCIA 103.00
ENTREGA
ORDEN DE 2161 10/02/2014 ROSA RENGIFO 5,580.00
ENTREGA
ORDEN DE 2166 17/02/2014 JUAN SAN MARTIN 41.00
ENTREGA
ORDEN DE 2167 18/02/2014 MUNDO CHELERO 1,599.00
ENTREGA
ORDEN DE 2172 22/02/2014 JUAN LOZANO TORRES 77.00
ENTREGA
ORDEN DE 2174 22/02/2014 MAX LOZANO PINEDO 820.00
ENTREGA
ORDEN DE 2176 22/02/2014 ELVIS SANCHEZ 22.00
ENTREGA
ORDEN DE 2179 27/02/2014 PARROQUIA SANTA 90.00
ENTREGA ROSA
ORDEN DE 2180 27/02/2014 JHON FRANCIS GOMEZ 227.00
ENTREGA GUERRERO
ORDEN DE 2189 04/03/2014 JORGE ZUTA 165.00
ENTREGA
CONTRATO 1131 03/03/2014 MELISSA PINEDO 8,635.60
CHUJANDAMA
ORDEN DE 2190 06/03/2014 LA CANGA 250.00
ENTREGA
ORDEN DE 2191 06/03/2014 MARI REATEGUI 2,255.00
ENTREGA
ORDEN DE 2193 07/03/2014 EDUARDO ROJAS 5,789.00
ENTREGA VASQUEZ
ORDEN DE 2195 07/03/2014 MANUEL ISANDRO 358.00
ENTREGA
CONTRATO 1136 08/03/2014 OMER YSHUIZA 119.00
SATALAYA
ORDEN DE 2202 11/03/2014 RAUL ARROYO TIRADO 82.00
ENTREGA
CONTRATO 1150 15/03/2014 ROBERT AREVALO 2,077.00
VIENA
CONTRATO 1153 15/03/2014 JUAN SAN MARTIN 7,803.50
ALAMAR
CONTRATO 1147 16/03/2014 OMER YSHUIZA 581.00

40
 SATALAYA
ORDEN DE 2209 22/03/2014 JUAN LOZANO TORRES 77.00
ENTREGA
CONTRATO 1159 23/03/2014 ROBERT AREVALO 318.50
VIENA
ORDEN DE 2235 13/04/2014 CESAR HIDALGO 33.00
ENTREGA
ORDEN DE 2233 12/04/2014 MARTHA ANGULO 33.00
ENTREGA
ORDEN DE 2226 06/04/2014 MARLON BRAVO 88.00
ENTREGA
CONTRATO 1174 05/04/2014 ROBERTO AREVALO 2,064.90
VIENA
CONTRATO 1171 06/04/2014 VICTOR FLORES PEREZ 1,234.00
CONTRATO 1176 06/04/2014 PATRIC ORTIZ 494.00
SANDOVAL
CONTRATO 1170 06/04/2014 MONICA FLORES 471.00
VASQUEZ
CONTRATO 1180 11/04/2014 MARLON GONZALES 1,656.00
PAREDEA
CONTRATO 1179 17/04/2014 ROBERTO MOYA 1,999.60
BARTRA
CONTRATO 1200 18/04/2014 POOL DEL AGUILA 414.00
GUERRERO
CONTRATO 1202 19/04/2014 POOL DEL AGUILA 496.00
GUERRERO
CONTRATO 1173 04/04/2014 FREDY SAAVEDRA 463.00
TORRES
ORDEN DE 2284 02/05/2014 DISCOTEKA MACONDOS 1,240.00
ENTREGA
CONTRATO 1226 04/05/2014 CESAR AUGUSTO 582.00
USHIÑAHUA PANDURO
CONTRATO 1214 04/05/2014 SAMDRA VANESSA PEZO 187.50
LOPEZ
ORDEN DE 2287 04/05/2014 ROSAURA TUANAMA 84.00
ENTREGA
CONTRATO 1227 04/05/2014 MARCO VERGARA 2,046.00
GARCIA
ORDEN DE 2328 24/05/2014 POOL DEL AGUILA 410.00
ENTREGA GUERRERO
CONTRATO 1265 01/06/2014 PATRIC ORTIZ 524.50
SANDOVAL
CONTRATO 1279 01/06/2014 FRANK SHAMIR 352.50
CARBAJAL ALARCON
CONTRATO 1270 01/06/2014 SAUL VASQUEZ 530.00
CHUJUTALLI
CONTRATO 1286 02/06/2014 FRANK SHAMIR 1,651.80
CARBAJAL ALARCON
CONTRATO 1291 08/06/2014 ROBERTO JAVIER 1,365.00
REYNA PEREZ
ORDEN DE 2334 07/06/2014 ROSAURA TUANAMA 154.00
ENTREGA

41
 CONTRATO 1319 13/06/2014 JUAN JOSE 1,658.00
CARHUAJULCA OINEDO
CONTRATO 1325 13/06/2014 JUAN LOZANO TORRES 3,054.00
CONTRATO 1326 14/06/2014 ALVIN TRIGOZO 660.00
REATEGUI
CONTRATO 1316 14/06/2014 ELVIS VELA 3,131.20
SHUPINGAHUA
CONTRATO 1313 14/06/2014 MARITZA CACHIQUE 2,459.00
MOZOMBITE
CONTRATO 1318 14/06/2014 ROYSER TAPIA CHAVEZ 1,575.00
CONTRATO 1329 15/06/2014 LUCHO RIOS DEL AGUILA 1,125.00
CONTRATO 1309 15/06/2014 NELSON CARRILLO 228.50
VEGAS
CONTRATO 1293 15/06/2014 ROXANA FLORES 413.00
GONZALES
CONTRATO 1324 15/06/2014 DAVID MONTENEGRO 246.00
RAMOS
CONTRATO 1314 15/06/2014 JHONY FLORES 522.00
TAPULLIMA
CONTRATO 1320 15/06/2014 JUAN RICARDO SALAS 671.00
AREVALO
CONTRATO 1312 15/06/2014 JALIT VIENA VELA 605.50
CONTRATO 1374 06/07/2014 JOSE N. VILLANUEVA 398.00
PEREA
CONTRATO 1406 15/07/2014 CARLOS ALPACA 2,612.00
MENDOZA
CONTRATO 1900 28/09/2014 VIVIANA REATGUI 533.50
AREVALO
CONTRATO 34 26/09/2014 ALEJANDRA MENDEZ 7,095.60
ROSALES
CONTRATO 144 16/11/2014 ROMAN OCMIN 322.00
RODRIGUEZ
CONTRATO 151 22/11/2014 JUAN ANTONIO REYNA 773.00
SAAVEDRA
CONTRATO 195 12/12/2014 ULISIS RAMIREZ LOPEZ 862.00
CONTRATO 215 24/12/2014 ROBERSON INGA 2,078.40
REATEGUI
CONTRATO 228 31/12/2014 GIDITH RIOS RUIZ 2,880.00
TOTAL 90,072.10
Fuente: Archivos de pedidos entregados no facturados

Interpretación:

La tabla revela información sobre los pedidos entregados que fueron cotejados con
los comprobantes de pago, por lo que se desprende el incumplimiento incurrido
en la emisión de comprobantes pago durante el año 2014 por S/. 90,072.10,
hecho que acarrea deficiencias de carácter contable incurridas por el personal por
la omisión de ingresos , que posee la particularidad de no reflejarse en los estados

42
financieros y por consiguiente no reporte la situación financiera ni económica, con
las implicancias que la rentabilidad del ejercicio no sea correcta.

ORGANIZACIÓN SI NO
DIVISION DE LABORES
Las funciones de venta, facturación se encuentran
7 suficientemente segregada? x

DIMENSION INDICADOR DEFICIENCIA CAUSA EFECTO

Desconocimiento
Al final del día
División de de las Disminución de
Organización hay pedidos no
labores condiciones de venta
atendidos
entrega

 Se detectó que al final del día hay pedidos no atendidos por

deficiencias en la segregación de funciones.

TABLA 3
PEDIDOS NO ATENDIDOS AL FINAL DEL DIA

ORDEN DE VENTA
FECHA PEDIDO CLIENTE PERDIDA
JHON FRANCIS GOMES
27/02/2014 2180 GUERRERO 225.00
30/04/2014 2271 NATURA VIVA 882.00
23/05/2014 2326 JOSE DIAZ MONTENEGRO 820.00
28/06/2014 2432 HUGO MENDOZA 1,640.00
17/08/2014 1469 NANCI IZUISA SINARAHUA 492.00
27/09/2014 2651 GENARO REATEGUI VALLES 840.00
SEGUNDO TORRES
26/10/2014 97 CASTAÑEDA 410.00
VICTOR REATEGUI
16/11/2014 137 ARELLANO 410.00
31/12/2014 226 JOSE LUIS MUÑOZ INFANTE 420.00
TOTAL 6,139.00
Fuente: Archivos de pedidos

43
 Interpretación:

La tabla consigna información sobre el incumplimiento de los pedidos al

finalizar el día, hecho que se origina porque la gerencia no ha
implementado el uso del registro de despachos por día, situación que pone
de manifiesto deficiencias en aspectos relacionados con políticas sobre
atención oportuna de los pedidos realizados por los clientes , considerando
que el tiempo de entrega depende de la eficiencia con que se realiza el
proceso de despacho, esto habitualmente se suscita porque el personal
realiza otras labores, con la consiguiente pérdida de oportunidades de
venta estimadas en S/. 6,139.00, con las implicancias de tiempo pérdida de
clientes que terminan comprando a otros distribuidores

ORGANIZACIÓN SI NO
ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES
Se delega funciones para el cumplimiento de los pedidos con
11 los tiempos de entrega establecidos por la empresa? x

DIMENSION INDICADOR DEFICIENCIA CAUSA EFECTO

Ausencia de
Se atienden
Asignación de seguimiento de Disminución
Organización pedidos fuera
Responsabilidades los pedidos de venta
de plazos.
despachados

 Se detectó que hay pedidos atendidos fuera de plazo originando la anulación y

pérdida de venta.

TABLA 4
PEDIDOS ATENDIDOS FUERA DE PLAZO

CLIENTE ORDE FECHA FECHA DE DIAS DIAS CANTID VENTA

N DE DEL ANULACIO DE ESTABL AD PERDIDA
PEDID PEDIDO N DEL DEM ECIDAS
O PEDIDO ORA POR LA
EMPRE
SA
ANTONIO S. 456 05/01/2014 08/01/2014 3 2 1,240.00 1,240.00
SANGAMA
PIÑA
NAPOLEON 756 02/02/2014 07/02/2014 5 2 2,095.00 2,095.00
CACHIQUE

44
 RODRIGUEZ
HAYLER 986 14/02/2014 18/02/2014 4 2 8,380.00 8,380.00
CORNEJO
CORDOVA
PUNTA VERDE 1006 07/03/2014 10/03/2014 3 2 2,050.00 2,050.00
GRACE KELLY 1660 14/03/2014 20/03/2014 6 2 820.00 820.00
HERRERA
VELA
IRAN BENITO 1769 12/04/2014 15/04/2014 3 2 1,050.00 1,050.00
PALACIOS
OSORES
TOTAL 15,635.00
Fuente: Archivos de pedidos de clientes

Interpretación:

La tabla N° 4 – demuestra los incumplimiento de los pedidos en el año, debido que el

personal de despacho no realiza el seguimiento de los pedidos en los tiempos de entrega
programados por la empresa, ocasionando que la empresa no llegue a vender las
mercaderías pedidas, lo cual genera una perdida excesiva y al mismo tiempo perdidas de
cliente al no ser atendidas en forma eficaz por un valor de S/ 15,635.00.

PROCEDIMIENTO SI NO
PLANEACION Y SISTEMATIZACION
Se verifica las facturas en cuanto a su exactitud en cantidades
12 precios y cálculos? x

DIMENSION INDICADOR DEFICIENCIA CAUSA EFECTO

Falta de
Los
supervisión para
comprobantes
Planeación y la emisión Disminución de
Procedimiento son emitidos
Sistematización correcta de los venta
con errores de
comprobantes de
cálculos
pago

 Se evidencio en el año 2014 que el personal no realiza la emisión correcta en cuanto

a los cálculos correspondientes para emisión de comprobantes de pago.

45
 TABLA 5
COMPROBANTES MAL CALCULADOS

VENTA
COMPROBANT SERI NUMER EMITID CORRECT
FECHA PERDIDA AL
E E O A A
31/12/2014
24/02/201
4 BOLETA 001 5829 2,268.00 2,278.00 10.00
25/02/201
4 BOLETA 001 5836 359.50 361.50 2.00
25/03/201
4 BOLETA 001 5903 70.50 75.30 4.80
14/04/201
4 BOLETA 001 5931 2,766.00 5,278.60 2,512.60
28/04/201
4 BOLETA 001 5980 710.00 713.00 3.00
09/06/201
4 BOLETA 001 6127 7,489.50 7,589.50 100.00
29/06/201
4 BOLETA 001 6172 1,378.00 1,738.00 360.00
30/06/201
4 BOLETA 001 6182 6,150.00 6,170.00 20.00
11/07/201
4 BOLETA 001 6200 1,470.00 1,473.00 3.00
29/07/201
4 BOLETA 001 6292 2,628.00 2,646.00 18.00
22/09/201
4 BOLETA 001 6439 2,680.00 2,885.00 205.00
13/11/201
4 BOLETA 001 6624 1,680.00 2,070.00 390.00
31/12/201
4 BOLETA 001 6861 3,632.50 4,132.50 500.00
TOTAL 4,128.40
Fuente: Archivos de ventas

Interpretación:

La tabla reporta información sobre deficiencias que incurre el personal al momento de la

elaboración de los comprobantes de pago por ventas, al consignar errores matemáticos
en la facturación, cotejando con las boletas de pago se evidenció pérdida excesiva de
dinero por S/. 4,128.4 que afectan a los estados financieros representando
inconsistencias debido que el personal no se encuentra en capacidad para realizar esta
labor.

46
 PERSONAL SI NO
ENTRENAMIENTO
Está prevista la capacitación del personal en relación con los
20 procedimientos de área de ventas como pedidos y facturación? x

DIMENSION INDICADOR DEFICIENCIA CAUSA EFECTO

Se anulan facturas Inexistencia de la
debido que el clasificación de
Disminución de
Personal Entrenamiento stock no cuenta los productos
venta
con ubicación dentro del
establecida almacén

 De la revisión de facturas se evidencio en el año 2014 existen facturas anuladas

debido que la mercadería no cuenta con una ubicación previamente establecida,
ocasionado que no se pueda atender el pedido.
TABLA 6
COMPROBANTES ANULADOS

SERIE COMPROBANTE NUMERO FECHA CLIENTE RUC VENTA

PERDIDA
001 FACTURA 1150 24/02/2014 SYR PROYECTOS 20572122256 2,780.00
SAC
001 FACTURA 1151 24/02/2014 SYR PROYECTOS 20572122256 1,540.00
SAC
001 FACTURA 1218 09/05/2014 I.S.T.P SANTO 20450170870 1,640.50
CRISTO DE
BAGAZAN E.I.R.L.
001 FACTURA 1283 21/06/2014 ROGER LUNA 10011163497 1,000.00
TORRES
001 FACTURA 1284 24/06/2014 ROGER LUNA 10011163497 14,965.00
TORRES
001 FACTURA 1290 29/06/2014 SERVICIOS 20450403301 4,140.00
TURISTICOS LA
ESTACION
001 FACTURA 1307 06/07/2014 PRODUCCIONES 20114034682 40,783.00
LALO TV EIRL
001 FACTURA 1314 22/07/2014 ASOCIACION 20531529961 3,690.00
CULTURAL
DEPORTIVA AMIGOS
SIEMPRE AMIGOS
TOTAL 70,538.50
Fuente: Archivos de ventas

47
 Interpretación:

La tabla reporta información sobre facturas anuladas porque no se llega a concretizar la

venta con el cliente, verificando que ello se ocasiona por el desorden en la distribución de
las existencias en el almacén, como son marca, tipo y línea, con el consiguiente perjuicio
económico que se suscita por la pérdida de oportunidades de venta por S/.70,538.50

SUPERVISION SI NO

Se delega al personal la función de verificar que los pedidos

24 entregados, hayan sido facturadas con exactitud? X

DIMENSION INDICADOR DEFICIENCIA CAUSA EFECTO

Deficiente control
No se factura el Ventas no
de los pedidos
Supervisión total del pedido registradas y
entregados y
entregado. declaradas
facturados

 Se evidencio en el año 2014 al concluir la venta no se facturo el total del pedido

entregado

TABLA 7
PEDIDOS ENTREGADOS NO FACTURADOS EN SU TOTALIDAD

TIPO NUMERO CLIENTE PEDIDO N° VENTA VENTA NO

ENTREGADO BOLETA EMITIDA FACTURADA
AL
31/12/2014
CONTRATO 1050 JIMY CACHIQUE 885.50 001-5700 822.00 63.50
MOZOMBITE
ORDEN DE 2108 MARLON GONZALES 1,102.00 001-5701 998.00 104.00
ENTREGA
ORDEN DE 2116 GIDITH RIOS RUIS 2,615.00 001-5705 2,520.00 95.00
ENTREGA
CONTRATO 1056 MAX RAMIRES 266.00 001-5697 192.00 74.00
AREVALO
CONTRATO 1052 VELMIRA AMASIFUEN 873.50 001-5706 820.00 53.50
CORDOVA
CONTRATO 1057 LUIS TERCERO RIOS 3,437.50 001-5708 3,198.00 239.50
DEL AGUILA
CONTRATO 1058 JAIRO VILLALOBOS 6,575.00 001-5744 6,170.00 405.00
SALDAÑA
CONTRATO 1068 ROGER LUNA TORES 19,924.00 001-5740 19,242.00 682.00

48
CONTRATO 1069 GLADIS HUAMAN 10,735.40 001-5741 10,247.00 488.40
SALDAÑA
CONTRATO 1078 ROYSER TAPIA 2,407.60 001-5765 2,282.00 125.60
CHAVEZ
CONTRATO 1074 NAPOLEON 2,526.00 001-5766 2,428.00 98.00
CACHIQUE
RODRIGUEZ
CONTRATO 1088 ROYSER TAPIA 3,468.00 001-5778 3,290.00 178.00
CHAVEZ
CONTRATO 1093 GILMER GARCIA 778.00 001-5784 744.00 34.00
NAVARRO
CONTRATO 1090 LLANER VIENA 1,016.00 001-5783 992.00 24.00
ROCHA
CONTRATO 1105- ROBERT AREVALO 5,043.30 001-5804 4,567.00 476.30
1109 VIENA
CONTRATO 1102 ROYSER TAPIA 1,290.40 001-5805 1,150.00 140.40
CHAVEZ
CONTRATO 1103 JANINO PAIMA 1,448.50 001-5806 1,378.00 70.50
FLORES
CONTRATO 1104 MELISSA PINEDO 320.50 001-5803 301.00 19.50
CHUJANDAMA
CONTRATO 1096 BLIS AREVALO 298.50 001-5807 266.00 32.50
PINEDO
CONTRATO 1100 NELLY ADOLGINA 358.00 001-5808 331.00 27.00
PEZO GARCIA
CONTRATO 1106 DEYSI AMASIFUEN 1,314.70 001-5809 1,276.00 38.70
CORDOVA
CONTRATO 1097 MERY AURORA 1,100.00 001-5810 1,080.00 20.00
QUISPE CHANTA
CONTRATO 1076 MARIA TAPULLIMA 981.50 001-5812 960.00 21.50
TUANAMA
CONTRATO 1107 MIGUEL DIAZ CUBAS 1,289.00 001-5801 1,249.00 40.00
CONTRATO 1098 MARY AURORA QUIPE 948.00 001-5826 905.00 43.00
CHANTA
CONTRATO 1123 HIRAM BENITO 237.50 001-5827 223.00 14.50
PALACIOS OSORES
CONTRATO 1083 WILLIAN MANUEL 5,381.00 001-5830 4,983.00 398.00
BARDALES PINEDO
CONTRATO 1119 RUBEN MACEDO 1,087.00 001-5832 1,067.50 19.50
BARTRA
CONTRATO 1124 WISTON TUANAMA 949.00 001-5835 904.00 45.00
TUANAMA
ORDEN DE 2155 GIDITH RIOS RUIZ 2,706.60 001-5837 2,594.00 112.60
ENTRGA
CONTRATO 1128 GUSTAVO MARTIN 950.00 001-5864 825.00 125.00
MUR GHEZZI
CONTRATO 1126 DILVER PANDURO 2,130.00 001-5862 2,080.00 50.00
ALEGRIA
CONTRATO 1130 JANINO PAIMA 502.00 001-5863 411.00 91.00
FLORES
CONTRATO 1135 PEDRO ERASMO 704.00 001-5874 533.00 171.00
FARFAN FLORES

49
CONTRATO 1108 VICTOR SEGUNDO 196.00 001-5875 165.00 31.00
REATEGUI TUESTA
CONTRATO 1134 SEGUNDO NAZARIO 474.00 001-5879 389.00 85.00
TUANAMA TANGOA
CONTRATO 1142 GLADIS HUAMAN 8,962.00 001-5881 8,496.50 465.50
SALDAÑA
CONTRATO 1144 JHERICA SOFIA 324.00 001-5896 154.00 170.00
RAMIREZ RAMIREZ
CONTRATO 1149 PATRICK ORTIZ 420.00 001-5878 328.00 92.00
SANDOVAL
CONTRATO 1145 RUPERTO GARCIA 1,663.00 001-5891 1,533.00 130.00
MACEDO
CONTRATO 1148 IVAN QUIÑONES 1,960.00 001-5892 1,944.00 16.00
BARTRA
CONTRATO 1154 LUIS RIOS DEL 9,986.00 001- 6,084.00 3,902.00
AGUILA 5894-
5895
CONTRATO 1157 ANGIE VILCHEZ 555.00 001-5902 359.00 196.00
SEMINARIO
CONTRATO 1155 VICTOR MANUEL 205.20 001-5901 172.00 33.20
REATEGUI AREVALO
CONTRATO 1167 ROYSER TAPIA 1,738.00 001-5915 1,599.00 139.00
CHAVEZ
CONTRATO 1146 EDGARDO ANGULO 10,370.00 001-5912 6,054.00 4,316.00
CORAL
CONTRATO 1163 GLENDA ROCIO 1,764.00 001-5914 1,416.00 348.00
MELLO PINEDO
CONTRATO 1165 PATRICK ORTIZ 461.60 001-5907 410.00 51.60
SANDOVAL
CONTRATO 1168 ROGER LUNA 4,657.50 001-5913 4,494.00 163.50
TORRES
CONTRATO 1159 JUAN CARLOS 803.00 001-5923 617.00 186.00
BARCENAS GARCIA
CONTRATO 1161 AURELIA LOPEZ 727.00 001-5934 661.00 66.00
FERNANDEZ
CONTRATO 1191 LORENA DIAZ PEZO 1,305.00 001-5935 1,240.00 65.00
CONTRATO 1178 MARIA MAGDALENA 558.00 001-5936 410.00 148.00
AREVALO VALVERDE
CONTRATO 1181 JHON LARRY FALCON 655.00 001-5937 615.00 40.00
LOZANO
CONTRATO 1182 SEGUNDO SATALAYA 307.00 001-5938 287.00 20.00
TUANAMA
CONTRATO 1186 ROBERTO AREVALO 730.00 001-5941 574.00 156.00
VIENA
CONTRATO 1187 ROBERTO AREVALO 1,727.50 001-5943 697.00 1,030.50
VIENA
CONTRATO 1188 GIDITH RIOS RUIZ 1,230.00 001-5944 607.00 623.00
CONTRATO 1198 PERCY SALAS 728.40 001-5921 697.00 31.40
SAAVEDRA
CONTRATO 1196 JUAN CARLOS 7,077.50 001-5952 6,297.00 780.50
BARCENAS GARCIA
CONTRATO 1204 WISTON TUANAMA 2,950.00 001-5967 2,898.00 52.00

50
 TUANAMA
CONTRATO 1210 VIVIAN GRANDEZ 891.50 001-5969 830.00 61.50
AMASIFUEN
CONTRATO 1211 JAMILTON RAMIREZ 852.20 001-5979 825.00 27.20
RAMIREZ
ORDEN 2269 GENARO REATEGUI 807.00 001-6004 697.00 110.00
ENTREGA
CONTRATO 1197 ALFREDO GOMEZ 17,674.90 001-6006 10,804.00 6,870.90
RAMIREZ
ORDEN 2293 GENARO REATEGUI 829.00 001-6020 697.00 132.00
ENTREGA
CONTRATO 1229 MARLON GONZALES 2,012.00 001-6021 1,896.00 116.00
PAREDES
ORDEN 2294 LA CHACRA 1,660.00 001- 1,372.00 288.00
ENTREGA 6022-
6023
CONTRATO 1235 MIRTHA REGINA 195.60 001-6025 172.00 23.60
ALARCON LOPEZ
ORDEN 2311 GENARO REATEGUI 543.00 001-6039 492.00 51.00
ENTREGA
CONTRATO 1238 ROGER LUNA 3,295.00 001-6041 2,748.00 547.00
TORRES
CONTRATO 1241 MARIA EMPERATRIZ 466.00 001-6042 410.00 56.00
CONTRATO 1243 JULIO CESAR RUIZ 573.00 001-6043 542.00 31.00
REATEGUI
CONTRATO 1242 JEYSI GONZALES 815.00 001-6045 788.00 27.00
PINEDO
ORDEN 2314 HUGO MENDOZA 1,920.00 001-6061 1,850.00 70.00
ENTREGA ACOSTA
ORDEN 2322 GENARO REATEGUI 694.00 001-6056 658.00 36.00
ENTREGA
CONTRATO 1256 JAIME GARCIA 1,133.00 001-6052 1,045.00 88.00
SANCHEZ
ORDEN 2333 GENARO REATEGUI 2,263.00 001-6063 2,075.00 188.00
ENTREGA
CONTRATO 1255 RAFAEL ANGULO 3,049.30 001-6058 2,768.00 281.30
LAZO
ORDEN 2337 GIDITH RIOS RUIZ 639.00 001-6060 537.00 102.00
ENTREGA
CONTRATO 1252 RAFAEL NAVARRO 271.00 001-6065 264.00 7.00
MACEDO
CONTRATO 1280 JUAN MANUEL 4,828.50 001-6106 4,676.00 152.50
TORRES SAAVEDRA
CONTRATO 1269 RAFAEL ANGULO 2,526.00 001-6105 252.00 2,274.00
LAZO
CONTRATO 1274 ZAIRA MARIEL 853.00 001-6104 826.00 27.00
BORBOR CELIS
CONTRATO 1267 CESAR USHIÑAHUA 730.00 001-6102 699.00 31.00
PANDURO
CONTRATO 1277 JESENIA ANDERSON 361.50 001-6101 287.00 74.50
ARBILDO
ORDEN 2343 SERGIO MENDOZA 1,454.00 001-6100 1,440.00 14.00

51
ENTREGA VELA
CONTRATO 1282 ROYSER TAPIA 3,912.50 001-6099 1,470.00 2,442.50
CHAVEZ
CONTRATO 1271 LELIS TABIANA 274.00 001-6097 205.00 69.00
CARHUAJULCA
CONTRATO 1263 LAURENCIA SALDAÑA 555.00 001-6095 454.00 101.00
FLORES
CONTRATO 1264 PATRICK ORTIZ 662.00 001-6094 621.00 41.00
SANDOVAL
CONTRATO 1266 PATRICK ORTIZ 528.00 001-6098 498.00 30.00
SANDOVAL
ORDEN 2358 GENARO REATEGUI 782.00 001-6130 410.00 372.00
ENTREGA
CONTRATO 1299 ROGER LUNA 4,838.00 001-6132 4,760.00 78.00
TORRES
CONTRATO 1284 MARISEL MORALES 420.00 001-6138 410.00 10.00
GALLARDO
CONTRATO 1287 ELINGE FASANANDO 750.00 001-6139 700.00 50.00
TUANAMA
CONTRATO 1352 ROGER LUNA 6,620.30 001-6182 6,150.00 470.30
TORRES
CONTRATO 1372 ELVIS VELA 1,024.00 001-6185 943.00 81.00
SHUPINGAHUA
CONTRATO 1385 NAPOLEON 584.00 001-6198 574.00 10.00
CACHIQUE
RODRIGUEZ
CONTRATO 1382 RAPHAEL ANGULO 1,957.00 001-6197 1,886.00 71.00
LAZO
CONTRATO 1373 EDINSON AMASIFUEN 533.50 001-6194 382.00 151.50
AMASIFUEN
CONTRATO 1398 PEDRO CHUJUTALLI 1,423.50 001-6220 1,312.00 111.50
SORIA
CONTRATO 1402 ROGER LUNA 2,256.00 001-6222 2,136.00 120.00
TORRES
CONTRATO 1404 MAURA PINEDO 10,754.50 001-6225 10,475.00 279.50
CORAL
CONTRATO 1383 CARLOS F. 2,590.50 001-6266 2,357.00 233.50
SAAVEDRA ZAMORA
CONTRATO 1405 PERCY BILLY 679.00 001-6268 662.00 17.00
CHUMBE
CONTRATO 1393 WILIAM FLORES 656.00 001-6269 620.00 36.00
SANGAMA
CONTRATO 1500 ERIKA GONZALES 1,144.50 001-6410 1,092.00 52.50
MACEDO
CONTRATO 63 JIMMY MOZOMBITE 4,055.50 001-6507 3,954.00 101.50
CACHIQUE
CONTRATO 64 ROXANA GOLAT DAZA 8,021.50 001-6511 3,864.00 4,157.50
CONTRATO 64 ROGER LUNA 4,783.00 001-6512 4,518.00 265.00
TORRES
CONTRATO 82 RAFAEL ANGULO 729.00 001-6521 615.00 114.00
SATLAYA
CONTRATO 89 JHON ERICK MARIN 1,863.50 001-6543 1,762.00 101.50

52
 RAMIREZ
CONTRATO 143 SILVIA DEL PILAR 1,903.90 001-6614 465.50 1,438.40
TORRES TUESTA
CONTRATO 187 ROGER LUNA 8,159.00 001-6727 7,889.00 270.00
TORRES
CONTRATO 192 ELVIS VELA 1,290.50 001-6725 1,118.00 172.50
SHUPINGAHUA
CONTRATO 189 DEYMER OCAMPO 6,758.00 001-6728 6,146.00 612.00
TAPIA
CONTRATO 203 REYNER AHUMADA 2,784.50 001-6866 2,494.00 290.50
VASQUEZ
CONTRATO 221 JORGE NUÑEZ RIOS 1,391.30 001-6873 1,333.00 58.30
CONTRATO 220 JORGE VIGIL GARCIA 2,094.00 001-6871 1,987.00 107.00
CONTRATO 230 GNZALO PEZO 1,621.00 001-6870 1,561.00 60.00
GARCIA
TOTAL 42,219.70
Fuente: Archivos de ventas

Interpretación:

La tabla revela información sobre los pedidos entregados no facturados en su totalidad, que
fuera corroborado como resultado de contrastar los comprobantes de pago con los pedidos
entregados, evidenciándose que ello se suscitó por deficiencias de control al momento de
atender el pedido versus la emisión de comprobantes de pago, con las implicancias que las
ventas no se reporten contablemente por S/ 42, 219 .00, situación que se viene originando
porque no se ha delegado en los colaboradores la función de verificar in situ labores
descritas

3.3. Conocer la rentabilidad del año 2014.

El margen bruto es un indicador financiero donde se refleja en términos porcentuales
lo que representa la utilidad bruta frente a los ingresos operacionales netos en un
mismo periodo de tiempo, el margen es la diferencia entre el precio de venta (bruto) y
el precio de compra (neto/neto), expresado como una proporción del precio de venta
(bruto).

53
 Utilidad Bruta = 221,190.00 = 14.93%
Ventas 1,481,456.00

3.3.1 Variación del Margen Bruto

Variación
2014 2013 S/. AÑO %
1,481,456 2,129,654 -648,198.00 2014
Venta 14.93
Costo de
-1,260,266 -1,614,648 -354,382.00 2013
Ventas 24.18
Utilidad Bruta 221,190 515,006 -293,816.00

RENTABILIDAD BRUTA SOBRE VENTAS

30.00%

24.18%
25.00%

20.00%

14.93%
15.00%

10.00%

5.00%

0.00%
2013 2014

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

Interpretación:

Conforme se revela en la tabla y gráfico, para el año 2013 y 2014, la

utilidad bruta obtenida después de descontar los costos de ventas
fueron del 24.18 % y 14.93 % respectivamente, evidenciando un
significativa disminución del 9.25% para los periodos en referencia, así

54
 como también podemos afirmar que los costó de ventas redujeron su
impacto sobre la utilidad bruta.
Tal situación se originó porque la empresa no cumplió con las
necesidades que requería el cliente y por lo consiguiente también
porque las ventas fueron menores en este año.

3.3.2 Análisis de rentabilidad bruta por líneas del año 2013

Tabla 8

Costo de 2013
Líneas Venta Utilidad Bruta
Ventas %
PILSEN CALLAO 650 630,714.00 478,128.00 152,586.00 29.62%
CRISTAL 650 935,538.00 709,324.00 226,214.00 43.93%
CUSQUEÑA BLANCA 620 344,000.00 260,821.00 83,179.00 16.15%
SAN JUAN 620 184,500.00 139,888.00 44,612.00 8.66%
GUARANA BACKUS (15
4,086.00 1,314.00
UNID) 5,400.00 0.25%
AGUA SAN MATEO S/G
8,436.00 2,664.00
(15 UNID) 11,100.00 0.52%
COCA COLA 8,784.00 6,696.00 2,088.00 0.41%
INCA KOLA 7,200.00 5,436.00 1,764.00 0.34%
MALTIN 2,418.00 1,833.00 585.00 0.11%
TOTAL 2,129,654.00 1,614,648.00 515,006.00 100.00%

3.3.3 Análisis de rentabilidad bruta por líneas del año 2014

Tabla 9

Costo de 2014
Líneas Venta Utilidad Bruta
Ventas %
PILSEN CALLAO 650 359,520.00 305,844.00 53,676.00 24.27%
CRISTAL 650 730,620.00 621,465.00 109,155.00 49.32%
CUSQUEÑA BLANCA 620 211,560.00 179,955.00 31,605.00 14.28%
SAN JUAN 620 158,260.00 134,616.00 23,644.00 10.68%
GUARANA BACKUS (15
3,168.00 2,736.00 432.00
UNID) 0.21%
AGUA SAN MATEO S/G
6,678.50 5,661.00 1,017.50
(15 UNID) 0.45%
COCA COLA 5,616.00 4,788.00 828.00 0.38%
INCA KOLA 3,600.00 3,062.00 538.00 0.24%
MALTIN 2,433.50 2,139.00 294.50 0.16%
TOTAL 1,481,456.00 1,260,266.00 221,190.00 100.00%

3.3.4 Comparativo por líneas de productos vendidos en el año 2013 y 2014

55
 Tabla 10

2013 2014
Líneas Venta 2013 Venta 2014
% %
PILSEN CALLAO 650 630,714.00 29.62% 359,520.00 24.27%
CRISTAL 650 935,538.00 43.93% 730,620.00 49.32%
CUSQUEÑA 620 344,000.00 16.15% 211,560.00 14.28%
SAN JUAN 620 184,500.00 8.66% 158,260.00 10.68%
GUARANA BACKUS (15 UNID) 5,400.00 0.25% 3,168.00 0.21%
AGUA SAN MATEO S/G (15 UNID) 11,100.00 0.52% 6,678.50 0.45%
COCA COLA 8,784.00 0.41% 5,616.00 0.38%
INCA KOLA 7,200.00 0.34% 3,600.00 0.24%
MALTIN 2,418.00 0.11% 2,433.50 0.16%
TOTAL 2,129,654.00 100.00% 1,481,456.00 100.00%

Comparativo por líneas de productos

60.00%

50.00% 49.32%
43.93%
40.00%
29.62% Ventas 2013
30.00% Ventas 2014

20.00% 24.27% 16.15%

10.00% 14.28% 10.68% 8.66%

0.25% 0.52% 0.41% 0.34% 0.11%
0.00%
0.21% 0.45% 0.38% 0.24% 0.16%

FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

56
 Interpretación:

La tabla muestra las ventas por líneas de comercialización que generan mayor
utilidad a la empresa, evidenciando que durante los años 2013 y 2014 resultaron
relevantes las líneas de cerveza cristal con 43.93% y 49.32 %, cerveza Pilsen
callao con 29.62% y 24.27% y cerveza cuzqueña con 16.15% y 14,28%, por lo que
se desprende que son los productos que tienen mayor preferencia por parte de los
clientes.
3.4. Establecer la incidencia del sistema de control interno en ventas en la
rentabilidad de la empresa.

57
 EFECTO COSTO DE
VENTAS
DIMENSION DEFICIENCIAS CAUSA IMPORTE VENTAS
S/.
Nª CONCEPTO S/. S/.
Falta de toma de
Pedidos no atendidos por
1 inventarios en forma Disminución de venta
falta de Stock
mensual 19,020.00 19,020.00
Pedidos entregados que no Falta de supervisión de los Ventas no registradas y
2
Organización han sido facturados despachos entregados declaradas 90,072.10 90,072.10
Al final del día hay pedidos no Desconocimiento de las
3 Disminución de venta
atendidos condiciones de entrega 6,139.00 6,139.00
Se atienden pedidos fuera de Falta de seguimiento de
4 Disminución de venta
plazos. los pedidos despachados 15,635.00 15,635.00
TOTAL 130,866.10
EFECTO COSTO DE
VENTAS
DIMENSION DEFICIENCIAS CAUSA IMPORTE VENTAS
S/.
Nª CONCEPTO S/. S/.
Los comprobantes son Falta de supervisión para
Procedimiento emitidos con errores de emisión correcta de Disminución de venta
1 cálculos comprobantes de pago 4,128.40 4,128.40
TOTAL 4,128.40
EFECTO COSTO DE
VENTAS
DIMENSION DEFICIENCIAS CAUSA IMPORTE VENTAS
S/.
Nª CONCEPTO S/. S/.
Inexistencia de la
Se anulan facturas debido que
clasificación de los
Personal el stock no cuenta con Disminución de venta
productos dentro del
ubicación establecida
1 almacén 70,538.50 70,538.50
TOTAL 70,538.50

58
 EFECTO COSTO DE
VENTAS
DIMENSION DEFICIENCIAS CAUSA IMPORTE VENTAS
S/.
Nª CONCEPTO S/. S/.
falta de control de los
No se factura el total del Ventas no registradas y
Supervisión pedidos entregados y
pedido entregado declaradas
1 facturados 42,219.70 42,219.70
TOTAL 42,219.70

EFECTO TOTAL QUE

OCASIONO UNA
DISMINUCION DE LA
UTILIDAD 247,752.70 247,752.70 -
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA

59
  El total del efecto neto de S/. 247,752.70 que afectaron a la rentabilidad
comprende: una disminución de las ventas por S/. 247,752.70 en resumen
afecto a la rentabilidad disminuyéndola del 27.12 % al 14.93 %, así
tenemos:

INVERSIONES UNIVERSAL
E.I.R.L
ESTADO DE RESULTADO
INTEGRAL DEL PERIODO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL
2014
(Expresado en Nuevo Soles )
Saldo
Saldo Final Ajustes después de
ajustes

Ventas 1,481,456.00 247,752.70 1,729,208.70

Otros ingresos operacionales
Total de ingresos brutos 1,481,456.00 247,752.70 1,729,208.70
Costo de ventas -1,260,266.00 -1,260,266.00
Utilidad Bruta 221,190.00 468,942.70
Gastos de Operación
Gastos de Administración -106,629.00 -106,629.00
Gastos de ventas -36,819.00 -36,819.00
Utilidad operativa 77,742.00 247,752.70 325,494.70
Otros ingresos (gastos)
Ingresos financieros
Gastos financieros -2,745.00 -2,745.00
Otros ingresos 3.00 3.00
Otros gastos
Resultado antes de
participaciones 75,000.00 322,752.70

RENTABILIDAD

Utilidad Bruta = 221,190.00 = 14.93% 468,942.70 27.12%

Ventas 1,481,456.00 1,729,208.70

60
IV. DISCUSIÓN
El presente capitulo se analiza aquellos problemas encontrados en relación al
“Control Interno del área de ventas y su incidencia en la rentabilidad de la
empresa Inversiones Universal E.I.R.L, Distrito de Morales año 2014.”
De los resultados obtenidos en la demostración de la hipótesis que se planteó,
y desarrollo de los objetivos formulados se expone lo siguiente:

4.1 Describir el proceso del sistema de control interno del área de

ventas en la empresa.
De acuerdo a la entrevista y análisis documental que se aplicaron en el
desarrollo de la investigación, estuvo orientado a describir el
funcionamiento de las diversas actividades que desarrolla la empresa en
el área de ventas, tomando como referencia las cuatro dimensiones de
estudio: Organización, procedimiento, personal y supervisión.

Como resultado de la entrevista aplicada al Gerente General de la

empresa se determinó lo siguiente:

Organización

1. Pedidos no atendidos por falta de Stock, lo que originó una

pérdida de ventas por S/. 19,020.
2. Pedidos entregados que no fueron facturados por S/. 90,072.10,
lo que ocasionó disminución de los ingresos por ventas.
3. Se verificó la presencia de pedidos no atendidos a los clientes, lo
que originó una pérdida de oportunidades de ventas por
aproximadamente S/. 6,139.
4. Atención de pedidos fuera de plazo, que ocasiona la anulación
del pedido por parte del cliente y la consiguiente pérdida de
oportunidades de venta por S/. 15,635.

Procedimiento

5. Los comprobantes de pago son emitidos con errores de cálculos

emitiéndose por menor importe al que corresponde, ocasionando
no solo la pérdida de venta por S/. 4,128.40, sino un ingreso
menor de efectivo.

61
Personal

6. Se anulan facturas debido que el stock no cuenta con ubicación

establecida al momento de atender los pedidos a los clientes, lo
que ocasionó la anulación de la venta por S/. 70,538.50.

Supervisión

7. No se factura el total del pedido entregado a los clientes, lo que

originó el menor registro de la venta por S/. 42,219.70

WHITTINGTON, O. y PANY, K.(2005), señalan que:

División de Labores
El control interno se fortalece dividiendo las funciones de modo que
diferentes departamentos o individuos se encarguen de 1) preparar la
orden de compra, 2) aprobar el crédito, 3) enviar la mercancía de la
bodega. 4) embarcarla. 5) facturar, 6) verificar las facturas, 7)
mantener las cuentas de control, 8) llevar Ios mayores del cliente, 9)
aprobar las devoluciones y los descuentos.

BRAVO, M. (2000), señala que:

Asignación de Responsabilidades
El principio fundamental en este aspecto consiste en que no se
realice Transacción alguna sin la aprobación de alguien
específicamente autorizado para ello .Debe, en todo caso existir
constancia de esta aprobación, con la posible excepción de
actividades rutinarias de menor importancia en que la aprobación
claramente pueda entenderse como tacita.

WHITTINGTON, O. y PANY, K.(2005), señalan que:

Control de las órdenes del cliente
Para evitar errores, el control y el procesamiento de los pedidos del
cliente requieren métodos operativos rigurosamente diseñados y
numerosos controles. Los pasos iníciales son registrar la orden de
compra, revisar los productos y las cantidades para determinar si el
pedido puede atenderse en un tiempo razonable y preparar una
orden de venta (se adjuntan ejemplos). La orden es una traducción
de los términos del pedido a una serie de instrucciones específicas

62
que sirven de guía a varias divisiones, a saber: las unidades de
crédito, de almacenamiento de bienes terminados, de embarque, de
facturación y cuentas por cobrar. Lo que hará la planta una vez
recibido el comprobante de una orden de ventas dependerá de si se
trata de productos estándar en inventario o si se elaboran según las
especificaciones estipuladas por el cliente.
Envió de la Mercancía

Las compañías que tienen productos estándar en inventario cuentan

con un almacén de bienes terminados que está bajo la supervisión
de un almacenista. Éste envía al departamento de embarques los
productos incluidos en la orden de venta, sólo después de que la
orden haya s ido aprobada por el departamento de crédito. El
departamento de contabilidad, no el almacenista, debería encargarse
de los registros del inventario perpetuo de los productos terminados.

La función de Embarque

Una vez que son enviados los productos del almacén al

departamento de embarques, éste contrata espacio en los vagones
de ferrocarril, en aviones o en portadores motorizados de carga. Los
documentos de embarque, entre ellos el conocimiento de embarque
(se adjunta ejemplo), se elaboran en el momento de cargar los
productos en camiones o automóviles. Tienen un control numérico y
se introducen en un registro antes de enviarlos al departamento de
facturación. Cuando los embarques se llevan a cabo por camión, se
necesita algún tipo de control de salida para garantizar que todos los
productos que salgan de la planta hayan sido registrados como
embarques .Esto requiere entregar al portero copias de los
documentos de embarque.

La función de facturación

El término facturación significa notificar al cliente el importe de los

bienes y servicios. La notificación se hace preparando y enviando por
correo una factura de ventas (se adjunta ejemplo). Esta función
deberá realizarla un departamento que no esté bajo el control de los
ejecutivos de ventas. Generalmente se asigna a una sección
independiente del departamento de contabilidad. De procesamiento
de datos o de finanzas. La sección de facturación realiza lo siguiente:

63
 1) procesa los documentos de embarque numerados seriamente, 2)
los compara con las órdenes de venta, con los pedidos de los
clientes y los avisos de cambios, 3) introduce los datos pertinentes
de esos documentos en la factura, 4) aplica a la factura precios y
descuento s de la lista. 5) hace las multiplicaciones y sumas
necesarias, 6) acumula los totales facturados. Cuando existe un
contrato formal como sucede frecuentemente al tratar con
organismos gubernamentales, se especifican los precios, los
procedimientos de entrega, las rutinas de inspección y aceptación., el
método liquidar los anticipos y muchos otros detalles. Así pues, el
contralo es una fuente extremadamente importante de información al
preparar la factura.

BRAVO, M. (2000), señala que:

Entrenamiento
Mientras mejores programas de entrenamiento se encuentran en
vigencia, más apto será el personal encargado de los diversos
aspectos del negocio.
El mayor grado de control interno logrado permitirá la identificación
clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado, así
como la reducción de ineficiencia y desperdicio.
Supervisión
No es únicamente necesario el diseño de una buena organización,
sino también la vigilancia constante para que el personal desarrolle
los procedimientos a su cargo de acuerdo con los planes de la
organización. La supervisión se ejerce en diferentes niveles, por
diferentes funcionarios y empleados y en forma directa e indirecta.
Una buena planeación y sistematización de procedimientos y un
buen diseño de registros, formas e informes, permite la supervisión
casi automática de los diversos aspectos del control interno.

4.2 Identificar las deficiencias, causas y efectos que se suscita en el

sistema del control interno del área de las ventas.
La investigación permitió conocer la gestión de almacén de la empresa,
sus resultados fueron obtenidos mediante el análisis documental de la
integridad de las operaciones del control de las órdenes del cliente, envió
de la mercadería y la función de facturación, habidas en el 2014.

64
Los resultados del diagnóstico realizado sobre el control interno de
ventas en las dimensiones: organización, procedimiento, personal y
supervisión, muestran deficiencias en cuanto a algunos de estos
aspectos, que han ocasionado un efecto neto de S/. 247,752.72 de
disminución de los ingresos que conllevara al decremento de la
rentabilidad; las siguientes dimensiones originaron una mayor
disminución neta de los ingresos: Organización S/. 130,866.10 y Personal
S/. 70,538.50.

De las deficiencias observadas, las causas que la originan y el efecto

ocasionado son como se presentan en el siguiente cuadro incluido en el
punto 3.4.

JOAQUIN, L. y CÈSPEDES, A. (2013), concluyen que Con el

diagnóstico se establece la existencia de fallas en la comunicación
interna, es decir, la Gerencia manifiesta que existen mecanismo de
control interno, pero los demás niveles (técnico y operativo) no perciben
estos mecanismos, lo que da cuenta de un problema en la comunicación
de las actividades de control.
Se ha realizado una propuesta conformada por siete recomendaciones
específicas que fortalecerán las actividades de control y supervisión del
área de ventas de la Empresa de Transportes Ittsabus:

 Cambio en el Organigrama Actual, incrementándose el

Departamento de Control de Ventas.
 Desarrollo del Manual de Organización y Funciones para el
Departamento Control de Ventas.
 Desarrollo del Manual Operativo de Ventas, constituido por cuatro
capítulos, tres títulos.
 Desarrollo del Manual de Servicio al Cliente.
 Desarrollo del Flujo grama para facilitar la comprensión del
proceso de la Venta
 Disposiciones Administrativas complementarias de la Gerencia
para fortalecer el monitoreo del control de ellas.
 Determinación de Control de la Información contable para
fortalecer el monitoreo del mismo.

65
MURILLO, P. y PALACIOS, T. (2013), concluyen que se evaluó el
Sistema de Control Interno del área de ventas de la Botica Farma
Cartavio, encontrándose deficiencias en las actividades y
procedimientos en la atención y despacho de los productos a los
clientes:

 Se elaboró un Manual de Procedimientos para el área de ventas,

el cual permitirá mejorar los procedimientos, actividades y por
ende la eficiencia en el proceso de las ventas en la Botica Farma
Cartavio.
 Se analizó la implementación de un Sistema de Control interno
en el área de ventas de la Botica Farma Cartavio, el mismo que
conllevará a que los procesos de ventas sean más eficientes y
óptimos.
 Se elaboró un flujo grama para el área de ventas en la Botica
Farma Cartavio, el cual permitirá establecer los métodos de las
distintas operaciones que componen los procedimientos,
estableciendo su secuencia cronológica, el itinerario de las
personas, las formas, la distancia recorrida y el tiempo
empleado.

DIAZ, E. (2014), concluye que el área de ventas, es fundamental en el

crecimiento de la Empresa Gran Hotel El Golf Trujillo SA, pero presenta
algunas dificultades de tipo operativo al desarrollar el proceso de
ventas, debido a la falta de asignación formal de funciones y
procedimientos en el área, incrementando de esta manera el riesgo de
los activos con la posibilidad de fraude.
El establecimiento de un sistema de control interno para el área de
ventas de la Empresa Gran Hotel El Golf Trujillo SA, aporta
significativamente a la mejora de la misma, debido a que crea mayor y
mejor flujo operativo en el proceso de las ventas e ingresos,
contribuyendo además a salvaguardar los activos mostrando una base
cierta para la elaboración y presentación de la información financiera.
La propuesta de un adecuado sistema de control interno para el área de
ventas de la Empresa Gran Hotel El Golf Trujillo S.A., Influye
positivamente, pues se puede determinar que a la fecha utilizan una
política para la contabilización de ingresos que no se sujeta a los

66
 principios y normas de contabilidad ya que registran los ingresos al
momento de realizar la facturación, sin tomar en cuenta el periodo en
que realmente se presta el servicio.

BERMUDEZ, F. y CABRERA, L. (2014), concluyen que como resultado

al diagnóstico practicado al sistema de control interno del área de
ventas de la unidad económica Quimipiel S.A.C., se identificó que el
60% de las transacciones comerciales y procedimientos para la
atención y despacho de los productos a los clientes es insuficiente.
La unidad económica Quimipiel S.A.C., debe optar por evaluar el
sistema de control interno, en forma periódica con la finalidad de
corregir sus debilidades y deficiencias en forma oportuna, y con el único
objetivo de obtener información relevante, confiable y fiable, y además
mejorar la gestión comercial del área de ventas.

RIOS, L. (2011), concluye que el deficiente control interno en el proceso

de ventas es provocado porque las políticas no están emitidas por
escrito lo que ha generado que el personal no cumpla eficaz y
eficientemente los objetivos de la empresa “MEGAMULTISUELAS”
como lo manifiestan los clientes en la encuesta realizada pues la
atención brindada y el cumplimiento de sus pedidos no son los
adecuados.

4.3 Conocer la rentabilidad del año 2014.

Utilidad Bruta = 221,190.00 = 14.93%

Ventas 1,481,456.00

La rentabilidad de la empresa asciende a 14.93% al 31DIC14.

APAZA, M. (2011), señala que el análisis de rentabilidad se enfoca en la
capacidad de una empresa para generar utilidades. Se refleja en los
resultados integrales.
El análisis de la rentabilidad se enfoca en la relación que existe entre los
resultados de operación y los recursos disponibles de un negocio.

67
4.4 Establecer la incidencia del sistema de control interno en ventas en
la rentabilidad de la empresa Inversiones Universal E.I.R.L, en el año
2014, distrito de Morales.
Los resultados obtenidos reflejan un deterioro de los ingresos por S/.
247,752.70 que afectó la rentabilidad, lo que implica una disminución de
los ingresos por ventas por el mismo importe, ocasionando la
disminución de la rentabilidad del 27.12% al 14.93%.

APAZA M, Mario (2011), señala que la rentabilidad mide el modo en que

la empresa, después de haber realizado su actividad básica (ventas o
prestación de servicios), y haber remunerado a todos los factores
productivos implicados, es capaz de generar un superávit para ser
repartido a los accionistas.

FAUSTO, P. (2009), señala que la realización de las ventas constituye la

actividad principal de la empresa.
Si las ventas se han elevado mediante un mayor incremento en los
gastos de operación, lógicamente la utilidad se verá reducida y, en
algunos casos, no dejara suficiente margen para cubrir intereses y rendir
un dividendo razonable a los accionistas. Un incremento en las ventas no
siempre conducirá a una mayor utilidad; y a la inversa, una disminución
de utilidades depende además del costo de ventas y de los gastos de
operación.
Por lo tanto un análisis de la productividad de una empresa implica el
estudio de las ventas, del costo de ventas, de la utilidad bruta, de los
gastos de operación de las partidas extraordinarias y de la utilidad con
las inversiones necesarias para obtenerla.

RIOS, L. (2011), concluye que la disminución de la rentabilidad se

produjo por la deducción de clientes pues el personal encargado del
proceso de ventas no ha realizado un seguimiento al cumplimiento de
pedidos y por ende se desconoce el grado de satisfacción de los
compradores.

LÒPEZ, D. (2011), concluye que la rentabilidad de la empresa ha

disminuido por varias causas internas y externas, sin embargo, las
causas principales están asociadas a las deficiencias del control interno.

68
 Las deficiencias del control interno impactan directamente en la
disminución de la eficiencia y la eficacia del ciclo de ventas.
Existen varios clientes insatisfechos del servicio que presta la empresa
por un control interno deficiente.
La empresa genera rentabilidad baja y sin posibilidades a corto y
mediano plazo de concebir ventajas competitivas.
La empresa no tiene definidas políticas por escrito, los principios de
control interno como la segregación de funciones no se aplican, pues
existen funcionarios responsables de transacciones completas.

V. CONCLUSIONES
 El control interno de ventas influyó de manera negativa, principalmente
en las dimensiones de Organización (S/. 130,866.10), Personal (S/.
70,538.50) y Supervisión (S/. 42,219.70), y la que menos afectó fue
Procedimiento (S/. 4,128.40), ocasionaron un efecto neto en los
ingresos por los importes antes indicados, por lo tanto, la incidencia con
la rentabilidad es negativa en el año 2014.
 Las deficiencias detectadas en el periodo de investigación del trabajo y
que se encuentran expresadas en cifras cuantitativas, se colige de las
cuatro dimensiones propuestas, las que incidieron con mayor
preponderancia fueron Organización, Personal y Supervisión, que
ocasionaron una disminución de las ventas por S/. 247, 752.70.
 La rentabilidad del año 2014 asciende a 14.93% según reporta los
estados financieros a esa fecha, sin embargo producto de las
deficiencias reveladas originó que no se obtenga indicadores más
significativos que debieron alcanzar el 27.12% en el citado ejercicio
económico.
 Se colige que el sistema de control interno de ventas tuvo una
incidencia negativa en la rentabilidad, toda vez que originó un efecto
negativo de S/. 247,752.70 (subvaluación de los ingresos por ventas), y
que ocasionó que la rentabilidad disminuyera del 27.12% al 14.93%.

VI. SUGERENCIAS
En relación a lo expuesto en las líneas precedentes y con el propósito de
coadyuvar a la mejora del control interno de ventas de la empresa, se detallan
medidas orientadas a la subsanación de deficiencias y por ende permitirá
optimizar la rentabilidad:

69
 El responsable del diseño, implementación, evaluación y mejora del control
interno es la Gerencia, en ese sentido debe accionar para que el control
interno de ventas se fortalezca segregando para ello las funciones, de
modo que diferentes áreas o colaboradores se encomienden labores tales
como preparar el pedido del cliente, aprobar el crédito, enviar la mercadería
al almacén, embarcarla, facturar, verificar las facturas, entre otras tareas.
 La empresa deberá capacitar al personal del Área de Ventas en aspectos
relacionados con la determinación de stock mínimo, facturación de pedidos,
atención de los pedidos, y supervisar de manera permanente cada una de
las operaciones de los sub procesos de ventas (recepción del pedido del
cliente, facturación y despacho de la mercadería).
 Mejorar el índice de rentabilidad mediante la implementación de acciones
que permitan optimizar el control interno de ventas.
 Mediante el establecimiento de directivas y capacitación mejorar los
procesos de
Organización:
1. Estableciendo un stock mínimo de las mercaderías en forma permanente
Establecer un stock mínimo de las mercaderías en forma permanente, de
modo tal que permita atender los pedidos de los clientes
2. Establecer que todo pedido atendido sea facturado con la finalidad de evitar
contingencias tributarias, así como de reportar información financiera
fidedigna.
3. Implementar el control de las fechas de los pedidos asignando un
colaborador responsable para el seguimiento respectivo, a fin de atender
de manera oportuna los pedidos
Procedimiento
1. Efectuar una revisión periódica de las facturas emitidas antes de su
despacho y entrega.
Personal
2. Elaborar un mapeo del almacenamiento de los productos asignándoles un
espacio para cada artículo, este mapeo debe ser de conocimiento del
personal de almacén y ventas.

Supervisión

3. Verificar que todas las mercaderías a despachar a los clientes sea incluida
en su totalidad en las facturas de venta.

70
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
7.1. Libros
 ARTAL CASTELLS, Manuel (2013), Dirección de ventas
Organización del departamento de ventas y gestión de vendedores
(12a edición). Esic Editorial

 APAZA MEZA, Mario (2011), Estados Financieros Formulación –

Análisis -Interpretación Conformé a las NIIFs y al PGGE (1era
edición). Editora Instituto Pacifico S.A.C

 BRAVO CERVANTES, Miguel (2000), Control interno (1era

edición).Editora San Marcos. Perú.

 COOPER W, William,(2010)Diccionario kohler para contadores (6ta

edición), Editorial LIMUSA ,México

 ESTUPIÑAN GAITÁN, Rodrigo, (2006) Control Interno y fraudes con

base los ciclos transaccionales: Análisis del Informe COSO I y II;(
2da. Edición), Editorial ECOE Ediciones, Bogotá – Colombia, pag.
19

 FLORES SORIA, Jaime (2013).Finanzas Aplicadas a la Gestión

Empresarial (3era edición).Editora CECOF. Perú.

 FAUSTO MERCADO, Philco (2003), Las Finanzas y el Análisis de

Estados Financieros (1era edición).Editora Fecat. Lima-Perú.

 MANTILLA B, Samuel Alberto (2005), Control Interno Informe Coso

(4ta edición).Editora Ecoe Ediciones. Bogotá

 MANTILLA B, Samuel Alberto (2009), Auditoria del Control Interno

(2da edición).Editora Ecoe Ediciones. Bogotá
 MUÑOZ RAZO, Carlos (2002), Auditoria en Sistemas
computacionales. Pearson Education

71
  WHITTINGTON , O. y PANY, K.(2005), Principios de Auditoria
décimo cuarta edición .Interamericana Editores , S.A

7.2. Tesis

 DIAZ SAGASTEGUI, Erika Jannett (2014). “Propuesta de un

sistema de control interno para el área de ventas y su incidencia
en su gestión Económica Financiera de la Empresa Gran Hotel el
Golf Trujillo S.A.” (Tesis).Perú. Universidad Nacional de Trujillo.

 BERMUDEZ, Flor y CABRERA, Lizeth (2014). “Diseño del sistema

de control interno en el área de ventas para mejorar la Gestión
Comercial en la Empresa Quimipiel S.A.C, Distrito de la Esperanza,
Provincia de Trujillo 2013”. (Tesis).Perú Universidad Privada
Antenor Orrego.

 MURILLO, Pablo y PALACIOS, Teresita (2013). “Diseño de un

sistema de control interno en el área de ventas de la botica Farma
Cartavio en el periodo 2013”. (Tesis). Perú Universidad Privada
Antenor Orrego.

 JOAQUIN, Leonela y CÈSPEDES, Ana (2013). Diagnóstico del

sistema de control interno actual en el proceso especifico de las
ventas de la Empresa de Transportes Ittsabus (Tesis).Perú.
Universidad Privada Antenor Orrego.

 LÒPEZ LÒPEZ, Daniela Susana (2011). Control interno al ciclo de

ventas y su incidencia en la rentabilidad de la Empresa Equiagro
(Tesis).Ecuador. Universidad Técnica de Ambato.

 RIOS GUATO, Lorena Marisol (2011). Evaluación al control interno

en el proceso de venta y su incidencia en la rentabilidad de la
Empresa Megamultisuelas en el segundo semestre del año 2010
(Tesis).Ecuador. Universidad Técnica de Ambato.

72
  MEJIA, Gabriel y PADILLA, Pedro (2010).Formulación e
implementación de un control interno al sistema de compra,
recepción, almacenaje, despacho y ventas de mercadería en
Ferretería Espinoza S.A (Tesis).Ecuador. Universidad de Cuenca

7.3. Linkografía
 [Link]
 [Link]
[Link]

73
ANEXO

LISTA DE COTEJO

Nª PREGUNTAS VERIFICACION
DIRECCION SI NO
1 El director asume con responsabilidad la política general de la empresa .? X
2 La empresa cuenta con políticas apropiadas para el departamento de ventas
así como:
a) Políticas de ventas? X

b) Políticas de facturación? X
c) Políticas de devoluciones? X
COORDINACION
3 Se toma en cuenta la opinión del custodio de almacén para la reserva de la X
mercadería una vez realizado el pedido?
4 Se consolida de manera armónica y homogénea con el custodio de almacén x
el stock de mercaderías para que los pedidos sean atendidos?
5 Se efectúan los despachos únicamente con base en órdenes debidamente X
aprobadas por el área de ventas?
6 Se comparan debidamente las facturas contra las órdenes de despacho, x
para cerciorarse de que las mercaderías enviados hayan sido facturadas?
DIVISION DE LABORES
7 Las funciones de venta, facturación se encuentran suficientemente x
segregadas?
8 Se comunica al personal del área de ventas sus funciones establecidas? X
9 Se comprueban la existencia de los pedidos de los clientes? X
ASIGNACION DE RESPOSABILIDADES
10 Son debidamente aprobados y autorizados por el director los pedidos X
entregados?
11 Se delega funciones para el cumplimiento de los pedidos con los tiempos de x
entrega establecidos por la empresa?
PLANEACION Y SISTEMATIZACION
12 Se verifica las facturas en cuanto a su exactitud en:
a) Cantidades? x
b) Precios? x
C) Cálculos? x
13 Los precios a facturar se obtiene de las listas autorizadas? X
14 Las facturas de ventas son controladas numéricamente por el departamento X
de contabilidad?
REGISTROS Y FORMAS
15 Se realiza procedimiento adecuado para el registro las ventas? X
17 Se registran oportunamente los comprobantes de ingresos en el registro de X
ventas?
16 Se adjuntan los comprobantes anulados para mantener la secuencia y X
control numérico?
IMFORMES

74
17 Se realizan informes apropiados de nuevos clientes? X
18 EL departamento de ventas preparan informes de las mercaderías vendidas X
y devueltas?
19 La empresa cuenta con formatos de lista de pedidos? X
ENTRENAMIENTO
20 Está prevista la capacitación del personal en relación con los
procedimientos de área de ventas como:
a) Pedido de clientes? x
c) Facturación? x
21 El personal de ventas se identifica con las funciones y responsabilidades X
que tiene la empresa?
EFICIENCIA
22 Son revisados mensualmente el registro de ventas con las sumas de las X
declaraciones?
23 Se emiten las facturas a los clientes cuando se tiene la certeza que estas X
han sido pagadas?
SUPERVISION
24 Se delega al personal la función de verificar que los pedidos entregados, x
hayan sido facturadas con exactitud?

75
 GUÍA DE ANALISIS DOCUMENTAL
Análisis Horizontal y Vertical
Inversiones Universal E.I.R.L
Balance General, Comparativo
Por los años que terminan al 31 de diciembre del 2014,2013
(Expresado en Nuevo Soles)

Análisis Horizontal Análisis Vertical

Variación Variación
2014 2013 Absoluta Porcentual 2014 2013
Activo
Activo Corriente
Caja y Bancos 1,023.00 565.00 458.00 0.81 0.00 0.00
Existencias 798,495.00 427,970.00 370,525.00 0.87 0.90 0.87
otros activos 30,188.00 30,611.00 -423.00 -0.01 0.03 0.06
Total Activo Corriente 829,706.00 459,146.00 370,560.00 0.81 0.93 0.93

Total no corriente
Inmuebles, maquinaria y
equipo (neto de depreciación) 59,665.00 34,767.00 24,898.00 0.72 0.07 0.07
Impuesto a la Renta y
Participaciones Diferidos
Activo 168.00 -168.00 -1.00 0.00 0.00
Total Activo 889,371.00 494,081.00 395,290.00 0.80 1.00 1.00

Pasivo y Patrimonio
Pasivo corriente
Cuentas por pagar
comerciales 411,841.00 53,950.00 357,891.00 6.63 0.46 0.11
Otras cuentas por pagar 39,588.00 39,257.00 331.00 0.01 0.04 0.08
Total Pasivo Corriente 451,429.00 93,207.00 358,222.00 3.84 0.51 0.19

Deudas a largo plazo 15,117.00 -15,117.00 -1.00 0.00 0.03

Impuestos a la renta y
participación diferidos 1,642.00 1,957.00 -315.00 -0.16 0.00 0.00
Total pasivo 453,071.00 110,281.00 342,790.00 3.11 0.51 0.22
Patrimonio neto
Capital 86,501.00 86,501.00 0.00 0.00 0.10 0.18
Reservas legales 0.00 0.00
Resultados acumulados 349,799.00 297,299.00 52,500.00 0.18 0.39 0.60
Total patrimonio neto 436,300.00 383,800.00 52,500.00 0.14 0.49 0.78
Total pasivo y patrimonio
neto 889,371.00 494,081.00 395,290.00 0.80 1.00 1.00

76
 Análisis Horizontal y Vertical

Inversiones Universal E.I.R.L

Estado de resultado Integral, Comparativo
Por los años que terminan al 31 de diciembre del 2014,2013
(Expresado en Nuevo Soles)

Análisis Horizontal Análisis Vertical

Variación Variación
2014 2013 absoluta Porcentual 2014 2013
-
Ventas 1,481,456.00 2,129,654.00 648,198.00 -0.30 1.00 1.00
Otros ingresos operacionales 0.00 0.00
-
Total de ingresos brutos 1,481,456.00 2,129,654.00 648,198.00 -0.30 1.00 1.00
- -
Costo de ventas 1,260,266.00 1,614,648.00 354,382.00 -0.22 -0.85 -0.76
-
Utilidad Bruta 221,190.00 515,006.00 293,816.00 -0.57 0.15 0.24
Gastos de Operación
Gastos de Administración -106,629.00 -244,338.00 137,709.00 -0.56 -0.07 -0.11
Gastos de ventas -36,819.00 -162,892.00 126,073.00 -0.77 -0.02 -0.08
Utilidad operativa 77,742.00 107,776.00 -30,034.00 -0.28 0.05 0.05
Otros ingresos (gastos)
Ingresos financieros 0.00 0.00
Gastos financieros -2,745.00 -2,110.00 -635.00 0.30 0.00 0.00
Otros ingresos 3.00 3.00 0.00 0.00
Otros gastos 0.00 0.00 0.00
Resultados por exposición a la
inflación 0.00 0.00 0.00
Resultados antes partidas
extrad. Participación, Impuestos
Renta 75,000.00 105,666.00 -30,666.00 -0.29 0.05 0.05
Participaciones 0.00 0.00
Impuesto a la renta -22,500.00 -31,700.00 9,200.00 -0.29 -0.02 -0.01
Utilidad 52,500.00 73,966.00 -21,466.00 -0.29 0.04 0.03

77
Facturas y Boletas

78
Orden de Entrega

Contrato de Exclusividad

79
Ubicación de la empresa inversiones universal E.I.R.L, Av. Aviación Nª 104 del
distrito de Morales.

80
Área de Ventas

81
Entrega de Pedido

82
MATRIZ DE CONSISTENCIA:

83