Curso

Gestión de Operaciones II

Prof. Juan Miguel Sepúlveda Salas, PhD Ing.

Prof. Ayud. Daniela Gebert S., ICI.

Depto. Ingeniería Industrial

2023
 Capítulo I

Visión General Gestión de la Cadena de

Suministros (Supply Chain Management)
 Introducción
• En las últimas décadas y por transformaciones de la
economía mundial se observa un aumento de la
complejidad en las operaciones de las empresas, que las
ha obligado a desplegar estrategias no solo internamente
sino inter compañías (operando en red).
• Globalización, tercerización (outsourcing), nuevas TICs,
mayor competencia, madurez de consumidores, CRISIS
etc., son algunos factores que causan esta dinámica.
• Las antiguas empresas verticalmente integradas se han
fragmentado en un variado número de entidades de
propiedad independiente, las que deben coordinadas por
la Gerencia de Cadena de Suministros (Supply Chain).
Antigua vs Nueva Industria

Essentials of Supply Chain Management , Michael Hugos, Wiley.

 Actividades
1. Vea el video Module 1: What is Supply Chain Management? (ASU-
WPC-SCM) - ASU's W. P. Carey School que se analizará en la clase.
• [Link]

2. Lea los casos de las empresas Micron y Zara de las lecturas y

responda las preguntas, envíe al profesor (1 entrega por grupo
de trabajo para discusión en clases).
 Concepto de empresa extendida.

Supply Chain Council, USA

• Interacciones cliente-proveedor en todos los enlaces de la

cadena (red).
• El éxito de un negocio depende del desempeño de los
demás participantes de la cadena:
– Desempeño del distribuidor (precios, inventario, servicio pre-post)
– Desempeño del proveedor (calidad, entrega)
Cadena de una empresa industrial
(Ballou, 2004)

7
 Cadena de una empresa industrial (2º ejemplo)

cereal cereal cereal

grano cereal envasado envasado envasado

Planta Planta
Agricultor procesadora envasadora Distribuidor Local Consumidor

carton

Planta papel
corrugado

madera etiquetas

Planta Planta de
maderera Etiquetado

8
 Definición
• Que es una Cadena de Suministro o de Abastecimiento?
– Un sistema de agentes que intervienen en la provisión de
materiales, fabricación y distribución con el fin de poner los
productos en manos de los consumidores finales.

– Entre éstos agentes participan proveedores de servicios

(transporte, almacenamiento, información) que permiten el flujo
de productos, información y fondos a través de la cadena de
suministros.

9
Evolución de la GCS en las Operaciones (R. Ballou, 2004)
1970 1980 1990 2000 +

10
Logística y Gestión de la Cadena de Suministro (GCS)

• Definición del Council of Logistics Management :

– GCS (SCM-Supply Chain Management) es la coordinación
sistemática y estratégica de las funciones de negocio
tradicionales y sus tácticas al interior de una empresa
y entre las diferentes empresas de la CS , con el fin
de mejorar el desempeño en el largo plazo tanto de
las empresas individuales como de toda la CS.

11
 Logística y Gestión de la Cadena de Suministro

• Logística (Council of Logistics Management):

– Parte del proceso de gestión de la CS encargada de
planificar, implementar y coordinar de forma eficiente
y efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de
los bienes, servicios y de toda la información
relacionada con éstos, entre el punto de origen y el
punto de consumo con el propósito de cumplir con las
expectativas del consumidor.
– GCS puede comprenderse entonces como el proceso
de una Logística Integral.

12
 Cadenas de suministros virtuales

• Empresas “.com”: clientes compran y transfieren

fondos a través de Internet (Dell, Amazon, Retail
Nacional, etc).
• Productos son armados /producidos por terceras
partes y distribuidos a través de operadores
logísticos de transporte, distribución y almacenaje.
• Componentes , ensambles, productos proveídos
desde diversos fabricantes (Dell).
• Revisar el caso WW-Grainger muestra beneficios de
operar .com

13
 Porqué analizar la cadena ?
• El desempeño de la compañía focal está
relacionado con las prácticas y
desempeño de los otros agentes
participantes.
• La eficiencia y el servicio a cliente
(objetivos de la GCS) dependen de la
actuación de todos los actores, quienes
deben estar alineados en una estrategia
compartida.
14
Diferentes Lazos de Control en la Cadena (*)

15
 Objetivo de la Gestión de la C.S.
• El objetivo general de la GCS el Maximizar el valor global generado.

– En la cadena de suministros (CS) el ingreso total para la toda la

cadena es el pago efectuado por el consumidor final.

– El valor global es el diferencial entre el ingreso y los costos

globales a lo largo de la CS (Chopra y Meindl, 2008).

– Como Max el Valor Global?

• Gestionar la CS significa administrar los flujos entre las diferentes
etapas de la cadena para maximizar el Valor Global.

• El énfasis está en la relación – coordinación de los agentes de la

cadena con el objetivo de optimizar globalmente las operaciones.

16
 Cinco Pilares (drivers) Estratégicos: La Max del Valor Global se
logra mediante estrategias coherentes de Producción, Inventario, Transporte,
Información y Localización.

Estrategia de Inventario Estrategia de Transporte

Marco de Decisiones • Qué modo de transporte
• Niveles estratégicas en GCS • Propio o externalizado
• Variedad, composición. • Operaciones
• Ubicación
• Grado de postergación Servicio al Cliente
• Almacenamiento • El Producto
• Servicio Logístico
• Procesamiento de
pedidos y sistemas de
información
Estrategia de Información
Estrategia de Producción Eficiencia vs. •Qué tipo de sistemas
•Producir Push Capacidad de Respuesta. •Qué nivel de Integración TIC
•Producir Pull con los socios.

•Instalación Lean
•Instalación Flexible Estrategia de Localización
•Mass Customization • Donde hacer una actividad?
• Nivel de centralización o
descentralización?
Relación entre Estrategia Corporativa y de C.S.

• La estrategia competitiva de una compañía define el

conjunto de necesidades de los consumidores que se
buscan satisfacer a través de los productos y servicios
que ofrece.
• Existen compañías que ofrecen productos estándares a
costo y calidad razonables y con alta disponibilidad (e.g.
sector retail).
• En tanto otras, privilegian variedad, personalización,
cumplimiento estricto de plazos, rapidez.

18
Relación entre Estrategia Corporativa y de C.S.

• Las estrategias de las compañías se ajustan a las

características de los segmentos a quienes se dirige. En
unos casos, los consumidores privilegian costo y en
otros, variedad, unicidad, innovación.
• Los segmentos de consumidores se diferencian más
bien por hábitos de consumo más que por poder
adquisitivo.

19
Relación entre Estrategia Corporativa y de C.S.

• La estrategia corporativa y la de cadena de suministro

están relacionadas ya que las funciones claves de la CS
son parte de la cadena de valor de la compañía.
• El concepto de cadena de valor (creado por Prof.
Michael Porter, [Link]) provee un marco conceptual
para comprender el rol de la cadena de suministro en la
estrategia competitiva de la firma.
• Gestionar la CS es establecer lo que deberán hacer
particularmente bien las funciones de operaciones,
distribución y servicio, para ajustarse a la estrategia
empresarial (Fig1).
20
Estrategia de CS pertenece a la Corporativa

Estrategia competitiva

Est. Desarrollo de Est. Cadena de Est. Marketing y

Producto suministro Ventas

Fabricación Inventario Lead time Compras Transporte

Tecnología de Información Finanzas Recursos Humanos

Procesos de Soporte Transversal.

21
Relación entre Estrategia Corporativa y de C.S.

Actividades de Apoyo: Activos (infraestructura),

Finanzas, Tecnologías, Recursos Humanos, I+D (nuevos
productos), etc.

Ventas y
Logística de Operaciones Logistica Mercado- Servicio a
Entrada & de Salida tecnia Cliente /
Producción (i.e.. PostVenta.
Distribu-
ción)

Fig. 1: Cadena de Valor simplificada de una empresa según M. Porter

Actividades resaltadas pertenecen al ámbito de la GCS.

22
 Proceso de Ajuste Estratégico
• El calce estratégico significa que la estrategia competitiva y la
estrategia de la cadena de suministro, deben estar alineadas, es
decir la estrategia de CS es el medio para lograr la anterior. Esto es
válido para toda actividad de la cadena de valor, pero
especialmente para las de CS (por ser primaria).
• Tanto el ajuste de estrategias como la disponibilidad de procesos y
recursos apropiados son ambas condiciones necesarias para que
una compañía tenga éxito.
• La optimización por funciones en la CS puede llevar a conflictos
durante la ejecución.
• Considere por ejemplo una compañía cuya estrategia comercial
publicita la capacidad de entregar una amplia variedad de productos
en plazos muy cortos, al mismo tiempo que la distribución enfatiza
la minimización de costos de transporte mediante modos que
producen demoras en las entregas, afectando así la credibilidad de
la compañía por sus clientes.
23
 Proceso de Ajuste Estratégico
• Para coordinar las estrategias debe asegurarse que las
capacidades de la CS apoyan los objetivos de satisfac-
ción de los segmentos de clientes.
• Existen tres pasos esenciales:
– Comprensión del consumidor : definición de
requerimientos de costo y servicio para cada segmento
objetivo.
– Comprensión de la cadena de suministro: existen muchos
tipos de CS que ejecutan correctamente distintas tareas,
pero la Cia debe comprender lo que su CS debe ejecutar
eficientemente.
– Logro del ajuste (calce) estratégico: si existe desajuste
entre lo que la Cia ejecuta bien y lo que los clientes
desean, entonces o se debe reestructurar la CS o bien
alterar la estrategia.

24
• Paso 1: Comprensión del consumidor

• La compañía debe identificar las necesidades del segmento de clientes

a los que se dirige.

• Los siguientes atributos ayudan a aclarar requerimientos de clientes:

• La cantidad de producto necesaria en cada lote de compra:

– los clientes desean pequeñas cantidades de productos o van a
comprar grandes volúmenes? Un cliente en una tienda de
conveniencia o en una farmacia compra en pequeñas cantidades.
Un cliente de una tienda de descuento o de un distribuidor mayorista
compra en grandes cantidades.

25
• Paso 1: Comprensión del consumidor
• El tiempo de respuesta que los clientes están dispuestos a tolerar: los
clientes compran a corto plazo sin previo aviso y esperan un servicio
rápido, o es aceptable un margen de tiempo más largo? Los clientes de
un restaurante de comida de preparación rápida sin duda compran a
corto plazo y esperan un servicio rápido; en cambio los clientes que
compran maquinaria a pedido planifican su compra por adelantado y
toleran un tiempo de espera para la entrega.
• La variedad de productos que necesitan los clientes: ellos buscan un
surtido acotado y bien definido de productos o buscan una amplia
selección de diferentes tipos de productos (complementarios)? En una
boutique, las clientas esperan una oferta restringida no repetida de
productos. Los clientes de un hipermercado espera una amplia variedad
de productos disponibles.

26
• Paso 1: Comprensión del consumidor
• El Nivel de servicio (Customer Service Level) requerido por los clientes:
esperan que todos los productos estén disponibles para entrega
inmediata o van a aceptar entregas parciales de los productos y plazos
de entrega más largos? Los clientes de una tienda de música esperan
conseguir el CD que están buscando de inmediato o se irán a otra parte.
Los clientes que soliciten una máquina herramienta hecha a la medida
esperan un tiempo mayor.
• El precio del producto: ¿Cuánto están los clientes dispuestos a pagar?
Algunos clientes pagarán más por conveniencia o altos niveles de
servicio y otros clientes buscan comprar sobre la base del precio más
bajo que puedan conseguir.
• La tasa de innovación deseada en el producto: ¿Con qué velocidad
nuevos productos son introducidos y en cuánto tiempo los productos
existentes quedan obsoletos? En productos de electrónica y
computación los clientes esperan una alta tasa de innovación. En otros
productos, por ejemplo pintura para la casa, los clientes no desean tal
nivel de innovación.
27
• La demanda puede variar en los diferentes segmentos
conforme a atributos tales como:
– Cantidades de compra
– Tiempo de respuesta tolerable
– Variedad de producto
– Nivel de servicio (disponibilidad)
– Precio a pagar
– Innovación
– Canales de distribución

• Una dificultad es como capturar todos los elementos de variedad en

una sola métrica?

• Incertidumbre Implicada de la Demanda – IID (Implied Demand

Uncertainty)
– Incertidumbre tradicional de la Demanda: incertidumbre estadística
de la demanda de un producto.
– Incertidumbre Implicada de la Demanda: medida de complejidad de la
demanda que resulta de los atributos que desean los distintos
segmentos de consumidores .
28
• Ejemplos de Impactos de las necesidades del consumidor sobre la
Incertidumbre implicada de la demanda

Necesidad del consumidor Efecto en la Incertidumbre Implicada de la Demanda

Mayor rango en cantidad Aumenta por mayor varianza en la demanda.

Menor Lead time Aumenta por menor tiempo para reaccionar a cambios.

Mayor variedad de Aumenta por mayor desagregación de la demanda.

producto

Mayor número de canales Aumenta por una demanda más desagregada por canal.

Mayor innovación Aumenta porque nuevos productos poseen mayor incertidumbre.

Mayor nivel de servicio Aumenta porque la empresa debe manejar eventuales peaks de
demanda

29
 Niveles de incertidumbre implicada de demanda

Baja IID Leve IID Mediana IID Alta IID

Productos Productos Nuevos modelos Display Smart para

commodity establecidos: de productos uso doméstico (IoT,
(funcionales): leve innovación, existentes: AI, realidad
gas licuado ej. Perfumes. modelo 2023 de extendida, etc.)
autos, moda de (Tech product)
otoño (vestuario
y calzado).

Grupos de consumidores de productos escogidos (arriba)

30
• Actividad:

• Considere las características de los segmentos de clientes en los casos

siguientes y establezca sus características diferenciadoras:
– Tienda Homecenter vs Distribuidor de Materiales de Construcción o
Ferreterías
– Tienda de departamentos vs un local especializado de artículos electrónicos.
– Tienda de departamentos vs una boutique.
– Restaurante de comida rápida vs uno tradicional
– Una librería que vende por Internet vs una tradicional

31
• Paso 2: Comprensión de la cadena de
suministro requerida (por segmento).
• Comprensión del rol de la empresa en la CS que participa y de las
competencias esenciales requeridas.

• Existen 2 tipos de diseño:

• Cadena de Capacidad de Respuesta= con habilidad para:

– Responder a amplios rangos de cantidades demandadas
– Lograr lead times cortos
– Manejar amplia variedad de productos
– Construir productos innovadores
– Lograr un alto nivel de servicio (customer service level, fill rates)
• Cadena de Eficiencia = con habilidad para minimizar el costo de
fabricar y distribuir un producto.

32
• Dilema Capacidad de Respuesta v/s Eficiencia de la CS
(objetivos en conflicto)

Capac. De
Respuesta

Alta

Frontera eficiente

Baja Costo
Alto
Bajo

33
 Tipos de cadenas de suministro
Factores de Mercado Cadena de Suministro Cadena con capacidad de
eficiente respuesta

Demanda Previsible Imprevisible

Prioridades Competitivas Bajo costo Velocidad

calidad consistente personalización
flexibilidad volumen
entrega a tiempo
calidad de alto rendimiento

Introducción de nuevos Infrecuente Frecuente

productos

Márgenes de contribución Bajos Altos

Variedad de productos Baja Alta

34
 Tipos de cadenas de suministro

Factor de Diseño Cadena de Suministro Cadena con capac. de

eficiente respuesta

Estrategia de flujo Línea; alto volumen, Flexibles e intermedios,

productos/ servicios est. variedad de prod y serv.

Colchón de capacidad Bajo Alto

Inversión en Inventario Baja, permite una alta Lo requerido para permitir

velocidad de entrega
rotación

Tiempo de entrega Se acorta sin incrementar Se acorta drásticamente

los costos

Selección de Interés en precios bajos, Interés en velocidad,

calidad consistente y personalización, flexibilidad a
proveedores volumen y calidad de alto
entrega a tiempo
rendimiento

35
Niveles de capacidad de respuesta

Altamente Ligeramente Ligeramente Altamente

eficiente eficiente sensible a capaz de
respuesta responder

Productos Productos Productos que Producto

commodity establecidos: incorporan completamente
(funcionales): alimentos algún grado de personalizable
perfiles de cambio o (customized)
acero, moda:
materias vestuarios de
primas moda, calzado,
modelos de
autos

36
Concepto
• Paso 3: de Calce/Alineamiento
Ajuste estratégico
(calce) estratégico
• El calce de la estrategia competitiva se logra cuando a
medida que aumenta la incertidumbre implicada, la
capacidad de respuesta de la CS también aumenta.
• El desajuste se produce por el contrario cuando ambas
características no calzan (empresas/cadenas en rojo).
Zona de ajuste
estratégico
Alta
Cadenas

Capacidad de
Respuesta

Baja

Baja Alta
Incertidumbre Implic. Dda. 37
• Otros factores que afectan el ajuste de estrategias en la
cadena de suministro
– Productos múltiples y segmentos múltiples: puede requerir un
diseño diferenciado de estrategia según combinación de
producto-segmento.

– Ciclo de vida del producto: estrategia diferenciada según fase

del producto: lanzamiento-crecimiento-consolidado-madurez-
declinación.

– La estrategia de competitividad se modifica a través del tiempo

por el cambio tecnológicos: ejemplo más claro fue Internet y las
TIC en general, que permitieron diseños de negocios que hace
2-3 décadas eran infactibles.

38
Oportunidades / Amenazas para el Calce
Estratégico

•La estrategia de CS debe estar en permanentemente en

revisión por las O/A presentes en el medio ambiente, e.g.:
1. Creciente variedad de productos en el mercado
2. Longitud de Ciclo de Vida decreciente
3. Exigencias de los Consumidores y del Marco Legal
4. Fragmentación de la propiedad de la CS (integración
vertical vs. fragmentación)
5. Globalización
6. Riesgos de los mercados (e.g. crisis C-19)

39
• Trabajo
– Indague en Internet , Youtube (serie Megafactories de Natgeo)
sobre la fábrica sueca de mobiliario IKEA:

• Como es la cadena de esta esta compañía?, que segmentos

identifica, que característica de producto y servicio identifica,
analice las estrategias de CS (todas las áreas) y determine si
se orientan a la eficiencia , o la capacidad de respuesta, o un
balance entre ambas.

– Lea el caso de 7 Eleven Japon, discuta como esta compañía

satisface los objetivos de eficiencia y de capacidad de
respuesta. Responder las preguntas del caso (pag. 72, con
exposición o preguntas en clase)

40
Marco para la Toma de Decisiones en la Cadena de
Suministro

Estrategia competitiva

Estrategia de la Cadena de
Suministro

Eficiencia Respuesta

Inventario Transporte Instalaciones (Fabricación Información

/ Almacenamiento)

Estructura de la Cadena de Suministro 41

 Caso del “Retail” - Walmart (USA)
• La estrategia competitiva de esta empresa es ser un retailer (detallista) confiable
y de bajos precios para una gama muy amplia de bienes de consumo. Esta
estrategia dicta que la cadena ideal enfatizará en la eficiencia pero también
requiere de capacidad de respuesta. Wal-Mart usa los cuatro factores
habilitantes para lograr su tipo de desempeño. Con el inventario, Wal-Mart
mantiene una cadena relativamente eficiente con niveles bajos de inventarios. En
sus centros de distribución, Wal-Mart es pionera en la técnica de "crossdocking",
un sistema en donde los inventarios no se almacenan en sus bodegas sino que
más bien son enviados desde los fabricantes proveedores. Los embarques pasan
por pequeñas detenciones en los CD desde donde son transferidos en camiones
directamente a los locales de Wal-Mart. Esto ayuda a reducir en forma
significativa los inventarios pues se mantienen sólo en las tiendas y no en ambos
lugares (tiendas y bodegas). En inventarios, Wal-Mart privilegia eficiencia sobre
respuesta. En el área de transporte, sin embargo, Wal-Mart opera con su propia
flota en orden a mantener un nivel alto de respuesta. Esto aumenta el costo y la
inversión, pero los beneficios en términos de respuesta justifican este mayor
costo.

42
 Caso del “Retail” - Walmart
• En el área de instalaciones utiliza centros de distribución centralizados dentro de
su red de tiendas en orden a mantener el número de instalaciones bajo y con alta
eficiencia. Wal-Mart construye instalaciones donde se justifique por el volúmen de
demanda, por ende aumentando su eficiencia. Para utilizar la información en la
cadena de suministro, Wal-Mart ha invertido de manera significativa más que sus
competidores para aprovechar las ventajas de la información. Esto le ha
convertido en líder con el fin de aumentar su capacidad de respuesta. Wal-Mart
alimenta con información toda la cadena hasta los fabricantes, quienes fabrican lo
que se demanda. La capacidad para compartir la información en toda la cadena
le ha significado una elevada inversión, pero los beneficios han sido en el
aumento en capacidad de respuesta y eficiencia. Wal-Mart utiliza los cuatro
factores habilitantes para lograr una adecuado balance entre eficiencia y
capacidad de respuesta.

• Fuente: Chopra & Meindl , 5ª ed.

• (nota: los ejemplos son ilustrativos para fines docentes y no implican publicidad a la compañía)

43
Preguntas y discusión en clases
• Qué estrategias distingue (inventario,
transporte, instalaciones, información)?
• Énfasis u objetivo de las estrategias?

• Son contradictorias las estrategias?

• Como califica la estrategia global?

Los cuatro “drivers” o pilares habilitantes de la
GCS
El ajuste estratégico de la CS requiere de un adecuado balance
entre capacidad de respuesta y eficiencia.

La mejora del desempeño de la CS en términos de capacidad

de respuesta y eficiencia, se relaciona con el mejoramiento
interfuncional e interempresarial de los llamados cuatro factores
habilitantes:

•Inventario
•Transporte
•Instalaciones (localización de planta y almacenes, tipo de
capacidad de fabricación, tipos de almacenaje)
•Información
45
Ejemplos de tipos de decisiones sobre cada factor

1) Inventario
•Inventario para cubrir el ciclo de reposición
•Inventario de seguridad
•Inventario de estación
•Grado de centralización del suministro
•Grado de postergación
•Trade off entre eficiencia v/s capacidad de respuesta

2) Transporte
•Modos de transporte
•Aire
•Camión
•Ferrocarril
•Barco
•Tubería
•Electrónico
•Selección de rutas y redes
•¿Outsourcing o Flota Propia?

46
3) Instalaciones
•Localización (Centralizada v/s Descentralizada)
•Capacidad (Flexibilidad v/s Eficiencia)
•Metodología de fabricación (Funcional u Orientada a Producto)

Almacenes
•Almacenamiento dirigido a la SKU (Stock Keeping Unit )
•Almacenamiento dirigido al trabajo / cliente
•Crossdocking

4) Información. Aspectos claves a ser considerados:

La información dependerá del tipo de procesos en la cadena de

suministro

•Push: lógica MRP / DRP requiere pronóstico y elaboración de un

Master Plan el cual es explosionado y desplegado en reversa hacia
atrás en la cadena, por adelantado a la ocurrencia de la demanda.

•Pull: requiere conocimiento de demanda real y de medios

extremadamente rápidos para transmitir la información hacia toda
la cadena para producir / reabastecer “ just-in-time “. 47
 Decisiones de Gestión de Información

•La información dependerá del grado de coordinación necesaria de la CS

(Compartición de la información).

•Se requerirán datos para el Pronóstico de corto plazo (fase de planeación

y operación) como para el largo plazo (para el diseño de la CS)

•Se requerirán datos para la Planificación agregada en la etapa gestora de

la CS como en cada etapa afectada.

•Selección de Tecnologías Habilitantes

•Plataformas de EDI (B2B, B2C)(e.g SAP Ariba)

•Tipo de Software ERP (Enterprise Resource Planning)

48
Tipo de Software ERP (Enterprise Resource
Planning)
 Tipo de Software ERP (Enterprise Resource
Planning)

[Link] (August, 2019)

 Modelación de Procesos en la CS

• Clasificación según vistas de la CS:

– Vista basada en los ciclos existentes en cada una de
las interfaces entre etapas de la CS.

– Vista push-pull : se clasifican según si el diseño es en

anticipo a las necesidades del cliente (push) o
gatillada por el cliente (pull)

51
 Ciclos en la Cadena de Suministros
Cliente

Ciclo del cliente

Detallista

Ciclo de reposición
Distribuidor

Ciclo de fabricación

Fabricante

Ciclo de adquisición

Proveedor

52
 Ciclo del cliente

Llegada --> Ingreso de Orden --> Confección de la Orden --> Recepción.

Llegada: directa a local de compra; vía un sitio Web; a través de un call center.
Obj: maximizar la conversión de llegadas a pedidos.
Ingreso de Orden: artículo escogido por mismo cliente; nota de pedido (voz, fono, fax,
Internet, correo).
Obj: ingreso rápido de la orden, sin errores, y comunicación al resto de la CS.
Confección: por el cliente mismo; desde inventario (picking, embalaje, despacho) (retail);
desde la línea misma de producción (productos a pedido - MTO).
Obj: ordenes completas y correctas en la fecha de entrega prometida.
Recepción: recibo y posesión del producto (ej. caja de pago del supermercado, o tienda;
recepción a domicilio con pago previo o pago contra recepción).
Obj: recepción conforme de la orden.

53
 Ciclo de reposición
Gatillamiento --> Ingreso de Orden --> Confección de la Orden --> Recepción.
Gatillamiento: detección oportuna de la necesidad de reposición desde el distribuidor.
Obj: maximizar utilidad mediante balanceamiento de la disponibilidad y costo de
inventario.
Ingreso de Orden: nota de pedido al distribuidor o fabricante (voz, fax, fono, Internet,
correo).
Obj: ingreso rápido de la orden, sin errores, y comunicación al resto de la CS.
Confección: desde inventario (picking, embalaje, despacho) (retail); desde la línea misma
de producción (productos a pedido - MTO). ºººTamaño mayor que en el caso de clientes.
Obj: ordenes completas y correctas en la fecha de entrega prometida.
Recepción: recepción física de la orden, actualización del inventario, contabilización paa
pago.
Obj: actualizar el inventario y la presentación de productos a minimo tiempo y costo.

54
 Ciclo de manufactura
Ingreso de Orden --> Programación --> Fabricación y despacho --> Recepción.

Ingreso de Orden (de distribuidor, retailer, o cliente): fabricante recibe orden de pedido en
base al pronóstico y nivel de inventario del distribuidor, incluyendo su propios almacenes
si produce para stock.

Programación: asignación de capacidad de planta a la orden de pedido (decisión de

prioridades, secuencia, líneas si hubieren múltiples). El objetivo es maximizar la
proporción de órdenes a tiempo minimizando costos a la vez.

Fabricación y despacho: el producto es fabricado conforme a la programación con el

objetivo de cumplir la fechas de entrega, los requerimientos de calidad, y minimizar los
costos. Despacho contempla preparación, embalaje, envío al cliente.

Recepción: recepción de la orden por el cliente, actualización de los inventarios, y

activación de los mecanismos de pago.

55
 Ciclo de compras

Ingreso de la Orden --> Programación del proveedor -->

Confección  Despacho de la Orden --> Recepción

Similar a los anteriores el ciclo contempla la colocación, programación, confección,

despacho, recepción de la orden, y la activación de pagos al proveedor.

56
 Síntesis de la vista según ciclos

•La vista por ciclos de la CS define claramente los procesos

y quienes son sus dueños.

• Esta vista es útil cuando se consideran decisiones

operacionales ya que especifica los roles y
responsabilidades de cada miembro de la cadena y el
resultado deseado para cada proceso.

57
 Vista Push-Pull de la CS
• Los procesos de la CS caen en dos categorías en
función del tiempo de ejecución relativo a la demanda
del cliente
• Proceso Pull: ejecutado en respuesta a la orden del
cliente. La demanda posee alta incertidumbre y todos
los procesos actúan en función del pedido.
• Proceso Push: aquel ejecutado en anticipación a la
demanda (de tipo especulativo, en el sentido que actúa
sobre supuestos de demanda).

58
 Vista Push-Pull de la CS
• La vista push-pull es útil para decisiones de
diseño de la CS, como por ejemplo pasar ciertos
procesos a otra etapa de modo de convertir
procesos push en procesos pull.
• En toda CS existe una frontera push-pull de
procesos de acuerdo a la estrategia de diseño.

59
 Ejemplos en dos OEMs (Original Equipment
Manufacturer)

Cliente Cliente
Ciclo del cliente
pull

Ciclo del cliente

PC Store
y fabricación
Ciclo de reposición y
Dell Computer
fabricación
Fabricante
push

Ciclo de adquisición Ciclo de adquisición

Proveedor Proveedor

Caso A Caso B
 Ejemplos en dos OEMs (Original Equipment
Manufacturer)

Caso A Caso B
Ordenes son recibidas a través de un La empresa no vende a través de un
centro de telemarketing o en el sitio distribuidor o retailer, sino directamente al
Web. Todos los procesos ocurren cliente. La demanda no es satisfecha desde
después que el cliente llega. La stock de producto terminado sino
confección del pedido es realizada directamente desde producción. La orden de
desde stock hecho por adelantado. cliente gatilla producción en el armado final.
Todos los procesos de El ciclo de manufactura es parte de la etapa
reabastecimiento en fábrica y desde de cumplimiento de la orden en el ciclo de
proveedores se realiza por adelantado cliente. Existen efectivamente dos ciclos:
con el objetivo de asegurar
• ciclo de ordenamiento y de manufactura
disponibilidad cuando la orden de
(procesos pull),
pedido llega. Los procesos de
rebastecimiento, fabricación y compras • ciclo de procuramiento desde los
antes del ciclo de la orden del cliente proveedores (procesos push).
son de tipo push.

61
 Actividades

•En los Casos de Micron, Zara,

Amazon describa los ciclos que se
distinguen y establezca de qué tipo
son, y por qué?

62
 Modelo SCOR
•En la actualidad uno de los modelos más
extendidos para análisis de las operaciones
es el modelo SCOR (Supply Chain Operation
Reference) (creado por [Link]).

•SCOR plantea 5 categorías de procesos

63
Modelo SCOR (Cont. 1/3)
• Planificación (Plan). Procesos donde se analiza cómo
equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y
dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte
se estudia el funcionamiento general de la empresa y se
considera cómo alinear el plan estratégico de la cadena con
el plan financiero.
• ƒ
Aprovisionamiento (Source). Analiza cómo realizar la
programación de entregas, la identificación, selección de los
proveedores y valoración de proveedores o la gestión de
inventarios.
• Producción (Make). Corresponde a programación de
actividades de producción, de las características del
producto, de la etapa de prueba o de la preparación del
producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena
logística.
Modelo SCOR (Cont. 2/3)

• D
ƒ istribución (Deliver). En este ámbito se analizan todos
los procesos de gestión relacionados con peticiones de
clientes y envíos, con la gestión de almacén, con la
recepción y verificación del producto en el cliente y su
instalación si es necesario y, finalmente, con la
facturación del cliente.
• ƒ
Retorno (Return). Los procesos relacionados con
el retorno del producto y servicio post-entrega al
cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del
modelo.
Modelo SCOR (Cont. 3/3)

• SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos:

Nivel 1 Superior (tipos de procesos), Nivel 2 de
Configuración (categoría de procesos) y Nivel 3 de
Elementos de Procesos (descomposición de los
procesos).
• En los tres niveles, SCOR aporta Indicadores Clave
de Rendimiento - KPI, y dividen sistemáticamente en
cinco Atributos de Rendimiento (Performance
Attributes): fiabilidad en el cumplimiento (reliability),
flexibilidad (flexibility), velocidad de atención
(responsiveness), coste (cost) y activos (assets).
Ejemplo de Scorecard Nivel 1
 Recursividad de SCOR*
Procesos SCOR
Plan Source Make Deliver Return
P1 (Plan Supply P2 (Plan Source) P3 (Plan Make) P4 (Plan Deliver) P5 (Plan Return)
Planificar
Chain)
S1 (Source M1 (Make-to - D1 (Deliver R1 (Return
Stocked Stock) Stocked Defective
Product) M2 (Make-to- Product) Product)
S2 (Source Order) D2 (Deliver R2 (Return
Tipo
Ejecutar Make-to-Order M3 (Engineer-to- Make-to-Order- MRO Product)
Procesos
Product) Order) Product) R3 (Return
S3 (Source D3 (Deliver Excess Product)
Engineer-to- Engineer-to-
Order Product) Order Product)
EP (Enable Plan) ES (Enable EM (Enable ED (Enable ER (Enable
Facilitar
Source) Make) Deliver) Return)

* Ejemplo de recursividad (Scor detalle)

68
 Software QPR Process Guide (Caso Fábrica de chocolates) (Nivel 1)

Fuente: Proyecto de GO II modelado con software QPR (mr)

69
Proceso de Fabricación (Nivel 2)

70
 Nivel 3
Preparación de moldes

Preparación de
mezclas

71
Proceso de Prellenado

Proceso de envasado

72
 Medición del desempeño de la CS
• Existe una amplia variedad de indicadores
para medir servicio, eficiencia, flexibilidad,
complejidad.

• Existen KPI (key performance indicators) de

servicio (customer face).

• Existen KPI de eficiencia (Internal).

73
 Ejemplos de Medidas de Servicio
al Cliente
• Producción para stock:
– Tasa de Cumplimiento de la Orden Completa
(Perfect Order Fill Rate).
– Tasa de Cumplimiento por Linea de la Orden.
– Tasa de Entregas a Tiempo.
– Valor de Ordenes Pendientes y Numero de
Ordenes Pendientes.
– Frecuencia y Duración de las Ordenes Pendientes.
– Tasa de Devolución por Item de Linea.

74
• Producción a pedido (MTO):

– Tiempo de Entrega Establecido y % de cumplimiento

de ordenes a tiempo.
– Tasa de despachos a tiempo.
– Valor y número de ordenes atrasadas.
– Frecuencia y duración de las ordenes atrasadas.
– Numero de Retornos por Garantía y Reparaciones.

75
 Ejemplos de Medidas de
Eficiencia Interna
• Es habilidad de una Cia o Cadena de utilizar
sus activos en la forma más rentable posible.
Activos: planta, equipos, inventarios, efectivo.
• Algunas medidas de eficiencia interna:
– Valor del inventario.
– Rotación del inventario.
– Retorno sobre Ventas.
– Ciclo de pago (cliente-proveedor).

76
 Relación de Indicadores de CS e indicadores financieros
los objetivos de procesos impactan los objetivos de las finanzas de la empresa (modelo BSC).

Indicador de operación Indicador financiero

Valor del inventario Activos actuales

Dias de stock Capital de trabajo

Rotación inventario Capital de Trabajo

Costos produc y materiales Margen de contribución

% Defectos Margen de contribución

% Entregas a Tiempo Ingresos

Tiempo desarrollo Ingresos

Tiempo entrega proveedor Capital de trabajo

77
 Actividad

• Estudie el Caso Oerlikon.

• Enumere los KPI que utiliza, infiera
como éstos se calcularían a partir de los
datos que maneja una empresa.
• Estudie el Caso de Grainger y describa
como los KPI variaron con el rediseño
de su cadena.
 Nivel de Madurez en la CS

Entidades
Independientes
CONTROL DE DISTRI
PROVEEDORES COMPRAS CLIENTES
PRODUCCION BUCION

Integración
Interna:
Dpto administración
de Materiales CONTROL DE DISTRI
PROVEEDORES COMPRAS CLIENTES
PRODUCCION BUCION

Integración de
la cadena de
Suministros
CADENA
PROVEEDORES ABAST CLIENTES
INTERNA

79
 Fase 1: entidades independientes

• Proveedores y clientes independientes de la empresa

• Relaciones son formales
• Información y costos de operación poco compartidos.
• Compras, control de producción y distribución trabajan
en forma independiente
• Optimización por área de responsabilidades
• Cada unidad controla sus propios inventarios
• Sistemas y procedimientos de control incompatibles con
los de proveedores y clientes

80
 Fase 2: Integración Interna

• Flujo ininterrumpido de información y control de

materiales
– de distribución a compras
– integrando marketing, administración y finanzas y operaciones

• Mayor interés en eficiencia y enlaces electrónicos con

clientes y proveedores

• Impera un enfoque táctico más que estratégico

81
 Fase 3: integración de la cadena de Suministros

• Abarca a proveedores y clientes

• De centrada en el producto a centrada en el cliente
• Identificación de prioridades competitivas para cada segmento
• Trabajo conjunto compartiendo beneficios de mejorar el flujo de
materiales y servicios
• Mejor comprensión de proveedores
– organización
– capacidades
– fortalezas y debilidades
• Participación temprana en el diseño
• La cadena de suministros está integrada en la estrategias
corporativa.

82
 Clases de Decisiones
• La GCS involucra decisiones sobre
inventarios, producción, transporte,
instalaciones, almacenaje, producción, e
información.
• Por complejidad y horizonte de tiempo se
distinguen tres clases: estratégica (diseño),
planificación, y operación.
83
 Tipos de Problemas
• Diseño o estrategia de la CS
• Diseño de la estructura de la CS, configuración, localizaciones
de plantas y almacenes, modos de transporte, productos a ser
producidos/comprados, distribuidores.
• Diseño para condiciones de largo plazo. Requiere de
competencias analíticas y de diseño.
• Planificación de la CS
• Trata las políticas operativas para el corto plazo (periodo anual
o menores), pronósticos de demanda, niveles de inventario,
respaldos ante desabastecimiento, manejo de incertidumbre,
flujos origen-destino. Requiere competencias de implantación
de prácticas, de resolución de problemas.

84
 Tipos de Problemas

• Operación de la CS
– Aborda las decisiones diarias, semanales
– Configuración fija y reglas operacionales definidas.
– Ejemplos: asignación de inventario o producción a
O/D, establecer fechas de entrega, lista de picking en
bodegas, modos de embarque de O/D, programación
de rutas, gestión de crossdocking, colocación de
pedidos de reabastecimiento, etc. Requiere
competencias de implantación de prácticas, de
resolución de problemas.

85
 Modelo SCM3P (3 party)
Nueve(9) Procesos de Gestión
– Relaciones con clientes - CRM
– Servicio al cliente
– Gestión de la demanda
– Procesamiento de pedidos
– Gestión de manufactura
– Relaciones con proveedores
– Desarrollo del producto
– Distribución (comercialización)
– Devoluciones

86
 Relaciones con clientes - CRM

• Identificación de clientes o grupos claves para la

misión de la empresa, identificados en el plan
estratégico corporativo.

• Se utiliza el principio práctico : “ La única forma de

satisfacer el cliente es conociéndole”.

87
 Relaciones con clientes - CRM

• Iniciativas típicas en CRM:

– Desarrollo de programas con clientes para definir niveles de
desempeño en productos y/o servicios (SLA/PLA).

– Desarrollo de mejores interfaces y comunicaciones.

– Métodos para mejorar la capacidad de predicción de

demanda del cliente y reducir su variabilidad.

– Programas de fidelización (lealtad) de clientes.

88
 Servicio al Cliente (customer service)

• Fuente única de información al cliente y punto de

contacto para gestionar el contrato.
• Requiere de información en tiempo real de
disponibilidad, ubicación, fechas de entrega en ops. de
producción y distribución.
• Requiere de sistemas en tiempo real de información del
producto, soporte técnico.
• Sistemas de soporte para servicios de postventa.

89
 Gestión de Demanda

• En la CS se pueden distinguir dos clases de

inventarios: “esenciales” y por “variabilidad”.
– Inv. esenciales: WIP en fábrica y en movimiento entre las
diferentes localizaciones.
– Inv. por variabilidad: producidos por varianzas en procesos,
suministros y demanda (siendo la de demanda, la más
importante de este tipo)
• La variabilidad de demanda es la mayor fuente de
incertidumbre en una cadena de suministro.

90
 Gestión de Demanda
• La incertidumbre de la demanda puede producir efectos
significativos en la eficiencia de la cadena si no existe
colaboración entre los agentes de la cadena.
• Según la teoría del efecto látigo (bullwhip-effect ) la
variabilidad de dda. tiende a amplificarse a medida que
nos alejamos desde el cliente final hacia atrás,
resultando en ineficiencia y bajo nivel de servicio en los
agentes de la cadena. Se debe reducir el “efecto látigo”
mediante alineación de objetivos y el control.

91
Efecto látigo en una cadena tradicional con canal para stock

Agente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Consumidor final

10% 10% 10% 10%
Demanda 1.464 1.331 1.210 1.100 1.000
Stock de Seguridad 464 331 210 100
Total SS cadena 1.105
% de la Demanda 110,5

Agente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Consumidor final

0% 0% 0% 10%
Demanda 1.100 1.100 1.100 1.100 1.000
Stock de Seguridad 100 100 100 100
Total SS cadena 400
% de la Demanda 40,0

92
 Gestión de Demanda

• El proceso de GD implica balancear requerimientos con

la capacidad de Suministros, estimar la demanda (que,
cuándo y cuánto).
• Un sistema moderno de GD recurre a información del
POS (point of sale) y a clientes claves para producir
flujos eficientes en la CS. Las tasas de producción y la
de demanda están sincronizadas.
• Los pasos del planeamiento de la demanda.
• Pronóstico estadístico
• Ajuste cualitativo
• Plan de marketing-plan comercial-plan de comunicación
• Previsión incremental
• Plan de demanda: input al MPS/MRP, plan financiero,
planeamiento conjunto de ventas y operaciones (S&OP).

93
 Procesamiento de Pedidos (Order Fulfillment)

• Es el proceso encargado de cumplir con volúmen,

calidad, y plazo en la orden de cliente.
• Su objetivo es cumplir o exceder las fechas de entrega
prometida.
• En el ciclo de reabastecimiento requiere la integración
de plan de producción, distribución y transporte para su
correcta programación.
• Además requiere del trabajo colaborativo con otros
miembros de la CS (e.g. proveedores de transporte u
otros LSPs - logistics service providers).

94
 Gestión de la manufactura

• Procesos “pull” tienden a ser más eficientes en ambientes de alta

variedad de productos.
• Procesos “push” tienden a ser más eficientes en mercados de
bienes “commodities”.
• Bajo enfoque de GCS los productos son producidos y transportados
en modalidad de tiro (pull) gatillados por las necesidades de los
clientes.
• Se requieren procesos flexibles para adaptarse a los cambios de
demanda y necesidades de clientes.

95
 Gestión de la manufactura (cont.)

• Se recurre a sistemas de cambio rápido y flexibles.

• A métodos de diseño y producción de productos para

personalización masiva (massive customization,
postergación).

• Utiliza métodos de producción Justo a Tiempo.

• Lotes mínimos, prioridades basadas en tiempo de

entrega.

96
 Relacionamiento con Proveedores

• Modelo colaborativo sobre la base de relaciones de

largo plazo v/s modelo tradicional basado en licitación y
decision de menor precio.
• Colaboración en el proceso de desarrollo de productos
en etapas tempranas de diseño.
• Acuerdos de desempeño, evaluación.
• Alianzas “win-win” de mediano-largo plazo.
• Trabajo con proveedores selectos y certificados.
• Uso de e-procurement (plataformas de B2B).
97
 El planeamiento participativo, pronóstico,
y el reabastecimiento(CPFR) es una
práctica colaborativa de negocio que
permite a socios empresariales tener
visibilidad de la demanda del otro, sus
pronósticos de pedidos y de sus datos
promocionales para poder anticiparse
y satisfacer así la demanda futura. Esto se
hace con un proceso sistemático de
compartir la información y el
conocimiento.
El CPFR liga las ventas y las mejores
prácticas de comercialización, tales como
la gerencia por categorías, el
planeamiento de la cadena de
abastecimiento y de los procesos de
Modelo CPFR (*)–
implementación. De esta manera la
Collaborative Planning,
disponibilidad del producto se
Forecasting, Replenishment.
puede aumentar mientras que a la vez se
(*)CPFR se inicio originalmente en 1995
por Wal-Mart, Benchmarking Partners, SAP y
reducen costos de inventario, de
Manugistics transporte y logísticos. 98
 Principales actividades colaborativas en CPFR
 Estrategia y Planeamiento: el Acuerdo Participativo es el
proceso de fijar las metas de negocio que incumben a la
relación, definiendo el alcance de colaboración y la asignación
de roles, responsabilidades, puntos de control y
procedimientos para atender mayores compromisos. Después
de ello, el Plan de Unificación de Negocio identifica los
acontecimientos significativos que afectan el abastecimiento y
la demanda en el período planificado, como por ejemplo
promociones, cambios en las políticas de inventario, cierre o
apertura de tiendas, y lanzamiento de nuevos productos.

99
 Principales actividades colaborativas en CPFR

Gestión de la Demanda y Abastecimiento: está

dividida en el Pronóstico de Ventas, que proyecta la
demanda del consumidor en los puntos de venta, y en el
Planeamiento de Pedidos / Pronóstico, que determina los
requisitos de las órdenes y despachos de productos
futuros; esto basado en el Pronóstico de Ventas, estado de
inventario, tiempos de transporte, y otros factores.

100
 Principales actividades colaborativas en CPFR

Ejecución: consiste en la Generación de la Orden, que

confirma los pronósticos de demanda realizados, y en el
cumplimiento de la orden, es decir, el proceso de producir,
transportar, entregar, y almacenar los productos para que
estén listos para el momento de la compra del consumidor
final.

101
 Principales actividades colaborativas en CPFR

Análisis: incluyen la Gestión de la Excepciones, la

Supervisión activa del planeamiento y operación de las
condiciones no contempladas, y la Determinación del
desempeño, a través del cálculo de las métricas
dominantes para evaluar el logro de las metas de negocio,
para descubrir tendencias, o para desarrollar estrategias
alternativas.

102
Beneficios con el CPFR
 Relaciones con asociados
o Facilita la construcción de relaciones flexibles
o Facilita una colaboración más profunda con interdependencias, sistemas
comunes y procesos
 Inventario
o Disminuye los niveles de inventario corriente y de seguridad
o Disminuye los costos del almacenaje y financiamiento
o Disminuye la obsolescencia
 Rentabilidad
o Reducción en deficiencias o sobre stocks y por ende de costos de oportunidad
o Mayor eficiencia con las promociones
o Aumento de las ventas por un mejor servicio al cliente
 Eficiencias en el proceso
o Mejora la exactitud del pronóstico
o Administración de pedidos
o Compras
o Control de Inventario
o Mano de obra del area de producción
 Gestión del transporte
o Administración estratégica de fletes
o Administración táctica de fletes
o Consolidación de pedidos menores a un camión o contenedor (LTL)
o Optimización de la capacidad de carga
o Demoras

103
 Desarrollo de productos

• Menores ciclos de vida de los productos requieren

nuevas estrategias de desarrollo de productos.
• El objetivo es minimizar el tiempo y costo de llegada de
nuevos productos al mercado (time-to-market).
• Estrategias de Time-based competition (como ingeniería
concurrente, modularización, TIC para el diseño de
productos).

104
 Desarrollo de productos

• Integración con CRM para identificar necesidades

estructuradas y no estructuradas de los clientes
• Adecuación de la tecnología de fabricación para
alcanzar la combinación más eficiente de acuerdo a
características de la Cadena de Suministro.

105
 Distribución

• Estrategias de distribución acorde a la estrategia competitiva.

• Incluye consideraciones de:
• segmentos de clientes
• Cobertura geográfica
• configuraciones de la red
• ubicación del inventario
• postergación del inventario del producto

106
 Devoluciones (Returns)

• El proceso de retorno del producto debe diseñado.

• Este proceso de retorno puede gatillarse por “no
conformidad” o requerimiento de diseño de logística
reversa (reverse logistics - LR) al final del ciclo de vida
(cartridges, baterias, electrónicos, [Link]. voluminosos).
• LR es el diseño del proceso de retorno de productos para
reciclaje / reutilización / disposición final controlada, debido
a requisitos ambientales o por decisión económica.

107
 Gestión de cadena de suministro por procesos (Lalonde, B.)
Flujo de Información
Proveedor 2 Proveedor 1 Fabricante Cliente Consumidor

Logística
Compras Marketing
Flujo de Productos

Producción Finanzas
I+D

Gestión de Relaciones con Clientes

Gestión de Servicio al Cliente
Gestión de Demanda
Procesamiento de Pedidos
Gestión de Manufactura
Gestión de Relacionamiento con el Proveedor
Desarrollo y Comercialización de Productos
Gestión de Devoluciones
 Implantación de la Gestión de Cadena de Suministros

Procesos Marketing I+D Logística Producción Compras Finanzas

Gestión de Relac. Gestión de Def. de Def. de Estrategia de Estrategia de Rentabilidad
Cuentas. Requisitos Requisitos Manufactura Compras
con el Cliente. del cliente

Gestión de Serv. Administración De Servicios Especificaciones De Ejecución Establecimiento de Costo de

cuentas Técnicos Desempeño Coordinada Prioridades Atención
al Cliente
Gestión de Planeamiento De Requisitos de Pronóstico Planeamiento de Compras Análisis de
demanda Proceso Capacidad compromiso
Demanda.
Cumplimiento Ordenes Requisitos Planeamiento de Producción Selección de Costo de
Especiales Ambientales Redes Proveedores Distribución
de Pedidos
Gestión de Especificaciones de Estabilidad Criterios de Planeamiento de Compras Costo de
Empaque Priorización Producción Integradas Manufactura
Manufactura de Procesos
Gestión de Relac. Con Registro de Especificac. de Flujo Planeamiento Gestión de Costo de
Proveedores Ordenes Material Inbound Integrado Proveedores Material

Desarrollo y Plan de Diseño de Requisitos de Espec. de Especs. de Costo de

Comercialización Negocio Producto Transporte Proceso Material I+D

Gestión de Ciclo de Vida del Diseño de Logística Remanufactura Especs. de Ingreso y

Devoluciones producto producto Reversa Material Costo

109
Arquitectura de Información, Estrategia de Banco de Datos, Visibilidad de la Información
 Gestión de Relacionamiento con el Cliente

Procesos Estratégicos Sub – Procesos Operacionales

Interfaces

Revisión de Estrategia Diferenciar Clientes

Corporativa de MKT Gestión de Servicio Del
Cliente
Gestión de segmentos

Identificación de Criterios p/
Categorias de Clientes Gestión de Demanda
Revisar Cuentas del
Cliente
Cumplimiento de Pedidos

Generación de Guías para Identificar

Diferenciar Acuerdos de Oportunidades
Gestión de Manufactura
Producto/Servicio

Desarrollar acuerdos de
Gestión de Rel. con Producto/Servicio
Desarrollo de Métricas Proveedores.

Desarrollar acuerdos de
Desarrollo y Producto/Servicio
Comercialización
Desarrollo de Guías de del Producto
Comunicación de Mejora de Desarrollar acuerdos de
Gestión de
Proceso Producto/Servicio
Devoluciones 110
 Gestión de Servicio al Cliente.

Procesos Estratégicos Sub – Procesos Operacionales

Interfaces

Desarrollo de Estrategia de Gestión de Relacionamiento Reconocer los Eventos

Servicio al consumidor con el cliente

Gestión de Demanda

Desarrollo de Procedimiento Evaluación de situación y

de Respuesta Colocación de alternativas
Ordenes

Gestión de Manufactura

Desarrollo de Infraestructura
para los Procedimientos de Gestión de Relac. Implantación de Solución
Respuesta proveedores

Desarrollo y
comercialización de
Producto
Desarrollo de Estructura de
Métricas Monitoreo
Gestión de Devoluciones
111
 Gestión de Demanda

Procesos Estratégicos Sub – Procesos Operacionales

Interfaces

Determinación de
Metodologías de Colectar Datos
Gestión de Relacionamiento
Pronósticos
con el Cliente
Determinación de Plan
de Flujo de Gestión de Servicios al Cliente
Informaciones Pronosticar la Demanda

Colocación de Ordenes

Determinación de
Procedimiento de Sincronizar Oferta y
Sincronización Gestión de Manufactura
Demanda

Gestión de Rel. com

Desarrollo de Sistema de Proveedor
Aumentar la Flexibilidad y
Gestión de Contingencias Desarrollo y Reducir las variabilidades
comercialización de
Producto
Desarrollo de Estructura de Gestión de Devoluciones
Métricas Medir el Desempeño112
 Ejecución de ordenes

Procesos Estratégicos Sub – Procesos Operacionales

Interfaces Generar y Comunicar

Revisión de Estrategia de Pedidos
MKT, Estructura de Cadena
y Objetivos del Cliente Gestión de Relacionamiento
con el Cliente Ingresar pedidos

Definición de Requisitos Gestión de Servicios al Cliente

para Procedimientos de Procesar pedidos
Pedidos

Gestión de Demanda Controlar

Evaluación de Red Documentación
Logística Gestión de Manufactura
Expeditar
Gestión de Rel. com pedidos

Definición de Plan de Proveedor

Procedimiento de Desarrollo y Entregar pedidos
Pedidos comercialización de
Producto Realizar Actividades pos –
Desarrollo de Estructura de Entrega y Medir
Gestión de Devoluciones
Métricas Desempeño 113
 Gestión de Manufactura

Procesos Estratégicos Sub – Procesos Operacionales

Revisión de Estrategias de Determinación de Rutas y

Manufactura, Compras MKT Y de Velocidades de
Logística Interfaces Manufactura

Gestión de Relacionamiento
Determinación del Grado de con el Cliente
Flexibilidad de Manufactura
Planeamiento de
Gestión de Servicios al Cliente Materiales de
Determinación de Limites Manufactura
de tiraje y empuje
Gestión de Demanda

Identificación de restricciones
y [Link] Manufactura Ejecución de Ordenes Sincronizar las Capacidades
y la Demanda
Gestión de Rel. com
Determinación de proveedores
Capacidades de Manufactura
Desarrollo y
comercialización de
Producto
Desarrollo de Estructura de Medir el Desempeño
Métricas
Gestión de Devoluciones 114
 Gestión del Relacionamiento con Proveedores

Procesos Estratégicos Sub – Procesos Operacionales

Revisión de Estrategias de Determinación de

Compras y Manufactura Interfaces Proveedores

Segmentacion de
Identificación de Criterios de Gestión de Relacionamiento con Proveedores
Segmentación de el Cliente
proveedores
Gestión de Servicios al Cliente Revisar Segmentacion
de Proveedores

Generación de Guías para el Grado Identificar Oportunidades

de Diferenciación en los Acuerdos de Gestión de Demanda
Producto/Servicio
Generación de Guías
Ejecución de Ordenes para Acuerdos de
Desarrollo de Estructura de niveles de
Métricas Gestión de Rel. con Producto/Servicio
Proveedores
Implementar el acuerdo
Desarrollo y de Producto/Servicio
Desarrollo de Guías para comercialización de
Comunicación de las Producto
Mejoras de Procesos Medir el Desempeño y
Gestión de Devoluciones Rentabilidad de Proveed.
115
Procesos Estratégicos Desarrollo del Producto Sub – Procesos Operacionales

Revisión de Estrategias de Definir Nuevos

compras, MKT y Manufactura Productos

Interfaces Establecer equipos

multifuncionales

Desarrollo de Proceso de Gestión de Relacionamiento con el

generación y prueba de Ideas Cliente Formalizar el Producto y su
Proyecto

Definición de Guías para el Gestión de Servicios al Cliente Diseñar y Construir Prototipos

Desarrollo de equipos
Multifuncionales
Gestión de Demanda Establecer Decisiones de
Fabricación y Compras
Desarrollo de Restricciones de
Producto Ejecución de Ordenes
Determinar canales
Gestión de Manufactura
Establecimiento de Guías para el
Desarrollo de nuevos Productos
Lanzamiento del Producto
Gestión de Rel. com
Proveedores

Desarrollo de Estructura de
Métricas Gestión de Devoluciones Medir el Desempeño
116
 Gestión de devoluciones
Procesos Estratégicos Sub – Procesos Operacionales

Revisión de Legislación Interfaces Recibir solicitud de

Ambiental Devolución

Gestión de Relación con

Desarrollo de Guías de
Aceptación, Recusa e Cliente Determinación de Ruta de
Descarte Devolución
Gestión de Servicios al Cliente
Desarrollo de Redes de Recepción de
devolución y de Opciones Devoluciones
de Flujo Gestión de Demanda

Seleccionar Método de
Desarrollo de reglas de Ejecución de Ordenes Descarte
Crédito
Gestión de Manufactura
Otorgar Crédito al
Determinación de Mercados Cliente/Proveedor
Secundarios Gestión de Rel. con
Proveedor

Desarrollo y Analizar Devoluciones y

Desarrollo de Estructura de Medir el Desempeño
Métricas comercialización de
Producto 117