AdministraciónCátedra Sandro
de
Empresas Comisión 3
UNIDAD 4:
Fundamentos
de la Administración
Estratégica.
Breve Descripción de la temática:
El obje�vo de este cuarto trabajo prac�co es comprender la naturaleza y propósito de la
estrategia organizacional.
Analizaremos el caso de la Línea Aérea People Express de los EEUU, proyectaremos su Visión,
Misión y Valores, analizaremos e implementaremos su estrategia y la vinculación con la estrategia
de Recursos Humanos, recreando posibles escenarios y opciones estratégicas.
Diseñaremos un simple Planeamiento Estratégico, Tác�co y Opera�vo, determinando las con-
vergencias entre planeamiento a corto, mediano y largo plazo.
Enunciaremos los nuevos desa�os de las organizaciones en reconver�r las opciones estra-
tégicas frente al nuevo escenario del contexto mundial.
Compar�remos pensamientos crí�cos, sobre las posibles reformulaciones estratégicas del
caso de People Express.
Ante la elección estratégica elegida, enunciaremos los principales ejes a vincular con la
siguiente Unidad 5, Estructura y Procesos de la Organización.
Con�nuaremos trabajando bajo la mirada integral que nos proporciona el Enfoque Socio-
técnico, la Teoría General de los Sistemas, Enfoque de Con�ngencia y Modelo Situacional;
teniendo en cuenta como se expresan las ciencias, las técnicas y el arte de Administrar.
CASO PEOPLE EXPRESS
People Express comenzó un innovador concepto de
producto y los costos más bajos de la industria, fue la
primera aerolínea fundada después de la desregulación
aérea de 1978 en los Estados Unidos. La aerolínea
presentaba una combinación de tarifas con descuentos
y servicios atentos y específicos (por ej., las comidas y
la manipulación de equipaje representaban cargos
adicionales).
Volar en People Express en muchas de sus rutas del Este
era más barato que tomar un bus. Esto atrajo tantos
clientes nuevos que, en el tercer trimestre de 1982, Burr (fundador de la compañía) anunció en una reunión:
¨ahora somos la mayor aerolínea, en lo que a despegues se refiere, de cualquier aeropuerto del estado de
Nueva York... ...La mayoría de las organizaciones creen que los seres humanos en general son
malos y hay que controlarlos y observarlos. En People Express confiamos en que la gente realizará una buena
tarea hasta que demuestre lo contrario¨
En los primeros �empos, con propiedad universal de acciones,
los empleados de People sen�an un gran entusiasmo, reforzado
por el rápido éxito y la es�mulante visión de la compañía.
¨Nunca he volado en un avión – escribía un periodista en 1982 -
cuyo personal demuestre tanta jovialidad e interés en su trabajo¨.
Como decía Burr (Gerente General): ¨En People Express, la ac�tud
es tan importante como la al�tud¨. Pero esa reputación inicial y esos
precios bajos crearon una demanda que a mediados de 1982 comenzó
a atentar contra la ap�tud de servicios de la compañía.
Dubose (Gerente de Recursos Humanos) comentó que tenía dificultades de hallar ¨personal suficiente¨ pero
aún ¨disponía de �empo para el desarrollo administra�vo¨. En noviembre de 1982 un tercio del personal de
People era temporario: 400 empleados temporarios en total.
El número de ¨administradores de servicios para la clientela¨ - como se denominaba al personal de servicios de
People Express – quizás fuera suficiente para mantener el ritmo. Pero los innovadores conceptos de rotación de
tareas y administración de equipos significaba que el adiestramiento y la asimilación del personal de servicio
tardaba mucho más que en aerolíneas más tradicionales.
A pesar de estas dificultades, la demanda por los baratos vuelos de People con�nuaba con su crecimiento
fenomenal. Los kilómetros por pasajeros ascendieron a más del doble en 1982, y de nuevo en 1983.
A fines de 1983, People era una de las aerolíneas más lucra�vas de la industria. Sus acciones valían 22
dólares cada una, cuando al principio se co�zaban a sólo 8,50 dólares. A pesar del exceso de trabajo,
muchos empleados de People estaban amasando una fortuna.
Burr predicaba los méritos del trabajo duro en la persecución
de una visión elevada: ¨La gente se fa�ga más y sufre más
estrés cuando no �ene mucho que hacer. El rumbo puede
tener un efecto sensacional. La belleza de la condición humana
está en la magia de que la gente es capaz cuando existe un
rumbo. Cuando no hay rumbo, no somos capaces de hacer
mucho¨.
La Línea aérea adopto polí�cas innovadoras de recursos humanos que luego fueron adoptadas por muchas
empresas, como ser la rotación del personal, administración en equipo y solo 4 niveles jerárquicos.
Los ingresos se duplicaron de nuevo en 1984, aunque las ganancias no se elevaron en la misma proporción.
Entretanto los clientes se quejaban cada vez más del servicio. Había crecientes demoras en la entrega de
billetes y en las reservas, y más vuelos cancelados o con reservas excesivas. El personal de a bordo era
cada vez más hos�l y menos eficaz. Al principio los clientes perdonaron los defectos y siguieron recurriendo
a la aerolínea. Al parecer no había ningún cas�go por el mal servicio.
Pero en 1984 y 1985, una creciente can�dad de clientes comenzó
a alejarse. El crecimiento quedó determinado totalmente por el
precio, y los clientes de People Express se fijaron cada vez más
en el precio y menos de la calidad.
Al poco �empo, el precio de las acciones cayó, lo cual contribuyó
aún más al deterioro de la moral y del servicio.
En el úl�mo año de operaciones, volar en People Express (Expreso Popular) se había transformado en una
experiencia tan desdichada que se la apodó People Distress (Angus�a Popular), y los clientes renunciaron
a su lealtad para volar en otras empresas.
[Link]
Actividad 1:
Realice un Análisis e implementación de estrategia, de acuerdo a los siguientes pasos:
Actividad 2:
De acuerdo al punto anterior, iden�fique al menos 2 opciones en la elección de la estrategia
organizacional. Jus�ficando cada una de ellas.
Actividad 3:
Desde la Ges�ón Estratégica de Recursos Humanos, iden�ficar el Macroambiente y Microam-
biente de People Express.
Actividad 4:
Realice un diagnos�co interno de people express, en la ges�ón de personal. ¿Cuál es la
importancia de cada uno de estos ítems? jus�fique
Actividad 5:
Realice una descripción de una hipoté�ca una situación futura que usted quiera, en función
de la ELECCION DE LA/S OPCION/ES ESTRATEGICAS, teniendo en cuenta las dis�ntas opciones,
enunciando las polí�cas a aplicar en cada ítem.
Actividad 6:
¿enuncie que en�ende por ventaja compara�va y compe��va?
TP 4
ACTIVIDAD 1
Análisis People Express
VISION
Para el año 1990, ser en mejores en proporcionar transporte aéreo, con una administración de
alta calidad, convirtiéndose en un modelo para las otras aerolíneas y empresas
comprometiéndose con el crecimiento de las personas, simplicidad y maximización de
utilidades.
MISION
“Somos la compañía de transporte aéreo de pasajeros más grande del mundo, proporcionando una amplia y nueva
alternativa de vuelos con una frecuencia de servicio alta. Con bajos costos, a través de aumentos en la productividad y
centrándonos en diversos mercados de alta densidad del Este de Estados Unidos”
OBJETIVOS
El objetivo de la compañía era brindar servicios aéreos a un bajo costo captando el mercado de la mayor calidad de clientes
que viajaban en Estados Unidos, además de que presentaba una combinación de tarifas aéreas con descuentos y servicios
de calidad. Llegó a estar dentro del top five de las líneas aéreas con una facturación que pasaba delos mil millones de
dólares anuales además de ganar una reputación por ser la empresa que había captado una demanda muy significativa
por la calidad de sus servicios y por tener unas rentabilidades muy buenas.
ESTRATEGIAS
•Producción/Procesos: Vuelos más frecuentes a rutas primarias y secundarias, maximizar el tiempo del uso diario de vuelo
de los aviones, procesos multifunción, supervisión y control de calidad del trabajo de mantenimiento externo realizado.
•Comercialización: Programa de vuelos convenientes ofreciendo a los clientes servicios más frecuentes, ambiente de
servicio memorable creando una experiencia placentera, precios muy bajos como resultado de la gestión de costos,
identidad a nivel regional cubriendo rutas secundarias para captar mas mercado (clientes), marketing desarrollado para
ejecutivos, emisión de pasajes por anticipado a través de agencias de viaje o a bordo de los aviones.
•Recursos Humanos: Estabilidad laboral definida, remuneraciones atractivas, capacitaciones constantes, sistema de
contratación riguroso, rotación de personal, talento humano multifunción, fidelización del recurso humano incluyéndolos
como accionistas.
•Costo/Gasto: Reducción de costos operativos en aeropuertos, optimización y eficiencia en el uso de combustible,
incremento de capacidad de pasajeros, tercerización de mantenimiento de las aeronaves, costo de mano de obra
competitiva y bajos en referencia al mercado, reducido número de personal, no existen servicios incluidos gratis, sistema
de reservaciones simple.
ELECCION
•Proporcionar un servicio de bajo costo •Descuentos de precios
•Logra flexibilidad en la programación de vuelos •Instalaciones no muy lujosas
•Proporcionar una amplia alternativa de vuelos •Sistema de reservaciones simple
•Eliminación de servicios incluidos gratis •Uso extremadamente productivo de activos
•Formación de equipos de trabajo en todas las áreas •Costo de mano de obra bajo
DIAGNOSTICO INTERNO
Fortalezas: La gran demanda que este enmarcaba y el nuevo modelo de implementado por Burr en cuanto al control y
capacitación del empleado “el trabajador debe conocer sus tareas sin necesidad de un control alguno o compromiso de
la empresa”. Modelo del cual, la mayoría de empresas tomo como referencia.
Debilidades: People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para mantener el ritmo de la explosiva
demanda. En vez de poner más recursos en la capacitación del personal o de crecer más despacio (por ejemplo, elevando
un poco los precios), la firma trato de superar sus problemas mediante el crecimiento excesivo.
DIAGNOSTICO EXTERNO
Amenazas: El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio y el aumento de la competencia, mientras la moral
decaía. La empresa también lidiaba con un decrecimiento de personal, lo cual no facilito el problema.
Oportunidades: En cuanto al financiamiento y adquisición de las aeronaves, People Express tuvo su oportunidad a partir
de la desregulación de aerolíneas. William Hambrecht aceptó la sugerencia de Burr para convertir a People Express en
sociedad anónima. (Nunca entes una sociedad anónima había reunido capital iniciar por medio de acciones, para
financiar su puesta en marcha.)
ACTIVIDAD 2
Elección de estrategias
Proporcionar un servicio de bajo costo: Todo para generar demanda y que la gente opte
por su servicio en lugar de los de competencia. Mientras más clientes, más ganancias.
Que este mecanismo funcione como representación mundial ante los demás
competidores.
Eliminación de servicios incluidos gratis: Al comenzar a tener problemas con el manejo
de demanda, la cantidad y calidad de sus empleados. People Express trata de generar
más ingresos al hacer pagar servicios dentro del avión, desde comida incluida hasta
manipulación de equipajes.
ACTIVIDAD 3
Microambiente: En el caso de People Express el microambiente se ve a través de los
proveedores de maquinarias de la empresa, los aviones que de no haber sino por la
propuesta de Burr (arriesgando su propio capital) en medio de la desregulación, no
hubiera tenido el mismo peso. Los intermediarios fueron los mismos empleados, que
con entusiasmo y dedicación dieron fruto al crecimiento económico. Fueron
diferenciados gracias a los competidores, ya que los precios que tenían eran mejores
que los demás aeropuertos. Aunque terceros, comenzaron a poner en riesgo la empresa
(los mismos empleados).
Macroambiente: Hubo factores demográficos y por lo tanto económicos en donde la
gente comenzaba a viajar más y su único interés era pagar menos, resultando en el
incremento de demanda. Los factores culturales se vieron afectados al ver que sus
empleados ya no respondían de la misma manera en la que habían comenzado, sus
valores empezaron a decaer y su moral como empresa también. En cuanto a la
tecnología, People Express tenía pensado relanzar cerca de 8 aviones más debido a la
demanda, pero finalmente Burr se decidió por 12 ante el posible mal resultado del
anterior. Finalmente, por partes político-legales, se implementaron nuevas políticas
innovadoras en el sector de recursos humanos los cuales fueron → rotación de personal,
administración de equipo y solo 4 niveles jerárquicos.
ACTIVIDAD 4
DIAGNOSTICO INTERNO PEOPLE EXPRESS PERSONAL
Situación Económica: En toda empresa el patrimonio que posee es importante para asi
lograr un mayor conocimiento mundial. Para esta empresa en particular, lo fue en sus
comienzos llegando incluso al éxito. Lamentablemente su economía decayó tras un
conjunto de problemas, comenzando desde sus trabajadores y la falta de ellos.
Capacidades Básicas: En las empresas se definen como “habilidades de coordinación y
movilización de recursos que generan ventajas competitivas (rentas)", lo que podemos
comentar como la ventaja competitiva traducida en resultados económicos beneficiosos
para la organización que se genera como consecuencia de que trabajen juntos los
recursos (stocks, activos) con los que cuenta la empresa.
Pero con las capacidades básicas ocurre lo mismo que con las rutinas organizativas, y es
que existe un riesgo, ya que estas capacidades básicas se hacen muy rígidas y difíciles de
cambiar si no se renuevan; lo mismo que ocurre con una rutina, ya que estas son muy
difíciles de cambiar cuando se encuentran muy asentadas en una organización.
Competencias Tecnológicas: Se plantea como el recurso necesario para que una
organización pueda generar y controlar los cambios tecnológicos en sus procesos
productivos. Es de suma importancia la seguridad y comodidad que se le pueda brindar
al cliente, tal como era el objetivo de People Express.
Función del Factor Humano: Se lo identifica como un fenómeno que puede ser
influenciado por variaciones internas y externas. Las internas tienen que ver con las
características de las personas y las externas con las características de las
organizaciones. En dicha empresa (P.E.) sus empleados necesitaban de motivación y
aprendizaje y debido a las presiones, condiciones y cambios estos sentimientos fueron
dejados de lado.
Competencias del Factor Humano: El empleado comenzó a competir desde el momento
en el que el depto. De personal comenzó a controlar ausentismo, asistencia,
rendimiento y disciplina entre otros. Considero importante la competencia sana, así
como su recompensa, ya que sin ella no habría ningún tipo de interés en trabajar.
People Express no considero el control de su personal por lo que no tuvo competencia
entre trabajadores ni beneficios de ella.
Rendimiento del Factor Humano: El descanso, las horas de ocio y las de trabajo son un
factor importante que controlar. Las empresas precisan de ello para así lograr un mayor
rendimiento de su personal. Para mejorarlo se necesita de comunicación, procedimiento
y administración, suficiencia de recursos y políticas más directas de recursos humanos.
Como ser el buen liderazgo, trabajo en equipo entre otros.
Medir el rendimiento laboral de una manera adecuada permite a la entidad ubicar a los
empleados en los puestos que más se adecúan a su perfil, mejorar la coordinación de los
procesos, mejorar los puntos débiles, motivar a los empleados y, en definitiva, solventar
los problemas de productividad en cada una de las áreas y mejorar la actividad de la
empresa.
ACTIVIDAD 5
Hipotética situación futura de LATAM: Su misión es similar a la de People Express, LATAM dejo la
Argentina en 2020. Expresó que “el impacto que ha tenido la pandemia del Covid-19 en la filial
argentina y la dificultad de generar los múltiples acuerdos necesarios para enfrentar la situación
actual configuraron un escenario en extremo complejo, donde no fue posible visualizar un
proyecto viable y sustentable en el tiempo, generando que Lan Argentina dejara de volar desde y
hacia 12 destinos domésticos después de 15 años de operación ininterrumpida”.
En caso de volver a Argentina tendría que adoptar algunas de las estrategias no cumplidas por
People Express, más si planificadas por ella para así mantener a sus empleados conformes y con
ya las restricciones dadas por Covid-19. Volviendo a generar los ingresos necesarios para su
estabilidad.
ELECCION DE ESTRATEGIAS PEOPLE EXPRESS (POLITICAS PARA LATAM)
•Proporcionar un servicio de bajo costo
•Descuentos de precios: “Acumulación de Millas cada vez que se contrate el servicio de LATAM,
para volar a donde quieras y obtener otros beneficios: hoteles, actividades, excursiones y
cruceros”
•Logra flexibilidad en la programación de vuelos: “Verificar si tu pasaje te permite cambiar la
fecha o destino de tu viaje sin multas ni diferencias tarifarias, así como la fecha dentro de la cual
puedes realizar el cambio. Si el vuelo es cancelado o reprogramado debido a, o con ocasión de la
pandemia Covid-19, o por otras razones de seguridad o de fuerza mayor, podrás reprogramar tu
viaje, solicitar el reembolso del valor del pasaje o contratar otros servicios de Latam.”
•Proporcionar una amplia alternativa de vuelos
•Sistema de reservaciones simple
•Uso extremadamente productivo de activos
•Formación de equipos de trabajo en todas las áreas: “Sobre todo en las de seguridad e higiene
respecto al Covid-19, seguir todas las recomendaciones de organismos internaciones como
Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), la Organización Mundial de la Salud (OMS),
Organización de Aviación Civil Internacional (OACI), gobiernos y autoridades locales.”
•Eliminación de servicios incluidos gratis: “Para vuelos nacionales, las comidas se cancelan por
seguridad. Para los demás tipos de vuelos, se siguen las medidas de seguridad de la zona y se
realizan todo tipo de ellas.”
ESTRATEGIA LATAM 2020
“Nuestra misión es conectar a las personas de manera segura, con excelencia operativa y un toque
personal, buscando convertirnos en uno de los grupos de aerolíneas más admirados del mundo.”
•Fortalecer continuamente nuestra red
•Mejorar el liderazgo de marca y la experiencia del cliente
•Mejora de la eficiencia y competitividad de costos
•Fortaleza organizacional
•Gestión proactiva de riesgos
ACTIVIDAD 6
Ventaja Comparativa: Técnicamente, es la capacidad de una persona, empresa o país para
producir un bien utilizando relativamente menos recursos que otro. Es uno de los
fundamentos básicos del comercio internacional. Asume como decisivos los costes
relativos de producción y no los absolutos. En otras palabras, los países producen bienes
que les supone un coste relativo más bajo respecto al resto del mundo.
Ventaja Competitiva: Es cualquier característica de una empresa, país o persona que la
diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior para competir. Es decir,
cualquier atributo que la haga más competitiva que las demás. Los atributos que
contribuyen a tener una ventaja comparativa son innumerables. Como ejemplo el acceso
ventajoso a recursos naturales (como minerales de alto grado o fuentes de energía de
bajo coste), mano de obra altamente calificada, ubicación geográfica o barreras de
entrada altas, que se pueden potenciar si tenemos un producto difícilmente imitable o
contamos con una gran marca.