Control de gestión

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El control de gestión es el proceso administrativo de planear, ejecutar y controlar
la calidad y el cumplimiento de las estrategias y objetivos propuestos por las
organizaciones, tanto privadas como públicas.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de
control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control
operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado
con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más
elementos y contempla una continua interacción entre la gestión con la
planificación y el control. El nuevo concepto de control de gestión es pleno e
integrado al incluir al propio proceso administrativo y requiere una orientación
estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.

Sistema de control de gestión[editar]

El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que
condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los
vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el
resultado económico de la empresa y es el punto de partida para la mejora de los
estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia
con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con
el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.

Introducción y resumen[editar]
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introdujo la contabilidad
analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estándares,
la asignación de los costos indirectos, la remuneración por rendimientos. Brown
(1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital. Todavía hoy se observan
muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia
interna de la empresa, centrando su atención en los recursos que consume, en el
beneficio inmediato y en la información financiera exterior.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno, el
cual ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy
competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un
gran número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el
cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección
estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la
organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo tanto,
exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se
convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el
desempeño dentro y fuera de la empresa.

Desarrollo[editar]
 Acerca de la definición de control de gestión (CG)
Según García (1975), el control de gestión (CG) es ante todo un método, un medio
para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever,
establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de
acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones
al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias
constatadas.
Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de
control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la
obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la
compañía, según lo ve Goldratt (1990), desde su teoría sobre gestión de las
limitaciones (TOC), precisando que el control es una parte del sistema de
información que responde a una de las preguntas gerenciales más perturbadoras:
¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local pasado?
Según Huge Jordan (1995), el CG es un instrumento de la gestión que aporta una
ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores
alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la
planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de
que los objetivos han sido alcanzados.
A partir de 1990, aparece el término controlling (4) en Alemania, España y Estados
Unidos. El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión,
sino en lo que enfatiza ahora la literatura con este término: las nuevas
características que debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que
está operándose en los modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992)
lo ve como un medio de coordinación de las numerosas partes del sistema de
management. Pacher-Theinburg (1992) subraya la significación del controlling por
la integración alcanzada entre las funciones de planificación y control. García
Echevarría (1994) resalta tanto su dimensión estratégica y global de la empresa
como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling, como el
control de gestión, orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve
fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el
cliente y la competencia.
Si continuáramos citando autores, se comprobaría que la definición de CG no es
única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante
cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y
actuar, así como en los métodos y herramientas empleadas para dirigir una
organización.
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:

 Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque
el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos
marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, o sea el grado
en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente
establecidos. El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes:
formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción
(presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación),
análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.

 Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de

control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras.
Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de
previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo
ven más cercano a la ejecución y verificación; para otro, abarca los procesos
de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del
resultado.

 En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos

descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y
alcanzar la política general de la empresa, y por ende incluye al control de
gestión como su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al
asignar y utilizar los recursos, se alejan o se acercan a los objetivos. También
se considera que el control de gestión no debe ser reducido a la función de
control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente)
sino que comprende también la fase de planificación (porque durante el
proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su
cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los procesos
de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al
control de gestión.

 Autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el CG

como un puente entre los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando
 la problemática existente de que muchos sistemas de control de gestión (SCG)
se quedan en la medición de los objetivos globales de la compañía pero son
incapaces de medir si los desempeños locales van contribuyendo o no al
alcance de los objetivos globales. Resulta contrastante que en todas las
definiciones se asocia al CG con la noción de medir y, sin embargo, una de las
problemáticas no resueltas en lo referente a los SCG son los sistemas de
información, que se quedan en la superficie o en lo global. Muchos CG son
buenos para asignar tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes
para evaluar si el desempeño local contribuye o no al desempeño de la
organización.

 La mayor parte de la bibliografía consultada identifica, explícita o

implícitamente, al CG con el control económico solamente, basado en la
ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.
Aquí se considera que el CG debe ofrecer información homogénea en la medida
que asciende en la pirámide de información para ofrecer información agregada
sobre estados o resultados pero cuando se avanza en sentido contrario, lo que se
maneja es información sobre decisiones, algunas tan directas y heterogéneas
como lo son las relativas a los procesos sobre los que actúan. En estas
condiciones, la problemática a resolver por el CG es servir de puente entre los
resultados económicos y las decisiones que se toman sobre los procesos físicos
de la empresa poniendo de manifiesto sus vínculos funcionales.

 En la mayor parte de las definiciones de gestión y control de gestión

consultadas no se especifica quién es el sujeto de dirección y cuando lo hacen
se refieren a los managers o directivos denotándose un enfoque tradicional del
control de gestión donde el personal es considerado como un recurso más de
la producción cuya utilización debe ser calculada al menor costo posible; los
trabajadores no se ven formando parte efectivamente del sistema ni participan
de forma activa en el proceso de toma de decisiones.

 Sin embargo, solo a través de la implicación de todo el personal, una empresa

puede dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción
que le plantea hoy el cambio de entorno.(3) Pierden competitividad aquellas
organizaciones que mantienen una división entre los que piensan y los que
actúan; se abren paso las organizaciones inteligentes (learning organizations)
que se basan en el aprendizaje y la gestión del conocimiento, lo que equivale a
que los recursos humanos se convierten en el principal factor diferenciador en
el actual contexto.

 Hasta la década de 1970, es una tendencia considerar al CG como verificación

de lo realizado, más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento
permanente del desempeño.

 Solo algunos autores subrayan el CG subordinado a la planificación

estratégica. (1)(5)(12) Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se
 trata, puesto que la gestión solo conducirá a resultados exitosos si
previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla.

 La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la gestión y

el CG subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una visión dinámica,
de cambio en el diseño de los SCG, los cuales deben modificarse a la
velocidad con que cambian las estrategias. A esto Lorino le llama "el problema
de la coherencia entre la estrategia y las reglas de gestión"

Componentes de un Sistema de Control de Gestión[editar]

La Editorial Profit cuenta con una serie de libros que enumeran varios
componentes del Sistema de Control de Gestión. Es importante mencionar
algunos de ellos para comprender cómo es que en conjunto representan un
tablero de indicadores que muestra cual es la situación de una empresa con
respecto a su estrategia y recursos:

 Determinación del Plan Estratégico

 El establecimiento de un responsable o Controller
 La definición del catálogo de cuentas y centros de costos.
 El establecimiento de un sistema de control interno.
 El uso de un sistema informático para la contabilidad.
 La determinación de riesgos fiscales.
 Utilización de técnicas de Benchmarking.
 El establecimiento de un Sistema de Costos.
 Sistema de detección de riesgos.
 Elaboración de un Presupuesto.
 Determinación de indicadores de desempeño en cada una de las áreas de la
empresa.
 Sistema de compensaciones o retribuciones variables en función al alcance de
metas.
 Definición del proceso de cierre mensual.
 Determinación del reporte financiero mensual.
 Determinación del reporte de Control de Gestión mensual.
Por mencionar un ejemplo, Rieckhof1 menciona la importancia de medir y mejorar
los recursos naturales. El impacto ambiental de las empresas es uno más de los
componentes del Control de Gestión;
"Challenged by decreasing natural resources, corporations need to significantly
improve their resource efficiency. For the purpose of a more efficient and
sustainable use of natural resources, the internationally standardized approach of
MFCA is a promising tool. However, goals such as resource efficiency can only be
achieved if corporations commit themselves to these targets on a strategic level
and transfer them to all corporate levels by using MCS. Thus, MFCA requires an
increased interrelation with MCS, which can drive corporate strategy toward
resource efficiency".
Conclusiones[editar]
 El CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la
organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha evolucionado en
la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las
exigencias del entorno.

Principios de Control[editar]
Los sistemas de control se basan en una serie de principios básicos, los cuales
permiten alcanzar los objetivos propuestos por todo sistema de control. A saber
son:

 Uso de la Contabilidad como elemento informativo

 Economía del Control
 Control por excepción
 Control por responsabilidades
 Integración de los sistemas de control
 Coincidencia entre el presupuesto y el plan de cuentas contable
 Información pertinente, precisa, sintética y oportuna
 Medidas adecuadas como consecuencia del control

ublicado en Correo del Orinoco el 12 de diciembre de 2017

 

El control de gestión: Evaluación del sistema de control interno

  

El control de gestión aplica los correctivos necesarios para el cumplimiento de los

objetivos establecidos en la planificación estratégica de los órganos y entes de la
Administración Pública, y así prevenir las acciones sancionatorias por parte de los Órganos
de Control Fiscal.

Los órganos que ejercen el Poder Ciudadano tienen a su cargo, entre otras funciones,
 velar por la buena gestión y la legalidad en el uso del patrimonio público. En el
Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal, los gerentes, los jefes o las autoridades administrativas de
cada departamento, sección o gerencia deben verificar el cumplimiento o desempeño de
actividades, tareas y acciones ejecutadas, y medir de forma periódica y sistemática los
resultados obtenidos a fin de tomar decisiones con eficacia, eficiencia, economía, calidad e
impacto de gestión.

El control de gestión entra en vigencia, en el sector público, con la reforma de la Ley

Orgánica de la Contraloría General de la República efectuada en el año 1975 y se le
atribuyen las funciones de orientación y evaluación de los sistemas de control interno; por
ello, el control de gestión debe hacerse a través del  control interno, el cual  es un sistema
que comprende el plan de organización, políticas, normas y procedimientos establecidos
en un ente u órgano e incorporados en los procesos administrativos y operativos, los
cuales permite la salvaguarda de los bienes o activos, y recursos de los entes y órganos
de la Administración Pública promoviendo la observancia de las políticas establecidas por
las máximas autoridades y lograr el cumplimiento de la misión, los objetivos, las metas,
los planes, los programas y los proyectos.

El sistema de control interno desarrollado e implementado en un ente u órgano, debe

abarcar aspectos presupuestarios, económicos, financieros, patrimoniales, normativos y
de gestión, y debe asegurar la exactitud y veracidad de la información financiera,
administrativa y operativa que permita evaluar los programas, planes y proyectos con
criterios de eficiencia, eficacia, economía y oportunidad. En consecuencia, la máxima
autoridad jerárquica de cada órgano o ente, debe velar por un sistema de control interno
eficaz, adaptado a la normativa legal y al contexto, la naturaleza, a la estructura y los
fines de la organización.

En la Administración Pública es necesario planificar, organizar, dirigir y controlar las

actividades y operaciones, a fin de cumplir con los objetivos y metas institucionales. Para
ello, se deben considerar los diferentes tipos de riesgo, tales como los operacionales, de
negocios, organizacionales, de mercado, entre otros.

Para llevar a cabo el control de gestión, se deben utilizar indicadores que midan a través
de referencias numéricas el desempeño de la unidad administrativa evaluada y que
puedan predecir posibles modificaciones. Lo que no es medible no es gerenciable, por lo
que el control de gestión se ejerce a partir de sucesos y datos generados por la
organización.

El control de gestión permite la toma de decisiones oportunas para el cumplimiento de los

objetivos, planes, metas, programas y proyectos, establecidos en la planificación
estratégica, considerando para ello, factores internos y externos, para evaluar y aplicar los
correctivos necesarios para prevenir la acción sancionatoria de los Órganos de Control
Fiscal.

NTRODUCCIÓN

En el ámbito del ejercicio de la administración pública además de la relevancia de

manejar nociones elementales en torno a la teoría organizativa, las finanzas públicas, el
gobierno y las políticas públicas y teoría del Estado (fundamentalmente, priorizando el área
de diseño institucional) es imperativo dominar los tópicos de mayor utilidad en el plano
jurídico-constitucional y legal para así aproximarnos al universo de derechos, deberes y
obligaciones que deben ponerse de manifiesto en cada una de las fases y espacios
constitutivos de la función pública y sus implicancias. 
 Así pues, ello nos lleva a plantear, desde una perspectiva eminentemente crítica, que
el déficit de ciudadanía o de cultura cívica ha incidido sobremanera respecto al modo en el
cual cada una de las autoridades políticas con cargos representativos y demás funcionarios
públicos (subordinados) han venido ejerciendo sus roles, definidos diáfanamente en el
marco legal, en sus determinados ámbitos socio-organizativos y, muy específicamente, en
los procesos de control de la gestión pública de acuerdo con los cánones y criterios axiales
del Estado de derecho –en tanto paradigma político-.

LA CONTRALORÍA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Como punto de partida resulta pertinente aducir que el entramado institucional en el

plano de la administración pública está orientado hacia el control de los recursos estatales
cuya ratio se define sobre la base de la satisfacción de las necesidades públicas por medio
de la cual se expresa o condensa el ideal de bien común (entendido como referente ético-
político), destacando la relevancia de la contraloría en tanto que coadyuva con el
aseguramiento del cumplimiento o la concreción de los planes, objetivos y las metas
definidas desde las instancias estatales (Contraloría General de la República, 1999).

            Tal precisión conceptual nos lleva a concebir como imprescindible para el óptimo
funcionamiento de la gestión pública los aspectos concernientes al control interno, el cual
puede ser entendido como una faceta político-administrativa que pone de relieve un

plan de la organización y el conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de una

entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y la veracidad de la
información financiera y administrativa, promover la eficiencia, economía y la calidad en
las operaciones, estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento
de las metas y objetivos programados (Ibídem: 12).

Asimismo, de acuerdo con la fuente institucional consultada,  el control interno

abarca consigo unos niveles de responsabilidad (que corresponden al orden jerárquico de
los cargos públicos en el ámbito de las instituciones estatales); unas prácticas gerenciales
definidas sobre la base de la responsabilidad (reconociendo la “responsiveness” como
una conditio sine qua non para un sistema político democrático); una concepción sistémica
que comprende más que la suma de sus partes (interconectados con otras actividades o
aspectos político-administrativos); y unos objetivos claramente definidos referidos a: la
salvaguarda del patrimonio público; la garantía de la veracidad, la verosimilitud y la
transparencia de la información presupuestaria, financiera, administrativa y técnica; la
procura de la eficacia, la eficiencia, la efectividad, la economía y la legalidad de los
procesos, mecanismos y operaciones institucionales; la generación de confianza en la
sustentación de las operaciones; acatar los requisitos legales y reglamentarios; y la
consecución de las metas y objetivos contemplados. 
 Ahora bien, el control interno como requisito funcional de toda institución pública
debe ser asumido como un sistema que, obviamente, no se encuentra aislado de los demás
sistemas sociales y sus respectivos subsistemas, de tal manera que el sistema de control
interno posee un vínculo indisociable con los sistemas político, administrativo, económico,
financiero, contable, jurídico, entre otros.

De modo lacónico, puede considerarse que un mejor funcionamiento u optimización

operacional de las instituciones públicas es viable si y sólo si se pone énfasis en algunos
criterios y elementos tecnocráticos (respecto al manejo de asuntos eminentemente técnicos
en materia macroeconómica, fiscal, jurídico-financiera…) y meritocráticos (en torno a las
posibilidades de ascenso jerárquico en el ámbito del ejercicio de la función pública).
Planteamiento que ubica como punto neurálgico de la cuestión político-administrativa la
importancia de la consolidación de la burocracia en tanto tipo de dominación legal-racional
(Weber, 1964).

Por otra parte, es perentorio resaltar los diversos niveles de control interno para así
visualizar el panorama del funcionamiento de la administración pública en materia de
contraloría: a) en el nivel gerencial, que dicta las políticas y directrices a seguir en el plano
socio-organizacional aludiendo al tipo de planificación, al conocimiento del entorno
institucional, la misión, la visión, etc.; b) en el nivel de asesoría y apoyo, consistente en el
soporte de la gestión pública en cada uno de sus roles en la estructura social; y c) en el nivel
operativo, que a su vez está dividido por aquellos procesos que son medulares y por
procesos de menor incidencia(Contraloría General de la República, 1999). 

            De igual manera, es menester precisar conceptualmente algunos elementos en virtud

de los cuales dilucidar con mayor amplitud y en su justa dimensión la faceta de control de
la administración pública, tales como: el control de gestión y la auditoría de gestión, de
acuerdo con las especificidades jurídico-legales de la legislación venezolana. Ello es un
aspecto crucial no porque sea asumido por determinados juicios morales en lo atinente a
que sea bueno por sí mismo, sino que este constituye y representa un

instrumento de percepción y sujeción de la realidad financiera del Estado (…) [con el cual
se insista en la idea de que] la administración debe cumplir un control formal y de
concordancia numérica (control numérico-legal), y también un control crítico sobre la
calidad y los resultados de la ejecución presupuestaria (Arroyo Talavera, 2000: 51). 

Concretamente, de acuerdo con el artículo 36 del Reglamento de la Ley Orgánica de

la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal se estipula
taxativamente que el control de gestión: 

está dirigido a verificar el cumplimiento o desempeño de las actividades, tareas y acciones

ejecutadas y corresponde ejercerlo a los gerentes, jefes o autoridades administrativas de
cada departamento, sección o cuadro organizativo específico, en el ejercicio del control
interno de manera que permita medir e informar, oportunamente, a los responsables de la
toma de decisiones sobre la eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto de su gestión,
con acatamiento de las normas que regulan su desempeño (G.O. 39240, Decreto 6723).

También, resulta acucioso definir la categoría de auditoría de gestión expuesta en el

artículo 37 eiusdem, ya que proporciona un conjunto de elementos sumamente inteligibles y
claros que concatenados con otros instrumentos o enfoques de la evaluación de las políticas
públicas pueden contribuir a una comprensión más amplia y cabal de este tópico de
relevancia público-gestiológica:

La Auditoría de gestión está orientada a evaluar los planes y programas; el cumplimiento y

los resultados de las políticas y decisiones gubernamentales, así como el resultado de la
acción administrativa y, en general, la eficacia con la que operan los órganos y entidades
sujetos a control y corresponde realizarla sólo a los órganos de control fiscal, quienes,
verificarán la implantación y aplicación de los mecanismos de control (Ibídem).

En definitiva, es acertado catalogar a la auditoría de gestión como una modalidad

sumamente integral de evaluación y control en torno a las variables endógenas del Ente en
cuestión y sus relaciones con otras agencias exógenas a él. De tal manera que, in nuce la
programación de la auditoría de gestión consta de componentes interesantes desde el punto
de vista normativo y prescriptivo (del “deber ser”): a) el plan estratégico y operativo anual
(valiéndose de los aportes de la ciencia administrativa); b) la importancia del organismo o
ente auditor; c) las asignaciones presupuestarias y financieras; d) la programación de la
auditoría acerca de las características del Ente; e) los riesgos inherentes a las deficiencias
del control interno; f) el impacto que tiene sobre su entorno circundante; g) la cooperación
interinstitucional; h) la información sobre el desempeño del Ente; e i) la referencia sobre
otras auditorías (donde inclusive la intuición y pericia del auditor es fundamental)
(Argüello Lugo, 2015).

COMENTARIO FINAL

            La legislación venezolana contempla un conjunto de mecanismos, dispositivos y

procedimientos institucionales que técnicamente pueden coadyuvar con un control más
eficiente y eficaz de la administración pública y, en consecuencia, incidir
significativamente en los niveles de transparencia pública (“social accountability”); no
obstante, la brecha entre lo normativo y lo fáctico es sumamente holgada y, en
consecuencia, dificulta que pueda objetivarse un mejor funcionamiento de nuestras
instituciones políticas en el plano estatal. Por ello se demanda prioritariamente el
robustecimiento de las estructuras burocráticas de la administración pública venezolana y el
posicionamiento de una “cultura cívica” que repercuta en la formación de profesionales y
técnicos de carrera que puedan aplicar probamente tales conocimientos de suma valía en
materia de gobierno, administración y políticas públicas.

                 Finalmente, un aspecto neurálgico en torno a la posibilidad de que nuestras

instituciones políticas, en el marco societal venezolano, debe girar en torno hacia proyectos
que contemplen acciones, esfuerzos y procedimientos tendientes a repensar sociológica,
politológica, antropológica, psicológica y jurídico constitucionalmente mejores modos de
organizar, estructurar y articular los entramados político-institucionales en el seno de
nuestro tejido social, con el propósito de adaptar el funcionamiento de dichos dispositivos
institucionales a los problemas y las demandas colectivas más prioritarias derivadas de las
necesidades y expectativas de las organizaciones sociales de base y demás agentes
constituitivos.

 Si ello no es planteado en el marco de un proyecto de modernidad (Hurtado Salazar,

2000), desde una perspectiva transdisciplinaria y holística, entonces seguiremos
destinados a permanecer en una república nominal, con una Constitución y unos
marcos legales que contengan unas intenciones sumamente idílicas, con prosas cuasi-
poéticas sin ningún tipo de correlación fáctica o manifestación real concreta.

FUENTES CONSULTADAS

ARGÜELLO LUGO, Leonardo (2015). Contraloría y Control Fiscal [Clase impartida en

el Diplomado en Gestión Pública del Núcleo Universitario Rafael Rangel de la Universidad
de Los Andes]. Valera, 20 de noviembre de 2015.

ARROYO TALAVERA, Eduardo (2000).  Diccionario del Régimen Presupuestario

venezolano (Con referencia a la Constitución de 1999). Caracas: Editorial CEC, SA/
Libros “El Nacional”. 

CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA DE VENEZUELA

(1999). Cuadernos de Auditoria 4. Guía Metodológica para la Evaluación del Control
Interno. Julio, 1999. Caracas: Ediciones de la Contraloría General de la República.

HURTADO SALAZAR, Samuel  (2000). Élite Venezolana y Proyecto de

Modernidad. Caracas: Ediciones del Rectorado y Vice-Rectorado Administrativo,
Universidad Central de Venezuela.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA (2009). Reglamento de la Ley

Orgánica de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema
Nacional de Control Fiscal. Gaceta Oficial n° 39240, Decreto presidencial n° 6723
[Vigente a partir del 12 de agosto de 2009].

WEBER, Max (1964). Economía y Sociedad. Esbozo de sociología comprensiva. Segunda

edición. México D.F: Fondo de Cultura Económica.