Diferencias entre industria y mercado:

● Mercado:
○ Al que sirve la empresa.
○ Se define por las condiciones de la demanda. Ésta, se basa en las
necesidades de los consumidores y se caracteriza por la ley del precio único
○ El publicitario es compuesto por:
■ Agencias de publicidad
■ Boutiques creativas
■ Centrales de medios
■ Agencias de medios
■ Consultoras de relaciones públicas
■ Agencias de prensa
■ Agencias de promoción
■ Agencias de mkt directo
■ Agencias BTL
■ Imprentas productoras
■ Estudio de diseño, de fotos
■ Empresa de material de merch
■ Estudio de diseño de material pop
● Industria:
○ En la que se encuentra metida la empresa
○ Se define por un conjunto de productos basados en una tecno de fabricación
similar y con unos proveedores y canales de distribución comunes
○ La publicitaria: Conjunto de procesos y actividades que tienen como
finalidad transformar las materias primas en productos elaborados
■ Dar a conocer marcas (productos o servicios), comunicando a un
tercero

La influencia del entorno en la empresa publicitaria:

● Cuales son los factores:
○ Mercados de capitales
○ Gobiernos y reestructuraciones
○ Aspectos socioculturales
○ Competencia
○ Mercado laboral
○ Proveedores
○ Ecología
○ Tecnología

1
● Herramientas para identificarlos:
○ Analisis pest: Sirve para identificar los factores externos del negocio que
pueden influir en su desarrollo.
○ Análisis de las cinco fuerzas de Porter:

■ Sirve para analizar el entorno competitivo de una industria.

■ Nos permite visualizar el mapa actual de nuestra competencia y
medir la rentabilidad de una industria
■ Se verifica cuan factible y posible es el proyecto, analizando:
● Grado de rivalidad: Competidores directos e indirectos y cuán
fuertes son
● Amenaza de los potenciales competidores:
○ Para entender qué tan fuerte es esta amenaza, es
necesario evaluar las barreras que existen para los
competidores buscando entrar en la industria. Entre
más fuertes y numerosas sean estas barreras, menor
es la amenaza.
○ Asimismo, se deben medir las reacciones de los
competidores que ya están dentro de la industria.
○ Cuando un posible competidor entra en un mercado,
antes ha debido superar una serie de obstáculos,
como la normativa aplicable, los canales de
distribución, los costes, etc.
○ En este sentido, cuanto más fácil le resulte
sobreponerse a estas posibles dificultades para entrar
en el mercado, más importante será la amenaza que
representa para tu propia empresa.

2
○ Un mercado sobrepoblado siempre es un riesgo para su
organización. Las industrias que están altamente
reguladas y en las que se requiere una inversión
importante para entrar, suelen ser por lo general
industrias, en las que las compañías que logran entrar
pueden posicionarse fácilmente. Por su parte, los
mercados en los que es posible establecerse
fácilmente, con un riesgo financiero bajo y, por lo tanto,
con un rápido crecimiento de clientes, son mercados en
los que los competidores tienden a proliferar.
○ Ejemplo: La amenaza de los nuevos competidores
puede ser medida teniendo en cuenta que iniciar una
empresa aérea exige una inversión considerable:
compra o alquiler de aviones, tripulación, permisos
para transitar las rutas aéreas, seguros, etc. Sin
embargo, las barreras de generación de valor en esta
industria son poco sólidas, y no existen demasiadas
diferencias entre lo que una u otra aerolínea puede
ofrecer, más allá de la competencia de precios que es el
punto al que, hoy por hoy, han apuntado las aerolíneas
de bajo precio. Además, para iniciar una aerolínea no
es necesario contar con un amplio mapa de rutas, pues
una aerolínea puede empezar con una o dos rutas sin
que esto implique una barrera para su desarrollo.
En la industria de las aerolíneas, la amenaza de los
nuevos competidores puede calificarse como alta. Si
bien existe una barrera en la inversión, esta ha sido
superada, cada vez con mayor facilidad, por las
aerolíneas de bajo costo. Además, es difícil establecer
barreras de diferenciación que dificulten la entrada a
esta industria y por este motivo, la diferenciación se ha
basado en una guerra de precios que la ha convertido
en un océano rojo.
○ Preguntarse:
■ ¿Cuál es la amenaza de las nuevas empresas
que incursionan en este sector?
■ ¿Qué tan sencillo es emprender en esta
industria?
■ ¿Cuáles son las reglas y regulaciones de la
industria?

3
 ■ ¿Qué nivel de inversión necesitará un nuevo
competidor?
■ ¿Existen barreras para ingresar en este
mercado, que signifiquen una ventaja para su
empresa?
● Poder de negociación de los proveedores:
○ Para medir esta fuerza es necesario analizar qué tanto
poder y control sobre los precios y la calidad tiene el
proveedor de una compañía. Esta medida será
determinante porque puede afectar directamente el
potencial de rentabilidad.
○ La concentración de proveedores y la disponibilidad de
proveedores sustitutos son factores importantes para
determinar el poder que tiene un proveedor, pues
entre menos proveedores existan mayor será su
poder. Esto significa que los negocios están en una
mejor posición cuando cuentan con múltiples
proveedores.
○ El poder de los proveedores también surge de la
fluctuación de costos en las compañías de la industria,
de la fuerza de los canales de distribución y el nivel de
diferenciación del producto o servicio.
○ Cuanto más poder tener en proveedores, más aire te
da para negociar en compradores
○ cuando ya tenes un proveedor, y queres cambiarlos es
difícil obtener la misma calidad en otro proveedor, es
como empezar de cero.
○ Ejemplo: Para las empresas aéreas el poder de
negociación de los proveedores es muy alto. Las
aerolíneas son completamente dependientes de sus
dos principales insumos: las aeronaves y el
combustible. Estos insumos, además, se ven altamente
afectados por factores externos sobre los que las
aerolíneas tienen poco o ningún control. El precio del
combustible de aviación está supeditado a la
fluctuación del mercado global del petróleo, el cual
puede cambiar de forma drástica dependiendo de la
situación geopolítica y otros factores. En cuanto a las
aeronaves, sólo existen dos insumos importantes: los
Boeing y los Airbus, por lo cual, estos dos proveedores
tienen mucho poder en los precios que ofrecen.

4
 ○ Preguntarse:
■ ¿Cuántos proveedores hay en el mercado?
■ ¿Hay muchas opciones (lo que puede significar
una baja de precios) o sólo unas pocas (lo que
puede significar un alza en los precios)?
■ ¿Qué tan fácil es cambiar de proveedor y cuál es
el costo?
■ ¿El cambio de proveedores, cómo podría
afectar sus productos y servicios
● Poder de negociación de los compradores:
○ Los consumidores tienen mucho poder cuando no hay
un gran volumen de clientes y cuando la oferta del
mismo producto en otras empresas es muy amplia,
pues hace que la fidelización sea un proceso más
arduo.
○ Asimismo, el poder de negociación de los
compradores es bajo cuando los consumidores
compran en un volumen muy pequeño y cuando el
producto de su empresa logra un nivel de diferencia
○ El poder de negociación de los compradores es una
fuerza que analiza hasta qué punto los consumidores
pueden poner a la compañía bajo presión. Esto,
obviamente, también influye en la sensibilidad de los
clientes hacia los cambios de precio.
○ La internet ha permitido que los clientes estén más
informados y, por lo tanto, que tengan más poder. Los
consumidores pueden fácilmente comparar precios en
línea y recopilar información al instante sobre una
amplia variedad de productos
○ Ejemplo: En las empresas aéreas esta fuerza, que se
mide por el poder de negociación de los compradores,
es considerablemente alta. Los clientes pueden
consultar los precios de diferentes aerolíneas a través
de internet y existen sitios que les permiten establecer
comparaciones entre las distintas empresas.
Adicionalmente, los factores de diferenciación no son
determinantes y esto hace que los compradores estén
dispuestos a viajar en el trayecto de ida en una
aerolínea y en otra diferente en el trayecto de regreso
si esto significa reducir el costo. La fidelidad de marca
es casi imposible de lograr, incluso cuando algunas

5
 aerolíneas trabajan por tener una mayor frecuencia de
vuelos para que los clientes vuelvan a viajar con ellos
cada cierto tiempo.
○ Preguntarse:
■ ¿Qué tan poderosos son sus compradores?
■ ¿Cuántos clientes tiene en promedio?
■ ¿Hay diferentes tipos de clientes con los que
interactúa?
■ ¿Qué tan grandes son las compras de sus
clientes?
■ ¿Pueden sus compradores hacer que se
reduzcan los precios?
● Amenaza de productos sustitutos:
○ Esta medición implica conocer qué tantos productos
hay en común con otras empresas, dentro de la
industria en la que se encuentra su empresa.
○ Para descubrir estas alternativas es necesario observar
cuáles productos que están en el mercado cubren una
necesidad similar a la que cubren sus propios
productos y, cuáles, aunque similares, están siendo
catalogados de manera diferente por los
competidores.
○ Ejemplo: té y café- bebida energizante con café- coca y
sprite
○ Ejemplo: Volviendo a la industria de las compañías
aéreas, esta fuerza puede ser medida identificando la
necesidad principal que es suplida por la industria, en
este caso: viajar. Existen múltiples alternativas para
suplir esta necesidad: automóvil, bus, tren, etc., las
cuales podría tomar un cliente potencial dependiendo
de la distancia y la urgencia con que necesite realizar el
trayecto. En Asia, por ejemplo, los trenes de alta
velocidad, se han consolidado como una alternativa
sólida para los vuelos. En este caso, la fuerza podría
calificarse entre media y alta, teniendo en cuenta
también que cada día los otros medios de transporte
evolucionan para hacerse más eficientes y económicos,
mientras que el transporte aéreo, en cuanto a su costo,
se ha mantenido más bien estático en los últimos
tiempos.

6
 ○ Preguntarse:
■ ¿Qué tan sencillo es encontrar una alternativa
que responda a las mismas necesidades a las
que responde su producto?
■ ¿Alguna de las necesidades que cubre su
producto puede ser cubierta de forma manual
por el cliente?
■ ¿Cómo afectaría su rentabilidad la existencia de
productos sustitutos con un menor precio?
● Rivalidad existente entre productos competidores:
○ Esta última fuerza examina la intensidad de la
competencia actual en el mercado, y está
determinada por el número de competidores actuales
y sus capacidades.
○ Esta fuerza es alta cuando hay un gran número de
competidores que son equiparables a su organización
en tamaño y poder, y cuando la industria crece
lentamente y los consumidores pueden cambiar
fácilmente de una empresa a otra.
○ Como mencionamos en la primera fuerza, en los
mercados muy poblados, la competencia se vuelve
fácilmente descarnada y se puede entrar en una guerra
de precios, lo cual es desventajoso para todas las
organizaciones de la industria. Medir esta fuerza será
una herramienta clave para desarrollar su estrategia y
determinar la viabilidad de su empresa.
○ Ejemplo:Para evaluar esta fuerza en las empresas
aéreas es útil mirar de cerca un caso concreto. El mejor
ejemplo es quizás el de las aerolíneas en Estados
Unidos, en donde, la llegada de una gran cantidad de
aerolíneas de bajo costo, entre otros factores, produjo
que se fijaran los altos costos y se reforzaran las
barreras de salida, es decir, hicieron que dejar la
industria fuera más difícil porque liquidar la empresa
no era viable económicamente. A esto se suma que el
número de clientes de esta industria no tiende a crecer
significativamente. Todos estos puntos llevaron a una
competencia de precios, lo que implicó que esta fuerza
se consolidara en un alto nivel.

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 ○ Preguntarse:
■ ¿Cuál es el nivel de competencia en la
industria?
■ ¿Cuál es el competidor más fuerte y directo
para su empresa? ¿Qué ventajas tiene?
■ ¿Cuál es su competidor más pequeño e
independiente? ¿Cómo se mantiene
competitivo?
○ Barrera de ingreso: Que cosas están legisladas a la hora de incorporarte a
un mercado
■ Economías de escala:que políticas económicas se manejan en ese
mercado
■ Diferenciación de los productos
■ Requerimientos de capital
■ Costos de cambios de proveedor: el cambiarse genera ese costo
■ Acceso a los canales de distribución: quiero ampliar, tenes acceso o
hay canales que son exclusivos?
■ Política gubernamental
■ Precio deteriorado de entrada
■ Grado de integración vertical
■ Dirección estratégica: Como manejo la estrategia comercial a la hora
de ingresar. cuán integrada está. necesito tener claros los pasos de la
estrategia para ingresar seguro.
○ Barreras de salida:
■ Activos especializados
■ Costos fijos de entrada
■ Interrelaciones estratégicas con otros negocios
■ Barreras emocionales
■ Restricciones sociopolíticas

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Organización:

● Factores que la organizan:

○ FInalidad:
■ Qué va a hacer ese negocio (producir eventos)
○ Definición de roles y distribución de tareas
○ División de autoridad y del poder formal:
■ Cuantos tienen el poder de decidir y quienes son
○ Duración:
■ Cuanto pretendo que dure la organización
○ Sistema de comunicación y coordinación:
■ Por donde pasa la info, es verticalista o no, se comunica todo o no
○ Criterios de evaluación y control de resultados:
■ Semanalmente, mes a mes, periódicamente; vamos a compartir los
resultados con toda la empresa o solo lo saben los de arriba

● Elementos que la constituyen:

○ Misión:
■ Razón de ser
■ delimita el campo posible de actividades, que ofrezco
■ Son los objetivos trascendentes u objetivos fundacionales
■ Dentro están explícitos los objetivos
■ “ Proporcionar exp inmersivas que marquen una tendencia y se
posicionen en el mercado”

○ Visión
■ Qué es lo que realmente queremos
■ es una imagen del futuro deseado, a dónde pretendes llegar
■ “En los próximos cinco años lograr ser la empresa de organización de
eventos por excelencia de latinoamérica”

○ Objetivos corporativos:
■ Cuantificación o enunciado más preciso de la meta: intención
medida y plazo
● Si no lo tienen definidos, son solo propósitos o metas, no
objetivos
● Se deben poder medir y ser cuantificados
■ Generalmente se definen en términos financieros, pero también hay
obj de ventas, obj de comunicación etc
● Cada área se encarga de cumplir el suyo

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 ■ Los objetivos de la corporación y los de cada unidad de negocio se
diferencian por ser objetivos a distintos niveles
● llegar a cierto nivel de tecno
● lograr tener mucha cantidad de invitados
● uno de ventas
● llegar a realizar eventos de marcas grandes
● ser percibidos como la empresa más seria/creativa en
organización de eventos

○ Estrategias:
■ Núcleo de competencias o ventaja competitiva (recursos, procesos,
habilidades)
■ Estrategias: dirección a largo plazo
■ Meta: afirmación del propósito

○ Personas

○ Estructura: Tipos
■ Simple:

●
● Supervisión directa, director ejecutivo
● Centralizada. Todo pasa por el dueño
● Flexible con poca formalización:
○ xq hay una sola persona en el poder
○ Se mezclan los roles a veces
● Escasa división del trabajo: dueño, gerente o director
ejecutivo y empleados
● Estructura piramidal chata
● Generalmente son empresas familiares

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■ Funcional:

●
● Especialización por funcional del negocio
○ Los empleados se dividen por tareas, áreas, deptos, es
decir por funciones
● Centrado en la función meno administrativo
● Bien manejado genera sinergia intra depto, pero si no genera
problemas intra deptos.
● Mejor control del entorno
○ Te informas o nutrisa de lo que pasa en cada parte
● Líneas de comunicación simple, porque te comunicas con el
depto del cual necesitas info y listo
■ multidivisional:

●
● Especialización por tipo de cliente / región
● En vez de haber departamentos, hay divisiones
○ Cada una funciona como una microempresa
■ Con sus propias funciones
■ Y también con su propia producción, sus
finanzas, su logística y su personal
● división galletitas, división limpieza,
division etc
● Sinergia hacia el cliente
● Muy común en multinacionales / globales

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■ Holding:

●
● Grupo inversor (empresa) con acciones en muchas
actividades empresariales (sociedades) independientes,
sobre las que la sede ejerce control simple (mediante
participación)
● Según el porcentaje de acciones va a tener más o menos
poder de decisión sobre esa empresa
● WPP // Virgin Group
● Ejemplo: la empresa matrix invierte un 60% en la empresa C,
los otros 40 de esa empresa c pueden ser invertidos por otras
empresas matrices (puede ser tanto una sola como 10 que
inviertan 4, o 4 que inviertan 10, lo que sea)
■ Matricial:

●
● Mezcla entre funcional y divisional
● Especialización por función y división. Dividida en función de
los cargos gerenciales
○ gerente de área y gerente de categoría, se cruzan}
● Doble “sombrero” para el núcleo operativo:
○ Puede que un gerente de división sea gerente de
función también
● Requiere alta calidad de trabajo en equipo
● Aplicable en “regionalización”
● NASA / universidades
○ Ejemplo: pruneda es directora de la carrera pero
también tiene que ser profesora, igual que fabian

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Industria publicitaria:

Que mira un inversor:

● Las cuatro áreas claves:
○ Individuos:
■ Perfiles
■ Conocimientos de la industria
■ experiencias anteriores
■ actitudes
○ Oportunidades:
■ Situación de mercado:
● Expansión rápida
● crecimientos sustentable en el largo plazo
■ Industria:
● Madura
● poco competitiva
○ Contexto:
■ Oportunidades → existen en el contexto
■ Por lo tanto:
● demostrar conocimientos del mismo
● impacto del cambio del contexto en el negocio
● management a ejercer frente a estos cambios

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 ○ Riesgo y retribuciones:
■ El futuro es difícil de predecir debido a la incertidumbre del entorno.
No obstante ello, se les puede dar un lineamiento de lo que será el
negocio.
■ En definitiva el mismo depende del Management
■ La organización evoluciona, por lo tanto los factores: individuos,
oportunidades, y contexto varían, y hay que adaptarse.

Entonces:
● Tenemos que hacer un plan de negocios
● Tiene que ser viable Y rentable
● Tiene que estar presentado de manera profesional
● Tiene que ser defendido

Administración:
● Que es: Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas,
trabajando juntas en grupos alcanzan con eficiencia las metas seleccionadas.
● Hay que tener como eje siempre la misión y la visión y partir desde allí.
● Funciones:
○ Planificación:
■ Establecer objetivos y un curso de acción para lograrlos.
■ Marca los plazos y cómo se van a ir cumpliendo los objetivos
○ Organización:
■ Determinar qué es necesario hacer, cómo se llevará a cabo y quién lo
hará.
○ Dirección:
■ Dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos
■ Alguien de la admin lo hace
○ Coordinación:
■ Integración de las actividades de partes independientes de una
organización con el objeto de alcanzar las metas establecidas.
○ Control:
■ Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
planificadas.
■ que se vaya llevando a cabo y si es necesario, ajustar la planificación
en caso de que se note que no está yendo como se quiere

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 ● Etapas del proceso administrativo: teniendo como eje la visión y la misión
○ Previsión
○ control
○ dirección
○ coordinación
○ organización
○ planeamiento y estrategia

La empresa:
● Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, consiguiendo ventajas
competitivas, a través de la configuración de recursos en un entorno cambiante,
para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de
los stakeholders.
○ No es lo mismo que la organización, si no que es su dirección y alcance
■ Organización: Arcos Dorados - Empresa. Mc Donalds.

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Como se ÷ una agencia:
- Dirección general
- Planeamiento estratégico
- Planeamiento de medios
- desarrollo de la cuenta
- desarrollo creativo
- Producción- promoción- investigación- prensa- mkt directo- adm y sistemas

Tipos de agencia:
● Integral: Tiene todos los servicios de comunicación que un anunciante quiere
○ Diagnostica el problema de la marca y el MKT.
○ Establece los objetivos y elabora la estrategia.
○ Define la estrategia creativa (plan completo, plan de medios, plan de
evaluación).
○ Avisa al comercio de la próxima campaña.
○ Facturación y pagos.
● Interna:
○ Centro administrativo que reúne y dirige las operaciones de diversos
servicios externos.
○ Hay cada vez más
● Central de medios:
○ Ofrecer espacios y planificación en los diferentes medios
● Boutique creativa:
○ Servicios creativos independientes
● Rolodex:
○ Dirigida por varios especialistas en
○ Publicidad que no tiene personal estable,
○ Contrata especialistas para los diferentes proyectos.
○ Casi no quedan
● De investigación:
○ Abocadas a la tarea de investigación, más volcadas al MKT que a la
publicidad

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Orden:
El anunciante se presenta hacia la agencia (concurso) con un brief de agencia:
● Que es: Documento estratégico (sirve como estrategia) y metodológico (cada
agencia tiene su forma de trabajo)
● Tipo de información que no puede faltar
○ Analisis de situacion, de producto, marca y contexto
○ Estrategia de mkt:
■ La hace el anunciante, te la pasa en el brief del anunciante.
■ Nosotros la interpretamos y ahí la ponemos.
■ Si es necesario podemos sugerirle cambios
○ Estrategia de comunicación: Esta si la elabora la agencia. Y contiene:
■ Objetivos de comunicación:
● Intención medida y plazo (casi siempre 6 meses)
● Informar
● Persuadir
● Recordar
● Objetivos de fórmula CARA: se definen conjunto con mkt, son
tácticos
○ Convertir (al comprador de la competencia)
○ Atraer (a los no usuarios, nicho nuevo que no
consumen el mio ni el de la competencia)
○ Retener (fidelizar)

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 ○ Aumentar (frecuencia de uso, capacidad y cantidad de
producto vendido)
■ Target:
● Solo puede haber uno, y que se divida este en primario y
secundario
○ El secundario debe ser influenciador del primario (la
madre influye en el niño)
■ Promesa y reason why:
● Lo que le prometemos a la gente y el comprobante técnico de
porque le prometemos eso
■ Plan de comunicaciones: Este no es el plan de medios
● Definimos que tipo de acción y qué herramienta usaremos
○ Acciones: atl, o btl, o ttl (esta última es atravesar
ambas y tiene que participar el target)
Se lo dan al anunciante, se firma y funciona como contrato. Una vez aprobado se pasa a
la parte creativa. Allí se va a elaborar el brief creativo:
● Contiene:
○ PUC
○ Concepto
○ Idea
Una vez que tenemos esto, arrancamos con lo demás: estrategias de medios (una
sola), planificación de medios (una sola) → se hacen todos juntos y una sola. Se
define:
● Objetivos de medios:
○ Cobertura: a cuantos medios quiero llegar para llegar a más gente
■ rodeas a ese público a partir de distintos medios
○ Frecuencia: Cantidad de veces promedio que el mensaje impactó en las
personas
■ cuántas veces una persona vio el mensaje
○ PBR: puntos brutos de rating es decir cantidad de contactos directos
■ Es un solo contacto
● teoría de planificación: formas
○ frecuencia efectiva: 3 a 6 contactos
○ recientísimo: pautar fuerte los 7 días anteriores del periodo de compra
○ medios dominants: concentrar toda la comunicación en 1 o 2 medios
○ vuelos: aparezco en los medios haciendo una frecuencia media y después
me voy
○ onda: aparezco fuerte, vuelvo, aparezco fuerte
● audiencia

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Cultura organizacional:
● Que se entiende por cultura:
○ “Es el patrón integrado de comportamiento humano que incluye el
pensamiento, los actos, el habla, y depende de la capacidad del hombre
para aprender y poder transmitir conocimientos a las generaciones
siguientes”
○ La cultura es un conjunto de creencias e hipótesis fundamentales(cultura:
comprende valores, percepciones comunes y sobre todo hipótesis
fundamentales)
○ Compartidas por los miembros de la Organización y se transmiten a los
nuevos.

Emprendedor:

Filosofía o casualidad:
Si bien puede ser casual, porque te surgió una idea para querer realizarla. sí o sí tenés que
tener un espíritu emprendedor.
1. espíritu emprendedor. más allá de que tal vez crees el emprendimiento por una idea
que se te cayo y la queres hacer, si o si necesitas ese espíritu
2. creatividad o innovación. es más necesario ser innovador que creativo
3. liderazgo y trabajo en equipo
4. habilidades de gestión
5. planificación de objetivos y resultados

Entrepreneur:
● No es: Una característica de la personalidad, sino que son un conjunto de
necesidades que pueden aprenderse
● Si son: Actitudes/ aptitudes incorporables
○ modificar actitudes, aprender los valores y las tecnicas utiles para el rol de
emprendedor
○ Lo podes aprender, te podes capacitar para eso

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Cual es la diferencia entre el éxito y el fracaso:
- “emprender es algo que está tan bueno, que vale más la pena fracasar
emprendiendo que triunfar haciendo otra cosa” - santiago bilinkis, fundador y ceo
de officenet
- Claves del éxito:
● Motivación ● Suerte
● Capacidad distintiva: ● Distribución
encontrar algo que no hay ● Creatividad y ubicación:
● Oportunidad: ● Ventaja competitiva:
● Asumir los riesgos ● Plan de negocios y escala
● Estudios de campo ● La marca

Oportunidad:
● Conjunto de circunstancias de contexto, a las cuales el emprendedor aplica una
idea de negocio, para que las mismas resultan eventualmente favorables y que
tengan posibilidades de éxito
● No todo el mundo está capacitado para ser empresario, poner en marcha un
proyecto exige unas características personales y profesionales específicas.
● Ser emprendedor significa, además, tener una motivación y contar con una
situación financiera que lo permita.

Tipos de emprendedor:
● Hijos de empresarios:
○ La familia tiene una empresa, y yo puedo generar un proyecto innovador
dentro (dependiendo de ella) o gracias a ella (derivando de ella).
○ Ya sea como inversora a esa empresa familiar o como formato paraguas
○ Tenes cierto capital, a alguien que pone el dinero y la inversión por vos
○ Tenes el respaldo de la experiencia, hay un bagaje de información a los
cuales accedes fácilmente, además de ciertos contactos
● Hechos en la calle:
○ Arranca de haber laburado caminando la calle, viendo lo que pasa allí y lo
que falta también. tienen ese dato
○ Vendedores ambulantes, conocer el mercado porque se lo caminan siempre
● Educados formalmente:
○ Son las personas que realizan cursos especialmente de emprendedurismo
● Intelectuales:
○ Todo el tiempo idean proyectos, pero se quedan ahí
○ tengo mil cosas, se me ocurren mil cosas, pero no concretan casi nada
○ Les falta innovación, tienen la idea

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 ● Atrapados en las empresas:
○ Laburan en una compañía y se le ocurren proyectos dentro de la misma,
como parte del negocio.
○ Es una buena manera de empezar o para hacer un caminito “independiente”
dentro de la empresa
● El desempleado:
○ Se quedo sin laburo y sale a emprender
● El insaciable:
○ El que no para de emprender, todo el tiempo tiene cosas nuevas

Perfil del emprendedor:

● Creatividad e innovación ● Tenacidad y persistencia
● Claridad de ideas y confianza en sí ● Compromiso y perseverancia
mismo ● Flexibilidad y capacidad para
● Capacidad de afrontar y asumir adaptarse a las circunstancias
riesgos ● Optimismo
● Capacidad de adaptarse a ● Networking
situaciones nuevas ● Liderazgo
● Saber priorizar oportunidades
● Capacidad de comunicar y
socializar

Intrapreneur:
● No todos poseen un perfil emprendedor comercial
● “Aquella persona dentro de una organización que se responsabiliza por convertir
una idea en un producto terminado, económicamente viable, a través de la toma
de riesgos y la innovación”.
● Los emprendedores internos, son personas inquietas por aprender

Creatividad vs. innovación:

● Creatividad:
○ Idea que surge en un momento determinado, en el hemisferio derecho del
cerebro
○ Es espontánea, es lo que te surge
○ Instancia creativa: búsqueda y generación de ideas
● Innovación:
○ Es la transformación de esa idea en un proyecto, y la inserción del mismo en
el mercado.
○ Utilizando el hemisferio izquierdo
○ instancia ejecutiva: Transformación de las ideas

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Proceso creativo:
● Necesidad o cuestionamiento: Si no me cuestiono queda en la idea
● Preparación: Cómo lo haces, dónde lo haces, a quiénes, de qué forma. Le das forma
al proyecto
● Incubación: Pensar todo lo que tenes que tener alrededor, el contexto donde estará
metido el negocio
● Iluminación: Quienes podrían ser mis inversionistas; es el momento en el que
arrancas el plan para desarrollar el proyecto
● Verificación o elaboración: Cuando chequeas si todo eso lo podes tener, si cubro
todas esas necesidades que quiero, si puede pasar

Proceso para una start up

● Que es: Una empresa de nueva creación, que gracias a su modelo de negocio
escalable y al uso de las nuevas tecnologías, tiene grandes posibilidades de
crecimiento. Esta tipología empresarial está ganando fuerza en los últimos años.
● Son:
1. Interés propio
2. Identificar la oportunidad:
- Si o si se debe encontrar facilmente, si no no puede crecer
- Propias:
- Proceso de búsqueda
- Activos conocimientos únicos
- Experiencia pasada
- Establecimiento de objetivos
- Estudio de recursos

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 - Del mercado:
- Tamaño y crecimiento de mercado
- Emergente
- Nuevas tecnologías
- Cambios regulatorios
- Tendencias sociales
- Potencial ventaja competitiva
3. Agrupar los recursos necesarios:
- Definir productos, servicios y procesos
- Clientes objetivo
- Definir competencia
- Formas organizacionales
- Estructura comercial propia o canales: voy a vender yo, yo distribuyo
directo, o necesito logística de un tercero
- Modelos de negocios: cuál es el mio
- Inicio del desarrollo del plan: cuando ya tenes los recursos necesarios
empieza
4. Implementar un plan de acción práctico:
- Desarrollo detallado de la oportunidad
- Plan operativo: pasos del proceso
- Plan comercial
- Plan Financiero: tengo tanto dinero, en tanto tiempo lo vo ya
recuperar, necesito creditos, tengo tantos costos fijos
- Acuerdo del grupo directivo
5. Cosechar los resultados en el momento apropiado y de manera flexible
- Hay 2 caminos:
- Me fue mal, no sirvo, me dedico a otra cosa
- Me fue mal, veo mis errores y vuelvo a empezar
● Ser una start up:
○ El corazón del proceso es la creación o el reconocimiento de oportunidades
○ Requiere la voluntad de tomar riesgos calculados
○ El proceso continuo puede ocurrir, o no
○ Alta capacidad de adaptación a los cambios
○ Proactividad
○ Conocimiento general de todos los aspectos relacionados a sus
emprendimiento
○ Extraordinaria capacidad de trabajo

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Problemas más comunes:
● No tener experiencia ● Acceso al capital para
● No contar con dinero suficiente implementar las ideas en otros
● Elegir una ubicación equivocada emprendimientos
● Desconocer nuestros recursos ● Burocracias para el
● Invertir demasiado en equipos financiamiento
● Desconocer las capacidades de ● Faltas de reglas de juego
pago de los clientes ● Corrupción
● Retirar demasiado dinero de caja ● Poca disciplina y métodos de
● Expandirse sin haberlo planeado trabajo
● Tener la actitud equivocada frente ● Falta de capacidad de trabajo en
al negocio equipo

Cómo avanzar:
1. Deuda:
2. Capital:
3. Outsourcing: Proceso mediante el cual una empresa externaliza una parte de su
actividad. tercerizar, hace que vos no corras riesgo con el capital, si no que lo tiene
el otro en cuanto a cantidad de materia prima que fabrique y no utilice
4. Leasing: Consiste en un plan que nos brinda el derecho a usar un activo a cambio
de realizar el pago de una serie de rentas mensuales durante un plazo. te ofrece las
máquinas y los insumos
- Hay empresas que tienen vehículos para empleados por leasing
- Hoy en día en algunos productos es caro
5. Fondos
6. Asociaciones
7. Joint ventures: Asociación empresarial en la que los socios comparten los riesgos
de capital y los beneficios según las tasas acordadas
- Resultados posibles:
- Crecimiento: franquicias y oferta pública (ipo: proceso por el cual una
empresa privada vende por primera vez acciones al público)
- Salida: venta o cierre

24
Marca y registro:

David Ogilvy:” una marca es la suma intangible de los atributos de un producto, su

nombre, packaging, y precio; su historia, reputación y la manera en que se promueve. Una
marca también está definida por la percepción de los consumidores, de las personas que
lo usan y sus propias experiencias

Deben:
● Fácil de pronunciar
● Fácil de leer y reconocer
● Fácil de recordar: corta, distintiva y singular
● Comunicar o reforzar atributos del negocio/producto
● Permitir la extensión “ser”: tan natural, ser natural, ser tecnológico
● Tipos de nombre de marca:
○ Relacionado al nombre del fundador
○ Relacionado a los atributos del producto
○ Nombre de fantasía
● No estar registrado en la categoría
● Permitir ingresar a otros países
● Sostenible en el tiempo

Que miramos:
● Otras marcas que nos parecen atractivas
● Marcas de competidores
● Qué atributos de mi producto quiero que se recuerde
● Opiniones de amigos y flia
● Diccionario/internet palabras atractiva
Una vez elegida:
- Dejar pasar el tiempo, para luego de ese tiempo volverla a ver y criticarla. porque si
no te enamoras y ya la lanzas sin pasar tiempo
- Ver que sugiere
- Que significan
- Qué historias tienen

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Registro de marca:
● En qué consiste ● Qué vigencia tiene el documento
● Qué documentación se debe tramitado
presentar ● Cuántas veces debería asistir al
● Requisitos organismo para hacerlo
● Como se hace ● Periodos de menor concurrencia
● Cuanto cuesta ● De qué organismo depende
● Quién puede/debe efectuarlo ● Tiempo desde la solicitud hasta la
● Cuando es necesario realizarlo entrega

INPI (Instituto nacional de la propiedad intelectual)

- Ahí se registran las marcas y las patentes
- El registro da uso por 10 años
- Clasificación de marcas:
- Dominativas: Son las compuestas única y exclusivamente por palabras
letras o números y sus combinaciones, sin tener en cuenta características
gráficas o color específico.
- Pueden ser letras y números, palabras con o sin significado, frases
publicitarias
- Figurativas: son los símbolos gráficos, figuras, dibujos, logotipos, letras o
palabras con formas, colores
- pueden ser también la etiqueta del envase
- Mixtas: son las que se integran por la combinación de elementos
denominativos y figurativos a la vez, o de elementos nominativos cuya
tráfico se presenta de forma estilizada
- Otra clasificación:
- Táctil: Un signo tactical debe exteriorizarse en el material
- Olfativa: Un signo olfativo debe describirse con la mayor precisión posible el
derecho pretendido
- Secuencial: Un signo secuencial (secuencia de movimiento) debe
exteriorizarse y acompañarse con la etiqueta que exteriorice la secuencia
distinta pretendida
- Sonoras: Sonidos que tienen la capacidad de distinguir un determinado
origen empresarial y que pueden registrarse como marcas comerciales
- Debe exteriorizarse a través de un pentagrama y presentar en un
soporte magnético que permite la evaluación de la distintividad y
disponibilidad del signo pretendido como

26
Que es un proyecto:

Opciones:
● Es un conjunto único de actividades coordinadas, con puntos definidos de
comienzo y fin, llevados a cabo por una persona u organización para cumplir con
objetivos específicos dentro de costos, tiempos y especificaciones predefinidas
● Esfuerzo temporal para realizar un producto/servicio único, de modo de alcanzar
objetivos con restricciones de tiempo y costo
○ xq no tenemos presupuestos ilimitados

Roles fundamentales:
● Sponsor:
○ Es un patrocinador
○ es una persona u organización que patrocina, apoya o financia una actividad
o proyecto, habitualmente con fines publicitarios
○ Es el que brinda el dinero en caso de que vos como empresa o persona no lo
tengas
○ La función es: financiar un proyecto a cambio de beneficios para mi marca o
empresa, que puede ser un intercambio de servicios o publicidad para la
propia marca
○ Su objetivo es: dar a conocer su marca, conseguir un mayor número de
clientes y ampliar su presencia
● Project manager:
○ El que se carga en su espalda el desarrollo del proyecto, el que se encarga
de plantear y salvaguardar la ejecución acertada de los pasos para llevar a
cabo en el proyecto
○ el perfil que coordina el trabajo del equipo para cumplir los objetivos
○ tiene que ver mas con coordinación que con decision de tareas
● Stakeholders
○ En el mundo de los negocios, los stakeholders son aquellos individuos o
grupos que tienen interés e impacto en una organización y en los resultados
de sus acciones.
○ Son los empleados, los accionistas, los clientes, los proveedores, los
gobiernos y las comunidades

27
 ● Equipo de trabajo
○ Es un grupo de personas que trabajan juntas para realizar un proyecto.
○ Son interdisciplinarios; es decir, están integrados por colaboradores de
distintos grupos o departamentos de una organización y trabajan con un
objetivo en común.
○ Grupo de personas con habilidades complementarias que realizan una tarea
para alcanzar resultados comunes
○ Clasificación entre stakeholders internos y externos
■ Se basa en la relación que estos tienen con la empresa, es decir, si
forman parte de ella o son terceras partes interesadas.
■ Por lo tanto, los stakeholders internos son los propietarios, los
empleados, la junta directiva, los accionistas o la gerencia

Parámetros fundamentales de un proyecto:

[Link]:
● Es lo más importante:
● Porque a diferencia de operaciones habituales de la empresa, un proyecto
tiene fecha de finalización CONCRETA
● La variable TIEMPO está en primer plano. Ante un proyecto siempre se pregunta:“si
uno está en plazo”o “si está atrasado”
● ¿Es fácil medirlos?:
- En principio a partir del WBS (work breakdown structure) uno organiza las
actividades y estima la duración de cada una.
- Pero aún así, no es posible calcular el tiempo total de ejecución.
- ¿Por qué?Porque los tiempos no se suman como pasa con los costos,
ya que hay actividades que se realizan simultáneamente.
- No podemos calcular el tiempo TOTAL

● El cronograma siempre se realiza a partir del WBS, ya que nos permite realizar el
listado de las actividades necesarias para completar el proyecto.
Cuando estamos trabajando con tiempos hay que distinguir 2 procesos:
● Cuanto tiempo: Estimar el tiempo necesario para completar cada actividad
○ Depende de experiencia
○ Analogías, comparaciones, factores externos
● Cuando: Determinar el momento de llevarlas a cabo
○ Depende la oportunidad

28
● Herramientas para medirlos:
● Gantt:
○ Que es: Gráfico de barras, que permite VISUALIZAR el proyecto
○ Ventajas:
■ Muestra las actividades respecto de una escala de tiempo
horizontal.
■ Cada tarea tiene su barra de inicio y final.
■ Sirve para seguimiento y control.
■ Fácil de usar.
○ Desventajas:
■ No muestra si el retraso de una tarea afecta a otra.
■ Si hay una demora no indica qué acción es la que hay que
retomar.
● PERT:
○ Indica las probabilidades de un proyecto en base a incertezas de un
suceso.
● Camino crítico:
○ Que es: Es la organización de una tarea para cumplir con los plazos.
○ Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que
significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para
cada una de las actividades.

○
○ Establece relaciones entre:
■ ACTIVIDADES: Es una tarea específica o grupo de tareas que
consume tiempo y dinero.
● Es necesaria para avanzar a otro evento.
■ y EVENTOS: : punto de inicio o final de una actividad.
○ Muestra la relación secuencial entre las tareas del proyecto
○ Identifica qué tarea precede o sigue a otra.

29
○ Para construir una red, hay que saber bien cual es la actividad
PREDECESORA y cual la SUCESORA, que surge de la naturaleza del
trabajo.
■ Una actividad puede tener una, ninguna o varias
predecesoras o sucesoras.
○ Evento fuerte:
■ Dan lugar a varias sucesoras
○ Evento sumidero:
■ Reciben varias actividades pero de ellos sale una sola.
○ Actividades:
■ AOA (Activity on Arrow):
● Tener las actividades sobre las flechas tiene la ventaja
de mostrar claramente los eventos y a los más
importantes se los llama “hitos”
■ AON (Activity on Node):
● La ventaja de trabajar en los nodos, es que se puede
agregar información relevante como: responsable,
duración, holguras.
● Son mas fáciles de representar, ya que cada nodo
tiene las actividades que resultan del WBS y luego se
agregan las relaciones de dependencia.
○ Dummy:
■ Son actividades ficticias sin duración,y no insumen recursos,
pero son necesarias para agregar la condición que impide
comenzar otra actividad antes que se finalice la primera.
○ Holguras:
■ Qué son: Las demoras que puedo tener SIN AFECTAR la fecha
de finalización.
■ Tipos:
● Libre: Es la demora que puedo tener sin afectar una
actividad sucesora
● Total: Es la demora sin retrasar la finalización del
proyecto.
○ Cada actividad tiene su duración:
■ INICIO TEMPRANO:
● es la 1ra. Fecha antes de la que no se puede comenzar
ya que debe esperar que termine su predecesora.
■ INICIO TARDÍO:
● Si la actividad tiene holgura, puede comenzar entre
esa fecha y una posterior.
■ FINALIZACIÓN TEMPRANA // y FINALIZACIÓN TARDÍA

30
 ○ Relación de precedencia o dependencia:
■ Mandatorias:
● Son las que no pueden cambiarse
● Por ejemplo imprimir antes de hacer películas
■ Discrecionales:
● Son las que pueden ser modificadas, por conveniencia
o para disminuir los riesgos
● Por ejemplo compras las computadoras
■ Externas:
● Son las que están fuera de control del proyecto
● por ejemplo el registro de marca
■ Relaciones fin- inicio:
● Para realizar la sucesora, la predecesora tiene que
haber terminado.
● Fin- fin: La 2da. No finaliza hasta que la 1era. No esté
finalizada.
● Inicio- fin: La 2da no puede finalizar, hasta que no se
ha iniciado la 1era.
● Inicio- inicio: La sucesora no se puede iniciar si no se
inicia la antecesora.
○ Compresión de redes:
■ Una vez terminado el proyecto y definido los tiempos, es
probable que la duración del proyecto No sea aceptable.
■ Entonces... hay que REDUCIR
■ En base a 2 RECURSOS
● CRASHING: Disminuir la duración de las actividades
● FAST TRACKING: Superponer actividades.
■ Ventajas y desventajas:
● Aumenta los riesgos
● Mayor coordinación
● Mayor supervisión
● Aumento de recursos (crashing)
● Mayores costos
● La base es el WBS, y consiste en calcular la duración de cada actividad.
¿COMO?:
● En base a las experiencias propias.
● En base a factores externos que puedan influir
○ (Capacidad de los Recursos -productividad )
● Si no tengo información se compara con actividades previas similares.

31
 ● Cronograma:
○ DURACIÓN: Mezcla dos conceptos de tiempos:
■ DURACIÓN: Cantidad de tiempo que transcurre entre el inicio y fin
de una tarea.
■ ESFUERZO: Cantidad de trabajo que se requiere para terminar una
tarea.
■ Fórmula: Trabajo ÷ esfuerzo
■ Ejemplo:
● Un diseñador y un redactor tardan 4 días en hacer un boceto
○ Esfuerzo: 16 hs x día ( 8hs cada uno)
○ Duración: 4 días
○ Trabajo: 64 hs/
○ Normalmente, uno estima el trabajo necesario que se logra ajustando el
esfuerzo a la duración.
■ Por ejemplo: si se que tengo 64 hs de trabajo, puedo trabajar solo
con el diseñador 8 días, o con 4 diseñadores 2 días.

[Link]:
● Línea base:
○ Formada por el tiempo, costos y alcance
○ Herramienta para el seguimiento y control del avance del proyecto
○ Que es:
■ Con la valoración del costo de cada actividad, se determina la “línea
de Base de Medición De Performance”
■ Costo presupuestado acumulado del proyecto y se utiliza para
analizar el desempeño del proyecto
● Porque es importante estimar bien los costos:
○ Por la competitividad.
○ Si calculamos de menos perdemos plata
○ Si calculamos de más perdemos el cliente
● Costo del ciclo de vida:
○ Son:
■ De I&D
■ De producción
■ De construcción
■ De operaciones y mantenimiento
■ De retiro de servicios
● Dos caras de la moneda:
○ Costo de los recursos para completar las actividades del cronograma
○ Efecto de las decisiones sobre los costos de uso, mantenimiento, soporte del
producto, servicio o resultado del proyecto

32
[Link]:
○ Todo lo que debemos hacer, detallando al extremo lo que sí y lo que no
abarca, lo permitido y lo no permitido
○ Características:
■ Límites exteriores:
● Hasta donde vamos a llegar
● Eventos hasta tantas personas, o eventos solo al aire libre,
eventos solo para personas u organizaciones, eventos
corporativos no eventos publicitarios
■ Tiempo de finalización:
● Para cuando tengo terminado el proyecto, osea cuando
empieza a funcionar
■ Control de costos:
● Hasta cuánto dinero vas a gastar en cada cosa (personal,
decoración, equipamiento etc)
■ Derrape de alcance:
● Cuando se me fue de las manos, no era lo previsto
● No voy a hacer eventos publicitarios y lo hiciste, osea hasta
donde llegas
● No haces tal cosa salvo que …
■ Medir avance del proyecto:
● Como va creciendo, como va avanzando, vuelvo a estructurar
y planificar si crece mucho o asi

33
Etapas:
● Acta constitutiva:
○ [Link]
icio-proyecto/
● Declaración de alcance:
○ Justificar el proyecto con datos, investigación
■ no hay en el mercado tal cosa por eso lo hacemos, o hay mucha y
eso
○ Descripción del objetivo del proyecto
○ Listado de subproductos que constituyen el proyecto
■ Derive del evento o lo utilices dentro
■ desayuno corporativo
○ Resultados cuantitativos esperados
● WBS (work breakdown structure):
○ Estimar costos y tiempos
■ Cuanto tiempo y plata te llevó hacer todo, de cada tarea
■ y además quién se va a encargar de eso
■ se le pone un código
○ desglosar los objetivos en entregables
○ definición de alcance
○ [Link]
○ Que es:
■ Una estructura de desglose de trabajo (EDT), es la descomposición
de un proyecto que está organizado en varios niveles.
■ En otras palabras, es una forma más sencilla de ver los entregables
que hay que hacer para poder procesarlas.
○ Consta de:
■ Plazo
■ Costos
■ Compras
■ Calidad: como es lo que organizamos, no es lo mismo operar en
palermo que en caballito, ni tampoco hacer eventos enormes que más
chicos
■ Comunicaciones
■ RRHH: quien hace cada tarea
○ Forma de organizarlo:
■ Por paquete de trabajo
● todo lo que tenga que ver con la marca, con tal cosa, con la
otra
■ Por fase
■ Por Organigrama

34
 ○ Ficha/resumen:
■ Nombre del ■ Plazo
paquete de trabajo ■ Fecha prevista de
■ Código inicio
■ Responsable ■ Costo estimado
■ Objetivo ■ Requisitos para el
■ Criterios de inicio
aceptación ■ Riesgos

Ciclo de vida del proyecto:

- Define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su fin.
- Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la cual le
interesaría responder, frecuentemente autoriza un estudio de viabilidad para decidir
si se emprenderá el proyecto.

35
CANVAS:
Que es:
● Posiblemente sea considerada la herramienta “estrella” dentro de la innovación
estratégica.
● Se trata del lienzo para diseñar modelos de negocio, o como se le conoce
habitualmente, el Business Model Canvas.
● Es un instrumento que facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio
desde un punto de vista integrado que entiende a la empresa como un todo

Estructura:
● Parte derecha:
○ Hace referencia al mercado, a los aspectos externos a la empresa, al
entorno
○ Se compone por los siguientes bloques: segmento de mercado, propuesta
de valor, canales, relación con clientes y fuentes de ingresos.
● Parte izquierda
○ Se reflejan los aspectos internos de la empresa como asociaciones clave,
actividades y recursos clave, y estructura de costos

Paso a paso:
1. Propuesta de valor:
- En esta casilla se detalla las características que hacen único a nuestro
producto. Precio, forma, rapidez... etc.
- La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente
- (si somos avezados, del trabajo – job to be done- que resuelves para
tu cliente)… y cómo le damos respuesta con los productos o
servicios de nuestra empresa. También habla de nuestra estrategia
competitiva… ¿precio? ¿personalización? ¿ahorro? ¿diseño?
2. Segmentos De Clientes
- Nuestro público objetivo debe estar muy bien especificado.
- Debemos tener claro qué tipo de personas van a comprar nuestros
productos o servicios.
- ¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes? ¿Nos
dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un nicho muy
concreto? ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?
3. Canales
- ¿Cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor?
- ¿Cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de
clientes?. El canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en éste
punto conformamos una experiencia de cliente u otra

36
4. Relación con Clientes
- Debemos especificar qué efecto va a causar en los clientes nuestra marca.
- Uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la
par uno de los más complejos de tangibilizar
- ¿qué relación mantendremos con nuestros clientes? ¿qué va a inspirar
nuestra marca en ellos? Hablamos además de percepciones, por lo que el
diseño de servicios (service design es una metodología básica
5. Fuente De Ingresos
- ¿Cómo van a pagar nuestros clientes? ¿Qué formas de pago son las más
usadas por nuestro público objetivo?
- Solemos optar casi siempre por la venta directa… Hace tiempo
mencionamos algunos ejemplos de modelos de negocios innovadores,
donde veíamos que había muchas formas de plantear los ingresos: venta,
suscripción, freemium…etc.
6. Recursos Clave
- Los recursos que debemos tener para desarrollar nuestra actividad.
- Así como tipo, cantidad e intensidad
7. Actividades clave
- Son las acciones que debes hacer para ofrecer tu producto. Por ejemplo
distribución, transporte, publicidad... etc.
8. Socios Clave
- Debemos identificar qué proveedores son necesarios para llevar a cabo
nuestra actividad.
9. Estructura De Costos
- Analizar los costos fijos de nuestra empresa e intentar minimizarlos. El
objetivo es hacer un modelo de negocio rentable.
- Se trata de conocer y optimizar costes fijos, variables para intentar diseñar
un modelo de negocio escalable… sin duda una de las áreas donde más se
puede innovar.

37
Riesgos:

Cuáles son las razones por las que el gerenciamiento del riesgo en un
proyecto
¿Ha crecido?

Se deben gerenciar los riesgos porque cada vez hay más competencia y cambios
tecnológicos, depende de la naturaleza del proyecto. Dada la competencia y el mercado se
trabaja subestimado, en este tipo de contextos es común o frecuente que aparezcan riesgos
● El 31% de los proyectos son cancelados antes de terminarse, son abandonados
no llegan a concretarse
● El 54% arrancan con demoras, costos más altos, superados de lo que se pensaba
o se termina diluyendo el proyecto porque no funciona, no se puede brindar el
servicio que se esperaba, no se puede producir.
● Solo el 16% se termina efectivamente.

Un proyecto donde se detecta un alto riesgo no debe ser desechado; porque el riesgo que
una empresa está dispuesta a aceptar depende de la percepción y actitud frente al riesgo +
las condiciones del momento. Todas las empresas siempre tienen riesgos. Por más alto que
sea el riesgo no es un condicionante para abandonarlo. Hay que ver cuanto la organización
está dispuesta a gerenciar y que actitud va a tener frente a este riesgo.
Las condiciones del momento en nuestro país ya nos pone frente a un alto riesgo, las
empresas con todo el problema económico actual lo primero que cortan es la comunicación
y los eventos. Por lo cual nuestro proyecto tiene un alto riesgo. Hay que ver cómo nos
paramos frente a esto y que vamos a hacer.

No debe rechazarse hay que definir la percepción del riesgo y la actitud que vamos a tomar
frente a este riesgo.
● Determinar criterios de éxito: para saber si se han logrado los objetivos del plan,
que tendría que pasar para que nuestro proyecto sea exitoso

Hay que
1. Identificar el riesgo: tal cosa es un riesgo, porque es un riesgo?. Altera nuestros
objetivos, afecta la toma de decisiones, modifica nuestro alcance. Hay que manejarlo
para poder seguir tomando decisiones, no modifique el alcance y no altere nuestros
objetivos. Hay que identificarlo para evitar sorpresas y para conocer al equipo y
afianzarlo
2. Analizarlo: saber si es positivo o negativo. El riesgo se asocia con situaciones
negativas pero hay 2 tipos, puede ser positivo porque nos hace cambiar las bases y
así crecer.

38
 3. Responder
1. Maximizando las probabilidades de ocurrencias y las consecuencias
2. Minimizar los eventos adversos

Que es un riesgo: condición o evento incierto, desconocido hasta ahora, que con la
posibilidad que ocurra puede tener una consecuencia tanto negativa como positiva sobre el
plan. De manera positiva no molesta tanto pero no lo teníamos previsto. Si es negativa
afecta. Es incierto porque hasta el momento no se había descubierto.
● Para analizar los riesgos tomamos 1 año
○ contingencia
○ proximidad
○ posibilidad
El riesgo son estas 3 cosas. Es el evento en sí mismo o la posibilidad de que aparezca, es
todo. Es la proximidad, el contexto.
Además de identificarlos hay que ver el grado de magnitud que tiene. determinamos en
función a las consecuencias que puede traer

Factores
1. Tipo de riesgo: Es lo que puede ocurrir pero que no tenemos la certeza de si va a
suceder o no.
- Es riesgo mientras tenemos la incertidumbre, cuando eso ocurre dejó de ser
riesgo para ser un problema “riesgo de que se instale en la cercanía otra
productora” el día que se instaló es un problema.
2. La probabilidad de que suceda: Hay que calcular la magnitud del riesgo en
función de la consecuencia o daño.
- A veces el riesgo más probable o factible, es el que menos consecuencia trae,
y el menos probable se puede tornar en algo muy grave (a veces)
3. El impacto

Clasificación de riesgos:
● Por conocimiento:
○ Conocidos: no son considerados riesgos, son eventualidades que de
antemano conoces. Ya las tuviste en cuenta, como la competencia, ya
sabemos que va a haber. Es de poca magnitud pero no es
○ Conocidos/desconocidos:
○ Desconocidos/desconocidos:
● Por su origen
○ Técnicos: un problema de máquinas en el proceso de producción
○ Internos: problemas de negociación
○ Legales: siempre son externos

39
 ○
Externos: paro de camioneros, me afecta en la distribución
● Por su impacto: donde va a pegar el riesgo, que va a afectar
○ Alcance
○ Costos
○ Plazos
● Según el ciclo de vida: en que momento me cae el riesgo
○ Aprobación
○ Planificación
○ Ejecución
○ cierre

Quien va a gerenciar el riesgo, quién se va a encargar de las actividades. Decidir cómo se

llevarán a cabo las actividades de manera tal que el nivel, tipo y visibilidad de la gestión de
riesgo sea adecuada a los riesgos. y la importancia del proyecto.
Para planificar ese gerenciamiento con que deberíamos contar:
● con algún método, técnica o herramientas para gerenciar
● Roles y responsabilidades
● Asignación de recursos
● Frecuencia del análisis de riesgo
● Modelos de interpretación.
● Niveles de riesgo y parámetros para clasificarlos
● Formularios

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