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UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
TEMA:
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE NESTLÉ
INTEGRANTES:
• OCHARAN FUENTES MAX ANTONY
• RODRIGUEZ PÉREZ JORGE JASSER
• CALSINA SEQUEIROS YTALO MOISES
• FERNANDEZ APAZA NAY RUTH MONICA
• ARZUBIALDE MOLLINEDO, IVAN SAEED
• MENACHO CACERES CRISTOPHER
DOCENTE:
LIC. LYLY KARINA CURIZA VILCA
CUSCO – PERÚ
2022
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Introducción
Debido a la naturaleza de sus operaciones, las empresas del rubro alimenticio
probablemente sean las más llamadas a plantear propuestas de RSE que sintonicen con las
necesidades nutricionales de la población. De ahí que muchas de las iniciativas llevadas a cabo
durante la década pasada tuvieran este foco temático. No obstante, y como ha sido común en
otros sectores, las primeras aproximaciones prácticas al tema apostaron por emprendimientos
de corte asistencialista, frecuentemente materializados bajo la forma de donaciones puntuales
o actividades de impacto reducido y volátil, las cuales, si bien podían aliviar necesidades
específicas de los públicos beneficiarios, continuaban situándose al margen del corazón
estratégico de la organización y, por lo tanto, carecían de un norte visionario que les diese no
solamente continuidad, sino también relevancia para los objetivos corporativos.
Este es el caso de Nestlé Perú, en adelante Nestlé, una transnacional con casi 70 años
en el país, líder en el sector alimenticio y que cuenta con un ambicioso programa de RSE,
basado precisamente en la “creación de valor compartido”, concepto que apunta a generar
valor a través de todas las instancias de la cadena productiva, así como a potenciar las
capacidades estratégicas de los stakeholders que directa o indirectamente participan en las
operaciones de la empresa.
La estrategia de Nestlé en el Perú empezó a gestarse en el marco del auge de la RSE y
constituye un ejemplo acerca del aterrizaje práctico de una teoría cuyas implicancias resultaban
aún difíciles de asimilar hasta hace quince años.
Este informe pretende analizar en profundidad la génesis de esta evolución y los
principales vectores de esta estrategia, con miras a generar reflexiones críticas que permitan
orientar nuevas iniciativas en el campo de la RSE y extraer lecciones significativas sobre lo que
se considera un emprendimiento pionero en la industria alimenticia.
Las tareas emprendidas para el desarrollo de esta investigación fueron las siguientes:
revisión de bibliografía proporcionada por la empresa, navegación en la página web corporativa
1, búsqueda de información en prensa y otras fuentes secundarias, revisión de publicaciones
internacionales que abordan el desarrollo de la industria alimenticia desde una perspectiva
global, identificación de actores principales, entrevistas en profundidad con funcionarios de la
empresa, sistematización de testimonios, análisis de principales aspectos relevantes y
redacción del informe.
El documento está estructurado en cuatro partes: el primer capítulo describe el sector
alimenticio en el país y su evolución durante los últimos años. Este análisis permite conocer los
elementos contextuales que determinan la preponderancia de Nestlé en la industria local. Aquí
se hace también un repaso por algunas consideraciones macroestructurales que definen el
contexto competitivo en el que la empresa desarrolla sus actividades y que son fundamentales
para comprender la dinámica del sector.
En el segundo capítulo se analiza la operación de Nestlé Perú, los principales hitos en
su historia y las etapas cruciales que definieron su orientación actual. Dentro de esta sección
se presentan los antecedentes de la empresa y se describen los componentes de su modelo de
negocios: productos, unidades estratégicas, misión y visión.
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El tercer capítulo analiza concretamente el modelo de gestión de la RSE, los
compromisos principales asumidos por la empresa y las premisas básicas que guían su
implementación. Asimismo, se definen los focos estratégicos de las actividades principales, se
detallan los emprendimientos y se muestran algunos indicadores relevantes que permiten
entender la magnitud y naturaleza de estas acciones. Aquí se estudia el proceso de generación
de impacto social a partir de la gestión de los stakeholders, siguiendo el esquema de creación
de valor establecido por la misma empresa.
Por último, en el cuarto capítulo se hace una síntesis de las principales lecciones
extraídas del análisis anterior, enfatizando aquellos aspectos relevantes para la toma de
decisiones. Luego se presenta la bibliografía y los anexos que completan el caso.
1. Nestlé en el Perú
1.1 Evolución histórica
La Société des Produits Nestlé S.A. Fue fundada en 1866 y tiene su sede central en
Vevey, Suiza. Actualmente es la empresa agroalimentaria más grande del mundo, con
operaciones en más de 80 países, 247.000 trabajadores distribuidos en alrededor de 500
fábricas, diez centros de investigación y desarrollo, nueve centros de alta tecnología y oficinas.
Sus volúmenes de ventas anuales alcanzan los 70.000 millones de dólares en todo el mundo y
cuenta con una amplísima gama de productos que incluyen lácteos, aguas minerales,
chocolates y alimentos para mascotas, principalmente.
Su fundador, un farmacéutico alemán, desarrolló el que sería el primer producto de la
empresa, un alimento especial para lactantes que no podían alimentarse con la leche materna.
Dicho compuesto fue denominado “farine lactée” y fue tan importante que le permitió a la
empresa la entrada a los mercados de América y del resto de Europa. Años después, en 1905,
Nestlé se fusionó con la Anglo-Swiss Condensed Milk Company y en 1938 lanzó al mercado el
café soluble instantáneo “Nescafé”, actualmente el más consumido del mundo y cuya
popularidad fue enormemente favorecida por su inclusión en las raciones del ejército
estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial. Precisamente, este contexto histórico
definió una fase decisiva para la empresa, pues dio inicio a un crecimiento importante por la
adquisición de otras compañías del rubro alimenticio. Así, en 1947 Nestlé se fusionó con la
compañía de condimentos (caldo para sopas) Maggi, luego adquirió Crosse & Blackwell en
1950, Findus en 1963, Libby en 1971 y Stouffer en 1973. Además de estas empresas del rubro
de alimentos, Nestlé compró las acciones de L’Oréal en 1974, y en 1977 incursionó en el
mercado farmacéutico con la compra de Alcon Labora.
En la década de 1980 las nuevas adquisiciones continuaron, y en 1984 Nestlé compró
la empresa de alimentos estadounidense Clavel. Posteriormente, a lo largo de la década de
1990, gracias a la reducción de las barreras comerciales y la negociación de tratados de libre
comercio en los mercados mundiales, la empresa obtuvo una mejora financiera importante, lo
cual permitió continuar con el plan de expansión y adquirir San Pellegrino en 1997, Spillers
Petfoods en 1998 y Purina Pet Care en el 2002.
Al igual que en el resto de América Latina, la empresa tiene una importante presencia
en el mercado alimenticio peruano desde hace aproximadamente 70 años. La presencia de
productos Nestlé empezó con un importador en 1919, hasta que en 1940 se estableció
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formalmente con la fundación de la empresa Perulac, filial de la casa matriz de Suiza. Dos años
más tarde, se instaló el primer centro de producción lácteo en Chiclayo, y cuatro años después
se designó a Cajamarca como la zona principal para el desarrollo lechero, con lo cual se instaló
la planta de acopio de leche fresca, actualmente una de las más importantes del país.
A continuación, se presentan los principales hitos en la historia de la empresa en el Perú
Cuadro 4.1 Principales hitos de la historia de Nestlé Perú
1919: Importación de productos.
El inicio se da cuando Nestlé & Anglo Swiss Condensed Milk Co. comienzan a
vender productos a través de una oficina de importaciones: leche condensada, leche
evaporada St. Charles, harina lacteada, chocolates y otros productos.
1940: Fundación de Perulac.
Nestlé consolida su presencia en el mercado peruano como filial de la casa matriz
en Suiza y funda la Compañía Peruana de Alimentos Lácteos S.A.
1942: Primera fábrica.
Se instala el primer centro de producción lácteo en Chiclayo.
1946: Cajamarca.
Se elige Cajamarca como la zona para el desarrollo lechero, y se instala la planta
recolectora de leche fresca.
1949: Inicio de la diversificación.
La fábrica de Chiclayo empieza a producir Milo y Nescafé.
1956: Lanzamiento de Ideal.
Se inicia la producción de leche evaporada Ideal.
1961: Lanzamiento de Kirma y Nescao.
Se empieza a fabricar ambos productos.
1968: Fábrica en Lima.
Se inaugura la fábrica en la capital para producir caldos deshidratados, productos
a base de tomate, mostaza y otros de las marcas Libby’s y Maggi.
1997: Adquisición de la marca D’Onofrio.
Incursión de Nestlé en el mercado de helados.
Fuente: Nestlé Perú.
Elaboración: propia.
Desde sus inicios, la empresa orientó sus esfuerzos al desarrollo de la agroindustria y la
ganadería. En una primera fase, las operaciones relacionadas con el acopio de leche se dieron
en la zona norte del país, en Chiclayo y posteriormente en Cajamarca, involucrando a las
familias productoras del lugar. Al igual que en otros países, para asegurar su crecimiento en el
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Perú, la compañía apostó por la “aplicación de estrategias globales en alimentación que se
adaptan localmente a cada país, basadas en el conocimiento profundo de los consumidores,
ganando la confianza de los mismos a través de la calidad de los productos”.
Por ello, Cajamarca es para Nestlé un centro de operaciones importante desde hace
más de 60 años. Aquí se ha implementado el “Proyecto Cajamarca”, un programa de fomento
ganadero creado con el objetivo de ejecutar un plan de acción y de trabajo coordinado con todo
el personal de la empresa, para reforzar la gestión de responsabilidad social en la zona e
impulsar el crecimiento de los proveedores. Los detalles de este proyecto, sus implicancias
sociales y económicas, así como su estado actual, se explican en el capítulo 4 de este informe.
El acumulado de inversiones de Nestlé Perú en los últimos cinco años es de un
aproximado de 30 millones de dólares anuales, los cuales se encuentran invertidos
fundamentalmente en el desarrollo de nuevos procesos industriales que incluyen maquinaria y
capacitación principalmente.
1.2 El modelo de negocios
Nestlé es una corporación internacional cimentada en la búsqueda de la calidad. Por
ello, uno de sus valores principales como empresa reposa en la confianza ganada entre sus
consumidores como reconocimiento de esta calidad.
La misión de Nestlé para todas sus operaciones a escala mundial queda resumida en el
siguiente enunciado:
“Nestlé es una empresa de nutrición, salud y bienestar que brinda productos de calidad
para sus consumidores en todas las etapas de su vida”.
Asimismo, su visión apunta a:
“Ser la empresa de alimentos líder en nutrición, salud y bienestar, impulsando una
estrategia de responsabilidad social construida sobre el criterio de crear permanente valor
compartido”.
Según afirma Rafael Daneliuc, gerente de LCCB de Nestlé Perú:
“La nuestra es una visión de negocio básicamente y tenemos claro que queremos ser
los líderes mundiales de nutrición, salud y bienestar para todos los niveles socioeconómicos del
mundo realmente nos hemos involucrado mucho en hacer llegar la calidad de nuestros
productos a todos los peruanos y a todas las clases sociales”.
Para la empresa, el compromiso con la calidad y con la inclusión social, entendida en
términos de aporte al desarrollo local y llegada masiva de los productos a la población, es un
tema prioritario que se ha convertido en el sello distintivo de la marca. Este compromiso, que
parte de un principio universal impartido por la casa matriz, implica al mismo tiempo la
necesidad de realizar adaptaciones locales a cada mercado al que la empresa se dirige.
Mantener el equilibrio entre los principios corporativos y su posibilidad de adaptación práctica
en cada contexto es un desafío que la empresa afronta permanentemente desde sus orígenes.
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“Este es uno de los principios básicos de la compañía, tenemos la obligación de
adaptarnos a la sociedad peruana, de respetar las leyes peruanas por sobre los estándares
internacionales que nosotros tengamos; contribuir con la sociedad, contribuir con el desarrollo
de la zona en la que operamos. Esto rige para todas las operaciones del mundo, en todos los
lugares donde operamos, los principios son los mismos”.
Nestlé está organizada en tres divisiones estratégicas de negocios, la División de
Helados D’Onofrio, la División LCCB (que agrupa los productos lácteos, culinarios y bebidas
instantáneas), y la División de Golosinas. Al margen de la organización principal, Helados
D’Onofrio es una marca adquirida por Nestlé en el año 1997, pero que ya tenía su dinámica
propia y una clara posición de dominio en el mercado de helados local. Más aún, la marca es
considerada patrimonio afectivo de los peruanos, por tratarse de la primera marca de helados
en el Perú 10. El organigrama de la empresa se puede apreciar en el anexo 4.1.
2. Modelo de gestión de la RSE de Nestlé
Nestlé se define como una empresa de “salud, nutrición y bienestar”, conceptos que se
encuentran en la base de su estrategia corporativa y a partir de los cuales se estructura la
política de RSE, no solamente para el Perú sino para todas sus operaciones en el ámbito
mundial. De manera general, todos los procesos y actividades de la empresa buscan la
creación de un beneficio para la sociedad y el medio ambiente y, simultáneamente, la
competitividad. La alineación de estos objetivos y su consistencia práctica constituyen
precisamente el foco del análisis en el siguiente capítulo, donde se analizarán los Principios
Empresariales de Nestlé que guían la forma de operar en todos sus campos de acción.
Para Nestlé, la RSE está concebida en términos de “Creación de valor compartido”. No
se trata de una filosofía que surge del análisis del contexto nacional ni de las posibles
respuestas de la empresa frente a las necesidades que encuentra en él. Se trata más bien de
una política global creada a partir del estudio transversal de patrones comunes de necesidad
que se presentan en todos los lugares donde la empresa opera, un modelo de gestión
susceptible de adaptarse a los requerimientos y contextos de cada país y cuya base se asienta
sobre la siguiente premisa:
“Nuestro objetivo es generar aportes que contribuyan a mejorar la calidad de vida de
todos los grupos de interés que tienen contacto con nuestro quehacer empresarial. El esfuerzo
de nuestra compañía por satisfacer las necesidades de nuestros consumidores se une al
compromiso de desarrollar programas vinculados a la cadena de valor de Nestlé, que tengan
como objetivo generar un impacto positivo y sostenible en las personas y en el medio ambiente.
Estos principios sirven como un punto de referencia esencial para todos los empleados de
Nestlé y exigen un compromiso constante con el bienestar de la sociedad”.
De este enunciado se deduce que detrás de la filosofía de “creación de valor
compartido” existe una perspectiva de impacto con relación a los stakeholders, concepto que a
su vez es central a la teoría moderna de RSE. En el año 2006 la empresa publicó el documento
El concepto de responsabilidad social corporativa de Nestlé, según se ha implementado en
América Latina, el cual recoge las principales experiencias impulsadas por la organización en
toda la región así como los resultados del informe preparado por la Foundation Strategy Group
(FSG), consultora dirigida por Mark Kramer, profesor del Centro de Negocios y Gobierno J. F.
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Kennedy de la Universidad de Harvard, y que es la piedra angular de los principios elaborados
por la empresa para estructurar su accionar en el campo de la RSE.
En efecto, dicha consultora fue contratada en el año 2004 para realizar un estudio de
las prácticas de RSE de Nestlé con el objetivo de generar, a partir de estos resultados, distintas
maneras para alinear estos emprendimientos con la estrategia corporativa de la compañía. Se
buscaba entonces llegar a un modelo innovador de gestión de la RSE que respondiera
simultáneamente a varias necesidades: que partiera de una aproximación realista a las
prácticas actuales, que fuera innovadora y otorgara elementos diferenciadores, que fuera
teóricamente consistente con las necesidades sociales de los contextos de intervención y los
objetivos de competitividad y que fuera replicable a escala mundial, aunque susceptible de
ajustes de acuerdo a los requerimientos de cada lugar.
Dicha investigación tuvo como resultado la formulación del modelo de “creación de valor
compartido” de Nestlé, que se postula como diferente al concepto de responsabilidad social, al
no estar centrado en el cumplimiento de ciertos criterios externos (como podrían ser, por
ejemplo, las presiones de los stakeholders), sino en la creación de un beneficio para la
sociedad y el medio ambiente. A La luz de esta propuesta, los impactos de la cadena de valor y
las inversiones contextuales serían las herramientas fundamentales de RSE, pues cuanto más
integradas se encuentren en la estrategia empresarial, más valor se creará tanto para la
empresa como para la sociedad. Por lo tanto, el desarrollo de un modelo de RSE depende
entonces del análisis de la cadena de valor para comprender las consecuencias sociales y
medioambientales de sus actividades y los recursos externos necesarios para desarrollarlas.
Probablemente la implicancia más relevante de este enfoque reside en el hecho de que la RSE
no es operativizada a través de un departamento independiente en la empresa, sino
diseminada mediante protocolos en todas las instancias operativas y comerciales de la
compañía.
2.1 Los fundamentos de la RSE en Nestlé a escala global
La estrategia corporativa de Nestlé a escala global opera en tres grandes etapas o
instancias operativas que son abordadas de manera secuencial, con sus respectivos
stakeholders y metas: agricultura y suministro; manufactura y distribución; y productos y
consumidores. Para este análisis, se hace una lectura de los beneficios generados por la
empresa para cada uno de los stakeholders implicados en cada etapa. En el primer caso, el
valor para Nestlé resulta de un mejor acceso a materias primas con una calidad comprobable y
a precios competitivos para todos. Dentro de este concepto se encuentra implícita una mayor
producción de alimentos empleando menos recursos. En la segunda instancia, para la empresa
el valor se encuentra en la producción de alimentos de alta calidad, mientras que para la
comunidad el beneficio se manifiesta en la disponibilidad de alimentos igualmente valiosos. La
tercera etapa corresponde al trabajo realizado sobre productos y consumidores y busca el
crecimiento rentable de la empresa como resultado de los beneficios superiores de los
productos. En este caso el valor para la sociedad se traduce en un acceso más amplio a los
alimentos y a una mejor nutrición y salud
Cuadro 4.2 Principios fundamentales de la RSE en Nestlé: proceso de creación de
valor compartido
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Agricultura y Manufactura y Productores y
suministro distribución consumidores
Prácticas de compra Prácticas Productos nuevos /
• Suministro para la medioambientales, renovados para una mejor
calidad y la laborales y de seguridad nutrición, salud y bienestar
sostenibilidad • Seguridad • Investigación en
• Investigación y alimentaria beneficio de los
desarrollo para unos mediante la mejora consumidores
mejores rendimientos de los estándares • Nutrición, salud y
operativos bienestar del
Desarrollo agrícola y • Políticas laborales consumidor
del proveedor local para un beneficio
• Transferencia mutuo Aumento de los
de conocimientos y conocimientos y
asistencia a los Mejora de los sensibilización para una
agricultores estándares nutrición y estilo de vida
• Asociaciones para medioambientales sanos
una agricultura • Mejores estándares • Conocimientos y
sostenible de seguridad educación para una
alimentaria nutrición y un estilo de
• Creación de vida sanos
oportunidades de
trabajo en la
comunidad
Acceso a materias Productor de Crecimiento rentable
primas con una calidad alimentos de primera gracias a los superiores
concreta y a unos precios línea beneficios de los productos
previsibles
Acceso más amplio a
Mayor producción de los alimentos y a una mejor
alimentos empleando Más altos nutrición y salud
menos recursos estándares de
producción de
alimentos
Fuente: Nestlé Perú.
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Las prácticas de gobierno corporativo de la empresa, sus relaciones con el Estado y con
los gremios empresariales, así como las diversas formas de proyección hacia la comunidad,
coinciden con los principios que orientan la actuación de la compañía y están alineadas con
valores inspirados en la ética. Si bien estos aspectos parecieran escapar al esquema
analizado, sí son recogidos a través de otros protocolos que regulan la gestión de la empresa
en campos más allá de lo estrictamente productivo. Estos protocolos son básicamente los
Principios Corporativos Empresariales de Nestlé, los Principios de Manejo y Liderazgo, así
como los contemplados en el Pacto Mundial, al cual la empresa se adhiere en forma explícita.
Los dos primeros son documentos internos que complementan la aproximación de la empresa
a otros stakeholders y temas relevantes para la RSE desde una perspectiva que rebasa los
alcances de una relación puramente comercial con estos y abarca campos como las políticas
laborales y de no discriminación, los derechos humanos, las políticas para hacer frente a la
corrupción, así como otras consideraciones de carácter ambiental (véase el cuadro 4.4).
Para verificar la consistencia en la aplicación de estos principios, la empresa realiza
anualmente y de manera rotatoria en cada oficina y fábrica del mundo, auditorías orientadas a
evaluar el desempeño financiero y el cumplimiento de los elementos derivados de los principios
empresariales. Los directivos de la empresa reciben informes al respecto y se informa al
Comité de Auditoría sobre cualquier evento significativo. El programa de auditoría externa de la
empresa se llama CARE y consiste en la verificación de la aplicación de los estándares por
parte de auditores externos independientes en las áreas de recursos humanos, salud y
seguridad en el lugar de trabajo y prácticas medioambientales en toda la red global de
fabricación. Estas auditorías se complementan con otras de tipo social encargadas para
atender temas específicos.
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2.2 Proceso de creación del valor compartido en el Perú
2.2.1 Agricultura y suministro
El primer estadio de la cadena se da en el campo de la agricultura y el suministro, es
decir, en el trabajo desarrollado con los proveedores de los insumos principales. Al ser Nestlé
una compleja corporación global, su impacto en las industrias locales de café y leche resultan
relevantes a escala nacional. Con sus prácticas de compra, la empresa tiene un impacto directo
en el nivel económico de una multitud de pequeños productores, no solamente en el Perú y en
el caso específico de la leche, sino en todo el mundo.
A propósito de este punto, la empresa sostiene lo siguiente:
“El compromiso de Nestlé con la agricultura sostenible persigue minimizar los riesgos de
contaminantes en las actividades de suministro de materias primas, proteger las necesidades
de suministro de la compañía a largo plazo para materias primas agrícolas, garantizar la
calidad, la disponibilidad y los precios competitivos para los consumidores y apelar a estos a
que den preferencia a marcas sostenibles que, como tales, contribuyan al progreso social,
medioambiental y económico”.
A la luz de este enunciado, la empresa presta apoyo a estos principios de sostenibilidad
a través de inversiones realizadas en la mejora del suministro para la calidad, en la
investigación y desarrollo para mejores rendimientos, así́ como en el desarrollo agrícola y del
proveedor local a través de la transferencia de cono- cimientos y asistencia a los agricultores.
Los estándares de suministro ayudan a mitigar los riesgos de seguridad, mientras que las
actividades de investigación y asistencia permiten a la empresa satisfacer las necesidades de
calidad y marca, así́ como contribuir al establecimiento de mejores prácticas.
“Nestlé́ genera valor compartido en toda su cadena de valor, empieza en los suministros
de materias primas como la leche, el cacao, y el tomate, y termina cuando hace accesible un
producto a la gran mayoría”.
A la luz de este enunciado, la empresa presta apoyo a estos principios de sostenibilidad
a través de inversiones realizadas en la mejora del suministro para la calidad, en la
investigación y desarrollo para mejores rendimientos, así́ como en el desarrollo agrícola y del
proveedor local a través de la transferencia de cono- cimientos y asistencia a los agricultores.
Los estándares de suministro ayudan a mitigar los riesgos de seguridad, mientras que las
actividades de investigación y asistencia permiten a la empresa satisfacer las necesidades de
calidad y marca, así́ como contribuir al establecimiento de mejores prácticas.
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“Nestlé́ genera valor compartido en toda su cadena de valor, empieza en los suministros
de materias primas como la leche, el cacao, y el tomate, y termina cuando hace accesible un
producto a la gran mayoría”.
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Nutrición: el núcleo del negocio
Nestlé La nutrición siempre ha sido el núcleo de nuestro negocio. De hecho, la Compañía
fue fundada en 1866 con el lanzamiento de un alimento infantil innovador y nutritivo. Ahora, casi
150 años después, vivimos en un mundo muy distinto. La población mundial ha crecido por
encima de los seis mil millones de personas. Cada vez vivimos más tiempo. El nivel de vida ha
mejorado. Los estilos de vida han cambiado
Nuestras prioridades: nutrición, salud y bienestar Ahora más que nunca, nuestra prioridad
es elaborar alimentos y bebidas que contribuyan a la nutrición, la salud y el bienestar para todos,
desde los bebés y los niños en crecimiento, hasta las personas mayores y aquellos con
necesidades dietéticas especiales. La «Corporate Wellness Unit» se encarga de promover la
importancia de la nutrición, la salud y el bienestar en toda la estructura de Nestlé, de forma que
esta idea fundamental alcance a la gama completa de nuestros productos en todo el mundo. La
estrategia «Wellness in Action» aspira a ofrecer productos y soluciones nutricionales con mejor
sabor y más saludables.
Nestlé Nutrición: especialista en el sector de la nutrición
Nestlé es famosa por su amplia gama de marcas cotidianas como Nescafé y Maggi y por
sus marcas de confitería, helados y agua embotellada. Pero hay otra cara de Nestlé menos
conocida. Se trata de su trabajo con la comunidad médica y la serie de productos de uso
especializado comercializados por Nestlé Nutrition, una organización autónoma dentro del Grupo
Nestlé. Nestlé Nutrition desarrolla productos y servicios de nutrición basados en investigaciones
científicas que mejoran la calidad de vida de las personas con necesidades nutricionales
específicas. Al concentrarse en la nutrición pura, se encuentra más cerca de los medicamentos
que de los productos generales de alimentación y bebidas de Nestlé. Pese a la importancia del
sabor, la prioridad de los productos más especializados de Nestlé Nutrition es proporcionar
nutrición adecuada para tratar problemas específicos en todas las etapas de la vida.
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Seguridad alimentaria mediante la mejora de los estándares opera- tivos
Nestlé́ siempre ha buscado caracterizarse por ser una marca que ofrece calidad; por lo
tanto, el segmento al que tradicionalmente ha estado dirigido es ese sector de la población con
la suficiente capacidad de pago para solventar una calidad superior al promedio.
“Basado en estudios de consumo y opiniones de analistas, Nestlé́ ha construido su
negocio ofreciendo productos de calidad y no los precios más bajos. La marca Nestlé́ en un
producto es una promesa de calidad y seguridad al consumidor. El modelo empresarial de Nestlé́
descansa sobre la calidad como el principal determinante de las preferencias del consumidor y
de la rentabilidad. Unos altos estándares de calidad resultan en menos errores, menos
desperdicio y una mayor productividad”
Pero si bien Nestlé́ busca ser reconocida como una marca de calidad, no pretende
convertirse en una marca de clases, sino fundamentalmente en una marca masiva. Por ello, las
perdidas por incremento de precio que de hecho se producen luego de la introducción de una
mejora de este tipo, no son trasladadas al consumidor inmediatamente, sino absorbidas por la
propia organización, ya que se sabe que esta afectación es momentánea y corresponde al
periodo en que el producto está empezando a ser asimilado por el mercado
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CONCLUSIONES
Los principales componentes de la estrategia de RSE de Nestlé́ Perú́ se remiten a los
tres pilares del “modelo de creación de valor compartido” establecido por la casa matriz de la
empresa en Suiza. Estos tres pilares contemplan: (a) la relación con los proveedores y las
prácticas de compra a lo largo de la cadena de agricultura y suministro; (b) las prácticas
medioambientales, laborales y de seguridad en los procesos de manufactura y distribución; y (c)
la innovación de productos para el logro de una mejora en la salud y en el bienestar de la
población, así como la sensibilización entre los consumidores para promover una nutrición y
estilos de vida sanos.
En el primer caso, Nestlé́ plantea un modelo de relacionamiento con sus proveedores
orientado a su desarrollo, así́ como la promoción de prácticas de compra que le permitan acceder
a excelentes materias primas y ser eficiente en la utilización de los recursos. Dentro de este
primer punto, el Proyecto Cajamarca destaca por ser un sólido programa que busca el desarrollo
de los ganaderos productores de leche a través de una compleja red que se sostiene por la
capacitación constante, la comunicación, la negociación colectiva y la asesoría técnica. Con este
programa, Nestlé́ logra asegurarse una provisión constante de leche a través de la articulación
de péquenos productores que de otra manera difícilmente podrían acceder al mercado.
Con respecto al segundo punto, la mejora de los estándares operativos y de las
características organolépticas del producto, señaladas como una de las principales líneas de
trabajo en este aspecto, la empresa busca crear productos de valor nutricional agregado y cuidar
su huella medioambiental como política global, y las filiales buscan alcanzar todas estas
exigencias. En el caso de la operación peruana, los protocolos escritos podrían no tener tanta
efectividad práctica como sí la tendrían los liderazgos locales, pues sería gracias a ellos que la
estrategia de Nestlé́ en el Perú́ ha logrado consolidarse con éxito en algunos campos específicos
como los que se han referido a lo largo del informe. No obstante, la falta de legitimidad que tiene
el Departamento de Asuntos Corporativos, principal encargado de la gestión de la RSE en la
empresa, comparativamente con otras áreas estratégicas, también indica que el discurso de RSE
aún no tiene una entidad ejecutora debidamente validada y que, por lo tanto, las acciones
emprendidas continúan ocupando un lugar medianamente periférico dentro de la estrategia
corporativa.
Queda claro que la empresa aún se encuentra en medio de este proceso de asimilación,
aplicación y adaptación de sus propios códigos de ética, principios corporativos y modelos de
RSE. Si bien se trata de un proceso de largo aliento, ya en este punto se puede ver algunos
logros de esta decisión estratégica aplicada al modelo peruano. En el Perú́ este enfoque aún
resulta joven y su aplicación viene siendo manejada por el Departamento de Asuntos
Corporativos de Nestlé́ Perú, con el reto de ir integrando todas las acciones de creación de valor
compartido, que realizan las diferentes unidades de la empresa, bajo un solo paraguas que
consolide la identidad empresarial.
Un contacto cada vez más estrecho con la población, un claro posicionamiento en
acciones de educación nutricional como la promoción de la actividad física y estilos de vida
saludables, le otorgan a Nestlé́ el liderazgo como empresa de “nutrición, salud y bienestar”.
Paralelamente, el trabajo en alianza con instituciones públicas y privadas, y el Estado mismo,
ratifican un compromiso con la sociedad.
