Universidad San Marcos
Maestría en Finanzas e Intermediarios Financieros
Curso:
ESTRATEGIA EMPESARIAL
Integrantes Grupo#5
Paola Carvajal
Jendry Corrales
Regi Urroz
Melissa Rodríguez
Tema:
ESTRATEGIAS DIRIGIDAS (O DE NICHO DE MERCADO)
Profesor
Martin
Mayo 2016
CAPITULO 5
ESTRATEGIAS DIRIGIDAS (O DE NICHO DE MERCADO)
Lo es la atención concentrada en una porción del mercado total.
El segmento objetivo, o nicho, puede definirse por su singularidad geográfica, por los
requisitos especializados en el uso del producto o por los atributos especiales de la
mercancía que atraigan sólo al nicho.
Las microcervecerías, los hostales y las boutiques minoristas administradas por sus dueños son
buenos ejemplos de empresas que escalaron sus operaciones para atender a segmentos pequeños
o locales de clientes.
Estrategia dirigida de bajos costos
Apunta asegurar una ventaja competitiva al ofrecer al nicho del mercado objetivo un
menor costo y un menor precio que los que sus rivales son capaces de dar.
Posee considerable atracción mutua cuando la empresa puede reducir significativamente
los costos al limitar su base de clientes a un segmento bien definido.
La única diferencia real entre un proveedor con estrategia de bajos costos y otro con una
estrategia dirigida de bajos costos es el tamaño del grupo de compradores que una
compañía trata de atraer:
Proveedor con estrategia de bajos costos: involucra un producto muy atrayente que se
ofrece a casi todos los grupos y segmentos de compradores.
Proveedor con una estrategia dirigida de bajos costos: apunta a satisfacer las
necesidades de un pequeño segmento de compradores.
Las estrategias dirigidas de bajos costos son bastante comunes, productores de bienes de marcas
privadas son capaces de conseguir bajos costos en desarrollo, marketing, distribución y publicidad
al concentrarse en la creación de insumos genéricos que imitan mercancías de marca y las venden
directamente a cadenas minoristas que necesitan marcas propias de precios bajos. Perrigo
Company se convirtió en la empresa fabricante líder de medicamentos que no requieren receta
médica, con ventas mayores a los 2.2 mil millones dólares en 2010 al concentrarse en la
producción de marcas privadas para minoristas como Walmart.
Estrategia dirigida de diferenciación
Pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto diseñado con cuidado para
atraer las preferencias y necesidades únicas de un grupo pequeño y bien definido de
compradores.
El uso fructífero de una estrategia dirigida de diferenciación depende de la existencia de
un segmento de compradores que busque atributos especiales del producto o capacidades
del vendedor, y de la capacidad de la empresa de distinguirse de sus rivales en el mismo
nicho de mercado objetivo.
Empresas como Godiva Chocolates, Rolls-Royce, Häagen-Dazs y W.L. Gore (fabricante de Gore-
Tex) emplean con éxito estrategias dirigidas con base en la diferenciación, pensadas para
compradores especiales que desean productos y servicios con atributos de clase mundial.
¿Cuándo es atractiva una estrategia dirigida de costos bajos o una dirigida de diferenciación?
Una estrategia dirigida que pretenda asegurar una ventaja competitiva con base en costos bajos o
en diferenciación es más atractiva conforme se cumplen las siguientes condiciones:
El nicho de mercado objetivo es lo bastante grande para ser rentable y ofrece un buen
potencial de crecimiento.
Los líderes de la industria no consideran su presencia en el nicho crucial para su propio
éxito; en cuyo caso, quienes empleen una estrategia dirigida a menudo evitan una batalla
directa contra algunos de los rivales más grandes y fuertes de la industria.
Es costoso es difícil que los competidores en muchos segmentos pongan en marcha sus
capacidades para satisfacer las necesidades particulares de los compradores que
constituyen el nicho de mercado objetivo y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de
sus clientes principales.
La industria tiene muchos nichos y segmentos, lo cual permite que una estrategia dirigida
se aplique a un nicho atractivo ajustado a las fortalezas de recursos y capacidades de
una empresa. Asimismo, con más nichos, hay más espacio para que las empresas con
estrategias dirigidas se eviten entre sí al competir por los mismos clientes.
Pocos rivales, si acaso, pretenden especializarse en el mismo segmento objetivo, condición
que reduce el riesgo de saturarlo.
La empresa con la estrategia dirigida tiene una reserva de clientes leales (acumulada tras
atender las necesidades y preferencias particulares del nicho durante muchos años) a la
que puede recurrir para aplacar temporalmente a los retadores ambiciosos que pretenden
introducirse en su negocio.
Las ventajas de dirigir todos los esfuerzos competitivos de una empresa a un solo nicho de
mercado son considerables, en especial para empresas pequeñas y medianas que tal vez carezcan
de la amplitud y profundidad de recursos para conseguir una base amplia de clientes con líneas de
modelos, estilos y selección de productos de “algo para cada quien”. YouTube es ya un nombre
reconocido por concentrar videos breves en internet. Papa John’s y Domino’s Pizza crearon
negocios impresionantes al centrarse en el segmento de entregas a domicilio. A Porsche y Ferrari
les ha ido bien al dirigirse a los entusiastas adinerados de carros deportivos.
Riesgos de las estrategias dirigidas de bajos costos y diferenciación.
1. Oportunidad de que los competidores encuentren formas eficaces de igualar
las capacidades de concentración de la empresa al atender el nicho objetivo, tal vez con
productos o marcas diseñados especialmente para atraer a los compradores del nicho
objetivo o al desarrollar pericia y capacidades que compensen las fortalezas de la
compañía con la estrategia dirigida.
En la industria de la hote- lería, grandes cadenas como Marriott lanzaron estrategias con
múltiples marcas que les permiten competir con eficacia en varios segmentos del negocio
al mismo tiempo. Marriott tiene sus hoteles distintivos J.W. Marriot y Ritz-Carlton con
servicios de lujo para viajeros de negocios y vacacionistas; sus marcas Courtyard by
Marriot y SpringHill Suites se pensa- ron para viajeros de negocios que buscan alojamiento
económico; los Marriott Residence Inn y las TownePlace Suites se diseñaron como un
“hogar lejos del hogar” para viajeros que se hospedan cinco noches.
2. El potencial de cambio de las preferencias y necesidades de los miembros del nicho con el
transcurso del tiempo hacia los atributos del producto que prefiere la mayoría de los
compradores.
Un desgaste de las diferencias entre segmentos de compradores reduce las barreras de
entrada en el nicho de mercado de la empresa con la estrategia dirigida y representa una
invitación abierta para que los rivales de segmentos adyacentes empiecen a competir por
los clientes.
3. Es que el segmento adquiera tanto atractivo que pronto se vea inundado de
competidores, lo que intensificaría la rivalidad y dividiría las ganancias del segmento.