2.
- PLANEACIÓN
2.1 La naturaleza y propósito de la planeación.
Se puede ver a la planeación como la función principal de la administración. Aunque
este planteamiento no permite captar la magnitud de la importancia de la planeación
en la administración. Sin planes, los administradores no pueden saber cómo
organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de
qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o
esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores
tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde
se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con
frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.
La naturaleza de la Planeación.
La naturaleza esencial de la Planeación se resalta al examinar sus cuatro aspectos
principales:
1) La contribución de la Planeación a los propósitos y objetivos.-Cada plan y todos
sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la
empresa.
2) La supremacía de la Planeación.- Puesto que las operaciones administrativas
en la Organización, Integración de personal, Dirección y Control se han diseñado
para respaldar el logro de los objetivos de la empresa, es lógico que la Planeación
preceda a la ejecución de todas las otras funciones administrativas.
3) Generalización de la Planeación.- La Planeación es una función de todos los
jefes, desde los presidentes hasta los supervisores, todos hacen planes. Aunque
los altos ejecutivos elaboran los planes para la dirección general de la empresa, los
jefes de todos los niveles tienen que preparar los suyos para que contribuyan a las
metas globales de la organización.
4) La Eficiencia de los Planes. - Los planes son eficientes si logran su propósito a
un costo razonable, cuando éste se mide no solo en términos de tiempo, dinero o
producción, sino también por el grado de satisfacción grupal o individual. Algunos
intentos de instalar programas de evaluación y desarrollo administrativo han
fracasado debido al resentimiento del grupo contra los métodos usados.
Un plan abarca cualquier curso de acción futura. Son clasificados como:
Propósitos. Los propósitos de una empresa son su papel primario, por
ejemplo: El propósito de cualquier hospital es proporcionar servicios de salud.
Misión. La misión de una empresa es su finalidad específica, por ejemplo: La
misión del Departamento Académico de ICE es la formación de Ingenieros
en Comunicaciones y Electrónica.
Objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad, por ejemplo:
Una empresa puede fijarse como objetivo, aumentar su producción en un
55%.
Estrategias. Son el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La
estrategia pone los Recursos Humanos y Materiales en juego frente a los
problemas y riesgos que plantea el mundo exterior. Por ejemplo: La difícil
situación económica de un país puede requerir que muchas empresas
adopten una estrategia de supervivencia.
Procedimientos. Son planes que establecen un método obligatorio para
realizar las actividades futuras. Son series cronológicas de acciones
requeridas. Por ejemplo: El procedimiento que deberá seguirse para la
contratación de personal.
Reglas. Describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que
no se deben llevar a cabo. Por ejemplo: La regla de no salir de la empresa
durante la jornada de trabajo sin un permiso firmado por el Jefe de
Departamento respectivo.
Programas. Son un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros procesos
necesarios para llevar a cabo un determinado
Curso de acción. Por ejemplo: El programa para lanzar un nuevo producto al
mercado.
2.2 Objetivos, estrategias y políticas de planeación.
Los Objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan
ser apoyados por sub objetivos. Por lo tanto, los objetivos forman tanto una jerarquía
como una red.
Una Jerarquía de Objetivos
Como se muestra en la siguiente figura, los Objetivos forman una Jerarquía que va
desde el propósito socioeconómico hasta los objetivos individuales específicos.
La cúspide de la jerarquía es el propósito, que tiene dos dimensiones:
1. El propósito de la sociedad, como es el de obligar a que la organización contribuya
al bienestar de los seres humanos proporcionando bienes y servicios a un costo
razonable.
2. El propósito de la empresa, que podría consistir en proporcionar transporte
adecuado y de bajo costo a los usuarios normales.
La misión estipulada podría ser la de producir, vender y dar servicio a automóviles;
la distinción entre propósito y misión es sutil; y, por tanto, muchos autores y
profesionales no hacen una distinción entre los dos términos.
En cualquier caso, estos objetivos se traducen a su vez en objetivos y estrategias
generales como el diseño, producción y venta de automóviles seguros, de bajo
costo y con ahorro de combustible. En el siguiente nivel de la jerarquía se
encuentran objetivos más específicos, como aquellos en las áreas clave de
resultado. Éstas son las áreas en las cuales el desempeño es esencial para el éxito
de la empresa.
Una red de Objetivos
Normalmente tanto los objetivos como los programas de Planeación forman una red
de resultados y acontecimientos deseados. Si las metas no están intra conectadas
y si no se apoyan entre sí, con mucha frecuencia las personas siguen rutas que
aparentemente son buenas para su propio departamento, pero pueden ser
perjudiciales para la compañía como un todo. Los Administradores deben
asegurarse de que los componentes de la red encajen unos con otros. El ajuste no
consiste sólo en hacer que se cumplan los diversos programas, sino también de
sincronizar su terminación, puesto que con frecuencia la realización de un programa
depende de completar otro primero.
Multiplicidad de Objetivos
Algunas personas piensan que un gerente no puede cumplir con eficacia más que
unos pocos objetivos, quizá entre dos y cinco. El argumento es que demasiados
objetivos tienden a diluir el impulso necesario para su logro y quizá hacer resaltar
indebidamente los objetivos menores en detrimento de los principales. El número
depende de cuánto harán los gerentes por sí mismos y cuánto pueden asignar a
sus subordinados. Limitando de esta forma su papel de asignar, supervisar y
controlar.
POLÍTICAS
La palabra política proviene del griego politiké que significa "arte de gobernar una
nación"; el diccionario señala que la política es el arte o traza con que se maneja un
asunto. A su vez, traza significa “plan para realizar un fin”.
Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia
gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales
se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene nada que ver con las metas
de un determinado grupo social y otro, en el que se le considera una etapa del
proceso de la planeación y que será el que se acepte en este texto:
Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales
a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez
dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de
ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementación de las
estrategias, habiendo sido establecidas en función de éstas.
En ocasiones se confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las
reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o
comportamiento, que deberá seguir o evitar en situaciones específicas el personal
de una empresa; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las políticas
son flexibles.
A continuación, se presentan ejemplos de reglas y políticas a fin de que el lector las
distinga claramente:
Reglas.
• Las operaciones de ventas se realizarán únicamente de contado.
• Los pedidos foráneos no se surtirán si antes no se ha cubierto el importe de los
mismos. Políticas.
• Las comisiones de los vendedores se pagarán de acuerdo con el volumen de
ventas que éstos efectúen.
• Al seleccionar agentes vendedores, será preferible que sean personas del sexo
femenino.
Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la acción deben cumplirla
tajantemente y al pie de la letra; son rígidas y determinan lineamientos muy precisos
que deben cumplirse tal y como se especifica; comúnmente, su incumplimiento se
sanciona. En cambio, las políticas determinan límites más amplios y permiten mayor
iniciativa por parte de las personas que realicen la acción.
En síntesis, tanto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta
que debe seguir el personal de una empresa; su diferencia básica es que las
políticas proporcionan libertad de reflexión y elección, mientras que las reglas no
dan margen de interpretación.
Clasificación de las políticas
Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas
que abarquen, pueden ser:
1. Estratégicas o generales. Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es
establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.
Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de
ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad.
2. Tácticas o departamentales. Son lineamientos específicos que se refieren a cada
departamento. Ejemplo: El departamento de producción, determinará los turnos de
trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales.
3. Operativas o específicas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen
que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento.
Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores.
Ejemplo: Sección de tornos: De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente
reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento.
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben
contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa. Asimismo, su redacción debe ser
clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea
uniforme. En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:
1. Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo:
la competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e
industriales, asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc.
2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos
que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder
solucionar un problema, originándose, así, estas políticas.
3. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de
guiar la correcta acción y decisión, del personal en sus actividades.
4. Implícitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a
situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida
2.3 Justificación de la creación de una empresa constructora.
La necesidad de realizar este proyecto y su vez crear una empresa emprendedora,
no es solo de contribuir a mi desarrollo económico, personal y familiar, sino también
al desarrollo del progreso del país, generando nuevas ideas y nuevas opciones de
empleo que ayuden al desarrollo socioeconómico y sostenible, enfocado bajo los
estándares de calidad enmarcados a nivel del sector de la ingeniería civil.
El mercado en el área de infraestructura del país ha cambiado, la tecnología
proporciona nuevas herramientas que ayudan a la eficacia de ingeniería tradicional,
por lo que se busca que esta empresa tenga las bases para ir desarrollado e
innovando nuevas tecnologías, que optimicen las labores de cualquier proyecto.
La empresa busca comprometerse a desempeñar cualquier labor de la manera más
profesional y respaldada por los mejores profesionales en el área, además de esto,
ayudará a jóvenes profesionales que de pronto no tienen la experiencia suficiente,
pero tienen nuevas ideas que ayudarán a que la empresa crezca a medida que pasa
el tiempo.
En la actualidad el acelerado crecimiento de la población trae como consecuencia
la creación de nuevos espacios para el hábitat del hombre, estos espacios deberán
ser proyectados, calculados y ejecutados correctamente para que en un futuro no
haya problemas con las construcciones creadas. La creación de una fuente de
trabajo acarrea con-sigo Responsabilidades de gran trascendencia, principalmente
al aceptar que estará vinculada estrechamente a la supervivencia de un número de
personas que aumentaré con-forme ésta se consolide. La empresa constructora
deberá contar con cuatro elementos básicos para su funcionamiento:
a) clientes
b) recursos de capital
c) recursos humanos
d) conocimiento del proceso
Los clientes son los que van a mantener a la empresa en funcionamiento por lo que
el cliente demandará una retribución a través de un servicio eficiente en costo, en
tiempo, y calidad. En caso de no llevarlo a cabo no se deberá constituir la empresa.
2.4 Políticas de la empresa constructora.
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos
perspectivas:
1) Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer
2) Desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace
En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y
alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión". En esta
definición, el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido
que desempeñan los administradores al formular la estrategia de la organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrón de las respuestas de la
organización a su ambiente a través del tiempo". Conforme a esta definición, toda
organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando
nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable
a las organizaciones cuyos administradores son reactivos (aquellos que responden
pasivamente y se ajustan al entorno sólo cuando surge la necesidad).
Hoy en día, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la
administración estratégica. Este importante enfoque para el desarrollo de la
estrategia no surgió de la noche a la mañana. Como lo muestran Dan Schendel y
Charles Hofer, surgió de los antiguos enfoques para la formulación de políticas y la
estrategia inicial.
Debido a que muchos académicos propusieron diferentes definiciones y
descripciones de estrategia, Charles Hover y Dan Schendel encuestaron la literatura
resultante para crear una definición articulada y sugerir un enfoque de la
Administración Estratégica, basado en el principio de que el diseño general de una
organización puede ser descrito únicamente si el logro de los objetivos agrega a las
políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la
Administración Estratégica.
El principio de la estructura de estrategia y política es que:
"Mientras más claramente se comprendan e implanten en la práctica las estrategias
y las políticas, más consistente y eficaz será la estructura para los planes de la
empresa".
El éxito en la implantación de la estrategia, por lo tanto, depende en parte de cómo
se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización, es decir, de la
estructura de la organización. Las posibilidades de éxito de una estrategia son
mucho mayores cuando su estructura concuerda con su estrategia.
Así las cosas, conforme la estrategia básica de una organización varía a lo largo del
tiempo, deberá de cambiar también su estructura. Las tácticas son los planes de
acción mediante los cuales se ejecutan las estrategias. Su característica debe ser
la eficacia.
2.5 Planeación de una empresa.
La planeación, también conocida como planificación o planeamiento, consiste en el
proceso a través de cual se analiza la situación actual (dónde estamos), se
establecen objetivos (dónde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos
de acción (cómo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el éxito
de ésta, ya que sirve como base para las demás funciones administrativas
(organización, coordinación y control), y permite reducir la incertidumbre y minimizar
los riesgos.
Proceso de la planeación
Los pasos necesarios para realizar una planeación o planificación, son los
siguientes:
1. Análisis de la situación actual
En primer lugar, debemos hacer un análisis externo, que nos permita conocer la
situación del entorno y detectar oportunidades y amenazas, y un análisis interno,
que nos permita conocer el estado o capacidad de la empresa y detectar fortalezas
y debilidades.
En el análisis externo evaluaremos las fuerzas económicas, sociales,
gubernamentales, tecnológicas; así como a la competencia, clientes y proveedores.
Evaluaremos aspectos que ya existan, así como aspectos que podrían existir
(tendencias).
Y en el análisis interno evaluaremos los recursos con que cuenta la empresa, ya
sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.
2. Establecer objetivos
Una vez realizado el análisis de la situación, pasamos a establecer los objetivos de
la empresa, de acuerdo a los recursos o la capacidad que ésta posea, y de acuerdo
al entorno externo que hemos analizado.
3. Formular estrategias
Una vez que hemos establecido los objetivos, pasamos a determinar las estrategias
o las acciones que vamos a tomar, necesarias para alcanzar dichos objetivos.
4. Diseñar programas o planes de acción
Una vez determinadas las estrategias o las acciones que vamos a tomar, pasamos
a desarrollar los programas o planes de acción, que consisten en documentos en
donde se especifica cómo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir,
cómo se va a implementar o ejecutar las estrategias o acciones formuladas.
En dichos programas o planes, debemos especificar:
Los pasos a seguir: qué tareas se van a realizar, necesarias para implementar o
ejecutar las estrategias o acciones.
La asignación de recursos: qué recursos se van a utilizar y cómo se van a distribuir.
Los responsables: quiénes serán los encargados de llevar a cabo, implementar o
ejecutar las estrategias o acciones.
El cronograma con fechas y tiempos: cuándo se implementarán o ejecutarán las
estrategias o acciones, y en qué tiempo se obtendrán resultados.
El presupuesto: cuánto se invertirá en la implementación o ejecución de las
estrategias o acciones.
Conclusión
La planeación interactiva, tal como ha sido descrita requiere de mucho tiempo y
esfuerzo. Por lo tanto, se debe justificar por mejoras significativas en el desempeño
de la corporación.
Generalmente sí produce mejoras. No obstante, son pocas las organizaciones que
desean zambullirse en este estanque sin antes probar el agua con la punta de los
pies. Así inician probando por los niveles superiores y a medida que logran el éxito
lo extienden en su uso. Esta es una planeación ideal, y es una descripción de lo que
deben procurar las corporaciones lo cual se logra por medio de aproximaciones
sucesivas.