CARÁTULA

TEMAS DE ADMINISTRACIÓN PARA INGNIERIA

APUNTES DE CATEDRA

TEMA: DECISIÓN

AUTOR: LIC. LETICIA TOMÁS

 Decisión

INTRODUCCIÓN
"Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemático, a través del ejercicio del raciocinio, con la
finalidad de elegir un curso de acción (y sólo uno) entre un conjunto de cursos de acción alternativos... No existe un
vademécum que concentre todas las soluciones a las variadas situaciones de decisión que el mundo nos presenta.

 Existe en primer lugar, una forma de ser y ver el mundo de cada decididor que debe ser por lo menos
analizable y a lo máximo coherente;

 en segundo lugar, una forma metódica y sistemática de pensar que es aplicable a todas las situaciones;

 en tercer lugar existen métodos particulares que se adaptan a las distintas situaciones, métodos qeu van desde
el algoritmo matemático más sofisticado hasta la estimación educada.

Los genios y los idiotas no necesitan aprender a decidir ni nunca sentirán la necesidad. Los que no somos genios ni
idiotas nos enfrentamos a situaciones en las cuales se nos ocurre que deberíamos tener cierto entrenamiento. Lo que la
enseñanza de la decisión puede ofrecer no es la garantía del éxito, es la garantía de haber hecho lo mejor posible." 1

Llamaremos "decisión" al proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas disponibles, del curso de acción
que la persona deberá seguir.

Distinguiremos los siguientes elementos:

a. agente decisorio o decisor es quien llevará a cabo dicho proceso ejercitando la opción

b. objetivos que el decisor pretende alcanzar con sus acciones

c. preferencias o criterios que el decisor utiliza para elegir

d. estrategia o curso de acción que el decisor elige para alcanzar mejor su objetivo y que está en relación directa
con los recursos que posee

e. situación o aspectos del entorno que rodean al decisor, muchos de los cuales están fuera de su control,
conocimiento o comprensión y afectan su elección

f. resultado o consecuencia derivados de una estrategia

Por lo tanto, quien toma decisiones está inmerso en una situación, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias
personales y determina estrategias para obtener resultados. 2

Para muchas personas es difícil entender que pueda pensarse en una teoría para decidir. Muchas otras, aún admitiendo
la posibilidad, se preguntan si tiene sentido una teoría tal. Estas dudas son totalmente legítimas y son la introducción a
la gran problemática del ser humano en su aventura para conquistar lo desconocido...

1
PAVESI, Pedro en: Cinco lecturas prácitcas sobre algunos problemas del decidir. revista Alta Gerencia nº1,
Interoceánicas, Bs. As., octubre 1991, pág. 15.

2
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administració. McGraw-Hill. Bogotá. 1997.
 Lic. Leticia Tomás

"Existe una posición folklórica que puede resumirse así: Todo está bien en teoría, pero en la práctica, no va. Esta
cómoda visión de separar el universo del conocimiento en dos mundos distintos, regidos por leyes diferentes, lleva en sí
su propia contradicción: la frase enunciada implica una proposición teórica. Alguien dijo que no existen diferencias
entre teoría y práctica: sólo buenas teorías y malas teorías. Lo que se quiso expresar es que teoría y práctica no son más
que dos formas de ver lo mismo: el conocimiento sistematizado. Atacado desde dos posiciones diferentes, el
conocimiento siempre es el mismo. Toda acción, toda operación que acostumbramos a denominar práctica, tiene detrás
un equema teórica, siempre. Y esa teoría subyacente puede consistir en un formidable aparato científico, aún cuando el
práctico halle por sí mismo la forma de operar. El práctico siempre maneja una teoría, o varias, en su accionar más o
menos simple o complejo."3

Según I. Chiavenato, la Teoría de las Decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base para explicar el
comportamiento humano en las organizaciones. "La teoría del comportamiento concibe la organización como un
sistema de decisiones en el cual, cada persona participa racional y conscientemente, escogiendo y tomando decisiones
individuales relacionadas con alternativas más o menos racionales de comportamiento". Según la misma, "no es sólo el
administrador quien toma las decisiones, sino que todas las personas dentro de una organización, a través de las áreas
de actividad en todos los niveles jerárquicos y en todas las situaciones, están tomándolas, continuamente, sea que
estén relacionadas o no con su trabajo. La organización es un complejo sistema de decisiones." 4

3
PAVESI, Pedro. ¡Una teoría para decidir! ¿En serio?, revista HQD Hombres que deciden, Bs. As., febrero 1977.

4
CHIAVENATO, Idalberto. Op. Cit.
3
 Decisión

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.

BUSCANDO PROBLEMAS
Los gerentes dedican gran parte de su tiempo a resolver problemas. He aquí la pregunta importante que deben
hacerse: ¿están resolviendo los problemas correctos?, porque existe siempre la peligrosa posibilidad de resolver el
problema incorrecto.

Para contestar esa pregunta, es necesario que conozcan el concepto de "problema" y que luego establezcan una
prioridad en los que afrontan.

Aunque muchos problemas (las crisis, principalmente) son obvios, existen otros que quizá no se detecten. Los
principales tipos de problemas actuales o inminentes son descriptos por Murdick del modo siguiente 5:

1. el desempeño no está cumpliendo actualmente con los objetivos presentes

2. se prevé que más adelante el desempeño no continuará alcanzando los objetivos presentes

3. los objetivos del presente van a ser cambiados y los procedimientos actuales no darán por resultado la
obtención de los nuevos objetivos futuros

4. los objetivos del presente va a ser cambiados y las nuevas operaciones que ese prevén no los alcanzarán.

El autor enfatiza en la relación "desempeño - objetivos".

William Pounds6 identifica cuatro situaciones que alertan a los administradores cuando se puede presentar un
problema:

1. una desviación de la experiencia pasada significa que se ha roto un patrón existente de la actuación de la
organización

2. una desviación del plan establecido significa que no se están alcanzando las proyecciones o las expectativas de
los gerentes

3. otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia (ej. quejas de los clientes)

4. el desempeño de la competencia también puede producir situaciones que requieren resolver problemas.

En este caso, el autor no sólo está atento a las desviaciones respecto de objetivos que se monitorean internamente,
sino que incluye experiencia anterior, y la intervención de terceros.

Podemos decir que estamos ante un problema cuando se detecta una desviación entre un deseo y una situación
presente o anticipada, o, dicho de otro modo, cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. 7

Aunque en muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. Ambas posibilidades suelen
estar entrelazadas. D. V. Gleicher8 hace una diferencia muy sutil entre ambos términos: "problema" es aquello que

5
MURDICK, Robert. Sistemas de información administrativa. Prentice Hall. 1997.

6
citado por STONER, James. FREEMAN, Edward. GILBERT, Daniel. Administración. Prentice Hall.

7
citado por Stoner, J. et altri, op. cit.

8
citado por Stoner, J. et altri
 Lic. Leticia Tomás

pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar su objetivo, mientras que "oportunidad" es aquello que
ofrece la posibilidad de superar los objetivos.

Como veremos más adelante, el proceso decisorio se desarrolla a lo largo de varias etapas. Es fundamental comprender
que en su transcurso, mientras se generan alternativas de soluciones útiles, pueden detectarse oportunidades que
habían pasado inadvertidas. Peter Drucker 9 asienta con claridad que las oportunidades –y no los problemas- son la
clave para el éxito de la organización y la administración. Drucker comenta que el resolver un problema "simplemente
restaura la normalidad", pero que el progreso "necesariamente proviene de explotar oportunidades"

Drucker liga el aprovechamiento de oportunidades con la eficacia: detectar "aquello que se debe hacer y concentrar en
esas cosas recursos y refuerzos". Los antecedentes, los valores, la experiencia, la función en que se desempeñan los
gerentes también influyen en lo que verán como problemas y oportunidades. Y no olvidar la información con que
cuentan.

También Donnelly10 hace la distinción cuando señala los tres tipos de problemas: de oportunidad, de crisis y de rutina.
Los dos últimos se presentan solos y deben ser atendidos por los gerentes, mientras que las oportunidades se deben
encontrar, pues esperan ser descubiertas. Suelen pasar inadvertidas y de esta forma, escaparse de las manos del
gerente desprevenido.

Por su parte Santiago Lazzti 11 define al problema como "la brecha entre una situación actual o proyectada y un objetivo;
la situación proyectada es aquella que puede llegar a ocurrir, independientemente del objetivo". Dentro de los
problemas distingue cuatro clases:

a. el problema negativo, cuando la situación actual no satisface el objetivo prefijado

b. el problema potencial, cuando la situación proyectada puede ser insatisfactoria

c. el problema de implementación, cuando ya se ha fijado un objetivo y no necesariamente se observa un

problema negativo o potencial, pero es preciso definir cómo se va a concretar dicho objetivo

d. el aprovechamiento de oportunidades, cuando a partir de un objetivo general (explícito o implícito) y

generalmente a raíz de nueva información, se planea la posibilidad de desarrollar nuevos objetivos.

En discrepancia con los anteriores Drucker y Donnelly, Lazzati opina que en el caso de las oportunidades, de todos
modos, "se genera una brecha entre la situación actual o proyectada y el objetivo, lo cual equivale a un problema".

Finalmente, según Mitroff y Sagasti12, los problemas pueden dividirse en dos grandes grupos:

1. estructurado: aquél que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables se conocen, así como
los diversos estados de la naturaleza, acciones posibles, consecuencias probables.

2. no estructurado: aquél que no puede ser claramente definido pues una o más de sus variables se desconocen
o no pueden ser determinadas con algún grado de confianza.

9
DRUCKER, Peter. Managing for results. Harper & Row. 1964

10
DONNELLY, James. GIBSON, James. IVANCEVICH, John. Fundamentos de dirección y administración de empresas.
Irwin. 1995.

11
LAZZATI, Santiago. Conceptos y herramientas

12
MITROFF, I.I., SAGASTI, F. Epistemology as General Systems Theory: an approach to the design of complex decision-
making experiments. En: Philosophy of Social Science. 1973
5
 Decisión

PROCESO DECISORIO
No sin sentido del humor, Johnson, Kast y Rosenzweig pasan revista a los métodos aplicables a la resolución de
problemas:

"A través de la historia el hombre ha tratado de resolver problemas en muchas formas. Cuando menos pueden ser
identificados seis métodos distintos y razonables:

1. súplica a lo sobrenatural

2. súplica a la autoridad mundana - mientras más vieja, mejor

3. intuición

4. sentido común

5. lógica pura

6. método científico"

No implica ningún orden cronológico en la lista puesto que todos los enfoques se usan actualmente en situaciones de
solución de problemas en todo el mundo. La lista implica, sin embargo, una graduación conducente a enfoques más
cuidadosos, investigadores y racionales. Las combinaciones de algunos de estos enfoques están involucradas en
muchos de los esfuerzos para la solución de problemas. La intuición puede ayudar en el laboratorio, tanto como el
sentido común y la lógica. La imaginación disciplinada, un ingrediente vital para los investigadores, puede depender
tanto de la intuición como del sentido común.

"En las organizaciones de negocios, la actividad de solución de problemas es denominada a menudo toma de decisiones
[...], algunas veces es considerada como sinónimo de administración." 13

Simon14, cada una de cuyas obras tiene carácter fundacional, cuando examina al gerente como decisor, nos presenta la
toma de decisiones formada por cuatro fases principales:

1. inteligencia: (tomando en préstamo el significado militar del término) la investigación del ambiente para
encontrar las condiciones que exigen una decisión; los datos de entrada se obtienen, se procesan y se
examinan en busca de indicios que pueden identificar problemas u oportunidades.

2. diseño: invención, desarrollo y análisis de posibles cursos de acción. Esto involucra los procesos para entender
el problema, para generar las soluciones según su factibilidad.

3. elección: selección de un curso determinado de acción a partir de los que se dispone.

4. revisión: evaluación de las elecciones pasadas

Sin embargo, agrega Simon, el ciclo de las fases es mucho más complejo de lo que sugiere esta secuencia. Cada etapa
en la toma de una decisión determinada representa por sí misma un complejo proceso de toma de decisiones: los
problemas en cualquier nivel dado, generan subproblemas que, a su vez, presentan, para su solución las fases ya vistas.
"Ruedas dentro de ruedas que están en otras ruedas".

Koontz y Weihrich15 conciben las siguientes etapas:

13
JOHNSON, KAST, ROSENZWEIG. Teoría, integración y administración de sistemas. Limusa Wiley. México. 1966

14
SIMON, Herbert. La nueva ciencia de la decisión gerencial. El Ateneo. 1992.

15
KOONTZ, Harold. WEIHRICH, Heinz. Administración, una perspectiva global. McGraw-Hill. 1998
 Lic. Leticia Tomás

1. establecimiento de premisas: condiciones previstas, supuestos básicos a tener en cuenta como las políticas
prevalecientes y los planes en vigor de la organización.

2. identificación de alternativas: el número de alternativas a generar estará acotado por los factores limitantes,
obstáculos que se interponen en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado; su identificación permite
restringir a búsqueda a solamente aquellas alternativas que los superan.

3. evaluación de alternativas en función de la meta propuesta teniendo en cuenta factores cuantitativos (como el
tiempo, los costos) y los cualitativos o intangibles (como la situación política o económica).

4. elección de una alternativa o toma de una decisión: avalada pro la experiencia del decisor, la experimentación
(si ella es posible) o por la investigación y análisis (que supone la creación de un modelo para la simulación del
problema)

Hampton16 dice que "los problemas no resueltos... impulsan a los gerentes a tomar decisiones. En el proceso de
adoptarlas, el gerente ideal y racional...

1. define metódicamente el problema

2. reúne todos los hechos

3. formula alternativas

4. las pondera y

5. selecciona una

Kast y Rosenzweig17 describen:

la solución de problemas que consta de tres tipos de actividades:

1. toma de decisiones

1.1. actividades que tienen que ver con la identificación, definición y diagnóstico del problema

1.2. actividades que tienen que ver con la generación de soluciones alternativas

1.3. elección: actividades que tienen que ver con la evaluación y opción entre las soluciones alternativas

2. actividades que tienen que ver con la aplicación de la solución elegida

3. actividades que tienen que ver con el mantenimiento, vigilancia y revisión del programa de solución

Rubenstein y Harberstroch18 propusieron los siguientes pasos:

1. reconocimientos del problema o de la necesidad de la decisión

2. análisis y enunciado de las alternativas

3. selección entre alternativas

16
HAMPTON, David. Administración. McGraw-Hill. 1997

17
KAST, Fremont. ROSENSWEIG, James. Administración en las organizaciones. McGraw-Hill. 1995

18
citados pro DAVIS, Gordon. OLSON, Margrethe. Sistemas de información gerencial
7
 Decisión

4. comunicación e implementación de la decisión

5. seguimiento y retroinformación de los resultados de las decisiones

Las dos últimas opiniones incluyen la implementación y el monitoreo de la solución adoptada como parte del proceso.

Debemos recordar, sin embargo, que dichos procesos no tiene lugar en el vacío y que los responsables de llevarlos a
cabo no son actores que responden al guión ideado por un consumado escritor. Son situaciones reales, que se dan en
circunstancias únicas para cada caso y sus protagonistas.

No obstante, determinados aspectos han podido ser "aislados" y descriptos, lo que nos será útil para seguir el proceso y
comprender las relaciones involucradas.

Ellos son:

1. TIPOS DE DECISIONES

El proceso descripto culmina siempre en la toma de una decisión. Es importante distinguir entre dos tipos de decisiones
que representan los dos extremos:

1. decisiones programadas, en cuanto son repetidas y de rutina por existir procedimientos definidos,
sistemáticos. Están implícitas en ellas ciertas reglas de decisión que indican por adelantado cuál debe ser
la decisión apropiada en las diversas alternativas posibles.

Se corresponden con los problemas estructurados 19 pues el análisis requerido es estándar, se utiliza una
metodología en forma rutinaria y el tipo de información necesaria para el análisis se conoce con
anticipación. De ella se conocen:

 todas las variables que la afectan

 la interrelación entre todas las variables

 la cuantificación de todas las variables

 el objetivo a optimizar y obtener

Tales decisiones se toman generalmente siguiendo la costumbre, los reglamentos vigentes

(procedimientos, manuales de operación, instructivos de trabajo) y la estructura organizacional. Los
enfoques modernos descansan en sistemas de información por computadora para los administradores y
en análisis matemáticos, lo que abre la oportunidad de automatizarlas. Estas decisiones pueden ser
delegadas a niveles bajos en una organización.

2. decisiones no programadas, en cuanto son mal estructuradas, únicas o novedosas e incluso,

inusitadamente importantes en sí mismas y por lo tanto no es posible establecer reglas o procedimientos
de decisión con antelación. Los cambios en las condiciones son tales que no se pueden formular las reglas
de decisión.

Estas decisiones siempre se han hecho basándose en el juicio personal, la intuición y la creatividad. Se
recomienda el proceso descrito ut supra.

Estas decisiones no pueden delegarse o automatizarse.

Los peligros de la aplicación de los métodos para la toma de decisiones no programadas son los resultados
rígidos y la posible aplicación de reglas inadecuadas.

19
VOLPENTESTA, Jorge. Estudio de sistemas de información para la administración. Buyatti. 1999.
 Lic. Leticia Tomás

En opinión de Simon20 no son realmente tipos distintos, sino que forman todo un continuo donde las decisiones
altamente programadas se encuentran en un extremo y las decisiones no programadas en el otro.

Existen razones para distinguir estos dos tipos de decisiones 21:

1. cada una tiene sus consecuencias especiales en la manera como se estructura y administra la organización
(Ver más adelante: Tipos de estructuras organizacionales)

a. las programadas se asocian con el sistema clásico y mecánico de administración, que es

apropiado en condiciones estables y previsibles

b. las no programadas son propias de la forma orgánica, apropiada para las condiciones cambiantes
que constantemente dan lugar a problemas nuevos y requisitos imprevistos de acción.

2. la distinción entre ambas ayuda a clasificar los métodos de toma de decisiones como vemos en la
siguiente tabla tomada de Simon:

20
SIMON, H. op. cit.

21
DESSLER, Gary. Organización y administración. Prentice Hall. 1996
9
 Decisión

T ÉCNICAS TRADICIONALES Y MODERNAS DE DECISIÓN

Tipos de decisión Técnicas de decisión

Tradicional Moderna

Programada: 1. Hábito 1. Investigación operativa

Análisis matemático

. Rutina, decisiones repetiti- 2. Rutina administrativa: Modelos

vas
procedimientos operativos Simulación en computa-
. La organización desarrolla estándar
procesos específicos para dora
manejarlos
3. Estructura de la
organización: 2. Procesamiento electrónico de datos

. Expectativas comunes

. Un sistema de subobjetivos

. Canales de información bien

definidos

No programadas: 1. Criterio, intuición y Técnicas heurísticas22 de solución de

creatividad problemas aplicados a:

. Decisiones de política
novedosas, mal estructura- 2. Reglas empíricas a. entrenamiento de decisores humanos
das, de una sola vez

. Manejadas por procesos

generales de solución de 3. Selección y b. elaboración de programas heurísticos de
problemas entrenamiento de computación
ejecutivos

Según otro criterio23, las decisiones pueden ser clasificadas en:

22
según el Diccionario Enciclopédico Espasa: "arte de inventar"
 Lic. Leticia Tomás

1. estratégicas: aquellas orientadas a dilucidar cuestiones claves para la vida y porvenir de una organización

2. tácticas: corresponden a la conducción de sus actividades

3. logísticas: son las que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la
organización puedan llevarse a cabo.

Finalmente, un tercer criterio las divide en:

1. decisiones concebidas como opción entre dos alternativas opuestas (como en el caso de tener que decidir
entre comprar o fabricar)

2. decisiones que implican múltiples opciones (como cuando se trata de la localización de una planta o de
diferentes planes de producción con respecto a las cantidades)

En el siguiente cuadro se ilustra la relación entre problemas (estructurados y no estructurados) y decisiones

(programadas y no programadas).24

Decisiones

Programadas No programadas

Datos adecuados y repetitivos, ciertos Datos inadecuados, únicos y nuevos,

y correctos. inciertos y no confiables.
Estructurados Previsión Imprevisión
Problemas con situaciones conocidas y Problemas con situaciones conocidas y
estructuradas variables estructuradas
Procesamiento convencional de datos Toma de decisiones individual y rutinaria
Problemas
Datos adecuados y repetitivos, ciertos Datos inadecuados, únicos y nuevos,
y correctos. inciertos y no confiables.
Previsión Imprevisión
No estructurados Problemas con situaciones Problemas con situaciones desconocidas
desconocidas y no estructuradas y variables no estructuradas
Investigación de operaciones Toma de decisiones individual y creativa
Técnicas matemáticas

2. FUENTES DE PROBLEMAS

El cambio es lo que provoca problemas. La naturaleza dinámica de las organizaciones y de su ambiente da por resultado
cambios en :

1. el ambiente

2. los objetivos y deseos de la organización, de los individuos y de los grupos

3. el funcionamiento de la organización y sus subsistemas

4. las relaciones de funciones

23
SOLANA, Ricardo. Administración de Organizaciones en el umbral del tercer milenio. Ed. Interoceánicas. Bs. As. 1994.

24
CHIAVENATO, I. Op. cit
11
 Decisión

5. las relaciones interpersonales

Para comprender las relaciones que existen en la enumeración precedente, detengámonos en analizar el panorama
desde dos puntos de observación:

a. Externamente: consideramos la organización desde el punto de vista de un modelo de sistema abierto general.
El sistema abierto está en constante interacción con su medio ambiente y logra un equilibrio dinámico, al
tiempo que retiene la capacidad para trabajar. La supervivencia del sistema organización no sería posible sin
un proceso continuo de flujo de entrada, transformación y flujo de salida.

Si hablamos de organizaciones empresariales, diremos que tienen entradas de la sociedad (ambiente externo)
en forma de gente, materiales, dinero e información: las transforman en productos, servicios (que vuelcan en
el mercado) y recompensas para los miembros de la organización, lo suficientemente atractivos para que sigan
participando. Para las empresas, el dinero y el mercado representan un mecanismo para reciclar los recursos
entre la compañía y su medio ambiente.

b. Internamente: la organización es un subsistema inserto en su medio y orientado hacia ciertas metas

(individuos con un propósito). A su vez, está formado por un subsistema técnico (individuos que utilizan
conocimientos, técnicas, equipo e instalaciones), un subsistema estructural (individuos que trabajan juntos en
actividades integradas a distintos niveles y diferentes funciones), un subsistema psicosocial (individuos que se
interrelacionan socialmente) y que son coordinados por un subsistema administrativo, que planea y controla el
esfuerzo global.

Por lo que los problemas en el mundo sean real tienden a ser muy complejos, pues hay una cantidad incontable de
hechos inherentes a cualquier situación empírica. Además, todo posible plan de acción comienza una cadena de causa,
efecto e interacción que puede no tener fin. La mente humana no puede considerar todos los aspectos de un problema
empírico. Algunos atributos del problema deben pasarse por alto si va a tomarse una decisión. Quien decide, debe
determinar los factores más relevantes del problema. La abstracción y la simplificación son pasos necesarios en la
solución de cualquier problema humano.

3. LOS MODELOS

Según De Bonini et altri25, después de que el decisor ha seleccionado los factores críticos o variables a partir del estudio
de la situación concreta, éstos se combinan de manera lógica, de modo que presenten un modelo del problema real. Un
modelo es una representación simplificada de una situación empírica. En su forma ideal, deja al descubierto un
fenómeno natural en su gran complejidad y duplica el comportamiento esencial del mismo, con unas pocas variables
relacionadas de manera simple.

Etkin26 llama modelo a un conjunto de elementos, sean éstos materiales, símbolos, gráficos, ideas o palabras, que son
utilizados para representar un fenómeno real con una finalidad práctica (aplicaciones). No contienen hipótesis sobre
hechos individualizables y concretos y por lo tanto, no incluyen hipótesis verificables. Es representativo de cierto grupo
de factores abstraídos desde un conjunto de fenómenos empíricos que constituyen su ámbito de aplicación. A partir de
dicha abstracción es posible desarrollar un sistema formal, de carácter conceptual, lógico o matemático para explicar y
pronosticar las relaciones entre los datos empíricos, de manera que sea posible inferir las consecuencias de los cambios
en los valores o en la estructura de las relaciones sobre el funcionamiento del fenómeno estudiado.

El modelo no es idéntico ni trata de imitar al fenómeno bajo estudio, sino que es una muestra más simple del mismo y
en ello estriban sus ventajas:

 economía de tiempo y esfuerzo mental

25
DE BONINI. HAUSMAN. BIERMAN. Análisis cuantitativo para los negocios.

26
ETKIN, J. Sistemas y estructuras de organización.
 Lic. Leticia Tomás

 la persona que toma decisiones puede entenderlo con rapidez

 si es necesario, el modelo puede modificarse de manera rápida y efectiva

Según las formas de representación los modelos son:

1. icónicos: representaciones físicas directas de un objeto; al ser de carácter estático no posee capacidad de
predicción ni puede aplicarse para la interpretación de los sistemas y procesos dinámicos o con atributos de
continuidad. Ej.: maquetas.

2. analógicos: representan propiedades relevantes de una estructura, sistema o proceso mediante su sustitución
por otras propiedades de acuerdo con ciertas normas predeterminadas de transformación. Ej.: organigramas,
curvas de demanda. Si bien permiten representar relaciones entre los elementos de un proceso y sus
mecanismos o reglas de operación y por ende, permiten inferir las consecuencias de los cambios en la
disposición original, se trata de esquemas básicamente descriptivos.

3. simbólicos: los códigos y términos utilizados para la representación tienen un carácter lógico o matemático. Ej.:
fórmulas, matrices, diagramas. Altamente formales, permiten un rápido análisis de las alternativas disponibles
para proponer soluciones a los problemas representados.

Los modelos matemáticos, según Vazsonyi, permiten tratar los problemas estructurados y los no estructurados
con ventajas sobre los demás modelos:

 descubre y analiza los hechos relacionados con una situación dada mejor de lo que permitiría una
descripción verbal

 descubre relaciones existentes que no aparecerían por sí solas

 indica qué datos deben conseguirse para tratar cuantitativamente el problema

 establece medidas sobre la eficacia

 explica situaciones que en el pasado no se aclararon al proporcionar relaciones de causa y efecto

 trata el problema en su conjunto y considera todas las variables principales simultáneamente

 hace posible la utilización de técnicas matemáticas que de otra manera parecerían ajenas al
problema

 con frecuencia conduce a una solución que se puede descubrir y justificar adecuadamente, con
base en descripciones verbales

 como los factores que integran un problema son tan numerosos, sólo los modelos matemáticos
de procesamiento de datos permiten proporcionar respuestas inmediatas y en gran escala,
mediante computadoras y equipos electrónicos.

Según su finalidad, se dividen en:

1. descriptivos: enumeran las variables, proponen un orden de clasificación para las mismas y explican las
relaciones que se observan en las situaciones bajo estudio y los criterios para la selección de alternativas. Ej.:
las relaciones entre los costos variables y los volúmenes de venta.

Se utilizan para la etapa del relevamiento, en el diagnóstico de una situación, para brindar a terceros la
información cualitativa y cuantitativa sobre la estructura del fenómeno bajo estudio.
13
 Decisión

2. predictivos: se parte de un conjunto de relaciones que se suponen estables de acuerdo con las descripciones y
definiciones previas, a las cuales se incorporan luego los datos reales o generados sobre el valor de uno o
varios de sus elementos a los efectos de obtener los valores de las restantes variables. Pueden anticipar
consecuencias, de ahí su nombre. Ej.: un presupuesto integrado. Permite detectar una multiplicidad de futuros
cursos de acción, los cuales deben someterse a un proceso posterior de evaluación, ya que los criterios de
selección o preferencias no están incorporados al modelo. La simulación es un caso especial; en ella se
reproduce en forma simbólica el funcionamiento de procesos complejos que incluyen relaciones de naturaleza
aleatoria, cuando no es posible o conveniente resolver dichos procesos mediante formulaciones matemáticas.

3. de decisión – optimización: formulaciones lógico matemáticas que se utilizan para representar las condiciones
de una determinada categoría de problemas y que incluyen un criterio para la evaluación de las alternativas de
acción que permita seleccionar, a través del mismo modelo, la estrategia más efectiva entre las posibles
soluciones al problema. No sólo estudian las soluciones alternativas sino que además efectúan su valoración y
procesan la información para obtener la solución más efectiva. Ej.: determinar el volumen de cada orden de
compra con la finalidad de minimizar los costos totales de inventarios.

La construcción de modelos tiene dos pasos básicos:

1. En primer lugar, elegir los factores o variables que quien toma la decisión considere importantes; éstos se clasifican
en cinco categorías:

1.1. variables de decisión: son aquéllas que se encuentran bajo el control de quien toma la decisión; representan
opciones para el gerente.

1.2. variables exógenas o externas: son aquéllas que son importantes para el problema de decisión, pero están
condicionadas por factores que están fuera del alcance de la persona que decide, en el ambiente externo

1.3. políticas y restricciones: ya sea impuestas por las políticas de la organización, legales o físicas (como la
capacidad instalada). A veces pueden modificarse (como encarar una ampliación), pero lo importante es que
quien arma el modelo sepa que existen y las tome en cuenta.

1.4. medidas de desempeño: cuando se toma una decisión, es para alcanzar objetivos o metas; los criterios o las
medidas de desempeño son expresiones cuantitativas de estos objetivos

1.5. variables intermedias: resulta común contar con otras variables para incluir todos los factores importantes en
el problema: a menudo son variables de contabilidad que se relacionan con factores de costos o ingresos; se
utilizan para relacionar las variables de decisión y las variables exógenas con las medidas del desempeño: por
consiguiente son variables intermedias en el sentido de que se encuentran en medio de otras variables.

2. En segundo lugar se deben definir las relaciones entre las variables, es decir, determinar cómo dependen unas de
otras; algunas son definiciones contables, otras dependen de límites físicos, unas terceras son de juicio pues
representan el conocimiento que tiene la gerencia de la manera como se relacionan los factores.

Las variables de decisión, las exógenas, las políticas y las restricciones son entradas para el modelo. Las medidas de
desempeño son los resultados. El modelo es el conjunto de todas estas relaciones. Es como una caja negra que
transforma las variables de decisión en medidas de desempeño para un conjunto específico de variables exógenas o
políticas y restricciones.

Los errores en la utilización de los modelos pueden provenir de:

1. las analogías incorrectas

 Lic. Leticia Tomás

2. la falta de consistencia interna por las equivocaciones en la definición de las relaciones entre variables

3. la omisión de variables significativas

4. FACTORES QUE CONFIGURAN EL PROCESO DE DECISIÓN

Los factores más importantes que influyen en el proceso de decisión (aunque en ciertas situaciones se convierten en
verdaderos impedimentos o determinantes), o sea, en la evaluación y selección concretas, son:

a. conocimiento del contexto: al tomar decisiones se deben ponderar alternativas, muchas de las cuales implican
hechos futuros difíciles de pronosticar. Las situaciones de la toma de decisiones suelen clasificarse en un continuo que
va de la certidumbre (muy pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco pronosticable).

1. certidumbre: situación para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan con información exacta, mensurable y
confiable sobre los resultados de las diversas alternativas que están considerando.

2. riesgo: situación para tomar decisiones en la que los gerentes saben que las probabilidades de una alternativa dada
conducirán a una meta o resultados deseados; el decisor posee la información suficiente para usar la probabilidad
al evaluar las alternativas.

3. incertidumbre: situación para tomar decisiones en la que los gerentes enfrentan condiciones externas imprevisibles
porque: a) están fuera de su control, total o parcialmente (ej. clima) o b) carecen de la información necesaria (o no
tienen acceso a ella) para establecer las probabilidades de ciertos hechos; se sabe muy poco de las alternativas o
sus resultados.

La incertidumbre "es la pesadilla de la realidad" y se trata, por todos los medios al alcance, de reducirla:

 negociando con el contexto

 tomando seguros

 evitando decisiones irreversibles

 trasladando la incertidumbre a otro sector de la organización

 optando por aquella alternativa cuya solución ofrece un menor riesgo

Cuando no existe información sobre los resultados de las posibles alternativas, las características de la
personalidad de quien toma la decisión se convierten en los factores más importantes para determinar qué
decisión se toma.

4. ambigüedad o información parcial: Solana 27 menciona esta categoría que existe cuando no hay ni información
completa, ni probabilidades, ni carencia absoluta de información, sino cierta cantidad información que no permite
formarse una apreciación apropiada del contexto.

La información insuficiente nos plantea un dilema, cual es el costo de conseguir información adicional. ¿Cómo
establecer un límite? Sin duda la inversión que se haga (el costo y el tiempo incurridos en obtenerla) debe estar
justificada por el valor que agrega para mejorar la decisión. Nueva pregunta: ¿es posible establecer el valor de la
información incremental?

27
SOLANA, Ricardo. Administración de organizaciones, en el umbral del tercer milenio. Ediciones Interoceánicas. [Link]. 1994.
15
 Decisión

b. racionalidad limitada: se han propuesto dos teorías, cada una con su propio tipo ideal de tomador de decisiones: el
hombre económico y el hombre administrativo

1. el hombre económico operaba en un ambiente de rutina, previsible, en el cual se conocían con certeza todas las
alternativas posibles lo mismo que el resultado de cada una; podía ordenar sus preferencias y escoger la
combinación que mejor satisficiera sus necesidades (maximización de la utilidad); lo único que le preocupaba era el
motivo utilitario, mientras que los empleados se preocupaban simplemente por maximizar sus salarios.

2. el hombre administrativo de Simon 28 es más real; las decisiones y elecciones siempre se hacen a base de un modelo
limitado, aproximado, simplificado, de la situación real y el hombre se comporta racionalmente sólo con respecto
a su propia abstracción y percepción del mundo real: racionalidad subjetiva. No puede optimizar, sino que busca
alternativas hasta que encuentra una que llene sus normas mínimas subjetivas de satisfacción.

Para elegir un curso de acción, se debe abandonar otros cursos que se presentan como alternativas. Siempre se impone
un proceso de selección de opciones. Este proceso puede ser una acción refleja condicionada o bien un producto de
una cadena compleja de actividades llamada planeación o proyección. En cualquier caso, todo curso de acción se
orienta a lograr un objetivo. La racionalidad está implícita en esta actividad de selección. El decisor opta por una
alternativa y si selecciona los medios apropiados para alcanzar un determinado fin, la decisión se considera racional.

La racionalidad reside en la elección de los medios más adecuados para alcanzar determinados fines y obtener los
mejores resultados. Sin embargo las personas se comportan racionalmente sólo en función de aquellos aspectos de la
situación que consiguen percibir y conocer. Aquellos aspectos no percibidos o no conocidos, no interfieren en las
decisiones. Es por ello que se habla de racionalidad limitada: las personas toman decisiones racionales (adecuación de
los medios-fines) sólo en relación con aquellos aspectos de la situación que consiguen percibir o interpretar.

Alcanzar la racionalidad absoluta es infrecuente, si no imposible. En primer lugar, las decisiones operan sobre el futuro,
el que casi invariablemente contiene un alto grado de incertidumbre. En segundo, hay una imposibilidad material de
encontrar todas las alternativas y aún analizarlas, en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de
llevar a cabo algo que nunca se había hecho.

En segundo lugar, hay una imposibilidad material de encontrar todas las alternativas y aún analizarlas, en particular
cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se había hecho.

El administrador o gerente debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada. En otras palabras, las limitaciones
de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el decisor se propone deliberadamente ser
absolutamente racional. Simon lo reconoce: el proceso de selección de un curso de acción será "satisfactorio o
aceptable" frente a determinadas circunstancias. Se escogen unas cuantas opciones muy probables y nos servimos de
métodos abreviados para evaluarlas. Toda decisión implica, hasta cierto punto, hacer ciertas concesiones pues la
alternativa elegida jamás permite la realización completa o perfecta de los objetivos pretendidos y representa sólo la
mejor solución encontrada en aquellas circunstancias.

La organización busca la racionalidad en el comportamiento administrativo de sus integrantes plateando ese

comportamiento, orientándolo para alcanzar objetivos previamente definidos de la manera más adecuada. Las tareas
complejas exigen el trabajo organizado del grupo. Las técnicas que facilitan la aplicación del trabajo organizado
constituyen los procesos administrativos que son básicamente procesos decisorios, pues consisten en el
establecimiento de métodos de rutina para seleccionar y determinar los cursos de acción más adecuados en la
comunicación con las personas por ellos afectadas. Dentro de la organización, la facultad que tienen los participantes
para decidir independientemente sobre ciertos asuntos es sustituida por un proceso decisorio de la organización,
previamente establecido por ella.

Las decisiones que la organización toma en nombre de los individuos son:

28
SIMON, Herbert. El comportamiento administrativo.
 Lic. Leticia Tomás

a. división del trabajo: al enfocar y limitar la atención de cada uno de los integrantes hacia las actividades y
funciones específicas, acota el ámbito donde corresponde tomar las decisiones.

b. estándares de desempeño: guían y orientan el comportamiento racional al establecer un modelo aceptable de

actuación.

c. sistemas de autoridad: influyen y condicionan el comportamiento.

d. canales de comunicación: facilitan la información vital para el proceso decisorio.

e. entrenamiento: inculca criterios deseables para la organización.

Son importantes también las...

c. ...características psicológicas (estilo) del que toma las decisiones: se refieren a la personalidad de quien toma la
decisión, a su experiencia, capacidad, habilidad, percepciones, valores personales y aspiraciones.

El juicio de un individuo es una parte integral del proceso de toma de decisiones y hace a cualquier situación
relativamente abierta o cerrada de acuerdo con su esquema mental (de mente abierta o de mente cerrada con
respecto a la definición del problema, la generación de alternativas y la búsqueda de información relevante).

La experiencia total de un individuo afecta los juicios tanto de evaluación como de predicción. Los juicios de valor
entran en juego en muchas etapas del modelo de toma de decisiones, y las creencias personales y los valores de los
administradores tienen un efecto definitivo en sus decisiones.

Ponte29 nos recuerda que según el enfoque de sistemas, la administración es un proceso integrador de recursos
humanos e información para la toma de decisiones. Es necesario identificar, desde este enfoque:

 los objetivos del sistema total

 el entorno en que actúa el sistema y sus restricciones fijas

 los recursos del sistema

 las actividades de cada componente del sistema

 el método de dirección para alcanzar las metas, que incluye la retroalimentación o feedback

El propósito o finalidad de la organización está sintetizado en la misión: quiénes somos, qué hacemos, a qué grupo de
clientes satisfacemos. Basándose en ésta se define la red de objetivos generales y de menor nivel. la visión de los
objetivos interrelacionados, de sus restricciones y del propósito organizacional constituyen un elemento clave de la
"visión sistémica" de un gerente que comprende los siguientes elementos:

1. Orientación a los objetivos generales de la organización; la falta de claridad de objetivos y su interdependencia

constituyen una barrera importante en la resolución de problemas. Es importante tener en claro cómo se cumplen
las tareas (eficiencia), pero sobre todo, para qué se cumplen (eficacia) y cómo éstas contribuyen al logro de los
resultados generales de la empresa (efectividad).

2. Visión integral de la organización, que, a su vez, comprende dos conceptos:

a. la visión panorámica que se refiere al enfoque de una situación particular dentro del contexto global,
posibilidad de ampliar la imagen (ver el bosque)
29
PONTE, Jorge. Los estilos gerenciales en el proceso de RP/TD
17
 Decisión

b. la interdependencia entre las partes

i. interacción entre elementos humanos y técnicos

ii. relaciones de insumo - producto

iii. relaciones circulares de causa - efecto - causa...

3. Prevención y sistematización, reducir la parte que el azar desempeña; la planificación es, en esencia, la aplicación
anticipada del proceso de resolución de problemas y toma de decisiones; es normal que derive en la fijación de
normas y procedimientos o políticas que pretenden ayudar a los miembros de la organización a resolver problemas
que tienen patrones comunes; la sistematización de actividades repetitivas contribuye a la eficiencia
organizacional.

4. Retroalimentación y autorregulación, relacionado con la información, su proceso y análisis con el propósito de

determinar qué cambios deben hacerse en los objetivos, estrategias y planes para orientarse al logro
organizacional.

El otro elemento clave es el "cambio", analizado desde dos ángulos:

a. cambios externos, en el contexto, que directa o indirectamente pueden afectar la estrategia empresaria y que
según Drucker, son de tipos:

i. cambios de población

ii. cambios en la percepción, modalidad y significado

iii. nuevos conocimientos, tanto científicos como tecnológicos

b. cambios internos, que se producen

i. como adaptación a los anteriores

ii. o como iniciativas para alcanzar mejor los objetivos organizacionales

La consideración del cambio en el proceso de la toma de decisiones es uno de los factores que determinan la calidad de
la gestión. La adaptación y la búsqueda permanente requieren de personas con una orientación positiva al cambio.
Según W. Oncken: "Lo que destaca a un gerente eficaz es la cantidad y calidad de objetivos de innovación que se auto
impone".

Adoptar la innovación como premisa básica de administración implica convertirla en algo sistemático que , según
Drucker, consiste en:

a. la búsqueda organizada de cambios con un objetivo determinado

b. el análisis de oportunidades que ellos pueden ofrecer para la innovación social o económica

La existencia de estas dos variables (visión y cambio), nos marcan los estilos básicos en la actitud gerencial:

1. conservador: tiene menor tendencia a la innovación, considera el cambio como algo perturbador y negativo y
le interesa la visión sistémica en cuanto le provea un marco de referencia dentro del cual se mueve; le interesa
mantener la situación como está, respetar lo establecido y no innovar; respeta fielmente los objetivos fijados;
respeta también estructura formal; demuestra mayor preocupación por los insumos (tareas, actividades) que
 Lic. Leticia Tomás

por el producto (resultados); su enfoque de los problemas será rígido y formal; crea un ambiente de baja
creatividad; no innova para minimizar los riesgos.

2. oportunista: se destaca por su tendencia a lo nuevo, lo distinto; ve al cambio como oportunidad de mejora y
tiene escasa o nula preocupación por el sistema, excepto que coincida con sus propios objetivos de
aprovechamiento de oportunidades; visión de túnel, falta de enfoque global; quizás corre riesgos excesivos;
enfatiza los resultados a lograr; su impulsividad y la necesidad de no dejar pasar el momento pueden llevarlo a
actuar contra el propósito organizacional; falta de interés en lo establecido; búsqueda opuesta a costumbres y
experiencia pasada; control relajado.

3. bombero: no busca la innovación y tiene una baja visión sistémica preocupándose exclusivamente de resolver
los problemas aisladamente y supervisando de cerca la ejecución; despreocupación por efectos colaterales y
por la búsqueda de causas; está permanentemente apagando incendios; enfoca cada problema en forma
independiente y como de máxima prioridad; resistencia y desinterés por los cambios; controla el riesgo con
mecanismos de alarma.

4. integrador: se preocupan de los objetivos establecidos por la organización, pero mantienen una revisión
constante visto los cambios del contexto; tiene una visión amplia de la organización, integrando relaciones
horizontales y verticales; integra elementos técnicos y humanos; se orienta a los resultados pero
preocupándose por los insumos; se interesa por las predicciones en la medida que proveen datos para
prevenir problemas y anticipar posibles soluciones; la sistematización le permite aumentar la productividad
pero sin esquemas mentales rígidos; la retroalimentación del sistema es clave para ir adecuando las acciones
al logro de los objetivos; fomenta la creatividad.

d. tiempo: sus limitaciones excluyen a menudo el examen de todas las opciones posibles y un análisis profundo de
algunas de ellas por lo menos.

e. costo: de la misma manera que en el punto anterior, las limitaciones de costo impiden llegar a la decisión óptima.

f. análisis técnico: es una evaluación y elección "racionales", como las que se dan en la economía o en la ciencia de la
administración; generalmente no incluye suposiciones conductuales y prescinde del efecto que las decisiones tienen en
la organización y sus clientes. Este análisis es útil para el que toma la decisión; cuanto más delimitado esté el problema,
más útil será un método de optimización técnica.

g. influencias sociales (organizacionales): exigen que las decisiones sean aceptables a la organización; en consecuencia,
si el que toma la decisión no es completamente autocrático, llegará a determinaciones que seguramente serán
implantadas. La toma de decisiones participativas se emplea a menudo para llegar a una que sea aceptada por el grupo.

h. influencias culturales: van más allá de la sociedad o la unidad organizacional ; la cultura es un conjunto de valores,
actitudes y símbolos transmitidos de una generación a otra para gobernar la conducta de los integrantes del grupo o
comunidad; por ende, produce patrones de comportamiento aceptables para el grupo actual.

i. tipo de estructura organizacional : la organización y su administración tienen que ser adecuadas para hacer frente a las
demandas de su ambiente y su tecnología de producción. La complejidad, incertidumbre y diversidad inherentes en el
ambiente o la tecnología de la organización, son determinantes fundamentales de la adecuación organizacional. Varios
atributos de la estructura de la empresa, como la manera en que está dividida, el grado de especialización, o el número
de reglas y políticas, se cuentan entre las características de una organización que varían con la complejidad,
incertidumbre y diversidad del ambiente y la tecnología.

Diferentes tipos de organizaciones son apropiados para diferentes tareas:

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 Decisión

a. en un extremo están las organizaciones destinadas a ejecutar labores previsibles y de rutina, donde lo
importante es la eficiencia; recalcan el cumplimiento de las reglas, tienen una división especializada del
trabajo y un liderazgo directivo; tienden a ser cerradas y mecánicas.

b. en el otro extremo se encuentran organizaciones que desarrollan tareas imprevisibles y no rutinarias como las
dedicadas a investigación; aquí lo importante es la creatividad y la iniciativa, y con el fin de fomentar tales
actitudes, estas organizaciones tienden a ser abiertas y orgánicas; no exigen de los empleados ceñirse al
reglamento ni observar muy estrictamente el conducto regular, los cargos son menos especializados y el
liderazgo más participativo.
 Lic. Leticia Tomás

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