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ENSAYO CASO HARDVARD ROUSH PERFORMANCE: COMO
Título DISEÑAR EL PLAN DE REMUNERACION DEL EQUIPO DE
VENTAS
Nombres y Apellidos Código de estudiantes
GROVER FERNANDO LAURA PAIRO 56381
JAIME LOAIZA LOPEZ 200401559
ALEJANDRO FERNANDEZ RODRIGUEZ 49727
EYNAR ATORA CALLE 58382
Fecha 05/05/2023
Carrera INGENERIA COMERCIAL
Asignatura GERENCIA ESTRATEGICA
Grupo B-COMP
Docente LIC. JOSE LAURO COPANA ORDOÑEZ
Periodo Académico I - 2023
Subsede ORURO
ROUSH PERFORMANCE: COMO DISEÑAR EL PLAN DE
REMUNERACION DEL EQUIPO DE VENTAS
1. INTRODUCCION
La competencia en la industria automotriz es dura y se está volviendo cada vez más
difícil para las empresas que se destacan entre la multitud. Rush Performance, una empresa
de ingeniería que produce accesorios para la industria automotriz, ha invertido mucho en
tecnología e innovación, pero que permaneció en el campo de las ventas y el marketing. En
una reunión en octubre de 2018, el vicepresidente de Marketing Jacqueline Holliday presentó
un plan para cambiar la política de estimulación del vendedor para motivarlos y mejorar los
resultados de las ventas de la compañía.
La historia del rendimiento de Rosh es la historia de una empresa dedicada a la
producción y comercialización de automóviles de alta calidad y accesorios de alta calidad
para aumentar la productividad del vehículo. Fundada en 1995, Jack Rush, un ex ingeniero
de Ford Motor Company y carreras de aceleración entusiasta, la compañía se expandió,
convirtiéndose en un líder en la industria automotriz. Además, Rush buscaba
constantemente oportunidades de innovación y estabilidad, con la creación de su
subsidiaria Rush CleanTech en 2008.
Rush Performance es una compañía dedicada a la modificación de los automóviles
Ford, que en 2017 tenía un ingreso anual de $ 55 millones. Esta compañía se destacó en
el mercado por sus productos de alto rendimiento, como conjuntos de carga y sistemas de
escape, así como por sus vehículos modificados, como los camiones Ford Mustang y Ford
FR50, que ofrecen varias modificaciones. Además, Rush retuvo el precio mínimo declarado
para reducir el riesgo de debilitar la marca en su red de clientes.
El mercado de accesorios con alto rendimiento en el sector del automóvil y las
piezas de repuesto es un negocio muy competitivo en los Estados Unidos. En este ensayo,
algunos de Roush Performance es una marca de rendimiento de vehículos establecida en
1995 por Jack Roush. Las empresas se especializan en producción de vehículos y
repuestos para vehículos y deportes altos. La compañía ha sido un gran éxito en el mercado
y ha logrado consolidarse como una marca líder en el segmento de vehículos de alto
rendimiento. En este ensayo, se analizará la estructura organizativa de la empresa, así
como diferentes composiciones departamentales.
La remuneración de los empleados es un problema fundamental en cualquier
organización. El sistema de remuneración adecuado es muy importante para que los
empleados sean permanentes motivados y comprometidos con su trabajo, lo que a su vez
puede aumentar la productividad y los resultados de la empresa.
En un entorno de competencia comercial cada vez más agresivo, la necesidad de
motivar a los trabajadores y hacer que alcancen objetivos específicos se ha convertido en
un desafío importante para la gestión. La implementación de los planes de remuneración
basados en el rendimiento se ha convertido en una práctica cada vez más amplia. Entre los
diversos tipos de planes de remuneración, los aranceles para los costos se han vuelto
populares como una estrategia efectiva para motivar al personal de ventas a lograr ciertos
objetivos. Sin embargo, este tipo de plan no se libera de la controversia y requiere una
atención cuidadosa para evitar consecuencias inesperadas.
El vendedor de remuneración es un problema que siempre ha sido un tema de
debate en la empresa, porque es importante encontrar un equilibrio entre lo que se paga y
lo que se espera de los empleados. En el caso Roush, una compañía automotriz, se
presentan tres propuestas diferentes para cambiar a sus proveedores, y una de ellas es una
combinación de salarios, comisiones y primas para los costos. Sin embargo, Bloor se opuso
a esta propuesta, con la razón por la que la simplicidad es la clave para que los vendedores
tengan una visión clara de cómo obtienen su dinero. Este ensayo analizará los argumentos
de ambas partes y propondrá una solución.
2. DESARROLLO
En su presentación, Holliday mencionó varios desafíos que enfrentan el desempeño
de Roush en ese momento. Primero, la desigualdad en los ingresos por ventas entre los
vendedores es significativa, con dos best sellers que producen el 43% de los ingresos
totales. En segundo lugar, la compañía lucha por adquirir el nuevo distribuidor y algunos
han dejado de trabajar con ellos en los últimos años. Finalmente, la demanda del mercado
cambia, con una disminución de la demanda de seda y el aumento de la demanda de
camiones y los SUV. La compañía debe adaptarse a este cambio e ingresar al nuevo
mercado para seguir siendo competitivo.
Holliday propuso cambiar el sistema de remuneración del personal de ventas para
ofrecer incentivos adecuados que aumenten las ventas en Roush. En la actualidad, la
compañía paga un vendedor salarial completo que varía de la comisión más primas por
acción, pero Holliday cree que este plan de remuneración solo empeora los problemas que
enfrenta la compañía.
El presidente Roush, Joe Thompson, estuvo de acuerdo en que se necesitaban los
cambios en el plan de incentivos, pero estaban preocupados por la posibilidad de
consecuencias negativas permanentes que pudieran surgir de tales cambios. Thompson ha
construido la mayoría de las empresas y cree que es importante encontrar una solución
justa para los vendedores que fomentan el crecimiento y la moral del equipo de
levantamiento. Además, me preocupa la posibilidad de gotas que pueden poseer por tales
cambios en otros departamentos de la empresa
La ruta de rendimiento de Roush comenzó en 1976, cuando Jack Roush fundó el Jack
Roush Performance Engineering para hacer un motor de motocicletas. Después de su éxito
en las carreras de arrastre, Roush decidió vender sus piezas de carreras a los deportes de
motocicleta más extensos. En 1988, Roush formó un equipo de carreras de NASCAR con el
piloto Mark Martin y ganó varios campeonatos de la Copa NASCAR. En 2007, Roush fundó
Roush Fenway Racing con el inversor deportivo John W. Henry, el propietario del Fenway
Sports Group, que manejó varios equipos deportivos. La sostenibilidad y la innovación
también son importantes para Roush. En 2008, Roush ingresó al mercado de vehículos que
fue conducido por combustibles alternativos y creó Roush CleanTech. La compañía
desarrolla un sistema de combustible de gas Propano para vehículos comerciales Ford y
autobuses escolares de Blue Bird Corporation. Según un informe interno, las escuelas
podrían reducir los costos de combustible y mantenimiento en $ 3,000 al año si van a
ProPan. Además, según un informe de la Asociación Mundial LP 2018, cuando todos los
autobuses escolares conducidos por diésel en el país se cambian a otros gases
El 40% del cambio de rendimiento de Rouh proviene de la venta de vehículos,
mientras que el resto proviene de la venta de repuestos. El margen bruto promedio para
Mustang, camiones y repuestos es del 38%, 35%o. 46%.
Te venden en tres categorías diferentes en vehículos Roush. El Roush Mustang
Nivel 1 es el modelo básico que tiene un precio de $ 5,400 por encima de la vivienda básica
de Mustang 2.3L. El Routh Mustang Nivel 2 se creó a partir del Ford Mustang V8 5.0L y está
10,200 dólares estadounidenses por encima del precio de venta de la base. El Mustang
Nivel 3 de Routh es el vehículo de regreso más avanzado con un precio de USD 22,900
más el precio del vehículo.
En Rush Trucks, sigues una estrategia de producto similar. El Ford F-150 con el
paquete Basic Roush Sports tiene un precio inicial de $ 7,300 más el precio del vehículo.
Rouh ofrece paquetes con más y más opciones para Roush F-150, Roush Raptor y Roush
Super Duty. La edición limitada del Roush F-150 Nitemare, que es de hasta 650 hp a un
precio de 16,999 potencia estadounidense. El Roush F-150 SC Premium ofreció un
excelente rendimiento todoterreno y muchas mejoras a medida en el exterior y dentro del
vehículo, que incluye un kit de carga, amortiguadores, neumáticos y neumáticos de alto
rendimiento y relleno de cuero hecho a medida desde Rush in the asientos. Además del
precio básico del vehículo, el Roush F-150 SC se ofreció a un precio de $ 22,999.
La distribución del catálogo de vehículos Rush se lleva a cabo exclusivamente a
través de la red minorista de Ford. Rouh vende sus vehículos directamente a los
concesionarios Ford, lo que a su vez lo vende a los clientes. En 2018, Rush tenía alrededor
de 200 distribuidores autorizados.
Roush Performance es un fabricante de accesorios de alto rendimiento que compite
directamente con otras compañías en el segmento de vehículos y repuestos. Las
compañías competitivas más importantes en el segmento de vehículos incluyeron a Shelby
American, Salen, Hennessy, Toscany y RTR. Históricamente, Shelby, Salen y Roush fueron
los tres mayores cambios en Mustang en los Estados Unidos. El Roush, Salen y Shelby
Mustang fueron la Etapa 3 de Roush, la etiqueta Black Salen S302 o el Shelby Super Snake.
Salen, una marca basada en la marca en Corona, California, fue establecida en 1983
por el ex piloto profesional de carrera Steven Salen. Salen vendió varios vehículos y repuestos
Ford, como S302 Black Label y Ford F-150. Salen también creó su propio auto deportivo de
alto rendimiento, S1 y Tesla modificado. La compañía ha llevado varias medidas de
marketing, incluida la donación de 730 hp Mustang Salen S302 a la policía de California.
Recientemente, Salen ha entrado en un segmento de pista de alto rendimiento con dos
camiones basados en Ford F-150, Sportik y SportDCK XR.
Toscany y Hennessey eran pequeños fabricantes de vehículos especiales que
trabajaban en automóviles Ford y GM. Al igual que Roush, agregaron contenido a camiones
básicos para mejorar su rendimiento y los vendieron a los concesionarios Ford. Toscany ha
proporcionado un precio de paquete de tres camiones mejorados: FTX, FTX, OPS negros
y Tonka. Hennessee ha cambiado tanto el paquete de sobrealimentación del motor como
el sistema de escape, los neumáticos, los neumáticos, las mejoras gráficas y los camiones.
Roush Performance tiene nueve RSM que proporcionan 200 distribuidores en los
Estados Unidos y Canadá. Estos RSM tienen una larga edad y un profundo conocimiento
de los productos de la compañía, por lo que puede llevar a cabo una gestión eficiente de
ventas en la región. Cada
RSM es responsable de administrar las ventas con cuentas existentes, buscar nuevas
cuentas, garantizar la distribución de productos y realizar acciones de marketing con
concesionarios.
RSM planea la mayor parte del tiempo esta semana, actualiza la información del
mercado, contacta a los concesionarios y verifica las acciones y las ventas del distribuidor.
Además, participan en alojamientos de telecomunicaciones semanales con la persona a
cargo de las ventas globales y han estado capacitando estrategias de ventas y penetración
del mercado. Esto le permite mantener el último estado e implementar una gestión eficiente
de ventas.
El proceso de venta de vehículos de rendimiento de Roush es un promedio de seis
meses, que consiste en varias fases, desde negociaciones en áreas de protección. El
proceso de venta de repuestos es un poco diferente, por lo que no es complicado porque
las piezas de repuesto y el departamento de servicio pueden crear planes de catálogo de
repuesto y crear fácilmente un jefe de repuestos en línea.
El esquema de recompensa 100 % flotante de Roush tiene la ventaja de alentar a
RSM a promover más ventas y establecer una relación a largo plazo con el distribuidor. Sin
embargo, también hay inconvenientes como el estrés y la presión, como el estrés y las
preocupaciones sobre el territorio y los ingresos para mantener el territorio durante los
primeros años de trabajo.
Además, algunos RSM utilizan técnicas agresivas para vender productos
innecesarios a los distribuidores, lo que puede aumentar el nivel de disminución del
distribuidor y poner en peligro la imagen de la marca Roush. La mayoría de los clientes que
compran vehículos nuevos solo confían en los concesionarios donde los adquieren para
instalar piezas de Roush, lo que significa que es muy importante que las empresas tengan
una buena relación con los distribuidores y se aseguren de que los clientes reconozcan la
marca.
Y una pieza sustituta, con un máximo de cincuenta horas por semana. Los ingenieros con
un puesto gerencial para recaudar primas discrecionales de hasta $ 10,000, según los
resultados de la compañía.
Para que el proyecto avance de acuerdo con el plan, Roush tiene tres líderes del
programa que son responsables de cumplir con la fecha límite y garantizar que el equipo
realice programas a tiempo. El jefe del programa es un empleado que obtiene un promedio
de $ 75,000 por año, con la posibilidad de una prima de hasta $ 5,000, según los resultados
de la compañía.
El departamento de marketing, bajo el mando de Holliday, consta de siete
empleados especiales en varias disciplinas. Dos de ellos son responsables de la estrategia
de marca y producto; Los otros dos, de redes sociales y medios digitales; Dos más, desde
las relaciones con los distribuidores, el contenido de marketing y las acciones de apoyo, y
un último empleado se dedica a la investigación sobre clientes (distribuidores) y los
consumidores finales. Todos los empleados de marketing son destinatarios salariales y
reciben una remuneración promedio de $ 58,000. Los empleados de marketing pueden
elegir primas de hasta $ 5,000.
El equipo operativo del vehículo consta de un total de diez empleados cuyas
responsabilidades van desde la planificación de la oferta hasta la programación de
ensamblaje de vehículos, hasta la fabricación. El equipo de soporte de vehículos trabaja
directamente con Ford para mejorar la cantidad y la fecha límite para hacer vehículos que
Roush debe agregar. El equipo de planificación está trabajando con ventas y marketing para
determinar las estimaciones de los dos vehículos y las piezas sustitutivas, para garantizar
que el producto correcto llegue a las instalaciones de fabricación a tiempo. El equipo
de programación de vehículos trabaja con el equipo de planificación para programar la
fecha de fabricación y con los operadores para recolectar vehículos que se han completado
en Roush y enviarlos al concesionario. El equipo operativo del vehículo es un productor
salarial; Este empleado obtiene un salario promedio de $ 52,000 por año.
Bloor, director de World Salesh Roush, estuvo de acuerdo con la idea de ofrecer un
salario básico al proveedor. Además, demostró que la competencia y el proveedor Roush
CleanTech recibieron un salario básico más costos de primas por año, lo que creó tensiones
innecesarias entre las dos compañías y podría producir un ambiente de trabajo menos
colaborativo. Plan de Holliday El salario básico de más comisiones también simplificará la
estructura de remuneración, ya que unirá dos comisiones diferentes en una.
Para encontrar un equilibrio perfecto entre el salario y la comisión básicos, Holliday
propuso un salario básico anual de $ 20,000, con un aumento en 500 dólares por año en la
empresa. Sin embargo, para mantener una remuneración total constante y un ingreso
neutral para Roush, será necesario reducir la comisión tanto por vehículos como con un
descuento sustituto. El equilibrio entre la parte fija y la variable salarial seguirá siendo
relativamente baja, con las disposiciones del 17% de acuerdo con la sección fija y el 83%
a la sección variable.
Holliday también propuso un plan que involucra un aumento mucho mayor en las
piezas fijas, con un salario básico anual de $ 50,000 y un aumento de $ 500 por año. Este
plan está de acuerdo con el salario promedio del vendedor de la compañía a la empresa en
los Estados Unidos. Sin embargo, para mantener intacta la remuneración total, la Comisión
debe ajustarla. Holliday realizó un estudio de simulación con datos de ventas creados en
2018 para calcular la variación salarial total del vendedor de acuerdo con todos los planes
propuestos.
Thompson, el presidente Roush, reconoció la importancia de encontrar un sistema
de remuneración adecuado que hiciera que los empleados permanecieran motivados y
comprometidos con su trabajo.
Considera justo, pero se teme que los grandes vendedores del mercado puedan considerarlo
injusto.
Bloor muestra que los planes premium para los costos pueden tener consecuencias
económicas y reducir los resultados globales. Me temo que este plan hará que el vendedor
manipule el calendario de ventas. Para evitar la manipulación de este calendario, Bloor debe
supervisar todas las operaciones cuidadosamente, lo que significa el tiempo que puede
usarse para otras actividades de gestión.
Sin embargo, Holliday cree que la cuota aplica una meta más ambiciosa al vendedor
y que, con una prima estimadora, el plan de remuneración que incluye primas por acción los
motivará a hacer mayores esfuerzos que no lo hacen por su cuota. Además, planteó un
enfoque especial para construir y renovar costos. Este enfoque involucra cálculos
potenciales del mercado basados en el sector estimado y la cuota de mercado Roush
objetivo por área, seguido de la combinación ponderada de ventas promedio realizadas en
los últimos dos años y los mercados potenciales basados en la categoría de productos.
La propuesta de Holliday para combinar salarios, comisiones y primas para los costos
tiene ventajas. Primero, el vendedor tendrá un ingreso constante a través del salario, lo que
les dará más estabilidad financiera y les permitirá centrarse en las ventas sin demasiado
dinero preocupante. Además, la Comisión les dará incentivos adicionales para vender más,
lo que aumentará su motivación y productividad. Finalmente, las primas con costos les
darán objetivos específicos y alcanzados, lo que les ayudará a concentrarse en sus
objetivos e intentar alcanzarlos.
Thompson también tiene una pregunta válida sobre si Roush debe mantener otros
componentes de la remuneración, como las primas mensuales para la cantidad de
vehículos vendidos y premios anuales para los más vendidos este año. Estos componentes
pueden ser una buena manera de motivar a los vendedores y apreciar su rendimiento, pero
se combinan con un plan de remuneración más complejo, pueden aumentar la mayor
complejidad y confusión.
En una discusión sobre la remuneración del equipo de ventas, Thompson aumentó
la posibilidad de mantener el modelo actual y resolver problemas al mismo tiempo. Sin
embargo, Holliday argumenta que el problema es la falta de variaciones de incentivos y la
falta de evaluaciones subjetivas que tengan en cuenta la satisfacción del distribuidor, la
demanda de los clientes y la competencia del mercado. Para resolver esto, propuso cambiar
los incentivos de comisiones basadas en varios factores, como cuentas, categorías de
productos, frecuencias de pedidos, oportunidades de ventas, tasas de conversión, tasas de
crecimiento y entrega oportuna a los concesionarios. Además, Holliday propuso la
implementación de evaluaciones subjetivas en las que se calcularon la satisfacción del
distribuidor, la demanda del cliente y la competencia del mercado.
Thompson también está preocupado por la posibilidad de que los pequeños
cambios en el esquema actual no sean más que aumentar las quejas del vendedor sin
producir resultados positivos.
Para superar este problema, es importante considerar varios aspectos clave.
Primero, es necesario identificar los objetivos alcanzados con los nuevos planes de
remuneración, y, en segundo lugar, es importante evaluar las diversas opciones disponibles
y elegir las más adecuadas para las necesidades de la empresa. Además, es importante
comunicar claramente un nuevo plan de remuneración a todo el equipo de ventas para
evitar malentendidos e insatisfacción
3. ALTERNATIVAS DE SOLUCION
Salario base más comisiones
Holiday reconocía que la clave de éxito de este plan era encontrar el equilibrio
perfecto entre el salario base y las comisiones, como punto de partida Holliday propuso un
salario base anual de 20.000 dólares, con un aumento de 500 dólares por cada año de
antigüedad en la empresa. En este plan, el salario fijo de Roush proporcionaría unos
ingresos estables por encima del salario mínimo, mientras que la parte variable de las
comisiones supondría un incentivo adicional para realizar más esfuerzos. No quería que se
valorara demasiado la antigüedad de los vendedores ya que, en un entorno de ventas, lo
que debería destacarse son los resultados de las ventas.
Plan de salario base más primas por cuotas
El plan de primas por cuotas permitiría a Roush dar al personal de ventas una prima
global mensual al alcanzar una cuota preestablecida. A Holliday le gustaba la idea de
imponer a los vendedores una cuota porque eso les daba un objetivo claro al que aspirar,
creía que las cuotas imponían objetivos más ambiciosos a los vendedores y que, con una
prima lo suficientemente cuantiosa
Thompson era consciente de que establecer una cuota exigente pero también
tangible para cada vendedor era esencial para el éxito de un plan de remuneración basado
en cuotas. Holliday propuso que la cuota de cada vendedor variara en función de mix de
ventas dentro de un territorio.
Plan de salario base más comisiones y primas por cuotas
Plan de salario base más comisiones y primas por cuotas La tercera propuesta se basaba
en una combinación de salario, comisiones y primas por cuotas. Holliday planteó lo
siguiente: "¿Por qué no cogemos lo mejor de ambas opciones y combinamos los dos
planes?". Bloor se mostró claramente en contra de esta propuesta porque parecía
demasiado complicada y costosa de gestionar.
4. CONCLUSIONES
Holliday tuvo propuestas para cambiar el sistema de remuneración del personal de
ventas que fue necesaria para mejorar las ventas de servicios Rush y cambiar
constantemente en la industria automotriz. Aunque el presidente de la compañía, Joe
Thompson, estaba preocupado por las posibles consecuencias negativas de un cambio en
el plan.
También era consciente de los incentivos de que era necesario hacer algo para
motivar a los vendedores y aumentar las ventas de la compañía. Con una solución justa y
efectiva, la compañía podría continuar siendo líder en el mercado modificado para Ford
Mustang y Ford F- 150, crecer en el mercado SUVS y finalmente ingresar al mercado de
vehículos eléctricos en el futuro. El rendimiento de Roush ha resultado estar en el mercado
por sus productos de alto rendimiento.
El mercado de repuestos era un negocio muy fragmentado. En resumen, el proceso
de ventas del rendimiento de Roush a través de su RSM es un proceso bien diseñado y
eficiente con el que puede mantener un alto nivel de lealtad de los empleados y una gestión
eficiente de ventas. El RSM se dedica a planificar y actualizar la información de su mercado
la mayor parte del tiempo, lo que les permite llevar a cabo una gestión eficiente de ventas.
Aunque el proceso de venta de vehículos se extiende un promedio de seis meses, el
rendimiento de Roush ha logrado crear una estrategia efectiva para mantener el mercado.
En general, la compañía demuestra un compromiso fijo para sus clientes y empleados, lo
que les permite mantener una posición sólida en el mercado.
El esquema de remuneración del 100% variable de Roush tiene sus ventajas e
inconvenientes, y es importante que la compañía comprenda los problemas en relación con
la falta de resultados y la alta rotación del personal. La compañía debe proporcionar la
capacitación y los recursos necesarios para que el RSM pueda alcanzar sus objetivos de
ventas y construir relaciones sólidas con los distribuidores. Además, RSM tiene que
comprender lo importante que es construir relaciones a largo plazo con los distribuidores e
invertir su tiempo en la obtención de nuevos distribuidores, ya que esto puede aumentar la
cobertura y aumentar las ventas con las ventas de Rush. En resumen, se puede decir que
la propuesta de Holliday para más comisiones para los empleados.
La remuneración de los vendedores es un tema importante que las empresas tienen
que verificar con cuidado. La propuesta de holliday, salario, comisiones y primas para las
tarifas son las ventajas, pero Bloor tiene razón en que la simplicidad es importante para los
proveedores. La solución podría ser un plan de remuneración que combina elementos de
ambos enfoques y mantiene la simplicidad, pero también ofrece incentivos adicionales para
los vendedores. La Compañía también debe considerar si los otros componentes de la
remuneración son una ventaja o no, dependiendo de la complejidad del plan de
remuneración general. En resumen, es importante encontrar un equilibrio que el vendedor
motive y recompensado de una manera justa y efectiva sin agregar complejidad
innecesaria.
La remuneración del equipo de ventas es un aspecto crucial en todas las empresas
dedicadas a la venta de productos o servicios.
SUGERENCIAS
RSM y el resto del personal también deben recibir formación profesional, y esto es
realmente importante porque también aprenden cómo actuar y persuadir a los
consumidores al respecto. Otra forma de elevar su moral fue seguir el principio de Herzberg
de dos factores bajo los cuales se deben cuidar su higiene y factores motivacionales.
Roush debe establecer diferentes objetivos para diferentes vendedores, ya que esto
los ayudará a determinar sus ingresos y planes de compensación. El primero es brindar
capacitación para el personal de ventas junior, trabajadores de ventas experimentados en
capacitación y mejora de procesos. Esto permitirá la transferencia de habilidades que los
representantes de ventas junior de la empresa podrán realizar.
La organización puede implementar un nuevo paquete de incentivos de pago fijo y
se puede introducir un porcentaje de comisión variable bajo si los representantes de ventas
junior responden de manera que prefieran tener una mayor seguridad de ingresos en lugar
de una mayor flexibilidad en términos de comisión. Otra forma de superar a los jóvenes será
asistir a exhibiciones de autos los fines de semana para atraer nuevos compradores y
ayudar a los concesionarios a manejar sus inventarios. Ofrecer a los empleados algunos
beneficios adicionales sería una excelente estrategia para inspirar y fidelizar a sus
empleados.
La organización debe tener una política de puertas abiertas para que los
trabajadores compartan sus pensamientos y comentarios. A medida que los trabajadores
sienten que su voz es relevante, se sienten seguros acerca de sus roles en la organización
y están más interesados que solo un cheque de pago.
